“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?... We zijn met een aantal bedrijven uit de THM-industrie, onder begeleiding van experts van Studio Spark en Futureproofed, op zoek gegaan naar de gemeenschappelijke hinderpalen en inzichten die ons allen kunnen een stapje verder helpen tot de succesvolle valorisatie van onze duurzame inspanningen. We zaten aan tafel met deze bedrijven rond 3 centrale vragen: 1. Hoe krijg en hou ik duurzaamheid op de agenda intern in mijn bedrijf? 2. Hoe breng ik duurzaamheid naar buiten (naar mijn klanten)? 3. Hoe ver moet ik in dit hele duurzaamheidsverhaal gaan? In dit document hebben we hun ervaringen, inzichten en de “lessons learned” vervat. 1. Hoe krijg en hou ik duurzaamheid op de agenda INTERN in mijn bedrijf? “We zijn overtuigd dat duurzaamheid vandaag, maar ook in de toekomst, een belangrijk thema zal zijn voor onze onderneming, maar het blijft moeilijk om al onze medewerkers mee te krijgen in de duurzame gedachtengang.” Voornaamste redenen waarom aan duurzaamheid wordt gedaan •
Risico-inperking: problemen tijdig onderkennen en zien (vb. grondstoffenproblematiek), voorbereid en vooruitziend zijn
•
Vraag/noodzaak vanuit de markt: een nieuwe klanten/marktvraag, marktaandeel veilig stellen, nieuwe omzet zoeken, in context van aanbestedingsdossiers,…
•
Externe druk: vanuit concurrentie, regelgeving,…
•
Imagebuilding: profileren, laten zien als bedrijf dat je "het gezien hebt", imago en reputatie, voortrekkersrol opnemen,…
•
Besparingsmaatregelen: minder grondstoffen/afval/energie/… zijn ook minder kosten
•
Innovatie: als driver voor duurzame proces- en productinnovatie
•
Lange termijn strategie: veilig stellen van de onderneming
•
Nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid
•
…
DMI/ oktober 2012
1/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
Voornaamste moeilijkheden om er dan toch INTERN focus op te houden •
Weerstand tegen verandering in het bedrijf (eigen medewerkers): gaat soms over drastische veranderingen, belangrijke beslissingen, cultuurverandering noodzakelijk => dit vraagt tijd
•
Onvoldoende support vanuit de top: top-down support is noodzakelijk, beslissingsnemers moeten betrokken zijn!
•
Lange termijn visie zonder directe korte termijn opbrengsten=> moelijk te verantwoorden naar achterban (management, Raad van bestuur,…) (R&D en ontwikkelings)tijd en -kost ... zonder onmiddellijke return
•
Systemische problemen: overstijgt de bedrijfsgrenzen, nood aan gedegen partners/samenwerking, … => openheid noodzakelijk
•
Moeilijk economisch te onderbouwen: te kleine marktvraag, geen bereidheid meer te betalen, niet gevaloriseerd door klant
•
Duurzaamheid impacteert de hele bedrijfsstrategie => wordt er gekozen voor korte termijn tactische keuzes (zoals bv. het redesignen van een product naar duurzame kwaliteiten) of lange termijn strategie (het effectief gaan herdenken van het business model)?
•
Men heeft geen goed inzicht op welke duurzame aspecten men als bedrijf echt impact heeft, waar men als bedrijf de focus legt
•
Verschillen in ambitieniveau: geen eensgezindheid over het ambitieniveau van de onderneming
•
…
Lessons learned : hoe lukt het dan wel om het intern op de agenda te houden? •
Onderbouw: tracht te identificeren hoeveel de duurzame piste zal vertalen in omzet op lange termijn => marge/winst tonen, nieuwe marktvraag aantonen,…
•
Ga ook uit van het scenario wat als wij het niet doen: zal de concurrentie het doen? Kunnen we dan aan de marktvraag blijven voldoen?
•
Neem het ruimere kostenplaatje ook in beschouwing: hoe zal de prijs van energie, water, grondstoffen, … in de toekomst evolueren bij schaarste (wat is de verhouding (%) van deze grond/hulpstoffen tav uw totale productkost)
•
Breng voorstanders doorheen de organisatie samen in een projectteam
•
Maak de ambities concreet: bepaal het ambitieniveau samen met de beslissingnemers (top-down), maar betrek ook andere medewerkers (buttom-up)
•
Consolideer de met succes genomen acties
•
Ga op zoek naar de low hanging fruit, quick wins : USPs/features aan bestaande producten bijvoegen en dan verkoopsresultaten volgen => niet prioritaire verhaal van maken maar in parallel, maak hierbij het klantenvoordeel concreet!
•
Ketenbinding: zoek naar medestanders binnen de keten, opportuniteit om keten aan je te binden
DMI/ oktober 2012
2/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
•
Focus op R&D
•
…
Aan de hand van volgend denkkader kan men de ambities en ideeën die binnen het bedrijf leven samenbrengen en prioritiseren. 2 centrale vragen: 1. Hoe gaat duurzaamheid mijn bedrijf significant impacteren (zowel op people/profit/planet)? 2. Hoe kan mijn bedrijf duurzaamheid significant impacteren (wat doen we goed? Wat doen we niet goed? Welke ambities stellen wij ons voorop) BEDRIJF
Good
Bad
Firm intentions
LEVERANCIERS/KETEN
(wat doen we op
(waar liggen de
(ambities die we willen
KLANTEN
vandaag goed)
verbeterpunten)
waarmaken)
Profit (€) People (de mens) Planet (milieu) Deze oefening wordt gedaan op 3 niveaus: -
Op het niveau van het bedrijf
-
Op het niveau van de leveranciers/keten
-
Op het niveau van de klanten
Voor meer info rond dit denkkader kan men terecht bij Katrien Barrat (Futureproofed)
2. Hoe breng ik duurzaamheid naar buiten (naar mijn klanten)? “Het communiceren over de duurzame eigenschappen van ons product wordt een complex verhaal dat door onze klanten niet begrepen wordt” Lessons learned Stap 1 = zorg dat de interne communicatie en business rond duurzaamheid goed zitten (voordat men een case gaat opzetten rond externe communicatie!) Vragen die men zich hierbij dient te stellen: •
Welke impact heeft duurzaamheid op uw business? => inzicht noodzakelijk
•
Hoeveel tijd heeft men vandaag nodig om uw duurzame case op te zetten? >versus< hoeveel tijd krijgen we als de concrete vraag/verplichting zicht stelt?
DMI/ oktober 2012
3/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
•
Heeft men een duidelijk beeld op risicoperspectief (wat is het risico van kannibalisatie van eigen producten, risico grondstofproblematiek...)?
•
Heeft men iedereen binnen het bedrijf mee (of toch zeker het management), zijn de ambities voor iedereen duidelijk en haalbaar?
Stap 2 = aandachtspunten bij de externe communicatie •
Bepaal het communicatieniveau: waar zal men in de communicatie op focussen => bedrijf - merk product niveau (=>afhankelijk van ambitie en strategie bedrijf)
•
Aan wie zal men communiceren => pas uw boodschap hierop aan (vb. boodschap aan de consument zal verschillen dan die aan aankoper). Het is niet noodzakelijk het volledig onderbouwde verhaal te brengen in een communicatieboodschap. De onderbouwing moet er evenwel wel zijn!
•
Zorg voor een evenwicht bij het communiceren tussen "wat doen we reeds" + toekomstvisie en "wat gaan we doen"
•
Zorg voor een voldoende inzicht in de WHY? WHAT? HOW?
Aan de hand van volgend denkkader kan men de WHY?/WHAT/HOW? scherp stellen: WHY (waarom doen we
WHAT (wat gaan we
HOW (hoe gaan we het
het)
doen)
doen)
Bedrijf Klant Partners Let op voor gaten in de communicatiecase: -
Men heeft vaak onvoldoende inzicht in de “waarom” op bedrijfsniveau, dit terwijl “wat” en “hoe” meer dan gedocumenteerd worden
-
Verlies ook de waarom, wat en hoe van partnerships niet uit het oog. Wat is het belang van de partnerships die men aangaat en de brug die men slaat met open/co-innovatie.
-
Sommige dogma’s zijn moeilijk te doorbreken (bv. PVC.) Aangewezen is dan om eerder de aandacht af te wenden in het sales verhaal, maar het blijft zeker noodzakelijk om ook terug te kunnen vallen op wetenschappelijke onderbouwing indien de vraag wordt gesteld
-
why op klantenniveau is zeer belangrijk: zorg dat het klantenvoordeel (d.i. duurzaam voordeel/ de sweet spot) voldoende naar de voorgrond gebracht wordt in de communicatiecase.
Voor meer info rond dit denkkader kan men terecht bij Bart Jansen (Studio Spark)
DMI/ oktober 2012
4/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
3. Hoe ver moet men in dit hele duurzaamheidsverhaal gaan? “Ons bedrijf formuleerde een duurzame visie voor de toekomst en ontwikkelde reeds diverse duurzame producten/processen,
maar
in
welke
mate
is
het
nodig
dit
te
onderbouwen
met
labels,
milieumanagementsystemen, …?” Waarom opteert men al dan niet te werken met labels/milieumanagementsystemen/… •
Tijdsinvestering: vraagt een grote tijdsinvestering => zal deze wel voldoende opbrengen?
•
Kostprijs: elk label/systeem heeft zijn kostprijs, de kostprijs voor certificering is ook afhankelijk van de locatie (vb. kosten certificering in China liggen lager)
•
Regelgeving: in bepaalde context/markt zijn labels een verplichting vanuit regelgeving
•
Marktvraag: vandaag reeds noodzakelijk om nog concurrentieel te zijn vb. in bouwtoepassingen, hoofdzakelijk commerciële labels (zijn zeer vrijblijvend, variabel en afhankelijk van geografische ligging)
•
Beheersbaarheid van diversiteit aan labels: wordt vandaag steeds moeilijker
•
Integrale benadering: een milieumagagementsysteem zorgt voor een integrale benadering, betere opvolging
Welke labels/miliemanagementsystemen/… worden vandaag door de markt gevraagd: •
ISO 14000, ISO 26000
•
EPD’s, LEED, …
•
Nordic Swan, NF Environnement label, EU ecolabel,…
•
Code of Conduct
•
Green Guard
•
C2C
•
LCA analyses
•
Fair Trade
•
…
Keuze van labels/milieumanagementsystemen is afhankelijk van: •
Type markt: bouw, projectinrichting, …
•
Geografische ligging: Scaninavische landen, Europa, Amerika,…
•
Het aanbod van de concurrentie
•
…
DMI/ oktober 2012
5/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
Kan men beter pro-actief de markt benaderen of opteert men om re-actief op vragen uit de markt in te gaan Ervaringen bij een pro-actieve benadering: •
Desinteresse van de klant/consument: klant/consument ligt er niet van wakker
•
Klant/consument is onvoldoende geïnformeerd: heeft onvoldoende kennis omtrent labels/milieumanagementsystemen => noodzaak om te informeren
Ervaringen bij een re-actieve benadering: •
Grote diversiteit van labels die gevraagd worden: bovendien vraagt de klant naar bepaalde labels, maar is hij onvoldoende op de hoogte van de concrete inhoud ervan
•
Relevantie: soms is de relevantie moeilijk in te schatten
•
Controle over de keten: voldoen ook toeleveranciers aan vereisten?
Lessons-learned •
Een pro-actieve benadering is vandaag een must! Vanuit een risico perspectief is het noodzakelijk.
•
Het is als bedrijf belangrijk inzicht te krijgen in waar men met het bedrijf/product concreet impact heeft => heeft impact op de keuze van labels/milieumanagementsysteem/…
•
Inzicht in de inhoud van de labels is cruciaal: waarvoor staan de labels die men in overweging neemt/ die de klant vraagt => labels die gebaseerd zijn op normen worden beschouwd als meest waardevol
•
Durf de vraag naar een label van de klant ook in vraag te stellen: weet de klant wel voldoende wat dit label omvat? Wat wil hij hiermee bereiken?
•
Kies voor een bewust gebruik van labels in de communicatie naar de klant/consument => zorg voor een vertaling naar de markt (link naar klantenvoordeel!). Hanteer de labels als onderbouwing.
•
Metingen en analyses (carbon footprint, LCA, …) kunnen zorgen voor de nodige onderbouwing en inzicht in de impact van uw bedrijf/product maar zijn daarom niet altijd implementeerbaar/valoriseerbaar
•
Er is nood aan opvolging van de evolutie van lables/milieumanagementsystemen via technische centra
•
Een milieumanagementsysteem wordt beschouwt als integraler
•
Duurzaamheidsrapport: brengt structuur, zorgt voor onderbouwing/structuur, maar is wel een aanzienlijke tijdsinvestering
•
Er ligt potentieel om met de sector (subsector) structuur/vorm te geven in dit domein, inzicht te krijgen waar onze impact ligt.
•
Er ligt ook potentieel in ketensamenwerking: het doormaken van dit leerproces met de keten wordt beschouwd als zeer waardevol
•
Is het steeds noodzakelijk om de first mover te zijn? => Best follower blijkt ook goede optie: verschil maken door onderbouwing en innovatie
DMI/ oktober 2012
6/7
“Is duurzaamheid voor u reeds een successtory?”
Algemene bemerking: De “sense of urgency” én de “sense of opportunity” zijn beide belangrijk in dit verhaal! Inzicht in de fundamentele "why" (“Sense of urgency” voor onze planeet) is belangrijk: wanneer me onvoldoende inzicht heeft in datgene waarop men als bedrijf werkelijk impact wil gaan uitoefenen (onvoldoende kan definiëren wat duurzaamheid betekent voor uw bedrijf), is het moeilijk om intern de violen gelijk te stemmen en focus te leggen, een coherent verhaal naar buiten te brengen en te bepalen in welke mate men kan inspelen op vragen uit de markt. De “sense of opportunity”, de manier waarop men door in te spelen op duurzame opportuniteiten er als onderneming ook financieel voordeel kan uithalen, moet gekaderd worden binnen het volledige business model van de onderneming en wordt onderbouwd door de “sense of urgency”. Andere nuttige tools: -
Labelgids die werd opgemaakt ikv het SUSPRO³ project
-
Business Model Canvas: Format Studio Spark (www.studiospark.be)
Format Play It Forward (www.playitforward.be)
-
De OVAM SIS TOOLKIT (www.ecodesignlink.be/nl/sis-toolkit)
-
IPSA methodiek: SUSPRO³ Praktijkgids: De IPSA-methodiek als leiddraad voor het succesvol valoriseren van uw duurzame productinspanningen (www.suspro³.be)
-
'light footprint' analyses, ‘light marktinsights’ (www.futureproofed.be)
DMI/ oktober 2012
7/7
