JCI-accreditatie: de patiënt voorop

Officieel tijdschrift van de Belgische Vereniging der Ziekenhuizen / Revue officielle de l'Association Belge des Hôpitaux

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Vol. 12

octobre > décembre 2014 oktober > december 2014

Prix: 12,5 € - Bureau de dépôt: Anvers X - Hospitals.be - n° d'agréation: P910197

Prijs: 12,5 € - Afgiftekantoor: Antwerpen X - Hospitals.be - Goedkeuringsnummer: P910197

Trimestriel

Driemaandelijks

L’importance des réseaux pour les études cliniques

JCI-accreditatie: de patiënt voorop

Le travail intérimaire dans le Secteur de la Santé : un critère de la flexibilité

Uitzendwerk in de Gezondheidssector: een maatstaf voor flexibiliteit

Il est un fait que le travail intérimaire offre la flexibilité opérationnelle. Et s’il offrait aussi la flexibilité financière ?

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www.hospitals.be

ISSN: 1379-7786 Membre de la Fédération internationale des Hôpitaux Lid van de Internationale Federatie der Ziekenhuizen Membre de la Fédération de la Presse périodique de Belgique Lid van de Federatie van de Periodieke Pers van België

Vol. 12

ABH/BVZ

octobre > décembre / oktober > december 2014

Édito Voorwoord

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L'Association Belge des Hôpitaux est une association sans but lucratif, conformément à la loi du 27 juin 1921. D'après ses statuts (art. 3): «L'Association a pour objet de contribuer au développement et au progrès de la science hospitalière, et spécialement à l'étude des problèmes de gestion et d'organisation interne et externe des établissements de soins, notamment par la diffusion de publications, l'organisation de réunions d'études et de conférences, etc. Elle peut représenter ses membres dans tous groupements et/ou instances publiques et/ou privées concernées par le domaine médico-hospitalier, médico-social et sanitaire». De Belgische Vereniging der Ziekenhuizen is een vereniging zonder winstoogmerk, volgens de wet van 27 juni 1921. Artikel 3 van haar statuten luidt: "Het doel van de Vereniging is het bijdragen tot de ontwikkeling en bevordering der ziekenhuiswetenschappen en in het bijzonder tot de studie van de interne en externe beheers- en organisatieproblemen in de gezondheidzorginstellingen, o.a. door het verspreiden van publicaties, het organiseren van studiedagen, conferenties, enz. Ze mag haar leden vertegenwoordigen in alle groeperingen en/of openbare en/of privé-instanties die zich bezighouden met ziekenhuis-, medico-sociale en gezondheidstaken".

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Daniel Désir 07

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Innovative Medicines Initiative (IMI), un nouveau modèle pour la recherche pharmaceutique Michelle Cooreman IMI est un partenariat entre les secteurs public et privé qui veut donner un coup d’accélérateur à certains domaines de la recherche clinique. Rencontre avec Michel Goldman, IMI Executive Director.

Innovative Medicines Initiative (IMI), een nieuw model voor farmaceutisch onderzoek

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Michelle Cooreman IMI is een samenwerkingsinitiatief tussen de publieke en private sector met als doel een aantal klinische onderzoekdomeinen in een hogere versnelling te brengen. Een gesprek met Michel Goldman, IMI Executive director. 26

Dossier Patient Informatisé: l’expérience du CHU de Liège

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Philippe Kolh & Noémie Javaux Le CHU de Liège expose les points essentiels pour la mise en place d'un DPI (Dossier Patient Informatisé) 32

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JCI-accreditatie: de patiënt voorop Jan Deleu az groeninge kreeg als eerste niet-academische ziekenhuis van de Benelux de JCI-erkenning. Hoe heeft het ziekenhuis zich voorbereid? Wat heeft het geleerd uit de doorlichting? 40

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Le changement de financement des services d’urgence hospitaliers: une révolution? Cécile Fontaine La réforme des modalités de financement des infirmiers des services d’urgence ne laisse pas indifférent. En quoi consiste-t-elle? 49

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Patiëntenmobiliteit over de grenzen heen Anders Olauson Sinds oktober 2013 erkent een EU-wet voor het eerst dat patiënten recht hebben op grensoverschrijdende gezondheidszorg. 57

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Pour des formations efficaces en secteur hospitalier Jean-Louis Festeraerts Les formations dites "comportementales" s’invitent, avec succès, au sein des institutions.

Président/Voorzitter: Willy Heuschen, e-mail: [email protected] Secrétaire général/Secretaris-generaal: Dirk Thielens, e-mail: [email protected] Secrétariat/Secretariaat: Rue Dejoncker 46 Dejonckerstraat, Bruxelles 1060 Brussel Tel.: 02/543.78.19 – Internet: www.hospitals.be

AVIS/BERICHT

La reproduction, même partielle, des articles de la revue Hospitals.be est interdite sans autorisation préalable. Les articles publiés n'engagent que la responsabilité de leurs auteurs. Artikels uit dit tijdschrift mogen worden overgenomen na toestemming van de redactie; bronvermelding is verplicht. De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud van hun artikels.

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Éditeur responsable/Verantwoordelijke uitgever: Willy Heuschen Rédacteur en chef/Hoofdredacteur: Daniel Désir, place Arthur Van Gehuchten 4 Arthur Van Gehuchtenplein Bruxelles 1020 Brussel e-mail: [email protected] Rédactrice en chef adjointe/Adjunct-hoofdredactrice: Hildegard Hermans Coordination de la rédaction/Redactiecoördinatie: Emily Nazionale Secrétariat de rédaction/Eindredactie: Claudine De Kock Comité de rédaction/Redactiecomité: Guy Durant, Eric Engelbrecht, Alain Esterzon, Françoise Weil, Johny Van der Straeten

RÉALISATION ET PRODUCTION/ ONTWERP EN UITVOERING Rue Rodenbach 70 Rodenbachstraat, Bruxelles 1190 Brussel Tel.: 02/640.49.13 – Fax: 02/640.97.56 e-mail: [email protected] – Internet: www.vivio.com Maquette: Marie Bourgois Mise en pages/Lay-out: Catherine Harmignies Photos/Foto's: CHU de Liège, Reporters, Thinkstock Photo de couverture/Coverfoto: az groeninge/Filip Erkens Impression/Druk: Artoos

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Erratum Dans le volume 12, numéro 1 de hospitals.be, Agnès Jacquerye est mentionnée comme premier auteur de l'article "À quand l’accréditation à Bruxelles et en Wallonie". Il s'agit bien évidemment de Dan Lecocq. In volume 12, nummer 1 van hospitals.be stond Agnès Jacquerye vermeld als eerste auteur van het artikel 'À quand l’accréditation à Bruxelles et en Wallonie'. Dat moest Dan Lecocq zijn.

Hospitals.be / 2014 n°4

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édito

Un défi crUcial

La gouvernance hospitalière L’Association Belge des Hôpitaux (ABH) a tenu en juin dernier son congrès annuel sur le thème de la gouvernance. Observateurs académiques et praticiens de terrain se sont succédé à la tribune pour explorer ce défi crucial: instaurer ou renforcer les bonnes pratiques dans les cabines de pilotage des établissements de soins.

D Daniel Désir rédacteur en chef directeur médical cHU brugmann bruxelles

es règles propres aux hôpitaux ont été édictées au cours de la dernière décennie sur le modèle qui régit aussi les sociétés cotées en Bourse ou les organisations du secteur non marchand. Ces règles visent à structurer les mécanismes de contrôle et la répartition équilibrée des pouvoirs, pour garantir la réalisation des objectifs de l’entreprise. Tout en intégrant les intérêts des autres parties prenantes (les patients, le personnel et la collectivité), elles concourent à baliser le rôle central du conseil d’administration et celui de l’assemblée générale des actionnaires et de la direction exécutive. Sous la houlette d’un directeur général capable de rassembler et de décider, la collégialité au sein du comité de direction est le plus souvent préconisée pour conduire la gestion journalière. Rares sont en effet les acteurs qui possèdent, face à la complexité de l’univers hospitalier, la maîtrise totale de chacun des métiers qui composent une institution de soins. De même, les administrateurs et directeurs autodidactes sont passés de mode: ces mandats requièrent aujourd’hui une formation solide, en échange d’une rémunération sobre, mais digne.

Le core bUsiness d’abord

les communications présentées lors de ce congrès et leur enregistrement vidéo sont disponibles en accès libre sur le site www.hospitals.be.

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2014 n°4 / Hospitals.be

Il existe peu de contrastes dans ces registres entre établissements publics et privés: les principes de base et leurs transgressions occasionnelles ne sont le monopole d’aucune forme juridique spécifique. En particulier dans notre pays, où institutions hospitalières publiques et «parapubliques subventionnées» ont des objectifs communs vis-à-vis des patients, des missions proches et un financement similaire. Un plaidoyer notamment a retenu l’attention: dans les conseils d’administration des hôpitaux, l’accent est souvent mis exclusivement sur les tâches à caractère économique (budget, comptes, marchés publics, etc.)

Les administrateurs et directeurs autodidactes sont passés de mode

ou logistique (infrastructures, parkings, public utilities, catering, etc.). Il ne s’agit évidemment pas de négliger ces matières, mais d’éviter que les débats s’y concentrent au détriment des préoccupations liées au core business lui-même. Les hôpitaux du XXIe siècle amèneront leurs administrateurs et leurs dirigeants à s’engager plus directement dans la stratégie médicale, les trajets de soins et l’organisation concrète du service aux patients, en conjonction bien sûr avec les professionnels de terrain et leurs représentants.

limiter Les dérapages Respecter les règles de la gouvernance hospitalière ne constitue pas un but en soi. Il s’agit d’apprivoiser et de pérenniser une gamme de méthodes destinées à mieux garder le cap, à prévoir les écueils, à préserver le goût de l’initiative et du leadership. Et de limiter ainsi les dérapages et les aventures hasardeuses qui guettent les organisations humaines, dès que l’ego de quelques-uns l’emporte sur le discernement et le bon sens partagé.

VoorwoorD

CruCiale uitdaging

Hospital governance In juni laatstleden hield de Belgische Vereniging der Zieken huizen (BVZ) zijn jaarlijkse congres. Thema dit jaar: hospital governance, oftewel ziekenhuisbestuur. Zowel academische observatoren als mensen van het terrein namen het woord en lichtten deze cruciale uitdaging toe. Die luidt: het invoeren of verbeteren van de medische praktijken in de ‘cockpit’ van de zorginstellingen.

H

et voorbije decennium werden regels gedecreteerd voor de ziekenhuizen naar het model dat ook van toepassing is op beursgenoteerde bedrijven en de non-profitsector. Met die regels moeten controlemechanismen en een evenwichtige verdeling van de bevoegdheden worden gestructureerd om er zo voor te zorgen dat het bedrijf zijn doelstellingen haalt. Deze regels integreren niet alleen de belangen van andere deelnemende partijen (patiënten, personeel en de gemeenschap), maar bakenen ook de centrale rol af van de raad van bestuur, van de algemene vergadering van de aandeelhouders en van het uitvoerend bestuur. Onder leiding van een besluitvaardige algemeen directeur die iedereen achter zich kan scharen, wordt collectief leiderschap binnen de raad van bestuur steeds vaker gezien als de manier waarop het dagelijks bestuur moet worden uitgeoefend. Gezien de complexiteit van de ziekenhuisomgeving, kennen slechts weinigen elk van de beroepen die een zorginstelling omvat. Ook autodidacte bestuurders en directeurs zijn niet langer van deze tijd: deze mandaten vereisen tegenwoordig een stevige opleiding, waar een waardige maar bescheiden verloning tegenover staat.

Daniel Désir Hoofdredacteur Medisch directeur CHu brugmann brussel

openbare aanbestedingen enz.) of logistieke taken (infrastructuur, parkeergelegenheid, public utilities, catering enz.). Deze materie mag uiteraard niet uit het oog worden verloren, maar mag de aandacht niet afleiden van de echte core business. In de 21e eeuw moeten ziekenhuizen ervoor zorgen dat bestuurders en leidinggevenden zich rechtstreeks gaan bezighouden met de medische strategie, de zorgtrajecten en de concrete organisatie van de dienstverlening aan de patiënten, in samenspraak uiteraard met de mensen op het terrein en hun vertegenwoordigers.

Autodidacte bestuurders en directeurs zijn niet langer van deze tijd

De Core business is Het belangrijkste Hierin verschillen privé- en publieke instellingen weinig van elkaar: noch de ene noch de andere juridische vorm heeft het monopolie over de basisprincipes en de occasionele overtreding ervan. In het bijzonder in ons land, waar publieke ziekenhuisinstellingen en ‘gesubsidieerde parastatale’ instellingen gemeenschappelijke doelstellingen hebben ten aanzien van de patiënten, missies hebben die dicht bij elkaar aanleunen, en op gelijkaardige wijze worden gefinancierd. Eén pleidooi in het bijzonder kon op veel aandacht rekenen: in de raden van bestuur van ziekenhuizen ligt het accent vaak exclusief op economische (budget, rekeningen,

Misstappen verMijden De regels van hospital governance respecteren is geen doel op zich. Het is een manier om methodes aan te reiken en te verankeren om op koers te blijven, om struikelblokken te ontwijken, en zin voor initiatief en leadership te stimuleren. En op deze manier misstappen en gevaarlijke avonturen te vermijden, die menselijke organisaties bedreigen zodra het ego van enkelen het haalt op het oordeel en het gezond verstand van velen.

teksten en video’s van het congres zijn beschikbaar op de website www.hospitals.be.


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R&D

IMPORTANCE DES RÉSEAUX POUR LES ÉTUDES CLINIQUES

Un nouveau modèle pour la recherche pharmaceutique

IMI, un partenariat entre les secteurs public et privé, a réussi à donner un coup d’accélérateur à certains domaines de la recherche clinique. Et ce dans une période marquée par des économies d’ordre financier dans le secteur. © Thinkstock

Michelle Cooreman


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R&D

©A

rnaud Ghys

UNE COLLABORATION INHABITUELLE

Pr Michel Goldman IMI Executive Director* Tél.: +32 2 541 82 14 *Le mandat de Michel Goldman en tant qu’IMI Executive Director prend fin en décembre 2014.

Innovative Medicines Initiative (IMI) a été créé en 2008 suite au constat de régression de l’industrie pharmaceutique européenne par rapport à l’américaine. Ce constat émanait tant des responsables politiques européens que de l’industrie pharmaceutique européenne. «C’était au début des années 2000», explique Michel Goldman. «Plusieurs indicateurs pointaient dans la même direction. D’une part, les sites dédiés à la recherche et au développement (R&D) étaient plus nombreux à devoir mettre la clé sous le paillasson en Europe qu’en Amérique et moins de nouveaux laboratoires de recherche y étaient ouverts. D’autre part, bien que du point de vue historique un plus grand nombre de nouveaux médicaments provenaient d’Europe, cette tendance s’est inversée à la fin des années 90 et ce sont les États-Unis qui se sont mis à développer un nombre toujours plus important de nouveaux médicaments. Quand on sait que l’industrie pharmaceutique européenne représente près de 600.000 emplois, on comprend mieux les craintes des politiciens européens. Mais les divisions européennes des géants pharmaceutiques ne faisaient pas non plus mystère de leur inquiétude. C’est de là qu’est née l’idée d’un partenariat entre universités et grandes firmes pharmaceutiques, mais aussi PME et entreprises de biotechnologie. Deux mondes différents avec des règles différentes devaient dès lors apprendre à collaborer. IMI a vu le jour pour optimaliser ce partenariat.»

Naissance d’un projet IMI Le thème de recherche est déterminé par l’EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations) qui regroupe 33 firmes pharmaceutiques nationales européennes et 40 entreprises actives dans le domaine des médicaments à usage humain. 1. EFPIA soumet à la consultation de la communauté scientifique une proposition expliquant le problème, quelle peut être la contribution industrielle et celle des partenaires financés par les fonds publics. Sur cette base, l’appel à propositions est finalisé par l’IMI. 2. Après quoi l’IMI lance un premier «Call for proposals». Le but est la création d’un réseau (un consortium), regroupant des centres de recherche universitaires, des petites et moyennes entreprises, des hôpitaux, des associations de patients… afin d’apporter une solution au problème. 3. Tous les consortiums candidats (appliquants) sont évalués par des experts indépendants. 4. Le meilleur candidat est invité à se réunir avec les responsables de l’EFPIA pour ce thème afin d’arriver à une «full project proposal», où sont précisés les termes de la collaboration. Cette proposition est aussi évaluée par des experts indépendants. 5. Elle est ensuite discutée, de même que la «propriété intellectuelle». 6. Enfin, l’IMI Governing Board doit donner son accord. Ce n’est qu’alors que les fonds nécessaires sont libérés et que le projet peut démarrer.

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L'industrie pharmaceutique européenne représente près de 600.000 emplois

UN GÉNÉREUX BUDGET Les moyens financiers dont dispose IMI proviennent de fonds européens publics et de l’industrie pharmaceutique européenne (via l’European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA)). En 2008, IMI disposait de 2 milliards d’euros, 1 milliard apporté par chacun des partenaires. Cette somme a été depuis allouée à plus de 40 projets et était complètement utilisée en décembre 2013. «Au début, c’était la Commission européenne qui dirigeait l’organisation et a lancé un premier "Call for proposals" (voir encadré 1, "Naissance d’un projet IMI"). Mais, dès le départ, il était évident qu’il fallait créer une plateforme "neutre" pour que le principe d’une telle collaboration entre le public et le privé puisse réussir. Une organisation – n’émanant ni de la Commission européenne ni de l’industrie pharmaceutique – qui revêt la fonction d’arbitre car il est clair que les intérêts des secteurs public et privé ne correspondent pas toujours.» IMI compte aujourd’hui 36 collaborateurs qui se chargent des ressources humaines, de la comptabilité, de l’organisation d’événements, de la préparation des audits, des évaluations, de la sélection des projets, bref de la gestion des projets et du budget. «Notre rôle est surtout important dans la définition du projet, la préparation du "Call for proposals" et la sélection des participants. Une fois le projet lancé, nous vérifions si les moyens financiers publics sont dépensés à bon escient, nous contrôlons la concordance des rapports scientifiques avec les budgets alloués et nous suivons tout de près. Nous organisons aussi des interim reviews dans le cadre desquels nous demandons à des experts extérieurs d’évaluer l’avancée d’un projet et, si nécessaire, de faire des recommandations pour la poursuite de l’étude.» Le 9 juillet 2014, IMI a annoncé avoir reçu pour la seconde phase, le programme IMI 2, un budget total de 3,3 milliards d’euros. Le diabète et les maladies des yeux (rétinopathie diabétique et dégénérescence maculaire liée à l’âge sèche) sont les thèmes du premier «Call for proposals». Le budget s’élève à 49 millions. La deadline du dépôt de candidature a été fixée au 12 novembre 2014.

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LES AVANTAGES POUR LE SECTEUR PHARMACEUTIQUE Le partenariat via IMI comporte des avantages pour le secteur pharmaceutique. Un premier point important est que plusieurs firmes peuvent s’asseoir ensemble autour de la table pour un projet ambitieux. Sans IMI, il serait difficile pour une entreprise d’aller frapper à la porte d’une autre entreprise (concurrente) et d’unir leurs efforts afin de chercher une solution à un problème qui leur tient à cœur à toutes les deux. «Deuxième avantage, non seulement la collaboration entre les entreprises est facilitée, mais nous leur offrons aussi un accès aux meilleurs partenaires universitaires (via les consortiums) et nous sélectionnons les meilleurs experts extérieurs pour les conseiller, et ceux-ci sont tous payés avec des deniers publics. Un contrat flexible en matière de propriété intellectuelle de ce qui est créé dans les consortiums est garant d’une exploitation optimale par la suite par la(les) firme(s) pharmaceutique(s) impliquée(s)», explique le Pr Goldman. Un avantage supplémentaire pour l’application directe des résultats des études dans la pratique est qu’IMI veille à ce que les standards internationaux soient respectés et tous les processus validés. Autre point positif: grâce à cette collaboration entre les firmes pharmaceutiques le contact s’effectue de façon plus fluide avec les régulateurs, EMA et FDA. Le contexte est aussi modifié: les régulateurs sont avertis dans un stade moins avancé du processus de développement d’un nouveau médicament et peuvent donner leur avis. Dernier point important: le contact avec les patients. «Le contact direct entre l’industrie pharmaceutique et les patients est très délicat. IMI organise des ateliers réunissant industriels, patients, médecins, chercheurs… afin de mieux informer les patients sur le processus de développement de nouveaux médicaments et afin de les impliquer aussi davantage comme acteurs de ce processus… L’avis du patient est très précieux et l’industrie apprécie ce point.»

Grâce à cette collaboration entre les firmes pharmaceutiques, le contact s’effectue de façon plus fluide avec les régulateurs, EMA et FDA.

Il y a bien évidemment les subsides pour les chercheurs qui remportent le projet. Pour se porter candidat à la réalisation d’un projet déterminé (= formation d’un consortium), les chercheurs universitaires doivent se mettre en quête de partenaires ayant l’expertise nécessaire dans le domaine de recherche. C’est ainsi que des réseaux d’experts voient le jour. IMI se fait fort de pouvoir réunir les meilleurs experts (notamment via Partner Search Tool, Networking sessions) pour booster la recherche. Ce n’est qu’ainsi que les découvertes et les résultats d’un consortium peuvent être traduits en un nouveau médicament qui est tout bénéfice pour le patient. «Nous avons été heureusement surpris par le fait que la production scientifique de ces consortiums a été publiée dans des revues renommées. Sachant comme il est important pour le monde universitaire de publier dans une revue scientifique réputée, nous pensions que la collaboration avec l’industrie pharmaceutique empêcherait ces publications. À ma grande satisfaction personnelle, un rapport de qualité interne (http://www.imi.europa.eu/sites/default/ files/uploads/documents/IMI_BibliometricReport_3.pdf) a montré que ce n’est pas le cas: la publication des résultats d’un projet IMI est très fortement appréciée. Si le "citation

© Thinkstock

LES AVANTAGES POUR LE MONDE UNIVERSITAIRE


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R&D

index" moyen en Europe est de 1,13, il est pour les projets IMI d’en moyenne 2. Et c’est alors bien évidemment un important stimulant pour les chercheurs universitaires: la collaboration avec l’industrie peut effectivement faire avancer la recherche.»

LES AVANTAGES POUR LE PATIENT En fin de compte, c’est le patient qui est l’utilisateur final de la recherche scientifique, qu’il s’agisse d’un nouveau médicament ou d’un nouveau test diagnostique. Via le Patient Reported Outcome (PRO), il contribue déjà à l’analyse du rapport bénéfices/risques de certains médicaments. Mais cela va encore plus loin que cette implication active du patient dans l’évaluation d’un médicament. «Nous lançons en effet un nouveau concept pour les études cliniques qui diffère de l’approche classique et où l’avantage pour le patient est plus net. Un exemple: au lieu de tester 4 médicaments pour une même indication dans une étude clinique, chacun versus un placebo, nous mettons le groupe placebo en commun pour les 4 produits. Nous mettons donc sur pied une étude avec 5 bras: 4 produits actifs et un seul bras placebo. Cela fait passer les chances du patient de se retrouver dans un groupe avec un médicament actif de 1 sur 2 à 4 sur 5.»

LES AVANTAGES POUR L’EUROPE Certains défis ne peuvent pas être relevés par une seule firme pharmaceutique ou un seul État membre. Prenez par exemple les bactéries multirésistantes dans les

La résistance aux antibiotiques: un problème dans de nombreux hôpitaux Dans l’Union européenne, on estime que la résistance aux antibiotiques est responsable chaque année de 25.000 décès. Les coûts des traitements et des prises en charge sont évalués à 1,5 milliard d’euros. Mais d’autres résistances ne cessent de faire leur apparition si bien que les cliniciens ont parfois du mal à contrôler certaines infections bactériennes. Pourtant, ces dernières 30 années, seules deux nouvelles classes d’antibiotiques ont été commercialisées. De quoi a-t-on besoin? - D’une meilleure connaissance du mécanisme de fonctionnement des antibiotiques. - De découvrir la manière dont les résistances aux bactéries se développent. - De trouver des mécanismes moléculaires qui pourraient être utilisés pour contourner les mécanismes de défense des bactéries. D’autre part, le développement de nouveaux antibiotiques n’apporte aujourd’hui pas de marges bénéficiaires suffisantes aux investisseurs privés. Au sein d’IMI, un programme appelé ND4BB ou New Drugs for Bad Bugs a été créé. Les deux premiers projets, COMBACTE et TRANSLOCATION, ont été lancés début 2013. Un troisième projet a encore suivi fin 2013. Deux autres sont en chantier, dont la création de nouveaux modèles de travail pour le développement d’antibiotiques.

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hôpitaux (voir encadré 2. «Résistance aux antibiotiques: un problème dans de nombreux hôpitaux»). Pour résoudre ce problème aigu, un effort à grande échelle est nécessaire à l’aide, de plus, de moyens financiers publics. Pour une firme individuelle, l’investissement dans la recherche d’antibiotiques contre les bactéries résistantes n’est pas suffisamment rentable. C’est la raison pour laquelle IMI s’est totalement impliqué dans la création de réseaux réunissant chercheurs/firmes de plusieurs pays et de plusieurs secteurs. Et cette compétitivité au sein de l’Europe est considérée comme positive pour la croissance et le progrès. «Au début, il y avait bien un certain scepticisme», poursuit le Pr Goldman. «Du genre, pourquoi les firmes pharmaceutiques doivent-elles travailler avec l’argent du contribuable? Et certains centres académiques préféraient développer eux-mêmes leur propre stratégie sans ingérence de l’industrie. Grâce surtout aux résultats très positifs, nous constatons maintenant qu’il y a moins de sceptiques.»

LES CONSÉQUENCES POUR LES HÔPITAUX La participation à des études cliniques apporte aussi de l’argent dans les caisses des hôpitaux. Mais il deviendra de plus en plus essentiel à l’avenir de faire partie de réseaux pour la réalisation d’études cliniques. C’est ainsi que la KU Leuven collabore dans un consortium sur les maladies pulmonaires et l’UZ Antwerpen sur les maladies infectieuses et la résistance aux antibiotiques. L’importance scientifique de ces études est d’un haut niveau et en même temps très orientée, avec comme objectif final trouver un nouveau traitement pour le patient.

«À la base de la recherche clinique il y a toujours une question scientifique importante et nous essayons dans ce cadre de faire aussi participer les centres universitaires, avec par exemple le développement de nouveaux biomarqueurs», poursuit le Pr Goldman. «Il y a bien entendu des intérêts financiers qui y sont liés. Indirectement, l’industrie pharmaceutique espère à terme réaliser des bénéfices mais pas en première intention.» C’est la raison pour laquelle on établit au préalable de bons accords sur la «propriété intellectuelle». Tout le monde sait à quoi s’attendre. D’un autre côté, la collaboration au sein d’un consortium est aussi un point fort: elle réunit des personnes ayant une expertise complémentaire, ce qui augmente les chances de succès.

QUELQUES EXEMPLES PROJET NEWMEDS - SCHIZOPHRÉNIE Dans le domaine de la schizophrénie, 9 firmes pharmaceutiques ont partagé leurs données et constaté qu’il est possible de simplifier les études destinées à prouver l’efficacité d’un médicament. Des études moins longues avec moins de patients permettent d’arriver plus vite à des résultats. Il faut inclure davantage de femmes. L’effet sur les symptômes négatifs de la schizophrénie était aussi meilleur que prévu. Ces résultats ont été possibles parce que la base de données comportait en fin de compte 23.000 patients répartis dans 67 études et 25 pays.

PROJET PROTECT - SÉCURITÉ DES MÉDICAMENTS Pour suivre en permanence le rapport risques/bénéfices d’un médicament, il faut des modèles. Ceux-ci ont été développés en collaboration avec l’EMA. Le but est d’éviter

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La participation à des études cliniques apporte aussi de l’argent dans les caisses des hôpitaux.

qu’un médicament ne soit retiré du marché pour cause de risques trop importants pour constater par la suite que le rapport bénéfices/risques est en fait quand même positif.

PROJET IMIDIA - DIABÈTE En ce qui concerne le diabète, un consortium a produit la première lignée de cellules pancréatiques humaines productrices d’insuline bêta. Et une petite entreprise en faisant aussi partie a commercialisé cette lignée cellulaire, si bien que celle-ci peut désormais être utilisée par d’autres grandes entreprises pour le développement de nouveaux antidiabétiques. Sans cette collaboration au sein d’un consortium, cela n’aurait pas été possible ou aurait pris bien plus de temps.

PROJET EU-AIMS - AUTISME Dans le domaine de l’autisme aussi on a enregistré des résultats spectaculaires. Désormais l’EMA peut décider sur base de quels critères on doit évaluer les nouveaux traitements contre l’autisme. Ces critères sont en grande partie basés sur les résultats de recherche d’un des consortiums de l’IMI. «En favorisant la collaboration entre grandes entreprises et partenaires publics, l’IMI suscite l’innovation indispensable de toute urgence pour la mise sur le marché de médicaments sûrs et meilleurs pour les patients. Ce qui a déjà été atteint avec les projets en cours montre que ce nouveau modèle de R&D pharmaceutique est la voie pour l’avenir», conclut Michel Goldman, dont le mandat se termine fin décembre 2014. Pour rester au courant des «Call for proposals», des activités et des projets, consultez le site www.imi.europa.eu. Hospitals.be / 2014 n°4

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The value of diagnostics WaT Is de ToeGevoeGde Waarde vaN de klINIsche bIoloGIe eN paTholoGIsche aNaTomIe, IN heT zIekeNhuIs vaN vaNdaaG eN morGeN ? Namen deel aan het gesprek : prof. Etienne Cavalier, diensthoofd departement Klinische Chemie (CHU Luik), prof. Anne Demulder, klinisch biologe (CHU Brugmann), dr. Herwig Van Dijck, patholooganatoom, laboratoriumdirecteur (AZ St.-Maarten, Mechelen-Duffel, AZ St.-Jozef, Malle en AZ H. Familie, Reet) voor de betrokken disciplines, en twee ziekenhuisdirecteurs, prof. Daniel Désir (CHU Brugmann) en prof. Philippe Lejeune (CHU de Charleroi).

De uitgaven voor biologische testen nemen minder dan 5% van de ziekenhuiskosten en 1,6 tot 2% van de totale gezondheidskosten voor hun rekening. Toch beïnvloeden ze 60 tot 70% van de beslissingen in de gezondheidszorg. Wat zijn de problemen waarmee klinische biologie en pathologische anatomie - die we samen laboratoriumgeneeskunde (kortweg labo’s) zullen noemen - vandaag kampen en morgen zullen moeten trotseren ?

Geen geneeskunde met twee snelheden Uit een recent marktonderzoek van iVox blijkt dat, wanneer een laboratoriumtest niet wordt terugbetaald, tot de helft van de patiënten (52%) bereid is ervoor te betalen. Als de arts bovendien de toegevoegde waarde van een test met de patiënt bespreekt, neemt het aantal patiënten die ervoor wil betalen met 35% toe (87%). « Het probleem met niet-terugbetaalde testen is dat sommige patiënten de test - hoe nuttig die ook mag zijn - wel zullen kunnen betalen, anderen echter niet. Het risico op een geneeskunde met twee snelheden is dan reëel en dat creëert een zekere malaise bij de algemene uitoefening van de geneeskunde », legt prof. Cavalier uit. Hij wordt hierin bijgetreden door prof. Lejeune : « Het is gevaarlijk om financiële belangen te veel te mengen met patiëntbelangen. Hier moet de regulator, de staat, een oplossing vinden die voor iedereen aanvaardbaar is, maar misschien bovenal voor de patiënt. »

Naar een betere behandeling

Binnen het globale RIZIV-geneesmiddelenbudget zou de trend naar meer gepersonaliseerde geneesmiddelen geen invloed hebben op de totale overheidsuitgaven.

In het vooruitzicht van een meer gepersonaliseerde geneeskunde, zullen labotesten (bijv. tumormerkers) en genetische analyses een steeds grotere rol spelen. Deze nieuwe testen hebben een toegevoegde waarde, maar worden slecht of niet terugbetaald. Toch leiden ze globaal tot minder gezondheidsuitgaven omdat de patiënten efficiënter worden behandeld. Hoe gaat het er in de praktijk aan toe ? Als de patiënt weigert een niet-terugbetaalde test te betalen, werkt het labo, of in extenso het ziekenhuis, met verlies. Prof. Demulder : « Daarom wil men nu in de universitaire ziekenhuizen de patiënt vooraf een verklaring laten ondertekenen waarin staat dat hij bereid is voor dit type onderzoek te betalen, anders kan het niet worden uitgevoerd. »

Innovatie moet mogelijk blijven

De labo’s werken met gesloten budgettaire enveloppes (in het kader van de RIZIV nomenclatuur). De terugbetaling van een nieuwe analyse houdt - bij een constant budget - in dat een andere analyse wegvalt. Maar de rol van de overheid is om met alles rekening te houden. Een innoverende techniek mag niet wordt afgehouden omdat ze een groot deel van het RIZIVbudget voor klinische biologie wegneemt zonder zich rekenschap te geven van de gevolgen die de introductie ervan zou meebrengen. Prof. Désir geeft het voorbeeld van de nieuwe (niet-terugbetaalde) bloedtest bij de moeder voor het opsporen van trisomie 21, waardoor invasieve onderzoeken zoals de punctie van trofoblasten of amnionvocht kunnen worden vermeden. « Dankzij de nieuwe test zal men niet alleen besparen op het aantal invasieve testen maar bovenal een ziekte met grote handicap die veel kost en veel lijden bezorgt, vermijden. »

Geen besparingen alom

Actueel is het heel moeilijk tot onmogelijk om nieuwe testen in de RIZIV-nomenclatuur te krijgen, weet prof. Demulder uit eerste hand als ondervoorzitter van de Commissie Klinische Biologie (WIV/ISP). « Vanuit macro-economisch standpunt is de klinische biologie het mikpunt van een nieuwe golf budgettaire besparingen. Het ziekenhuis bevindt zich in een paradoxale toestand : het ‘goede gebruik’ van de klinische biologie bevorderen en een van haar voornaamste inkomstenbronnen niet tot het uiterste afremmen. Dat vereist een beleid bestaande uit maximale eerlijkheid en veel voorzichtigheid », benadrukt prof. Désir. « Misschien gaat er niet genoeg geld naar diagnosestelling. Bij het geven van een behandeling staat de diagnose toch grotendeels vast. Maar als clinici labotesten vragen zitten ze nog in de fase van de differentiële diagnose », oppert prof. Lejeune. Volgens Dr. Van Dijck kan van een labo pathologische anatomie niet dezelfde besparing worden verwacht als van een labo klinische biologie omdat het op economisch en financieel vlak anders in elkaar zit. « In de pathologische anatomie moet echelonnering nog worden georganiseerd maar om dit doel te concreet uit te voeren is geld nodig », aldus dr. Van Dijck.

Technologische vooruitgang

De trend naar verdere digitalisering van beelden in de geneeskunde zet zich door. Biedt dit ook voordelen voor de labo’s ? Prof. Lejeune : « Het delen van gedigitaliseerde gegevens via een digitaal netwerk heeft zeker voordelen want een ander persoon kan advies geven of zelfs het volledige onderzoek doen. Maar er zal altijd een compromis moeten gezocht

Patholoog-anatoom, directeur van het laboratorium pathologie (AZ St.-Maarten, Mechelen-Duffel, AZ St.-Jozef, Malle en AZ H. Familie, Reet)

prof. pHilippE lEjEunE,

Ziekenhuisdirecteur CHU de Charleroi

Ziekenhuisdirecteur CHU Brugmann

prof. EtiEnnE CavaliEr,

Diensthoofd departement Klinische Chemie (CHU Luik)

prof. annE dEmuldEr,

Klinisch biologe, kliniekhoofd van het klinisch laboratorium (CHU Brugmann)

Namen deel aan de rondetafel

worden tussen het concept van centralisatie en de nabijheid van de patiënt. « In de klinische biologie, in het domein van de hematologie, is de digitalisering van bloeduitstrijkjes al een realiteit in tal van labo’s. « Een menselijke tussenkomst blijft echter vereist om na te gaan of de beelden goed geclassificeerd werden », vervolledigt prof. Demulder.

kwaliteit heeft zijn prijs

prof. daniEl désir,

« globaal gaat 15% van het budget van een labo naar de vereisten en de internationale normen voor kwaliteit », weet prof. Cavalier. De huidige trend gaat naar centralisering en fusie in grote centrale labo’s. « Kwaliteitsverlies zal er zijn als we niet genoeg nadenken over de manier waarop we de diensten van de klinisch biologen en pathologen gaan gebruiken, van wie het productie-instrument gedecentraliseerd werd », legt prof. Désir uit. De grootste uitdaging voor het labo van de toekomst bestaat erin tegelijkertijd een volledige beheersing van de analyse te kunnen realiseren en de resultaten in de klinische context interpreteren. Volgens sommigen is menselijk contact daarbij essentieel. De klinisch bioloog moet uit zijn labo om een kwalitatieve interactie met de clinici te onderhouden en een meerwaarde te bieden voor de interpretatie van steeds complexere analyses. In de keuze van de toestellen, is « dialoog met de fabrikanten cruciaal om de grootte van de automaat te kalibreren volgens die van het ziekenhuis. ook de vorming van het personeel is essentieel », aldus nog prof. Lejeune. Een probleem is dat firma’s voor sommige machines als verkoopargument een besparing op technisch personeel voorspellen die niet kan worden gerealiseerd, zeker als de kwaliteit moet behouden blijven. Daardoor dreigt een conflict tussen

de bioloog die de kwaliteit moet behouden en de ziekenhuisbeheerder die besparingen moet uitvoeren. « En dat we minder klinisch biologen zullen nodig hebben werd ook nooit bewezen », sluit prof. Désir dit onderwerp af.

de impact van screening in de pathologische anatomie Kunnen screeningstesten de gezondheidszorg besparingen opleveren ? ongetwijfeld ja, volgens dr. Van Dijck, maar zonder het financiële evenwicht van het labo te verstoren en in dialoog met de betrokken labomensen. Een eerste voorbeeld is de HPV-test voor baarmoederhalsscreening. Aan de gynaecologen werd verweten te veel cytologische screening te doen bij vrouwen met een klein risico op baarmoederhalskanker. Uitstrijkjes worden daarom nu maar om de 3 jaar terugbetaald, en dat is een flinke hap uit het budget van het labo pathologische anatomie. Dr. Van Dijck : « We zijn niet gekant tegen een beperking van HPV-screening bij vrouwen - als de beslissing doordacht is - maar als we daar geen financiële compensatie voor krijgen, is de toekomst van de labo’s pathologische anatomie in gevaar. » Een tweede voorbeeld is de screening voor colonkanker die in Vlaanderen sinds kort loopt. De vrees van de pathologen is dat hun uitgaven ook hierdoor te sterk zullen stijgen, zodat het RIZIV zal ingrijpen door hun al zo karige budget te beperken.

Naar de toekomst

Telemonitoring en zelfmonitoring zijn in opgang, ook voor in vitro diagnostica (IVD). Wat met de kwaliteit ? Prof. Demulder : « In het ziekenhuis is het labo wettelijk verantwoordelijk voor gedelocaliseerde analyses en moet, onder andere, waken over de kwaliteitscontrole,

het onderhoud en de vorming van het personeel. » Dat is niet meer het geval als de patiënt zelf de analyse doet, bijvoorbeeld met een smartphone die via een chip een druppel bloed analyseert. Het resultaat kan ook worden doorgestuurd naar de behandelende arts. Die technologische evolutie is niet te stoppen, we moeten er alleen op de beste manier mee omgaan. Zelfmonitoring kan de patiënt inderdaad helpen, alleen blijft een kwaliteitscontrole op de resultaten nodig. Hoe moet die worden georganiseerd ? De vraag blijft open. Prof. Cavalier : « Het aantal labo’s in ons land is dan wel verminderd (volgens het RIZIV van 748 in 1990 naar 157 in 2012), maar de kwaliteit van de resultaten is erop verbeterd. » Een groter aantal metingen via automonitoring of telemonitoring verhoogt het risico op het zetten van een stap achteruit en op het ondermijnen van de globale kwaliteit van de bekomen resultaten. Vandaag worden in ons lang in bepaalde regio’s analyses uitbesteed aan buitenlandse labo’s die om budgettaire redenen andere kwaliteitsnormen hanteren. Dit mag in geen geval een bedreiging voor de huidige kwaliteit vormen. « Ziekenhuizen zullen op regionaal niveau moeten samenwerken om rationeler met de beschikbare middelen om te gaan en de capaciteiten voor innovatie te preserveren », besluit prof. Désir.

PUBLIREPoRTAgE gEREALISEERD MET DE STEUN VAN RoCHE DIAgNoSTICS BELgIUM

dr. HErwig van dijCk,

r&D

beLang Van netwerken VOOr kLinisCHe studies

nieuw model voor farmaceutisch IMI is een samenwerkingsinitiatief tussen de publieke en private sector dat met succes een aantal klinische onderzoekdomeinen in een hogere versnelling heeft gebracht. En dat in een periode van financiële besparingen voor klinisch onderzoek.

© thinkstock

Michelle Cooreman

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Innovative Medicines Initiative (IMI) werd in 2008 gecreëerd in de nasleep van de vaststelling dat de farma-industrie in Europa er op achteruitging in vergelijking met de Amerikaanse. Die vaststelling kwam zowel van de Europese politieke verantwoordelijken als de Europese industriëlen uit de farmaceutische wereld. "Dat was in het begin van de jaren 2000", legt Michel Goldman uit. "Verschillende indicatoren wezen in dezelfde richting. Enerzijds moesten in Europa meer sites voor onderzoek en ontwikkeling (R&D) hun deuren sluiten dan in Amerika en er werden ook minder nieuwe researchlabo's opgestart. Anderzijds, hoewel historisch gezien een groter aantal nieuwe geneesmiddelen uit Europa kwam, keerde deze trend op het einde van de jaren 90 en werd een steeds groter aantal nieuwe medicamenten in de Verenigde Staten ontwikkeld. Als men weet dat de farma-industrie in Europa toch zo'n 600.000 jobs invult, begrijpt men de ongerustheid van de Europese politici. Maar ook de Europese afdelingen van de grote farmareuzen staken hun bekommernis niet onder stoelen of banken. Daaruit groeide het idee van een samenwerking tussen de universiteiten en de grote farmabedrijven, maar ook met kleine en middelgrote ondernemingen en biotechnologiebedrijven. Twee verschillende werelden met verschillende regels die moesten leren samenwerken. Om de samenwerking op de meest performante manier te realiseren werd IMI in het leven geroepen."

aud ghys arn

EEn ongEwonE samenwerking

©

onderzoek

Prof. Michel Goldman imi executive director* tel: +32 2 541 82 14 *Het mandaat van michel goldman als imi exectuve director loopt af in december 2014.

EEn ruim budget De financiële middelen waarover IMI beschikt, komen deels uit publieke Europese fondsen, deels van de Europese farma-industrie, via de European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA). In 2008 had IMI 2 miljard euro ter beschikking, één miljard van elke partner. Dit bedrag ging naar meer dan 40 projecten en was in december 2013 helemaal opgebruikt. "In het begin was het de Europese Commissie zelf die de organisatie leidde en een eerste 'Call for proposals' lanceerde (zie Kader 1. Hoe ontstaat een IMI-project?). Maar van in het begin was duidelijk dat, opdat het principe van zulke publieke en privé-samenwerking zou kunnen slagen, een 'neutraal' platform moest worden gecreëerd. Een organisatie - noch vanuit de Europese Commissie, noch vanuit de farma-industrie - die de rol van scheidsrechter vervult want het spreekt voor zich dat de belangen van de publieke en de private sector niet altijd overeenkomen." Hospitals.be / 2014 n°4

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Intussen stelt IMI 36 mensen tewerk: zij zorgen voor human ressources, boekhouding, organisatie van evenementen, voorbereiding van audits, evaluaties, selectie van projecten, kortom het beheer van de projecten en het budget. "Onze rol is vooral belangrijk in de definitie van het project, de voorbereiding van de 'Call for proposals' en de selectie van de deelnemers. Eens het project gelanceerd, moeten we nagaan of de publieke financiële middelen goed worden gespendeerd, natrekken of de wetenschappelijke rapporten in overeenstemming zijn met de toegekende budgetten en alles van nabij opvolgen. We organiseren ook interim reviews waarin we aan externe experts vragen om de vooruitgang van een project te evalueren en zo nodig aanbevelingen te doen voor het verdere verloop van het onderzoek." Op 9 juli 2014 kondigde IMI aan dat voor de tweede fase, het IMI 2-programma, een totaal budget van 3,3 miljard euro werd verkregen. Diabetes en oogziekten (diabetische retinopathie en droge leeftijdgebonden maculadegeneratie) zijn de thema's voor de eerste 'Call for proposals'. Het budget hiervoor bedraagt 49 miljoen. De deadline voor indiening is 12 november 2014.

Hoe ontstaat een IMI-project? Het onderzoeksthema wordt bepaald door de eFPia (european Federation of Pharmaceutical industries and associations) dat 33 europese nationale farmabedrijven en 40 ondernemingen in het domein van geneesmiddelen voor humaan gebruik groepeert. 1. eFPia legt aan de wetenschappelijke gemeenschapsraadpleging hierover een document voor waarin het probleem wordt uitgelegd, wat de industriële inbreng kan zijn en die van de partners gefinancierd door publieke fondsen. Op basis daarvan lanceert imi een eerste 'Call for proposals'. 2. Het is de bedoeling dat een netwerk - een consortium - zich opzet waarin universitaire onderzoekscentra, kleine en middelgrote ondernemingen, ziekenhuizen, patiëntenverenigingen… samenzitten om een oplossing voor het probleem aan te brengen.

VoorDELEn Voor DE FarmaseCtOr De samenwerking via IMI houdt verschillende voordelen in voor de farmasector. Een eerste belangrijk punt is dat verschillende bedrijven samen rond de tafel kunnen zitten voor een ambitieus project. Zonder IMI zou het voor een bedrijf moeilijk zijn om naar een ander (concurrerend) bedrijf toe te stappen en de handen in elkaar te slaan om een oplossing te zoeken voor een probleem dat beide bedrijven aanbelangt. "Tweede voordeel, niet alleen de samenwerking tussen de bedrijven wordt vergemakkelijkt, wij bieden hen ook toegang tot de beste partners uit de universitaire wereld (via de consortia) en selecteren de beste externe experts voor advies, en die worden allemaal betaald met publieke financiële middelen. Een vrij flexibel contract voor de intellectuele eigendom van wat in de consortia wordt gecreëerd, staat garant voor een latere optimale exploitatie door het (de) betrokken farmabedrijf (ven)", legt prof. Goldman uit. Een bijkomend voordeel voor de rechtstreekse toepassing van de onderzoeksresultaten naar de praktijk is dat IMI ervoor zorgt dat de internationale standaarden worden gerespecteerd en alle processen gevalideerd. Nog een pluspunt: door deze samenwerking tussen farmabedrijven verloopt het contact vlotter met de regulatoren, EMA en FDA. Ook de context is gewijzigd: de regulatoren worden in een vroeger stadium van het ontwikkelingsproces van een nieuw geneesmiddel op de hoogte gebracht en kunnen hun advies geven. Tot slot, nog een belangrijk punt: het contact met de patiënten. "Rechtstreeks contact tussen de farma-industrie en patiënten is heel delicaat. IMI kan workshops organiseren waarin industriëlen samen zitten met patiënten, artsen, onderzoekers … om de patiënt beter te informeren over het ontwikkelingsproces van nieuwe geneesmiddelen en om hem als acteur ook meer in dit proces betrekken … En wij zullen dit ook doen. De mening van de patiënt is zeer waardevol en dat apprecieert de industrie."

De farma-industrie in Europa vult zo'n 600.000 jobs in

3. alle kandidaat-consortia worden door onafhankelijke experts geëvalueerd. 4. de beste kandidaat wordt uitgenodigd om met de eFPia-verantwoordelijken voor dit thema, samen te zitten en tot een 'full project proposal' te komen, waarin precies uit de doeken wordt gedaan hoe de samenwerking zal verlopen. dit wordt nogmaals geëvalueerd door onafhankelijke experts. 5. daarover wordt onderhandeld, het 'intellectuele eigendom' wordt ook besproken. 6. tot slot moet de imi governing board haar goedkeuring geven. Pas dan worden de nodige fondsen vrijgemaakt zodat het project van start kan gaan.

VoorDELEn Voor DE uniVersitaire wereLd Er is uiteraard de subsidie voor de onderzoekers die het project binnenhalen. Om zich kandidaat te stellen voor het uitwerken van een bepaald project (= vormen van een consortium), moeten de onderzoekers uit de universitaire wereld partners zoeken met de nodige expertise in het onderzoeksdomein. Zo ontstaan netwerken van experts. IMI maakt zich sterk dat ze de beste experts kan samenbrengen (onder andere via Partner Search Tool, Networking sessions) om het onderzoek te boosten. Alleen zo zullen de ontdekkingen en de resultaten van een consortium kunnen worden vertaald naar een nieuw geneesmiddel dat de patiënt ten goede komt. Hospitals.be / 2014 n°4

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"Verrassend voor ons was wel dat de wetenschappelijke productie van deze consortia uiteindelijk gepubliceerd werd in vooraanstaande tijdschriften. Er rekening mee houdend hoe belangrijk de universitaire wereld publiceren in een blad met wetenschappelijke faam vindt, dachten we dat de samenwerking met de farma-industrie op zich zulke publicaties in de weg zou staan. Tot mijn grote persoonlijke voldoening toonde een intern kwaliteitsrapport (http:// www.imi.europa.eu/sites/default/files/uploads/documents/IMI_BibliometricReport_3.pdf) dat dit niet het geval is: publicatie van de resultaten van een IMI-project wordt sterk geapprecieerd. Als de gemiddelde 'citation index' in Europa 1,3 is, is die voor IMI-projecten gemiddeld 2. En dat is dan natuurlijk een belangrijke stimulans voor de universitaire onderzoekers: samenwerking met de industrie kan het onderzoek wel degelijk vooruithelpen."

Finaal is de patiënt de eindgebruiker van het wetenschappelijk onderzoek, of dat nu een nieuw geneesmiddel of een nieuwe diagnostische test is. Via de Patient Reported Outcome (PRO) draagt hij al bij tot de analyse van de risico-batenverhouding van bepaalde geneesmiddelen. Maar het gaat nog verder dan deze actieve betrokkenheid van de patiënt in de evaluatie van een geneesmiddel. "We lanceren namelijk een nieuw concept voor klinische studies dat verschilt van de klassieke aanpak en waarin het voordeel voor de patiënt meer uitgesproken is. Een voorbeeld: in plaats van 4 geneesmiddelen voor eenzelfde indicatie in een klinische studie te testen, elk van hen versus een placebo, maken we de placebogroep gemeenschappelijk voor de 4 producten. We zetten dus een studie op met 5 armen: 4 actieve producten en één placeboarm. Dat verhoogt de kans van de patiënt om in een groep met actieve medicatie te zitten van 1 op 2 naar 4 op 5."

VoorDELEn Voor eurOPa Bepaalde uitdagingen kunnen niet door één farmabedrijf of één lidstaat worden opgelost. Neem nu bijvoorbeeld de multiresistente bacteriën in de ziekenhuizen (zie Kader 2. Antibioticaresistentie: een probleem in veel ziekenhuizen). Om dat nijpend probleem op te lossen, is een inspanning op grote schaal nodig en bovendien met publieke financiële middelen. Voor een individueel bedrijf is de investering naar het zoeken van antibiotica tegen resistente kiemen immers niet voldoende renderend. Daarom steekt IMI veel energie in het creëren van netwerken met onderzoekers/bedrijven uit verschillende landen en verschillende sectoren. En deze competitiviteit binnen Europa wordt als bevorderlijk voor groei en vooruitgang gezien. "In het begin was er wel een zeker scepticisme", gaat prof. Goldman verder. "In de aard van: waarom moeten farmabedrijven werken met belastinggeld? En een aantal academische centra ontwikkelde liever zelf een eigen strategie zonder inmenging van de industrie. Vooral onder invloed van de zeer positieve resultaten, stellen we nu toch vast dat er minder sceptici zijn."

gEVoLgEn Voor DE ZiekenHuiZen Het deelnemen aan klinische studies brengt ook geld in het laatje van de ziekenhuizen. Maar het zal voor de uitvoering van klinische studies in de toekomst steeds 20


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VoorDELEn Voor DE PatiËnt

door de samenwerking tussen farmabedrijven verloopt het contact vlotter met de regulatoren, ema en Fda.

Antibioticaresistentie: een probleem in veel ziekenhuizen in de europese unie wordt antibioticaresistentie jaarlijks verantwoordelijk geacht voor 25.000 doden. de kosten voor de behandeling en de opvang worden op 1,5 miljard euro geraamd. intussen treden steeds andere resistenties op waardoor clinici soms met de handen in het haar zitten om bepaalde bacteriële infecties onder controle te krijgen. toch werden in de laatste 30 jaar slechts twee nieuwe klassen antibiotica op de markt gebracht. wat is er nodig? - een betere kennis van het werkingsmechanisme van antibiotica. - de manier waarop bacteriën resistenties ontwikkelen, ontrafelen. - moleculaire mechanismen opsporen die zouden kunnen worden gebruikt om de defensiemechanismen van de bacteriën te omzeilen. anderzijds geeft de ontwikkeling van nieuwe antibiotica vandaag onvoldoende winstmarges aan privé-investeerders. in de schoot van imi werd een programma opgesteld dat nd4bb of new drugs for bad bugs werd genoemd. de eerste twee projecten, COmbaCte en transLOCatiOn, werden begin 2013 gelanceerd. eind 2013 volgde nog een derde project. twee andere staan op stapel, waaronder het opzetten van nieuwe werkmodellen voor de ontwikkeling van antibiotica.

DIGITALE COMMUNICATIE TUSSEN ZORGVERLENERS Voordelen van een bidirectionele communicatie tussen zorgverstrekkers in en buiten het ziekenhuis

Om de patiënt optimale zorg te bieden is rechtstreekse communicatie tussen specialisten in het ziekenhuis en extramurale artsen, waaronder huisartsen, essentieel. Daartoe is een efficiënt en veilig e-mailverkeer vereist dat bidirectioneel werkt: zowel vanuit het ziekenhuis naar de huisarts als omgekeerd. Met MediMail van MediBridge is dat mogelijk. Met deze software kunnen huisartsen vanuit hun EMD rechtstreeks berichten sturen naar de desbetreffende specialist of dienst in het ziekenhuis, zonder dat het ziekenhuis de berichten nog moet herverdelen naar de betrokkenen. Interview gerealiseerd in partnerschap met MediBridge

Dr. Herwig Van Pottelbergh is huisarts en lid van EMDomus, de ICTwerkgroep van Domus Medica. Hij is eveneens lid van de adviesgroep van Vitalink, het digitale platform van de Vlaamse overheid voor het veilig delen van zorgen welzijnsgegevens, en bij eHealth. Hij weet dus waarover hij spreekt als we het over uitwisselen van medische gegevens hebben.

BIDIRECTIONEEL SYSTEEM «Heel veel artsen gebruiken hun EMD alleen als ontvangststation van laboresultaten, beeldvorming of specialistenbrieven. Zij weten niet dat ze er ook resultaten, rapporten en preoperatieve verwijsbrieven mee kunnen versturen, zelfs rechtstreeks op naam van de specialist, op voorwaarde dat het ziekenhuis met de nodige software uitgerust is. Lokaal hebben wij hier in de streek met het ziekenhuis van Halle al enkele jaren geleden onderhandeld zodanig dat zij hun ontvangstkant in orde gebracht hebben», legt dr. Van Pottelbergh uit. Alle artsen die aangesloten zijn via MediMail kunnen zo bidirectioneel vertrouwelijke e-berichten sturen naar elkaar, zowel in als buiten het ziekenhuis. «Zo zijn we in de streek in staat om vanuit ons EMD rechtstreeks verwijsbrieven of preoperatieve brieven te sturen naar een specialist in het ziekenhuis. Daarvoor gebruiken wij de naam van de geadresseerde en zijn RIZIV-nummer, of als het om een dienst gaat, zoals Spoed of Anesthesie, een door MediBridge toegekend nummer.»

SNEL EN VOLLEDIG Dr. Van Pottelbergh geeft enkele voorbeelden. «Als we iemand naar de Spoed sturen, kunnen we onmiddellijk een verwijsbrief met de essentiële informatie doorsturen vanuit ons EMD naar de Spoeddienst zelf. Meestal is het bericht trouwens daar vóór de patiënt. Dat is zelfs mogelijk bij een huisbezoek via een draagbaar systeem.» Ook de anesthesisten appreciëren het doorsturen van een preoperatief verslag naar de dienst Anesthesie. «Zij zijn daar vrij tevreden over want preoperatieve onderzoeken die via de huisarts gebeuren, zijn veel vollediger.» Ook in het GZA-Antwerpen wordt MediMail gebruikt. Dr. Els Desmedt werkt er als gynecoloog. «Brieven per post worden nog zelden verstuurd. Alle communicatie van en naar elkaar gebeurt via het mailsysteem van

het ziekenhuis. We ontvangen laboresultaten en rapporten van andere specialisten, van in of buiten het ziekenhuis, en sturen onze medische verslagen door via hetzelfde systeem.»

VOORWAARDEN LANGS BEIDE KANTEN Er zijn natuurlijk een aantal voorwaarden aan verbonden: de betreffende specialist of dienst moet een ontvangstpostbus hebben, en de huisartsen moeten het dossier van de patiënt goed in orde en up-to-date houden. «Dat brengt wat extra werk mee buiten de consultatie-uren, zoals inkomende brieven goed beoordelen, klasseren, regelmatig opruimen… Een belangrijk punt is dat de informatie die van het ziekenhuis komt, wordt gefragmenteerd. Dat wil zeggen dat ECG’s, RX-beelden, spirometrieresultaten,… ook als bijlagen worden doorgestuurd. Dan kunnen wij die later zo nodig zelf terug doorsturen naar een andere specialist. Zo ontstaat een heel krachtig systeem waardoor je tijdens de consultatie veel efficiënter bent.»

EEN WIN-WIN SITUATIE De patiënt wint erbij want de arts kan efficiënter werken, wat de kwaliteit van de zorg en van de follow-up ten goede komt. De gezondheidszorg wordt steeds meer teamwork. De zorgtrajecten bijvoorbeeld zouden onmogelijk zijn zonder elektronische communicatie. De huisarts kan een spilfiguur worden in de gezondheidszorg: de verdeler van de informatie tussen alle zorgverleners, een soort manager van de patiënt, aldus nog dr. Van Pottelbergh. Bovendien is de overheid vragende partij voor doorgedreven digitalisering, met optimale doeltreffendheid in het achterhoofd. Maar de ziekenhuizen zijn eveneens vragende partij want ook hen wordt gevraagd om altijd efficiënter te werken. Zij hebben dus baat bij een goede en correcte verwijspolitiek van de eerste lijn. Kortom, via MediMail wint iedereen erbij.

MEER INFORMATIE NODIG? Het systeem voor de rechtstreekse adressering («alias») van MediBridge biedt zorgverleners, zoals huisartsen, specialisten of nog paramedische zorgverstrekkers, de mogelijkheid om vertrouwelijke patiëntgegevens zeer gericht te versturen naar de zorgverleners in uw instelling. Dit systeem heeft niet alleen gevolgen voor de extramurale zorgverleners, het bevordert ook de samenwerking tussen de medische diensten binnen het ziekenhuis. De verschillende actoren in de zorgverlening op deze manier verenigen maakt het mogelijk efficiënter te werken en tegelijkertijd de aanpak van de patiënt aanzienlijk te verbeteren. Indien u meer informatie wil over dit onderwerp en/ of een voorstel op maat, neem contact op met uw Account manager, Julie Depoorter 0474 74 90 94 – [email protected]

LA COMMUNICATION DIGITALE ENTRE PRESTATAIRES DE SOINS Les avantages d’une communication bidirectionnelle entre prestataires de soins au sein et en dehors de l’hôpital

Instaurer une communication directe entre spécialistes hospitaliers et médecins extra-muros, notamment les médecins généralistes, s’avère essentiel pour optimiser la qualité de soins offerte aux patients. Pour ce faire, la messagerie électronique sécurisée utilisée par les acteurs de soins doit fonctionner de manière bidirectionnelle : tant de l’hôpital vers le médecin généraliste qu’inversement. MediMail, la messagerie médicale de MediBridge permet ce type d’échanges. Il suffit que le système d’ « alias » ait été configuré au sein de l’hôpital pour que les médecins généralistes puissent adresser des messages directement aux spécialistes ou vers le service concerné dans l’hôpital, sans qu’il faille intervenir pour redistribuer les messages vers le bon destinataire. Interview réalisée en partenariat avec MediBridge

Le Dr Herwig Van Pottelbergh est médecin généraliste et membre d’EMDomus, le groupe de travail ICT de Domus Medica. Il est également membre du groupe consultatif de Vitalink, la plate-forme digitale du gouvernement flamand pour le partage sécurisé des données de soins et de bien-être, et d’eHealth. Il est donc bien placé pour nous parler de l’échange des données médicales.

UN SYSTÈME BIDIRECTIONNEL « De très nombreux médecins utilisent leur Dossier Médical Informatisé uniquement comme boîte de réception des résultats de laboratoire, d’examens d’imagerie ou de courriers de confrères spécialistes. Ils ignorent qu’ils peuvent également s’en servir pour envoyer des résultats, des rapports et des lettres de référence préopératoires, et ce, à l’attention d’un spécialiste en particulier, à condition toutefois que l’hôpital soit équipé du logiciel adéquat. Cela fait maintenant quelques années déjà que nous avons conclu des accords au niveau local avec l’hôpital de Hal pour qu’il règle le côté réception », explique le Dr Van Pottelbergh. Tous les médecins connectés via MediMail peuvent dès lors s’échanger des messages confidentiels, tant à l’intérieur qu’en dehors de l’hôpital. « C’est ainsi que, dans la région, à partir de notre Dossier Médical, nous pouvons envoyer des lettres de référence ou des courriers préopératoires directement à un spécialiste exerçant à l’hôpital. Pour ce faire, nous utilisons le nom du destinataire et son numéro INAMI ou, s’il s’agit d’un service comme les Urgences ou l’Anesthésie, un numéro attribué par MediBridge. »

RAPIDE ET COMPLET Le Dr Van Pottelbergh cite quelques exemples. « Si nous envoyons une personne aux Urgences, nous pouvons immédiatement transmettre une lettre de référence avec les informations essentielles à partir de notre Dossier médical, Elle parviendra directement au service concerné. D’ailleurs, le message arrive généralement avant le patient ! C’est aussi possible de le faire via notre ordinateur portable, quand nous sommes en visite à domicile. » Les anesthésistes semblent aussi apprécier l’envoi des rapports préopératoires au service d’Anesthésie. «Ils en sont tout particulièrement satisfaits car les examens préopératoires effectués via le médecin généraliste sont bien plus complets ! » Le groupe GZA d’Anvers utilise aussi ce système offert par MediMail. Le Dr Els Desmedt y travaille en tant que gynécologue. « On n’envoie plus que très rarement des lettres par la poste. Toute la communication de et vers chaque intervenant s’effectue via le système de messagerie électronique de

l’hôpital. Nous recevons des résultats de laboratoire et des rapports d’autres spécialistes, qu’ils consultent au sein de l’hôpital ou à l’extérieur. Nous envoyons également nos rapports médicaux via le même système. »

DES CONDITIONS À REMPLIR DES DEUX CÔTÉS Bien évidemment, le bon fonctionnement de ce système de communication bidirectionnelle est soumis à certaines conditions : les spécialistes ou les services concernés doivent disposer d’une boîte de réception et les médecins généralistes doivent maintenir le dossier du patient en ordre et à jour. « Cela implique pas mal de travail supplémentaire en dehors des heures de consultation pour étudier les courriers entrants, les classer et remettre de l’ordre régulièrement… Il faut également que l’information provenant de l’hôpital soit fragmentée. Ce qui signifie que les ECG, les radios, les résultats de spirométrie… doivent aussi être envoyés en pièces jointes. Si nécessaire, nous pouvons les renvoyer par la suite à un autre spécialiste. Il s’agit donc d’un système très puissant qui nous permet d’être bien plus efficaces pendant la consultation. »

UNE SITUATION DE « WIN-WIN » Les patients sont également gagnants car les médecins peuvent travailler de façon plus efficace, ce qui est tout bénéfice pour la qualité des soins et du suivi. Les soins de santé deviennent de plus en plus un véritable travail d’équipe. Les trajets de soins par exemple seraient impossibles sans une communication électronique. Le médecin généraliste a un rôle central à jouer dans les soins de santé : en prenant en charge la distribution des informations entre tous les prestataires de soins, il devient une sorte de manager du patient, selon le Dr Van Pottelbergh. Les autorités publiques soutiennent les initiatives visant à développer la digitalisation afin d’optimaliser l’efficacité. Les hôpitaux sont également demandeurs car eux aussi sont tenus de travailler toujours plus efficacement. Ils ont donc tout intérêt à ce que la première ligne instaure une bonne procédure de transfert de données relatives au patient. Bref, tout le monde est gagnant avec MediMail!

BESOIN D’INFOS COMPLÉMENTAIRES? Le système d’adressage direct («alias») de MediBridge permet aux acteurs de soins, tels que les médecins généralistes, les spécialistes ou encore les prestataires de soins paramédicaux, de transférer des données patients confidentielles de manière très ciblée vers les prestataires de soins au sein de votre institution. Outre l’implication des acteurs extra-muros, ce système favorise également la coopération entre les services médicaux intra-muros. Fédérer les différents acteurs de soins autour du patient de cette manière permet de gagner en efficacité et d’améliorer considérablement la prise en charge des patients. Si vous souhaitez plus d’informations à ce sujet et/ou une offre sur mesure, veuillez contacter votre Account Manager, Massimo Terrasi, au 0474 74 90 88 – [email protected].

r&D

HET PROTECT-PROJECT OVER VEILIGHEID VAN MEDICAMENTEN

belangrijker worden om zich in te schrijven in netwerken. Zo werkt men aan de KU Leuven mee in een consortium rond longziekten en aan het UZ Antwerpen rond infectieziekten en antibioticaresistentie. Het wetenschappelijk belang van deze studies is hoogstaand en tegelijkertijd zeer gericht, met als finaal doel een nieuwe behandeling vinden voor de patiënt. "Aan de basis van het klinisch onderzoek ligt altijd een belangrijke wetenschappelijke vraag en wij proberen binnen dit kader ook de universitaire centra een bijdrage te laten leveren, met bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe biomerkers", gaat prof. Goldman verder. "Er zijn uiteraard financiële belangen aan verbonden. Onrechtstreeks hoopt de farma-industrie op termijn winst te boeken, maar niet in eerste intentie." Daarom worden vooraf goede afspraken over het 'intellectuele eigendom' op papier gezet. Iedereen weet waar hij aan toe is. Anderzijds is de samenwerking binnen een consortium ook een sterktepunt: zij brengt mensen samen met een complementaire expertise en dat vergroot de kansen op succes.

Om de risico-batenverhouding van een geneesmiddel permanent op te volgen, zijn modellen nodig. Deze werden in samenwerking met EMA ontwikkeld. Ze hebben als doel te vermijden dat een geneesmiddel van de markt wordt gehaald wegens te grote risico's, om dan later vast te stellen dat de risico-batenverhouding eigenlijk wel goed ligt.

HET IMIDIA-PROJECT IN DIABETES Op vlak van diabetes werd binnen een consortium de eerste cellijn menselijke pancreatische insulineproducerende bètacellen geproduceerd. Een klein bedrijf heeft deze cellijn gecommercialiseerd, zodat die nu door andere grote bedrijven kan worden gebruikt voor de ontwikkeling van nieuwe antidiabetica. Zonder deze samenwerking binnen een consortium zou dit niet mogelijk zijn geweest of zou het in ieder geval veel meer tijd in beslag genomen hebben.

HET EU-AIMS-PROJECT IN AUTISME Ook op het vlak van autisme werden spectaculaire resultaten geboekt. Nu kan EMA beslissen op basis van welke criteria nieuwe medicaties tegen autisme moeten worden beoordeeld. Deze reeks criteria zijn grotendeels gebaseerd op de onderzoeksresultaten van een van de IMI-consortia.

EnKELE VOOrbeeLden HET NEWMEDS-PROJECT IN SCHIZOFRENIE In het domein van schizofrenie hebben 9 farmabedrijven hun gegevens uitgewisseld en vastgesteld dat het mogelijk is om de studies die de doeltreffendheid van een geneesmiddel moeten bewijzen, te vereenvoudigen. Minder lange studies met minder patiënten zullen sneller tot resultaten leiden. Meer vrouwen moeten worden geïncludeerd en het effect op de negatieve symptomen van schizofrenie was beter dan verwacht. Deze resultaten waren mogelijk omdat de database uiteindelijk informatie van 23.000 patiënten uit 67 studies in 25 landen bevatte.

"Door de samenwerking tussen grote bedrijven en publieke partners te koesteren, stuurt IMI de innovatie die dringend nodig is voor veilige en betere geneesmiddelen voor de patiënten. Wat met de lopende projecten al werd bereikt, toont dat dit nieuw model voor farmaceutische R&D de weg van de toekomst is", aldus nog Michel Goldman, wiens mandaat afloopt eind december 2014. Om op de hoogte te blijven van de 'Call for proposals', de activiteiten en de projecten, raadpleeg www.imi.europa.eu.

© thinkstock

Het deelnemen aan klinische studies brengt ook geld in het laatje van de ziekenhuizen.


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INFORMATIQUE

OPtImIsatIOn De la PrIse en charge Des PatIents

© chU de liège

Dossier Patient Infor l’expérience du CHU

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rmatisé: de Liège La mise en place d’un DPI (Dossier Patient informatisé) unique en milieu hospitalier avorte souvent en raison des résistances du terrain ou de difficultés financières. Le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) de Liège, souvent interrogé par d’autres institutions hospitalières ayant des difficultés à faire aboutir leur projet d’informatisation, expose ici les points essentiels pour la réussite de ce type de développement.

Pr Philippe Kolh Directeur stratégique & responsable sIme (service des Informations médico-Économiques) chU de liège [email protected]

Pr Philippe Kolh & Noémie Javaux

L

e CHU de Liège est un établissement public universitaire lié à l’Université de Liège. Créé en 1987, il offre une capacité de 895 lits et est implémenté sur trois sites d’hospitalisation. Il comporte également plusieurs sites de consultations externes. Le CHU de Liège avant 2004 était caractérisé par une informatique administrative centralisée (gestion administrative du patient, facturation et comptabilité) et par une absence d’informatique institutionnelle pour les applications cliniques. Seuls quelques services médicaux étaient équipés de logiciels suite à des initiatives locales. Cette situation amenait un cloisonnement important de l’information médicale et rendait son partage difficile. Par ailleurs, la prise de rendez-vous patient, encore basée sur le papier, était inadaptée à une gestion multisite. Le Conseil d’Administration du CHU adopte en 2003 un plan stratégique institutionnel articulé autour de quatre axes: la performance des soins aux patients, l’adhésion du personnel aux objectifs institutionnels, l’amélioration de l’organisation (efficacité des procédures, compétences du personnel et motivation) et les aspects financiers. La mise en route de ce plan s’appuie sur plusieurs projets institutionnels. Un de ces projets prioritaires, intitulé «Projet Dossier Médical Informatisé (DMI)», a pour périmètre l’implémentation de solutions informatiques visant l’optimisation de la prise en charge du patient dans un contexte multisite. Ce projet pourrait aujourd’hui être rebaptisé projet DPI (Dossier Patient Informatisé) car tant les professions médicales que paramédicales y rédigent leurs rapports.

Noémie Javaux chargée de la coordination du système d'Information chU de liège [email protected]

les unités de soins sont équipées de chariots informatiques "médecin" qui peuvent être accrochés aux chariots à médicaments. Hospitals.be / 2014 n°4

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INFORMATIQUE

sOUtIen DE LA DIRECTION GÉNÉRALE La direction générale du CHU de Liège a décidé de soutenir le projet DPI à la fois dans ses priorités d’investissement et d’augmentation de ressources humaines et dans les directives institutionnelles imposées aux utilisateurs quant à l’adoption des nouveaux outils de travail. Sans cet appui, les consensus entre directions informatique et médicale sont rarement atteints, ce qui entraîne souvent une implémentation partielle ou avortée de ce type de projet. Les structures informatiques sont réorganisées en 2004, aboutissant à la mise en place de 4 services: le Service des Applications Informatiques (SAI), le Service Projet et Information (SPI), le service Architecture Technique et Infrastructure (ATI) et le Service des Informations MédicoÉconomiques (SIMÉ). La coordination est assurée par une structure faîtière, le Bureau de la GSI (Gestion du Système d’Information), composée des Directeurs de chacun de ces services, du Directeur opérationnel et du Directeur stratégique de la GSI. En outre, une entité de validation des priorités et chargée du suivi de l’avancement des projets est mise en place. Celle-ci porte le nom de Commission GSI. Elle est constituée de l’Administrateur délégué, du Médecin chef, du Président du Conseil médical, du Doyen de la Faculté de Médecine, de représentants des utilisateurs, d’un expert juridique et d’un expert informatique.

PAS DE BIg Bang

➌ la gestion des ressources (phase 3) avec une gestion des rendez-vous patients et multisite (phase 3a) et une gestion des lits en temps réel (phase 3b), ➍ la prescription et l’administration des médicaments (phase 4), ➎ la prescription de biologie clinique et des examens médico-techniques (phase 5), ➏ la gestion des soins (phase 6). Dès le début du projet, il est décidé de procéder à son implémentation progressive, en évoluant phase par phase. La mise en place des phases 1, 2 et 3a, réputées plus simples, permet d’avancer rapidement dans l’informatisation du squelette du dossier patient informatisé, ce qui joue en faveur de l’adhésion des utilisateurs au projet et facilite par conséquent le déploiement ultérieur des phases 4 à 6, plus complexes puisqu’elles touchent plusieurs corps de métier et entraînent souvent une réorganisation du travail. La première étape réalisée en 2004 est la mise en place de l’ossature de base, à savoir le serveur de résultats (phase 1). Le dossier médical (phase 2) est implémenté en 2005. En 2007, une fois les deux premières phases en place, le travail en mode «paperless» est progressivement implémenté. Les archives médicales sont réorganisées en parallèle, afin de permettre le scannage des documents encore produits sous forme papier. Les unités de soins sont équipées de matériel informatique «wireless » dans le but de soutenir l’organisation du travail «sans papier». Pour chaque phase, les étapes et les ressources affectées sont rigoureusement planifiées et soumises à validation avant déploiement.

UN DOSSIER PATIENT UnIQUe Le projet DPI est découpé en 6 phases: ➊ le serveur de résultats (Biologie clinique, Imagerie Afin de minimiser les recopiages et les risques médicale, Médecine nucléaire et Anatomie patholo- de perte d’information, le DPI est implémenté dans tous les services médicaux et chirurgicaux. Si, dans certains gique) (phase 1), ➋ le dossier médical (phase 2), cas, le DPI s’avère inadapté aux besoins particuliers

© reporters

le personnel infirmier dispose aussi de chariots informatisés.

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d’une spécialité, un logiciel spécifique est toléré (par ex.: Médecine nucléaire, Dentisterie et Anesthésiologie), mais il doit impérativement être interfacé avec le DPI, en poursuivant l’objectif d’un dossier patient informatisé unique.

«BUsIness change» Chaque phase est préparée, avant tout déploiement, en étroite collaboration avec les utilisateurs afin d’être en adéquation avec les contraintes du terrain et d’obtenir une acceptation maximale du nouvel outil. Cette démarche permet de minimiser les risques liés à la résistance au changement. Des utilisateurs «référents» (médecins, secrétaires, infirmiers et paramédicaux) sont désignés dans chaque service. Ceux-ci soutiennent efficacement les déploiements. Les moyens financiers dégagés par l’institution pour le projet ne sont pas limités aux investissements techniques et applicatifs. Des structures de formation et d’accompagnement sont également mises en place. Une équipe de six «accompagnateurs» assure le paramétrage applicatif, les formations et l’accompagnement des utilisateurs ainsi que la gestion des droits d’accès. Deux salles de formation sont mises en place sur deux sites afin de garantir la meilleure organisation possible des formations. Le projet est soutenu par une équipe de cinq informaticiens spécialistes chargés du support applicatif et par un helpdesk technique, composé de dix informaticiens, chargés du support technique et de la gestion du parc.

DU MATÉRIEL INFORMATIQUE cOnVIVIal La possibilité d’intégrer les informations en temps réel dans les applications informatiques est essentielle à la réussite du projet DPI. Une analyse des besoins en points d’accès est réalisée avant l’implémentation de chaque phase. Tant les informaticiens que les utilisateurs sont impliqués dans cette analyse. Ainsi, des PC fixes sont installés dans les secrétariats, bureaux de médecins, locaux médico-techniques, unités de soins, salles de colloque et

© chU de liège

le projet est soutenu par une équipe d'informaticiens et un helpdesk technique.

quartiers opératoires. La mobilité dans les unités de soins constitue également un élément incontournable. Des portables (Wi-Fi) sur chariots sont installés dans toutes les unités de soins. Ils permettent, tant aux médecins qu’aux infirmiers et paramédicaux, d’accéder au DPI au lit du patient. Une formation des techniciennes de surface et des assistantes logistiques est mise en place pour assurer un nettoyage adapté des postes informatiques dans les box de consultation, les bureaux et les unités de soins.

RETOUR D’eXPÉrIence Ce qu’il faut retenir de l’expérience du CHU de Liège peut se résumer en sept points: un soutien de la direction générale, des ressources financières et humaines dédiées avec un effort important consenti sur la formation et l’accompagnement, un déploiement de projet découpé en étapes, la volonté de poursuivre la convergence des outils informatiques, de l’ergonomie et une dématérialisation maximum du papier.

Het Geïnformatiseerd Patiëntendossier De invoering van een gPD (geïnformatiseerd Patiëntendossier) -uniek in de ziekenhuiswereld- botst vaak op weerstand van op het terrein of op financiële moeilijkheden. het centre hospitalier Universitaire de liège, dat vaak bevraagd wordt door andere ziekenhuisinstellingen met moeilijkheden om hun informatiseringsproject op poten te krijgen. schetst in dit artikel de punten die het essentieel vindt om een dergelijk project te doen slagen. Daarbij ligt de klemtoon op de volgende elementen: een voluntaristisch institutioneel beleid, voldoende financiële en menselijke middelen, een sterke betrokkenheid van de gebruikers, een strikte projectplanning, ondersteunings- en opleidingsstructuren en bijzondere aandacht voor ergonomische kwesties.


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the value of diagnostics QueLLe est La vaLeur ajoutée de La bioLogie cLiniQue et de L’anatomoPathoLogie dans L’hôPitaL d’aujourd’hui et de demain ? Au nom de ces deux disciplines, le Pr Étienne Cavalier, chef de service du département de Chimie clinique (CHU de Liège), le Pr Anne Demulder, biologiste clinique (CHU Brugmann), le Dr Herwig Van Dijck, anatomopathologiste, directeur de laboratoire (AZ St.Maarten, Mechelen-Duffel, AZ St.-Jozef, Malle et AZ H. Familie, Reet), ainsi que deux directeurs d’hôpital, le Pr Daniel Désir (CHU Brugmann) et le Pr Philippe Lejeune (CHU de Charleroi), ont pris part au débat.

Les dépenses pour les tests biologiques représentent moins de 5% des coûts hospitaliers et 1,6 à 2% des dépenses de santé totales. Pourtant ils influencent 60 à 70% des décisions prises dans les soins de santé. Quels sont les problèmes auxquels la biologie clinique et l’anatomopathologie – que nous désignerons sous le vocable commun de médecine de laboratoire (labo en abrégé) – sont aujourd’hui confrontées et devront braver demain ?

Pas de médecine à deux vitesses

Une récente étude de marché menée par iVox a montré que, lorsqu’un examen de laboratoire n’est pas remboursé, jusqu’à la moitié des patients (52%) sont prêts à le payer. De plus, si le médecin discute de la valeur ajoutée d’un examen avec le patient, le nombre de patients qui sont d’accord pour le payer augmente de 35% (87%). « Le problème des examens non remboursés est que - quelle que soit leur utilité - certains patients pourront les payer et d’autres pas. Le risque de produire alors une médecine à deux vitesses est bien réel, ce qui crée un malaise certain dans l’exercice général de la médecine », explique le Pr Cavalier. Il est rejoint par le Pr Lejeune : « Il est dangereux de trop mêler intérêts financiers et intérêts du patient. Ici, le régulateur, c’est-à-dire, l’État, doit trouver une solution acceptable pour tous, mais avant tout pour le patient ».

Pour un meilleur traitement

Dans le cadre du budget global des médicaments INAMI, la tendance à des médicaments plus personnalisés n’aurait pas d’influence sur les dépenses totales de l’état. Dans la perspective d’une médecine personnalisée, les examens de laboratoire

(ex. : marqueurs tumoraux) et les analyses génétiques auront un rôle grandissant à jouer. Ces nouveaux examens ont une valeur ajoutée, mais sont mal ou non remboursés. Pourtant, ils entraînent globalement moins de dépenses de santé parce que les patients sont traités de manière plus efficace. En pratique ? Si le patient refuse de payer un tel examen non remboursé, le labo, ou in extenso l’hôpital, travaille à perte. Pour le Pr Demulder : « C’est la raison pour laquelle, aujourd’hui, certains hôpitaux universitaires veulent faire signer au préalable au patient une déclaration stipulant qu’il est prêt à payer ce type d’examen, sans quoi il ne pourra pas être effectué ».

L’innovation doit rester possible

Les labos fonctionnent avec des enveloppes budgétaires fermées (dans le cadre de la nomenclature INAMI). Le remboursement d’une nouvelle analyse implique le retrait d’une autre analyse, à budget constant. Mais le rôle des autorités publiques est de tenir compte de tout. Une technique innovante ne peut pas être écartée parce qu’elle prend une grande partie du budget de l’INAMI pour la biologie clinique sans tenir compte du bénéfice global de santé que son introduction entraînerait. Le Pr Désir cite l’exemple du nouvel examen sanguin (non remboursé) effectué sur la mère pour le dépistage de la trisomie 21, permettant d’éviter les examens invasifs comme la ponction de trophoblastes ou de liquide amniotique. « Le nouveau test permet non seulement de réduire le nombre de tests invasifs, mais avant tout de prévenir une maladie associée à un handicap important qui coûte très cher et procure une grande souffrance. »

Pas d’économies à tout vent

Le Pr Demulder indique qu’actuellement il est très difficile, voire impossible, d’ajouter de nouveaux examens dans la nomenclature INAMI. Elle est bien placée pour le savoir, en sa qualité de viceprésidente de la Commission de Biologie Clinique (WIV/ISP). « Du point de vue macroéconomique, la biologie clinique est la cible d’une nouvelle vague d’économies budgétaires. L’hôpital se trouve dans une situation paradoxale : favoriser le « bon usage » de la biologie clinique et ne pas freiner jusqu’à l’extrême l’une de ses principales sources de revenus. Ce qui exige une gestion alliant honnêteté maximale et grande circonspection », souligne le Pr Désir. « Peut-être qu’il n’y a pas suffisamment de moyens financiers consacrés à la pose du diagnostic. Lorsqu’on donne un traitement, le diagnostic est tout de même en grande partie établi. Mais quand les cliniciens demandent des examens de laboratoire, ils sont bien souvent encore dans la phase de diagnostic différentiel », avance le Pr Lejeune. Pour le Dr Van Dijck, on ne peut pas attendre d’un labo d’anatomopathologie la même économie que d’un labo de biologie clinique parce qu’ils diffèrent sur le plan économique et financier. « En anatomopathologie, il faut encore organiser un échelonnement mais il faut de l’argent pour concrétiser cet objectif », selon le Dr Van Dijck.

Progrès technologique

La tendance à une numérisation des images toujours plus poussée se poursuit en médecine. Les labos peuvent-ils aussi en tirer avantage ? Pour le Pr Lejeune : « Le partage de données informatisées via un réseau informatique offre certainement des avantages car une tierce personne peut alors donner

Anatomopathologiste, directeur de laboratoires d’anatomopathologie (AZ St.-Maarten, MechelenDuffel, AZ St.-Jozef, Malle et AZ H. Familie, Reet)

Pr PHiliPPe lejeune,

Directeur du CHU de Charleroi

Directeur du CHU Brugmann

Pr Étienne Cavalier,

Chef de service du département de Chimie clinique (CHU de Liège)

Pr anne DemulDer,

Biologiste clinique, Chef de Clinique du laboratoire (CHU Brugmann)

Les participants à la table ronde

un avis ou même effectuer l’entièreté de l’examen. Mais il faudra toujours trouver un compromis entre le concept de centralisation et la proximité avec le patient ». En biologie clinique, dans le domaine de l’hématologie, la numérisation des frottis sanguins est installée dans de nombreux laboratoires. « Cependant, une intervention humaine reste indispensable pour examiner si les images ont été bien classifiées », complète le Pr Demulder.

La qualité a un prix

Pr Daniel DÉsir,

« globalement, 15% du budget d’un labo est consacré aux exigences et aux normes internationales de qualité », indique le Pr Cavalier. La tendance actuelle est la centralisation et la fusion dans de grands laboratoires centraux. « Il va y avoir une perte de qualité si nous ne réfléchissons pas suffisamment à la manière dont nous allons utiliser les services des biologistes cliniques et des pathologistes, dont l’outil de production a été centralisée », explique le Pr Désir. Le plus grand défi du labo du futur consiste simultanément à avoir une maîtrise totale de l’analyse et à interpréter les résultats dans le contexte clinique. Selon certains, le contact humain est essentiel dans ce contexte. Le biologiste doit sortir du laboratoire pour maintenir une interaction de qualité avec les cliniciens et une plus value à l’interprétation de plus en plus complexe des analyses. Dans le choix des appareils, « le dialogue avec les fabricants est crucial pour calibrer la taille de l’appareil en fonction de celle de l’hôpital. La formation du personnel est aussi essentielle », ajoute encore le Pr Lejeune. Un des problèmes est que les firmes avancent comme argument commercial, une économie en personnel technique qui ne peut pas être réalisée,

d’autant plus si la qualité doit être maintenue. Un conflit est possible entre le biologiste qui doit maintenir la qualité, et le gestionnaire qui privilégie les économies d’échelle. « Et il n’a jamais non plus été prouvé que nous aurons besoin de moins de biologistes cliniques », déclare le Pr Désir pour conclure ce sujet.

L’impact du dépistage en anatomopathologie

Les tests de dépistage peuvent-ils permettre de réaliser des économies dans les soins de santé ? Indubitablement oui, selon le Dr Van Dijck, mais sans déranger l’équilibre financier du labo et en concertation avec le laboratoire concerné. Un premier exemple est celui du test HPV pour le dépistage du cancer du col de l’utérus. on a reproché aux gynécologues de faire trop de dépistages cytologiques, chez des femmes qui présentaient peu de risque de cancer du col. C’est la raison pour laquelle les frottis ne sont plus remboursés que tous les 3 ans, ce qui constitue un gros morceau en moins pour le budget du labo d’anatomopathologie. Le Dr Van Dijck : « Nous ne sommes pas contre la limitation du screening HPV chez les femmes – si la décision est rationnelle – mais si nous ne recevons pas des compensations financières, l’avenir des labos d’anatomopathologie est menacé ». Un second exemple est celui du dépistage du cancer du côlon qui est effectué depuis peu en Flandre. Les pathologistes craignent une trop forte augmentation de leurs dépenses, si bien que l’INAMI va intervenir en limitant leur budget.

L’avenir

Le télémonitoring et l’automonitoring ont le vent en poupe, aussi pour les diagnostics in vitro (IVD). Quid

de la qualité ? Le Pr Demulder : « À l’hôpital, c’est le labo qui est légalement responsable des analyses délocalisées et doit, entre autres, en organiser le contrôle de qualité, la maintenance et la formation de personnel ». Ce n’est plus le cas si le patient fait luimême l’examen, par exemple avec un smartphone qui analyse une goutte de sang via une puce. Le résultat du dosage peut aussi être transmis au médecin traitant. Cette évolution technologique ne peut pas être stoppée, nous devons nous en accommoder de la meilleure façon possible. L’automonitoring peut en effet aider le patient, mais un contrôle de qualité des résultats reste nécessaire. Comment l’organiser ? La question reste posée. Le Pr Cavalier : « Le nombre de labos dans notre pays a diminué (de 748 en 1990 à 157 en 2012 selon l’INAMI), mais la qualité des résultats s’est améliorée ». La multiplication des points de dosage via automonitoring ou télémonitoring représente un risque de faire un pas en arrière et de réduire la qualité globale des résultats produits. Il existe actuellement dans certaines régions en Belgique, une sous-traitance d’analyses à des labos étrangers qui recourent à d’autres normes de qualité pour des raisons budgétaires. Ceci ne peut en aucun cas constituer une menace pour la qualité actuelle. « Les hôpitaux doivent collaborer au niveau régional afin d’utiliser de façon plus rationnelle les moyens disponibles et de préserver les capacités d’innovation », conclut le Pr Désir.

PUBLIREPoRtAgE RÉALISÉ AVEC LE SoUtIEN DE RoCHE DIAgNoStICS BELgIUM

Dr Herwig van DijCk,

ZIeKenHuIsaccredIterInG

een KWaliteitslabel

Jci-accreditatie: de patiënt voorop

© az groeninge

In oktober 2013 onderzochten auditors van de ‘Joint Commission International’ (JCI) of de zorg die az groeninge verstrekt, voldoet aan de strengste internationale normen inzake kwaliteit en patiëntveiligheid. Daarvoor kamden ze zes dagen lang vakkundig alle aspecten van de ziekenhuiswerking uit, vertrekkende vanuit één bezorgdheid: de noden van de patiënt. Begin november 2013 kreeg az groeninge als eerste niet-academische ziekenhuis van de Benelux de JCI-erkenning. Jan Deleu

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atiënten willen bewust en geïnformeerd het ziekenhuis kiezen waaraan ze hun gezondheid toevertrouwen. Ze willen de geruststelling dat ze in een veilige omgeving zullen worden verzorgd door competente, betrokken medewerkers die op gestroomlijnde wijze onderling samenwerken op basis van de laatste evidence-based richtlijnen. Ze willen met andere woorden een objectief idee van de kwaliteit van zorg in een ziekenhuis. Om kwaliteit en patiëntveiligheid objectief aan te tonen, laten ziekenhuizen zich door een externe, onafhankelijke partij doorlichten die onderzoekt of ze voldoen aan de internationale normen en evidence-based standaarden. Vlaamse ziekenhuizen kunnen zich daarvoor richten tot 2 accreditatie-instellingen: JCI en NIAZ.

Bij JCI gaat het niet om theoretische schema’s maar wel om de dagelijkse werking

Hoe wordt de patiënt er beter van? Az groeninge besloot een beroep te doen op Joint Commission International, in het kort JCI (*), een gerenommeerde instantie die wereldwijd ziekenhuizen auditeert. Voor JCI draait alles rond de vraag hoe de kwaliteits- en veiligheidsnormen op de werkvloer vertaald worden en hoe de patiënt daar beter van wordt. Bij JCI gaat het echt niet om theoretische schema’s maar wel om de dagelijkse werking. Om erkend te worden als JCI-ziekenhuis moet een ziekenhuis voldoen aan zowat 1100 JCI-meetpunten die betrekking hebben op patiëntveiligheid en kwaliteit in elke denkbare handeling die zich in het ziekenhuis voordoet: in de operatiezaal, de verpleegafdeling, de keuken, de technische ruimtes … overal. Daarnaast moeten ziekenhuizen in de praktijk kunnen aantonen hoe artsen, apothekers, paramedici, psychologen, schoonmaakmedewerkers, diëtisten, technici … zich op elkaar afstemmen en samenwerken. Alleen zo kunnen ze voldoen aan de strenge internationale eisen die de kwaliteit en veiligheid van de patiënt moeten vrijwaren.

(*) www.jointcommissioninternational.org

het Patiëntendossier

actuele oplossingen De totale voorbereiding op de JCI-audit nam een drietal jaar in beslag. Tijdens die voorbereiding hebben we er nauwgezet over gewaakt dat alle oplossingen goed ingebed werden in de dagelijkse manier van werken. Zo wisten we zeker dat de procedures de tand des tijds doorstaan en niet enkel van toepassing zijn tijdens de audit.

de patiënt staat centraal Patiëntveiligheidsdoelstellingen Binnen de patiëntenzorg definieerden we prioritaire doelstellingen inzake patiëntveiligheid die we via tal van opleidingen en sensibiliseringscampagnes tot leven brengen. Bijvoorbeeld de safe surgery checklist, handhygiëne, de doorgedreven controle van de identiteit van de patiënt vóór tal van handelingen, hoog-risicomedicatie, valpreventie en het correct noteren en checken van mondelinge orders. Naast deze basisvereisten van patiëntveiligheid, schenken we enorm veel aandacht aan de totale zorg voor de patiënt. Een voorbeeld daarvan is pijnbehandeling: twee

keer per dag screenen we elke patiënt op pijn, vaker indien nodig. Een ander voorbeeld is de systematische screening op ondervoeding bij elke patiënt, ongeacht zijn leeftijd. Daarnaast zijn we al vanaf dag 1 bezig met de voorbereiding van het vertrek van de patiënt: kan hij terug naar zijn thuissituatie? Heeft hij hulpmiddelen nodig? Hoe overleggen we best met de huisarts? Enzovoort.

Jan Deleu algemeen directeur az groeninge (Kortrijk) lid van de raad van bestuur van bureau Zorgnet Vlaanderen en Ziekenhuis netwerk antwerpen (Zna) Jan.deleu @azgroeninge.be

Om erover te waken dat alle zorgverstrekkers steeds de meest geschikte zorg bieden aan elke individuele patiënt, vraagt JCI om in detail de verleende zorg te noteren. De draaischijf van deze informatie-uitwisseling is het vernieuwde, uniforme patiëntendossier dat we op alle afdelingen invoerden en dat toegankelijk is voor elke bevoegde zorgverstrekker. Dit dossier volgt de patiënt bij al zijn ‘bewegingen’ doorheen het ziekenhuis. Bovendien was de JCI-audit een stimulans om het elektronisch patiëntendossier versneld uit te rollen. Az groeninge koos in dat kader een paar jaar geleden voor het informaticaplatform KWS, het Klinisch WerkStation van UZ Leuven, een geïntegreerd systeem dat doorheen het hele zorgtraject de kwaliteit van de zorg op maat van de patiënt bewaakt. Ook de uniformiteit van de zorg op alle locaties van het ziekenhuis is een belangrijke JCI-vereiste. Afhankelijk van de eigenheid van de patiënt verlenen we zorg op maat, maar zorgvariabiliteit die niet patiënteigen is, moeten worden vermeden. Daarom hebben we al onze procedures afgetoetst en onze zorgprocessen doordacht en op een kwaliteitsvolle manier op elkaar afgestemd. Dit leidt indirect ook tot een efficiëntere besteding van onze tijd, waarvan we er sowieso niet te veel hebben.

Cultuur van zorgzaamheid Toch is niet elke procedure op elke patiënt en in elk geval toepasbaar. Het is belangrijk om als organisatie de nodige ruimte te creëren om weloverwogen en gedocumenteerd af te wijken van de gangbare norm. Want ondanks onze focus op procedures en het meten van de zorgkwaliteit willen we er streng over waken dat onze patiënt als individu niet in het gedrang komt in de dagelijkse werkrealiteit. Klinische en interventionele zorg zijn niet voldoende, we mikken ook op een servicegerichte zorg met tijd en bejegening door de zorgverleners, naast een warme infrastructuur, een vriendelijk onthaal en lekkere maaltijden. Hospitals.be / 2014 n°4

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Chaussée de La Hulpe 181/2 I BE - 1170 Bruxelles I Belgique T. + 3 2 ( 0 ) 2 6 7 6 7 1 0 0 I F. + 3 2 ( 0 ) 2 6 7 2 8 3 3 7 I E . a r c h i t e c t s @ a s s a r. c o m I W. w w w. a s s a r. c o m


PatIËnt als partner in Zorg De patiënt is voor ons een partner die, veel meer dan vroeger, de zorg mee stuurt. Daarom hechten we veel belang aan uitgebreide informatie over de mogelijke behandeling: het te verwachten revalidatietraject, complicaties die kunnen optreden, de financiële elementen van de ingreep … Ook educatie op maat van de patiënt valt hieronder, zoals de voorbereiding op een behandeling of het aanleren van bepaalde vaardigheden. Een goed geïnformeerde patiënt die heel bewust en met kennis van zaken instemt met een behandeling neemt actiever deel aan zijn genezingsproces. En dat komt de kwaliteit van de verstrekte zorg alleen maar ten goede.

VoorbereiDingstraJect een sFeer van vertrouWen Een essentiële voorwaarde om alle medewerkers te mobiliseren voor het brengen van kwaliteit en zorgen voor patiëntveiligheid is vertrouwen. Uit incidenten of bijnaincidenten kunnen we immers veel leren. Medewerkers kunnen (bijna-)incidenten signaleren via onze ‘VIM’ (veilig incident melden), zonder vrees bestraft te worden. De confidentialiteitscel bestaande uit een kwaliteitscoördinator, arts, apotheker, zorgmanager, verpleegkundigen … en analyseert de meldingen en stelt verbeteracties voor. Het kan bijvoorbeeld gaan om medicatiefouten, valincidenten maar ook om technische problemen zoals een probleem met een medisch toestel.

JCI-aandachtspunten voor diensten buiten de rechtstreekse patiëntenzorg Enkele beperkte voorbeelden: Schoonmaak: elke medewerker van de schoonmaak moet weten welke voorzorgen hij moet nemen bij het betreden van een kamer van een patiënt met een besmettelijke aandoening of bij de manipulatie van gevaarlijke producten. schoonmaakmedewerkers moeten ook steeds aandacht hebben voor valpreventie: het bed moet in de laagste stand, geen natte plekken op de vloer … Keuken: netheid en hygiëne zijn vanzelfsprekend primordiaal, net zoals toezicht op de vervaldata, temperatuurmonitoring, een correct gebruik van de apparatuur. Technische dienst: de vele medische toestellen worden jaarlijks preventief gecontroleerd, de medische gassen worden veilig opgeslagen, brandbare producten worden bewaard in een afgesloten geventileerde kast, het gebouwenbeheersysteem controleert continu temperatuur, vochtigheid, de noodinstallaties van het ziekenhuis worden regelmatig getest … Human resources: elke medewerker heeft jaarlijks een evaluatiegesprek met zijn leidinggevende om te zien waar hij zijn competenties verder kan bijschaven. ook bij de artsen werd dit ingevoerd. Heel veel aandacht gaat uit naar opleiding: per type functie bestaan er aangepaste inwerkplannen. Zo krijgen medewerkers bijvoorbeeld vanaf de eerste dag training op vlak van noodplanning. Verder moeten medewerkers die aan het bed van de patiënt staan, via een proef op een reanimatiepop aantonen dat ze kunnen reanimeren enzovoort.

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om erkend te worden als Jci-ziekenhuis moet een ziekenhuis voldoen aan zowat 1100 Jci-meetpunten.


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De Jci-audit was een stimulans om het elektronisch patiëntendossier versneld uit te rollen.

nulmeting Na een eerste voorbereidingsjaar op de JCI-audit wilden we inschatten waar we stonden tegenover de JCIverwachtingen. Daarom lieten we in 2011 via een adviesopdracht van JCI een doorgedreven nulmeting uitvoeren, precies zoals dat bij de officiële audit gebeurt. En aangezien bij JCI alles rond de patiënt draait, gebeurt zo’n audit hoofdzakelijk aan de hand van ‘tracers’ waarbij de auditoren het traject van een individuele patiënt volgen doorheen alle aspecten van de behandeling en de zorg, van voor de opname tot na het ontslag. Ze bezoeken tal van afdelingen, spreken met tientallen medewerkers, bevragen patiënten naar hun ervaringen … Ze toetsen bovendien niet alleen de dagelijkse (para-)medische, farmaceutische en verpleegkundige kwaliteit van de zorg, maar ook de kwaliteit van

Goede zorg is het resultaat van teamwerk tussen alle functies binnen het ziekenhuis

Accréditation JCI: le patient d’abord! pour attester de façon objective du niveau de qualité des soins et de sécurité des patients, l’établissement hospitalier az groeninge s’est fait «radiographier» par Joint commission international (Jci) en octobre 2013. À charge pour Jci d’examiner comment les normes de qualité et de sécurité sont traduites sur le lieu de travail et dans quelle mesure tout cela profite aux patients. les quelque 1.100 points de mesure établis par Jci se rapportent à tous les traitements possibles et imaginables pouvant être administrés dans tous les départements de l’hôpital. le travail préparatoire a pris près de trois ans à l’az groeninge. Début novembre 2013, l’az groeninge a été le premier hôpital non académique du benelux à recevoir cette importante reconnaissance Jci. Être prêt en permanence et de façon critique à adapter son fonctionnement est une condition essentielle au maintien de la dynamique de qualité. pour assurer une transparence dans la communication avec ses patients, l’az groeninge publie des résultats quantifiables sur son site web: www.azgroeninge.be/kwaliteit.

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de infrastructuur, de toestellen, het medewerkersbeleid … Daarbij geven ze lovende feedback bij wat er goed gaat, maar wijzen ze medewerkers ook op zaken die beter kunnen. Deze nulmeting gaf aanleiding tot een lijst werkpunten die we in de voorbije jaren hebben aangepakt in multidisciplinaire werkgroepen. Daarnaast hebben de medewerkers van de dienst Kwaliteit zelf deze ‘tracers’ voortgezet. Om zorgafdelingen te ondersteunen in het streven naar kwaliteitsverbetering introduceerden we halfweg 2012 een kwaliteitsmuur op elke afdeling. Deze muur laat toe om op continue wijze een 20-tal erg tastbare en beïnvloedbare proces- en outcomemeetpunten te visualiseren.

samenhang Wat we vooral geleerd hebben uit die drie jaar voorbereiding is dat goede zorg het resultaat is van teamwerk tussen alle functies binnen het ziekenhuis. Ieders inbreng vormt een geheel op zich. De cultuur van permanent streven naar betere kwaliteit had een enorm motiverend effect op de medewerkers en was een vorm van teambuilding.

BIJ de Koplopers

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sinds begin november 2013 mag az groeninge zich een door Jci gevalideerd ziekenhuis noemen.

oFFIcIËle aUDit In oktober 2013 kreeg az groeninge het internationale gezelschap van zes gespecialiseerde auditoren uit de Verenigde Staten, Brazilië, Nederland en Ierland over de vloer. Zes dagen lang vlooiden ze vakkundig alle aspecten van onze ziekenhuiswerking uit. JCI-auditoren hebben zelf minstens 20 jaar ervaring in de zorg als arts, verpleegkundige, stafmedewerker of directielid. Het zijn met andere woorden geen bureaucraten die nooit een ziekenhuis in werking hebben gezien. Hun vertrekpunt: de noden van de patiënt.

geaCCrediteerd! Sinds begin november 2013 mag az groeninge zich een door JCI gevalideerd ziekenhuis noemen. Een hele eer, vooral als je weet dat het handjevol Benelux-ziekenhuizen dat dit kwaliteitslabel haalde, academische ziekenhuizen zijn met andere budgetten en een andere bestaffing. Az groeninge zet dus alles in het werk voor de beste kwaliteit en patiëntveiligheid. Maar in de zorg blijf je wel altijd werken met mensen … die fouten kunnen maken.

lerende organisatie: oPenheid om Constant onze WerKing KritisCh BiJ te sturen We proberen om zo weinig mogelijk ‘gaten’ te laten in onze structuren en processen. Met elk gaatje dat we dichttimmeren, verkleint het risico dat er iets fout kan lopen. Toch kunnen we menselijke fouten niet uitsluiten. Omdat een ziekenhuis per definitie een heel complexe organisatiestructuur heeft, stellen wij ons op als een ‘lerende organisatie’. De cultuur van openheid waarmee we met onvolkomenheden omgaan, zorgt ervoor dat er snel een oplossing gevonden kan worden. Op onze lauweren rusten, willen we dus allerminst. De JCI-auditoren bezorgden ons een lijstje met werkpunten. Bovendien moeten we om de 3 jaar een nieuwe, steeds strengere audit doorlopen. Kwaliteit is immers geen slapende materie. Vanuit die gedachtegang starten we zelf weer proeftracers op, om de dynamiek levendig te houden. De patiënt heeft elke dag recht op die goede zorg.

De Vlaamse overheid gaat helemaal mee in de richting van het patiëntgerichte kwaliteitsdenken. Vlaamse ziekenhuizen worden gestimuleerd om tegen 2018 een accreditatietraject te doorlopen. Dan worden ze vrijgesteld van het systeemtoezicht (zie kader 2). 58 van de 65 Vlaamse ziekenhuizen hebben zich ingeschreven voor een accreditatietraject. Az groeninge was het 3e ziekenhuis in Vlaanderen na UZ Leuven (JCI-audit) en Jessa Ziekenhuis Hasselt (NIAZ-audit), alsook het eerste niet-academische ziekenhuis dat de zware JCI-uitdaging aandurfde. Het zit dus bij de koplopers in België. Ook voor het nalevingstoezicht op het chirurgisch zorgtraject in 2013 kreeg az groeninge een zeer goed rapport van de Vlaamse overheid. Onze actieve deelname aan de VIP²-kwaliteitsindicatoren was eveneens een logische stap. De resultaten hiervan zijn terug te vinden op www.azgroeninge.be/kwaliteit.

WerKpUnten Niet elk meetbaar resultaat dat wij publiceren, is een onverbloemd positief resultaat: ook wij hebben als ziekenhuis sterke punten en werkpunten. Belangrijk is dat de patiënt weet dat wij die werkpunten aanpakken en streven naar continue verbetering van de kwaliteit en veiligheid die we onze patiënten bieden.

Overheidstoezicht op de erkenningsnormen De Vlaamse overheid stapt af van de klassieke visitatie en vervangt deze door: - enerzijds een globaal systeemtoezicht op de hele ziekenhuiswerking. Ziekenhuizen die zich laten accrediteren door een erkende accreditatie-instantie worden vrijgesteld van het systeemtoezicht. - anderzijds door een jaarlijks nalevingstoezicht op een bepaald zorgtraject. een derde pijler van het Vlaamse overheidsbeleid bestaat uit de Vip²-kwaliteitsindicatoren die belangrijke informatie opleveren voor de ziekenhuizen -als bron voor verbeteringen,- en voor de patiënten. in een breed overlegforum met ziekenfondsen, hoofdgeneesheren, het Vlaams patiëntenplatform … riep de overheid hiervoor expertgroepen samen die een set van gemeenschappelijke globale kwaliteitsindicatoren definieerden in 5 domeinen: cardiologie, oncologie, orthopedie, moeder-/kindzorg en ziekenhuisbrede indicatoren.

FInancIËle beloning? Het financieringssysteem van de ziekenhuizen staat onder toenemende druk. Bovendien ligt de productiviteit in de Belgische ziekenhuizen heel hoog: 1 verpleegkundige staat hier in voor 11 patiënten, in Nederland is er een verhouding van 1 verpleegkundige op 7 patiënten. Ondanks de krappe budgettering heeft az groeninge door heel hard te werken het JCI-kwaliteitslabel behaald. Dat is een goede zaak voor de patiënt. We hopen dat de overheid kwaliteit en veilige zorg via budgettaire tegemoetkomingen zal belonen. Hospitals.be / 2014 n°4

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FiNANCes

Une noUvelle rÉpartition

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le changement de fin des services d’urgen une révolution?

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inancement nce hospitaliers: Un changement des modalités de financement des infirmiers des services d’urgence est d’application depuis le 1er juillet 2013. Attendue par les uns, déplorée par les autres, cette réforme ne laisse pas indifférent. En quoi consiste-t-elle? Cécile Fontaine

État des lieux Le système d’application depuis 1991 se distingue par une caractéristique principale: il n’a pas de lien direct avec les activités des services d’urgence. Ce qui lui a valu d’être critiqué et contesté dès son entrée en vigueur. Il se compose en effet de deux parties. La première est liée au nombre de lits justifiés et à l’agrément d’une fonction de première prise en charge des urgences (PPU) ou d’une fonction de soins urgents spécialisés (SUS). La seconde se fonde sur les montants de prestations médicales relatives aux patients hospitalisés et facturées en urgence. Celles-ci servent à comparer les hôpitaux entre eux et à les classer selon une répartition en déciles: le positionnement dans certains déciles fournit un budget particulièrement avantageux. Cette technique a été souvent contestée par le Conseil National des Établissements Hospitaliers (CNEH). Conséquence d’un tel système: c’est la taille de l’hôpital et le nombre de patients hospitalisés donnant lieu à des lits justifiés et à des prestations facturées en urgence qui déterminent le financement du service d’urgence, quelle que soit l’activité de ce dernier. Conscients de cette anomalie, le CNEH a tenté à plusieurs reprises de proposer une alternative. Mais l’absence d’enregistrements adaptés aux profils des soins infirmiers dispensés dans ces services se révélait un obstacle. Les autres enregistrements, orientés sur le mode d’entrée des patients dans le service, s’avéraient inadaptés.

Cécile Fontaine vice-présidente de la section Financement du CneH présidente du groupe de travail «enregistrements» de la Structure Multipartite Directrice générale infirmière et des analyses prospectives, réseau iris cecile.fontaine @iris-hopitaux.be


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RelANCeMeNT du DÉBat La nomenclature révisée des honoraires médicaux «urgences» a donné l’impulsion à la reprise des travaux. La proposition de créer des groupes de patients selon certaines caractéristiques extraites du Résumé Hospitalier Minimum (RHM) a été soumise à un groupe d’experts, composé d’infirmiers en chef de services d'urgence, proposés par les membres du groupe de travail et représentatifs du paysage hospitalier belge. Un élément fondamental issu de leur expérience a redéfini les options: ce qui conditionne le profil des soins infirmiers réside essentiellement dans l’orientation des patients à la sortie du service. Un patient qui pourra rentrer à domicile ne réclame pas les mêmes soins qu’un patient qui sera hospitalisé, a fortiori si cette hospitalisation est en soins intensifs; certaines pathologies ou caractéristiques telles que l’âge sont aussi déterminantes. Il y a bien entendu des variantes au sein d’un même groupe, mais celles-ci sont telles que les soins peuvent néanmoins intégrer un profil moyen. Certes, des enregistrements plus précis et validés scientifiquement seraient utiles, mais les définir, les préparer, les mettre en œuvre et les intégrer dans un modèle de financement serait coûteux et prendrait du temps: l’unanimité s’est faite pour privilégier une option pragmatique, en tout cas plus satisfaisante que le système en vigueur. L’étude du Pr Elseviers (Universiteit Antwerpen), inscrite dans le cadre de l’étude UREG, a permis de confirmer: que la charge de travail dans les services d'urgence n’est pas à confondre avec les profils de soins infirmiers, que ceux-ci ont peu ou pas de lien avec les classifications cliniques (pathologies, disciplines médicales, données ICD 9 et Résumé infirmier minimum); qu’il y a par contre un lien avec la nécessité d’hospitalisation et l’âge des patients.

tout patient bénéficie d’une prise en charge de base: même si le diagnostic final est qu’il ne s’agit que d’un problème mineur, la responsabilité de l’hôpital est engagée.

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FiNANCes

Un enregistrement se dégage comme un bon indicateur des profils de patients sur le plan infirmier: le Jones Dependency Tools; mais outre les coûts engendrés par son implémentation, le délai d’intégration dans le financement serait d’au moins 7 années. Le financement de base à garantir a donné lieu à de longues discussions: comment assurer un fonctionnement minimal, en particulier la permanence infirmière, et éviter simultanément que son financement ne serve d’incitant à la multiplication des fonctions d’urgences? Comment en garantir l'accessibilité, même dans les zones de faible densité de population et hospitalière?

les DeUX ClÉS du FiNANCeMeNT Selon l’aCtivitÉ Tout patient bénéficie d’une prise en charge de base: même si le diagnostic final est qu’il ne s’agit que d’un problème mineur, qui ne présente pas de risque, la responsabilité de l’hôpital est engagée et il faut prendre les mesures indispensables pour s’en assurer. L’orientation du patient à la sortie est l’indicateur d’un profil de soins différencié et qui justifie d’apporter un complément de financement, variable selon chaque profil: ces compléments relatifs ont été proposés à l’unanimité par les experts, sur base de leurs expériences. Le groupe de travail a dès lors adopté le principe d’une Unité d’urgence (UU), appliquée à tout patient donnant lieu à un enregistrement dans le Résumé hospitalier minimum (RHM), et d’une pondération complémentaire éventuelle, en fonction du groupe qui caractérise chaque patient. Les pondérations complémentaires ne sont pas cumulatives: la plus élevée est retenue comme représentative de l’ensemble. Hospitals.be / 2014 n°4

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FiNANCes

Ceux qui voient leur budget diminuer émettent des doutes sur la pertinence des critères. Ceux qui bénéficient d’un budget supplémentaire l’estiment justifié.

La section Financement du CNEH a unanimement approuvé les propositions du groupe de travail, réclamant que ce système soit mis en œuvre sans délai, mais progressivement. Elle a demandé à ce que les évolutions soient analysées, afin d’éviter des dérives éventuelles.

uN FinanCeMent De BaSe AssuRÉ eT uN FinanCeMent CoMplÉMentaire La Ministre de la Santé publique a respecté cet avis à la lettre, en intégrant les nouveaux indicateurs progressivement, sur une période de 5 ans. Tout hôpital qui dispose d’un service d’urgences agréé (PPU ou SUS) bénéficie de 15 points (à la valeur annuelle calculée du point de la sous-partie B2). Il n’en reçoit pas davantage s’il dispose de plusieurs fonctions, établies sur plusieurs sites. Si un SUS se situe dans un hôpital qui compte au maximum 200 lits agréés et à au moins 25 km d’une autre fonction SUS ou dans une Communauté où les SUS sont distants de plus de 25 km, on lui octroie 30 points de base. Le financement à l’activité se calcule sur base des unités d’urgences du pays. Chaque hôpital reçoit la part de l’enveloppe "B2 personnel services d'urgence" en fonction de son activité réelle, exprimée en Unités d’urgence (UU). Comme cet indicateur est appliqué à 10% dans le BMF de juillet 2013, on ne distribue par cette clé que 10% des 3.833,15 points disponibles. L’ancien mode de calcul s’applique sur 90% de ces points.

Le budget affecté aux services d'urgence est différemment réparti Les deux montants ainsi obtenus sont sommés: si cette somme n’atteint pas les 15 ou 30 points garantis, elle est complétée. Comme le budget total distribué ne peut pas être supérieur à l’enveloppe disponible, un coefficient de réduction linéaire est appliqué sur les points supérieurs aux 15 ou 30 garantis. Le budget affecté aux services d'urgence n’a donc pas été réduit: il est différemment réparti.

CoMMentaireS eT CritiQUeS

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Certains ont reproché au groupe de travail de ne pas avoir fait de simulations: si elles avaient eu lieu, les réactions étaient prévisibles. En effet, dans une enveloppe fermée, une nouvelle répartition crée d’office des gagnants et des perdants. Ignorer les impacts sur les budgets individuels a permis de s’en tenir à des clés de répartition fondées sur les profils de soins des patients, issus de l’expérience des cadres infirmiers sollicités comme experts, en écartant l’inévitable pollution de raisonnement induite par la perspective des conséquences financières. 44


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Wijziging van de financieringsmodaliteiten voor spoedverpleegkundigen

Ceux qui voient leur budget diminuer émettent des doutes sur la pertinence des critères. Ceux qui bénéficient d’un budget supplémentaire l’estiment justifié et regrettent le délai mis à en distribuer l’entièreté; ils rappellent les critiques formulées à l’encontre du système qui perdurera donc partiellement jusqu’en juin 2017, soit plus d’un quart de siècle. Les critères utilisés sont estimés imparfaits: c’est exact, mais ils sont sans conteste plus représentatifs des activités infirmières que les prestations médicales effectuées chez des patients hospitalisés, sans lien avec le service d’urgences. D’aucuns agitent les perspectives de dérives potentielles: suppression des postes de garde des médecins généralistes, d’afflux de patients et d’admissions systématiques via les services d'urgence, augmentation des hospitalisations, même sans justification. Il revient à chacun d’apprécier.

op 1 juli 2013 werd er een belangrijke wijziging doorgevoerd in de financieringsmodaliteiten voor spoedverpleegkundigen. Deze belangrijke veranderingen waren al eerder aangekondigd in het Financieringsbesluit van 2012 en worden slechts zeer geleidelijk – over een periode van vijf jaar – van kracht. aangezien het gaat om de financiering van een deel van het budget van de financiële middelen (BFM), hebben ze geen impact op de medische honoraria die worden aangerekend op deze diensten.

uN sYsTÈMe perFeCtiBle

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Comme tout système de financement, il est susceptible de générer des pratiques d’optimalisation, voire de fraudes. Le précédent système n’en était d’ailleurs pas immunisé. Des contrôles sont donc indispensables et ils sont prévus. Dès lors que les données utilisées en 2013 auront été enregistrées "in tempore non suspecto", elles peuvent servir d’élément de base aux évaluations des évolutions futures. Les critères utilisés donnent une image des activités des services d'urgence qui était sans doute inexistante à ce jour. En assurer le suivi doit permettre d’y détecter des évolutions, de les analyser de manière critique et d’en retirer des enseignements, y compris pour affiner ou rectifier le système de financement.

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volgens Cecile Fontaine, vicevoorzitster van de sectie Financiering van de nrZv (nationale raad voor Ziekenhuisvoorzieningen), kunnen we zonder twijfel stellen dat de diverse gehanteerde criteria een goed beeld geven van de activiteiten van de spoedgevallendiensten, wat tot op vandaag niet het geval was. Het komt erop aan om ze goed op te volgen, kwestie van de nieuwste trends op te sporen, ze kritisch te analyseren en er de nodige lessen uit te trekken, alsook om het financieringssysteem te verfijnen of te verbeteren. Comme tout système de financement, il est susceptible de générer des pratiques d’optimalisation, voire de fraudes.

In de juni editie van Hospitals.be werd het al kort vermeld. In deze editie geven we u graag meer uitleg bij de motieven van onze recente productportfolio uitbreiding. We willen vooral toelichten welke voordelen hieraan verbonden zijn voor u en uw ziekenhuis.

Infohos Services, uw partner voor Business Intelligence

Reeds enige tijd stellen we een duidelijk stijgende trend vast in de vraag naar rapportering. Deze stijging is te verklaren door de nieuwe vragen naar rapportering vanuit de overheid, maar wordt zeker beïnvloed door de toenemende noodzaak aan cijfers om beleidsbeslissingen te nemen. Vanuit dit inzicht nam Infohos Services de beslissing om zich ook op dit vlak te profileren als partner voor de ziekenhuissector. Als toonaangevende ICT-leverancier in de ziekenhuis sector zijn we van oordeel dat we u op dit vlak een grote meerwaarde kunnen bieden. Onze ervaring leert dat de essentie van Business Intelligence niet ligt in het aanbieden van rapporten, maar dat het veeleer gaat over het vertalen van ruwe data uit verschillende systemen in kennis voor uw ziekenhuis. Om dit te realiseren is inzicht en kennis van de verschillende ziekenhuisprocessen vereist, iets waarin Infohos Services al meer dan 25 jaar investeert. Deze kennis wordt nu ook aangewend om het product infohos Hospital Intelligence, of kortweg iHI, uit te bouwen.

Infohos Hospital Intelligence Sinds 2014 biedt Infohos Services een Business Intelligence oplossing aan. Deze oplossing is reeds in gebruik in de Belgische ziekenhuizen ASZ Aalst en AZ Oudenaarde. Binnen de iHI applicatie zijn er momenteel 2 modules operationeel waarmee u een duidelijke inzicht krijgt in het opname en facturatie gebeuren van uw ziekenhuis. Maar de ambitie van Infohos Services reikt verder. We willen een ziekenhuis breed gamma aan rapportage en functionele ondersteuning bieden tegen een betaalbare prijs. Zo wordt dit jaar verder geïnvesteerd in het uitbouwen van een MKG en Apotheek BI module. Op langere termijn wordt de toepassing verder uitgebreid naar rapportage op het gebied van zorg, personeelsbeheer en boekhouding. Infohos Services is dit jaar opnieuw aanwezig op de Healthcare beurs in Brussels Expo(Stand 7.4.4). Tijdens deze beurs die doorgaat op 1-2-3 oktober geven we u graag meer informatie over iHI. Tevens kan u ons seminarie rond BI en iHI bijwonen op donderdag 2/10/2014 van 11u45 tot 12u45 in paleis 11. Wenst u kennis te maken het productportfolio van Infohos, contacteer ons via [email protected]. Legeweg 157F 8020 Oostkamp | tel: +32 (0)50 20 79 00 | fax: +32 (0)50 20 79 69 www.infohos.be

Comment apporter une réponse flexible à des besoins imprévisibles tout en garantissant la continuité de service et l’évolutivité de votre système ? Les établissements de santé sont des bâtiments particulièrement exigeants en matière d’alimentation critique. Maximiser la disponibilité de l’énergie électrique, garantir l’évolutivité tout en offrant une maintenabilité rapide et sécurisée, voilà les enjeux auxquels vous êtes confrontés. et entièrement protégé. Il est complétement séparé mécaniquement pour éviter l’éventuelle propagation d’un défaut entre module et bypass. De plus, chaque module est auto-protégé et possède une déconnexion sélective en sortie garantissant une vraie séparation galvanique. La flexibilité de MODULYS GP n’a pas de limite pour s’adapter aux évolutions de la demande et garantir les extensions tout au long du cycle de vie de votre équipement. SOCOMEC garantit la compatibilité des modules pendant 20 ans, y compris si la technologie venait à évoluer.

L’armoire est dépourvue de composants électroniques

Les modules sont indépendants et auto-suffisants

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PAtiËntenZorG

buitenlandse geZondheidsZorg

Patiëntenmobiliteit over de grenzen heen

Anders Olauson Hospitals.be / 2014 n°4

© reporters

Op 25 oktober 2014 is de Richtlijn betreffende de toepassing van de rechten van patiënten bij grensoverschrijdende gezondheidszorg (EU Directive 2011/24/EU) exact twee jaar oud. Voor het eerst erkent een EU-wet dat patiënten recht hebben op grensoverschrijdende gezondheidszorg en op de terugbetaling ervan. Patiëntenorganisatie European Patients Forum (EPF) nam de wettekst nauwkeurig onder de loep. Enkele bevindingen. 049

PAtiËntenZorG

D Anders Olauson Voorzitter van het european Patients Forum (ePF)

e organisatie en financiering van de gezondheidszorg en het verstrekken van zorg zijn de verantwoordelijkheid van de EU-lidstaten. Diverse factoren, zoals het steeds grotere aantal patiënten en gezondheidsprofessionals dat de eigen landsgrenzen overschrijdt, en de verspreiding van nieuwe technologieën, hebben er de voorbije jaren echter toe geleid dat de Europese gezondheidszorg alsook het beleid ter zake, niet langer een puur binnenlandse aangelegenheid is. In bepaalde omstandigheden hebben EU-ingezetenen al recht op toegang tot medische zorg in andere lidstaten. Zo kunnen mensen die tijdelijk in een ander land verblijven, of er met vakantie zijn, hun rechten laten gelden via de European Health Insurance Card (EHIC), die het voormalige E111-document vervangt.

Voor het eerst hebben patiënten recht op grensoverschrijdende zorg

Voor De richtlijn

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Zorgaanbieders die grensoverschrijdende zorg aanbieden, mogen geen hogere prijzen aanrekenen aan buitenlandse patiënten.

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Voorheen hadden patiënten enkel toegang tot een reeds geplande behandeling in het buitenland met de voorafgaande toestemming van de sociale zekerheid in hun eigen land, en dit via het formulier E112. De sociale zekerheid bevestigde daarbij dat het de kosten van de behandeling in het buitenland zou betalen. In de praktijk zorgden de ingewikkelde administratieve procedures om voorafgaandelijke toestemming te bekomen, en de lange wachtlijsten vaak voor problemen. Patiënten werden bovendien onvoldoende geïnformeerd over hun rechten en de financiële en praktische aspecten van een behandeling in het buitenland. Als gevolg hiervan daagden sommige patiënten hun lidstaat voor het Hof van Justitie van de Europese Unie (ECJ). Op basis van EU-regelgeving omtrent de interne markt vroegen ze om het recht op toegang tot gezondheidszorg en -producten in andere lidstaten dan het land waar ze zelf gevestigd waren. Sinds 1998 werd in diverse vonnissen bevestigd dat

patiënten in bepaalde gevallen dit recht hebben. De kosten hiervoor zijn voor rekening van de sociale zekerheid van hun eigen land. Op basis van deze 'precedentenwet' van het Hof van Justitie van de Europese Unie moesten patiëntenrechten niet worden verduidelijkt aan de hand van EU-wetgeving. En dus besloot de Europese Commissie in 2008, nadat ze verschillende zorgaanbieders had geraadpleegd inzake grensoverschrijdende zorg, een wetsvoorstel in te dienen voor een richtlijn. Na lange onderhandelingen tussen de instellingen, keurde de Europese Raad de richtlijn uiteindelijk goed in februari 2011. Op 25 oktober 2013 trad de richtlijn in werking. De richtlijn houdt geen gevolgen in voor de wetten en regelgevingen die gelden in elke lidstaat afzonderlijk inzake de financiering van gezondheidszorg in het algemeen, want dat is een nationale bevoegdheid.

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De richtlijn in het kort Drie belangrijke bepalingen van de richtlijn zijn: ❶ De richtlijn geldt voor alle vormen van gezondheidszorg, met inbegrip van diagnosestelling, behandeling, het voorschrijven en verstrekken van medicijnen en medische hulpmiddelen (maar niet de terugbetaling) en eHealthdiensten. De richtlijn geldt niet voor langdurige behandelingen of ondersteuning van mensen in hun dagelijkse routine. Daarnaast is de richtlijn noch van toepassing op de toekenning van organen voor transplantatie, noch op nationale vaccinatiecampagnes. ❷ Dankzij deze richtlijn hebben patiënten recht op informatie omtrent grensoverschrijdende gezondheidszorg. Deze informatie kunnen ze bekomen bij nationale contactpunten in elke lidstaat. Patiënten kunnen ook een kopie van hun medisch dossier ontvangen en de juiste medische vervolgbehandeling krijgen in hun thuisland. ❸ Voorschriften die in het buitenland werden afgeleverd, moeten worden erkend. De wetgeving voor de erkenning van voorschriften en maatregelen om gezondheidsprofessionals toe te laten de authenticiteit na te gaan van voorschriften afgeleverd in andere landen, werd in december 2012 goedgekeurd.

non-discriminatie De richtlijn is gebaseerd op het principe van nondiscriminatie. Zorgaanbieders die grensoverschrijdende zorg aanbieden, mogen geen hogere prijzen aanrekenen aan buitenlandse patiënten. Lidstaten mogen buitenlandse patiënten niet anders behandelen dan binnenlandse. Zorgaanbieders zijn daarnaast niet verplicht om patiënten van andere landen te aanvaarden voor geplande behandelingen of hen voorrang te geven ten koste van andere patiënten, bijvoorbeeld door deze laatsten langer op een behandeling te doen wachten.

terugbetaling Zorg Welke zorgen worden terugbetaald, en tot op welke hoogte, wordt uitsluitend bepaald door elke lidstaat. De lidstaten bepalen de voordelen van hun sociale zekerheid volledig zelf, zoals welke voordelen gelden, de voorwaarden waaronder deze gelden, en de terugbetaling van de voordelen. Ze moeten patiënten echter wel duidelijk informeren over de terugbetaling van de zorg. In principe hebben patiënten recht op de terugbetaling van grensoverschrijdende gezondheidszorg als ze voor diezelfde behandeling recht op terugbetaling genieten in hun eigen land. Als exact dezelfde behandeling niet bestaat, stelt de richtlijn dat het overeenkomstige voordeel aan de patiënt moet worden gegeven. Het bedrag van terugbetaling is hetzelfde als in het thuisland en landen mogen enkel de kost van de behandeling aanrekenen. Patiënten kunnen geen winst maken op een grensoverschrijdende behandeling.

onkosten Andere kosten, zoals reiskosten en accommodatie, zijn ten laste van de patiënt, tenzij deze kosten in hun thuisland ook zouden worden terugbetaald. Het staat lidstaten echter vrij om de volledige kostprijs van de behandeling terug te betalen, ook wanneer deze hoger liggen dan de normale grensbedragen. Lidstaten kunnen ook beslissen om extra 52


onkosten terug te betalen, zoals reiskosten als gevolg van een handicap. Patiënten mogen nagaan wat het beleid is van hun thuisland inzake extra onkosten. Normaal gezien moeten patiënten de kosten voor gezondheidszorg op voorhand betalen. Het thuisland betaalt deze kosten nadien terug. Volgens de richtlijn is het lidstaten toegelaten om de financiële last voor patiënten te verlichten via 'voorafgaande melding'. Dit kan enkel wanneer de patiënt een schriftelijke bevestiging heeft van het bedrag dat zal worden terugbetaald of wanneer een lidstaat beslist om een stap verder te gaan en een systeem voor rechtstreekse betaling van kosten over de grenzen heen uit te werken. Lidstaten kunnen de terugbetaling weigeren om enkele welbepaalde redenen. Een van die redenen is wanneer zij menen dat de behandeling niet zou worden terugbetaald in het thuisland.

Lidstaten mogen buitenlandse patiënten niet anders behandelen dan binnenlandse toestemming In principe moeten patiënten de overheid niet verwittigen wanneer ze willen gebruikmaken van grensoverschrijdende gezondheidszorg. Lidstaten kunnen normaal gezien de toestemming niet weigeren wanneer de patiënt recht heeft op deze zorg volgens de nationale

wetgeving en de patiënt deze zorg niet binnen een redelijke (medisch verantwoorde) periode kan krijgen in het eigen land. Er zijn echter een aantal uitzonderingen waarvoor lidstaten wel degelijk het recht hebben om een systeem van voorafgaandelijke toestemming te hanteren. Voorafgaandelijke toestemming mag worden geweigerd als het risico van de behandeling veel groter is dan de mogelijke voordelen voor de patiënt; als de behandeling een gevaar betekent voor het grote publiek; als vermoed wordt dat de zorgaanbieder de standaardregels inzake veiligheid en kwaliteit niet zal naleven. De toestemming mag vooraf ook worden geweigerd wanneer de zorg ook in het thuisland kan worden bekomen binnen een verantwoorde periode, dit gebaseerd op een objectief medisch onderzoek van de toestand van de patiënt, zijn medische voorgeschiedenis en vermoedelijke oorzaak van de ziekte.

PAtiËnten inFormeren nAtIonALe ContACtPUnten Een belangrijk element van de richtlijn is de oprichting van nationale contactpunten (NCP) om patiënten en het grote publiek te informeren. Lidstaten beslissen zelf hoeveel contactpunten ze oprichten, en onder welke vorm. De richtlijn bepaalt dat de NCP over de nodige faciliteiten moeten beschikken om informatie te verstrekken en praktische assistentie moeten bieden aan patiënten zodat zij een geïnformeerde beslissing kunnen nemen. Patiënten nemen best contact op zowel met een NCP in hun eigen land als in het land waar ze eventueel medische zorg willen vragen. Patiënten moeten ook de informatie raadplegen die de zorgaanbieders verdelen, zoals het ziekenhuis of de dokter bij wie ze willen aankloppen voor een behandeling.

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reiskosten en accommodatie zijn ten laste van de patiënt, tenzij deze kosten in hun thuisland ook zouden worden terugbetaald.

VeILIgHeID en kWALIteIt De richtlijn bevat specifieke bepalingen omtrent de veiligheid en kwaliteit van de gezondheidszorg. Deze bepalingen zijn niet zo streng als de EPF gehoopt had, maar vormen niettemin een belangrijke stap voorwaarts, met name wat de transparantie van nationale standaarden betreft. Daarnaast bepaalt de richtlijn dat grensoverschrijdende gezondheidszorg moet worden verstrekt volgens de geldende veiligheids- en kwaliteitsnormen van de lidstaat die de behandeling verstrekt, en waar mogelijk in overeenstemming moeten zijn met de EU-wetgeving. Ook moeten lidstaten patiënten informeren omtrent hun nationale veiligheids- en kwaliteitsnormen. Er wordt van hen ook verwacht dat ze op dit gebied samenwerken. Ten slotte kunnen patiënten, omwille van hun veiligheid en recht op informatie, referenties opvragen bij de NCP van de lidstaat waar de behandeling plaatsvindt van de zorgaanbieder die ze willen raadplegen.

MeDIsCH DossIer Patiënten die in een andere lidstaat worden behandeld, hebben recht op een exemplaar van hun medisch dossier. Indien een medische vervolgbehandeling nodig is in eigen land, moet het thuisland dezelfde medische vervolgbehandeling aanbieden als voor een behandeling uitgevoerd in het eigen land. Omdat de richtlijn hier geen specifieke maatregelen omschrijft, is het belangrijk dat patiënten zelf nagaan hoe goed deze medische vervolgbehandeling wordt uitgevoerd, en hun ervaringen meedelen aan EPF. De lidstaat moet er ook voor zorgen dat er transparante klachtenregelingen en -mechanismen bestaan, zodat patiënten overeenkomstig de wetgeving van de lidstaat waar de behandeling plaatsvindt over rechtsmiddelen beschikken ingeval zij schade ondervinden als gevolg van de ontvangen gezondheidszorg. Hospitals.be / 2014 n°4

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PAtiËntenZorG

nationale organisaties blijven in contact met ePF en andere belangrijke patiëntenorganisaties tijdens de omzetting van de richtlijn.

Voordelen Voor PAtiËnten Ter conclusie zetten we de belangrijkste voordelen van de richtlijn voor patiënten nog eens op een rij: ➔ Een EU-wet erkent voor het eerst dat patiënten recht hebben op grensoverschrijdende gezondheidszorg en de terugbetaling ervan. ➔ Het recht op informatie omtrent grensoverschrijdende gezondheidszorg, en de oprichting van nationale contactpunten in elke lidstaat om deze informatie te verstrekken. ➔ Patiënten hebben het recht om een kopie van hun medisch dossier te ontvangen en hebben recht op de aangewezen medische vervolgbehandeling in hun thuisland.

Patiëntenorganisaties kunnen actief bijdragen tot de omzetting van de richtlijn ➔ De erkenning van voorschriften afgeleverd in het buitenland. ➔ Transparantie inzake kwaliteits- en veiligheidsnormen voor gezondheid die in elke lidstaat van toepassing zijn. ➔ Een wettelijke basis voor Europese samenwerking inzake eHealth en Health Technology Assessment. ➔ Een betere samenwerking tussen de lidstaten rond zeldzame ziektes, voorzien in een wettelijke basis voor Europese referentienetwerken en kenniscentra. 54


PatiËntenorganisaties en De oMZettinG VAn De riChtLiJn Bij heel wat bepalingen uit de richtlijn hebben lidstaten zelf de keuze om ze al dan niet in te voeren. Andere zijn voor interpretatie vatbaar. Veel hangt dus af van de manier waarop lidstaten de richtlijn willen omzetten. De exacte impact van de nieuwe wetten zal pas over enkele jaren duidelijk worden. Om ervoor te zorgen dat de richtlijn correct wordt omgezet in een nationale wet, ten gunste van de patiënten, is het van essentieel belang dat nationale patiëntenorganisaties actief deelnemen aan de omzetting en monitoring ervan. Patiëntenorganisaties kunnen actief bijdragen tot de omzetting van de richtlijn in een nationale wet waarin de patiënt centraal staat. Hieronder volgen enkele suggesties: Neem contact op met het nationaal contactpunt en geef feedback omtrent het nut en de bevattelijkheid van de informatie die het punt verstrekt. Dring bij uw nationale overheid aan op de oprichting van een systeem voor directe betalingen en/of voorafgaande melding. Dring bij uw nationale overheid aan op de terugbetaling van reiskosten en de volledige kost van de behandeling waar aangewezen; help de autoriteiten bij het identificeren van de gevallen waarin dit bijzonder noodzakelijk is. Ga na of klachtenprocedures en -mechanismen tegemoetkomen aan de noden van de patiënten.

Geef feedback aan de Commissie omtrent de mogelijkheden die in uw land bestaan voor doorverwijzing naar het buitenland in geval van (vermoedelijke) zeldzame ziektes. Verstrek informatie op uw website omtrent grensoverschrijdende gezondheidszorg. Geef regelmatig feedback aan de EPF over de verschillende aspecten van uw nationale wetten, administratieve procedures, wachttijden, terugbetaling, voorafgaande toestemming, klachtenregelingen en -mechanismen, en grensoverschrijdende voorschriften. Blijf de werking van de richtlijn monitoren ter voorbereiding van het 'progress report' van 2015! EPF heeft een handleiding uitgewerkt met de nodige informatie omtrent patiëntenrechten volgens de richtlijn, alsook over de mogelijkheden voor patiëntenbetrokkenheid bij de omzetting van de richtlijn in nationale wetten. Meer informatie omtrent de richtlijn vindt u via de zoektermen 'EPF recommendations for the implementation of Directive 2011/24/EU'. Nationale organisaties blijven in contact met EPF en andere belangrijke patiëntenorganisaties tijdens de omzetting van de richtlijn. De volgende twee jaar zullen EPF en onze leden de impact van deze wet van nabij volgen vanuit ons perspectief. De EPF zal er ook voor zorgen dat de ervaringen van patiënten aan de basis worden opgenomen in het eerste progress report dat de Europese Commissie in oktober 2015 zal publiceren.

Soins transfrontaliers: les droits des patients

Pour que cette directive soit correctement traduite dans les lois nationales, au profit des patients, il est essentiel que les organisations de patients nationales prennent part activement à sa conversion et à son monitoring. l’ePF émet, dans cette optique, quelques suggestions.

Patiënten hebben het recht om een kopie van hun medisch dossier te ontvangen.

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la directive 2011/24/ue sur l’application des droits des patients en matière de soins de santé transfrontaliers est en vigueur depuis le 25 octobre 2013. Pour la première fois, une loi ue reconnaît que les patients ont droit à des soins de santé transfrontaliers et à leur remboursement. cette loi concerne tant les prestataires de soins publics que privés. elle indique également que les États membres doivent informer les patients et le grand public de leurs droits et de leurs options. même si, sur de nombreux plans, ce document final est un compromis qui ne satisfait pas l’european Patients Forum (ePF) à la vision plus ambitieuse, il constitue néanmoins une étape clé pour les patients.

dit artikel is een vertaling van het engels.


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FORMATION

COMPÉTENCE ET MOTIVATION

Pour des formations efficaces en secteur hospitalier Trop longtemps le secteur hospitalier a valorisé la "compétence technique", en ignorant la "compétence comportementale". Or, on sait aujourd’hui que compétence et motivation vont de pair. Raison pour laquelle les formations dites "comportementales" s’invitent, avec succès, au sein des institutions. Jean-Louis Festeraerts

DE L’ACCUEIL DES PATIENTS À…

… LA FORMATION DES MÉDECINS CHEFS DE SERVICE Les médecins sont rarement impliqués dans ces programmes de formation en management. Or ils sont amenés à gérer des services comme de véritables managers. Fixer des objectifs, faire de la reconnaissance, régler des conflits… autant de situations qui ne s’improvisent pas et ne s’acquièrent pas en un claquement de doigt. Rien dans le cursus universitaire ne prépare pourtant les médecins (pas plus que les ingénieurs, d’ailleurs) à devenir des managers. Raison pour laquelle il existe depuis quelques

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Ce sont les formations à l’accueil des patients qui sont apparues les premières dans les hôpitaux. En effet, les conflits avec le patient apparaissent lors des premiers contacts. Pour éviter les dérapages, il a semblé évident de former les services de première ligne à l’accueil des patients et de leurs proches. Est venue ensuite la gestion des patients agressifs, aux services d’accueil comme aux urgences. La majorité des hôpitaux aujourd’hui dispense ces formations. Le pli de la formation comportementale était pris. La suite consista en formations "en management" pour le personnel infirmier. Dans certains cas, pour le personnel administratif également. Formations de trois à cinq jours en moyenne. Puis vinrent se greffer différents modules complémentaires sur ce tronc de base. Des formations utiles à la pratique quotidienne d’un responsable, comme la gestion de réunions, la gestion des conflits et la gestion du temps. Si dans certains pays, comme la Suisse, la liste des formations proposées est pléthorique (voir le site des Hôpitaux universitaires de Genève1), chez nous, l’offre varie selon les institutions. années des solutions comme la MMISS2. Réputées, ces formations abordent surtout les éléments techniques de la gestion hospitalière (économie, finances, droit de la santé, analyse du fonctionnement des institutions…), mais devraient utilement être complétées par des formations plus comportementales. Ces deux approches complémentaires sont indispensables. Certains hôpitaux, encore rares, ont franchi le pas et proposent des formations en management également à leurs médecins. Comme le disait récemment, à l’issue d’une de ces formations, une médecin chef de service: "Il y a dix ans que nous aurions dû suivre ce genre de formation! Quelle découverte!"

Jean-Louis Festeraerts Managing Director Foster & Little


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FORMATION

1

Voir sur http://www. hug-ge.ch/cataloguede-formation-continue

2

L’Executive Mastère en Management des Institutions de Santé et de Soins développé par La Solvay Brussels School of Economics and Management, la Faculté de Médecine et l'École de Santé Publique de l'ULB

3

Un test très récent, se basant sur les travaux de l’Université de Sherbrooke, est le test 4UP. Pour plus de détails, voir sur http:// foster-little.com/ consulting/4up/

4

Pour plus d’informations sur cet outil SquareTeam, développé spécifiquement pour le secteur hospitalier, et qui va interroger le responsable et tous ses collaborateurs à travers 12 rubriques, avec au total une soixantaine de questions, voir http:// www.square-team.be. Cet outil a d’ailleurs déjà été utilisé dans différentes institutions, aussi bien au niveau de certaines unités de soins qu’au sein des services non médicaux (ICT, RH…)

UNE SOLUTION GLOBALE QUI COMMENCE PAR UN DIAGNOSTIC… Une formation ne sert à rien si elle ne se traduit pas concrètement par un changement sur le terrain. Il en va de même pour tous les apprentissages. La mise en place de tels programmes doit donc répondre à certaines règles de base. D’abord, il faut une réelle analyse des besoins de formation. Pour un cours de langue, tout le monde est d’accord de faire passer un test de connaissance linguistique pour constituer des groupes homogènes selon les résultats obtenus. Pourquoi en serait-il autrement sur le plan managérial? S’il convient de mettre en place une formation en management, il faut avant tout connaître le niveau du public visé à l’aide de tests de compétences managériales. A chaque participant de répondre honnêtement (sans surévaluer ses compétences, comme c’est souvent le cas). En fonction des résultats obtenus, un programme sur mesure sera proposé: pas de remède sans diagnostic préalable. Ces tests "on line" fournissent des résultats individuels détaillés3. Autre cas de figure, des tensions au sein d’un service ou d’un département. Quelles sont les raisons du conflit? Sans éléments d’analyse concrets, on peut esquisser des solutions. De la formation, du coaching individuel? Du coaching d’équipe? Est-ce un problème d’individus ou au contraire de procédures? Un outil mis au point avec des spécialistes du management et des psychologues cliniciens (SquareTeam©4) pourra aider à préciser la solution à mettre en place.

… SUIVI PAR UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE… Quand le niveau de compétence du groupe concerné ou la véritable source du dysfonctionnement est établi, la formation peut être mise en œuvre. Pour être efficace, celle-ci doit répondre à différents critères. D’abord,

Voor doeltreffende opleidingen in de ziekenhuissector Sommige ziekenhuizen organiseren managementopleidingen voor hun artsen. Dergelijke opleidingen hebben een goede reputatie, al zijn ze voorlopig nog zeldzaam. Ze behandelen vooral de technische aspecten van ziekenhuismanagement. Toch zouden ze moeten worden aangevuld met een meer "gedragsgerichte" training. Dergelijke managementopleidingen moeten vooral afgestemd worden op het niveau van het doelpubliek, via tests die peilen naar de managementcompetenties. Op basis van de resultaten kan er dan een programma op maat worden voorgesteld. Geen remedie zonder voorafgaande diagnose! De opleiding moet in de eerste plaats participatiegericht zijn. Daarbij wordt een "learn to learn"-aanpak gehanteerd waarbij de deelnemers zelf naar oplossingen zoeken via casestudies of oefeningen die de trainer hen geeft. Ideaal is om zo’n opleiding te laten volgen door coachingsessies. Coaching kan er bijvoorbeeld op gericht zijn om concrete doelstellingen vast te leggen voor zijn medewerkers, taken aan hen te delegeren… Ongeveer 6 maanden na de opleiding moeten de deelnemers opnieuw hun eigen management- of andere competenties evalueren, om te waarborgen dat de training resultaten heeft opgeleverd op lange termijn.

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tous les acteurs concernés par la problématique, et pas seulement une frange limitée de ceux-ci, doivent suivre la formation. Au risque, sinon, de créer au sein de l’institution un "management à deux vitesses": ceux qui connaissent la solution et ceux qui l’ignorent. La pédagogie doit être axée sur la participation. Dans une approche "learn to learn" (apprendre à apprendre), les participants découvrent eux-mêmes la solution à travers des case studies ou des exercices proposés par le formateur. Si, au contraire, le formateur "impose" la solution, comme on le fait souvent dans l’enseignement traditionnel, les participants vont résister. Enfin, il faut également que la formation ait un sens! C’est-à-dire qu’elle s’inscrive dans la mission et les valeurs mises en œuvre et pas seulement déclarées par l’institution. De nombreuses études ont également mis en lumière qu’il faut, entre chaque module de formation, mettre en place des actions concrètes pour ancrer l’apprentissage. Sans cette implantation concrète sur le terrain, l’acquis est perdu: un peu comme si l’on passait son permis de conduire sans jamais rouler ensuite. Une solution est de fixer un calendrier d’actions pratiques à mettre en œuvre entre chaque séance de formation.

… ET PAR UN SUIVI GARANTISSANT LA MISE EN ŒUVRE DE L’APPRENTISSAGE…

À la fin de la formation, que se passe-t-il? La plupart des participants, grâce à la pédagogie "learn to learn" et à ses mises en situation, comprennent l’intérêt de mettre en œuvre l’apprentissage. Malheureusement, l’individu n’aime généralement pas changer ses habitudes, aussi mauvaises soient-elles. Sur le terrain, rien ne change, même si souvent cette résistance au changement est inconsciente. L’idéal est donc de faire suivre l’apprentissage par des séances de coaching. Lors de ces séances, menées par des coaches expérimentés connaissant la spécificité de l’environnement hospitalier, le but est d’atteindre des objectifs réels, en passant de l’apprentissage à l’action concrète. L’objet d’un coaching pourra être, par exemple, de fixer des objectifs concrets à ses collaborateurs, de leur déléguer des tâches ou encore de mettre en œuvre le changement sans conflit. Certains hôpitaux proposent déjà du coaching à leurs cadres, car ils ont compris que c’est la solution la plus adéquate pour garantir la mise en œuvre à long terme. Une alternative au coaching est de pratiquer, comme pour un vaccin, une piqûre de rappel en organisant, un an environ après la formation, une journée pour débattre avec les participants de leurs difficultés à mettre en œuvre l’apprentissage et revenir avec eux sur des aspects déjà analysés, mais pas appliqués lors de la formation.

VALIDÉ PAR UNE NOUVELLE ÉVALUATION Comment garantir qu’à long terme, l’apprentissage a bien porté ses fruits? En bouclant la boucle et en proposant aux participants d’estimer à nouveau leur niveau de compétence managériale ou autre, au terme de la formation. Pas immédiatement après celle-ci, mais environ six mois plus tard. Les participants évalueront eux-mêmes leur niveau de progression, par exemple au moyen de l’outil SquareTeam©. Il faut encore ajouter deux ingrédients à ces recommandations: recruter des participants motivés et confier la formation à des professionnels compétents connaissant le secteur spécifique des hôpitaux!

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