Japonská kvalita z pohledu (mezi)lidského. Nejdůležitější věci nejsou měřitelné. (slogan největších japonských manažerů)

systémy kvality

Japonská kvalita z pohledu (mezi)lidského Eva Skaláková Kaizen Institute, s.r.o., Kaizen event specialist [email protected]

resumé Za krátký čas lze v době technických zázraků a možností rychlého transferu dat, osob, materiálu zjistit a zkopírovat v podstatě cokoliv: data, technologie, know-how, výrobky. Tak se firmy celosvětově snaží následovat i TPS neboli Toyota Production System. Jde o výrobní systém nejúspěšnější a nejproduktivnější firmy na světě. Toyota je stále nepřekonanou špičkou, ikonou dokonalosti. Zdá se tedy, že možnosti kopírování a následování jsou přece jen limitované. Na téma metodik pro kontinuální zlepšování bylo napsáno již mnoho. Zkusme se podívat na lidský rozměr stojící mimo metodické postupy. Po návštěvě několika japonských firem a rozhovorech s místními manažery i zaměstnanci a japonskými konzultanty pro štíhlou výrobu se lze domnívat, že limit je částečně dán rozdíly v lidském charakteru (zde rozumějme celých národů), zejména rozdíly ve vyznávaných hodnotách a osobnostních kvalitách. Na lidský rozměr výrobních systémů japonských firem se zaměřujeme v tomto článku.

Jsou japonské firmy stále tak přitažlivé? Jsou ještě stále vzorem dokonalosti, světovou špičkou v produktivitě a kvalitě? Pokud ano, v čem tedy tkví jejich nepřekonatelnost a specificita?

„Nejdůležitější věci nejsou měřitelné.“ (slogan největších japonských manažerů) Jaký je dnešní japonský pracovník?

V

elmi loajální ke svému zaměstnavateli. Je obvyklé, že nastoupí u jedné firmy a pracuje tam celý život, což v jiných zemích není. „Moc práce? Na to si Japonec ne-

stěžuje“, říká Yasumasa Otsuka, profesor psychologie na Hiroshima University. V řadě profesí Japonci stráví v zaměstnání navíc 40-60 hodin měsíčně. S tím mnohdy souvisí chronický nedostatek spánku, který spolu se stresem z přepracování může vést až ke smrti z přepracování, japonsky „karoši“. V Japonsku uvidíte v dopravních prostředcích mnoho lidí spát v průběhu dne. Pro nedostatek spánku spí do poslední minuty, pak velice rychle vyrazí na cestu do práce a cestou spánek nahrazují. V práci tráví prakticky celé dny až do večera. Ovšem pra-

13

systémy kvality covní doba je zároveň i prostor pro vyřízení osobních záležitostí, sféra pracovní a osobní jsou úzce propojené. Mladí Japonci již chtějí pracovat méně, i kdyby za to měli méně peněz; o smyslu sebeobětování začínají pochybovat. Nechtějí takzvaně dělat kariéru, ale mít práci, která je bude naplňovat. Společnost zatím není na omezování přesčasové práce nastavená, tak nastupují psychologové s nabídkou programů a strategií, které pomáhají velkou zátěž zvládat. Důležitou společenskou a pracovní hodnotou je „yamato“, v překladu „harmonie“. Konflikty osobní i pracovní se pro zachování harmonie neřeší atakem, ale sebeobětováním (něco podaruji, omluvím se).

A konečně jdeme na návštěvy do firem… Je známo, že do Japonska jezdí manažeři z celého světa na tzv. „tours“, tedy poznávací cesty do elitních firem za účelem získání inspirace pro zlepšování a změnu kultury v jejich vlastních firmách. Kultura nejen firemní • Dříve než nějaká návštěva může začít, je třeba řádně pozdravit a uklonit se, bez toho se v této zemi dál nedostanete. Japonci k tomu říkají, že je třeba naučit se být skromným od mládí a ohýbat se, aby nebyl ve stáří zlomen. • Ve firmách není výjimkou společné ranní cvičení zaměstnanců, předčítání firemních hodnot, standardů, bezpečnostních zásad. • Stáří je bráno jako záruka zkušeností, dovedností a kvality. Mnoho Japonců pracuje i v důchodu a jsou označováni za firemní stříbro. • Nejdůležitější je snažit se. Výsledek je druhořadý. Téměř vše se dá vyřešit zdvořilostí, přiznáním chyby, omluvou, úklonou.

14

• Není zvykem kritizovat nedostatky, na všem se hledá to dobré. • Firmy velmi pracují na kultuře (mindset). Velmi svérázná firemní kultura je založena většinou na starých tradicích a využívána jednotně prakticky všemi firmami. V roce 1991 vznikla japonská Charta správného firemního chování. Dokument vydala japonská federace ekonomických organizací Keidanren. Jde o formulované zásady etického podnikání. Klade důraz na společenskou prospěšnost firmy a jejích produktů, její odpovědnost za dobré pracovní podmínky, bezpečnost, životní prostředí, zdravé vztahy se společností a vládou. • Podporována je firemní hrdost,sounáležitosti zaměstnanců s firmou. • Každý má individuální odpovědnost za odvedenou práci.

Pravidla a filozofie práce a zlepšování • Management jde příkladem a zlepšují všichni zaměstnanci. • Pravidla jsou pro hloupé lidi. Kdo je v harmonii, ví, co má dělat. Proto se pravidla dají ohýbat, Japonec potřebuje flexibilitu. Je třeba zde dodat, že ohýbání pravidel se děje ve prospěch věci, nikoliv ze zištných nebo lajdáckých úmyslů. Ohýbání pravidel je využíváno jako jedna z možností, jak věci udělat lépe, prospěšněji, rychleji a je všeobecně tolerováno. • Jedním z pravidel je i myšlení o krok napřed, orientace na prevenci vzniku problémů. • Opatření mají logický smysl, ten je pracovníkům vždy vysvětlen. Vše se opakuje, dokud je to potřeba. • Při práci jsou důležité trpělivost a pečlivost. Aby se jim pracovníci naučili, někdy musí vykonávat zdánlivě nesmyslné úkoly. • Chyba se hledá v systému, ne v člověku.

• Japonci nemají rádi hesla jako jsou úspory ve výrobě, efektivita, snižování nákladů apod. Činnosti se vykonávají pro zlepšení životního prostředí a pracovního prostředí. • Primárně by mělo zahraničním návštěvníkům firem jít o pochopení principů, nikoliv o kopírování a přenášení nápadů. Nepotřebujete kopírovat myšlenky a nápady, vyvíjejte vlastní. • Informace plynou volně nahoru a dolů hierarchií a napříč funkčními a hodnostními úrovněmi a rozšiřují se dále vně organizace na dodavatele, klienty a obchodní síť.

Současné hity ve zlepšování • Jednoduchost. • Nízkonákladová automatizace vlastní konstrukce (samočinný vozík pro přemísťování palet). • Neinvestiční zlepšování „po domácku“ z dostupných materiálů (využití odpadu z výroby, např. plexisklo, plech pro výrobu stojanů). • Hledání plýtvání všude i mimo stěžejní procesy (v recepci firmy, ve stravovacích provozech atd.) • Bez 5S se nikam nedostanete. • Zlepšovací workshopy. • Jednoduchá pravidla pro efektivní práci se nacvičují ve vlastním tréninkovém centru (častokráte je tréninkovým centrem několik „home made“ stolků umístěných na chodbě). • Pro zaměstnance má být práce a zlepšování „kind and easy“. • Odměnou za zlepšovací návrhy jsou zejména uznání, pochvala a finanční odměny (ano, tak je to i u nás, ovšem v opačném pořadí). • Neustálá práce s dodavateli.

Nelze nenapsat něco o Toyotě… „Výzkum ukazuje, že TPS je nezbytný, ale v žádném případě dostatečný k dosažení úspěchu Toyoty. Toyota

systémy kvality věří, že efektivita samotná nedokáže garantovat úspěch. Rozdílné je to, že Toyota pohlíží na zaměstnance nejen jako na páry rukou, ale jako na znalé pracovníky, kteří shromažďují moudrost, zkušenosti. Proto velmi investuje do lidí a shromažďuje nápady od každého a všude: ve výrobě, v kanceláři, v zázemí.“ (Takeuchi, Osono, Shimizu; Harward Business Review) Pan Kato, bývalý dlouholetý personální manažer Toyoty, jenž vyvíjel tréninkové programy pro zaměstnance, říká o rozvoji a tréninku zaměstnanců: TPS stojí na lidech, firma jejich vývoji věnovala mnoho času. Toyota najímá pouze mladé lidi a ti pak ve firmě rostou, postupují. Absolventy trénují a školí 3-4 roky: technicky, dovednosti, firemní filozofie. Předpoklad je, že každý člověk má potenciál. Ten se při práci a školení může odkrývat a využít. Školení pracovníků se od japonských firem společensky očekává. Základní trénink v Toyotě je hledání plýtvání. Rozdíl mezi Japoncem a Čechem je pouze v délce jeho tréninku. Pracovníci v Toyotě dlouhodobě memorují, půl roku jednu činnost stále dokola. Na jedné lince se

naučí všichni pracovníci práci všech v průběhu 3 let. Slabí pracovníci se školí opakovaně. Firma podporuje dobrou komunikaci a přátelství mezi lidmi. A jak je to tedy u nás? Hodnoty zakladatelů. Po deetiletí několik lidí vyvíjelo hodnoty Toyoty. Zde jsou čtyři přesvědčení, která uchránila společnost od ztráty jejího směru: • Zítra bude lépe než dnes. Toyota dlouhodobě uspěla díky svému naivnímu optimismu. Její zaměstnanci vidí překážky jako výzvy, které je energetizují, aby pracovali lépe. • Každý má vyhrát. Toyota vyzdvihla týmovou práci jako směrný princip již od svého počátku. • Genchi genbutsu. „Viděli jste to osobně?“ Významem je, že pokud jste něco neviděli přímo, vaše znalost o tom je pochybná. Důležité je vědění zakořeněné v konání a zkušenostech každého zaměstnance. • Zákazník na prvním místě, obchodníci na druhém a výrobce nakonec.

Napodobování Toyoty Napodobování Toyoty není o kopírování něčích postupů, je to o vytváření kultury. To potřebuje čas, vyžaduje zdroje a není to snadné. Firmy nemají jinou volbu, než přijmout protiklady jako způsob života a musí povzbuzovat zaměstnance, aby nahlas vyjadřovali nesouhlasné názory. Vrcholní manažeři musí být otevření kritice a slyšení protikladných stanovisek, jestliže chtějí nové myšlenky. Dále firmy musí vyvíjet předepsané postupy. Toyota používá mnohé nástroje jako PDCA (Plan-Do-Check-Act) model, osmistupňový proces obchodních praktik Toyoty, systém A3 reportů a obecně známý postup tázání se pětkrát proč. Dokud firmy nenaučí zaměstnance, jak se vypořádat s problémy důsledně a systematicky, nebudou schopny využít sílu protikladů. Měly by se firmy pokusit dělat to jako Toyota? Zřejmě ano. Kultura protikladů Toyoty posouvá lidi, nikoliv stroje, do centra společnosti. Taková firma nebude perfektní a vždy bude prostor pro zlepšení. V tom smyslu model Toyoty reprezentuje lidskou tvořivost. Můžete totéž říci o vaší firmě?

Rozhovor s Pavlem Zvěřinou, ředitelem závodu firmy Automotive Lighting v Jihlavě, po letošní návštěvě v japonských firmách: Jaká byla a jaká je nyní situace ve vaší firmě? Když jsme v roce 2008 začínali aplikovat lean výrobu, myslím si, že to bylo poněkud hekticky. V té době jsme nedokázali spojit logiku mezi tím, co provádět a za jakým cílem. Díky tomu vznikla spousta nejasností a negativních reakcí nejen uvnitř firmy. Nyní po 4 letech a určitých porodních bolestí můžeme říci, že metodiku a počáteční odpor ze změny jsme zvládli. Cílem návštěvy firem v Japonsku bylo podpořit odhodlání a nastartovat změnu myšlení dalších kolegů a prakticky ukázat, že naše cesta je správná

Pavel Zvěřina, ředitel závodu firmy Automotive Lighting v Jihlavě

a i jinde v praxi funguje. Jednu část výpravy tvořili manažeři klíčových oddělení, kde lean aplikujeme, jako jsou logistika, výroba, kvalita. Druhá část byla motivační, napří-

15

systémy kvality klad z řad naší údržby. To, jestli se to povede, nebo jestli se to povedlo, ukáže čas. Nicméně z reakcí po týdnu v Japonsku to vypadá, že u většiny z nich můžeme slavit úspěch. Viděli jste něco, co byste pravděpodobně neviděli ve firmách v Česku, Německu? Pokud ano, co z toho vás nejvíce zaujalo? Úplně původně jsme do Japonska jeli s tím, že si odvezeme spoustu technických řešení. Najdeme lék na problémy, které nás na jednotlivých odděleních trápí. Výsledkem, co jsme ve firmách viděli, byla velmi jednoduchá řešení na složité problémy, a to opravdu doslova. Žádná sofistikovaná a drahá řešení. Bylo skutečně cítit, jak jednotlivá řešení kopírují požadavky zákazníků – vyrábím za takové náklady, které mi můj zákazník platí. Druhá věc, která mě skutečně zaujala, bylo cítění pracovníků s firmou. Rozumím tomu, že Japonci jsou jiná mentalita než Evropané. Rodina prorostla do firmy, lidé firmou žijí. Tomu ve většině závodů u nás ani v Evropě, které jsem měl možnost navštívit, takto není. Budete něco z poznatků aplikovat? Máte představu o přínosech? Navážu na předchozí odpověď. Odvážíme si mnoho jednoduchých řešení pro složité problémy, ať v rámci bezpečnosti, tak v ostatních výrobních oblastech. Klíčový je pro mě určitě důraz na rozvoj personálu. V rámci našeho firemního systému – World Class Manufacturing je jedním z pilířů people developement. Avšak takový důraz, jaký kladou na rozvoj a hledání potenciálu personálu v japonských firmách, jsme zatím nikde jinde neviděli anebo jsme si to nedokázali představit. Mně osobně to neuvěřitelně otevřelo oči. Co se týká konkrétních akcí, pro mě to bude znamenat více komunikovat dovnitř firmy. Jsme zvyklí informovat o neúspěších a bohužel zapomínáme na pozitiva, tady máme co zlepšovat. Klást důraz na podporu hrdosti vůči firmě, značce Automotive Lighting. Další zajímavou oblastí je zaměřený trénink lidí. Od jejich nástupu a praxe na provozech, po plán na několik let jejich rozvoje dopředu. Po návštěvách japonských firem vidím, že tento systém je funkční a podporuje motivaci zaměstnanců. Velmi zajímavé. Jakým směrem se chcete dál ubírat? Automotive Lighting v Jihlavě začínal v roce 2000 pouze výrobou předních světlometů. Díky přesvědčení AL-managementu se podařilo do Jihlavy dostat velkou část vývoje, což s sebou nese možnost rozvoje světelné techniky a ovlivňování výrobků, které se budou v budoucnu vyrábět nejen zde, ale i celosvětově. Firma tedy aktivně pracuje na své

16

Manažéry Automotive Lighting v Toyote

budoucnosti. V takovém případě se nemůžeme bavit pouze o kontinuálním zlepšování, ale o inovacích, které nám poskytují konkurenční výhodu. Tímto se snažíme vtahovat do dění ve firmě více a více spolupracovníků ze všech úrovní, motivovat je, ukázat jim, že i oni stojí u tvorby budoucnosti své firmy. Stálo to všechno za to? Investice času, náklady a námaha? Člověk se snaží srovnávat. V minulosti, když jsme měli možnost navštívit jakoukoli firmu, dělali jsme totéž. Všímali jsme si na nestandardním dění, co mají špatně nebo nefunguje – stejně špatně jako my. Snažili jsme si tím omluvit naše nedostatky. Tým, který byl teď se mnou, a z toho mám radost, tohle pominul a díval se jen na to lepší, dokázal si brát právě ty pozitivní věci, které umožní posun firmy k lepšímu. Toto beru jako obrovský úspěch. Po návratu zpět do firmy vidím jako nesmysl sdělit – vše děláme špatně, v Japonsku to dělají takhle, budeme to dělat stejně. Tudy cesta nevede. Zaznamenal jsem v průběhu krásnou myšlenku: naroubujme japonské myšlení na českou mentalitu. Myslím si, že to je klíč k úspěchu. Musím se přiznat, že program celého týdne byl velmi náročný nejen fyzicky, ale i psychicky. Nicméně mohu hodnotit, že to stálo za to. Pro firmu, která je ve fázi existenční - jak dodat včas a kvalitně, tato cesta nepřinese tolik jako firmě, která již toto období má za sebou, dívá se kolem sebe a říká si, tak kudy teď? Všem těm, kteří patří do této skupiny, přeji, aby zažili něco podobného, stojí to za to.

systémy kvality

Krajina vychádzajúceho Kaizenu Jozef Jánošík

vedúci Lean Promotion Office, Embraco Slovakia, Spišská Nová Ves

Embraco Slovakia a.s., ako svetový líder na trhu, čo sa týka výroby hermetických kompresorov pre chladiarenské riešenia, sa začal vážne zaoberať implementáciou praktík štíhlej výroby a Kaizenu od roku 2007. Od tohto času sa zmenilo strašne veľa, no hlavne postoj ľudí k zmenám, ktoré sú pre uchovanie si konkurencieschopnosti nevyhnutné. Keďže sa v máji tohto roku naskytla neopakovateľná možnosť sa pozrieť na miesta, kde sa zrodil a dodnes žije „Kaizen“, túto možnosť sme si nenechali ujsť. Ja, ako líder oddelenia kontinuálneho zlepšovania, spolu s lídrom montážnej linky sme sa vybrali na túto cestu, od ktorej sme mali veľké očakávania. Tie sa týkali najmä získania nových inšpirácií, ako pokračovať v zavádzaní Kaizen filozofie v našej firme za účelom dosahovania ešte lepších výsledkov. Zároveň sa zamyslieť nad tým, ako ešte efektívnejšie využívať potenciál vlastných zamestnancov pri zlepšovaní. To všetko samozrejme s reálnou konfrontáciou s lokálnym vedením navštívených japonských firiem a ich zamestnancami. Japonsko v nás zanechalo obrovský dojem organizovanosti, precíznosti a hlavne ohľaduplnosti. Tento dojem sme nadobudli už od prvého pohybu na letisku, následne hromadnou dopravou, v hoteloch a samozrejme aj v navštívených firmách, kde všetko funguje na minútu presne. Tieto črty reprezentujú z nášho pohľadu celú Japonskú kultúru, kde srší z ľudí pokora.

Počas prehliadok jednotlivých závodov sme videli, ako je možné dotiahnuť princípy zlepšovania k dokonalosti prostredníctvom zahrnutia všetkých zamestnancov firmy do procesu zlepšovania a to či už v rámci podpory firmy pri individuálnych Kaizenoch, tak aj skupinových. Využívanie jednotlivých nástrojov (ako sú 5S, TPM, SMED,...) bolo absolútne bežné v každej z navštívených firiem, rozdiely boli len v rozdielnej vizuálnej podobe. Veľmi nás prekvapil aj postoj medzinárodných korporatívnych spoločností ako Toyota, Ricoch, kde sa v rámci korporácie nesnažia o absolútnu štandardizáciu vizuálneho manažmentu, ale nechávajú veľkú mieru voľnosti jednotlivým závodom na budovanie vlastných vizualizačných prostriedkov. Neodmysliteľnou súčasťou japonských firiem je aj záujem o dosiahnutie trvalej udržateľnosti, tzn. pozitívne vplývať aj na svoje okolie, čo sme mali možnosť vidieť v jednom z logistických centier pre Toyotu, kde napr. na umývanie áut používajú dažďovú vodu, kamióny ako palivo používajú filtrovaný kuchynský olej (ktorý zabezpečujú zamestnanci – mesačne tak ušetria až 1200 litrov paliva), ... Najväčším rozdielom medzi západnými firmami a japonskými pri zavádzaní Kaizenov je z môjho pohľadu jednoznačne úroveň disciplíny pri zavádzaní a udržiavaní zmien a veľmi veľká podpora top manažmentu pre zavádzanie Kaizenov. Nie je zriedkavé, že v japonskej firme má aj riaditeľ stanovený počet Kaizenov, na ktorých sa má zúčastniť/vykonať. Veľký dôraz sa kladie aj na rozvoj nových zamestnancov (napr. v Toyote nie je zriedkavosťou, že človek prvých pár mesiacov strávi na simulačných linkách, aby zvládol základné montážne operácie pred začlenením sa do ostrého procesu. V súčasnosti naša spoločnosť využíva hlavne „Kaizen workshop“ ako nástroj na zavádzanie lean praktík, kedy vybraná skupina ľudí (multifunkčný tím vrátane operátorov výroby) počas piatich dní rieši určený problém a na záver prezentuje výsledky vedeniu spoločnosti. Na základe tejto návštevy sme usúdili, že potenciál „individuálnych“ Kaizenov je niečo, čo má zmysel rozvinúť ďalej a pripraviť návrh na zber a odmeňovanie za individuálne zlepšenia.

Tréning vo firme Ricoch

Na záver by som rád spomenul, že prostriedky vynaložené na rozvoj zamestnancov nie sú nikdy vynaložené zbytočne a forma reálneho stretnutia v prostredí, kde veci fungujú inak, je veľmi efektívna.

17