Hoofdstuk 14 Vragen 1. Het is belangrijk dat de studenten met deze vraag gaan ‘stoeien’. Er is namelijk geen duidelijke ‘line in the sand’ te trekken tussen producten die zich beter lenen voor directe export en producten die zich beter lenen voor indirecte export. Via de antwoorden kan achterhaald worden of de studenten het essentiële verschil tussen directe en indirecte export goed begrijpen. Dit onderscheid is namelijk van wezenlijk belang. 2. Kleine, internationaal onervaren ondernemingen doen er goed aan van de indirecte exportstrategie gebruik te maken; grotere, internationaal ervaren ondernemingen kunnen van de directe exportstrategie gebruikmaken. Het belangrijkste discriminerende criterium is derhalve ‘internationale ervaring’. De indirecte exportstrategie heeft een groot voordeel: er wordt gebruik gemaakt van niet-ondernemingseigen ervaring. Kleine ondernemingen ontberen vaak productieve exportervaring, terwijl grotere ondernemingen niet zelden enige ervaring met export hebben opgebouwd. De beslissing van directe dan wel indirecte export gebruik te maken is overigens eveneens afhankelijk van vele andere factoren. De keuze voor (in)directe export zal altijd per geval en per onderneming bekeken moeten worden. Verder is het belangrijk te beseffen dat de behoefte aan (in)directe export in de loop der tijd kan veranderen. Ondernemingen zullen dan ook bij tijd en wijle na moeten gaan of de gevoerde exportstrategie nog wel de juiste exportstrategie is. Veel ondernemingen maken niet van dergelijke structurele analyses gebruik. Het is dan ook zaak blijvend een vinger aan pols te houden. 3. Het is van belang lang bij de keuze van een exportagent stil te blijven staan, omdat die agent doorgaans het verschil bepaalt tussen succesvol en niet-succesvol exporteren. Het grote risico van een exportagent is dat hij/zij eveneens directe concurrenten van diensten voorziet waardoor het risico van ‘lekkage’ van belangrijke gegevens wordt gelopen. Via een exportagent kan in theorie de gehele internationalisatiestrategie bij een concurrent belanden, hetgeen vanzelfsprekend niet de intentie is. Informatie is en blijft het ‘goud van de toekomst’. Een groot voordeel van een exportagent is zijn/haar ervaring met niet alleen export, maar ook de omgeving waarnaar geëxporteerd dient te worden. Daarmee worden de faalkosten significant gereduceerd.
4. Een internationaliserende onderneming wil in sommige gevallen gewoonweg niet afhankelijk zijn van een intermediair. Een internationaliserende onderneming wil bijvoorbeeld zoveel mogelijk grip houden op de formulering, uitvoering en evaluatie van zijn internationalisatiestrategie, bijvoorbeeld zijn exportstrategie. 5. Het antwoord ligt al in de vraag besloten. Internet is een relatief goedkoop informatiemedium voor met name die ondernemingen die beschikken over een smalle beurs – dikwijls kleine en middelgrote ondernemingen. Bovendien kan relatief eenvoudig en snel de informatie worden verworven. 6. Ja, het ontwikkelingsstadium van een markt is van invloed op de beslissing direct dan wel indirect te exporteren. Als de onzekerheid en de invloed van niet-beheersbare factoren toeneemt, is het verstandiger van de indirecte exportstrategie gebruik te maken. De ‘opdracht tot onzekerheidsreductie’ wordt in dat geval neergelegd bij bijvoorbeeld een lokale agent die goed is ingevoerd in de lokale, onzekere marktomstandigheden. De lokale agent neemt tegen een bepaalde ‘fee’ de risico’s van export over. Hoewel we moeten oppassen met generaliseren, kan gesteld worden dat het doorgaans verstandiger is indirect te exporteren naar een markt als Soedan. Een directe exportstrategie ligt meer voor de hand voor een land als de Verenigde Staten of landen die behoren tot de Europese Unie. Dergelijke markten zijn stabieler, minder onvoorspelbaar en daardoor minder risicovol. Het exportrisico hoeft in dat geval niet louter bij andere partijen dan de exporterende onderneming te worden neergelegd. 7. In beide gevallen bij een gebrek aan financiële middelen, internationale ervaring en managers die de export/internationaliseringskar kunnen ‘trekken’. Ondernemingen die met dergelijke omstandigheden worden geconfronteerd kunnen veel baat hebben bij EMC’s of ‘piggy-back export’. 8. Nee, er bestaat geen ‘één beste manier van exporteren’ – direct dan wel indirect. De keuze voor de beste manier van exporteren is situationeel bepaald. Ondernemingen zullen met name veel tijd en energie moeten steken in de analyse van de omgeving waarin en van waaruit wordt geëxporteerd. Wat is mogelijk, noodzakelijk en haalbaar?
Deze analyse zal gevolgd moeten worden door een nauwkeurige beschouwing van de eigen ondernemingssterktes en -zwaktes en de managementvoorkeuren voor een gegeven vorm van export (direct dan wel indirect). Vanzelfsprekend zal een en ander zoveel mogelijk geobjectiveerd moeten worden met feiten, niet met ‘feelings’ (hetgeen in de praktijk van alledag nog steeds te vaak gebeurt). 9. Kleinere exporteurs kennen één in het oog springende megavalkuil: een gebrekkige voorbereiding. Keer op keer blijken kleine exporteurs teveel te vertrouwen op ‘hun neus’ en de daarbij horende ‘intuïtie’. Internationalisering is een uiterst serieuze aangelegenheid met significante risico’s die het voortbestaan van een onderneming in gevaar kunnen brengen. Een goede voorbereiding is een belangrijke eerste stap: een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor een succesvolle internationalisatie. 10. Voordelen van internationaal venture management zijn: - het is een flexibele groeistrategie; - er wordt middels internationaal venture management op een offensieve manier vormgegeven aan de eisen van ‘goed ondernemerschap’ – de basis van succesvol internationaliseren; - internationaal venture management komt ten goede aan zowel de efficiëntie als de effectiviteit in opereren. Nadelen van internationaal venture management zijn: - er is dikwijls sprake van langdurige aanloopverliezen; - het is een risicovolle expansie- en daarmee internationalisatiestrategie; - de interne homogeniteit komt door de bijzondere positie/status van ‘internationale ventures’ (vaak zogenaamde ‘bijzondere projecten’) niet zelden onder druk te staan. 11. De leiding kan wel langs de weg van internationaal venture management ‘willen’ internationaliseren, maar als men niet aan de noodzakelijke randvoorwaarden voor succesvol internationaal venture management heeft voldaan zal men er nooit een succes van ‘kunnen’ maken. Zie het antwoord op vraag 12 voor de belangrijkste randvoorwaarden van succesvol internationaal venture management. 12. De belangrijkste randvoorwaarden annex succesingrediënten van internationaal venture management zijn: - een ‘corporate bewustwording’ van de gevolgen van het werken met internationaal venture management (internationaal venture management heeft ingrijpende gevolgen voor de strategie, structuur en cultuur van een internationaal actieve onderneming);
- ‘sterk’ leiderschap (de leiding van een internationaal actieve onderneming – en dan met name de leiding in het moederland – zal zich niet met de inhoud van de beleidsvorming van de internationale venture dienen te bemoeien – in de praktijk blijkt dit een opgave van jewelste te zijn); - het nauwkeurig selecteren van de bemensing van de internationale venture (lang niet alle medewerkers kunnen goed overweg met de specifieke kenmerken van internationaal venture management); - het voorkomen van het ‘rechttoe, rechtaan’ toepassen van de in de internationaal actieve onderneming operationele managementcontrolmechanismen (dit werkt verstikkend voor het in de internationale venture geëtaleerde ondernemerschap). 13. Naar dit verschijnsel is de afgelopen jaren steeds meer onderzoek verricht. De generieke conclusie is dat de groeistrategieën van internationaal actieve ondernemingen twee richtingen uitgaan: - een deel van de ondernemingen concentreert zich op specifieke marktnissen en blijft daardoor relatief klein – het accent van deze ondernemingen ligt op het nauwkeurig tegemoet komen aan de wensen van een afzetmarkt. Deze ondernemingen proberen vooral te profiteren van hun unieke vaardigheden/ervaring versus de lokale afzetmarkt. Het gaat bij deze ondernemingen vooraleerst om het optimaliseren van ‘economies of skills’; - een deel van de ondernemingen ontwikkelt zich tot ‘brede’ multinationals die uiteenlopende marktnissen bewerken en vooral streven naar optimalisatie van ‘economies of scale’ en ‘economies of scope’ (zogenaamde ‘breedtevoordelen’, denk bijvoorbeeld aan het kruislings subsidiëren van activiteiten, het optimaliseren van inkoopvoordelen en cross-selling). Interessant is dat een bepaalde categorie ondernemingen beide filosofieën probeert te combineren. Dergelijke internationaal actieve ondernemingen zijn kwetsbaar: men is onvoldoende geëquipeerd om van ‘economies of skills’ te profiteren en te klein voor het realiseren van de met ‘economies of scale’ en ‘economies of scope’ gepaard gaande voordelen. Dergelijke ondernemingen opereren in de ‘economische zone des doods’. Michael Porter spreekt in dit verband over ondernemingen die bivakkeren in een ‘stuck in the middle’-positie. 14. Enkele richtlijnen zijn: - beperk je als internationaliserende onderneming tot één potentiële partner; - maak steeds van dezelfde alliantiestrategie gebruik (probeer niet voortdurend van aanpak te switchen – de ‘switchingkosten’ zijn in dat geval namelijk groot) ; - betrek dezelfde mensen bij het formeren van een grensoverschrijdende alliantie (optimaliseer leer- en ervaringseffecten en minimaliseer faal- en overige onderhandelingskosten); - probeer zo veel mogelijk in dezelfde regio’s te alliëren (zodat wederom geprofiteerd kan worden van leer- en ervaringseffecten). 15.
De ‘performance’ van een internationaal samenwerkingsverband kan op uiteenlopende manieren worden gekwalificeerd/gekwantificeerd: - wat is de bijdrage van het internationale samenwerkingsverband aan de doelstellingen van de respectievelijke partnerorganisaties; - wat is de gedurende een gegeven periode behaalde omzet, winstgevendheid, ROI en/of ROS van het samenwerkingsverband?; - hoe staat het met de managementstabiliteit van een internationaal samenwerkingsverband (hoe groter de stabiliteit, des te beter – vaak – de prestaties van het internationale samenwerkingsverband); - hoe staat het met de kwaliteit van het door het internationale samenwerkingsverband gevoerde operationele en strategische beleid?; - is de afzetmarkt (zeer) tevreden over de door het internationale samenwerkingsverband geproduceerde en/of verkochte producten (dit kan bijvoorbeeld via marktonderzoek worden achterhaald)? 16. Allianties in de luchtvaart maken het mogelijk een mondiaal dekkend routenetwerk ten behoeve van de klant te ontwikkelen en zijn om die reden aan de orde van de dag. Allianties tussen luchtvaartmaatschappijen sorteren alleen maar positieve effecten als het gaat om (a) winstgevende en (b) gelijkwaardige luchtvaartmaatschappijen. In de praktijk wordt de eerste ‘randvoorwaarde’ vaak met voeten getreden. Het merendeel van de internationaal alliërende luchtvaartmaatschappijen is verliesgevend. In case 3 wordt uitvoerig op dit onderwerp ingegaan. 17. Dit antwoord wordt beïnvloed door de specifieke variabelen waar de student zijn/haar oog op heeft laten vallen. Het is belangrijk dat de student een goede balans aanbrengt tussen de meer ‘harde’ aangelegenheden (onder meer economische en financiële randvoorwaarden) en ‘zachtere’ issues (als culturele en politieke variabelen). Zoals zo vaak geldt: de meer ‘ongrijpbare’ variabelen (dikwijls de ‘zachtere’ factoren) zijn het belangrijkst. Dergelijke randvoorwaarden zijn namelijk lastiger in een gewenste richting te beïnvloeden. Hoe objectiever de randvoorwaarden, des te eenvoudiger dergelijke voorwaarden zijn te beïnvloeden en dus te dirigeren of ‘managen’. 18. Ja, het stadium van ontwikkeling van een buitenlandse afzetmarkt is van invloed op de aard en felheid van de internationale concurrentiestrijd en de gehanteerde internationale toetredings- en groeistrategie. In een ‘jonge’ bedrijfstak is de concurrentiestrijd doorgaans minder fel dan in een volwassen bedrijfstak, omdat de ‘spelregels van het spel van zet en tegenzet’ (concurrentie) nog niet zijn uitgekristalliseerd. Er is nog ‘voor elck wat wils’. In een ‘jonge’ bedrijfstak wordt dan ook hoofdzakelijk via de (creatievere)
opbrengstendimensie van de marge met elkaar geconcurreerd in plaats van via de (eendimensionale) kostendimensie. Er is dus in ‘jonge’ bedrijfstakken ruimte voor autonome groei (‘greenfield’ investeringen), terwijl in ‘volwassen’ bedrijfstakken de noodzaak van schaal c.q. omvang in verband met het belang van lage kostenstructuren een belangrijke zoniet de belangrijkste stuwende kracht is. Dat verklaart eveneens waarom in volwassen bedrijfstakken veel vaker van het anorganische acquisitie-instrument gebruik wordt gemaakt. Ook wordt vaker van allianties gebruik gemaakt. De aard van de toetredingsstrategie wordt dus vergaand beïnvloed door de ontwikkeling van en stand van zaken in de buitenlandse afzetmarkt. 19. Als de onzekerheid op een lokale markt (zeer) groot is, is een alliantie met een lokale onderneming de aangewezen aanpak. In dat geval kan een onderneming de risico’s van het ondernemen met een andere partij delen. Omdat veel ondernemingen geen/weinig ervaring hebben met de turbulente Chinese markt, is het aanbevelenswaardig van samenwerkingsverbanden gebruik te maken. Naarmate de ervaring met de Chinese markt toeneemt, kan vaker gebruik worden gemaakt van andere, meer risicovolle expansiestrategieën zoals ‘greenfield’ investeringen of acquisities. 20. Er ‘moet’ van internationale acquisities gebruik worden gemaakt ingeval: - het vanwege specifieke bedrijfstakomstandigheden noodzakelijk is sprongsgewijs te groeien – in het bijzonder omwille van kostenvoordelen (via grensoverschrijdende schaalvoordelen kunnen immers kostenvoordelen worden gerealiseerd. In sommige bedrijfstakken is het een absolute noodzakelijkheid zo laag mogelijke kostenstructuren te adopteren. Acquisities kunnen hierbij behulpzaam zijn). - de internationaal actieve onderneming unieke ervaring/vaardigheden heeft op dit voor veel ondernemingen moeilijke strategische beleidsterrein. Door het uitoefenen van dergelijke vaardigheden kan een betere positie in de bedrijfstak worden ingenomen; - een gegeven nationale overheid middels dit instrument een lokale bedrijfstak wenst te ‘herstructureren’. Overheden van met name ‘in ontwikkeling zijnde landen’ maken regelmatig van deze aanpak gebruik. In dergelijke omstandigheden is het belangrijk dat ondernemingen met specifieke (groei) ambities op die specifieke nationale markt in staat zijn acquisities te effectueren. 21. De belangrijkste voetangels en klemmen zijn: - een slechte voorbereiding; - (het onderschatten van) cultuurverschillen (op het niveau van het land, de onderneming en de direct betrokken persoonlijkheden); - een onjuiste waardering (financieel) van de overnamekandidaat (wat is de juiste waarde van de over te nemen onderneming?);
- onvoldoende ‘feeling’ met de politieke dimensie van de grensoverschrijdende acquisitie (de factor ‘politiek’ kan op de meest verrassende momenten ‘om de hoek komen kijken’). Missers voorkom je zo veel mogelijk door: - een zeer gedegen voorbereiding (je ‘huiswerk‘ uiterst zorgvuldig maken); - veel aandacht te schenken aan het grensoverschrijdende acquisitieproces: het préacquisitieproces, de ‘deal’ en het ‘post-acquisitieproces’. In de praktijk ligt de nadruk te zeer op stap twee (het effectueren van de ‘deal’). Voorts is het in een internationale omgeving verstandiger vaker kleinere acquisities te effectueren in plaats van één of enkele grote. Door regelmatig kleinere acquisities te effectueren wordt belangrijke ervaring opgedaan hoe internationaal te acquireren. 22. Ondernemingen zullen naar alle waarschijnlijkheid in de toekomst in toenemende mate van internationale acquisities gebruik gaan maken. Dat heeft alles te maken met het toenemende belang van een aantal zaken (in willekeurige volgorde): - snelheid (groeidoelstellingen van internationaal actieve ondernemingen moeten om uiteenlopende redenen veelal steeds sneller worden gerealiseerd); - er is steeds meer ervaring voorhanden hoe op een succesvolle manier internationale acquisities vorm te geven; - lokale, nationale en transnationale overheden zullen minder krampachtig met internationale acquisities omgaan omdat het verschijnsel an sich steeds meer raakt ingeburgerd, ook onder overheidsorganisaties. Werden internationale acquisities nog niet zo lang geleden als ‘vijandig’, ‘onvriendelijk’ en ‘agressief’ gezien, tegenwoordig is dit niet langer per definitie het geval. De beeldvorming rondom internationale acquisities is fundamenteel veranderd. 23. Er zijn bedrijfstakken te onderkennen waarin het snel vergroten van de schaal/omvang van groot belang is. Schaalvergroting is in sommige bedrijfstakken (als de chemische industrie en de metaalindustrie) steeds belangrijker aan het worden. De factor ‘snelheid’ speelt in dit verband niet zelden een doorslaggevende rol. Snel de schaal vergroten kan in het bijzonder langs anorganische weg handen en voeten worden gegeven. Grensoverschrijdende acquisities zijn in dit kader een mogelijkheid. Om diezelfde reden worden grensoverschrijdende acquisities in bepaalde bedrijfstakken als noodzakelijk (in plaats van louter ‘mogelijk’) gezien. 24. Internationale mislukkingen zijn bijna altijd te voorkomen. Te veel internationaliserende ondernemingen willen onvoorbereid en te snel in het buitenland groeien. ‘Voorbereiding’ en ‘timing’ zijn belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle internationalisatie.
25. Bij tijd en wijle desinvesteren is een gezonde revitaliseringsstrategie. De portfolio aan ondernemingsonderdelen moet altijd zijn gericht op het realiseren van de ondernemingsvisie en de in het verlengde daarvan liggende ondernemingsdoelstellingen. Door ontwikkelingen in de externe omgeving dan wel de onderneming kan het raadzaam zijn de portfolio te herstructureren. In de praktijk betekent dit dat het afstoten van onderdelen vaak hand in hand gaat met het acquireren van nieuwe onderdelen. Dit wordt wel ‘portfolio management’ genoemd. Als de ondernemingsvisie van de internationaliserende onderneming ingrijpend verandert zal het desinvesteren van bepaalde organisatieonderdelen vrijwel zonder uitzondering ‘noodzakelijk’ (in plaats van ‘mogelijk’) zijn.
