Hoofdstuk 15 Vragen 1. Het belangrijkste voordeel van productstandaardisatie is de mogelijkheid om van schaal- en daarmee kostenvoordelen te profiteren. Een succesvolle productstandaardisatiestrategie manifesteert zich via een omvangrijk marktaandeel met betrekking tot dat specifieke gestandaardiseerde product. Het belangrijkste nadeel van een productstandaardisatiestrategie is dat er geen rekening wordt gehouden met afwijkende voorkeuren of wensen van afnemers die niet in eerste aanleg in het gestandaardiseerde product zijn geïnteresseerd. Het belangrijkste voor- en nadeel van een productdifferentiatiestrategie is het spiegelbeeld van het belangrijkste vooren nadeel van een productstandaardisatiestrategie. Productdifferentiatie is een dure strategie (een hoge kostprijsstructuur is het gevolg hetgeen een nadeel is) maar maakt het wel mogelijk in te spelen op het merendeel van de behoeften en wensen van de afzetmarkt (dit is het belangrijkste voordeel van een productdifferentiatiestrategie). Een voorbeeld van een internationale productstandaardisatiestrategie is de aanpak van Pfizer en andere farmaciegiganten welke is gericht op het vergaand standaardiseren van het ontwikkelen, produceren en verkopen van medicijnen. Een voorbeeld van een productdifferentiatiestrategie is de strategie van Unilever waarbij producten tot op grote hoogte aan lokale (nationale en regionale) omgevingsomstandigheden worden aangepast om tegemoet te komen aan de diversiteit aan in een lokale markt levende voorkeuren en wensen. 2. De twee belangrijkste ‘bottlenecks’ voor het standaardiseren van producten zijn: - de technische en commerciële haalbaarheid van het standaardisatieproces (kan een competitief gestandaardiseerd ‘product’ überhaupt worden ontwikkeld?); - de marktbehoefte aan gestandaardiseerde goederen en/of diensten (is er een lucratieve ‘afzetmarkt’ te onderkennen?). Diensten kunnen internationaal gestandaardiseerd worden. De twee belangrijkste randvoorwaarden (‘bottlenecks’) staan hierboven weergegeven. 3. ‘Pricing’ is naar alle waarschijnlijkheid het meest complexe onderdeel van de internationale marketingmix, omdat er verschillende, vaak onvoorspelbare en nietbeheersbare factoren op inwerken. Dat maakt het voeren van een internationaal dan wel lokaal prijsbeleid ronduit moeilijk.
Het internationale prijsbeleid van welke onderneming dan ook zal zo voorspelbaar mogelijk dienen te zijn, omdat het prijsbeleid uiteindelijk verantwoordelijk is voor de mate van winstgevendheid van het internationaal opereren. Het beste internationale prijsbeleid wordt door vele lokale en niet-lokale factoren beïnvloed. Het is voor internationaal actieve ondernemingen van groot belang scherp in de gaten te houden welke factoren op welke manier inwerken op het internationale prijsbeleid. In de hoofdtekst zijn enkele van die factoren benoemd. 4. Ja, het internationale prijsbeleid is van invloed op andere onderdelen van de internationale marketingmix. Een internationaal prijsbeleid gericht op het maximaliseren van de prijsstelling creëert een bepaald imago (‘reputatie’). Het ‘product’ moet zich daar dan natuurlijk wel voor lenen. Een kwalitatief hoogwaardig/bijzonder product zal voorts bij voorkeur via exclusieve ‘distributie’ moeten worden afgezet. Het exclusieve product moet immers niet overal gekocht kunnen worden. De hogere internationale prijsstelling benadrukt het exclusieve gehalte van het alleen op specifieke plaatsen en dus ‘moeilijk te verkrijgen’ product. De ‘promotie’ zal eveneens met name zijn toegesneden op het expliciteren van ‘exclusiviteit’. De verschillende ‘p’s’ blijken elkaar dus in de internationale bedrijfspraktijk te kunnen versterken. 5. De internationale financiële manager heeft (in tegenstelling tot de nationale financiële manager) onder meer last van: - valutarisico’s; - politieke risico’s; - meerdere onvoorspelbare en onbeheersbare variabelen die op de prijsstelling inwerken (en daardoor moeilijk in het prijsbeleid ‘verpakt’ kunnen worden). 6. De volgende factoren beïnvloeden de keuze voor een gegeven distributiekanaal: - de aard van de lokale fysieke, sociaal-maatschappelijke, demografische, juridische en politieke omgeving waarnaar gedistribueerd wordt; - de aard van het te distribueren product; - de voor de distributie benodigde papieren (de ‘administratieve organisatie’ rond de distributie van producten kan ingrijpend zijn en daarmee vertragend werken, hetgeen in sommige gevallen niet wenselijk is); - de kosten- en opbrengstenstructuur van het distributiekanaal. 7. Distributie in ontwikkelingslanden dan wel ‘in ontwikkeling zijnde landen’ is een vak apart. Voor buitenstaanders is het van groot belang te beseffen dat
‘distributiewetmatigheden’ (onder meer in dit boek terug te vinden) vaak geen opgeld doen. Dat geldt overigens niet voor internationale distributie in Japan. Distributie in ontwikkelingslanden moet altijd samen met lokale distributeurs worden vormgegeven. Het volledig zelfstandig handen en voeten geven aan de distributieuitdaging is gedoemd te mislukken. Dat geldt ook voor distributie in Japan. Zonder de steun van lokale distributeurs zal succesvolle distributie zelden mogelijk zijn. De aard van de klanten heeft weinig te maken met de distributiestrategie in ontwikkelingslanden en Aziatische landen als Japan. Vertrekpunt is altijd de mate van doorzichtigheid van de lokale distributiestructuur, de mate van stabiliteit van de lokale afzetmarkt en de kwaliteit van de distributie-infrastructuur (en dat in de meest brede zin van het woord). Zelfstandig distribueren naar de voornoemde landen is mogelijk als de distributiestructuur doorzichtig is, de lokale afzetmarkt stabiel is en de kwaliteit van de distributie-infrastructuur als hoog dan wel ‘ruim voldoende’ kan worden gekwalificeerd. 8. Voordelen: - de onderneming heeft ervaring met lokale distributie hetgeen tot lagere distributiekosten zal leiden (voor buitenlandse partijen betekent dit een lagere distributie‘fee’); - de onderneming is op de hoogte van de ‘ins’ en ‘outs’ van de lokale afzetmarkt (hetgeen de bewerking van de lokale afzetmarkt zal vereenvoudigen); - de buitenlandse onderneming krijgt niet te maken met significante aanloopkosten en overige kinderziektes (hetgeen kostenbesparend werkt). Het belangrijkste nadeel is dat de lokale distributeur die voor directe buitenlandse concurrenten distribueert in een ‘conflict of interest’ terecht kan komen (hij kan nooit op precies hetzelfde moment hetzelfde product van beide partijen op hetzelfde moment distribueren hetgeen nadelig kan zijn voor een van de twee partijen). De lokale distributeur kan verder door een van de partijen beschuldigd worden van ‘voortrekkerij’ van de andere partij (de directe concurrent). Het gevolg: juridische procedures. 9. Drie vragen (en de daarop te geven antwoorden) zijn van het grootste belang: - met welke distributeur ga ik ‘in zee’ (is het de beste distributeur voor een specifiek doel)?; - is de distributieovereenkomst zo flexibel mogelijk opgezet (met andere woorden: kan ik als onderneming indien gewenst ‘switchen’ van distributeur dan wel distributiestrategie)?; - is er een zorgvuldige kosten/baten-analyse gemaakt met als uitkomst: het is vanuit financieel oogpunt aantrekkelijk met de distributeur een overeenkomst aan te gaan? 10. De drie belangrijkste valkuilen zijn:
- de naam van het product dan wel de overige ‘letters’ op de verpakking letterlijk overnemen op alle verpakkingen (ongeacht het land waarnaar het product wordt geëxporteerd) – sommige woorden hebben in verschillende talen volstrekt verschillende betekenissen; - het niet toetsen van de kleurstelling van de verpakking van het product aan de specifieke nationale en culturele omgeving waarin het product wordt afgezet – sommige kleuren zijn ‘verkeerde’ kleuren (zij worden bijvoorbeeld geassocieerd met de dood of gevaar); - het ‘vergeten’ om de juiste codes op de verpakking aan te brengen (dit verschilt per land, regio en werelddeel en luistert in de praktijk nauw omdat het in de regel om wettelijke eisen draait). 11. Omdat consistentie in bedrijfsvoering uiteindelijk leidt tot ‘herkenbaarheid’ in de markt. Merk- en promotiebeleid draait eerst en vooral om het ontwikkelen van een duidelijk ‘profiel’ (dat ‘herkenbaar’ is) van producten dan wel de onderneming in kwestie in de lokale dan wel mondiale afzetmarkt. Dit is een kwestie van lange adem – consistentie in en ‘herhaling’ van boodschappen respectievelijk continue associatie met een gegeven merk leidt uiteindelijk tot een bepaalde reputatie en marktprofilering annex -positionering. 12. Internet is altijd bruikbaar (goedkoop maar wel weinig effectief: men ‘schiet met hagel’, maar ‘raakt veel’). ‘Eén-op-één’-communicatie – ook wel ‘one-to-one’ marketing genoemd – is eveneens altijd bruikbaar (alleen wel erg duur). Internet is een weinig effectief vehikel. Dat geldt ook voor veel advertisements in glossy-achtige tijdschriften. Uit onderzoek is eveneens gebleken dat internationale vrouwenbladen (als Cosmopolitan, Elle en Vogue) effectievere vehikels zijn voor boodschappen ten behoeve van internationale klanten en prospects dan mannenbladen (als Playboy). 13. Het bestaan van relatief weinig ‘global brands’ hangt nauw samen met twee primaire redenen: - er zijn relatief weinig homogene, mondiale afzetmarkten met dezelfde voorkeuren en wensen te onderkennen (de ‘productieve’ voedingsbodem voor ‘global brands’); - het is in de regel uitermate kostbaar om een ‘global brand’ te creëren (de meeste ondernemingen hebben niet de financiële middelen, medewerkers, vaardigheden en tijd om ‘global brands’ te ontwikkelen). 14. Een zekere mate van structuur is altijd belangrijk voor een internationaliserende onderneming.
Waarom is een ‘structuur’ belangrijk voor een internationaliserende onderneming: - een structuur geeft samenhang aan de internationaal te ontwikkelen en uit te voeren activiteiten; - een structuur zorgt voor duidelijkheid in de onderlinge hiërarchische verhoudingen tussen de managers/medewerkers die zijn betrokken bij het formuleren, uitvoeren en/of evalueren van een internationale strategie; - een structuur levert een bijdrage aan de transparantie van de bedrijfsvoering voor externe stakeholders in de vorm van bijvoorbeeld aandeelhouders, vakbonden en overheidsorganisaties (als belastingautoriteiten); - een structuur maakt het mogelijk op een efficiënte en effectieve manier het ondernemingsbeleid (zowel strategisch als operationeel) uit te voeren – dit beleid heeft namelijk een gegeven ‘plaats’ (letterlijk op te vatten) gekregen in de organisatie(structuur); - een structuur fungeert als voedingsbodem voor een gewenste ondernemingscultuur dan wel ‘manier van met elkaar omgaan’. Een ‘platte’ structuur appelleert bijvoorbeeld aan een informele cultuur, ‘horizontale’ communicatie en weinig hiërarchie, terwijl een ‘piramidale’ structuur aangeeft dat de onderneming in kwestie ‘hiërarchie’, ‘verticale’ communicatie en ‘machtsafstand’ waardeert. Structuur en cultuur zijn dan ook belangrijke communicerende vaten. 15. De navolgende redenen kunnen een aanleiding zijn tot het uitvoeren van een herstructureringsoperatie: - de structuur sluit niet langer aan bij de te formuleren en uit te voeren groei- en/of concurrentiestrategieën; - een structuur belemmert de flexibiliteit in opereren en tast daarmee het aanpassingsvermogen van een onderneming aan; - de structuur moet als gevolg van een gebrek aan organisatorische innovativiteit worden aangepast (er moeten bijvoorbeeld ten behoeve van het ontwikkelen van nieuwe producten en/of processen innovatieve ‘cellen’ in de vorm van ‘spin-outs’ worden opgestart); - een structuur moet worden aangepast omdat een onderneming bijvoorbeeld in een kort tijdsbestek zeer snel internationaal is gegroeid. De onderneming kan daardoor uit haar ‘oude jasje’ zijn gegroeid; - de factor politiek in de vorm van bijvoorbeeld mededingingsautoriteiten kan besluiten de activiteiten van internationaal actieve ondernemingen te kortwieken, hetgeen kan leiden tot aanpassing van de ondernemingsstructuur. 16. Functionele structuren passen het beste bij ondernemingen die in relatief stabiele bedrijfstakken opereren. Daarbij moet bijvoorbeeld worden gedacht aan de chemie en de metaalsector. Internationale divisiestructuren zijn met name effectief voor ondernemingen die al behoorlijk wat ervaring hebben met internationaliseren en de aandacht voor internationalisering in het businessmodel een aparte plaats willen geven. Het wat grotere MKB maakt regelmatig gebruik van deze internationale organisatiestructuur.
De internationale geografische structuur is aantrekkelijk voor in het bijzonder sales/marketing-ondernemingen. Voor deze ondernemingen is de lokale markt het begin- en eindpunt van de bedrijfsvoering, want de verkoop- en marketingstrategieën (de kurk van dit soort ondernemingen) moeten op de verschillende – lokaal soms sterk uiteenlopende – afnemerswensen en -behoeften worden toegesneden. Geografische structuren sluiten het beste aan bij een sterk gevoelde behoefte aan decentralisatie. In de internationale dienstverlening zien we dit soort organisatiestructuren regelmatig terug. Internationale productdivisiestructuren zijn met name aantrekkelijk voor ondernemingen die unieke producten (goederen of diensten) op internationale en/of lokale markten (willen) afzetten. Deze structuur treffen we regelmatig aan onder strategische organisatieadviesbureaus en investeringsbanken. Internationale matrixstructuren worden meestal aangetroffen in dikwijls zeer grote ondernemingen die vanuit verschillende invalshoeken tot een evenwichtige besluitvorming willen komen. Shell is een voorbeeld van een internationaal actieve onderneming met een maxtrixstructuur. Internationale hybride structuren zijn aanbevelenswaardig voor ondernemingen met een gediversifieerd businessmodel dat over verschillende geografische regio’s is uiteengelegd. Dergelijke ondernemingen kunnen in de ene geografische regio van een geografische structuur gebruik maken, terwijl men in een andere regio van productdivisies gebruik maakt. In weer een andere regio kan men zich specialiseren in bijvoorbeeld een gegeven functionaliteit (denk aan R&D of productie). Dergelijke ‘bastaard’-structuren kunnen in toenemende mate in uiteenlopende bedrijfstakken worden aangetroffen. 17. De ‘beste’ structuur – in de zin van een ‘ideaaltypische’ – bestaat niet. De ‘beste’ structuur wordt door zeer veel variabelen beïnvloed. Illustratief is het verschil in structuur tussen twee ‘voorbeeldfuncties’ van goed presterende multinationals die ook nog eens fel met elkaar concurreren om de wereldhegemonie: Unilever en Procter & Gamble. De eerste onderneming maakt gebruik van een internationale productdivisiestructuur, terwijl Procter & Gamble al heel lang een internationale geografische structuur hanteert. Beide ondernemingen bieden soortgelijke producten aan en maken gebruik van overeenkomstige deskundigheden. Er leiden dus meerdere ‘structuren naar Rome’. 18. Het doorvoeren van structuurveranderingen moet zo veel mogelijk worden voorkomen, omdat daarmee de gehele onderneming ‘overhoop’ wordt gehaald. Veranderingen in de structuur leiden zonder uitzondering tot veranderingen in de leiding, systemen en processen en de ‘manier waarop medewerkers met elkaar omgaan’ (ofwel de organisatiecultuur).
Structuurveranderingen zijn alleen verstandig als van tevoren met zekerheid kan worden aangegeven dat ze resulteren in een significante verbetering van de bedrijfsvoering (en dat in velerlei facetten). De leiding van de overnemende partij zal goed na moeten gaan of een structuurverandering tot een verbeterde bedrijfsvoering leidt. Er zal dan ook een solide kosten/batenanalyse moeten worden uitgevoerd. 19. Enkele voordelen zijn: nieuwe mogelijkheden tot groei, een grotere mate van ondernemingsflexibiliteit, meer innovativiteit, een toename van de marktgerichtheid en de mogelijkheid tot het aanboren van nieuwe kasstromen. Nadelen van ‘spin-out management’ zijn de risicovolheid van dit organisatiemodel, de lange ‘pay-back’ periode en de mogelijkheid van interne conflicten vanwege de verschillende manieren van werken (de organisatiecultuur van een ‘spin-out’ staat niet zelden haaks op die van de – grote – onderneming waarvan ze deel uitmaakt). 20. Een voorbeeld is de fusie tussen Daimler-Benz en Chrysler: twee grote automobielondernemingen maar afkomstig uit twee volstrekt verschillende nationale culturen (de Duitse en de Amerikaanse cultuur blijken volgens de studies van Hofstede meer verschillen dan overeenkomsten te hebben). Soortgelijke vraagtekens zouden er gezet kunnen worden bij de fusie tussen KLM en Air France. Het is wellicht aardig de studenten een lijst met culturele verschillen en overeenkomsten te laten formeren. 21. Het volgen van de volgende drie stappen is in ieder geval noodzakelijk (maar niet voldoende): * Het is verstandig om te beginnen met een ‘cultuurscan’. Wat zijn eigenlijk de cultuurkenmerken van onderneming X en Y, afkomstig uit twee landen met verschillende nationale culturen A en B. * Daarna moet de mate van ‘culturele compatibiliteit’ in kaart worden gebracht. Dit zal niet alleen gekwalificeerd maar eveneens (aan de hand van vragenlijsten) gekwantificeerd moeten worden. * Vervolgens moet bekeken worden of de ‘culturele kloof’ valt te overbruggen (dit vergt een kosten/batenanalyse: wat kost het om de kloof te overbruggen en wat levert dit de nieuwe combinatie op)?
Het daadwerkelijke ‘management van cultuur’ is een weerbarstig proces. Enkele richtlijnen (de lijst is dus niet uitputtend) voor het zorgvuldig ‘managen van cultuurverschillen’ zijn: - beide ondernemingen zullen elkaars cultuurverschillen (en met name de manifestaties daarvan) dienen te waarderen, hetgeen de nodige eisen stelt aan de empathische vaardigheden van vooral leidinggevenden die in dit kader een belangrijke voorbeeldfunctie vervullen; - het is verstandig het ‘management van cultuurverschillen’ door een intercultureel managementbureau te laten begeleiden. Dergelijke bureaus hebben uiteenlopende instrumenten tot hun beschikking, instrumenten die een bijdrage kunnen leveren aan een zorgvuldige invulling van de ‘zachte’ dimensie van een grensoverschrijdende fusie; - het is van belang middels verschillende bijeenkomsten (op gezette momenten in het jaar uitgevoerd) vooral de uniciteit van de ‘culturele complementariteit’ te benadrukken: de fusie combineert als het ware ‘het beste van beide werelden’; - in een later stadium zal feitelijk ‘het beste’ uit elkaars cultuur gehaald en benadrukt moeten worden. Pas in de loop der tijd zullen medewerkers van beide ondernemingen in toenemende mate ontvankelijk worden voor (overigens dikwijls marginale) veranderingen in de bedrijfscultuur. Feit blijft dat het onderwerp bedrijfscultuur zich moeilijk laat ‘programmeren’, laat staan ‘herprogrammeren’. In de internationale bedrijfspraktijk is de bedrijfscultuur van een van de fuserende partijen in de loop der tijd veelal dominant aan het worden. De andere bedrijfscultuur verdwijnt niet zelden, bijvoorbeeld door het vertrek van belangrijke voorbeeldfuncties (als oprichters en gezichtsbepalende managers – de ‘dragers van een bedrijfscultuur’). Dit gebeurt soms op een ‘revolutionaire’ manier (de ‘cultuurdragers’ worden bijvoorbeeld met een ‘gouden handdruk’ uitgezwaaid dan wel onmiddellijk na de internationale fusie op een zijspoor gezet) of ‘evolutionair’ (in dat geval is het verdwijnen van een van de bedrijfsculturen een ‘democratisch proces’). 22. Bedrijfscultuur en nationale cultuur hebben veel met elkaar gemeen. Organisatiemedewerkers vormen samen de ‘eigen’ bedrijfscultuur – een specifieke manier van met elkaar omgaan (de ‘ongeschreven regels’ van de informele organisatie). Organisatiemedewerkers zijn afkomstig uit een nationale cultuur dan wel meerdere nationale culturen. De specifieke kenmerken van een nationale cultuur ‘sijpelen’ dan ook door in de bedrijfscultuur van een onderneming. Het gaat bij ‘bedrijfscultuur’ en ‘nationale cultuur’ dan ook om in elkaars verlengde liggende fenomenen. 23.
Problemen rondom interculturele communicatie worden met name gekenmerkt door verschillen in perceptie en interpretatie. Dezelfde internationale en lokale verschijnselen en activiteiten worden door verschillende culturen op een verschillende manier ‘uitgelegd’ dan wel ‘gepercipieerd’. In de praktijk van het internationaal zakendoen betekent dit doorgaans dat verschillende geïnvolveerde partijen sterk vanuit hun eigen culturele referentiekader ‘denken en doen’ met als ultiem gevolg: onderlinge problemen tijdens het zakendoen. Dergelijke problemen zijn vaak hardnekkig, omdat er weinig begrip is voor elkaars standpunten. Interculturele communicatieproblemen kunnen worden voorkomen door onder meer: - begrip voor elkaar te hebben (en dit ook te tonen); - culturele verschillen te waarderen (en zich daardoor te laten inspireren); - te expliciteren wat men met bepaalde zaken bedoelt (waardoor misinterpretaties en onjuiste percepties worden voorkomen); - zo veel mogelijk te objectiveren (zodat het op verschillende manieren interpreteren van bijvoorbeeld ‘afspraken’ en overige aangelegenheden zoveel mogelijk wordt vermeden). 24. De marketingaanpak zal hierdoor ingrijpend worden beïnvloed. De leiding van een internationaal actieve onderneming zal in dat geval alles in het werk moeten stellen om de ‘culturele compatibiliteit’ te optimaliseren en ‘culturele fricties’ te voorkomen. De onderneming zal de culturele overeenkomsten dienen te benadrukken en de culturele verschillen moeten ‘waarderen’. Cultuurverschillen zullen te allen tijde inspirerend dienen te zijn en geen afbreuk moeten doen aan het internationaal zakendoen. Cultuurverschillen en -overeenkomsten zullen op een elegante manier in de marketingaanpak geïntegreerd moeten worden. Het is als Nederlandse, internationaal actieve onderneming erg belangrijk om de lokale nationale cultuur (die van Ecuador) als vertrekpunt van de marketingbeleidsvorming te nemen. Dit betekent wederom het nauwgezet maken van huiswerk. Hier zal eerder te veel dan te weinig tijd en energie in geïnvesteerd moeten worden. 25. De belangrijkste voordelen van de dimensies van Hofstede zijn: - ze verruimen het bewustwordingsproces bij leidinggevenden dat nationale cultuurverschillen bepalend kunnen zijn bij het internationaal zakendoen; - ze vormen een praktisch en eenvoudig toepasbaar overzicht van enkele belangrijke cultuurvariabelen waar ondernemingen rekening mee dienen te houden. Nadelen van de dimensies van Hofstede zijn dat de dimensies nogal generiek zijn, ze slechts enkele cultuurdimensies representeren (nationale culturen bestaan uit veel meer variabelen), en doordat ze zo expliciet zijn benoemd een gevoel van ‘beïnvloedbaarheid’ impliceren (hetgeen niet het geval is; de dimensies zijn vaak moeilijk door individuele ondernemingen te beïnvloeden).
De majeure invloed van de cultuurdimensies van Hofstede zal altijd in meer dan wel mindere mate haar weg dienen te vinden in de strategische en operationele beleidsvorming van internationaliserende ondernemingen. 26. Veel Nederlandse ondernemingen hebben moeite met het voeren van een kwalitatief hoogwaardig internationaal HR-beleid omdat die ondernemingen: - de complexiteit van het ontwikkelen en uitvoeren van een dergelijk beleid onderschatten (‘internationaal HR’ wordt vaak gezien als een vorm van ‘nationaal HR’); - vaak niet weten hoe ze op een adequate manier het internationale HR-beleid moeten evalueren (volgens onderzoek wordt hier [erg] weinig tot geen tijd aan gespendeerd); - onvoldoende tijd, energie en geld investeren in het opleiden en ‘opvoeden’ van hun internationale medewerkers en managers (het ‘nationale DNA’ van managers en medewerkers is onvoldoende toegesneden op het internationaal en lokaal – in het buitenland – zakendoen). De hoofdtekst geeft voorts nog vele additionele aanwijzingen waarom Nederlandse internationaal actieve ondernemingen moeite hebben met het internationale HRbeleid.
