ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Účetnictví a finanční řízení podniku

ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Martin Čopf

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. František Kalouda, MBA, CSc.

Znojmo, duben 2009

Jméno a příjmení autora:

Martin Čopf

Název bakalářské práce:

Řízení zásob v konkrétním podniku

Název v anglickém jazyce:

Inventory management in a specific company

Obor:

Účetnictví a finanční řízení podniku

Vedoucí práce:

Ing. František Kalouda, MBA, CSc.

Rok obhajoby:

2009

Abstrakt:

Bakalářská práce poukazuje na význam řízení zásob v obchodě, na nutnost věnovat pozornost trvalému zdokonalování všech jeho součástí, tj. jak evidence a kontroly zásob, tak jejich plánování a financování, stejně jako vlastní regulaci. V práci jsou uvedeny vlastní zkušenosti, které jsem získal u firmy. Cílem práce je seznámení se s optimalizačními modely řízení zásob a porovnání optimálního modelu s praxi v konkrétním podniku a to Adidasu.

Abstrakt:

This dissertation refers to the significance of inventory management in sales and the need to pay attention to continuous improvement of all its components, i. e. stock records and stock management, planning and financing as well as their regulation. Part of this dissertation is my own experience I gained in the specific company. The purpose of my dissertation is to describe inventory optimization models and compare it with inventory practice applied in a specific company, namely Adidas.

Klíčová slova: Zásoby, optimalizační modely, řídící hladiny zásob, metoda ABC, systém SAP

Keywords: Stock, optimization models, inventory level stock, method ABC, systeme SAP

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení zásob v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Františka Kaloudy, MBA, CSc., a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

______________________ vlastnoruční podpis autora

Ve Znojmě 30.4.2009

Poděkování:

Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Františku Kaloudovi, MBA, CSc., za jeho cenné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této práce. Dále bych chtěl poděkovat firmě Adidas a zejména panu Karlu Kříži, který působí jako Store manager v obchodě o kterém jsem psal, za velmi užitečnou spolupráci a konzultaci při psaní této bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD ………………………………………………………………………..7 Cíl práce ………………………………………………………………………………...8 Použité metody zpracování …………………………………………………………......8

I. TEORETICKÁ ČÁST + PRAKTICKÁ ČÁST 1. Seznámení se s firmou ……………………………………………………………...9 1.1. Adidas Group ……………………………………………………………….......9 1.2. Adidas v ČR …………………………………………………………………...11 1.2.1 Organizační struktura …………………………………………………..12 1.3. Adidas Factory Outlet – Hatě ……………………………………………….....14 2. Podstata řízení zásob ………………………………………………………….......15 2.1. Zásoby ……………………………………………………………………........15 2.2. Řízení zásob jako součást řízení pracovního kapitálu ……………………........15 3. Základní pojmy z řízení zásob …………………………………………………...17 3.1. Druhy zásob ........................................................................................................17 3.2. Problémy řízení zásob ........................................................................................20 3.3. Náklady ..............................................................................................................23 3.4. Dodavatelé ..........................................................................................................24 3.5. Normování zásob v obchodě ..............................................................................30 4. Modely řízení a optimalizace zásob …………………………………………...….31 4.1. Řízení zásob v situaci závislé potřeby …………………………………….......32 4.2. Řízení zásob v situaci nezávislé potřeby ………………………………….......32 5. Další problémy z oblasti řízení zásob …………………………………………....36 5.1. Metoda ABC ………………………………………………………….....…….36 5.2. Metoda JIT ……………………………………………………………...….....37 5.3. Outsourcing ve skladování ……………………………………………..……..38 5.4. Konsignační sklady ……………………………………………………….......39 5.5. SAP ………………………………………………………................................39 5.6. Store 21 ..............................................................................................................44

ZÁVĚR ……………………………………………………………………...47 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ………………………………………50 SEZNAM TABULEK ………………………………………………………51

ÚVOD Téma své bakalářské práce – ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PODNIKU – jsem si vybral z toho důvodu, že od roku 2007 jsem zaměstnán u jednoho z předních světových výrobců sportovních potřeb, společnosti Adidas AG. V kontaktu se zásobami jsem každý den a proto jsem mohl čerpat jak ze svých skutečností, tak z interních dokumentů firmy. V průběhu psaní mé práce jsem měl možnost seznámit se s literaturou daného oboru, prostudovat několik modelů řízení zásob, nahlédnout a seznámit se s řízením zásob uvnitř Adidasu, srovnat a analyzovat získaná data a vypracovat svou práci.

Myslím si, že řízení zásob v obchodě je jedním ze základních předpokladů i nástrojů k dosažení vyšší efektivnosti využívání oběžných prostředků vázaných ve skladovaném zboží. Zároveň umožňuje kvantitativní a kvalitativní uspokojování spotřebitelské poptávky. Řízení zásob v obchodě tak můžeme chápat jako evidenci a kontrolu stavu zásob, regulaci, plánování a financování zásob. Proto je třeba vedle problému regulace zásob, tj. jejich řízení v užším slova smyslu, věnovat pozornost i otázkám funkce zásob v obchodě, způsobům jejich plánování, normování a financování, včetně kontroly zásob. Zkoumal jsem i jednotlivé vlivy působící na výši, strukturu i rozlišení zásob zboží. Měl jsem možnost seznámit se s nenáročnými postupy založenými na jednoduchých metodách statistického prognózování poptávky a zásob zboží na využití principu nákladové či jiné optimalizace systémů řízení regulace zásob v obchodě. Nasazení počítačů a užití vhodného software při modelování reálných obchodních operací umožňuje předpovídat výši zásob a míru uspokojení spotřebitelské poptávky i při rychle se měnících podmínkách na straně nákupu i prodeje. Rozhodujícím ekonomickým předpokladem efektivního využití různých metod optimálního řízení systému zásob je existence spolehlivých a stabilních dodavatelsko-odběratelských smluvních vztahů, zejména pak obchodu a výroby.

Cíl práce Cílem práce je vypracovat literární rešerši na téma řízení zásob v konkrétním podniku, seznámit se s strukturou organizace, již budu zkoumat, porovnat teorii řízení zásob s praxí v podniku a srovnat stav práce se zásobami před a po zavedení systému Store 21 v konkrétním podniku a to Adidasu.

Použité metody zpracování Při vypracování bakalářské práce jsem za účelem získání aktuálních údajů vycházel především z interních materiálů organizace, z informací získaných od vedení firmy a v neposlední řadě z dostupné literatury. Věnoval jsem se popisu organizace, systému Store 21, prováděl jsem syntézu poznatků co se týče metod od různých autorů. Provedl jsem analýzu informací, srovnání a vybral ty údaje, o kterých si myslím, že jsou nejpodstatnější pro dané téma. Nejvíce cenných informací ohledně práce - řízení zásob, jsem se dozvěděl od retail managementu a od mého přímého nadřízeného Karla Kříže. K vypracování této práce mi také pomohly praktické zkušenosti z mé práce, kterou vykonávám již druhým rokem.

I. TEORETICKÁ ČÁST + PRAKTICKÁ ČÁST 1. Seznámení se s firmou Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolil firmu s dlouholetou tradicí, s propracovanými systémy – jako jsou vedení, řízení, výroba, výzkum a vývoj, marketing, prodej, atd. Nejprve bych Vám rád tuto firmu ve zkratce představil: Adidas je významným německým výrobcem sportovního oblečení, obuvi a je součástí Adidas Group, do které patří sportovní společnosti Reebok, TaylorMade-Adidas Golf Company a Rockport. Adidas Group má více než 25.000 zaměstnanců a obrat kolem 9,5 miliardy Euro. Společnost je největším výrobcem sportovního oblečení v Evropě a druhým největším výrobcem sportovního oblečení na světě.

1.1. Adidas Group Zakladatelem firmy byl Adi Dassler, který se narodil v Německu v roce 1900. Byl posedlý touhou zajistit sportovcům výborné vybavení. Díky své filozofii prodeje přímo sportovcům získal nejefektivnější zpětnou vazbu vypovídající o jejich požadavcích na konstrukci sportovních bot. Adi si postavil svoji první dílnu v matčině bývalé prádelně. Postavil stroj poháněný vlastní silou, který využíval k zaoblení rohů na podrážce. V roce 1924 pomohl Adimu bratr Rudolf s řízením společnosti a první továrny, registrované pod jménem „Dassler Brothers Shoe Factory“. Denně vyrobilo 25 zaměstnanců 100 párů bot. Zatímco ostatní továrny bankrotovaly, bratři Dasslerové si pronajali již zmíněnou továrnu a zvýšili výrobu. V roce 1928 zaznamenala společnost první mezinárodní úspěch na Olympijských hrách v Amsterdamu. Adolf Dassler zde předvedl boty, které vynalezl. V roce 1936 na Olympijských hrách v Berlíně vyhráli sportovci v Adiho botách více než 40 medailí. Léta 1940 – 1945 byla pro společnost obtížným obdobím. Dasslerovy továrny byly zkonfiskovány nacisty. Roku 1941 byl Adi povolán do armády, ale byl poslán zpět s rozkazem, aby vyráběl tréninkové boty pro armádu. Po válce byla v celém Německu kompletně zničena infrastruktura. Adi dostal nabídku na výrobu hokejových bruslí pro americkou armádu. V roce 1948 se bratři Dasslerové rozdělili a každý rozjel svoji vlastní firmu. Adolf Dassler založil „Adidas“ a Rudolf Dassler zakládá „Puma“. V roce 1949 byla společnost „Adolf Dassler adidas Sport shoes“ oficiálně zaregistrována a značka se třemi

pruhy se brzy stala jednou z nejznámějších na světě. V roce 1954 uvedl Adidas první oblečení. V 60. letech vzrostl prodej o více než 45%, četné inovace byly správnou cestou k úspěchu. Adidas přebral hlavní úlohu na světovém trhu. Úspěchem byla motivace navrhnout a vyrobit nejlepší atletickou obuv a být v těsném kontaktu s předními atlety, kteří spolupracovali na technologickém rozvoji. V roce 1972 je představeno nové logo „Trefoil“. V roce 1978 Adi Dassler umřel, vdova po něm vedla firmu do roku 1984 (v roce 1982 Horst Dassler postupně převzal části firmy). Po její smrti přebral celý management Horst Dassler a brzy se stal ústřední postavou ve světě sportu. Společnost nyní vyráběla 45 miliónů párů bot ročně. Po smrti Horsta Dasslera převzaly společnost jeho čtyři sestry. Společnost řídily nějakou dobu, dokud nezjistili, že kvalita vedení nedosahuje úrovně rodičů a bratra. Konkurenti jako Nike převzali světový trh. Léta 1990 – 1991 znamenala konec rodinné éry prodejem podílů Bernadu Tapie. Zisk klesl na polovinu během jednoho roku a motivace zaměstnanců rapidně klesla. Dnes by částka, za kterou Adidas koupil dosahovala přibližně 244 milionů EUR (tehdy 1 600 000 000 Franků). Tuto částku si Bernard, tehdy známý jako zachránce bankrotujících firem, vypůjčil. Tapie se rozhodl přemístit část výroby do levnější Asie a najmout například známou zpěvačku Madonnu pro produkci obuvi značky Adidas. V roce 1992 už nebyl Tapie schopen splácet úroky z půjček a tak se rozhodl pověřit banku Crédit Lyonnais prodejem firmy Adidas. Státem vlastněná banka Tapieho oddlužila. O rok později prodala banka Adidas příteli Tapieho – Robertu Louis-Dreyfusovi za mnohem vyšší částku než Tapie získal od banky. V přepočtu na dnešní měnu to bylo asi 683 milionů Eur (oproti 434, za které banka Adidas koupila. Byl zastaven úpadek a skupina investorů vedená Robertem Louis-Dreyfusem začala s restrukturalizací a modernizací. Robert Louis-Dreyfus se stal nejen vedoucím firmy, ale také prezidentem Marseilleského olympijského fotbalového týmu (ten vlastnil do roku 1993 opět Tapie). V roce 1994 vyhlásil Tapie bankrot a stal se terčem mnoha soudních sporů. V roce 1997 si dokonce odseděl půl roku ve vězení. V roce 2005 dostal Tapie 135 milionů Eur jako kompenzaci za prodej firmy Adidas od francouzské vlády. Zpět k Adidasu. V letech 1993 – 1995 došlo k uzavření a prodeji všech textilních i obuvnických továren a přemístění hlavní produkce do Asie. V roce 1997 byl Adidas nejúspěšnější a nejrychleji rostoucí společností ve sportovním odvětví. Adidas přebírá podíly Salomon S.A. a byl vytyčen nový cíl: „pracovat ruku v ruce v nejlepší společnosti na světě“. V roce 1998 zaujímal Adidas druhé místo ve světové výrobě sportovní obuvi. V roce 2000 se značka významně prezentovala na Olympijských hrách v Sydney. V roce 2005 byl

Salomon prodán finské firmě Amer Sports za 485 milionů eur. Salomon se stal součástí mezitím přejmenované skupiny Adidas-Salomon před osmi lety, francouzský výrobce se však stal pro Adidas spíše přítěží. V roce 2006 koupil Adidas firmu Reebok. Na trhu sportovních potřeb tak vznikl nový gigant. Adidas Group přebral za 3,1 miliardy eur konkurenta Reebok. Sloučila se dvojka a trojka na trhu. Tímto krokem se hlavně na americkém trhu výrazně přibližovala konkurenční firmě Nike. Reebok byl a je totiž silný na nejdůležitějším trhu v USA, kde měl Adidas velké potíže. Společně zde nyní mají tržní podíl přibližně 20 procent. Jejich obrat se zdvojnásobil na 8,9 miliardy eur. Obrat konkurenta a největší firmy v oboru, Nike, se pohyboval kolem 11 miliard eur. Adidas za Reebok zaplatil zhruba o 34 procent více, než jaká byla jeho hodnota na burze. Adidas si kromě ročních úspor ve výši 125 miliónů eur sliboval od celé operace růst zisku řádově v desítkách procent. Definitivní sloučení firem proběhlo v prvním pololetí 2006. Obě značky zůstali zachovány. Právě značka je pro výrobce oblečení tím nejcennějším, co mají, protože ta prodává. U Adidasu ji nedávno ohodnotila společnost Interbrand na více než čtyři miliardy dolarů, čímž se Adidas stal 71. nejcennější značkou světa. Reebok v žebříčku nefiguruje, ale i jeho značka bude mít bezmála dvoumiliardovou hodnotu. V roce 2008 se pak Adidas Group stává jedničkou na světovém trhu [8].

VIZE SPOLEČNOSTI: „ Náš zápal pro sport dělá ze světa lepší místo pro život.“ POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI: „Být nejlepší sportovní značkou na světě.“ MOTTO SPOLEČNOSTI: „Nothing is impossible.“ – Nic není nemožné.

1.2. Adidas v ČR Adidas ČR s.r.o., se sídlem Pekařská 16, 155 00 Praha 5 je členem skupiny Adidas AG. Adidas AG má sídlo v Postfachu 1120, D-91072 Herzogenaurach, Spolková republika Německo a ovládá Adidas ČR s.r.o. Je 100% vlastníkem obchodního podílu a plně řídí společnost. Adidas ČR s.r.o. byla založena 7. prosince 1990 se základním kapitálem ve výši 9 mil. korun. Hlavním předmětem činnosti je nákup a prodej sportovního značkové zboží. Od roku 1997 má společnost uzavřenou licenční smlouvu se společností Adidas International Marketing B.V., která jí dává práva na distribuci značkového zboží Adidas.

V roce 2007 se společnost Adidas ČR s.r.o. stala exkluzivním distributorem značky Reebok v České republice.

1.2.1. Organizační struktura

V centrále společnosti se nachází maloobchodní oddělení, finanční oddělení, marketing a propagace a oddělení klientských služeb. V roce 2007 rozšířila společnost své vzorkovny a velkoobchodní oddělení do nově pronajatých prostor. Společnost provozuje celkem šest maloobchodních prodejen: čtyři v Praze, jednu v Brně a jednu v areálu Freeport – Hatě. Celkem je v ČR 236 obchodů. Ty tvoří již zmiňovaných šest prodejen, autorizovaní prodejci – A3 Sport, City sport, Hzhsport, Sportisimo, Gigasport, Vistosport aj. a autorizované e-shopy – www.adidasmania.cz, www.adidasobchod.cz. Obchodní strategie společnosti je založená na budování dlouhodobých vztahů se zákazníky. Neustále se daří ve spolupráci s obchodními partnery rozvíjet síť specializovaných Adidas obchodů. Základem úspěchu v podnikání je produkt špičkové kvality, nabízený pro všechny kategorie aktivních, výkonnostních i rekreačních sportovců. Zpětná vazba od sportovců i od zákazníků utvrzuje společnost, že produktová nabídka je v posledním roce jednou z nejlepších. Rostoucí oblibu zaznamenává mezi spotřebiteli i řada Adidas Originals, určená pro aktivní využití volného času. Dá se říct, že společným jmenovatelem produktového portfolia společnosti je inovace. Společnost neustále nabízí zákazníkům nové technologie např. ForMotion, Bounce, Techfit či revoluční míč Europass. Úspěch značek Adidas i Reebok je výsledkem usilovné a obětavé práce celého kolektivu zaměstnanců naší společnosti. Jsme odhodlaným a motivovaným týmem, věřícím v budoucnost velkých značek, které reprezentujeme.

Společnost v roce 2004 implementovala informační systém SAP. Tento software je používán i ostatními společnostmi ze skupiny. Používáním jednotného software dochází ke zkvalitnění výstupů z účetnictví, výkaznictví jakož i k synergickým efektům při operativním řízení. Současně probíhá postupná centralizace v této oblasti. V tomto roce došlo k sjednocování obchodních a logistických procesů v rámci skupiny Adidas. Společnost distribuuje zboží systémem přímých dodávek z centrálních skladů Adidas až k tuzemskému zákazníkovi. Společnost nakupuje zboží od těchto subjektů v rámci skupiny: Adidas International Trading BV, Amsterdam, Nizozemí, Adidas International

Marketing BV, Amsterdam, Nizozemí, Adidas AG, Herzogenaurach, Spolková republika Německo, Adidas Slovakia s.r.o., Bratislava, Slovenská republika.

Tabulka č.1. Část rozvahy k 31.12.2007 Adidas ČR s. r. o. Oběžná

Běžné účetní období (v tis.)

aktiva

Brutto

Zásoby

Min. účetní období

Netto

Netto

52 134

52 134

45 228

Materiál

2 920

2 920

1 631

Zboží

49 214

49 214

43 597

Korekce

Zdroj: Výroční zpráva Adidas ČR s.r.o.

Společnost vykazuje zásobu zboží ve výši 49 214 tis. Kč (2006: 43 597 tis. Kč) a materiál ve výši 2 920 tis. Kč (2006: 1 631 tis. Kč).

Zásoby zboží jsou evidovány ve standardních cenách. Standardní cena zahrnuje cenu pořízení, celní poplatky, skladovací poplatky při dopravě a dopravné za dodání do skladu. Rozdíl mezi standardními cenami a skutečnými pořizovacími náklady je účtován jako oceňovací odchylka a proporcionálně rozpuštěn do nákladů. Standardní cena je stanovena před prvním nákupem zboží a je platná pro období jedné kolekce [8].

Průměrný počet zaměstnanců a vedoucích pracovníků je 108. Společnost pro nás vytváří motivující a dynamické pracovní prostředí, poskytuje nám konkurenceschopné mzdové podmínky, rozsáhlý program zaměstnaneckých výhod a podporuje náš další osobní, profesionální a odborný rozvoj. Značnou pozornost věnovala výuce cizích jazyků, průběžným tréninkům, zejména v oblasti produktů. Prostředky vynakládané na kvalifikační rozvoj zaměstnanců jsou zahrnuty v provozních nákladech společnosti.

Tabulka č.2. Průměrný počet zaměstnanců včetně mzdových nákladů za rok 2007 v tis.

Počet zaměstnanců

Mzdové náklady

Zaměstnanci

97

26190

Vedoucí pracovníci

11

9698

2007 Celkem

108

35888 Zdroj: Výroční zpráva Adidas ČR s.r.o.

1.3. Adidas Factory Outlet – Hatě

Freeport je outletové centrum otevřené od roku 2003. Prodejna Adidas - Hatě je jednou ze tří factory outlet prodejen v ČR. Outletový obchod znamená, že na rozdíl od běžných obchodů, nabízí zboží z právě dobíhajících kolekcí se slevou min. 30%. Prodejna je otevřena každý den po celý rok včetně víkendů a státních svátků od 10.00 do 21.00 hod., kromě 25. 12. a 1. 1., kdy je zavřeno. Prodejní plocha měří 750 m² a skladová plocha měří 150 m². Prodejna Adidas má celkem 11 zaměstnanců. Jedním z nich jsem i já a díky tomu mám možnost psát svou bakalářskou práci a porovnávat teorii ve špičkové firmě.

Tabulka č.3. Výtěžnost z m² prodejní plochy

Aktuální

Prodejní

Maximální

Požadovaná

Max.

Optimální

zásoba

plocha

výtěžnost

výtěžnost

výtěžnost v

výtěžnost

28 404 ks

750 m²

37,8 ks

26,6ks

44 604 Kč

31 388 Kč

Zdroj: Vlastní výpočty

Dílčí závěr: Myslím si, že firma Adidas mi může poskytnout spoustu cenných podkladů pro mou práci. Je to současně můj zaměstnavatel a s řízením zásob mám tedy nějaké zkušenosti i já. Ve firmě zastávám pozici Store Operational Manager. Jsem odpovědný za provoz jednoho konkrétního obchodu (na Hatích). Pracuji jak s lidmi, tak se zákazníky a především se zbožím. Budu se snažit srovnat teorii řízení zásob s praxi v tomto podniku a srovnat stav

práce se zásobami před a po zavedení systému Store 21. Systém Store 21 byl zaveden ve společnosti v dubnu roku 2008 a v současnosti je již plně využívaný. Zavedení předcházelo několik kroků o kterých se zmíním později a to při představení systému.

2. Podstata řízení zásob

2.1. Zásoby

Zásoby jsou jednou ze tří nejvýznamnějších složek oběžného majetku. Do zásob zahrnujeme: 1. Materiál – základní suroviny vstupující do výroby a pomocný materiál, pořízený od externích dodavatelů. 2. Nedokončená výroba a polotovary – materiál, který již prošel některou z výrobních operací, jež změnila v určité míře jeho charakter, a který čeká na další zpracování. 3. Výrobky – jsou výsledkem výrobní činnosti a mají podobu finálního produktu. 4. Zvířata – mladá chovná zvířata, zvířata ve výkrmu a dále například kožešinová zvířata, ryby, včelstva, hejna slepic, kachen, krůt, perliček, hus na výkrm a další. 5. Zboží – typ zásob, který podnik nakupuje za účelem dalšího prodeje aniž by prošly jakýmkoli výrobním procesem. Nakoupené zboží se prodává v podstatě v nezměněné podobě. 6. Poskytnuté zálohy na zásoby – zálohy na platby za zásoby, které dodavatel teprve dodá. V podstatě můžeme hovořit o pohledávce za dodavatelem.

Budu převážně popisovat zásoby zboží značky Adidas, druhého největšího výrobce sportovní obuvi a textilu na světě.

2.2. Řízení zásob jako součást řízení pracovního kapitálu

Řízení zásob bychom měli chápat jako činnost spočívající v optimalizaci výše zásob a s tím související velikosti a frekvence dodávek, ve způsobu kontroly a hodnocení efektivnosti tohoto řízení. Zásoby vznikají v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku dané položky a disponibilitou této položky. Dodavatel nemůže vykrýt objednávku bez

časového zpoždění a bez dodatečných nákladů přesně v okamžiku vzniku potřeby daného zboží. Můžete tedy říci, že ve většině obchodů nelze zaručit plynulý chod provozu bez určité úrovně zásob, jejíž výše a struktura je ovlivněna kromě schopnosti managementu tyto zásoby řídit zejména takovými faktory, jako je odvětví, konkurenční strategie společnosti (největší konkurent společnosti je firma Nike), provozní organizační struktura, náklady na kapitál apod. V případě obchodu lze konstatovat, že řízení zásob je jedním z nejpodstatnějších provozů z hlediska poskytované služby zákazníkovi i z hlediska tvorby provozního zisku, zásoby jsou jednou z nevýznamnějších položek nejen pracovního kapitálu, ale i aktiv řízení (zejména zapojení IS/IT systému) a jejich váha v organizační struktuře a investičním portfoliu tomu odpovídá. Jestliže na jedné straně vyšší zásoba potenciálně požadované položky snižuje pravděpodobnost, že dojde k narušení plynulého provozu (snižuje pravděpodobnost vzniku dodatečných nákladů způsobených ztrátou zákazníků) a zároveň snižuje náklady spojené s častými objednávkami a dopravou zásob, proč jich tedy neskladovat co nejvíce? Odpověď je prostá, skladování zásob totiž vyvolává náklady na jejich obsluhu (odpisy budov skladů a skladovací techniky, mzdy skladového personálu, spotřeba materiálu ve skladovém provozu, energie) a zároveň váže finanční zdroje, které by mohly být použity výnosnějším způsobem, a vytváří reálné náklady na tento kapitál (kapitál vázaný v investicích do budov skladů a skladovací techniky, kapitál vázaný v zásobách samotných). Vzniká zde klasický optimalizační problém, který lze v rámci řízení zásob řešit například různými modely, které budou popsány v dalších kapitolách. Kromě zmíněných faktorů je nutné brát v potaz i náklady na řízení zásob, tj. na kontrolu, optimalizaci a hodnocení efektivnosti jejich využití. Ve snaze efektivně využít čas manažera se někdy doporučuje, aby jednotlivým položkám zásob nebyla věnována stejná míra pozornosti – blíže v metodě ABC. V širším pojetí patří do metod řízení zásob celá škála určitých postupů a přístupů. Které se týkají jak samotných logistických a informačních problémů (hmotného pohybu zásob a informací o nich – spíše technický a technologický pohled), tak problémů kontroly, analýzy a rozhodování (uvažování o dopadech technických, ale i obchodních variant z hlediska finanční efektivnosti) [1].

Dílčí závěr: Podnik by neměl podceňovat tuto oblast. Měl by ji věnovat náležitou pozornost. Vede nejen k zefektivnění práce v podniku. Já jsem se snažil rozdělit podnikovou sféru a teorii. Došel jsem k poznání, že ani sebelepší systém řízení regulace zásob se nemůže plně

projevit v relativně krátké době, neboť jeho budování a postupná realizace může trvat i několik let, přičemž se neobejde bez zásahu do řízení celého ekonomického systému, jehož je řízení a regulace zásob pouze součástí. Prostor pro efektivní využití metod optimalizace zásob v obchodě ovlivňuje především intenzivní zavádění výpočetní techniky. Cílem skladování zásob je zvýšení prodeje i zvýšení zisku. Důsledkem skladování zásob je pak široká nabídka produktů a rychlejší uspokojování poptávky.

3. Základní pojmy z řízení zásob Pojmem zásoba v nejobecnějším pojetí rozumíme libovolný ekonomický zdroj, který se v daném časovém intervalu plně nevyužívá, nespotřebovává, neboť je z různých důvodů určen k uspokojování nejen existujících, ale i budoucích výrobních a nevýrobních potřeb. Potřeba zásob vyplývá z prostorového, časového, objemového a strukturálního nesouladu v průběhu výrobních, oběhových a spotřebních procesů, jež v zájmu plynulosti reprodukce nelze překonávat jinak než vytvářením dočasně volných zdrojů a jejich následným čerpáním, využitím. Možnost vzniku a průběžného obnovování zásob záleží na splnění určitých podmínek, jako je efektivnost ekonomiky a fyzikální a chemické vlastnosti produktů. Zásoba zajišťuje stálost a nepřetržitost procesu reprodukce. Je formou pohybu každého výrobku od okamžiku, kdy opouští sféru výroby, do momentu jeho spotřeby [7].

3.1. Druhy zásob

Podle oblasti, ve které se zásoba nachází, nabývá charakteru zásoby: 1. Výrobní, tj. zásoby pracovních předmětů připravených ve sféře výroby ke vstupu do výrobního procesu. 2. Spotřební, tj. tvořené hmotnými statky, které přešly do sféry spotřeby a dosud zde slouží k uspokojování individuálních a společenských potřeb. 3. Zásoby zboží, tj. jež se nalézají ve sféře oběhu a zahrnují hotové výrobky u výrobce, v odbytových organizacích a v obchodě.

Metodické vymezení zásob vychází z jejich pojetí jako oběžných prostředků pro zabezpečení plynulého chodu výrobního a oběhového procesu. V celkových zásobách jsou

zahrnuty předměty postupné spotřeby v používání, materiál na cestě a na skladě, nedokončené výrobky, výrobky, zboží a zboží na cestě [7].

Řízení zásob je důležitou součástí hospodářské funkce. Na pohyb zásob působí především vztah potřeb a zdrojů, šíře a hloubka výrobního sortimentu, typ výroby, vnitřní skladba zásob, rozložení na zásoby materiálu, nedokončené výroby, hotových produktů a zboží.

Zásoby ve vnitřním obchodě se obvykle rozkládají na dvě skupiny. Na zásoby materiálové a na zásoby obchodního (spotřebního) zboží. Materiálové zásoby slouží k zabezpečování provozních potřeb obchodních organizací, dále k jejich doplňkové výrobní činnosti a případně k poskytování služeb. Jedná se například o předměty postupné spotřeby k vybavování obchodně provozních a administrativních pracovišť, o obalový materiál, paliva a pohonné hmoty ke spotřebě, o suroviny a rozpracované výrobky. Zásoby spotřebního zboží představují sumu materiálních hodnot, které prošly příslušným výrobním procesem, opustily sféru výroby a dosud nevstoupily do sféry konečné spotřeby, pro niž jsou svým ekonomickým posláním určeny. Cíl v rozmístění zásob spotřebního zboží mezi výrobou a vnitřním obchodem je zřejmý. Spočívá v dosažení takové varianty, která:

1. Zvyšuje pohotovost dodávek do míst spotřeby. 2. Zajišťuje nejvyšší pravděpodobnost uspokojování projevující se poptávky. 3. Zabezpečuje plynulost zásobování s vynaložením minimálních nákladů na tvorbu zásob a na jejich udržování. 4. Pomáhá minimalizovat riziko vzniku neprodejných zásob.

Jistá část zboží se nepřetržitě nachází na cestě mezi dodavatelem a odběratelem. Ke splnění dodávky dochází odevzdáním smluvených výrobků odběrateli nebo jejich předáním prvnímu veřejnému dopravci, popřípadě poště k přepravě do místa určení. Dnem splnění dodávky vzniká dodavateli právo a povinnost dodávku fakturovat. Vzniká tak svébytný druh zásob – zásoby na cestě. Největším je zpravidla v obchodu s textilem (až 20 procent) [7].

Základní faktory podmiňující výši zásob a jejich alokaci mezi maloobchod a velkoobchod se promítají v normách zásob. Funkce zásob spotřebního zboží směřují k tvorbě a obnovování rovnováhy na vnitřním trhu. Objektivně spočívají v tom, že zajišťují nezbytnou podmínku nepřetržitosti výroby, oběhu, prodeje a tržní spotřeby. Dále umožňují tvorbu uceleného sortimentu nutného k uspokojování poptávky zákazníků, překonávají prostorovou a časovou neshodu mezi výrobou a spotřebou, případně rozdílnost tempa sezónních výkyvů v těchto sférách. Jsou jakousi rezervou. Zásoby spotřebního zboží mohou působit na rovnováhu vnitřního trhu svým objemem, sortimentní skladbou, časovým rozložením (rezervy na sezónní předzásobení), rychlostí svého obratu a alokací mezi články oběhového procesu. Všemi těmito svými ukazateli napomáhají minimalizovat rozdíly mezi poptávkou a nabídkou. Dá se říct, že platí, že zásoby spotřebního zboží jsou aktivním činitelem rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou se silnými zpětnými vazbami a vztahy k průběhu prodeje a k nákupu zboží obchodem u jeho dodavatelů. Rozsah zásob je silně determinován obratem a projevující se poptávkou. Současně však zásoba předurčuje možnosti realizace obratu a uspokojování poptávky. Zásoba je jakousi rezervou – pojistným činitelem, která při krátkodobých vzestupech poptávky nebo při poklesech a časových zpožděních dodávek umožňuje alespoň určitou dobu překonávat či zmírňovat důsledky poruch ve výrobních a oběhových procesech. Pokud se zrychluje obrat zásob, dochází k jejich relativním, případně i k absolutním úsporám. Úspora zásob umožňuje dosahovat rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou při menších nárocích na tu složku nabídky, kterou označujeme jako zboží, jež může být reálně na trh dodáno. Rovnováhu lze chápat jako proces, v němž se poptávka a nabídka vyvíjejí a vzájemně na sebe působí [7].

Tabulka č.4. Stav zásob k 1.9.2008

Hodnota zásob v pořizovacích

Množství zásob v kusech

Průměrná cena 1 kusu v

21 227 PC

339,- Kč

cenách 7 195 457,- Kč

Zdroj: Vlastní výpočty

Na druhou stranu nízké zásoby mohou vést ke ztrátě konkurenceschopnosti, tím že nebudeme schopni uspokojit poptávku s důsledkem, což povede ke ztrátě zisku (případně různým sankcím za nedodržení dodacího termínu), dokonce to může vést až ke ztrátě zákazníka, který uspokojí svou potřebu a konkurence.

Dílčí závěr: Když vezmeme zásoby z ekonomického hlediska je cílem zvyšovat prodej a tím dosahovat vyššího zisku. Tím, že zásoby skladujeme rozrůstá se nám nabídka produktů a my tím můžeme rychleji uspokojovat spotřebitelskou poptávku. Pokud jsou ovšem zásoby příliš vysoké zdražují nejen výrobu a distribuci, ale přináší i zbytečné náklady. Autoři se shodují, že skladovací náklady činí třetinu hodnoty skladovaných nákladů. Pokud je určité zboží vyprodáno, je potřeba hledat alternativní výrobky, které jsou v obchodě k dispozici. Pár příkladů, které mohou pomoci: znalost sortimentu ve skladu, znát možnosti transferů mezi prodejnami, možnosti doobjednání ad.

3.2. Problémy řízení zásob

Mezi tři nejdůležitější problémy řízení zásob patří kolik objednat (problém EOQ), kdy objednat (problém signální úrovně zásob a délky dodacího cyklu) a jaký systém řízení zásob použít [6]. Problému je více, já však chci rozebrat podrobněji ty nejdůležitější. Chceme-li si odpovědět na otázku kdy a kolik určitého zboží objednávat, musíme nejprve vědět, jaká je předpokládaná výše a skladba spotřebitelské poptávky ve zkoumaném období.

Tabulka č.5. Příklad prodeje za jeden týden

Format Hate

NS 52 396

Sold Qty 2 603

UPT 1,9

Transaction count 1 387

Conversion Traffic Rate 10 952 12,7% Zdroj: interní materiály

Na základě počtu prodaných kusů se vytváří objednávka na další týden. V potaz se bere množství zásob, kterým může daná jednotka disponovat. Naše optimální zásoba pro rok 2009 by se měla pohybovat kolem 20 tisíc kusů. Formát mi ukazuje název jednotky, NS představuje čisté tržby (bez daně), Sold Qty prodané množství, UPT je počet prodaných kusů přepočtený na jednoho zákazníka, Transaction count představuje počet transakcí, Traffic je průchodnost (kolik lidí navštíví prodejnu za jeden týden) a Conversion Rate mi ukazuje jaké procento lidí si po vstupu do prodejny něco zakoupilo. U všech těchto ukazatelů je snaha o zvyšování výsledků.

Objem zboží

Zásoby se vytvářejí a doplňují nejčastěji v dávkách nebo sériích stejné či proměnlivé velikosti. Zásoby je možné vytvářet a doplňovat i jednotlivě, např. po kusech. V Adidasu převažuje objednávání v dávkách, přesto nastávají případy, kdy se objednává i po kusech. Je to v případě, kdy se snažíme vyjít vstříc sportovnímu týmu. Jednotlivci, jako zákazníkovi tuto službu nenabízíme, nenecháváme ho však odejít. Zboží jsme schopni sehnat z jiných prodejen u nás v republice. Vše se pak řeší pomocí transferů.

Termín objednání

Lhůta nebo termín vyžádání zboží skladem. Vytvářet lze zásoby buď jednorázově nebo opakovaně. Jednorázově to můžeme považovat za statický případ naopak opakovaně to bereme jako dynamický případ. Periodické doplňování zásob probíhá ve stejných nebo různě dlouhých časových intervalech a navíc obvykle v určitém, předem daném (domluveném) okamžiku. Také termíny doplňování zásob mohou mít náhodný charakter a nelze je proto vždy plně regulovat.

Před zavedením systému Store 21 byl termín doplňování závislý na úsudku manažéra, který vycházel z různých podkladů na základě kterých následně tvořil objednávku. Zpravidla jednou týdně v požadovaných objemech rozdělených do dvou dodacích termínů, tak, aby byla jednotka schopna zboží přijmout a zpracovat. Po zavedení systému Store 21 došlo ke změně termínů i způsobu objednávání. Objednávat přestal manažer jednotky. Byla vytvořena pozice v centru Adidasu a specialista začal objednávat zboží na základě

jednak svého úsudku, vycházel z podkladů prodeje (SAP), možnosti zboží na skladě a žádosti manažera. Abych přiblížil jednotlivé podněty. Specialista z centrály sleduje trendy – jaro, léto, podzim, zima. Dále se soustředí na akce, které vytváří další oddělení a na základě toho on navyšuje počty dodaného sortimentu. Nevychází ale jen z těchto informací. Jako podklady mu slouží týdenní prodeje, obratovost jednotlivých artiklů, dostupnost zboží, přehled nejprodávanějších výrobků, ceny zboží a další (analýzy ze SAP). Specialista je mnohdy limitován dostupnosti zboží na skladě. Adidas objednává z několika skladů. Naše jednotka pak konkrétně z těchto:

Sklady, ze kterých k nám přichází zboží jsou v těchto městech Scheinfeld, Moerdijk, Uffenheim. Do výčtu skladů jsem nezahrnul sklady překládací a mezisklady.

Manažer nebyl tak zcela odstaven od rozhodování o dodávkách zboží. Zůstala mu možnost vybírat si jednotlivé skupiny zboží. Dříve si objednával sám a to přímo jednotlivé artikly, které složitě vyhledával v seznamech, které chodily z centrály. V seznamech bylo zboží, které se právě nachází na skladě a na základě pravidla kdo dřív přijde, ten dřív mele se objednávalo zboží. Jakou to mělo výhodu. Manažér přímo na prodejně a ve skladě viděl, které artikly je potřeba doplnit a dle toho postupoval. Z nabídky tedy doplňoval potřebné zboží a na základě svého úsudku ho obměňoval. Nevýhodou bylo, že nemohl vycházet z mnoha podkladů jako nyní specialista a že se objednávce nemohl věnovat na plný úvazek. Povinnosti manažera jsou obsáhle a tak specialista si myslím byl správný krok dopředu. Jeho činností je, soustředit se pouze na jednu činnost a to je doplňování zásob, objednávání a vedení přehledů. Dnes je systém nastaven tak, že zboží chodí dvakrát týdně. Dny jsme si určili jako jednotka sami. Každé pondělí přijde dotaz z centrály co bychom potřebovaly doplnit. Nato odchází od nás reakce s požadavkem na doplnění zboží, které vizuálně chybí. Příklad: Prosíme o doplnění bot běžeckých, lifestylových a dětských. Specialista dle svých informací provede objednávku a doplní ji ještě o chybějící velikosti u ostatních artiklů. Je v našich pravomocech zastavit objednávky na neomezenou dobu. Stop stav poté trvá do našeho odvolání či do posouzení, že jsme schopni dále přijímat nové zboží.

Tabulka č.6. Srovnání stavu zásob rok 2007 a 2008

Průměrný

Průměrný

Prodej

Měsíční

Prodej

měsíční

2007

prodej

2008

prodej

64056

5338

75956

6330

Inv qty 2007

Inv qty 2008

281565

323667

Zdroj: interní materiály

V tabulce můžeme pozorovat nárůst celkového prodeje, který se zvýšil o 11900 kusů, měsíčně pak v průměrně o 992 kusů.

Mezi základní vstupní údaje, které je třeba mít k dispozici při řešení zásobovacích nebo skladovacích úloh, jsou tyto: Náklady (ztráty), které vznikají v závislosti na určité úrovni zásob. Mohou mít charakter celkových nebo jednotkových nákladů. Obvykle uvádějí autoři dva typy nákladů, a sice proměnlivé a pevné. Náklady proměnlivé se mění v závislosti na řídící proměnné, zatímco pevné náklady jsou na řídící proměnné nezávislé.

3.3. Náklady

Při řízení zásob je účelné rozlišovat tři druhy nákladů. Především se jedná o náklady pořízení zásob, které jsou jak fixní, tak variabilní. Pevnou složku tvoří tzv. náklady objednací, jako jsou administrativní náklady spojené s nákupem zboží, včetně mzdových nákladů na vyřízení objednávky, dále část nákladů na přejímku, kontrolu, případně reklamaci zboží. Patří sem i náklady na provoz používaného systému řízení zásob, jako jsou náklady na čas počítače, na inventury skladů a náklady na vypracování prognóz poptávky či prodeje. Variabilní charakter mají tzv. náklady dodávky, kterými jsou např. dopravní náklady a část nákladů spojených s přejímkou a kontrolou zboží.

Druhou skupinu nákladů tvoří skladovací náklady, jejíchž výše je nejčastěji přímo úměrná velikosti řídící proměnné. Základními složkami těchto nákladů jsou úroky z oběžných prostředků vázáných v zásobách, materiální a mzdové náklady spojené s udržováním zásob, pokud jsou úměrné jejich výši, ztráty v důsledku přirozeného úbytku a zastarávání zásob, ale i manka a škody.

Zvláštní skupinou nákladů představují náklady z nedostatku zásob, které mohou vznikat tehdy, nejsou-li poptávka nebo prodej pokryty zásobami zboží nebo je-li poptávka uspokojena opožděně nebo v neodpovídající kvalitě a struktuře. Zjišťování, případně odhadování výše těchto nákladů či ztrát je obtížné. Nepřímo je lze vyčíslit například výši ušlého zisku odpovídajícího trvale neuspokojované poptávce. Do těchto nákladů či ztrát zahrnujeme i pokuty a penále, pokud jsou spojeny s neuspokojením např. objednávky nebo s jejím krácením [6].

Tabulka č.7. Náklady na pořízení a skladování zásob, provoz obchodu a mzdy zaměstnanců v tis.

Měsíc

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

X.

XI.

XII.

Celkem

Náklady

1255

1649

2227

2541

2136

1876

2307

2889

1840

2080

1899

1877

24 576

Zdroj: Vlastní výpočty

3.4. Dodavatelé

Našimi hlavními zprostředkovateli jsou: v mezinárodní dopravě zajišťuje dodání zboží společnost Gebrüder Weiss GmbH se sídlem v Pöchlernu. Ta doveze zboží do centrálního skladu v Praze. Odtud již zboží rozváží Gebrüder Weiss spol. s.r.o. se sídlem v Rudné. Náš obchod spadá pod sklad Brno-Modřice. Zboží, které dodá tento dodavatel je 60 % celkově dodaného zboží. 30 % pak dodá další společnost a to Direct Parcel Distribution (CZ) s.r.o. se skladem (depem) v Blučině. Zbylých 10 % tvoří transfery zboží mezi obchody.

Dodavatelsko-odběratelské vztahy lze označit jako nepřetržitě probíhající proces. Lze je rozčlenit zhruba do čtyř fází: 1. V přípravné fázi se jedná o analýzu nákupu, dodávek, prodeje a zásob v předchozím období, o zobecnění poznatků z výzkumu trhu a výměnu informací mezi dodavateli a odběrateli o vývoji potřeb a o možnostech jejich budoucího zabezpečení. Obchodní podniky v této etapě ve vzájemné součinnosti připravují návrhy požadavků na dodávky zboží.

2. Druhá fáze, kterou můžeme označit jako bilanční a administrativní, se týká zajištění budoucích plánovaných úkolů v nákupu a prodeji zboží. Spočívá v projednávání dodavatelsko-odběratelských vztahů, jež vyúsťuje v uzavření protokolů. Zahrnuje požadavky, tvorbu, schvalování a rozpis dodávek. 3. V bezprostřední navazující smluvní fázi obchodní podniky uzavírají s dodavateli smlouvy o přípravě dodávek a posléze dodávkové smlouvy. 4. Realizační fázi – tedy dodávkami zboží a jejich úhradou – se cyklus navazování a průběhu dodavatelsko-odběratelských vztahů uzavírá, aby opět pokračoval přípravnou fází [6].

Přeprava

Spolehlivost a rychlost přepravy se dotýká formování zásob všech sortimentů zboží. Způsob přepravy, vzdálenost dodavatele a odběratele a tím daná doba přepravy bývá v některých případech základním faktorem, který určuje nutný průměrný objem zásob obchodního podniku.

Vlivy působící na objem a skladbu zásob

Celkový objem nutné zásoby je obecně předurčen mírou sortimentních, prostorových a časových rozporů mezi výrobou a konečnou tržní spotřebou, které zásoby svým rozsahem, sortimentální skladbou a rozmístěním napomáhají překonávat. Relativně rovnoměrná dynamika poptávky a s ní souladná dynamika nabídky umožňuje klidný žádoucí vývoj zásob. Naopak rozkolísanost trhu, způsobována nákupními horečkami a po nich zpravidla následující útlumy poptávky, nebo vyvolávaná nepravidelnostmi v dodávkách či prudkými cenovými zlomy, má na pohyb zásob krajně negativní vliv.Plánovaná a skutečná udržovaná zásoba zboží závisí především na: 1. Na objemu a skladbě obratu a jeho souladu s dodávkami. 2. Na rozsahu a struktuře nákupu. 3. Na materiálně technické základně obchodu. 4. Na organizaci pohybu (plynulost, rychlost přepravy zboží). 5. Na kvalitě řízení a plánování zásob. Tyto činitele nepůsobí na zásoby jednotlivě, ale vždy ve svém souhrnu. Vzájemně se prolínají, ve stejném směru se podporují nebo se jejich síly částečně či plně ruší.

K růstu zásob vede zejména vzestup obratu, zvyšující se bohatost obchodního sortimentu, zvyšování podílu kvalitního zboží s vyššími průměrnými cenami na prodeji a nákupu, dosahování dostatku zboží proti dřívějšímu deficitu nabídky vůči poptávce a změny skladby poptávky směrem ke skupinám zboží s delší dobou obratu.

K poklesu zásob napomáhá aktivní tvorba a využívání takových faktorů, jako jsou koncentrace zásob, racionální hloubka šíře obchodního sortimentu. Zlepšováním se v přepravě, přejímce, skladování a expedici zboží, vhodné rozložení zásob mezi články oběhu a mezi jednotlivé obchodně provozní jednotky.

Uvedené vlivy působící na vývoj zásob jsou výsledkem dalších podstatných faktorů. Ve vlivu obratu na zásoby se promítají potřeby obyvatelstva, jeho sociální a demografická skladba, peněžní a naturální příjmy.

Vliv obratu na zásoby

Mezi obratem a zásobami obchodu platí těsné závislosti. Poměr mezi nákupem a zásobou vymezuje možnosti tvorby zásob a zajištění obratu. Relace mezi obratem a nákupem charakterizuje podmínky průběžné tvorby zásob a jejich věcné a časově navazujícího užití k prodeji a spotřebě. Výše zásob v podstatě sleduje vývoj dosahovaného obratu. Vztah obratu a zásob lze kvantifikovat pomocí korelační a regresní analýzy. Těsnost závislosti zásob na obratu vyjadřuje korelační koeficient. Všeobecně platí, čím je sortiment bohatší, tím vyšší průměrné zásoby je třeba udržovat v zájmu poskytnutí výběru odběrateli a konečnému

spotřebiteli.

Při

prodeji

většího

počtu,

zejména

bezprostředněji

nezastupitelných druhů zboží, je zapotřebí vyšší sumy zásob na jednotku obratu. Proto se také s rozšiřováním sortimentu prodlužuje doba obratu zásob.

Vliv nákupu na zásoby

Požadavky obchodu na objem, skladbu a časové rozložení pořízení zboží vyplývají z plánovaného obratu a z požadovaného stavu zásob. Četnost dodávek udává počet dodávek do určitého obchodního článku (v našem případě prodejna) ve sledovaném období.

Průměrný počet dodávek za jeden měsíc na naší prodejně je 10-12 dodávek. Četnost dodávek se spolu s výši jednotlivých dodávek promítá v cyklu dodávek. Cyklus dodávek je časový interval mezi dvěma následujícími dodávkami. Stanoví se zpravidla jako vážený aritmetický průměr, v němž vahou je výše dodávky.

Průměrný cyklus dodávek se vypočítá podle vzorce t =suma tq/suma q, kde t je délka jednotlivých dodávkových cyklů, q výše dodávky.

Na výši zásob zboží velmi silně působí sezónnost, tedy pravidelně se opakující výkyvy v průběhu jednoho roku. Příčiny sezónnosti ze strany poptávky spočívají především v proměnlivosti lidských potřeb vyvolané průběhem přírodních změn během roku, dále v sezónnosti výroby od nich odvozených dodávek do obchodu. Ve velké míře jsou způsobovány společenskými vlivy – zvyklostmi obyvatelstva spojovat nákupy zboží s tradičními příležitostmi, jako jsou velikonoce, vánoce, svátky apod. K růstu zásob dochází zejména u zboží s výrazně sezónním prodejem, které se však vyrábí a do obchodu dodává průběžně po celý rok. Zvyšují průměrné zásoby zboží a náklady na jejich udržování. Stupňují též nebezpečí budoucí obtížné prodejnosti skladovaných výrobků. Důležitým prvkem je organizace pohybu zboží – promítá se v objemu udržovaných zásob zejména časovou náročností jednotlivých svých fází a svou článkovitostí. Fázemi pohybu zboží se pak rozumí především manipulace se zbožím ve výrobě (předání výrobků do skladu, jejich expedici), přepravu zboží z výroby a samotná manipulace. Vzhledem k neustálému oběhu zboží je určitá suma výrobků nepřetržitě ve všech fázích svého pohybu. Článkovitost pohybu zboží vyjadřuje počet subjektů, případně skladovacích míst, které se podílejí na jeho organizaci a zajištění [7].

Rychlost obratu zásob se nejčastěji měří dobou obratu zásob ve dnech a počtem obrátek zásob. Ukazatel doby obratu zásob ve dnech (d) vypovídá, za kolik dnů se uskuteční jeden koloběh zásob, čili během kolika dnů se průměrná zásoba vyprodá, realizuje, takže

d = Z.t/Q

= Z/Q´ = t/n

Ukazatel počtu obrátek zásob (n) vymezuje, kolikrát se průměrná zásoba za dané období uskutečněným prodejem obmění, jaký počet koloběhu v něm vykoná:

n = Q/Z = t/d Z ... je průměrná zásoba

t ... počet dní ve sledovaném období

Q ... obrat sledovaného období

Q´... jednodenní obrat ve sledovaném období

Rychlost obratu zásob v jednotlivých sortimentech a v jednotlivých obchodních oborech je vesměs značně diferencovaná. Dosahovaná rychlost obratu zásob může být též odrazem napětí mezi poptávkou a nabídkou. Nadprůměrná rychlost obratu zásob je obvyklá v obchodě s ovocem a zeleninou (20-30 dnů). Delší doba obratu zásob je naopak vlivem šíře sortimentu, vlastností zboží, cyklu dodávek z výroby a organizace pohybu zboží příznačná pro většinu oborů obchodu s nepotravinářským zbožím. V obchodu obuví kolísá mezi 170-200 dny, což odpovídá i obratu v Adidasu. S textilem je to pak 240 – 300 dnů, opět shodné s Adidasem. Zrychlování obratu zásob je obecně pozitivním jevem. I my máme stanovené limity, kterých se pro daný rok snažíme dosáhnout a tím se zlepšovat [7].

Plánování zboží

Obchodní organizace uplatňují především preventivní opatření, tj. vedou řádnou evidenci o zboží, uskutečňují inventarizaci zásob, dbají na jejich bezpečné uložení a na vhodnou technologii všech hmotných procesů spjatých s fyzickým pohybem zboží. Využívat lze též represivní opatření, mezi která patří hlavně uplatňování majetkové odpovědnosti vůči vlastním pracovníkům. Navazující finanční hospodaření se zásobami zahrnuje hlavně průběžné udržování rovnováhy mezi potřebami a zdroji oběžných prostředků. Probíhá jako řízený proces výdajů peněžních prostředků na úhradu nákupu zboží a nákladů na jeho skladování, jenž pokračuje příjmem peněžních prostředků za realizované zásoby, které jsou především použity k splátce úvěru bance [6].

Cílem hospodaření se zásobami je tvořit a udržovat takový jejich objem, sortimentní skladbu a rozmístění mezi jednotkami maloobchodní a velkoobchodní sítě, který napomáhá žádoucímu růstu obratu, zmenšuje nebezpečí vzniku neuspokojené poptávky a minimalizuje náklady a rizika spjatá se zásobami.

Plánování zásob řeší proporci mezi objemem a strukturou zásob, jejich zdroji a jejich užitím. Důležitými informacemi pro zpracování jsou denní, měsíční, čtvrtletní a roční sestavy.

Plánování zásob v obchodě je součástí plánování struktury obratu a pohybu zboží. Podle jednotlivých uspořádacích znaků a v souhrnu vymezuje počáteční, konečné a normované zásoby, nákup, prodej, přirozené úbytky a jiné úbytky. V případě potřeby se zpracovává plán likvidace neregulérních zásob. Smyslem plánování je: 1.

Dosahovat takové jejich výše a skladby, která umožní plynulou realizaci zboží, a takovou rychlost jejich obratu, jež odpovídá stávajícím ekonomickým a organizačně technickým podmínkám oběhu zboží.

2.

Snižovat rozsah neregulárních zásob na společensky únosnou mez.

Počáteční zásoba vyjadřuje očekávaný, případně již známý skutečný výchozí stav zásob. Čím delší je předstih plánovacích prací před počátkem plánovacího období, tím vyšší je riziko nepřesností v propočtu počáteční zásoby a všech na ni navazujících úkolů plánů. Při tvorbě plánu struktury obratu a pohybu zboží, jehož součástí je plánování zásob, jde o dosažení racionálního souladu mezi zdroji a užitím.

Pořizovací lhůta zásob neboli předstih objednávky, tj. doba potřebná od zadání objednávky k převzetí dodávky zboží na sklad. Pořizovací lhůta zásob se skládá jednak z doby potřebné k manipulaci se zbožím při expedici, tj. od okamžiku vystavení objednávky až po fyzické vyskladnění zboží, a jednak z doby, po kterou je zboží na cestě. Dodávka zboží je totiž podle předpisů o výkaznictví a financování zahrnuta do zásob obchodu okamžikem odeslání faktury. Zboží přitom není v obchodě pohotové k prodeji, protože je ještě na cestě, nebo sice do skladu obchodní organizace došlo, ale nebylo ještě kvalitativně převzato.

Kromě pořizovací lhůty zásob je účelné při jejich řízení rozlišovat ještě dodávkový cyklus (lhůtu) a objednávkový cyklus, tj. časové intervaly mezi dvěma následujícími dodávkami, příp. objednávkami [6].

3.5. Normování zásob v obchodě

Základní metodou, která podstatně ovlivňuje úroveň efektivnosti řízení zásob v obchodě, je normování zásob. Cílem normování zásob v určitém obchodním článku nebo v jednotlivých sortimentech zboží je stanovení takové úrovně zásob, která je ekonomicky efektivní nebo přiměřená, především vzhledem k objemu a struktuře obratu, ale i k ostatním rozhodujícím ekonomickým a ekonomicko-organizačním faktorům oběhu zboží.

Z hlediska váhy jednotlivých činitelů plynulosti oběhu zboží je při normování zásob třeba přihlížet zejména k těmto skupinám faktorů: 1.

Úroveň rozhodování a kvalita jeho informační základny ve výrobě, dovozu, velkoobchodě i maloobchodě včetně nákupní a prodejní politiky.

2.

Objem a frekvence dodávek výroby a velkoobchodu a jejich struktura z hlediska sortimentu a kvality zboží.

3.

Technická úroveň, adaptabilita, struktura a prostorové rozmístění jak výrobně expedičních jednotek, tak skladové sítě velkoobchodu.

4.

Vnější ekonomické a mimoekonomické podmínky ovlivňující finální výrobu i dovoz spotřebního zboží.

5.

Pravidelnost dodávek z výroby, dovozu a skladových dodávek z velkoobchodu.

Při řízení systému zásob a při normování se používá v závislosti na zvolené strategii různě definovaných úrovní zásob (řídících hladin).

Běžná zásoba je takový objem zboží, který je nutný k plynulému zajištění očekávané poptávky nebo prodeje v období mezi dvěma po sobě následujícími dodávkami při průměrných podmínkách v doplňování a čerpání zásob. Minimální zásoba neboli pojistná zásoba představuje výši zásob zboží, kterou je nutno udržovat jako rezervu ke krytí případných odchylek od průměru ve výši a skladbě poptávky či prodeje, velikosti a struktury dodávek, v délce dodávkového cyklu a v době potřebné k manipulaci se zbožím. Signální zásoba nebo také bod objednávky je úroveň zásob, při jejímž dosažení je nutno podat objednávku za účelem doplnění zásob, aby byly včas k dispozici pohotové zdroje.

Maximální zásoba nebo také objednací úroveň zásob je nejvyšší hladina zásob, na kterou se skutečně zásoby ve skladě doplňují a která je součtem minimální a běžné zásoby v okamžiku převzetí dodávky zboží do skladu. Disponibilní zásoba představuje skutečnou zásobu ve skladě zvětšenou o objem zboží na cestě. Průměrná zásoba je aritmetickým průměrem minimální a maximální zásoby nebo skutečné zásoby na začátku a na konci zkoumaného období. Lze ji spočítat i jako chronologický průměr za několik dílčích období [1].

V souvislosti s tím, zda jsme schopni předvídat přesně množství a čas potřeby dané položky, odlišujeme tzv. potřebu (poptávku) závislou a nezávislou. V případě závislé poptávky se jedná o situaci, kdy je například potřeba materiálové položky jednoznačně odvislá od výroby produktů, pro kterou je pořizována, a my jsme v optimálním případě schopni přesně určit její potřebné množství a čas, kdy má být k dispozici. Potřeba zásob je tedy závislá na poptávce po jiném produktu (ta může být opět závislá či nezávislá). V případě poptávky nezávislé jsme nucení tuto potřebu odhadnout nebo určit na základě jiných faktorů – analýza ovlivňujících faktorů...

Dílčí závěr: Zvyšování kvality dodavatelsko-odběratelských vztahů je trvalým úkolem. Kvalitní vztah mezi nimi je takový vztah, jehož prostřednictvím bylo bez závad dodáno to, co bylo požadováno, v odpovídajícím množství a jakosti, včas a na určené místo. Příliš vysoké zásoby zdražují výrobu a distribuci naopak příliš nízké zásoby mohou vést ke ztrátě konkurenceschopnosti cestou neschopnosti uspokojit poptávku s důsledkem ztráty zisku, případně ztráty zákazníka.

4. Modely řízení a optimalizace zásob Poté co jsme se seznámili s tím, proč zásoby řídit a známe i základní pojmy, které s řízením zásob souvisejí přistoupíme k naznačení modelů řízení zásob z hlediska jedné konkrétní skladované položky, tedy kvalitativně shodného zboží, které je měřeno ve shodných naturálních jednotkách. Zjednodušeně se vám pokusím představit variantu modelů, která by byla aplikována na každou položku jednotlivě.

Tento pohled na řízení zásob si postupně ukážeme v různých situacích, které se liší druhem poptávky a deterministickou či stochastickou povahou rozhodujících faktorů. Půjdeme od nejjednodušší situace v případě závislé poptávky při znalosti norem spotřeby až po relativně nejsložitější pozici z pohledu řízení zásob, ve které se jedná o nezávislou poptávku se stochastickou povahou proměnných a existenci diference mezi okamžikem vzniku potřeby objednat dodávku a okamžikem realizace dodávky [4].

4.1. Řízení zásob v situaci závislé potřeby

Nejjednodušší situace pro stanovení množství a času zajištění potřebné zásoby je v případě závislé poptávky. Potřeba položky, která nás zajímá, je jednoznačně odvoditelná (co do množství času) od poptávky jiné položky, která je nám známá (zadána). Jestliže víme, v jakém okamžiku mají být k dispozici dané položky, a známe-li dobu jejich dodání, víme také, kdy a jaké množství máme objednat. I když nepředpokládáme v této situaci výkyvy v poptávce, dodací lhůtě a dodaném množství, snaží se podnik přesto vyhnout negativním dopadům nepředvídatelných odchylek ve spotřebě (nedodržení norem, výrobních lhůt apod.) v jednotlivých fázích výroby držbou rezervního množství či plánováním rezervního času výroby (dodávky). Čím přesněji a reálněji jsou normy spotřeby stanoveny a provoz je z tohoto úhlu pohledu spolehlivější, tím nižší rezervní zásobu musíme držet [4].

4.2. Řízení zásob v situaci nezávislé potřeby

Poptávka po položce zásob je nezávislá, tj. musíme pracovat s jejím specifickým předpokladem. Zásoby v prostředí jistoty. V situaci nezávislé poptávky lze vyvinout základní model průběhu spotřeby, řízení a optimalizace zásob. Předpoklady modelu jsou: jde o produkt s nezávislou poptávkou, všechny vstupní informace jsou nám známy s jistotou (veličiny deterministické povahy), řídíme jednu položku, jejíž cena je pro každou jednotku stejná a nezávislá na objemu dodávky, neexistuje zpoždění mezi objednávkou a dodávkou sledované položky, spotřeba položky probíhá spojitě stále stejným tempem. Situace nejistoty vstupních informací – může docházet k odchylkám od předpokládané úrovně spotřeby, dodacího cyklu, výše dodávky apod. V případě, že odchylka způsobí nedostatečnou úroveň zásoby dané položky, dochází k přerušení zásobovacího toku. Předpoklady modelu jsou: jde o produkt s nezávislou poptávkou, všechny vstupní

informace nejsou známy s jistotou (proměnné jsou stochastické povahy), řídíme jednu položku, jejíž cena je pro každou jednotku stejná a nezávislá na objemu dodávky, existuje zpoždění mezi objednávkou a dodávkou [4].

Cílem optimalizace je měnit (snižovat) časový průběh nákladů (snižovat náklady) organizací výrobního procesu. Celkové náklady jsme schopni rozložit na náklady pořízení, náklady skladovací, vlastní cenu zásob, náklady nedostatku zásob – ušlý zisk, pokuty, penále, cenové rozdíly materiálových náhrad.

Různé modely řízení zásob:

Optimalizační modely řízení a regulace zásob se liší především charakterem zvoleného rozhodovacího kritéria. V podstatě se jedná o tři typy modelů zásob: -

nákladově orientované

-

bez nákladové orientované

-

smíšené

Cílem optimalizace nákladově orientovaných modelů zásob je volba takové strategie řízení a regulace zásob, která zaručuje minimalizaci funkce celkových skutečných nebo očekávaných nákladů zásob v určitém časovém intervalu. Tuto funkci lze vyjádřit jako součet dvou dílčích nákladových funkcí, z nichž jedna je v závislosti na průměrné úrovni zásob rostoucí a druhá klesající. I když nákladové hledisko při optimalizaci systémů řízení a regulace zásob převažuje, nemusí však být jediným. Omezujícím prvkem nákladového přístupu k optimalizaci zásob je však při praktických aplikacích obtížnost vyčíslení, doplňování, udržování, příp. nedostatek z zásob zboží. Protože příslušné nákladové položky, související se zásobami zboží v obchodě, nelze obvykle přímo získat z evidence, vyžaduje použití nákladově orientovaných modelů zásob podrobnou analýzu jednotlivých druhů uvažovaných nákladů, jejich očištění, příp. klíčování a přetřídění.

Výhodou nákladového kritéria optimalizačních modelů zásob je skutečnost, že cíl optimalizace je explicitně formulovaný a vypočtené charakteristiky efektivnosti modelovaného systému řízení a regulace zásob jsou obvykle součástí kvantitativního rozhodovacího kritéria. Ovlivňuje–li výše zásob zboží poptávku ( prodej), lze použít

v nákladově orientovaném modelu zásob jako rozhodovací kritérium funkci skutečného nebo očekávaného zisku. Cílem je pak maximalizace zvolené ziskové funkce.

Není-li vůbec nákladová funkce cílem optimalizace nebo není explicitně formulována, jedná se o modely zásob bez nákladové orientace. Tak například kritériem optimality strategie řízení a regulace zásob může být dosažení minimální úrovně zásob nebo minimální výše finančních prostředků vázaných zásobami zboží v systému. Obdobně lze formulovat kriteriální funkci, neobsahující explicitně náklady, jako maximum doby obratu zásob při daných omezeních či požadavcích. I když v těchto případech nevystupují náklady přímo v kriteriální funkci, přesto cílem optimalizace zásobovací strategie pomocí modelu zásob je dosažení maximální efektivnosti oběžných prostředků a tím nepřímo i snížení nákladů souvisejících se zásobami zboží.

Stejně tak bychom mohli stanovit jako cíl optimalizace řízení a regulace zásob dosažení minimálního rizika vyčerpání zásob zboží neboli maximální míry zajištění poptávky vzhledem k celé řadě omezení včetně úrovně nákladů zásob. Také v tomto případě, i když není cílem optimální zásobovací strategie minimalizovat nákladovou funkci, jde o nalezení optima mezi dvěma extrémními situacemi. Jednou z nich je nízká úroveň zásob, s kterou jsou sice spojeny nižší náklady na udržování zásob, sale na druhé straně se zvyšuje pravděpodobnost neuspokojení poptávky. V opačném případě, kdy zásoby jsou vysoké, nedochází nikdy nebo téměř nikdy k vyčerpání zásob zboží, ale v zásobách jsou vázány značné finanční prostředky v důsledku růstu nákladů skladování zásob, nehledě na to, že skladované zboží po určité době zastarává a znehodnocuje se. Z uvedeného je tedy zřejmé, že i optimalizační modely zásob bez nákladové orientace implicitně hledisko nákladů zahrnují.

Optimalizační modely řízení a realizace zásob smíšeného typu mají uplatnění při normovaní zásob v obchodě tehdy, počítá-li

se například optimální běžná zásoba na

základě minimalizace funkce celkových očekávaných nákladů zásob, zatímco minimální neboli pojistná zásoba se buď pomocí optimalizačního modelu zásob, který neobsahuje explicitně vyjádřenou nákladovou funkci, nebo na základě autonomně stanoveného pojistného činitele, tj. bez respektování principu optimalizace. Použití předem dané pravděpodobnosti uspokojení poptávky jako aproximativního kritéria výše pojistné zásoby

je odůvodněné např. tehdy, nelze-li ani přibližně zjistit nebo vyčíslit některou ze základních položek nákladů vznikajících v souvislosti se zásobami zboží [7]

Klasifikace modelů optimalizace zásob

Jednotliví autoři v závislosti na charakteru zkoumaných systémů řízení zásob používají při třídění modelů zásob různá hlediska nebo jejich odlišnou hiearchii. Já se budu snažit zmínit o těch nejdůležitějších nebo nejčastěji používaných kritériích klasifikace nákladově orientovaných modelů zásob: 1. Použité metody řešení. Kromě specifických optimalizačních modelů zásob, založených převážně na metodách klasické matematické analýzy, se při optimalizaci zásob používají metody a modely z teorie hromadné obsluhy, modely matematického programování, zejména metody lineárního a nelineárního programování, dynamického programování, stochastického programování a simulační postupy a techniky. 2. Charakter poptávky a pořizovacích lhůt zásob. Jsou-li poptávka i pořizovací lhůty zásob předem známy, tj. plně určeny, konstruujeme deterministický model. Jsou-li však poptávka i délky pořizovacích lhůt náhodnými veličinami, tj. určeny pouze pravděpodobnostně, pak je nutno použít stochastický model. Deterministické modely se dělí na modely stacionární, je-li poptávka v čase neměnná a nestacionární, mění-li se poptávka v čase předem známým způsobem. U stochastických modelů rozlišujeme modely statické pro případ, že zásoba se vytváří jednorázově (sezónní a dynamické, když se zásoby periodicky doplňují). Dynamické modely stochastického charakteru lze také ještě dále třídit na stacionární pro případ konstantní poptávky v jednotlivých dodávkových cyklech a nestacionární, jestliže se výše průměrné poptávky, případně charakteristiky, kterými je poptávka jako náhodná veličina popsána, v jednotlivých cyklech mění předem známým nebo jen odhadovaným způsobem. Model vychází z předpokladu, že stav oběžných aktiv (zásob, peněžních prostředků) v podniku se v průběhu času mění velmi nepravidelně. To je realističtější přístup, než u deterministických modelů. Podle spojitosti poptávky je možno ještě klasifikovat modely zásob jako modely se spojitou nebo diskrétní poptávkou. 3. Strategie doplňování zásob. U stochastických modelů dynamického charakteru rozeznáváme podle pravidel, kterými se určuje okamžik objednání zboží do skladu

a výše dodávky, modely pro pevný režim objednacích termínů a modely pro volný režim objednacích termínů. Modely prvního druhu jsou adekvátní, jedná-li se o systémy řízení zásob, které jsou založené na periodické strategii. Někdy se také označují jako systémy s periodickou kontrolou (inventarizací) stavu zásob. Druhá skupina modelů se uplatňuje při zkoumání systému zásob, v kterých se regulují zásoby zboží pomocí strategie signálních (kritických) hladin. Nazývají se proto systémy s průběžnou signalizací změnu stavu zásob.

Kromě uvedených hledisek lze klasifikovat optimalizační modely zásob v obchodě podle dalších kritérií, které lze i různě kombinovat, např. rozsah nomenklatury skladovaného zboží, analytická forma nákladových funkcí, počet článků pohybu zboží, druh dodávek zboží do maloobchodu, způsob čerpání zásob, cena zásob, způsob zahrnování ztrát z neuspokojené poptávky do nákladové funkce a další.

5. Další problémy z oblasti řízení zásob

5.1. Metoda ABC

Řízení zásoby a optimalizace dodávek jedné homogenní položky. Co se stane v okamžiku, budeme-li mít položek více? Řídící hladiny zásob i optimalizační modely jsou použitelné i nadále. Můžeme je použít na každou skladovanou položku. Pro každou zvlášť můžeme stanovit úrovně řídících hladin (velikost pojistné zásoby, objednací zásoby apod.) a optimalizovat počet dodávek v daném období. V podnicích se setkáváme často se situací, kdy počet skladovaných položek, které lze považovat za homogenní, se pohybuje v řádech desetitisíců. V tuto chvíli může být velmi nákladné stanovovat řídící hladiny pro každou položku zvlášť, zajišťovat pro ni kontrolu stavu v dostatečné frekvenci a optimalizovat pro ni počty dodávek. Může být tedy neefektivní zabývat se takto podrobně všemi položkami. Způsob, kterým lze tuto situaci řešit, se nazývá metoda ABC. Její podstatou je myšlenka rozčlenit položky do tří skupin podle významu a aplikovat na tyto skupiny diferencovaný přístup v řízení zásob.

Skupinu A sestavíme tak, aby kumulovala položky, které tvoří relativně vysoký podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (obvykle 60-80%) při relativně malém podílu na celkovém počtu položek (obvykle 5-20%). Na tuto skupinu pak může podnik uplatňovat

preciznější režim řízení zásob. Nejčastěji lze právě u této skupiny aplikovat permanentní kontrolu stavu zásob, a to individuálně pro každou položku.

Do skupiny B zařadíme položky zhruba tak, aby jejich podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob odpovídal podílu na celkovém počtu položek (obvykle činí podíl cca 1020%). Podnik stav zásob položek této skupiny sleduje méně často. Kontrolní režim bývá periodický, ale ne soustavný. Dá se říct, že objem pojištěných zásob a velikost dodávek bývá vyšší relativně k objemu celkové spotřeby za období, než je tomu u skupiny A.

Ve skupině C pak zůstávají ostatní položky, které tvoří velmi malý podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (obvykle 5-20%) při majoritním podílů na celkovém počtu skladovaných položek (60-80%). V této skupině můžeme konkrétním položkám věnovat při kontrole nejmenší pozornost. Pojistná zásoba je obvykle relativně nejvyšší.

Pro rozdělení do skupin může podnik použít i jiná kritéria: podíl na tržbách, podíl na zisku, obtížnost zásobování, zastupitelnost, důsledky nedostatku.

Metoda ABC, resp. Její princip lze aplikovat na 4 a více skupin, tedy použít metodu ABCD apod. Skupin by mělo být tolik, kolik je z hlediska efektivity zásobovacího procesu a potažmo vázanosti finančních zdrojů v těchto oběžných aktivech optimální vzhledem ke všem specifikům daného provozu [4].

5.2. Metoda Just in Time

Chtěl bych se zmínit i o jednom přístupu k řízení zásob. Tím je metoda Just in Time (JIT). Je až paradoxní mluvit o JIT jako o metodě řízení zásob vzhledem k tomu, že její důsledná a ideální aplikace by vedla k nulové úrovni zásob. Bude-li pracovat finanční manažer ve společnosti a podnikatelském prostředí, kde je možná aplikace JIT, odpadla mu jedna velká starost. Totiž starost o to, jak a při jakých nákladech na kapitál financovat zásoby. Just in Time je přístup stále považovaný za moderní. V zásadním měřítku se začal uplatňovat v Japonsku pod názvem Kanban a následně pak v USA a západní Evropě. Podstatou je, že dva sousedící články zásobovacího řetězce si časově a prostorově ideálně vyhovují. Jinými slovy, odebírající článek (odběratel) dostává materiál, výrobek či zboží právě v okamžiku, kdy jej potřebuje. Vzhledem k tomu, že v takovém případě plní

dodávající článek (dodavatel) tyto požadavky právě včas, není nutné vytvářet zásobu. Při správné aplikaci tohoto systému by nemělo docházet k vynucení tvorby zásob ani na straně poptávající ani na straně dodávající. Aplikaci tohoto systému často znesnadňuje, někdy i znemožňuje řada problémů, neboť podmínkám úspěšného fungování systému bez zásob často podniková realita neodpovídá. Některé z nich si lze snadno představit: 1. Spolehlivost dodavatele, který dodá 100% svých výrobků nejen včas, ale i v potřebné kvalitě. 2. Dostupnost dopravních služeb, které jsou schopny dodat s danou přesností a frekvencí zboží na určené místo. 3. Rychlá reakce všech článků logistického řetězce na vzniklé poruchy tak, aby prodleva v jedné části automaticky nevyvolala zpoždění ostatních prvků systémů. To je podmíněno nejen organizací práce, ale i technologií a schopnostmi a dovednostmi zaměstnanců.

Jen obtížně lze předpokládat, že JIT bude v masovém měřítku fungovat ve městech, kde jsou na denním pořádku dopravní kolapsy. Rozvoj expresních distribučních služeb (DPD apod.) je naopak faktorem, který tento přístup činí alespoň u některých subjektů reálným a z hlediska financování velmi příznivým [4].

5.3. Outsourcing ve skladování

Další z forem optimalizace zásobovacího procesu je využití tzv. ukladatelských skladů, které jsou většinou distribučního charakteru. Nezávislá společnost, nespojená s žádným podnikem, provozuje sklad, jenž využívá velké množství nájemců, kteří obvykle řídí pomocí IS vyskladňování, ale fyzicky se na skladovacích operacích nepodílejí. Pouze odesílají požadavky do systému elektronickou cestou. Zboží je stále ve vlastnictví firem a jsou v něm tedy vázány finanční prostředky, ale skladovací náklady zde tvoří určitá smluvní částka placená za poskytování skladovacích služeb. V řadě provozů lze touto jednoduchou cestou dojít k úspoře celkových nákladů souvisejících se zásobováním [4].

5.4. Konsignační sklady

Spíš než typ skladu v technickém pojetí se jedná o specifickou obchodní dohodu, díky které se odběrateli naskýtá možnost minimalizace stavu zásob. Podstata spočívá v tom, že dodavatel si zřídí sklad u svého odběratele, který si v okamžiku vzniku potřeby může kdykoli požadované položky odebrat. Na tento typ dohody není většinou vázána povinnost zboží při odběru zaplatit, odběratel tedy dostává zároveň benefit předem dohodnuté doby splatnosti. Možná jsou i jakási variantní řešení, kdy sklad patří odběrateli a zboží v něm skladované vede v účetnictví dodavatel. Ten v tomto případě může, ale nemusí být odběratelem nucen za skladování produkce platit. Výsledek pro odběratele je obdobný jako v případě JIT, ovšem s tím rozdílem, že tentokrát nutnost zásob nezmizela, ale stará se o ně dodavatel [4].

5.5. SAP

V roce 1972 založilo v Mannheimu pět bývalých zaměstnanců IBM společnost „Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung“ (zkráceně SAP), nikdo z nich netušil, jaký neuvěřitelný růst společnost čeká. SAP vyrostl z neznámého trpaslíka v softwarového obra první velikosti. Dnes je největším světovým dodavatelem softwaru pro informační systémy podniků a organizací, má 34 000 zaměstnanců a roční obrat 7,5 miliardy EUR. Za úspěchy společnosti SAP stojí zejména ERP řešení SAP R/3. To v devadesátých letech přepsalo dějiny podnikových informačních systémů a bylo postupně rozšířeno o další aplikační a technologické komponenty podporující většinu známých podnikových procesů. Aplikace a řešení SAP v současné době využívá více než 12 mil. uživatelů jejich 26.000 zákazníků

ve

120

zemích

světa

při

celkovém

počtu

100.600

instalací.

Na českém trhu působí společnost SAP od roku 1992. Aplikace a řešení SAP zde provozuje více než 500 zákazníků všech velikostí z oblasti podniků, finančních institucí, organizací státní správy a samosprávy, včetně Adidasu. Adidas tento systém implementoval v roce 2004. Používáním tohoto jednotného software dochází ke zkvalitnění výstupů z účetnictví, výkaznictví jakož i k synergickým efektům při operativním řízení.

Hlavní výhody systému od SAP

Systém je mnohem průhlednější, nedovoluje neoprávněné zásahy, umožňuje rychle vysledovat výrobky. „Software od SAP se pro Adidas stal neocenitelným pomocníkem jak při vrcholovém řízení společnosti, tak také při každodenním řešení řady operativních záležitostí. Umožňuje rychle reagovat na různé změny podmínek na trhu a chování cílových zákazníků, ať už v tuzemsku, tak i v Evropě. Adidas si hodně slibuje od řešení nákladových rizik a nákladových analýz s cílem udržet si stabilní konkurenceschopnost.

Softwarové řešení pro maloobchodníky od SAP podporuje osvědčené podnikatelské procesy maloobchodu a různě velkým prodejcům pomáhá zefektivnit dodavatelský řetězec, zboží, řízení společnosti a skladové operace. Díky snadnějšímu provádění operací mají maloobchodníci (Adidas) čas se zaměřit na poskytování takových způsobů prodeje, kterými se odliší od ostatních.

SAP pomáhá Adidasu: 1. Zefektivnit skladové operace. 2. Zvýšit obrat zásob. 3. Zlepšit plánování sortimentu. 4. Optimalizovat počty pracovníků. 5. Konsolidovat a vyčistit data v řádu miliónů záznamů.

V současných rychle se měnících podmínkách potřeboval Adidas systém stabilní, s rozsáhlým a spolehlivým servisem, adaptovaný na české prostředí a přitom zohledňující i podmínky minimálně evropského prostředí s ohledem na jejich aktivity v zahraničí. Potřeboval systém, který plně podporuje denní rutinu společnosti jako je ta v oblasti financí a logistiky. Současně i systém, který umožňuje rychle vyhodnotit dopad měnících se podmínek trhu, analyzovat jednotlivé varianty a následně i rychle reagovat, což je předpokladem obstát za současné politiky obchodních center i chování a výzev trhu všeobecně. Přitom potřeboval systém s potenciálem podpory dalších činností dle budoucích potřeb a podnikatelských záměrů. Bezprostředně se předpokládá využití výhod systému především v oblasti analýz nákladů na výrobek (obchodních, marketingových apod.) s využitím integrovaných nástrojů od SAP. To umožňuje v krátké době vyhodnotit možnosti a pružně a rychle reagovat na potřeby zákazníků.“

Systém od SAP se nejvíce blížil potřebám Adidas a hlavně je byl schopen řešit. Neméně důležitá byla i otázka finanční, i když nestála na prvním místě. Přednost v tomto případě dostala kvalita konfrontována s cenou řešení a samozřejmě také záruka dlouhodobé funkčnosti. Svou roli sehrál i fakt, že systém zabezpečí stejnou funkčnost malé firmě a aniž dojde k jakékoli změně, pokryje stále rostoucí potřeby funkční i kapacitní. Je tedy schopen podporovat růst společnosti a rozvoj jejích podnikatelských záměrů, a to jak z hlediska kvantity, tak i kvality. Pořízení informačního systému od SAP si vyžádalo vyšší finanční náklady, Adidas je ale přesvědčen o tom, že se mu tato investice vrátí.

Jedním z povinných atributů všech aplikací a řešení SAP je jejich platformová nezávislost. Aplikace a řešení SAP lze instalovat na všech běžných operačních systémech (např. MS Windows – systém Adidasu, IBM-AIX, HP-UX, Solaris, Linux, OS/400, z/OS, Tru64 ) s podporou všech běžných databází (např. Oracle, MS SQL, IBM DB2, SAP MaxDB, Informix). Společný platformově nezávislý kód (ABAP i JAVA) dále výrazně zvyšuje spolehlivost aplikací SAP a umožňuje zákazníkům SAP mimo jiné také automatickou migraci mezi platformami. Zákazník, který dnes provozuje řešení SAP na platformě IBM AIX/Oracle může například přes noc zmigrovat svá data i aplikace např. na platformu Windows/MS SQL Server a druhý den pokračovat v započatých obchodních transakcích na nové platformě.

Základním cílem firmy Adidas je dosáhnout vyšší provozní efektivity a zlepšit zákaznické služby. Podniky z tohoto odvĕtví musejí počítat s extrémnĕ nízkými maržemi v tvrdém konkurenčním prostředí. S využitím SAP dokáží neustále zlepšovat vztahy se zákazníky, spolupráci s obchodníky a vývojové produktové cykly tak, aby zvýšily svůj podíl na trhu.

Analýza výhod může obsahovat: 1. Větší počet zákazníků – kolik dodatečných zákazníků získá nebo si udrží každý měsíc díky lepším službám. 2. Náklady na údržbu IT. 3. Menší zásoby – lepší způsob nakupování může snížit množství zastaralého zboží, které se prodává se slevou. 4. Vyšší výnosy na zákazníka – dostupnost zboží požadovaného ze strany zákazníků může pomoci zvýšit celkové marže.

5. Úspory v administrativě – utrácí se méně peněz za zadávání dat, faxování a výpadky skladu.

V odvětví maloobchodu je zákazníkova spokojenost vším. Současně je obtížné jí dosáhnout. Poptávka zákazníků po produktech se mění a jejich upřednostňované způsoby dodání se mohou změnit ze dne na den. S aplikací SAP lze sledovat zásoby a poptávku zákazníků a získat lepší přehled o plánech dodavatelů, abych se dala zajistit spokojenost zákazníků a soustředit se na splnění cílů podniku.

Řízení skladu

Tento modul umožňuje vést všechny položky a skladová data na jednom centrálním místě. Může vkládat informace jako třeba názvy položek a jejich čísla, čárový kód, ochranné známky, rozměry, ceny a dokonce i jejich zobrazení. Také může kontrolovat skladové zásoby položek, objednané množství a prodejní analýzy - všechno na jedné obrazovce.

Funkce: 1. Definice: Zde lze definovat názvy položkových skupin a také názvy atributů těchto položek. Můžete definovat jakékoli kombinace těchto skupin v odpovídající položkové sestavě. Můžete také definovat sklady, ochranné známky, rozměry, možnosti dodávky a mnoho dalších informací včetně katalogového čísla zákazníka nebo dodavatele pro jednotlivé položky. To umožní spravovat ty samé položky od různých dodavatelů i když mají u těchto dodavatelů různá katalogová čísla. 2. Dotaz na položku: Tato funkce umožní rychle vyhledat detailní informace ke konkrétní položce. 3. Drop ship: Někdy zákazník potřebuje dopravit zboží ihned, ale vy nemáte toto zboží na skladě. Tato funkce vám umožňuje, aby položky byly dopraveny přímo od dodavatele k zákazníkovi přes speciální „drop ship“ sklad, který vám umožní mít kontrolu nad celým procesem dodávky. 4. Ceník: Může definovat jakýkoliv ceník a propojit ho se zákazníkem nebo dodavatelem. Navíc může velmi snadno a rychle vytvořit propojení mezi ceníky - a aktualizovat propojené ceníky automaticky kdykoliv se základní ceník bude měnit. 5. Speciální ceny: Můžete definovat speciální ceny pro jednotlivé zákazníky nebo dodavatele. Můžete také definovat množstevní slevy, které budou záviset na množství

objednávky. Též může definovat ceníky s časově omezenou platností. A dokonce ještě můžete definovat slevy na základě různých platebních podmínek. 6. Alternativní položky: Toto řešení vám dovoluje vytvořit seznam položek, které jsou navrženy zákazníkovi jako alternativy za požadované zboží, které není dostupné. Alternativy mohou být uspořádané podle podobnosti zboží, ceny nebo množství. 7. Příjemka, výdejka: Tyto dvě funkce vám umožňují vypsat příjmový doklad a vydání zboží, které přímo nesouvisí s prodejním nebo nákupním dokumentem. 8. Převod zásob: Jestliže je v systému definován více než jeden sklad, tak právě zde se provádí převody zásob mezi sklady. 9. Inventura: Ve velkém skladu je inventura často neustálým procesem. Tato funkce zefektivní proces inventarizace. Zjištěné rozdíly vám pomáhají zajistit, že položky různých úrovní důležitosti jsou přepočítány tak často jak je potřeba. 10. Počáteční stavy zásob: Přes tuto funkci vykonáváte tyto nezbytné aktivity: zapsání počátečních stavů zásob, aktualizace skladových dat v systému. 11. Metody skladového ocenění: Můžete si vybrat metodu oceňování standardní (pevnou) cenou, průměrnou cenou nebo metodou FIFO. SAP Business One automaticky zabezpečí příslušné kalkulace a zaúčtování. 12. Šarže: Můžete přidělit šarže produktům a roztřídit je podle data spotřeby nebo podle jiných definovatelných atributů - pak vybíráte šarže pro tyto produkty v prodejních objednávkách, dodacích listech a skladových přesunech. U šarží můžete využít speciálního monitoringu a reportování. 13. Sériové číslo: Můžete přidělit sériové číslo produktům a pak je definovat v příjemkách, dodacích listech a skladových přesunech.

SAP a vedení zásob = možnost sledovat množství, hodnotu a pohyb zásob v reálném čase.

SAP je software pro spolupráci, plánování, fungování a koordinaci v rámci sítě zásobovacího řetězce. V době velké konkurence jsou požadavky na efektivitu a adaptabilitu dodavatelského řetězce nejen požadavky pro to být úspěšný, ale jsou nezbytnými požadavky pro přežití. Aplikace pomáhá: Synchronizovat zásobování s požadavky –balancuje plánovací proces „push and pull“. Doplňování zásoby a vyrábět podle aktuálních požadavků. Vnímat a reagovat s pomocí adaptabilní sítě dodavatelského řetězce – řídit procesy distribuce, dopravy a logistiky, které jsou integrovány s aktuálním plánovacím procesem.

Poskytovat přehled, spolupráci a analýzy – umožňuje monitorovat a analyzovat váš dodavatelský řetězec. Výsledkem jsou měřitelná zlepšení prostřednictvím snížených nákladů, růst úrovně služeb a produktivity. To vše vede k větším ziskům.

5.6. Store 21

Před zavedením systému Store 21 měl Adidas tyto programy: DS Power – skladový program, Posflow – pokladní software (pouze na pokladnách), KMaster – přenášel data z pokladního software do skladového, Navision RBO – poskytoval reporty (o prodeji dle kategorií, tržbách, atd.) SAP – databázová aplikace nepřístupná pro maloobchod. Těchto několik programů muselo spolu vzájemně spolupracovat a veškerá data byla z centrály přenášena do systému SAP a na základě výstupu ze systému SAP probíhaly další procesy (plánování, řízení atd.)

Výhody těchto několika programů:

1. Přehlednost systému DS Power o stavu zásob (přehledná skladová karta – přijato, prodáno, objednáno, vráceno). 2. Program primárně užíval český jazyk, uživatelská nenáročnost. 3. Možnost objednávky zboží – z dostupného seznamu, jsme si mohli vybrat podle vlastního úsudku a aktuálních potřeb. 4. Možnost exportu dat do xls tabulky. 5. Dostupný IT servis. 6. Výpadek jednoho ze systému umožňoval pokračovat v práci dalším systémům.

Nevýhody několika programů:

1. Nejednotnost systému, několik programů. 2. Velké množství administrativních úkonů, administrativní náklady. 3. Ruční vypisování přijatého zboží do programu. 4. Systém instalován v hlavním počítači – pomalost, přetížení, chyby – nutnost IT. 5. Nutné znalosti a orientace v několika systémech zároveň. 6. Nutnost tisknout a archivovat velké množství dokumentů a dat.

7. Údaje o všech pohybech zboží aktuální pouze po zaknihovaní.

Po zavedení systému Store 21

Systém Store 21 sloučil všechny programy do jednoho a ulehčil tak práci nám všem. Store 21 funguje nadále v kooperaci se SAP databázi. Store 21 přenáší prodejní data do interface systému, kde proběhne agregace a nahrání do SAP (modulu skladového hospodářství). Nahrávání do systému probíhá dvakrát týdně (v úterý a v pátek v noci). Ve středu a v sobotu pak má oddělení řízení zásob na centrále správné a aktuální stavy ze Store 21. SAP poskytuje oddělení všechny informace a je to tedy jejich hlavní systém pro řízení zásob.

Výhody Store 21:

1. Jednotnost systému, práce s moderní výpočetní technikou 2. Úbytek a zrychlení administrativy. 3. Data jsou online přístupná pro pověřené pracovníky. 4. Příjem zboží pomocí handheltu (kapesní PC) – načte kód, zboží se přenese do systému, vytiskne ceny. 5. Rychlejší cesta zboží na prodejnu - příjem zboží, kontrola, nacenění, vkládání do systému. 6. Systém s vlastním okruhem (bezpečnost proti napadení dat). 7. Noční zpracovaní a přenos dat. 8. Přehlednost – každý zaměstnanec má své číslo a přístupové heslo a tím i větší zabezpečení a možnost kontroly (např. poskytnuté slevy, návraty, reklamace). 9. Statistické ukazatele – přehledy o prodejích zaměstnanců, o poskytovaných slevách, o prodaných kusech dle mnoha kriterií, přehled nejprodávanějších výrobků, průběžné přehledy, produktivita práce, prodeje rozdělené dle hodin, přehled tržeb, návratů a reklamací, analýzy, nápověda v každém kroku. 10. Dvojí kontrola tržeb, sjednocená s odvodem karet. 11. Možnost sledovat online dění na pokladně. 12. Zásahy do systému – dělá vlastní IT.

Nevýhody Store 21:

1. Chybějící zboží z dodávek reklamováno pomocí žádosti o úpravu stavu zásob – nepřehledné, zboží nemusí být z nějakého důvodu odepsáno (na helpdesk nedorazí reklamační protokol atd.). 2. Nepřehledná skladová karta. 3. Vše v anglickém jazyce – nutnost zaškolení personálu. 4. Náklady na pořízení a implementaci software + hardware, zaškolení a údržbu. 5. Nutný klidový režim až několik hodin (probíhá v noci). 6. Některé funkce nejsou zatím dostatečně využívané. 7. Zboží je doručeno dříve, než je vloženo do systému.

Dílčí závěr: Podle mého názoru vedlo sjednocení několika počítačových systémů do jednoho, ke kroku správným směrem. I přes některé nevýhody, které systém Store 21 má, převažují stále výhody. Každá změna sebou přináší pozitiva i negativa. Dle mého, je systém Store 21 opravdovým přínosem, což se již projevilo v samotném řízení obchodu i zásob. Nejen, že dosahujeme stále lepších výsledků, vylepšujeme naše ukazatele, atd. Dosahujeme je, ale mnohem pohodlněji, rychleji, úsporněji, efektivněji. Čas a peněžní prostředky takto ušetřené, pak může obratem vedení investovat do zlepšování pracovního prostředí. Systém Store 21 je již plně zaběhlý a nyní je v nás, jakým způsobem dokažeme tento systém využívat. Spousta funkcí není zatím dostatečně využívaných, což nám otvírá nové možnosti spolupracovat s IT i se systémem. Myslím si, že je v silách vedení zabezpečit, aby nedocházelo k tomu, že zboží je doručeno dříve, než je v systému. My pak přesnou evidenci s důslednou kontrolou můžeme zabezpečit soulad stavu zboží v systému se skutečným stavem. Na základě našich zkušeností s nepřehlednou skladovou kartou byly již podniknuty kroky, které povedou jistě ke zlepšení. Personál prošel několika odbornými školeními a je v současné době plně způsobilý s prací s tímto systémem. Došlo k odstranění velkého množství administrativních úkonů, což nám umožňuje věnovat se jiným věcem. Celý systém hodnotím velmi kladně a skýtá dobrou budoucnost pro náš obchod.

Závěr Již dva roky pracuji v obchodě Adidas. Toto období strávené zde a zkušenosti, které jsem zde získal, mi pomohli k vypracování mé bakalářské práce. Cílem práce bylo vypracovat literární rešerši na téma řízení zásob v konkrétním podniku. Během období, kdy jsem pracoval na této práci jsem měl možnost prostudovat dostatek literatury, seznamovat se s různými teoriemi řízení zásob, porovnávat, analyzovat, vybírat a nakonec i napsat. Tato práce mi pomohla pochopit samotné řízení zásob. Dosavadní situace řízení zásob v obchodě neodpovídá významu ani úloze zásob v reprodukčním procesu, zejména pokud jde o funkci zásob zabezpečování plynulého průběhu oběhového procesu. Vyjdu-li z širšího pojetí procesu řízení zásob v obchodě, je zřejmé, že je nutno věnovat pozornost trvalému zdokonalování všech jeho součástí, tj. jak evidence a kontroly zásob, tak jejich plánování a financování, stejně jako vlastní regulaci zásob. Společným rysem vytváření a realizace dokonalejších systémů řízení zásob je intenzívní uplatňování moderní výpočetní techniky v řízení obchodu spolu s využíváním ekonomicko-matematických metod, zejména v rozhodovacích procesech. Pokud jde o evidenci a kontrolu stavu zásob, je potřeba urychlit tok a zpracování informací tak, aby byla průběžně k dispozici operativní evidence o stavu a pohybu zásob, přičemž moderní výpočetní technika musí převzít i funkci kontrolní a v případě potřeby včas signalizovat skutečnosti podstatné pro řízení zásob v širším i užším slova smyslu. Vybudování integrované, vysoce automatizované informační soustavy, je nezbytným předpokladem nejen pro vybavení jednotlivých článků systému řízení zásob potřebnými údaji, ale i k zabezpečení dokonalého fungování zpětných vazeb v celkovém procesu řízení. Pro potřeby automatizované evidence stavu a pohybu zásob je však potřeba vytvořit i odpovídající podmínky technicko-technologického rázu, jako je např. vypracování společných číselníků a vhodné číselné označení zboží ve výrobě umožňující jednoduché snímaní a automatizované zpracování. Vhodný software musí včas a v potřebném členění poskytovat informace, využívané zejména nejnižší úrovní systému řízení zásob v obchodě. Adidas si zvolil SAP a i díky tomu se drží v čele sportovních prodejců textilu a obuvi. SAP

poskytuje především tyto podklady: Analýza časových řad o vývoji poptávky či prodeje včetně krátkodobé prognózy poptávky nebo prodeje podle jednotlivých skupin zboží. Přehledy o výši a skladbě zásob za účelové skupiny zboží včetně porovnání jejich výše s normami zásob a včetně příslušných navrhovaných regulačních opatření. Průběžné informace o uzavírání a kontrole plnění smluv. Signalizace nedostatkových a pomalu obrátkových položek podle skupin a druhů zboží. SAP dokáže zefektivnit skladové operace, zvýšit obrat zásob, zlepšit plánování sortimentu, optimalizovat počty pracovníků a konsolidovat a vyčistit data v řádu miliónů záznamů.

Na úseku plánování zásob zboží je třeba opět plně využít moderní výpočetní techniku, statistické a ekonomicko-matematické metody ke zpřesnění střednědobého a dlouhodobého prognózování a plánování i k časovému a věcnému sladění cílů strategického a taktického řízení v hodnotovém i hmotném vyjádření. Vlastní regulaci zásob v obchodě jako nedílnou součást fungování systémů řízení zásob je nutné zdokonalovat především pokud jde o rozpracování a volbu vhodných rozhodovacích kritérií. Základním předpokladem efektivní regulace zásob v obchodě je dosažení konsolidace dodavatelsko-odběratelských vztahů, zejména obchodu a výroby. Významné místo v systémech řízení a regulace zásob zboží v obchodě patří i organizační stránce zajišťování zboží ve výrobě včetně vyřešení organizace a struktury maloobchodní a velkoobchodní činnosti. Důležitou roli ve zdokonalení regulace zásob musí však sehrát nejen střední článek, ale i nejvyšší řídící článek, a to zejména pokud jde o konkrétní rozpracování a přizpůsobení vhodných statistických a ekonomicko-matematických metod pro praktické řízení zásob v obchodní praxi, ale i při vyhodnocování a posuzování vhodnosti již zavedených systémů řízení zásob. Vzhledem ke značné variabilitě konkrétních struktur reálných systémů řízení zásob je třeba na této nejvyšší úrovni řízení a regulace zásob věnovat pozornost simulačním technikám a postupům, které právě usnadňují s použitím počítače posouzení různých strategií regulace a optimalizace zásob ve velmi krátké době.

Závěrem lze konstatovat, že pochopení a zvládnutí vybraných kvantitativních metod, vhodných k řešení úloh řízení a regulace zásob, je pouze prvním krokem k úspěšné realizaci optimalizace zásobovacích procesů, přičemž je nutno si uvědomit, že tyto metody spolu s moderní výpočetní technikou jsou pouze východiskem a kvalifikovaným podkladem pro definitivní rozhodnutí, jakou konkrétní strategii řízení a regulaci zásob

zvolit. Smyslem řízení zásob je optimalizovat jejich výši s cílem minimalizovat náklady s nimi související. Přitom je třeba brát v úvahu podmínku odpovídajícího uspokojení potřeb daného podniku. K tomuto účelu jsem popsal několik modelů a pro samotné řízení zásob objasnil účelnost a smysl řídících hladin. Tyto nástroje umožňují stanovit optimální velikost dodávky konkrétní položky a určit okamžik vystavení objednávky. Využití řídících hladin zásob se různí podle prostředí, ve kterém se podnik nachází. Za nejjednodušší situaci můžeme považovat situaci závislé poptávky, za nejsložitější pak situaci poptávky nezávislé při nejistotě vstupních informací, existenci zpoždění mezi objednávkou a dodávkou a zahrnutí vlivu množstevních rabatů. Z hlediska obecných přístupů k zefektivnění zásobovacího procesu lze označit za nejvýznamnější metodu ABC, využití konsignačních skladů, outsorcing a metodu JIT. K vyhodnocení řízení zásob lze využít ukazatele známé z finanční analýzy, tj. dobu obratu zásob či obrátku zásob.

Použité zdroje [1] HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 236 s. ISBN 80-85235-55-2.

[2] EMMETT, S. Řízení zásob. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008. 304 s. ISBN 978- 80-251-1828-3.

[3] SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 3. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0515-X

[4] KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0

[5] VALACH, J. aj. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1

[6] KOLÁŘ, P. Manažerské finance. 1. vydání. Praha: Bilance, 1997.

[7] DOLEŽAL, V., HUŠEK, R., PRAŽSKÁ, L. Regulace zásob v obchodě. 1. vydání. Praha: Merkur, 1985. 215 s. ISBN 51-459-85

[8] ADIDAS. Interní zdroj.

[9] Logistika [online]. c2008, poslední revize 20. 11 2008 [cit. 2009-10-03]. Dostupné z: < http://logistika-cz.blogspot.com/2008/11/funkce-zsob.html >.

[10] Výroční zpráva Adidas ČR s.r.o. za účetní období 2007 [cit. 2009-30-03]. Dostupné z: < http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index? >.

Seznam tabulek Tabulka č.1.

Část rozvahy k 31.12.2007 Adidas ČR s.r.o. .............................................13

Tabulka č.2.

Průměrný počet zaměstnanců včetně mzdových nákladů za rok 2007 .....14

Tabulka č.3.

Výtěžnost z m² prodejní plochy .................................................................14

Tabulka č.4.

Stav zásob k 1.9.2008 ................................................................................19

Tabulka č.5.

Příklad prodeje za jeden týden...................................................................20

Tabulka č.6.

Srovnání stavu zásob rok 2007 a 2008 ......................................................23

Tabulka č.7.

Náklady na pořízení a skladování zásob, provoz obchodu a mzdy ..........24 zaměstnanců v tis.