Jos Beerens, Maître Paul: De zoete smaak van standaardisatie

april 2015 jaargang 8

innovatie – informatie – applicaties

Jos Beerens, Maître Paul: De zoete smaak van standaardisatie ‘Always on’ De kenmerken van een digitale organisatie Versnellen en optimaliseren met DevOps

1 IT & Innovatie

thema IT & innovatie

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Hotze Zijlstra | Foto: Eric Fecken

Louis Luijten, CIO ASML

Enabler van de vooruitgang Binnen het snelgroeiende en succesvolle ASML was de IT-functie van oudsher op uitvoering gericht. In het kader van de uitrol van een nieuwe generatie chipmachines acteert men thans op strategisch niveau. IT vormt een cruciaal onderdeel van nieuwe businessinnovaties en de toekomstige groei en ontwikkeling van ASML. CIO Louis Luijten als medeschatbewaarder van Moore’s Law.

A

SML maakt machines om chips te produceren. Het extreem precieze laserlichtgebaseerde lithografieproces waarmee elektronische circuits gemaakt worden, staat daarbij centraal. “Een technologie met een nauwkeurigheid op atomair niveau”, vertelt Louis Luijten, terwijl hij in het hoofdkantoor te Veldhoven enthousiast een Powerpoint-presentatie over zijn bedrijf toont. “Van alle machines die ASML ooit geproduceerd heeft is 90 procent nog operationeel. Zo’n apparaat heeft dus een levenscyclus vergelijkbaar met die van een vlieg-



tuig. Daar is een grote wereldwijde serviceorganisatie voor nodig.” De CIO pakt zijn smartphone: “Deze apparaten drijven de vraag en ontwikkeling. Niet een ABS-chip in een auto, want die kun je blijven produceren op die oude machines. Vergis je niet: een nieuwe chipfabriek vraagt een investering van bijna 10 miljard euro.” Luijten staat kort stil bij Moore’s Law: de tweejaarlijkse verdubbeling van het aantal transistors per chip, gecombineerd met een halvering van de kosten – en belangrijke drijver van technologische vooruitgang. “Dat genereert wereldwijd een enorme marktgroei. Met ons lithografieproces staan we aan de basis van ongekende mogelijkheden. De industrie rekent nu op de nieuwste ontwikkeling, de zogenoemde ‘extreme ultra violet’ (EUV)-lithografie, een optisch proces waarbij het circuit nog accurater wordt uitgebrand. EUV zal voor de volgende doorbraak zorgen en nieuwe generaties devices mogelijk maken.”

Marktpositie

ASML haalde in 2013 een omzet van 5,2 miljard euro en heeft vrijwel alle toonaangevende chipfabrikanten

als klant. Er werken bij het bedrijf 13.600 mensen, verdeeld over zeventig landen – met name in Europa, Azië en de VS. De Veldhovense chipmachinemaker heeft volgens de CIO een leidende positie in deze markt. ASML doet grote investeringen in EUV, in een uniek samenwerkingsverband met Intel, Samsung en TSMC, die alle een belang in de fabrikant hebben genomen. “Zo kunnen wij de miljarden die nodig zijn voor onderzoek en ontwikkeling van EUV dragen.” ASML is ‘asset light’ en besteedt veel uit. Men acteert bovendien in een ecosysteem met partners. Zeiss maakt de lenzen, het Duitse Trumpf verzorgt de lasers, Prodrive zorgt voor de digitale verwerking, en VDL fabriceert belangrijke grote componenten van de machines. Zelf focust ASML zich met name op R&D, de bouw van machines en softwareontwikkeling. Er liggen voor het verwezenlijken van de productroadmap echter nog wel forse uitdagingen. Daarmee komt Luijten tot de kern van zijn verhaal: “We zijn klaar om met EUV de nieuwste generatie chips te maken; maar om werkelijk succesvol te zijn moeten de productiviteit en het rendement omhoog.”

a p r i l

➼

2 0 1 5

19

thema IT & innovatie

Hoofdrol

Waar de bouw van een chipmachine een doorlooptijd van zo’n achttien maanden kent, is de innovatie een continu proces. “Dus zo’n ontzettend complexe machine is gedurende de productie nog onderhevig aan allerlei ontwikkeling. De configuratie verandert continu, waardoor je elke dag veranderingen hebt. Omdat die processen zo enorm ingewikkeld zijn, hebben we voor de productie van 200 tot 250 machines per jaar 400 planners in dienst. Ook reeds geleverde machines innoveren mee, waardoor we wereldwijd 3.000 field-engineers nodig hebben. De combinatie van configuratiemanagement en onderhoud is dus een enorme uitdaging.”

“De focus en capabilities zijn nu gericht op innovatie en toegevoegde waarde voor ASML” Met het oog op de groeiambitie is die situatie volgens de CIO niet langer houdbaar. “Je kunt niet simpelweg 800 planners neerzetten en ook het aantal field-engineers verdubbelen. Je vindt deze mensen gewoonweg niet. We moeten toe naar een ander niveau van procesbeheersing. Anders krijgen we straks EUV de deur niet uit en lopen we vast. Daarin speelt IT een hoofdrol.” Toen Louis Luijten tweeënhalf jaar geleden aantrad, schrok hij van wat hij in IT aantrof, zowel qua infrastructuur en applicaties als op het terrein van capabilities. “Een centraal beleid rond bijvoorbeeld masterdata of een repository van alle onderdelen en handelingen in en rondom een individuele machine ontbrak. We bevonden ons qua IT op een doodlopende weg.”

20 t i j d s c h r i f t

i t

Lappendeken

De CIO snapt heel goed hoe het zover heeft kunnen komen. ASML is een bedrijf vol slimme mensen, die naar hartenlust kleine applicaties konden bouwen voor specifieke toepassingen. Het resultaat was een lappendeken aan systemen. “We waren niet alleen kampioen lithografiemachines maken, maar ook in het aanpassen van SAP. Net als onze machines was de SAP-implementatie maatwerk, maar daarmee werd het minder efficiënt. We moesten naar een nieuw IT-besturingsmodel.” ASML kent thans twee IT-werelden: het centrale PLM-systeem ter ondersteuning van het engineeringsproces en de SAP-omgeving, die nu op basis van SAP-HANA volledig greenfield wordt geïmplementeerd; een investering van ruim 70 miljoen euro op een totaal IT-budget van ongeveer 200 miljoen. Eind 2015 moeten de systemen ter ondersteuning van de EUV-activiteiten operationeel zijn, een jaar later volgt de roll-out naar andere productgroepen – alles gebaseerd op betrekkelijk standaard SAP. Het bestaande PLM-systeem wordt aangepast en uitgebouwd. “De doelarchitectuur is niet gebaseerd op de gebruikerswensen van vandaag, maar op de businesskarakteristieken van ASML.” De infrastructuur is inmiddels gestandaardiseerd en draait in een private cloud. Ook security is binnen het sterk IP-gedreven ASML een hot topic. Informatiebeveiliging op basis van dataclassificatie staat centraal: bescherming van de kroonjuwelen.

Doelpunten

De CIO-rol is door dit hele verhaal enorm veranderd. Louis Luijten is niet alleen de architect van het veranderprogramma, maar creëerde bovendien volledige buy-in bij de board. De totale IT-functie wordt gezien als de businessinnovator die nodig is om de strategische doelen en belangen waar te maken. De businesscase voor deze complete re-engineering van de IT en ondersteunde processen is een besparing van 110 miljoen euro per jaar. Veel belangrijker is volgens Luij-

m a n a g e m e n t

ten het genoemde strategische aspect. “Zonder vernieuwde IT geen groei voor ASML en een gestokte innovatie van de gehele industrie. Wij móéten volgend jaar live gaan met EUV”, benadrukt hij nogmaals. Dat vraagt om een andere cultuur en mindset. Een paar snelle ‘goals’ kunnen daarbij helpen. De CIO noemt er een paar: “Een EUV-machine genereert 100 gigabyte aan sensordata per week. Dat is met honderd machines op jaarbasis 520 terabyte aan gegevens die allemaal naar R&D en de field-engineers moeten. Voor opslag, processing en distributie moesten we een bigdataoplossing implementeren.” Met die informatie worden weer slimme dingen gedaan in het proces, onder meer door de inzet van high-performance computing, analyse en virtual reality. Dankzij mobiele applicaties kunnen de monteurs in het veld nu wereldwijd serviceorders invoeren, reserveonderdelen bestellen en hun uren bijhouden. Dit alles scheelt jaarlijks circa honderd manjaar aan werk. Ook ten aanzien van softwareontwikkeling worden significante stappen gezet.

Trots

Het resultaat is een totale herstructurering van IT. “Ik heb een geheel nieuw MT samengesteld en een ander organisatiemodel neergezet, onder meer op basis van toegewijde competencecenters. Alle operationele werkzaamheden zijn uitbesteed: onderhoud en support van applicaties, helpdesk, netwerk en het datacenterbeheer. Zo heb ik ruimte gecreëerd om mensen met een ander profiel aan te nemen. De focus en capabilities zijn nu gericht op innovatie en toegevoegde waarde voor ASML. Ik heb voor elkaar gekregen dat het totale IT-budget met 80 procent is verhoogd. Daar ben ik heel trots op, al gaat veel waardering uit naar de mensen die daar samen met mij aan gewerkt hebben.” Echte leermomenten waren er tot nu toe niet; Luijten had met de kennis van nu geen zaken wezenlijk anders aangepakt. Wel kwam hij tot het besef dat een culturele verandering tijd kost. Opleidingen en trainingen op het ge-

bied van onder meer projectmanagement, architectuur en servicemanagement moeten het proces versnellen. “Ik wil met ASML wereldkampioen worden”, benadrukt de CIO zijn ambitie. “Daarvoor is een beter, geïnspireerder team nodig. Mensen moeten eigenaarschap pakken voor het realiseren van de businesscase: we zijn niet klaar als het systeem draait, maar wanneer we de beoogde benefits uit de investeringen halen. Die mindset, daar werken we nog aan.” In het licht van de cultuurverandering is interessant dat ASML het Angelsaksische model ten dele verlaat en meer aandacht heeft voor waarden als vakmanschap en consensus. “Als onderdeel van een partnership binnen een waardeketen moeten we allemaal wat kunnen verdienen. Het strak sturen op efficiency ten opzichte van toeleveranciers werkt gewoon niet. We werken zeer nauw samen met onze keypartners, we zijn allemaal van elkaar afhankelijk.” Luijten ziet de op-



mars van het Rijnlandse model ook om zich heen. Een trend die nauw samenhangt met een vernieuwde economische en maatschappelijke orde, waarbij de lange termijn centraler staat. “Dat is een ontwikkeling waar ik in geloof.”

“EUV zal voor de volgende doorbraak zorgen en nieuwe generaties devices mogelijk maken” Zelfkritiek

Gevraagd naar een argument waarom hij CIO of the Year zou moeten worden, vat Louis Luijten het voorgaande in twee zinnen samen: “Nogmaals, ik

ben in staat gebleken om de IT-functie in twee jaar tijd om te vormen van een reactieve organisatie tot een businessinnovator. IT is hier een strategische asset die keihard nodig is om de groeiambitie van ASML te kunnen waarmaken en de innovatie in de totale IT-industrie te enablen.” Ook over een advies of aanbeveling voor zijn collega-CIO’s hoeft hij niet lang na te denken: “Er gebeurt veel op technologiegebied, maar ook qua businessbelangen draait alles om IT. Denk aan fusies, overnames, divestments, productiviteit, efficiency… Dat alles kun je als CIO niet in je eentje aan. Je hebt een goed team nodig, waar je best kritisch op moet zijn. Een goed team, goede mensen, een goede organisatie creëer je evenwel alleen als je ook kritisch bent op jezelf. Iedereen maakt fouten, ook jij en ik. Het gaat erom dat je als CIO toegankelijk bent, luistert, mensen ruimte geeft en met respect behandelt. Dat geeft energie en haalt uiteindelijk het beste uit iedereen.”

a p r i l

❉

2 0 1 5

21

development

Softwareontwikkeling:

Optimaliseren met DevOps Op dit moment verandert alles binnen het bedrijfsleven in een hoog tempo. Kansen komen en gaan steeds sneller. Om kansen optimaal te benutten, is het van belang dat een organisatie snel kan reageren. Voor de IT-afdeling betekent dit dat software vlot aan te passen moet zijn om onderscheidend te kunnen blijven ten opzichte van de concurrentie.

W

aar software vroeger maandelijks of wekelijks aan de eindgebruiker werd opgeleverd, is tegenwoordig dagelijks al bijna niet snel genoeg meer. Organisaties als Facebook en Google zijn in staat om nieuwe functionaliteit ’s ochtends te realiseren en ’s middags al in productie te nemen. Dit is ook mogelijk voor kleinere organisaties wanneer de gehele organisatie als een geoliede machine met elkaar samenwerkt. DevOps is het concept dat deze gedachte ondersteunt. In andere woorden: The whole point of DevOps is to enable your business to react to market forces as quickly, efficiently, and reliably as possible.1

Systeemdenken

De term DevOps komt van een samentrekking van de woorden DEVelopment en OPerationS. Het is, kort

22 t i j d s c h r i f t

i t

gezegd, het combineren en stroomlijnen van softwareontwikkeling en het bijkomende beheer. Vanuit het streven om zo snel mogelijk en op een betrouwbare manier nieuwe functionaliteit voor software op te leveren, valt er vaak winst te behalen door de overdracht van software van de ontwikkelnaar de beheerafdeling te verbeteren. Maar dit hoeft niet de enige plek te zijn, zoals onderstaande quote illustreert: Some people get stuck on the word ‘devops’, thinking that it’s just about development and operations working together. Systems thinking advises us to optimize the whole; therefore devops must apply to the whole organization, not only the part between development and operations.2 Een IT-afdeling is onderdeel van een groter geheel en DevOps is dan ook in een groter kader te plaatsen. Vanuit het systeemdenken komt de gedachte dat een keten zo sterk is als haar zwakste schakel. Om optimaal te profiteren van DevOps zal dus niet alleen naar de overdracht tussen de ontwikkel- en beheerafdeling gekeken moeten worden, maar ook naar de samenwerking tussen andere afdelingen.

Invloed op organisatie

Wanneer er voor DevOps wordt gekozen, dan is dat – om er optimaal van te kunnen profiteren – een keuze voor de gehele organisatie. Op die manier ontstaan er mogelijkheden voor

m a n a g e m e n t

bedrijfsbrede functies, zoals informatiemanagement en enterprise-architectuur. Deze afdelingen kunnen de informatiehuishouding zo inrichten dat de organisatie snel kan inspelen op veranderende wensen en eisen van eindgebruikers of ontwikkelingen in de markt. Ontwikkel- en beheerafdelingen kunnen hier vervolgens weer van profiteren.

Productieproces

De wensen voor software worden vormgegeven op basis van wensen en eisen van eindgebruikers, marktont-

Wanneer er voor DevOps wordt gekozen, dan is dat een keuze voor de gehele organisatie wikkelingen, de marketingafdeling en wellicht ook onderzoeksresultaten. Snelle realisatie van deze wensen biedt een organisatie slagkracht om zich te onderscheiden van de concurrentie. Traditioneel ingerichte organisaties

➼

tekst: Arjen van Gink en Raimond Brookman

❉ 

a p r i l

2 0 1 5

23

praktijkcase

De avontuurlijke reis van banketbakkerij Maître Paul

De zoete smaak van standaardisatie De banketbakkerijen van Maître Paul in Tilburg werden ooit opgericht door Albert Heijn. Om uiteenlopende redenen veranderde het bedrijf sindsdien een flink aantal keren van eigenaar. Voor de IT-afdeling betekende dat telkens opnieuw migraties van de ERP-omgeving. Ict-manager Jos Beerens beleefde het gehele traject vrijwel vanaf het begin mee, van eigen servers in de gangkast tot de huidige private cloud bij myBrand. “Wat de reis aanzienlijk heeft verlicht, is dat we in 2001 besloten af te zien van maatwerk en helemaal te kiezen voor de standaardprocessen van onze ERP-omgeving.”

B

egin jaren tachtig startte Albert Heijn geheel in lijn met de tijdgeest een eigen bakkerij, die de AH-winkels moest gaan voorzien van brood-, koek-, en banketartikelen. De fabriek met de naam Albro werd gevestigd in Tilburg. Al snel ontdekte de grootgrutter dat het achteraf niet zo’n goed idee was om zelf bakkerswaren te produceren, immers een branchevreemd specialisme. In 1984 nam de Rotterdamse meelleverancier Meneba een meerderheidsbelang en sindsdien gaat de banketbakkerij door het leven als Maître Paul.

Migreren naar Nürnberg

In 1986 kreeg Jos Beerens de IT-omgeving, die bestond uit enkele ‘domme’ terminals en een modemverbinding voor EDI, onder zijn hoede. “In 1991 begon IT meer vorm te krijgen, door de implementatie van een ERP-pakket,

10

t i j d s c h r i f t

i t

RatioPlan”, vertelt hij. “Daarin waren vooral logistiek, inkoop en verkoop ondergebracht, evenals de productieplanning – maar het productieproces zelf niet. We hadden dat goed op orde en IT speelt vanaf dat moment een belangrijke rol binnen het bedrijf.” In 1999 werd Maître Paul overgenomen door het Duitse concern Südzucker, die de Tilburgse banketbakkerij onderbracht bij hun diepvriesdivisie Schöller, bekend van onder meer het Mövenpick-ijs. “Schöller werkte met SAP en de directie wilde dat wij onze ERP zouden onderbrengen bij hun IT-afdeling. In 2001 zijn we begonnen met een overgangsproject van RatioPlan naar SAP. Al binnen negen maanden waren we volledig operationeel.” Het migratietraject kon in relatief korte tijd plaatsvinden, omdat Beerens alle kennis van het oude systeem be-

m a n a g e m e n t

zat, en de gegevens er gemakkelijk uit kon halen en converteren volgens de door Schöller aangeleverde blauwdruk van hun SAP-systeem.

“We moesten onze spullen weghalen, voordat de curator de boel op slot zou doen” “Vanaf dat moment gebruiken we de standaardprocessen van SAP. De rapportages pas je natuurlijk een beetje aan, maar we doen verder geen maatwerk – met uitzondering van de ingrediëntendeclaraties, dat programmaatje hebben we zelf geschreven.” Zo nam

➼

van onze redactie | Foto’s: roelof pot

Jos Beerens (l.) van Maître Paul en Peter Aben van MyBrand.



a p r i l

2 0 1 5

11

praktijkcase

Beerens afscheid van RatioPlan en zijn eigen IBM B-35-server; vanaf dat moment draaide de ERP op SAP bij de IT-afdeling van Schöller in naar wat hij noemt ‘de heerlijke stad’ Nürnberg. Lang duurde dat echter niet.

Naar IT van ECI

Doordat Schöller werd overgenomen door het Zwitserse Nestlé kwam er in 2006 al weer verandering in de situatie. De nieuwe eigenaar verzelfstandigde de IT-afdeling van Schöller, die als een soort shared-servicecenter ITdiensten bleef leveren aan voormalige collega’s. Een jaar later besloot Nestlé om Schöller te behouden, maar Maître Paul in de etalage te zetten. Clearwood, een investeringsmaatschappij uit Rotterdam, haalde het banketbedrijf daaruit. Voor Beerens was het een optie om SAP bij het SSC in Duitsland te laten draaien. “Het alternatief was om zelf een provider te gaan zoeken. We wisten dat we SAP zouden meekrijgen van het SSC – maar dan wel ‘as it is’. Toen realiseerden we dat

12 t i j d s c h r i f t

i t

we behalve weinig kennis van SAP ook geen behoorlijke documentatie van onze ERP-omgeving hadden en dat changes de afgelopen tijd in de programmatuur waren aangebracht. Maar we wilden het niet in Duitsland laten draaien – in huis nemen was al helemaal niet aan de orde.” Samen met de IT-manager van kruidenleverancier Intertaste – net als Maître Paul door Clearwood overgenomen, en nu ook zonder IT – ging Beerens op zoek naar een hostingpartij die ook het functioneel en technisch beheer van de SAP-omgeving kon leveren. “We zochten naar een partner die zich vooral richt op de mid-rangesector. We schreven zeventien mogelijke kandidaten aan, selecteerden er tien voor een oriënterend gesprek, en hielden uiteindelijk vijf genomineerden over, waarmee we een tweede gesprek aangingen. Daaruit kozen we drie partijen”, verhaalt Beerens. “Eén daarvan had de sterke voorkeur van eigenaar Clearwood. Niet zo vreemd: het was de verzelfstandigde IT-afde-

m a n a g e m e n t

ling van de door hen overgenomen boekenclub ECI. Ze hielden het geld natuurlijk graag in de eigen gelederen. Bovendien konden we een mooie deal sluiten tegen concerntarieven.” De SAP-omgeving inclusief hardware werd vanuit Duitsland gemigreerd naar de nieuwe provider. Alles leek in kannen en kruiken.

De weerbarstige glasvezelkabel

Tijdens zijn vakantie in 2014 kreeg Beerens een alarmerend telefoontje: de IT-afdeling van ECI verkeerde in ernstige betalingsproblemen. Hij moest snel schakelen. “We moesten onze spullen zo snel mogelijk weghalen, in elk geval voordat een curator de boel op slot zou doen. Via de achterdeur kwam de hele zaak hier in Tilburg terecht. Daar zaten we dan mooi mee in onze maag. Geen kennis van de hardware, geen kennis van het ERP-platform, geen enkele support. Goede raad was duur.” Beerens wilde in eerste instantie één van de twee overgebleven partijen uit

de vorige marktoriëntatie gaan benaderen, maar wilde toch liever drie partijen met elkaar kunnen vergelijken. Iemand tipte hem eens op de site van serviceprovider myBrand te kijken. Dat sprak aan, en besloten werd deze provider mee te laten draaien in de eindselectie. Beerens geeft aan dat er een klik was met deze provider: “De andere kandidaten waren naar ons gevoel toch net té commercieel.”

eigenaar Clearwood verkocht Maître Paul aan de Japanse bakkersgigant Chateraise, die direct roet in het eten gooide door aan te dringen op IT on-premise. Beerens moest praten als Brugman om dat af te wenden. “Ik moest ze duidelijk maken dat ik dan ook de hardware zou moeten gaan be-

Op het FlexFrame-platform draaien nu dertig myBrand-klanten hun SAPomgeving, goed voor 300 productieve instances en 300 TB ‘levende data’. Het platform wordt redundant gehost in twee gerenommeerde datacenters in Amsterdam. “Dat betekent bijna 100 procent uptime en gegarandeerd 0 procent dataverlies. Doorslaggevende factoren voor onze klanten”, aldus Aben, die daaraan toevoegt dat de provider behalve voor SAP ook gecertificeerd is voor ISAE 13402, en in maart 2015 hoopt de ISO 27001-certificaten te ontvangen.

Om SAP als managed service – of private cloud, zoals Beerens het noemt – af te gaan nemen bij myBrand, was een glasvezelverbinding nodig. Die lag er weliswaar, maar ook daar kleefde een merkwaardig probleem aan: de kabel was geleased door de voormalige IT-afdeling van ECI, die inmiddels in staat van faillissement verkeerde; dat was de reden dat KPN de kabel voorlopig niet wilde vrijgeven voor gebruik aan derden. Beerens moest dus wel een nieuwe glasvezelverbinding aanvragen, waar 20 weken op gewacht zou moeten worden. Hij zat met de handen in het haar.

Toch maar on-premise?

Hier stapt relatiemanager Peter Aben van serviceprovider myBrand het ver-

Als we allemaal maatwerk hadden gehad, hadden we gehangen” haal in. “Wij boden Maître Paul aan de SAP-omgeving op locatie operationeel te maken en die zo lang als nodig zou zijn te onderhouden. Van januari tot september 2014 is dat op die manier gebeurd; vervolgens leverde KPN de kabel op en konden we de migratie naar ons SAP-platform laten plaatsvinden.” Beerens en Aben gebruikten het gedwongen intermezzo nuttig, door de migratie goed voor te bereiden. Rustig verliep de tijd echter niet, want



componenten. Dat maakt het min of meer een oplossing ‘out-of-the-box’.” Naast de datamigratie moest ook van OS veranderd worden, naar SUSE Linux. Bovendien bleek de database on-premise op Oracle te draaien, terwijl er een licentie lag voor DB2; dat leverde nog een extra migratiestap op.

Geluk door KISS

Ict-manager Jos Beerens, Maître Paul: “Outsourcen smaakt naar meer.”

heren, dat die hardware op den duur vervangen zou moeten worden, en dat er een IT-beheerder in dienst zou moeten komen of partners moesten worden ingehuurd. Dat de TCO daardoor onacceptabel hoog zou worden. En dat de private cloud echt de beste oplossing was. Ik heb ze blijkbaar overtuigd, want we kregen hun fiat op migratie naar myBrand.”

Migratie naar Amsterdam

De overgang van Maître Paul naar myBrand was vooral een kwestie van data migreren, weet Aben. “We gebruiken het hostingplatform FlexFrame van Fujitsu, met NetApps en SUSE Linux. In Duitsland erg groot, maar in Nederland iets minder bekend. Het platform is samen met SAP ontwikkeld en gecertificeerd, inclusief de interactie tussen de verschillende

Bij Maître Paul in Tilburg draait nu alleen nog kantoorautomatisering: de MS Office Suite en een aantal bestaande modules en pakketten voor onder meer HR en payroll, tijdregistratie en toegangscontrole. Omdat Maître Paul niet alleen artikelen onder eigen merk maar ook onder private label levert, draait er ook nog wat specifieke verpakkingssoftware – en natuurlijk onderhoudssoftware voor de technische dienst van de productieafdeling. “Maar outsourcen smaakt naar meer”, zegt Beerens. “We kijken nu naar die kantoorautomatisering: waarom zouden we dat ook niet buiten de deur onderbrengen, dat kan veel kosten schelen.” Dat Beerens in 2001 besloot allemaal standaard-SAP-processen te gaan gebruiken, is zijn grote geluk tijdens de hele reis geweest. “Als we allemaal maatwerk hadden gehad, dan hadden we met al die migraties gehangen. Het heeft misschien met mijn opvoeding te maken. Ik doe alles volgens de KISS-methode: Keep it simple, stupid.”

a p r i l

❉

2 0 1 5

13

april 2015, jaargang 8

technologie – beheer – security

Henri Verlinden, Goss Contiweb: Assessment als breekijzer Digitale diensten verplaatsen zich naar mobiele apparaten Automatisch beheer helpt datacenters Rabobank verder

1 Mobility

thema mobility

De mobile trends Digitale diensten verplaatsen zich naar mobiele apparaten

14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van onze redactie

Digitale diensten verplaatsen zich naar mobiele apparaten, om de mobiele lifestyle optimaal te ondersteunen. Denk hierbij aan televisiekijken, het regelen van bankzaken, winkelen en het onderhouden van sociale contacten. Widespace, een aanbieder van mobile advertising, signaleert acht trends in mobile die in 2015 een grote impact zullen hebben. Het zijn grotendeels marketingtrends, die echter hun invloed op IT zullen hebben.

1.

Interactie

Merken die de interactie met hun klanten aangaan en hiervan willen leren, zullen als winnaar uit de strijd komen. Een mobiel apparaat is een persoonlijk kanaal en dit is iets waar marketeers slim gebruik van moeten maken. Campagnes die we volgend jaar gaan zien, zullen vermakelijker en emotioneler zijn dan voorheen. Storytelling heeft in 2014 al een enorme vlucht genomen; een persoonlijke benadering die betrokkenheid triggert, wordt in 2015 gemeengoed. Adverteerders moeten hun communicatie minder insteken als salespitch, maar inspelen op emotie. Dit zal campagnes zeker een boost geven.

2.

Video, video, video

Kijkend naar bovenstaande trend is het logisch dat video hier een belangrijke rol in zal spelen. Er wordt meer moeite en middelen gestoken in het maken van snel te consumeren videocontent en dit zorgt voor meer advertentiemogelijkheden. Reguliere televisie zal naar verwachting nog meer kijkers verliezen omdat het bekijken van content steeds meer via mobiele platformen gebeurt. We voorspellen dat televisie niet meer meegenomen wordt in de advertentiemix als de doelgroep uit jongeren bestaat.

3.

Automatiseren

De buzzwoorden van 2014 waren programmatic selling en realtime bidding. In Europa is deze trend voor mobiel nog niet echt opgepikt. Eerder gebruikten uitgeverijen programmatic selling met name om van onverkochte advertentieruimte af te komen. Nu wint technologie terrein. Op maat gemaakte advertentieoplossingen die de juiste doelgroep bereiken, worden steeds aantrekke-



lijker, ongeacht of de aankoop al dan niet geautomatiseerd gebeurt. Wat te automatiseren is, zal uiteindelijk geautomatiseerd worden.

4.

Klantwaarde

Klantenservice is en blijft een belangrijk punt voor succes en organisaties weten op dit moment meer van hun klanten dan ooit tevoren. Veel klanten zijn bereid om persoonlijke gegevens te delen in ruil voor eenvoud en betere service. Bouw je klantwaarde dan ook op basis van deze kennis. Help klanten om de juiste producten te kiezen met boodschappen en campagnes gebaseerd op data in plaats van op gevoel. Het is belangrijk om te begrijpen hoe klanten tot een beslissing komen. Beoordelingen, beïnvloeders zoals popsterren en virals geven onder andere een beeld van je productwaarde.

5.

Voorzichtige opkomst van smart gadgets

Gadgets worden steeds intelligenter, maar is het nu echt interessant om het programma van je wasmachine via een app te volgen? Ook smart toasters en koelkasten zien we nog niet als trend voor 2015. Widespace gelooft echter wel dat wearables steeds populairder worden. Apple is zeker niet de eerste die een smartwatch introduceert en geen van de voorlopers werd een bestseller. Maar Apple is fenomenaal in het ontwikkelen van producten waarvan we niet wisten dat we ze nodig hadden. We voorspellen dan ook dat wearables voorzichtig zullen opkomen, met name in de context van sport en gezondheid. Apple zal hierin een leidende positie nemen.

6.

M-shopping

Wordt 2015 het jaar waarin we geen portemonnee meer nodig hebben? Waarschijnlijk niet, maar de smartphone zal in 2015 een steeds grotere rol gaan spelen in betalingen. Apple, Google en Amazon zullen deze trend leiden (samen met een aantal veelbelovende start-ups). Dit zorgt ervoor dat creditcardorganisaties en banken nieuwe diensten moeten ontwikkelen. Makkelijkere betalingsoplossingen bieden voordelen voor de traditionele retail, maar vooral ook in e- en m-commerce. E-tailers verkopen steeds meer producten via mobiele websites en apps. Nu de content van advertenties op mobiele telefoons steeds geavanceerder

wordt, zal het snel mogelijk zijn om producten direct vanuit de advertentie te kopen, zonder door te hoeven klikken naar de webwinkel.

7.

Geoptimaliseerde geotargeting

De geografische locatie heeft al langer invloed op advertenties. We weten dat het een krachtige tool is. Gecombineerd met andere data van de doelgroep zorgt het ervoor dat adverteerders veel relevanter en specifieker kunnen zijn. Geodata zal steeds krachtiger worden en steeds meer gebruikt worden om gedrag te voorspellen, maar ook om nieuwe datamodellen te creëren.

Met de investeringen in mobiele devices groeit de vraag naar betere KPI’s In-storetechnologieën als iBeacons zorgen ervoor dat merken nog nauwkeuriger klantgedrag en -interesses kunnen traceren en nog gerichter kunnen communiceren. Wanneer ze op de juiste manier worden ingezet, ontstaan er mogelijkheden om verbinding te maken tussen het mobiele gedrag en het gedrag in een fysieke winkel.

8.

Meten wordt volwassener

Click-through rate is een onvolledige manier van meten. Er wordt steeds meer geïnvesteerd in mobiele devices en daarmee groeit de vraag naar betere KPI’s. De smartphone is een van de beste brandingkanalen en niet alleen een conversiekanaal. De volledige customer journey vindt plaats op de smartphone, terwijl er voor het meten vaak alleen naar de laatste stap wordt gekeken. Bij Widespace meten we al langere tijd de observatie, aankoopintentie en boodschap en we geloven dat er nog meer gedaan moet worden om de daadwerkelijke waarde van een campagne te meten. Nieuwe interactiemethoden, zoals stemgestuurde advertenties, bieden nieuwe kansen. Er zullen meer modellen ontstaan voor het volgen van consumenteninteracties binnen mediakanalen en consumentengedrag in de fysieke wereld. Er komen meer standaarden om deze ontwikkeling te ondersteunen.

a p r i l

❉

2 0 1 5

15

thema mobility

Nieuw tijdperk:

Samenleving dicteert nieuwe IT

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Bob Janssen

Het tijdperk waarin werknemers ouderwetse technologie op hun werkplek accepteren, is voorbij. Er is een nieuwe, technisch onderlegde generatie opgestaan die gewend is aan geavanceerde en efficiënte technologieën in het dagelijks leven. Met de opkomst van betaalbare, cloudgebaseerde infrastructuren komt de traditionele rol van de IT-afdeling onder vuur te liggen.

V

oor een steeds groter segment werknemers is het hele concept van de tussenkomst van een IT-medewerker voor iets simpels als het wijzigen van een wachtwoord absurd. Servicelevels en doorlooptijden die een aantal jaar geleden nog tot tevredenheid leken te stemmen binnen het bedrijf, worden nu ineens opgevat als hinderend. Consumentgerichte technologieën ontwikkelen zich razendsnel. Maar bedrijfstechnologieën worden belemmerd door stijgende kosten, krimpende budgetten en vaak draconische beveiligingseisen en regelgeving. Het resultaat is een fascinerende nieuwe IT-dynamiek: de nieuwe generatie medewerkers voelt zich niet langer beperkt door IT en gaat proactief op zoek naar alternatieve oplossingen wanneer de huidige IT-middelen en processen hun behoeften niet kunnen vervullen. Hoe kan IT deze verschuiving samen met haar medewerkers realiseren?

Nieuwe IT

De ‘nieuwe IT’ is volledig gericht op een nieuwe realiteit: medewerkers verwachten dezelfde snelle en intuïtieve technologie-ervaring op hun werkplek als die ze gewend zijn in hun dagelijks leven. Deze verwachting is zo belangrijk, dat het niveau van de IT bij een bedrijf meer dan ooit wordt gezien als een secundaire arbeidsvoorwaarde; nieuw talent ziet het zelfs als een belangrijke factor bij de keuze om bij een bedrijf te gaan werken. Een onderzoek uit 2011 door PricewaterhouseCoopers (http://pwc.to/1p2lR3Q) laat zien dat bijna 60 procent van de jonge werknemers de technologie van het bedrijf meeweegt bij de keuze voor een nieuwe werkgever. Als een bedrijf met ouderwetse technologie werkt, dan



kan het talentvolle werknemers kwijtraken aan meer innovatieve bedrijven. Om aan de eisen van gebruikers tegemoet te komen moet de IT-afdeling de infrastructuurtechnologie heroverwegen. Software en tools moeten meer doen dan simpelweg ‘het werk gedaan krijgen’. IT moet in plaats daarvan technologie bieden die de workflow van de eindgebruiker – de werknemer – en de bedrijfsprocessen ondersteunt. Je kunt niet langer van werknemers verwachten dat zij het inefficiënte, bureaucratische tempo van de traditionele IT accepteren. Door de interactie van de gemiddelde werknemer met IT te veranderen en hem het gevoel te geven dat hij een klant is in plaats van een lastig iemand, zullen medewerkers minder tijd kwijt zijn aan irritaties over hoe lang het duurt om een nieuwe applicatie op te leveren, toegang tot een nieuwe IT-dienst te verkrijgen, of een wachtwoord te wijzigen. In plaats daarvan kunnen ze meer tijd besteden aan het werk waarvoor ze aangenomen waren.

Appstores

Selfservicetechnologieën voor het bedrijfsleven kunnen IT-diensten net zo snel opleveren als consumentenappstores. En omdat ze kunnen worden geïmplementeerd zonder bestaande systemen overhoop te gooien en te vervangen, zijn ze eenvoudig in te voeren. Deze nieuwe ‘IT Stores’ kunnen ruimte bieden aan de gehele catalogus aan ITdiensten en applicaties van het bedrijf – inclusief populaire SaaS-diensten zoals Salesforce.com en Microsoft Office 365. Het is dus mogelijk om werknemers toegang te verlenen tot deze diensten en applicaties door middel van eenzelfde soort interface als die van de Appleappstore of Google Play. Hoewel selfservice een noodzakelijke eerste stap is om de kloof tussen de IT-afdeling en de werknemer te overbruggen met een vertrouwde en consumentenachtige interface, is het slechts het begin van het creëren van een nieuwe IT. Door de intuïtieve interface van een ‘appstore’ te voorzien van een automatiserings- en beveiligingsplatform, kunnen bedrijven hun on- en offboarding automatiseren, IT-diensten voorspellen en zo automatisch leveren en retourneren, en hun werknemers selfservicetoegang geven tot data om

zo het aantal servicedesktickets en de doorlooptijden drastisch verminderen. IT kan ook de toegangsrechten voor diensten personaliseren en zo overconsumptie van diensten elimineren.

Full service

Deze diensten kunnen in realtime worden aangepast op basis van het apparaat, de locatie, de tijd van de dag en andere factoren die de gebruikservaring beïnvloeden. Wil een bedrijf niet dat medewerkers toegang krijgen tot gevoelige klantgegevens als ze verbonden zijn met een openbaar netwerk, dan kan de toegang tot dergelijke toepassingen eenvoudig worden geblokkeerd. IT kan zo een centraal en allesomvattend platform bieden aan werknemers, dat ze kunnen gebruiken als een flexibele en veilige IT-‘hub’. Het voordeel van een fullservice ITplatform, met een vriendelijke appstoreachtige interface, is dat het de meest effectieve interactie tussen werknemers en de IT-afdeling mogelijk maakt; zo effectief, dat de werknemer vaak niet eens merkt dat er sprake is van een interactie.

Gouden tijdperk

Omdat consumenten-IT zich sneller ontwikkelt dan zakelijke IT, is het nu de thuisgebruiker die dicteert hoe bedrijven hun IT inrichten. Werknemers hebben tegenwoordig meer technische knowhow dan ooit tevoren en we moeten voorkomen dat deze moderne werknemers de afdeling gaan vermijden die oorspronkelijk in het leven was geroepen om hen te helpen hun efficiëntie en productiviteit te vergroten. Wanneer je het grootste deel van de IT-diensten in handen legt van de nieuwe generatie technologisch onderlegde medewerkers, en je de overgebleven processen grotendeels automatiseert, dan zorgt dat voor productievere werknemers en een IT-afdeling met meer controle over de technologische activiteiten binnen de onderneming. Met de huidige technologie is de traditionele IT-afdeling klaar om een gouden tijdperk te betreden – zolang men niet bang is de boel een beetje op te schudden.

❉

Bob Janssen is CTO en oprichter van RES Software.

a p r i l

2 0 1 5

19

praktijkcase

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van onze redactie | Foto’s: Roelof Pot

Henri Verlinden, IT-verantwoordelijke Goss Contiweb

User-based computing assessment als breekijzer Goss Contiweb, fabrikant van machines voor de web-offsetdruk in Boxmeer, is op zoek naar alternatieve bronnen van inkomsten. De vraag naar bedrukt papier neemt wereldwijd af en zal het volume van voor het internettijdperk nooit meer halen. Ideeën voor alternatieve inkomsten zijn er wel, waarbij IT een belangrijke rol als enabler kan spelen. Helaas komt deze rol niet uit de verf door een intern trans-Atlantisch verschil van inzicht over IT. Henri Verlinden, verantwoordelijk voor IT en HR van Goss Contiweb, liet een user-based computing assessment uitvoeren om onder andere als breekijzer te gebruiken in de al jaren slepende IT-discussies met het Amerikaanse hoofdkantoor.

R

ollen van 20 kilometer papier gaan in de machines die Goss Contiweb in Boxmeer maakt. Aan de achterkant komen er kranten, folders en ander drukwerk uit, gedroogd, afgewerkt en klaar voor verzending. Het papier raast met een maximale snelheid van 18 meter per seconde door de machines. Ze worden over de hele wereld gebruikt. De drukpersen zelf worden door zusterbedrijven geleverd. De grafische sector heeft het moeilijk door ‘ontlezing’, de opkomst van digitale media en de te lang durende crisis. Goss Contiweb zet onder meer in op de ‘aftermarket’ en wil drukkerijen diensten leveren in bijvoorbeeld het onderhoud van de gecompliceerde machines, ook proactief. Een relatief nieuw ontwikkeld product is een systeem voor baaninspectie, om sneller papierstoringen te ontdekken en te voorkomen. Een andere markt waar Goss ContiWeb zich op richt is digitale druk. In plaats van offsetdruk een procedé dat veel lijkt op laserprinten, maar dan in het groot.

Tussen twee vuren

Henri Verlinden (48) is verantwoordelijk voor IT en HR van Goss Contiweb. Collega’s met dezelfde combinatie van



verantwoordelijkheden is hij nog niet tegengekomen, maar het bevalt hem goed. Hij is van huis uit een HR-man en draagt op dit terrein ook Europese verantwoordelijkheid. Verlinden heeft een IT-afdeling van vier mensen. Als lokaal IT-verantwoordelijke staat Verlinden echter tussen twee vuren. Enerzijds het Amerikaanse hoofdkantoor, waar de inrichting van de IT van de hele organisatie wordt bepaald, met een sterke nadruk op beveiliging en beheersbaarheid. Aan de andere kant de interne gebruikers die ontevreden zijn over de ondersteuning door IT en de grenzen opzoeken van wat is toegestaan.

niet worden bekeken. Ook het online bekijken van filmpjes is verboden. Het gevolg van de gebrekkige ITondersteuning is dat de medewerkers van Goss Contiweb ‘workarounds’ gaan maken. Thuis gebruiken ze een andere browser en veranderen de beveiligingsinstellingen om via een VPN dingen te doen die via Internet Explorer onmogelijk zijn gemaakt. Met de potentiële risico’s die daarbij horen. Verlinden: “Ik wil niet dat monteurs naar bijvoorbeeld een McDonalds moeten om een goede verbinding te kunnen maken. Dat is gewoon niet van deze tijd.”

Het Amerikaanse IT-beleid zorgt voor een jarenlange stabiele werkomgeving. Echter, de andere kant van deze strenge beveiliging en weinig mogelijkheden resulteert in afgeknepen en traag internet en onwerkbare inbelverbindingen. Medewerkers die thuis willen werken, moeten soms tien tot vijftien minuten wachten voor systemen zijn opgestart. Toegang tot sociale media via het bedrijfsnetwerk is niet toegestaan, ook de Facebook-pagina van het bedrijf zelf is voor medewerkers niet toegankelijk. Webpagina’s waar het woord ‘blog’ op voorkomt, mogen

Beveiligingsdenken

De kern van Verlindens verschil van inzicht aangaande IT met het hoofdkantoor in de VS is het oude beveiligingsdenken versus het benutten van de nieuwe mogelijkheden om medewerkers en klanten beter te bedienen, te faciliteren en te ontzorgen. In de praktijk komt het oude beveiligingsdenken volgens Verlinden neer op dingen dichttimmeren, onmogelijk maken en de kosten zo laag mogelijk houden. “Als ik voorstel iets te veranderen krijg ik vaak te horen: ‘Het werkt toch?’ Ik heb het gevoel dat we hier met een Trabant

a p r i l

➼

2 0 1 5

11

praktijkcase

Henri Verlinden Henri Verlinden is verantwoordelijk voor de IT van Goss Contiweb en combineert dat met de Europese verantwoordelijkheid voor HR-management. Hij studeerde in 1992 aan de Radboud Universiteit Nijmegen af als arbeidsorganisatiepsycholoog en ging het HR-vak in. Eerst bij Farm Frites, daarna Centraal Beheer Achmea. In 2003 ging Verlinden als Europees HR-manager aan de slag voor Akzo Nobel Resins. Een jaar later werd hij Global HR-manager voor Akzo Nobel IAR (Inks and Adhesive Resins). De kennis die Verlinden bij Akzo Nobel opdeed over hars, inkt en lijm kwam hem goed van pas bij zijn overstap in 2007 naar Goss Contiweb.

12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

rijden. Hij doet het inderdaad, maar echt vooruit komen we er niet mee. En juist die vooruitgang, bijvoorbeeld in de dienstverlening naar onze klanten, hebben we in mijn ogen heel hard nodig.” Verlinden wil bijvoorbeeld de monteurs bij klanten beter kunnen faciliteren. “We moeten nu inbellen via de VS om in te loggen op het systeem. Dat is een te trage verbinding”, zegt hij. “We kunnen rechtstreeks verbinding leggen met de machines die bij klanten in gebruik zijn. Zodat we kunnen signaleren wanneer bijvoorbeeld het gasverbruik van de drogers uit de pas loopt en we de klant kunnen waarschuwen. Of dat onze technische mensen bij een storing over de schouder van de operators van de machine kunnen meekijken om het probleem sneller op te lossen. Daar hebben we IT als enabler voor nodig. En dan knelt de huidige aansturing in de dagelijkse operatie. Het bemoeilijkt ook de plannen om bijvoorbeeld op de ‘aftermarket’ geld te verdienen met dienstverlening aan klanten, de drukkerijen die deze machines gebruiken. De Amerikaanse IT-director ziet ons primair als machinebouwer en zet sterk in op traditionele beveiliging. Hij vindt het acceptabel als we een halve dag zonder connectie met de buitenwereld zitten omdat er een probleem is met de achterhaalde core switches. Dat verschil van inzicht levert eindeloze discussies op.”

Assessment

“Al meer dan vijf jaar lang hebben we voortdurend discussies met het Amerikaanse hoofdkantoor over wat er wel en vooral niet mag”, zegt Verlinden. “Mijn kennis over de huidige stand van onze IT-zaken schoot tekort. Ik heb een user-based computing (UBC) assessment laten doen om argumenten in handen te krijgen om de discussie op een hoger niveau te kunnen voeren. Ik wilde een antwoord krijgen op de vraag: ‘Wat doen we nu en wat kunnen we beter doen?’ Het onderbuikgevoel over wat eraan schortte was er wel, maar nu heb ik strategische verbeterpunten.” In een user-based computing assessment vormen de eindgebruikers het uitgangspunt. Het gebruik van ict-voorzieningen in de organisatie en de behoeften en wensen van de eindgebruikers worden



als eerste in kaart gebracht. Vervolgens worden de ict-infrastructuur en het IT-beheer tegen het licht gehouden. Op basis van de verzamelde informatie wordt een analyse gemaakt van de kloof die bestaat tussen de bestaande en de gewenste situatie. Die analyse vormt de basis voor een transitieadvies. “Het onderzoek is gedaan door twee adviseurs van Ictivity, al langer een leverancier van ons. Ze kennen ons bedrijf.

over Goss Contiweb Goss Contiweb is onderdeel van Goss International, de drukdivisie van Shanghai Electric Group, een van de grootste Chinese producenten van energieopwekkings-, mechanische en elektrische apparatuur. Goss International is producent van web-offsetpersen en printfinishingsystemen. Bij Goss Contiweb in Boxmeer worden de rollenwisselaars voor de papierrollen gebouwd, net als de achter de drukpersen geplaatste drogers. Hier werken nu in totaal 220 mensen bij onder andere productie, service en de afdeling onderzoek en ontwikkeling. Goss Contiweb wordt aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Durham, New Hampshire in de Verenigde Staten.

Op de werkvloer hebben ze de interne gebruikers gesproken over knelpunten en zwakheden. Die hebben ze in kaart gebracht en in een rapport op een rij gezet. Met verbeteringen op operationeel niveau en aanbevelingen om processen anders te organiseren en anders aan te sturen. Er is een assessment van de infrastructuur en het IT-beheer uitgevoerd. Ook is de behoefte van de interne klanten geïnventariseerd.” “De conclusie is dat we het niet eens zo heel slecht doen”, vertelt Verlinden. “Dat had ik eerlijk gezegd niet verwacht. We hebben nu een concrete projectenkalender waar we mee aan de slag zijn gegaan. De belangrijkste zijn het realiseren van een werkbare VPN-connectie, zodat we sneller over benodigde informatie kunnen beschikken.” Ook het verbeteren van het patchmanagement op de servers staat op de kalender. Het oplossen van de netwerkissues en het vervangen van de oude core switches is een ander punt, net als het uitfaseren van Windows 2000.

Fort

Verlinden zegt geschrokken te zijn van de beveiliging. “Het is heel moeilijk om binnen te dringen door de strikte beveiliging. Maar als iemand eenmaal binnen is, kan hij wel overal bij komen.” Dat is het gevolg van het oude beveiligingsdenken, zegt Verlinden. “Het bedrijf is steeds meer een fort geworden. Iedereen weet dat als hackers ergens binnen willen komen, dat vroeg of laat lukt. Het zou beter zijn om onze meest waardevolle data als kroonjuwelen in een kluis te zetten. Omdat het onmogelijk is alles te beveiligen, is het beter om de kern goed te beveiligen en de rest meer los te laten.”

Andere sfeer

“Belangrijk bijkomend voordeel is dat er door de UBC een andere sfeer op de afdeling is ontstaan”, zegt Verlinden. “Het was begrijpelijk een spannend traject voor de IT’ers. Het rapport helpt om dingen in de organisatie ter discussie te stellen en er een open gesprek over te voeren. De IT-afdeling heeft het rapport uitgebreid besproken, waardoor het ook ‘ons rapport’ is geworden. Zo zijn naar aanleiding van het assessment de medewerkers meer trainingen en zelfs coaching gaan volgen. Met het rapport als richtlijn heb ik aanknopingspunten gekregen om ook de menselijke kant van IT en de communicatie over IT te verbeteren. Dat is waardevol.”

Langzamer dan gehoopt

Verlinden moet steeds opnieuw discussies met Corporate IT voeren. Hij is zich ervan bewust dat deze discussies eigenlijk op het verkeerde niveau worden gevoerd. Maar ook al is hij verzekerd van de steun van het Nederlandse management, het blijft moeilijk de in zijn ogen broodnodige veranderingen door te voeren. De resultaten van de user-based computing assessment moeten hem helpen vooruitgang te realiseren. Maar het gaat langzamer dan gehoopt. “Concreet hebben we lokaal goedkeuring voor de uitvoering van drie projecten gekregen. Daar is in totaal een investering van anderhalve ton mee gemoeid. Aan het einde van het eerste kwartaal weten we of de projecten van Corporate IT uitgevoerd mogen worden.”

a p r i l

❉

2 0 1 5

13