Onderzoek: Het gedragsprofiel van de succesvolle controller

Het gedragsprofiel van de succesvolle controller

Onderzoek: Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Cees van Schaik & Erik Boon

1

2


Disclaimer De Effectieve Financial Onderzoek: Het Gedragsprofiel van de succesvolle controller © 2015, De Effectieve Financial www.deeffectievefinancial.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van De Effectieve Financial B.V..


Voorwoord Over controllers wordt veel geschreven. Over de controller als business partner zo mogelijk nog meer. Veel verder dan algemene kenmerken ten aanzien van het takenpakket en de veronderstelde vaardigheden komt dat eigenlijk nooit. Mede daardoor bestaat er tot op de dag van vandaag de nodige ruis in het gebruik van de termen controller, Business Controller, Financial Controller, business partner. Het onderzoek van Boon en Van Schaik doet een poging juist hier verandering in te brengen. Dat doen zij op basis van onderzoek naar de gedragsprofielen die aan controllers werkzaam in de praktijk zijn toe te kennen. Het interessante van de aanpak zit vooral in de aansluiting op de realiteit van de werkvloer. Niet vermeende of gewenste kenmerken staan centraal maar de feitelijkheid zoals die zich in de praktijk voordoet. Daarmee zetten zij met hun onderzoek een belangrijke stap in het ‘objectiveren’ van rolinhoud en gedragskenmerken van een kritische functie in organisaties. Het onderzoek laat zien dat de Business Controller een duidelijk ander gedragsprofiel heeft dan de Financial Controller. Het onderzoek toont tevens aan dat de Business Controller en Financial Controller gezien kunnen worden als tegenpolen die elkaar in organisaties zeer goed aanvullen. Daarmee biedt het onderzoek de praktijk handvatten om niet alleen bij de werving van Business en Financial Controllers maar ook in opleidingstrajecten het gedragsprofiel een veel prominentere plek te geven. Dit zal de effectiviteit van de functie zonder meer ten goede komen en maakt het dan ook de moeite waard om dit onderzoeksrapport te lezen.

Prof. dr. Frans Roozen Voorzitter Controllersopleiding Vrije Universiteit Amsterdam

3

4



Inhoud 1. Aanleiding 7 2. Managementsamenvatting 8 2.1 Deel 1 – De Enquête 9 2.2 Deel 2 – De Gedrags- en Drijfverenanalyse 10 3. Het onderzoek naar het Gedragsprofiel van de succesvolle controller 12 3.1 Inleiding 12 3.2 De enquête 18 3.2.1. Resultaten van de enquête 20 3.2.2 Belangrijkste conclusies uit de enquête 23 4.

De Gedrags- en Drijfverenanalyse 4.1 De Gedragsanalyse 4.2 De Drijfverenanalyse 4.3 De resultaten van de Gedragsanalyse 4.4 Overige uitsplitsingen 4.5 Belangrijkste conclusie uit de gedragsanalyse 4.6 Resultaten van de Drijfverenanalyse 4.7 Belangrijkste conclusie uit de Drijfverenanalyse

5. Slotwoord

26 26 30 32 41 44 46 48 51

5

6


Dankwoord Speciale dank gaat uit naar: Anja van Schaik vaste steun en toeverlaat! Leontiene van Dam enorme steun en vaak het weekend alleen met de kinderen Bert Boon redigeren is echt een vak! Ruth Catsburg wat een talent voor vormgeving en opmaak! Frans Roozen inspirator en kritisch klankbord! Igno Wouters jouw rol vanuit de RC alumni club was esssentieel Joep van den Brink dank voor jouw inspiratie en het verbinden met belangrijke stakeholders Dorien Derksen jouw enthousiasme is het startsein geweest voor dit onderzoek Salomé van den Belt actief, enthousiast met een kritisch oog Renate Boekensteijn begrip voor de benodigde tijd voor het onderzoek Albert Allmers dankzij jou hebben we ook de CFO’s kunnen benaderen Erik Kolthof dank voor je heldere visie over de controllersfunctie Rik Bouman jouw enthousiasme en openheid was belangrijk voor dit onderzoek Ilse van Ogtrop tekst – redactie – translation bedankt voor je scherpe eindredactie Smart & Able dank voor het op maat gemaakte communicatie advies Marc Trebels en Marcus Henrichs wat een gastvrijheid voor alle middagen en avonden op jullie kantoor!


1. Aanleiding De functie van controller is in onze ogen al jaren onderwerp van een goed gesprek. Met onze achtergrond in de financiële functie verbonden met onze expertise op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, hebben wij de afgelopen jaren die goede gesprekken gevolgd en ook zelf gevoerd. Vooral waar het gaat om veranderende en verschillende rollen die toebedeeld worden aan de controller zijn interessante bespiegelingen ontstaan. Wat wordt er nu daadwerkelijk van een controller verwacht? En hoe moet de controller die verwachting dan waarmaken? Natuurlijk gaat het ook (en dat in toenemende mate) over het verschil tussen enerzijds de financial controller en anderzijds de Business Controller. Wat zijn nu de verschillen? Wat zijn de overeenkomsten? En kan een succesvolle Financial Controller ook een goede Business Controller worden? In de beschouwingen over wat verwacht mag worden, kwam juist naar voren dat het verschil vooral zit in de wijze waarop de controller zich beweegt binnen zijn werkomgeving. Wat laat hij zien en hoe doet hij dat? Kortom de gedragsaspecten die tot uiting komen in het functioneren in de dagelijkse praktijk. Vanuit de vele ervaringen in onze trainings- en coachpraktijk met financials, hebben we geconstateerd dat de Business Controller een andere manier van optreden (gedrag) heeft dan de Financial Controller. Ook hebben we een inzicht verkregen waarom de ene controller succesvoller is dan de andere. Een goede match tussen wat er van de controller verwacht wordt (binnen de functie) en hoe hij zijn kennis en ervaring inzet door middel van zijn vaardigheden. Deze constateringen waren gebaseerd op onze ervaringen, maar nog niet sterk onderbouwd. Daarom is bij ons het idee ontstaan om op zoek te gaan naar het antwoord op de vraag: ‘wat is nu het gedragsprofiel van de succesvolle controller?’ Deze vraag hebben we omgezet in een onderzoek naar het gedrag van succesvolle controllers. Voor u ligt nu het rapport met het antwoord op deze vraag. Wij denken met dit onderzoeksrapport een duidelijk onderscheid te maken tussen het benodigde gedragsprofiel voor de succesvolle Business Controller, Financial Controller en Finance Manager. Veel leesplezier gewenst! Cees van Schaik & Erik Boon De Effectieve Financial

7

8


2. Managementsamenvatting De controller is een begrip in de meeste (middel)grote organisaties. Het begrip controller wordt op verschillende manieren ingevuld, zowel in taken als in naamstelling. In de huidige organisatie wordt de Business Controller steeds belangrijker gevonden. De vraag is: wanneer is de Business Controller nu echt succesvol in zijn werk? Wat zijn de elementen waaraan een succesvolle Business Controller moet voldoen? En in hoeverre verschilt hij nu van de Financial Controller? Kortom verschillende vragen die aan de basis staan van een onderzoek naar het gedragsprofiel van de succesvolle Business Controller. Wij, Erik Boon en Cees van Schaik, ervaren coaches, trainers én financials, hebben vanuit ons bedrijf De Effectieve Financial een onderzoek uitgevoerd om op de genoemde vragen antwoord te krijgen.

Partners en ondersteuning Het onderzoek is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de partnersTTI Success Insights Benelux (hierna TSI) en Finance Factor en door ondersteuning van Prof. Dr. F. Roozen (VU) voor het uitwisselen van ideëen en de alumnivereniging VU Register Controllers.

Hij/zij In onze rapportage hebben wij de financial, voor de leesbaarheid, weergegeven in de mannelijke vorm.

Onderzoek Het onderzoek bestond uit twee onderdelen, te weten een enquête en een Gedrags- en Drijfverenanalyse.


2.1. Deel 1 - De enquête Voor het eerste deel van het onderzoek, de enquête, zijn twee onderzoeksgroepen geselecteerd. Een groep CFO’s is benaderd om een vragenlijst te beantwoorden, waarmee zij een oordeel kunnen geven over hoe zij, als CFO, kijken naar hun controller. Ook hebben we een groep van controllers (de doelgroep) benaderd met dezelfde vragenlijst als aan de CFO’s was voorgelegd, waarmee zij een oordeel kunnen geven over hun eigen situatie.

Selectie controllers De deelnemende controllers zijn geselecteerd uit een netwerkbestand van controllers waarvan bekend is dat zij ten minste drie opeenvolgende jaren met (ten minste) Goed zijn beoordeeld door hun leidinggevenden.

De vragenlijst De vragenlijst bestond uit vragen over taken, kenniscompetenties en vaardigheidscompetenties, waarbij de respondenten werd gevraagd om zowel de huidige situatie te beoordelen als ook de situatie die feitelijk gewenst zou zijn. Gedurende het onderzoek is een indeling ontstaan van de doelgroep in drie categorieën: • de Financial Controller • de Business Controller • de Finance Manager

Resultaten Een aantal opvallende zaken zijn in deel 1 van het onderzoek naar voren gekomen. De conclusies zijn hieronder kort weergegeven: 1. De CFO beoordeelt de kennis- en vaardigheidscompetenties van de controller lager dan de controller zelf. 2. De CFO ziet in ‘zijn huidige controller’ meer een Financial Controller dan een Business Controller. 3. De CFO wil wel een duidelijke ontwikkeling gaan zien van de ‘huidige controller’ naar de ‘gewenste controller’. 4. De Business Controller ziet zichzelf als belangrijkste onderdeel van zijn functie andere taken doen dan de Financial Controller. 5. De vakkennis is over de hele breedte minimaal op gewenst niveau. 6. Verbijzondering van de scores geeft zeker nog wel ontwikkelbehoefte aan op het gebied van vaardigheden. 7. De Financial Controller richt zich op cognitieve ontwikkeling, de Business Controller op het ontwikkelen van vaardigheidscompetenties.

9

10


2.2. Deel 2 - De Gedrags- en Drijfverenanalyse Het tweede deel van ons onderzoek bestond uit het invullen van een Gedrags- en Drijfverenanalyse (TSI Persoonlijke Stijl en Motivatie profiel). Dit deel van het onderzoek kon alleen door de onderzoeksgroep controllers worden ingevuld. De reden hiervan is dat de Gedrags- en Drijfverenanalyse niet voor een ander kunnen worden ingevuld. Bij het onderdeel Gedragsanalyse hebben alle kandidaten 24 vragen online beantwoord door de antwoorden van 1 t/m 4 in volgorde te zetten: 1 wat het meest bij hen past, 4 wat het minst bij hen past. Hieronder staan de conclusies met betrekking tot het onderscheid op basis van het gedragsprofiel tussen de Business Controller en de Financial Controller. 1. De Business Controller heeft een nadrukkelijk ander gedragsprofiel dan de Financial Controller. 2. De gedragsprofielen van de Business Controller en Financial Controller kunnen worden gezien als elkaars tegenpolen. 3. De gedragstijl van de Business Controller is proactief, de gedragsstijl van de Financial Controller is reactief. 4. De Finance Manager (niet zijnde CFO) denkt verschillende gedragsstijlen in te moeten zetten in zijn werkomgeving. Op grond van dit onderzoek kan nadrukkelijk gesteld worden dat er een verschil is tussen enerzijds de Business Controller en anderzijds de Financial Controller, zowel in taken, kenniscompetenties, vaardigheidscompetenties als in gedrag. Opvallend is dat er, door vermenging van taken, steeds vaker van een Blended Controller kan worden gesproken. De Financial Controller met Business Controller taken of andersom. Het onderdeel Drijfverenanalyse bestond uit 12 online vragen, waar de deelnemer in volgorde van meest naar minst passend 6 antwoorden diende te rangschikken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de financial altijd dezelfde top drie van drijfveren kent. Deze drijfveren zijn: • Individualistische drijfveer • Zakelijke drijfveer • Intellectuele drijfveer


Ontwikkelingsmogelijkheden Op basis van de uitkomsten is beoordeeld wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor financials. Ontwikkeling van vaardigheidscompetenties is voor elke financial mogelijk, de snelheid en diepgang van de ontwikkeling hangt af van de mate van zelfreflectie van de financial. De stap van een puur Financial Controller naar een puur Business Controller zal niet eenvoudig zijn. Hiervoor zijn lef, doorzettingsvermogen en veel zelfreflectie nodig. Om helder te krijgen welk ontwikkelpotentieel een financial heeft, is een gericht onderzoek nodig naar de persoonlijke gedragsstijlen en drijfveren. De drijfveren van de financial tonen echter een hoge mate van ambitie aan, waarmee de financial daadkrachtig aan de slag wil gaan om zich verder te ontwikkelen.

Conclusie We kunnen stellen dat er een significant verschil is tussen het gedragsprofiel van de Business Controller en de Financial Controller. Beiden kunnen in hun discipline succesvol zijn of worden, mits zij een kritische houding ontwikkelen, proactief handelen en vaardig zijn in het beïnvloeden en overtuigen binnen de organisatie. Het is mogelijk om vanuit het gedragsprofiel van de Financial Controller meer naar het gedragsprofiel van de BC op te schuiven. Hiervoor heeft de professional lef, doorzettingsvermogen en veel zelfreflectie nodig. Dit onderzoek biedt mogelijkheden om verder onderzoek te doen. Bijvoorbeeld naar de verwachtingen van de business over hoe een Business Controller naar hun mening moet functioneren. Een ander voorbeeld is te onderzoeken welke gedragsvoorwaarden de organisaties nu zelf stellen aan een controller. Een Werk Omgevings Profiel (WOP) zou daarbij kunnen helpen. We kijken terug op een inspirerende onderzoeksperiode, waarin wij nieuwe inzichten hebben opgedaan, die uitnodigen tot vervolgonderzoek. Erik Boon & Cees van Schaik De Effectieve Financial

11

12


3. Het Onderzoek naar het Gedragsprofiel van de succesvolle Controller 3.1. Inleiding De Controller is niet meer weg te denken uit de organisatie. Sinds de komst van de Controller (jaren 70 van de vorige eeuw) is de functie onderhevig geweest aan veranderingen. Van oorsprong was de Controller vooral bezig met de analyse van de financiële cijfers door terug te kijken. Door de veranderende behoefte vanuit de organisatie is de nadruk steeds meer komen te liggen op gerichte ondersteuning van de business én dat vooral toekomstgericht. De Business Controller deed zo zijn intrede. Als theoretisch kader voor ons onderzoek hebben wij de theorie van Sathe toegepast voor het opstellen van de enquête en het indelen van de deelnemers.

Theoretisch kader onderzoek Bij het opstellen van de enquête hebben wij gebruik gemaakt van de basisindeling van de controllers, die Vijay Sathe heeft onderzocht (1982). Hierbij zijn de werkzaamheden beoordeeld op: • de mate van ‘onafhankelijkheid’ naar de bedrijfsonderdelen toe (Independent Controller) en • de mate van ‘betrokkenheid’ bij de beslissingen van de bedrijfsonderdelen (Involved Controller). De Controller die zowel betrokken als onafhankelijk dient te functioneren, wordt de Strong Controller genoemd. De factoren die hier invloed op hebben zijn verweven in de vraagstelling in de enquête.

Toegepaste theorie van Sathe Sathe gaat uit van twee tegengestelde verantwoordelijkheden van de Controller : 1. de verantwoordelijkheid om te assisteren in het besluitvormingsproces van de organisatie 2. de verantwoordelijkheid voor de integriteit van de verstrekte financiële informatie aan externe instanties, alsmede het ervoor instaan dat de controlepraktijk gebeurt volgens de richtlijnen en procedures. Bovenstaande beschrijft Sathe in een van zijn eerste publicaties: Controller involvement in management (1982 ,1983).


Sathe onderscheidt zijn gedefinieerde rollen op basis van de taken: managementservice responsibility en financial reporting & internal control. De rollen van Sathe bevatten zowel kenmerkende activiteiten van de informatiemanager voor de business (support rol) als van de traditionele rol van rapporteur namens de business (control rol). Sathe definieert vier verschillende typen van controllers:

Independent

Financial Controller

Strong/Blended Controller

Business Controller

Involved

Split Controller

1. De Involved Controller Deze controllers benadrukken hun support rol. De Involved Controller is in hoge mate betrokken bij de organisatie. Sommige van deze controllers zijn lid van het managementteam en deels medeverantwoordelijk voor de managementbeslissingen, die voor het bedrijfs(onderdeel) genomen worden. Bij de Involved Controller ligt de nadruk op de managementservice responsibility taak. 2. De Independent Controller Deze controllers benadrukken hun ‘bookkeeping’ of ‘scorekeeping’ rol en houden ervan om op tijd de financiële rapportages met de resultaten van het bedrijf(sonderdeel) af te hebben. De Independent Controller stelt zich in hoge mate onafhankelijk van de bedrijfsonderdelen op. Bij de Independent Controller ligt de nadruk op de financial reporting & internal control taak. Hij legt sterk de nadruk op de verslagleggings-/controletaken (control rol) en een beperkte nadruk op de adviestaken. Door de sterke nadruk op de verslagleggings-/controletaken lijkt de onafhankelijkheid hiervan gewaarborgd. 3. De Split Controller Bij een Split Controller worden de verschillende rollen van de controller verdeeld over twee aparte functionarissen. De ene functionaris is belast met de support van het management van het bedrijf(sonderdeel) en de andere functionaris heeft een (interne) audit-functie en is belast met de controle op de rapportage van het bedrijfsonderdeel. Hierdoor krijgen de rollen evenveel aandacht. Dit lijkt een prima oplossing, maar doordat de controllerstaken worden verdeeld over meerdere personen kunnen er coördinatieproblemen ontstaan. Om dit probleem op te lossen heeft Sathe een vierde type van controllers gedefinieerd: de Strong Controller.

13

14


4. De Strong Controller Deze controller legt op beide taken sterk de nadruk. Afhankelijk van de omstandigheden kan de Strong Controller zich meer of minder involved opstellen bij de ondersteuning van het management. De mate waarin de Strong Controller involved is, is een afweging van twee tegengestelde belangen tussen enerzijds de kans dat er kosten worden gemaakt door foutieve rapportages en anderzijds de kans dat er kosten worden gemaakt vanwege verkeerde beslissingen door het management. De Strong Controller integreert een onafhankelijke (independent) en betrokken (involved) opstelling. Hierdoor kan er sprake zijn van een objectieve, onafhankelijke rapportage. Dit controllertype stelt volgens Sathe (1983) hoge karaktereisen aan de controller. Het gevaar is echter aanwezig dat er een vermenging van de lijnen stafverantwoordelijkheden ontstaat. Bron: Doctoraal scriptie Open Universiteit Studierichting Accounting & Finance Het veranderende controllerberoep en de informatiebehoefte van managers: Wat zijn de verschillen tussen de percepties van managers en hun controllers over de technieken, die door de controllers gebruikt worden? Sarita Lachman

Verandering in de financiële functie Steeds meer controllers, met name Financial Controllers, willen meegaan met die verandering en ontwikkelen dus mee. Op weg naar een nieuwe rol en functie én in de hoop om net zo succesvol te worden als in de oude rol. Een nieuwe rol betekent echter ook andere eisen, zowel inhoudelijk als in vaardigheden. Wij onderkennen dat juist op vaardigheidsgebied er meer specifieke eisen worden gesteld aan de Business Controller dan aan de meer traditionele Financial Controller. Deze vaardigheden laten zich onder andere vertalen in gedragsuitingen ofwel de gedragsstijl. De onderzoeksvragen die wij in dit onderzoek centraal willen stellen zijn: ‘Wat is de gewenste gedragsstijl van de succesvolle Business Controller?’ en ‘Waarin verschilt deze van de Financial Controller?’ Iemands gedragsprofiel geeft inzicht in de gedragsvaardigheden die hij van nature meeneemt naar de werkomgeving. Het drijfverenprofiel helpt duidelijk te maken waar hij werk-technisch bevrediging en voldoening uit gaat putten. Met behulp van het persoonlijk gedrags – en drijfverenprofiel kan worden ingeschat op welke plek en in welke omgeving een financial het beste


tot zijn recht komt. En ook wat haalbaar en realistisch is vanuit het oogpunt van ontwikkeling, bijvoorbeeld wanneer de vraag gaat spelen over doorgroeien vanuit de Financial Controller rol naar de Business Controller rol. Bij dit onderzoek is de nadruk komen te liggen op het verkrijgen van een duidelijk zicht op het gedragsprofiel van de succesvolle controller. Daarbij is, aangevuld met de huidige en gewenste vaardigheden vanuit de vragenlijst, gekeken of er een functioneel onderscheid te maken is tussen enerzijds de Financial Controller en anderzijds de Business Controller.

Hij/zij In onze rapportage hebben wij de financial, voor de leesbaarheid, weergegeven in de mannelijke vorm. In plaats van ‘hij’ en ‘hem’ kan ook ‘zij’ en ‘haar’ worden verstaan.

Het onderzoek Het onderzoek is onderverdeeld in twee delen: 1. Invullen van de enquête Aan de respondenten zijn vragen gesteld over zowel de inhoudelijke aspecten van de huidige functie als de vaardigheidsaspecten van de huidige functie. Vervolgens is aan de respondenten gevraagd hun oordeel te geven over de gewenste inhoudelijke- en vaardigheidsaspecten. 2. Invullen van een Gedrags- en Drijfverenanalyse Respondenten van de enquête zijn in de gelegenheid gesteld een TSI Gedrags- en Drijfverenanalyse in te vullen. De resultaten van beide onderdelen worden in deze rapportage nader besproken en toegelicht.

15

16


Deelnemers per onderdeel De deelnemers zijn ingedeeld in twee onderzoeksgroepen

Deelnemers aan de enquête: twee onderzoeksgroepen Bij het eerste onderdeel van ons onderzoek, de enquête, hebben wij een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de ‘uitvoerders’ van de controllersfunctie (eerste onderzoeksgroep) en anderzijds de ‘leidinggevenden’ van de controller (tweede onderzoeksgroep). In die zin zijn dit dus twee onderzoeksgroepen. Tot de eerste onderzoeksgroep rekenen wij de personen die werken in de functie van (Business) Controller. Voor de selectie van de deelnemers voor deze onderzoeksgroep hebben wij gebruik gemaakt van een bestand van personen die bij ons (en onze partners) bekend staat als (Business) Controller. De tweede onderzoeksgroep bestaat dus uit de leidinggevenden van de Controller. Wij hebben hiertoe Chief Financal Officers (CFO’s) geselecteerd met het verzoek om hun mening te geven over ‘hun’ controllers, aan de hand van eenzelfde vragenlijst als die bij de controllers.

Selectie controllers De deelnemende controllers zijn geselecteerd uit een netwerkbestand van controllers waarvan bekend is dat zij ten minste drie opeenvolgende jaren met (minimaal) Goed zijn beoordeeld door hun leidinggevenden.

Slechts één onderzoeksgroep bij de Gedrags- en Drijfverenanalyse Omdat de Gedrags- en Drijfverenanalyse alleen door de persoon in kwestie gemaakt kan worden, en niet namens of voor een ander, is alleen aan de personen van de eerste onderzoeksgroep (de controllers) gevraagd deze analyses in te vullen.

Partners en ondersteuners in het onderzoek Bij dit onderzoek hebben wij met veel plezier met een aantal partners en ondersteuners mogen samenwerken. Mede door hun inbreng hebben we het onderzoek succesvol kunnen houden én afronden.


Wij danken: TTI Success Insights Benelux (hierna TSI) voor de levering van de Gedrags- en Drijfverenprofielen en de support bij het analyseren van de uitkomsten van de beide profielen. Namens TSI waren Dorien Derksen en Salomé van de Belt nauw betrokken bij dit onderzoek. Finance Factor heeft een belangrijke ondersteunende rol vervult bij het onderzoek door ons in staat te stellen gebruik te maken van het netwerk van Finance Factor. Voor zowel de enquête onder de CFO’s als een brede groep van controllers. Prof. dr. Frans Roozen van de Vrije Universiteit Amsterdam, die ons klankbord was bij het opzetten en uitvoeren van de enquête. Alumnivereniging VU Register Controllers in de persoon van Igno Wouters, die ook voor ons als klankbord fungeerde. Diverse leden van de alumnivereniging hebben ook actief meegedaan aan het onderzoek (als respondent).

17

18


3.2. De enquête Het doel van de enquête is inzicht te krijgen in een aantal aspecten van de functie van de (succesvolle) Business Controller waarbij de focus zowel gericht is op inhoudelijke aspecten (taken en vakkennis) als op de vaardigheidsaspecten van de functie. De vragenlijst van de enquête geeft inzage in de volgende zaken: • Organisatie van de controller • Het takenpakket van de controller • De van toepassing zijnde vakkennis van de controller • Kennis van de (eigen) organisatie (werkgever) • De analytische vaardigheden van de controller • De persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden van de controller De respondenten is gevraagd om zowel een score te geven van hun huidige situatie als een score van de gewenste situatie. Op deze manier kan worden vastgesteld of, en zo ja in welke mate, de respondent vindt dat hij op het gewenste werkniveau zit. Voor de beantwoording van de vragen is gebruik gemaakt van een schaal van vijf punten, lopend van 1 tot en met 5. De 1 staat voor ‘geen’ en de 5 voor ‘volledig’ in relatie tot de gestelde vraag, aangevuld met specifieke kenmerken.

Onderscheid CFO en controller Zoals eerder aangegeven hebben wij de enquête uitgezet bij zowel de ‘uitvoerenden’ als de ‘leidinggevenden’. We wilden graag onderzoeken in hoeverre de CFO’s (leidinggevenden van de controllers) denken over het functioneren van hun controllers. Dit omdat er in de praktijk vaak wordt geroepen dat niet elke controller al op het ‘gewenste’ niveau zit en mogelijk nog ‘wat te verbeteren heeft’. Bovendien konden we hierdoor vaststellen of, en zo ja in hoeverre, de CFO’s een andere mening hebben over de ontwikkelingsbehoefte van de controller dan de controller zelf.

Onderscheid in Financial Controller, Business Controller en Manager Al sinds de geboorte van de functienaam controller is er discussie over de functienaam aan de ene kant en de inhoud van de functie aan de andere kant. ‘What’s in a name’ is hierbij een veel gebezigde term om aan te geven dat de functienaam ‘controller’ eerder een containerbegrip is geworden dan de naam van een zeer goed te duiden functie.


Toch wilden wij, vanuit de gehanteerde functienamen door respondenten gebruikt, een onderverdeling maken naar drie (min of meer) subgroepen, te weten: • Financial Controller • Business Controller • Finance Manager Tot de subgroep Business Controller hebben wij alle respondenten gerekend die in hun functienaam of afdelingsnaam de titel Business Control of Business Controller hebben aangegeven . Onder de subgroep Finance Manager hebben wij alle respondenten gerekend die in hun functienaam de titel Hoofd Financiën, Directeur Finance, Finance Manager of een andere soortgelijke functienaam aangeven. De overige functienamen hebben we meegenomen bij de subgroep Financial Controller. Bij de verdere uitwerking van de resultaten zullen wij bovengenoemde verdeling hanteren. De drie subgroepen vormen samen de door ons benoemde doelgroep.

19

20


3.2.1. Resultaten van de enquête De resultaten van de enquête presenteren wij eerst per onderzoeksgroep, te weten de controllers(doelgroep) en de CFO’s, waarbij we beginnen met de CFO’s. Vervolgens zullen we ingaan op de resultaten van de doelgroep uitgesplitst naar subgroep (Financial Controller, Business Controller en Finance Manager). Achtereenvolgens vind u de resultaten van: • De drie belangrijkste taken van de controller (met gemiddelde score op basis van vijfpuntsschaal). • De scores op het gebied van kennis en vaardigheden uitgedrukt in de huidige score en de gewenste score van de betreffende doelgroep. De resultaten worden afgesloten met de belangrijkste conclusies vanuit deze enquête.

CFO’s De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de CFO: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,4) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,2) 3. Maken van forecasts (4,2) De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens de CFO: huidig

gewenst

verschil

Vakkennis

3,9

3,9

-0,0

Organisatiekennis

3,9

4,3

-0,4

Analytische vaardigheden

3,8

4,5

-0,7

Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden

3,4

4,0

-0,6

Tabel 1. Scores CFO Enquête

Controllers (doelgroep totaal) De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de controllers: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,7) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,7) 3. Maken van forecasts (4,6)


De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens de controllers zelf. huidig

gewenst

verschil

Vakkennis

4,2

4,0

0,2

Organisatiekennis

4,5

4,6

-0,1


4,5

4,6

-0,1


4,3

4,3

-0,0

Tabel 2. Scores controllers totaal Enquête

De subgroepen: Financial Controllers De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de Financial Controller: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,7) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,6) 3. Maken van forecasts (4,6) De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens Financial Controller: huidig

gewenst

verschil

Vakkennis

4,2

4,0

0,2

Organisatiekennis

4,3

4,5

-0,2


4,5

4,5

-0,0


4,2

4,2

-0,0

Tabel 3. Scores Financial Controller Enquête

21

22


Business Controllers De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de Business Controller: 1. Het geven van advies aan de business (4,9) 2. Het initiëren, managen en uitvoeren van organisatieveranderingen (4,6) 3. Maken van Business Cases (4,6)

De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens Business Controller: huidig

gewenst

verschil

Vakkennis

4,0

3,9

0,1

Organisatiekennis

4,6

4,7

-0,1


4,5

4,7

-0,2


4,4

4,5

-0,1

Tabel 4. Scores Business Controller Enquête

Finance Managers De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de Finance Manager: 1. Opstellen van maandelijkse managementrapportages (4,9) 2. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,8) 3. Het geven van advies aan de Business (4,6)

De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens Finance Manager: huidig

gewenst

verschil

Vakkennis

4,2

4,0

0,2

Organisatiekennis

4,8

4,6

0,2


4,6

4,6

-0,0


4,4

4,4

-0,0

Tabel 5. Scores Finance Manager Enquête


3.2.2. Belangrijkste conclusies uit de enquête 1. CFO heeft een andere, meer kritische kijk, op de ‘controller’ dan de controller zelf. Opvallend is dat de CFO tot aanzienlijk lagere scores komt dan de doelgroep zelf, zowel totaal als onderverdeeld in de drie (sub)groepen. Op drie van de vier fronten geeft de CFO de controller een lagere score. Bovendien verwacht de CFO van de controller onder ‘gewenst’ zelfs een lagere score dan dat de doelgroep zichzelf geeft onder ‘huidige’. De CFO is van mening dat zowel op gebied van Organisatiekennis, Analytische als Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden er nog een aanzienlijke ontwikkelbehoefte is. Dit in tegensteling tot mening van de doelgroep. In de enquête is aan de doelgroep wel gevraagd om ook hun beoordelingsresultaat van de laatste beoordeling aan te geven. De gemiddelde score voor de beoordeling van de doelgroep is 4,2 (op een schaal van vijf). 2. De CFO ziet in zijn huidige controller meer een Financial Controller dan een Business Controller De CFO geeft als de belangrijkste (huidige) taken van de controller dezelfde drie taken aan die ook door de Financial Controller als de belangrijkste worden beschouwd. Het enige verschil is dat de ‘zwaarte’ (lees omvang en tijdsbesteding) bij de CFO iets lager ligt dan bij de Financial Controller zelf. 3. De CFO wil wel een duidelijke ontwikkeling gaan zien van de ‘huidige controller’ naar de ‘gewenste controller’ De CFO wenst (zie onder 1) een duidelijke ontwikkeling bij de ‘controller ’ om te kunnen voldoen aan de verwachtingen die deze CFO heeft. De top vijf van de ontwikkelaspecten zijn, volgens de CFO: 1. Het hebben van een kritische houding (-1,0) 2. Het communiceren met andere afdelingen (mondeling en schriftelijk) (-0,9) 3. Proactief handelen (-0,9) 4. Presenteren (-0,8) 5. Beoordelingsvaardigheden (-0,7) Alle scores gebaseerd op verschil huidige score minus gewenst score (op vijfpuntschaal)

23

24


4. De Business Controller ziet zichzelf als belangrijkste onderdeel van zijn functie andere taken doen dan de Financial Controller De Business Controllers hebben duidelijk een andere top 3 van belangrijkste taken aangegeven dan de Financial Controllers. 5. De vakkennis is (over de hele breedte) minimaal op gewenst niveau Uit alle scores blijkt dat het met de vakkennis van de ‘controller ’ wel goed zit. De score van de CFO is lager dan de score van de doelgroep zelf, maar ook de CFO is van mening dat de huidige score van de vakkennis gelijk is aan hetgeen gewenst is. Opvallend is wel dat de doelgroep zelf aangeeft dat zij feitelijk meer brengt dan dat verwacht wordt. Het lijkt erop dat alle ondervraagden van mening zijn dat er voldoende vakkennis in huis is. 6. Verbijzondering van de scores geeft nog wel ontwikkelbehoefte aan Hoewel in de hiervoor opgenomen tabellen bij de doelgroep (en de drie subgroepen) slechts kleine verschillen zijn tussen de huidige score en de gewenste score, leert dat dit ook vooral komt door het vaststellen van een gemiddelde per onderdeel. Echter wanneer we kijken naar onderlinge scores van de vragen zien we dat er zowel bij doelgroep(controller), als bij de drie subgroepen bepaalde onderdelen zijn waarbij er wél ontwikkelbehoefte is. Hieronder staan de drie belangrijkste ontwikkelpunten van doelgroep en de subgroepen. Hieronder staan de drie belangrijkste ontwikkelpunten van doelgroep Totale Doelgroep: 1. Onderhandelen (-0,3) 2. Proactief handelen (-0,2) 3. Kennis van de processen (-0,2) Financial Controllers: 1. Kennis van de processen (-0,4) 2. Kennis van de organisatie (-0,2) 3. Financiële regels en richtlijnen (-0,2)


Business Controllers: 1. Onderhandelen (-0,5) 2. Proactief handelen (-0,4) 3. Accuraatheid (-0,2) Finance Managers: 1. Accuraatheid (-0,3) 2. Proactief handelen (-0,2) 3. Onderhandelen (-0,2) 7. Financial Controller richt zich op cognitieve ontwikkeling, de Business Controller op ontwikkeling van vaardigheidscompetenties Uit de onder 6 bedoelde opsomming blijkt wel dat Financial Controllers zich meer richten op verbetering van kennis (en regelgeving), terwijl de Business Controllers en de Finance Managers juist de vaardigheden benoemen als onderwerp voor verbetering. Met name de Business Controller geeft aan dat er een duidelijke behoefte bestaat aan verbetering van de vaardigheden onderhandelen en proactief handelen. Dat de Financial Controllers eerst kiezen voor (vak- en organisatie)kennis bevestigt ons inziens de tendens dat de Financial Controller in eerste aanleg kiest voor tastbare, concrete onderwerpen in tegenstelling tot de voor de Financial Controller relatief minder concrete gebieden als persoonlijke vaardigheden.

25

26


4. De Gedrags- en Drijfverenanalyse Voor het tweede deel van het onderzoek hebben wij gebruik gemaakt van de Gedrags- en Drijfverenanalyse van TSI (voorheen MDI). Deze twee gevalideerde analyses worden veel ingezet bij persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken van professionals en hebben bewezen zeer bruikbaar te zijn in het verbeteren van het persoonlijk en teamgericht functioneren. De analyses zijn gebaseerd op wetenschappelijke onderzoeken onder de Nederlandse bevolking. De analyses bestaan uit twee vragenlijsten die online door de respondenten zijn ingevuld. Deze analyses mogen alleen worden afgenomen door gecertificeerde consultants, aan welke eis beide coaches en trainers van De Effectieve Financial voldoen. Op basis van de uitkomsten van de analyse wordt aan de respondenten inzicht gegeven in hun persoonlijke gedragsvoorkeuren en welke drijfveren hun voldoening kunnen schenken in hun dagelijkse werk. Met de Gedrags- en Drijfverenanalyse wilden wij onderzoeken of en zo ja, in hoeverre enerzijds de gedragsstijl van een Business Controller anders is dan de gedragsstijl van een Financial Controller en anderzijds of er ook verschil is tussen de drijfveren van de verschillende controllers. We zullen eerst een korte introductie geven van de theorie achter de beide analyses om vervolgens de resultaten te bespreken die voortvloeien uit de door de respondenten ingevulde analyses.

4.1. De Gedragsanalyse Wat is Gedrag? Gedrag is het beste te omschrijven als ‘de waarneembare interactie van een individu met zijn omgeving. De manier waarop dit individu zaken aanpakt, de manier waarop hij reageert op de dingen die in zijn omgeving gebeuren. Maar ook de manier waarop hij graag benaderd wil worden door anderen, en hoe hij anderen benadert.’ 1

1. Bron: Leeswijzer TSI Profiel GD


De grondslag van de gedragsanalyse ligt in de werken van Dr. Carl Gustav Jung en Dr. William Moulton Marston. Deze laatste psycholoog onderscheidt in zijn werk ‘Emotions of Normal People’ vier ‘typen’ gedrag op basis van twee assen. De as Reflectief reagerend versus Proactief reagerend en de as Antagonistische (vijandige) omgeving versus Goedgezinde omgeving. Op basis hiervan ontwikkelde hij een vierkwadrantenconcept, DISC genaamd. Ieder mens vertoont volgens Marston bepaald gedrag in de D, I, S of C-categorie, maar neigt ertoe een zelfconcept te ontwikkelen dat in basis overeenkomt met één van de kwadranten. zoekt controle over een tegenwerkende omgeving

reflectieve reactie

directe actie

zoekt verbinding in een meewerkende omgeving

Figuur 1. Model van Marston

De DISC-theorie onderscheidt vier kwadranten die elk een eigen ‘kleur’ hebben meegekregen. Hieronder volgt kort een beschrijving van de vier kwadranten en dus van de DISC-kleuren.2

D = Dominantie (meet de manier waarop iemand reageert op uitdagingen/ problemen) Hoe hoger iemand scoort op de D-stijl des te sterker de neiging om de omgeving te beheersen en te controleren. Hoe lager de D des te meegaander en relaxter het gedrag is.


27

28


De hoge D reageert proactief op uitdagingen, veranderingen en problemen, wil graag winnen, is erg resultaatgericht, heeft een ‘kort lontje’, maar is het ook weer snel vergeten.

I = Invloed (meet de manier waarop iemand anderen van de eigen zienswijze probeert te overtuigen) De hoge I oefent invloed op zijn omgeving uit via verbale overtuigingskracht en non-verbale uitstraling of charme. Bovendien geldt: hoe hoger de I, des te groter het vertrouwen in anderen. Hoe lager de I, des te terughoudender het gedrag richting anderen. De lage I treedt niet graag op de voorgrond en houdt er niet van anderen zijn ideeën te ‘verkopen’. Liever overtuigt hij anderen op basis van rapporten, feiten etc. De hoge I is enthousiast, hartelijk, persoonlijk, aanwezig en grenzeloos optimistisch.

S = Stabiliteit in reactiepatronen (meet de manier waarop iemand reageert op tempowisselingen en veranderingen vanuit de omgeving) De hoge S vindt het prettig volgens vaste patronen en methoden te werken. Hij prefereert de logische stap-voor-stap benadering en neemt daar graag de tijd voor. Eenmaal bewezen werkwijzen verandert de hoge S liever niet (waarom zou je?). Hoe lager de S, des te groter de behoefte aan tempowisselingen, afwisseling, veranderingen. Het werktempo van de hoge S is langzaam maar zeer gestaag en constant (de dieselmotor), het tempo van de lage S is hoog maar chaotisch. De hoge S is geduldig, attent, servicegericht, loyaal, zorgzaam en vasthoudend.

C = Conformiteit (meet de manier waarop iemand reageert op regels en procedures gesteld door derden) Hoe hoger de C, des te groter de bereidheid om bestaande regels en procedures (van de organisatie, de samenleving, maar ook van een bepaald systeem of een bepaalde denkwijze) te accepteren. Hoe lager de C, des te sterker de neiging tot autonoom handelen (regels zijn er voor anderen, niet voor mij). De hoge C is nauwkeurig, geordend, perfectionistisch, onderzoekend, beleefd en kwaliteitsbewust. Deze is voor alles een kritische vragensteller en een analist bij uitstek. De lage C is non-conformistisch en bovendien eerder geneigd om risico’s te nemen. De Gedragsanalyse geeft dus inzicht in de voorkeursstijlen van gedrag. Dit wordt weergegeven in een score op basis van een schaal van 0 tot 100%. Bij een score hoger dan 75% spreken we van een hoge score, bij een score tussen de 50% en 75% spreken we over bovengemiddeld, bij een score tussen 25% en 50% spreken we over beneden gemiddeld, scores onder de 25% noemen we laag. In de hiervoor beschreven toelichting is reeds aangegeven wat de conclusies kunnen zijn bij een lage, of juist hoge, score.


De analyse wordt, naast een uitgebreide tekstuele beschrijving, weergegeven in een kolommendiagram waarin de scores per gedragsstijl worden weergegeven in een kolom met hieronder de vermelding van de score uitgedrukt in percentages.

Basis- en responsgedrag Bij de presentatie van de gedragsstijlen wordt er echter wel een onderscheid gemaakt tussen enerzijds het basisgedrag (basisstijl) en het responsgedrag (responsstijl). Ons basisgedrag is het gedrag dat we laten zien als we het gevoel hebben dat we onszelf kunnen zijn. Maar het is ook het gedrag dat we laten zien op die momenten waarop we ons onder druk gezet voelen. We vallen dan terug op wat ons van nature het makkelijkste afgaat. Responsgedrag wil zeggen het gedrag dat we vertonen in reactie op onze omgeving. Voor veel mensen is dat hun werkomgeving. We denken dan dat we ons zo moeten gedragen om ons werk goed te doen.3

Grafische weergave Voor het visueel maken van het gedrag wordt gebruik gemaakt van twee modellen. Het eerste model is een kolommendiagram waarbij het responsgedrag en het basisgedrag (naast elkaar) worden weergegeven. Door middel van deze diagrammen kan snel duidelijk worden of en zo ja in welke mate de gedragsstijlen veranderen. Het tweede model is het zogenaamde DISC-wiel. In dit model worden zowel de basisstijl (met een rondje) als de responsstijl (met een ster) ‘gepositioneerd’ in het wiel. Dit wiel is feitelijk afgeleid van het eerder genoemde model van Marston (zie figuur 1). Op deze wijze worden enkele zaken duidelijk, zoals de verhouding van basisstijl tot responsstijl in het wiel én de positionering van beide stijlen ten opzichte van het middelpunt. Hoe dichter naar het midden, des te stijlflexibeler de respondent is. Flexibel wil in dit geval zeggen dat de respondent beter in staat is met andere stijlen dan zijn eigen voorkeursstijl te ‘communiceren’.


29

30


In grafiekvorm ziet het er als volgt uit (voorbeeld): Respons op de omgeving

Basisstijl

Figuur 2: Voorbeeld van Kolommendiagrammen Gedragsprofiel Figuur 3: DISC-wiel met positionering

Een ander voordeel van het DISC-wiel is de mogelijkheid om inzichtelijk te maken hoe respondenten zich tot elkaar verhouden (of in het geval van ons onderzoek zich verhouden tot de ‘positionering’ van de succesvolle Business Controller, hierover leest u later meer).


4.2 De Drijfverenanalyse De volledige naam van de Drijfverenanalyse is Werkgerelateerde Drijfveren Analyse (WDA). Deze analyse wordt vooral gebruikt voor het ‘meten’ van de Drijfveren in werkomgevingen. De WDA gaat bij het in kaart brengen van de persoonlijke drijfveren uit van zes, door de Zwitserse gedragswetenschapper Eduard Spranger geformuleerde, clusters van basisattituden4 ofwel drijfveren. De attitude-indeling van Spranger leent zich bij uitstek voor toepassingen in een omgeving waar mensen zich ontplooien en moeten samenwerken om een doel te bereiken. De twee (soms drie) drijfveren waarop u het hoogst scoort, motiveren u over het algemeen om in actie te komen, om bepaalde keuzes te maken, etc.

De zes drijfveren uitgelegd De Intellectueel wordt gedreven door een zucht naar kennis, de passie om te ontdekken, te systematiseren en te analyseren. De Zakelijke leeft bij het ‘voor-wat-hoort-wat-principe’. Heeft de drive om elke investering (geld, tijd, kennis, etc.) terug te willen verdienen. De Estheticus wil de impressies uit de buitenwereld op zich in laten werken, kan in vervoering raken door vorm en schoonheid, zoekt naar balans in zijn leven, en wil daarbij zichzelf kunnen ontplooien. De Sociaal voelt een innerlijke drive om haat en conflicten te elimineren en anderen te helpen, soms zelfs als dat ten koste van de eigen persoon gaat. De Individualist heeft een sterke drang de touwtjes in handen te nemen en zelf richting te geven aan zijn of haar leven en schroomt daarbij niet ook voor anderen de koers uit te zetten. De Idealist wordt gedreven door zingeving en zoekt naar een systeem om het leven inhoud te geven. Dat kan een religieus, filosofisch of anderszins levensbeschouwelijk systeem zijn, maar soms ook de tradities of regels van een hechte sociale groep.

4. Attituden zijn volgens Spranger de optelsom die bepaalt hoe wij tegen het leven aankijken. Zij worden gevormd door onze afkomst, opvoeding, opleiding, ervaring en kennis, die gezamenlijk onze normen en waarden bepalen vanwaaruit we acteren, beslissingen nemen en reageren.

31

32


Ook de Drijfverenanalyse van de respondent wordt uitvoerig beschreven en eveneens worden de scores uitgedrukt in een kolommendiagram. Ook hier geldt dat de visualisering van de scores tot eenvoudige inzichten leidt.

Grafische weergave WDA

Figuur 4. Drijfverengrafiek (WDA) voorbeeld

4.3. Resultaten van de Gedragsanalyse In aansluiting op de resultaten van de enquête maken wij ook bij de weergave van de resultaten van de gedragen drijfverenanalyse gebruik van de onderverdeling5 van de doelgroep in drie subgroepen. Zoals eerder aangegeven kunnen we geen resultaten van de visie van de CFO op het gedrag en de drijfveren van de controller laten zien. Dit omdat deze analyses niet kunnen worden ingevuld door een ander dan de professional zelf. We beperken de weergave van de resultaten tot de drie groepen van de uitvoerenden. Voorafgaand aan de uiteenzetting van de uitkomsten van de analyses willen we aangeven dat de hieronder weergegeven uitkomsten gemiddelden zijn van ontvangen analyses. We stellen altijd dat er geen ‘gemiddelde’ functionaris is. Toch, zo zal blijken uit de resultaten, kunnen we stellen dat er met een hoge mate van zekerheid kan worden aangegeven dat de uitkomsten representatief zijn voor de ‘gemiddelde’ controller (onderverdeeld naar de aangehouden indeling).

5. Zie voor indeling onder Onderscheid in Financial Controller, Business Controller en Finance Manager


Bij de presentatie van de resultaten laten we in eerste aanleg de grafieken zien van responsstijl en de basisstijl. Hierop volgt een korte toelichting om de interpretatie te verduidelijken. De presentatie van het DISC-wiel krijgt vorm in een totaaloverzicht van de vier groepen (Business Controller, Financial Controller, Finance Manager en doelgroep (totaal) in één wiel. Hierdoor is de onderlinge verhouding goed zichtbaar.

Doelgroep Totaal Responsstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl

D

I

S

C

48

53

49

59

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

52

58

52

48

Figuur 5. Kolommengrafieken DISC van doelgroep Totaal*

Interpretatie: De algemene tendens is dat de doelgroep over het algemeen meer Conformistisch gedrag (C) in gaat zetten ten opzichte van de basisstijl om te kunnen voldoen aan de verwachtingen van de werkomgeving (responsstijl). De andere gedragsstijlen (rood, geel en groen) nemen iets af. In de basisstijl is er sprake van een flexibele gedragsstijl, dit is af te leiden uit het feit dat drie stijlen als voorkeurstijl kunnen worden aangemerkt door een score boven de 50. Dit komt met name door het gemiddelde van alle respondenten tezamen. Bij de onderverdeling naar de drie subgroepen zullen we meer expliciete verschillen waarnemen in de scores.

*Kleuren wijken af van originele kleuren zoals terug te vinden in het rapport van TTI Success Insights.

33

34


Subgroep Financial Controllers Responsstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl

D

I

S

C

31

29

64

83

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

34

33

72

75

Figuur 6. Kolommengrafieken DISC van Financial Controllers

Interpretatie: Bij de Financial Controllers zien we een uitgesproken voorkeur voor de Conformistische gedragsstijl (C) en Stabiele gedragsstijl (S), waarbij de C de hoogste score geeft. Dit houdt in dat de Financial Controller zich meer aan de reflectievere zijde van het kwadrant bevindt en door de lagere scores op Invloed (I) en Dominantie (D) ook aan de buitenkant van het spectrum. Bij de respondenten die wij als Financial Controllers hebben aangeduid zien we wel dat de Basisstijl (de stijl van nature) nagenoeg niet afwijkt van de responsstijl. Dit houdt in dat de Financial Controller zich over het algemeen gedraagt als ‘van nature’ en dat het gedrag dat de Financial Controller op zijn werk laat zien weinig energie kost. Kenmerken gedragsstijl: Reflectief, lager werktempo, feitelijk, detailgericht


Subgroep Business Controllers Responsstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl

D

I

S

C

54

66

41

47

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

60

71

43

36

Figuur 7. Kolommengrafieken DISC van Business Controllers

Interpretatie: In de responsstijl zijn bij de Business Controllers de gedragsstijlen Invloed (I) en Dominantie (D) meer aanwezig dan de gedragsstijlen Stabiliteit (S) en Conformiteit (C). De Business Controller is dan ook ‘terug te vinden’ aan de proactievere zijde van het DISC-wiel. De voorkeursstijl is een combinatie van de Invloed stijl en de Dominante stijl. Ook de Business Controllers die hebben meegedaan aan het onderzoek laten zien dat de responsstijl relatief dicht bij de basisstijl blijft. Ook hier kunnen we stellen dat de Business Controller zich prettig voelt bij dat wat hij doet. Het kost hem over het algemeen niet al te veel energie. Wel is te zien dat de Conformistische gedragsstijl (C) in de responsstijl toeneemt. Deze ‘groei’ willen wij verklaren omdat veel van de Business Controllers in enkele organisaties ook bepaalde taken uitvoeren die ‘logischerwijs’ thuishoren bij een Financial Controller. Om deze beter te kunnen uitvoeren, zullen ook de Business Controllers meer C inzetten. Maar de toename in relatie tot de basisstijl blijft beperkt. Tevens zien we dat de drie andere stijlen Stabiliteit, Invloed en Dominantie licht afnemen in de responsstijl. Kenmerken gedragsstijl: Resultaatgericht, overtuigend, hoger werktempo, proactief

35

36


Subgroep Managers Responsstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl

D

I

S

C

55

57

47

55

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

59

62

48

41

Figuur 8. Kolommengrafieken DISC van Finance Managers

Interpretatie: Opvallend bij de Finance Managers is dat er sprake is van een wat vlakkere score. In de responsstijl laat de Finance Manager drie voorkeursstijlen zien, te weten Dominantie, Invloed en Conformiteit. Dit duidt op een grote stijlflexibiliteit, wat inhoudt dat de Finance Manager met verschillende gedragsstijlen makkelijk kan schakelen. De Finance Manager is te plaatsen aan de extraverte zijde van het DISC-wiel. De Finance Manager denkt dat hij met een flexibele gedragsstijl moet reageren op zijn omgeving. Hij denkt dat hij hierdoor in staat is met verschillende gedragsstijlen te kunnen communiceren. Het is dus een directe reactie op dat wat zijn werkomgeving naar zijn mening, vraagt. In de basisstijl laat de Finance Manager een lagere conformistische stijl zien. Dit betekent dat de Finance Manager vindt dat hij in zijn werkomgeving meer de regels en procedures volgt en op feiten afgaat dan in zijn basisgedrag. Kenmerken: Resultaatgericht, feitelijk, competitief, proactief


Vergelijking scores Responsstijl Financial Controller

Responsstijl Business Controller 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

54

66

41

47

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

31

29

64

83

Figuur 9. Kolommengrafieken Business Controller versus Financial Controller

De scores van de Business Controllers zijn, in vergelijking met de scores van de Financial Controllers, minder ‘uitgesproken’. Dit kan verklaard worden doordat de Business Controllers in diverse organisaties ook (bepaalde) taken van de Financial Controllers oppakken. In de praktijk zien wij ook dat er sprake is van een vermenging van taken, waarbij de Business Controller wat sneller in staat lijkt om te schakelen. In de context van de theorie van het gedragsprofiel spreken we dan van stijlflexibiliteit, het in staat zijn om verschillende stijlen af te wisselen en die stijl in te zetten op het moment dat het wordt gevraagd. Grosso modo zal het de Business Controller makkelijker afgaan dan de Financial Controller.

Onderlinge verhoudingen Eerder hebben we aangegeven dat naast de grafische weergave in kolomdiagrammen, de onderlinge verhouding tussen de verschillende groepen goed zichtbaar wordt in het DISC-wiel. In figuur 3 staat een voorbeeld van het DISC-wiel. We gebruiken hetzelfde wiel voor de positionering van de verschillende groepen. In dit vergelijkingswiel staan de rondjes voor de basisstijlen en de sterren voor de responsstijlen (zie figuur 10).

37

38


2 2

1

4

1 3

4 3

1. Totale doelgroep 2. Financial Controller 3. Business Controller 4. Finance Manager 1 Basisstijl (gedrag dat men van nature heeft) 4 Responsstijl (gedrag dat men laat zien in reactie op de omgeving)

Figuur 10. DISC-wiel met weergave de onderzochte groepen

Interpretatie: Uit de weergave van de verschillende basis- en responsstijlen valt duidelijk op dat de Financial Controller (2) een duidelijk andere positie heeft in het DISC-wiel dan de Business Controller (3). Vanuit de DISC-theorie kunnen we constateren dat de Financial Controller de tegenpool is van de Business Controller. Uit de diverse gesprekken die we met zowel Business Controllers als Financial Controllers hebben gevoerd, blijkt dat er in de praktijk ook sprake is van ‘allergieën’ voor elkaars gedrag. De Financial Controller vindt de Business Controller maar een druk en levendig persoon, waar de Business Controller vooral de zakelijke, afstandelijke houding van de Financial Controller bekritiseert. Het meer gecentreerd zijn binnen het DISC-wiel van de doelgroep (1) is logisch, gegeven het feit dat in de doelgroep de gemiddelden van alle subgroepen, dus zowel van Financial, Business Controller als Finance Manager, zijn meegenomen. De positionering van de responsstijl van de Finance Manager (4) is ook duidelijk meer gecentreerd. Positionering aan de binnenkant van het DISC-wiel benadrukt de stijlflexibiliteit. In de rapportages wordt de positionering van de responsstijl van de Finance Manager (vaknummer 30 in het DISC-wiel) ook altijd omschreven als ‘zeer flexibel’.


Ontwikkelmogelijkheden volgens het DISC-model De door de respondenten ingevulde analyses en de hieruit verkregen profielen zijn te benoemen als zogenaamde nulmetingen. Dergelijke nulmetingen worden gebruikt om te onderzoeken of er, en zo ja in welke mate, ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor de kandidaat c.q. respondent. De theorie rondom het DISC-model leert dat het niet onmogelijk is om vanuit de huidige positie (nulmeting) te ontwikkelen naar een andere positie. Deze ontwikkeling is onder andere afhankelijk van de mate van aanwezigheid (of soms beter afwezigheid) van bepaalde gedragsstijlen. Hoe hoger de voorkeursstijl is, des te lastiger is het om daar substantieel afstand van te doen en hoe lager de minst aanwezige gedragsstijl is, des te lastiger wordt het om deze op een hogere positie te brengen. Maar niets is onmogelijk. Het op- of afschalen is zeker mogelijk met gerichte training en vooral durf om de minst geprefereerde stijlen op te zoeken. Daarbij komt dat, zoals eerder aangegeven, het zich dichtbij de basisstijl blijven gedragen in de responsstijl zo min mogelijk energie kost en dus het prettigst is. Anders gezegd: het is niet mogelijk om, uitgaande van een gelijkblijvende basisstijl, een ander gedrag in de responsstijl te gaan ontwikkelen, omdat dit bijna altijd ten koste gaat van positieve energie (en werkplezier). Kijkend naar de verkregen gemiddelde scores van de Financial Controller in vergelijking met de scores van de Business Controller, is het in het algemeen niet raadzaam om de Financial Controller op basis van gedrag door te ontwikkelen tot een Business Controller. Dit laat onverlet het feit dat op basis van nieuw te verwerven kennis en kunde de Financial Controller zich de inhoudelijke aspecten zonder meer eigen kan maken. Maar of dit ook in het gedrag zal zijn terug te vinden, achten wij niet waarschijnlijk.

Gemiddelde versus individu Het hiervoor weergegeven standpunt is gebaseerd op de vastgestelde gemiddelde vanuit ons onderzoek. Dit is een standpunt dat natuurlijk niet hoeft te gelden voor de individuele Financial Controller (uitgaande van het feit dat Business Controller voor velen een uitdagende doelfunctie blijkt te zijn). Om een goed beeld te geven van wat de mogelijkheden zijn, is het startpunt voor de individuele mogelijkheden niet het gemiddelde (als in dit rapport gepubliceerd) maar de eigen score bij de vier gedragsstijlen in de basisstijl. Dit houdt in dat er wel degelijk ontwikkelpaden zijn voor de individuele Financial Controller.

39

40


Blended Controller Tijdens ons onderzoek hebben we veel gesprekken gevoerd met controllers en CFO’s van diverse organisaties, opleidingsdeskundigen en andere betrokkenen over het onderscheid tussen Financial Controller en Business Controller. In deze gesprekken is duidelijk geworden dat er in de praktijk steeds vaker sprake is van een min of meer gecombineerde functie waarbij de Financial Controller steeds meer taken krijgt die behoren tot de portefeuille van de Business Controller, dan wel dat van de Business Controller gevraagd wordt ook enkele taken op te pakken die feitelijk toegerekend kunnen worden tot het traditionele takenpakket van de Financial Controller. In eerdere publicaties hebben wij al eens stil gestaan bij de omschrijvingen in de vacatures van organisaties voor het werven van Business Controllers. Wij zijn van mening dat, de omschrijvingen goed lezende, er in veel gevallen wordt gevraagd om een Financial Controller die kan communiceren met de business. Wij komen tot de conclusie dat er min of meer een soort samengestelde functie aan het ontstaan is, die wij dan graag willen duiden als Blended Controller.


4.4. Overige uitsplitsingen Vanuit de ontvangen rapportages en ingevulde informatie hebben wij de gegevens nog op twee andere manieren uitgesplitst: Profit versus Non-Profit en Interim versus Loondienst. Hieronder staan de scores op basis van de scores vanuit de doelgroep6: de controllers.

Doelgroepscores (ter vergelijking met de ondergenoemde verdelingen)

Responsstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl

D

I

S

C

48

53

49

59

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

52

58

52

48

Figuur 11. Kolommengrafieken DISC van doelgroep Totaal (zie tevens figuur 5)

6. Er is nog geen onderscheid gemaakt in de drie subgroepen

41

42


Onderscheid 1: Profit en Non-Profit Profit: 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Responsstijl

D

I

S

C

48

52

50

60

Non-Profit: 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

52

56

55

48

Responsstijl

Basisstijl

D

I

S

C

48

62

43

56

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

54

70

40

46

Figuur 12. Vergelijking Kolommengrafieken DISC van Profit en Non-profit

De respondenten in de Non-Profit hebben over het algemeen een hogere Invloedstijl (I) en een lagere Stabiliteitsstijl (S) dan de Profit mensen. Opvallend omdat over het algemeen juist bij de Non-Profit organisaties (in primaire functies) mensen werken met een hoge S en een minder aanwezige I.


Onderscheid 2: Interim of Loondienst Interim: 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Responsstijl

D

I

S

C

39

51

61

61

Loondienst: 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

Basisstijl 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

47

52

62

51

Responsstijl

Basisstijl

D

I

S

C

50

54

46

59

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 score

D

I

S

C

53

59

51

47

Figuur 13 Vergelijking Kolommengrafieken DISC van Interim en Loondienst

Tussen Loondienst en Interim zijn er slechts nuanceverschillen te constateren. Dit kan duiden op het feit dat de Interimmer met name wordt ingezet op de voortzetting van de reguliere processen. De continuïteit waarborgen past ogenschijnlijk beter bij de Interimmers dan het inzetten bij veranderprocessen of nieuwe projecten.

43

44


4.5. Belangrijkste conclusies uit de Gedragsanalyse 1. De Business Controller heeft duidelijk een ander gedragsprofiel dan de Financial Controller. Uit de Gedragsanalyse komt naar voren dat er een verschil is tussen het gedragsprofiel van de Business Controller en de Financial Controller de Business Controller versus de Financial Controller.

Kenmerken die passen bij de Business Controller zijn: • • • •

Invloed zoekend Aanwezig en gericht op communicatie Doelgericht om ‘snel’ resultaten te behalen Proactief

Kenmerken die passen bij de Financial Controller zijn: • • • •

Zorgvuldig Onderzoekend en gedegen Doelgericht om volgens procedures zaken af te ronden Reflectief

2. De Business Controller en Financial Controller zijn elkaars tegenpolen In het DISC-wiel staan ze nagenoeg lijnrecht tegenover elkaar. Dit impliceert dat ze in elkaars ‘allergie’ kunnen zitten. Uit onze ervaringen binnen de financiële functies en de vele gesprekken die we gevoerd hebben, wordt dit ook in de praktijk zo beleefd. Dit uit zich vooral in de communicatie tussen beide functionarissen, zeker als er onvoldoende begrip is voor voorkeursstijl van de ander. Op dat gebied is er nog veel te halen. 3. De Business Controller is proactief, de Financial Controller is reflectief Op basis van het kleurenmodel dat in het DISC-model wordt gebruikt kan aan elk van de functionarissen een kleurcombinatie worden gehangen. In grove lijnen kunnen we dan stellen dat de Business Controller vooral ‘Geel-Rood’ is (de kleuren voor de gedragsstijlen Invloed en Dominantie) en de Financial Controller voor ‘Blauw-Groen’ (de kleuren voor de gedragsstijlen Conformiteit en Stabiliteit).


4. De Finance Manager (niet zijnde CFO) is zeer flexibel naar anderen in zijn gedrag (grote stijlflexibiliteit) De Finance Manager denkt vooral in de responsstijl verschillende gedragsstijlen te moeten laten zien, door een breed spectrum van stijlen in te zetten. Enerzijds Dominantie (D) voor het nastreven van (operationele) doelen van zijn afdeling, Invloed (I) voor het onderhouden van contacten met zowel business partners als eigen medewerkers en anderzijds Conformiteit (C) omdat de Finance Manager ook wel te maken heeft met weten regelgeving rondom Finance en ‘niet in de laatste plaats’ om mee te kunnen praten met de operationeel uitvoerenden.

45

46


4.6. Resultaten van de Drijfverenanalyse Naast de Gedragsanalyse hebben de respondenten ook een Drijfverenanalyse gemaakt. Ook deze gegevens hebben wij verwerkt en geanalyseerd, waarbij wij ook weer onderscheid maken tussen de doelgroep en de drie subgroepen.

Opvallende constatering Gaandeweg de analyse kwamen we tot een opvallende constatering: of het nu gaat om de Manager, de Business Controller of de Financial Controller in alle gevallen kwamen nagenoeg dezelfde scores voor. Uiteraard een uitzondering daar gelaten, bij elke respondent kwamen steeds dezelfde drie drijfveren als belangrijkste drijfveren bovendrijven (om maar een leuke woordspeling te gebruiken).

Scores Bij het invullen van de analyse kreeg de respondent 12 vragen te beantwoorden door aan 6 stellingen per vraag een cijfer toe te kennen van 1 tot en met 6. De 6 kon de respondent toekennen aan de stelling die het best bij hem paste, de 5 aan de tweede, enzovoorts. De maximale score voor een drijfveer is dus 72, de minimale score is dus 12.

De drie belangrijkste Drijfveren: Uit ons onderzoek blijkt dat dit de drie belangrijkste drijfveren voor de doelgroep Totaal zijn: De Individualistische drijfveer (50 op 72) De Intellectuele drijfveer (49 op 72) De Zakelijke drijfveer (48 op 72) In de subgroepen en overige verdelingen zijn de scores ongeveer gelijk. In de onderstaande tabel staan de scores weergegeven per groep per drijfveer. Bij een van de groepen treedt een uitzondering op. Dat is namelijk de groep Non-Profit. Daar wordt de sociale drijfveer (48 op 72) de derde drijfveer en deze verdringt de zakelijke drijfveer naar de vierde plaats.


Drijfveren Onderdeel

Individualistische

Intellectuele

Zakelijke

Doelgroep Totaal

50

49

48

Financial Controllers

48

50

51

Business Controllers

51

49

46

Managers

50

50

47

Profit

50

49

49

Non-Profit

50

48

41

Interim

52

43

46

Loondienst

49

51

48

Tabel 7: Scores belangrijkste Drijfveren onderzochte groepen

De typering van de financial De financial kan vanuit de drijfveren getypeerd worden als een nuchter, zakelijk ingestelde persoon die zich richt op realiteit, haalbaarheid en return on investment, en graag vooruitkomt in zijn leven en loopbaan. Hij vindt het waarschijnlijk leuk de eigen cognitieve kwaliteiten, kennis en kunde te ontwikkelen en in te zetten om de eigen ambities te realiseren.

47

48


4.7. Belangrijkste conclusies uit de Drijfverenanalyse 1. De financial kent altijd drie dezelfde drijfveren Uit het onderzoek naar de drijfveren kan kort en krachtig worden gesteld dat alle financials dezelfde drie drijfveren hebben. 2. Verbanden tussen verschillende onderdelen van het onderzoek Tot slot hebben wij verbanden willen onderzoeken tussen de verschillende onderdelen van het onderzoek. Wij hebben twee verschillende soorten van verband onderzocht: 1. Verband tussen drijfveren en gedrag 2. Verband tussen enquête en gedrag (en in mindere mate drijfveren)

Ad 1. Verband tussen drijfveren en Gedrag Wij hebben gekeken of er enig verband is tussen drijfveren en gedrag, zeker nu vast is komen te staan dat alle onderzochte financials feitelijk dezelfde drie drijfveren hebben. Want hoe kan het nu dat bij dezelfde drijfveren er toch een andere gedragsstijl wordt vastgesteld? Uit de theorie wisten we al dat er geen expliciete regel is dat bij bepaalde drijfveren altijd bepaald gedrag voorkomt. Dit wordt feitelijk ook nu weer bewezen. Toch hebben we gekeken in hoeverre we dan kunnen verklaren waarom bepaald gedrag voorkomt bij de drijfveren. We hebben ons, mede omdat er in het gedragsonderzoek een nadrukkelijk verschil is tussen beide groepen, beperkt tot het verschil tussen Financial Controllers en Business Controllers.

Financial Controllers De Financial Controller heeft een hoge C en een hoge S (Conformiteit en Stabiliteit), wat inhoudt dat hij onder andere graag volgens regels werkt, kwalitatief goed werk wil leveren, logisch te werk gaat en volhardend is in het nakomen van de afspraken. De nuchtere, zakelijke, cognitieve en kennisgerichte instelling die hij meeneemt vanuit de drijfveren versterkt zijn gedragsneiging om zich te richten op concrete probleemoplossing en zorgvuldige taakuitvoering. Deze combinatie laat zich bovendien niet snel appels voor citroenen verkopen door de zakelijke drijfveer. Voldoen aan hoge kwaliteitscriteria en zich daarmee, bij voorkeur wat meer achter de schermen, onderscheiden van anderen, is kenmerkend voor dit profiel.

Business Controllers Een hoge I (Invloed) en een hoge D (Dominatie) is een gedragsstijl die goed past bij een Business Controller. Door invloed en dominantie uit te oefenen kan hij zijn eigen doelen (Individualistische drijfveer) nastreven en probeert hij het hoogst haalbare te realiseren. Feitelijk


is dit profiel kenmerkend voor mensen die hun doelen realiseren door anderen te motiveren om in beweging te komen op hun (inhoudelijke) visie, op hun ‘grotere plaatje’. Kennis, ratio, logica en cognitie zijn de middelen die hij daarin, intellectueel gedreven als hij is, doorgaans zal aanwenden, zij het vooral op de grote lijnen en veel minder op de details. Hij houdt daarbij altijd het oog gericht op haalbaarheid en win-win (Zakelijke drijfveer).

Ad 2. Verband tussen enquête en gedrag (en in mindere mate drijfveren) Ook hebben we onderzocht of er enig verband is tussen de resultaten van het onderdeel enquête afgezet tegen de resultaten van de analyses. Met name bij de Gedragsanalyse zien wij nadrukkelijk aanknopingspunten met de enquête. Allereerst zien we een verband tussen enerzijds de belangrijkste taken van de controller en anderzijds de gedragsvoorkeurstijl. Ook hier weer een uiteenzetting tussen respectievelijk Financial Controller en Business Controller.

Financial Controllers De Financial Controllers geven in hun antwoorden aan dat ze tot hun belangrijkste taken rekenen: • Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie • Opstellen van maandelijkse managementrapportage • Maken van forecasts Kijken we naar deze taken, dan kunnen deze taken vooral worden beschouwd als het werken met feiten, het vertalen hiervan naar ‘papieren’ gegevensdragers middels gestandaardiseerde procedures en processen. Het werken met feiten en het zorgdragen voor een kwalitatief goed ‘eindproduct’ zijn duidelijke kenmerken van de gedragsstijl Conformiteit (C) aangevuld met de gedragsstijl Stabiliteit (S). Ook bij de taken die zij minder vaak uitvoeren kan er een duidelijke link worden gelegd met hun gedragsvoorkeurstijl. Zo is de Financial Controller minder vaak bezig met het communiceren met andere afdelingen (waaronder de business) en met het presenteren van de ‘feiten’. Hij bereidt de rapportages en stellingen liever voor, dan ze te delen met anderen.

Business Controllers Ook bij de Business Controllers is er duidelijk een link te leggen tussen hun voorkeursstijlen qua gedrag en de taken die zij vooral verrichten.

49

50


De taken die zij als belangrijkste aangeven zijn: • Het geven van advies aan de business • Het initiëren, managen en uitvoeren van organisatieveranderingen • Maken van Business Cases

Adviseren, in gesprek met anderen, initiëren en zelfs managen zijn nadrukkelijk taken die goed kunnen worden ondersteund met hun Invloed (I) en Dominantie (D). Op de voorgrond staan past het best bij de Business Controllers. Ook de minder belangrijke taken van de Business Controller geven aan dat hij minder met feiten (vanuit het verleden) bezig is en minder belangstelling heeft voor procedures. Tot slot nog enig verband met de drijfveren en de enquête. Kennis is volgens de ondervraagden goed op orde. Tja, dat kan ook niet anders, als een van de belangrijkste drijfveren de Intellectuele drijfveer is.


5. Slotwoord Het onderzoek naar het gedragsprofiel van de succesvolle Business Controller heeft ons een goed beeld gegeven over het bestaan van duidelijke verschillen tussen de Financial Controller en de Business Controller. Zowel in taakuitvoering als in gedrag zien we een duidelijk verschil tussen dat wat de Business Controller doet en dat wat de Financial Controller dagelijks bezighoudt. We hebben kunnen constateren dat van succesvol of effectief functioneren kan worden gesproken als de controller, Financial of Business, dat doet wat gelet op zijn achtergrond (kennis en kunde), skills (vaardigheden) en gedragsvoorkeur het best bij hem past. Dit houdt in dat de Financial Controller net zo succesvol en effectief kan zijn als de Business Controller, voor zolang en zover hij maar doet wat het best bij hem past. Wij zijn van mening dat, zolang de doelgroep zich weet te manifesteren in zijn rol en bewust is van het feit dat voor een nog effectievere uitvoering van zijn rol ontwikkeling nodig is op het gebied van vaardigheden, er groei mogelijk blijft. Wel moeten we er ons bewust van blijven dat voor het overschakelen naar een andere functie die de controller mogelijk minder goed afgaat, er meer nodig is dan alleen trainen en opleiden. De basis (aanleg) om de stap te kunnen maken, moet er wel zijn. Wij zijn ons ervan bewust dat dit onderzoek nog vragen openlaat. Zo is de vraag hoe de business nu aankijkt tegen de Business Controller nog niet beantwoord. Ook staat de vraag nog open of onze constateringen van de posities van de Financial en Business Controller wel aansluiten bij de gewenste positie van deze functionarissen in de organisatie. We zouden daartoe nog een Werkomgevingsprofiel (WOP) (ook uitgegeven door TSI Benelux) kunnen opstellen. Kortom, een vraag beantwoorden is er weer een stellen. Wij danken alle respondenten voor hun bijdragen, natuurlijk onze partners en ondersteuners voor hun inzichten, tijd en middelen om dit onderzoek in te kunnen zetten en af te kunnen ronden. Wij hebben er in ieder geval met veel plezier aan gewerkt. Erik Boon en Cees van Schaik De Effectieve Financial

51

52


Over de schrijvers Cees van Schaik heeft de carrièreladder van de financial succesvol doorlopen. Stap voor stap heeft hij alle facetten van de financiële functie leren kennen. Deze inzichten gebruikt hij sinds 2006 in zijn coach- en trainerspraktijk waarbij zijn focus nu vooral gericht is op het optimaliseren van de soft skills van de financial, waardoor deze een succesvolle, effectieve financial wordt. Cees is Partner en Executive Coach bij De Effectieve Financial BV. Erik Boon heeft alle stappen van de financiële functie doorlopen en kent zowel de werkgevers- als werknemerskant binnen de financiële organisatie van een bedrijf. Hij heeft kennis en ervaring binnen profit en non-profitorganisaties. Erik gebruikt deze ervaring en inzichten om de financial zijn kennis en ervaring optimaal in te laten zetten binnen de organisatie en begeleidt de financial om zijn persoonlijke ambitie waar te maken. Sinds 2007 is hij coach en trainer van financials en regelmatig gastspreker op congressen. Erik is Partner en Executive Coach bij De Effectieve Financial BV.

Literatuurlijst Reflections on the Future of Finance and Control - Creating a Knowledge Management Environment Supporting Continuous Learning - Frans Roozen en Bert Steens (2006) Controller involvement in management - Vijay Sathe (1982) Gedrag en drijfveren handboek - TTI Success Insights Benelux Scriptie: Het veranderende controllerberoep en de informatie behoefte van managers Sarita Lachman

Onderzoek: Het gedragsprofiel van de succesvolle controller

Recommend Documents