Workflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het

Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement

5.6

Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement

329

orkflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het begin van de twintigste eeuw wordt toegepast ten behoeve van de beheersbaarheid van de primaire processen binnen industriële en gegevensverwerkende bedrijven, en om de efficiëntie van de bedrijfsprocessen te verbeteren. Binnen ICTorganisaties worden op velerlei wijzen procesmodellen- en methodieken ingezet. Echter het gebruik van workflowmanagement is nog niet zo wijdverspreid als bij de primaire processen. In voorliggend artikel wordt ingegaan op een praktijkvoorbeeld waar de procesmodellen (in dit geval operationele ITIL-processen) zijn gecombineerd met de toepassing van workflowmanagement. In het gehanteerde voorbeeld is de doelstelling van het gebruik van workflowmanagement meerdelig; ten eerste een betere beheersing van de ITIL-processen verkrijgen, ten tweede de personele capaciteit efficiënter inzetten en tenslotte de kwaliteit van de ICT-dienstverlening verhogen door het verder standaardiseren van de werkprocessen.

W

Auteurs: D. Smulders RE, A. Bouazza, drs. M.M.J.M. Welters RE RA Ernst & Young EDP Audit

LEESWIJZER In de tweede paragraaf van dit artikel wordt beknopt de theorie achter workflowmanagement toegelicht. Eveneens zal worden stilgestaan bij de wijze waarop workflowmanagement wordt toegepast bij industriële en gegevensverwerkende bedrijven. De derde paragraaf bevat een analyse van de toepassingsmogelijkheden van workflowmanagement bij operationele ITIL-processen. Er wordt met name aandacht besteed aan de overeenkomsten zoals processturing en de te behalen voordelen (kostenbesparing en inzicht in capaciteit en kosten per prestatie). Daarna komt een praktijkcasus aan de orde waarin workflowmanagement is toegepast in combinatie met de operationele ITIL-processen (inclusief de implementatie van een service management tool) binnen de ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM. Dan 1

wordt aandacht besteed aan de resultaten van de toepassing van workflowmanagement en hoe workflowmanagement wordt gebruikt bij de recente uitbesteding van de beheerorganisatie bij het Ministerie van VROM. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie.

5

WORKFLOWMANAGEMENT Principes workflowmanagement Workflowmanagement kan gedefinieerd worden als: “Het geheel van organisatorische en technische maatregelen, gericht op het besturen van werkstromen, door middel van het inrichten, plannen en beheersen van deze werkstromen, ter realisatie van de organisatorische doelstellingen.” 1

Definitie afkomstig van The Workflow Management Coalition (www.wfmc.org).

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

330

Figuur 1a Procesflow zonder workflowmanagement

Uit deze definitie valt af te leiden dat workflowmanagement alles te maken heeft met werkstromen binnen een bepaalde entiteit. Hierbij worden processtappen waar nodig aan elkaar geknoopt om tot een betere efficiëntie en effectiviteit van werkprocessen te komen. De inzet van workflowmanagementtechnologie kan onder andere leiden tot kortere doorlooptijden van processen, minder (onnodige) herhaling van werkzaamheden, minder fouten in de uitvoering van processen en een verbeterd inzicht in de procesuitvoering op managementniveau. De eerste tekenen van workflowmanagement ontstonden al eind 19e eeuw, ten tijde van de industrialisatie. Door middel van het gebruik van stoommachines werd toen al getracht werkprocessen te standaardiseren. Dit concept werd begin 20e eeuw versterkt door de toepassing van de lopende band in veel industriële bedrijven. De massaproductie die hiermee mogelijk werd, vereiste dat werkprocessen op een zo efficiënt mogelijke manier dienden te verlopen.

Massaproductie zien wij tegenwoordig veelvuldig voorkomen in gegevensverwerkende omgevingen. Hierdoor is workflowmanagement binnen veel administratieve organisaties een belangrijk aandachtsgebied geworden. Ook het aantal verschillende workflowmanagementsystemen is toegenomen. Met behulp van deze systemen wordt het workflowmanagementproces op geautomatiseerde wijze ondersteund waardoor de efficiëntie en effectiviteit van processen wordt verbeterd. Enkele voorbeelden van workflowmanagementsystemen zijn Staffware, COSA workflow, TeamWare flow, SAP, IBM, Captaris, MediaBase en Expertdesk. In organisaties zonder workflowmanagement is meestal een groot aantal processtappen vereist om tot een bepaald resultaat te komen. Dit leidt tot een moeilijk beheersbare situatie waarin weinig tot geen overzicht bestaat over de verschillende processtappen. Met behulp van de toepassing van workflowmanagement worden processen aangestuurd door een centraal workflowma-

WORKFLOWMANAGEMENTSYTEEM

Figuur 1b Procesflow met workflowmanagement

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


nagementsysteem. Daardoor wordt meer inzicht verkregen in het gehele proces. Dit leidt tevens tot een stroomlijning van het proces, waarbij efficiëntie- en effectiviteitsvoordelen kunnen worden behaald. In de figuren 1a en 1b wordt dit weergegeven. De belangrijkste voordelen bij het toepassen van workflowmanagement zijn: • Efficiëntieverbetering - stroomlijnen van het proces leidt tot minder processtappen. • Meer inzicht in bedrijfsprocessen - standaardisering van bedrijfsprocessen maakt het gebruik van audit trails mogelijk, waardoor meer inzicht in het verloop van de processen wordt verschaft. • Verbetering van klantenservice - consistentie in de processen leidt tot een grotere voorspelbaarheid in termen van tegemoetkoming aan de klant. • Flexibiliteit - softwarematige controle over processen maakt aanpassing aan veranderende bedrijfsbehoeften mogelijk. • Procesverbetering - focussen op processen leidt tot stroomlijning en simplificatie. Wanneer kan workflowmanagement het best toegepast worden? Voor het effectief toepassen van workflowmanagement dienen de te ondersteunen processen aan een aantal voorwaarden te voldoen: • Gegevensintensieve processen - bijvoorbeeld de primaire processen bij banken en verzekeraars (openen nieuwe rekeningen, afsluiten leningen en verzekeringen, uitkeren schades, et cetera). Daarnaast komen in de secundaire sfeer de administratieve processen in aanmerking voor ondersteuning door workflowmanagement (facturatie poliskosten, mutaties boeken op rekeningen, uitkering schades of leningen, et cetera). Gegevensintensieve processen lenen zich goed voor workflowmanagement omdat juist bij deze vaak complexe en ondoorzichtige processen veel voordeel behaald kan worden bij het inzichtelijk maken van processtappen door workflowmanagement.

• Voldoende aantal processtappen - bedrijfsprocessen dienen uit meerdere processtappen te bestaan om een goed rendement te kunnen behalen op de implementatie van workflowmanagement. • Voldoende frequentie - de processen die ondersteund worden door workflowmanagement dienen repeterend van karakter te zijn. In combinatie met het voorgaande (voldoende processtappen) is het dan mogelijk om door middel van workflowmanagement voorspellingen te doen op het gebied van werkaanbod en werkvoorraad. • Processen op voorhand gedefinieerd de verschillende routes die processen afleggen dienen op voorhand te zijn onderkend. In het workflowmanagementsysteem wordt de procesinrichting gedefinieerd. Hieruit volgt een aantal situaties die bij uitstek geschikt zijn om te worden ondersteund door een workflowmanagementsysteem: • Ondoorzichtige processen - met behulp van workflowmanagement worden processen inzichtelijker gemaakt. Daardoor wordt het bijvoorbeeld duidelijk waar statussen van orders of aanvragen van klanten zich bevinden in de processen. Hoe ondoorzichtiger een proces, des te waardevoller de toepassing van workflowmanagement zal zijn. • Kritische doorlooptijden - aangezien met workflowmanagement de doorstroming van werkprocessen kan worden beheerst, kan toepassing hiervan in organisaties met zeer tijdsafhankelijke processen veel voordeel opleveren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld bloemenveilingen, vliegtuigmaatschappijen, spoorwegmaatschappijen, et cetera. • Processen met prioriteitstelling - door middel van het gebruik van workflowmanagement kunnen werkorders met de hoogste prioriteit als eerste worden afgehandeld. Denk hierbij aan het behalen van deadlines of het verstrijken van levertijden. Voor werknemers is het vaak moeilijk in te schatten welke taken als eerste dienen te worden opgepakt. Door dit in een work-

331

5


332

flowmanagementsysteem te programmeren wordt de keuze voor de werknemers gemaakt. Hierdoor kunnen zij zich verder op hun primaire taken concentreren. • De wens om inzicht in de capaciteit en kosten te verkrijgen - doordat met behulp van workflowmanagement de werkstromen worden beheerst, kunnen hierover metingen plaatsvinden. Inzicht in bijvoorbeeld de werkvoorraad, tijdsbesteding per proces, kosten per proces en kostprijs per product/dienst kan worden verkregen door managementinformatie uit het workflowmanagementsysteem. Dit kan leiden tot een verder inzicht in de kostenstructuren en een verhoging van het rendement. Bovengenoemde randvoorwaarden kunnen worden teruggebracht naar drie aspecten waar rekening mee moet worden gehouden voor het wel of niet toepassen van workflowmanagement: 1. complexiteit van processen 2. volume in processen 3. mate van gestructureerdheid van processen In figuur 2 worden vier verschillende situaties weergegeven die kunnen voorkomen met bovenstaande drie aspecten. In situatie 1 is sprake van weinig complexe processen,

waarbij het volume groot is en een hoge mate van gestructureerdheid geldt. Een voorbeeld van een proces hierbij is het aanvragen van brochures en informatiefolders. De verzoeken hiervoor zijn niet complex. Het enige wat van belang is, is dat de werkvoorraad wordt bewaakt. In de meeste gevallen heeft ondersteuning van dit soort processen met workflowmanagement weinig toegevoegde waarde. In de tweede situatie is er sprake van een laag volume met een hoge mate van gestructureerdheid en complexe processen. Het proces van het éénmaal per jaar opstellen van jaarrekeningen voldoet aan deze criteria. Het toepassen van workflowmanagement voor dit soort processen is vanwege het lage volume (éénmaal per jaar) zeer kostbaar. De derde situatie gaat uit van een weinig gestructureerd proces dat echter zeer complex is en met een omvangrijk volume. Dit komt vooral voor bij serie–stuk-productie (bijvoorbeeld de bouw van zeilschepen). Vanwege het grote volume en de complexiteit van processen kan het efficiëntie -en effectiviteitsvoordelen bieden om dit soort processen met workflowmanagement te ondersteunen. Het verdient aanbeveling om

Workflowmanagement: nee.

Workflowmanagement: nee.

Complex 3

Complex 3

2

2

1

1

0

0

Volume

Gestructureerd

Workflowmanagement: Misschien.

1

2

3

4

Volume

Workflowmanagement: Ja.

Complex 3

Volume

Gestructureerd

Complex 3

2

2

1

1

0

0

Gestructureerd

Volume

Gestructureerd

Figuur 2 Situaties workflowmanagement



dit echter wel eerst door middel van een doelmatigheidsstudie te onderzoeken. In de laatste situatie (4) gaat men uit van een complex, gestructureerd proces met een grote omvang in volume. Dit soort processen zijn bij uitstek geschikt voor ondersteuning door workflowmanagement. Denk hierbij aan de automobielindustrie, de levensmiddelenindustrie en de hiervoor al genoemde banken en verzekeraars. Overigens geldt ook hier voor dat een onderzoek naar de haalbaarheid van de geschetste voordelen van workflowmanagement gewenst is bij elk type organisatie.

Voorbeelden toepassing workflowmanagement Deze voorbeelden geven een indruk van de toepassing van workflowmanagementsystemen ter ondersteuning van het primaire proces bij twee organisaties.

333

Belastingdienst Het eerste voorbeeld betreft de verwerking van een belastingformulier bij de Belastingdienst. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een workflowmanagementsysteem. Wanneer het ingevulde belastingformulier binnenkomt bij de postafdeling van de Belastingdienst wordt dit in het documentmanagementsysteem gescand en geregistreerd. Het gescande document wordt in het workflowmanagementsysteem als bijlage aan de eerste stap van het proces gekoppeld. Hierdoor wordt via het workflowmanagementsysteem een volgende actie in het proces automatisch doorgezet naar de afdeling waar de persoonsgegevens en belastinggegevens worden gecontroleerd. Deze afdeling ontvangt als bijlage het gescande belastingformulier dat onderwerp van controle is. In het systeem is ruimte voor het plaatsen van opmerkingen die bij een bepaalde werkstap horen. Nadat de gegevens zijn gecontroleerd, wordt een volgende actie in het workflowmanagementsysteem uitgezet. In deze stap wordt geclassificeerd of het verzoek moeilijk of makkelijk te verwerken is. Dit hangt af van verschillende factoren, zoals ontbrekende gegevens op het formulier, de hoeveelheid bekende gegevens bij de Belastingdienst over de indiener van het verzoek, en de inhoudelijke invulling van het formulier. Afhankelijk van de classificatie die aan het formulier wordt gegeven, wordt de route naar de volgende actie bepaald door het workflowmanagementsysteem.

5

Nadat eventuele ontbrekende informatie is toegevoegd en het verzoek verder is verwerkt, is de laatste fase in het proces bereikt. Hierbij vindt de financiële verwerking van het verzoek plaats. Het workflowmanagementsysteem plaatst hiertoe de laatste werkstap in het ‘bakje’ van de financieel medewerker, die aan de hand van het gescande formulier en de bijgevoegde aanvullende opmerkingen de boekingen in het financieel systeem doorvoert.


334

Energiebedrijf Een ander voorbeeld is de realisatie van nieuwe energieaansluitingen bij particulieren door een energiebedrijf. Ter ondersteuning van dit proces is een workflowmanagementsysteem geïmplementeerd. Het voornaamste doel hiervan is om alle vestigingen van het energiebedrijf op een uniforme en gestructureerde wijze de verschillende stappen in het proces te laten doorlopen. Het proces start bij de aanvraag van een energieaansluiting door de klant. Dit kan telefonisch, via internet of schriftelijk. De aanvraag wordt in het workflowmanagementsysteem vastgelegd en eventuele benodigde informatie wordt bij de klant opgevraagd. Het workflowmanagementsysteem heeft een interface met het klantinformatiesysteem, waardoor de gegevens van de klant ook in dit systeem worden opgeslagen voor overige doeleinden. Daarnaast is een link gelegd met het bedrijfsinformatiesysteem waarin de gegevens met betrekking tot de aansluiting worden verwerkt voor onder andere de facturering. In het workflowmanagementsysteem wordt alle informatie over de aanvraag opgeslagen. Daarna wordt via een tekstverwerkingsprogramma automatisch een standaardbrief opgesteld, waarin onder andere de aansluitgegevens staan. Deze wordt ter kennisgeving naar de klant gestuurd. Daarnaast worden werkbonnen uit het systeem geprint. Met deze werkbonnen, waarop de benodigde aansluitgegevens staan voor de monteurs, wordt de aansluiting op het energienetwerk gerealiseerd. De monteurs zelf werken niet met het workflowmanagementsysteem, maar ontvangen slechts de werkbonnen. In dit voorbeeld is het essentieel dat alle benodigde informatie al in een vroeg stadium beschikbaar is. Indien bepaalde informatie ontbreekt, kan niet worden overgegaan naar de volgende stap in het proces. Hierdoor wordt gewaarborgd dat de monteurs altijd over de volledige informatie beschikken bij de realisatie van een aansluiting.

TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN WORKFLOWMANAGEMENT IN COMBINATIE MET OPERATIONELE ITIL-PROCESSEN In de vorige paragraaf zijn voorwaarden benoemd waaraan moet worden voldaan om workflowmanagement succesvol te kunnen hanteren binnen een organisatie. In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de vraag in hoeverre de inrichting van operationele ITIL-processen aan de benoemde voorwaarden kan voldoen, en met welke aanvullende aspecten rekening moet worden gehouden voordat met de invoering van workflowmanagement kan worden gestart. • Complexiteit van processen - voor de toepassing van workflowmanagement dient een proces voldoende complex te zijn. Afhankelijk van het type ITIL-proces (in de regel zal het proces wijzigingsbeheer complexer zijn dan het proces incidentbe-

heer) en de inrichting van de ICT-beheerorganisatie (het aantal stappen in een proces is afhankelijk van de hoeveelheid betrokken partijen (interne afdelingen of externe leveranciers) zal workflowmanagement van toegevoegde waarde kunnen zijn. • Volume in processen - aangezien de processen die worden ondersteund door workflowmanagement repeterend dienen te zijn, heeft het toepassen van workflowmanagement alleen zin als binnen een ICT-organisatie een voldoende groot volume aan taken wordt afgehandeld. Bij een ICT-organisatie die bijvoorbeeld 100 incidenten per maand afhandelt zal workflowmanagement weinig toegevoegde waarde hebben. Als door de organisatie daarentegen duizenden wijzigingen van gebruikersautorisaties moeten worden doorgevoerd in een maand, kan workflowmanagement een welkome aanvulling zijn op de inrichting van het wijzigingsproces.



• Mate van gestructureerdheid van processen - met behulp van de operationele ITIL-processen wordt getracht de beheerwerkzaamheden van een ICT-organisatie inzichtelijk en beheersbaar te maken. Het gevolg hiervan is dat binnen een ICT-organisatie waar ITIL wordt toegepast in opzet de processen gestructureerd zijn ingericht. In hoeverre er ook daadwerkelijk wordt gewerkt conform de opzet zal afhangen van de ervaring die binnen de ICT-organisatie bestaat. Een voorwaarde om workflowmanagement in te zetten in combinatie met de operationele ITIL-processen is dat het volwassenheidsniveau van de processen hoog is. Dit betekent dat op basis van de procesinrichting wordt gemonitord en gestuurd. Een belangrijk aspect is eveneens dat op basis van tevoren afgesproken doorlooptijden (service levels) wordt gewerkt.

CASE: TOEPASSING WORKFLOWMANAGEMENT IN COMBINATIE MET OPERATIONELE ITILPROCESSEN

realiseren zijn beheerprocessen ingericht op basis van de ITIL-methodiek. De inrichting van de beheerorganisatie conform ITIL, en de mogelijkheden om hiermee de prestaties te kunnen monitoren, zullen in het vervolg van dit artikel als voorbeeld worden gehanteerd. Voor de invoering van workflowmanagement zijn binnen de ICT-beheerorganisatie reeds de volgende operationele ITIL-processen geïmplementeerd: • incidentbeheer • probleembeheer • wijzigingsbeheer • configuratiebeheer (met inbegrip van software-componenten) Aanvullend zijn de bedrijfsprocessen Inkoop– en voorraadbeheer ingevoerd. De volwassenheid van de inrichting en de werking van de processen is, bij de bepaling van de Total Cost of Ownership door een extern bureau, vastgesteld op niveau 3 van het INK-managementmodel.

ICT Beheerorganisatie Ministerie van VROM Om een beeld te schetsen van de activiteiten van de beheerorganisatie van het Ministerie van VROM wordt in deze paragraaf een beknopte beschrijving gegeven.

Keuze en doelstelling invoering workflowmanagement Binnen de beheerorganisatie wordt sinds 2002 gebruik gemaakt van de operationele ITIL-processen om de activiteiten van de organisatie te kunnen beheersen. Door middel van audits wordt op periodieke basis de kwaliteit van de processen binnen de beheerorganisatie beoordeeld. Uit de audits komen verbeterpunten voor de verschillende processen naar voren. Vanuit het management van de beheerorganisatie is hierdoor de behoefte ontstaan om de beheersbaarheid van de ITIL-processen te vergroten. Het middel dat hiervoor is gekozen is de toepassing van workflowmanagement.

De beheerorganisatie van het Ministerie van VROM is ingericht op het kunnen leveren van de dienstverlening, die is afgesproken met de ongeveer 4.500 gebruikers uit de klantorganisatie, voor de beschikbaarstelling van de ICT-basisvoorzieningen (kantoorapplicaties, specifieke applicaties, werkplekken, netwerk, servers en telefonie) binnen het departement. Om de dienstverlening te kunnen

De doelstellingen van de invoering van workflowmanagement bij de beheerorganisatie zijn: • Verbeteren van de beheersing van de ITIL-processen - met name door integratie van de ITIL-processen, zodat de afhankelijkheden tussen de processen in de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden beheersbaar worden;

In het vervolg van het artikel wordt op basis van een praktijkcase ten aanzien van de invoering van workflowmanagement bij de ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM ingegaan op de concrete toepassing van workflowmanagement ter verbetering van de operationele ITIL-processen.

335

5


336

• Het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening - door middel van het standaardiseren van de werkstromen binnen de ITIL-processen, waardoor de controle op de deelactiviteiten die worden uitgevoerd door de verschillende teams van de organisatie wordt vergroot; • Inzichtelijk maken van de benodigde capaciteit en kosten per deelactiviteit zodat de verschillende teams binnen de ICT-beheerorganisatie op de prestaties (kwaliteit en effectiviteit) per deelactiviteit kunnen worden afgerekend.

Stap 2: Bepalen processtappen workflows De bestaande ITIL-procesinrichting sluit niet één op één aan op de genoemde dienstverlening die geleverd dient te worden. Een voorbeeld hiervan is dat het wijzigingsproces op één standaard wijze is beschreven en geïmplementeerd. Hierdoor wordt geen onderscheid gemaakt tussen het proces voor het uitvoeren van een standaardwijziging (bijvoorbeeld het leveren van een werkplek) en het proces voor het doorvoeren van een nietstandaardwijziging (bijvoorbeeld de implementatie van een nieuwe applicatie).

Implementatie van workflowmanagement In deze paragraaf worden de belangrijkste stappen die zijn toegepast bij de invoering van workflowmanagement binnen de ICTbeheerorganisatie in chronologische volgorde behandeld. Daarnaast wordt een aantal ontwerpvariabelen genoemd die zijn gebruikt bij de uitwerking van de workflows.

De volgende stap van de implementatie van workflowmanagement is om, op basis van de reeds bestaande ITIL-procesbeschrijvingen, in detail vast te stellen welke processtappen nodig zijn om een bepaalde dienst te kunnen leveren. Dit gebeurt in workshops met alle betrokkenen binnen en buiten de ICTbeheerorganisatie. Een belangrijk aspect hierbij is dat in vergelijking met de aanwezige ITIL-procesinrichting ook wordt bekeken op welke wijze de ITIL-processen met elkaar kunnen worden geïntegreerd. In tabel 1 zijn de dienstverleningsactiviteiten weergegeven in combinatie met de ITIL-processen waarvan gebruik wordt gemaakt om de dienst te kunnen leveren.

Stap 1: Vaststellen dienstverlening Met de klantorganisatie van het ministerie is in een standaard service level agreement (SLA) de dienstverlening opgenomen die de ICT-beheerorganisatie t.a.v. de ICT-basisvoorzieningen dient te leveren. Deze afspraken hebben het uitgangspunt gevormd voor de invoering van workflowmanagement. Onderstaand zijn de belangrijkste dienstverleningsactiviteiten weergegeven die door de beheerorganisatie worden geleverd aan de klanten: • informatievraag oplossen • incident oplossen • operationele klacht • probleem oplossen • gebruikersgegevens wijzigen (o.a. gebruiker aanmaken, rechten en telefooninstellingen wijzigen) • leveren, verhuizen en innemen van ICTmiddel • in bruikleen geven van ICT-middel • niet-standaardwijziging van ICT-middel doorvoeren.

Per type SLA-dienst is hierna, aan de hand van de criteria complexiteit, volume en mate van gestructureerdheid van de processen, bepaald in hoeverre workflowmanagement toegevoegde waarde kan hebben bovenop de reeds ingerichte ITIL-processen. Het resultaat van deze beoordeling is dat voor de meeste dienstverleningsactiviteiten workflows kunnen worden gedefinieerd en toegevoegde waarde kunnen hebben (zie de laatste kolom uit tabel 1). Voor het oplossen van incidenten is het gebruik maken van workflows afhankelijk van de hoeveelheid deelactiviteiten die benodigd zijn (afhandeling bij de helpdesk> geen gebruik workflow; inzet 1e lijns-, 2e lijns- of 3e lijnsondersteuning > wel gebruik workflow). Uit de analyse is gebleken dat voor een aantal dienstverleningsactiviteiten gebruik wordt



Omschrijving dienst

Processen Workflow ITIL-processen Bedrijfsprocessen Incident Probleem Wijziging Configuratie Software Voorraad Inkoop Ja/Nee Informatievraag x Nee Incident oplossen x x x Afhankeliijk Operationele klacht x Nee Probleem oplossen x x Ja Gebruikersgegevens wijzigen x x x Ja Leveren, verhuizen en x x x x Ja innemen van ICT-middel In bruikleen geven x x x Ja ICT-middel Niet-standaardwijziging x x x x x Ja ICT-middel

337

Tabel 1 Dienstverleningsactiviteiten en processen

gemaakt van meerdere ITIL-processen. Bij het bepalen van de workflows zijn de benodigde onderdelen van de ITIL-processen samengevoegd tot één workflow. Een voorbeeld hiervan is het leveren van een ICT-middel (b.v. een werkplek), waar gebruik is gemaakt van een deel van het wijzigings-, het configuratie- en het voorraadproces. De gecombineerde delen van de processen leveren uiteindelijk de workflow op voor het leveren van een ICT-middel. Stap 3: Detaillering ontwerpvariabelen processtappen Na de bepaling van de processtappen van de workflows op hoofdlijnen is een verdiepingsslag uitgevoerd waarbij de workflows verder zijn gedetailleerd. In deze paragraaf wordt ingegaan op de belangrijkste ontwerpvariabelen voor de detaillering: • Vaste processtappen - de verschillende dienstverleningsactiviteiten zijn gekoppeld aan de onderdelen van de ICT-infrastructuur (b.v. werkplek, applicatie, server, netwerk en telefoon). In de workshops zijn in eerste instantie voor dezelfde dienst voor verschillende onderdelen van de infrastructuur ook verschillende workflows bedacht. Als veredelingslag is besloten om per dienst de processtappen in de workflow gelijk te houden, onafhankelijk van de vraag welk onderdeel van de ICT-infrastructuur het betreft (voor het oplossen van een incident op een werkplek of een server geldt bijvoorbeeld dezelfde workflow).

• Bepalen taken en verantwoordelijkheden - na de bepaling van de processtappen is in overleg met de verschillende teams van de ICT-beheerorganisatie per stap vastgesteld wie voor welke stap verantwoordelijk is. Om dit te kunnen bepalen is een aantal sessies gehouden waarbij naast het vaststellen van de verantwoordelijken direct de afhankelijkheden tussen de verschillende teams zijn bekeken. Hierbij is speciale aandacht besteed aan de aansturing van externe leveranciers binnen de ICT-beheerorganisatie. Integraal onderdeel van de dienstverlening van de beheerorganisatie is een aantal contracten met externe leveranciers (onder andere voor hardware-onderhoud). De dienstverleningsactiviteiten van deze externe leveranciers zijn opgenomen in de standaardworkflows, zodat de prestaties van de externe leveranciers eveneens kunnen worden gevolgd en beoordeeld. De doelstelling is in eerste instantie om de externe leveranciers gebruik te laten maken van de servicemanagementtooling van de beheerorganisatie. Dit bleek echter voor de eerste uitrol van de workflows in de servicemanagementtooling te hoog gegrepen. Later is dit wel gelukt. • Vaste doorlooptijden - met de gebruikersorganisatie zijn standaardafspraken gemaakt over de doorlooptijd van de dienstverleningsactiviteiten die worden geleverd (zo dient een informatievraag binnen 4 werkuren te zijn behandeld en dient

5


338

een incident binnen 12 werkuren te zijn opgelost). Door het gebruik van de workflows is de totale doorlooptijd van de dienst gelijk aan deze oplostijd uit de SLA. Uitgaande van de totale doorlooptijd van de dienst zijn aan de deelactiviteiten die nodig zijn om de dienst te leveren eveneens doorlooptijden toegekend. Hierbij is de som van de doorlooptijd van de deelactiviteiten die in de workflow zitten altijd kleiner dan de totale doorlooptijd die afgesproken is met de klant. • Keuzemomenten - uit de workshops voor de procesdecompositie is gebleken dat in sommige gevallen (met name in het wijzigingsproces) keuzemomenten (verdergaan of stoppen) te onderkennen zijn in de standaardprocessen. Hier is bij de verdere uitwerking rekening mee gehouden. Ter afsluiting van de detaillering van de ontwerpen van de workflows zijn voor alle taken door de afdelingen werkinstructies opgesteld. Deze workflows en werkinstructies zijn vastgelegd in een geautomatiseerde tool voor beschrijving van de administratieve organisatie. Stap 4: Inrichting servicemanagementtooling Essentieel voor de inrichting van workflowmanagement is geautomatiseerde tooling die het gebruik van workflows ondersteunt. De ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM maakt reeds langere tijd gebruik van een servicemanagementtool ter ondersteuning van de beheerprocessen. De servicemanagementtool biedt (naast de huidige inrichting van de ITIL-processen) door middel van een aparte module de mogelijkheid om met het nodige maatwerk workflows in te voeren. De beschrijving van de workflows uit stap 3 heeft het functioneel ontwerp voor implementatie in de servicemanagementtooling gevormd. De vaste processtappen (inclusief taken, verantwoordelijkheden en de vaste doorlooptijden) zijn ingevoerd in de servicemanagementtooling. Onderstaand wordt een aantal belangrijke uitgangspunten bij de verdere inrichting van de tooling toegelicht:

• Gebruiksgemak voor de helpdesk - de helpdesk vormt de belangrijkste schakel in het volledig en juist vaststellen van de vraag van een klant en het juist routeren, zodat de dienst ook daadwerkelijk wordt geleverd. Met behulp van de workflows is getracht het werk van de helpdesk te verlichten, zodat deze zo min mogelijk vragen hoeft te beantwoorden, en zodat de servicemanagementtool daarna geautomatiseerd bepaalt welke workflow gehanteerd dient te worden. Bij het Ministerie van VROM hoeft de helpdesk alleen te vragen welke gebruiker, welke dienst en welk onderdeel van de ICT-infrastructuur het betreft (b.v. dhr. Jansen, een incident en een werkplek). De tooling kiest dan automatisch welke workflow moet worden gestart, en hiermee welke afdelingen moeten worden betrokken om de dienstverlening te kunnen leveren. • Verplichting workflows - de vastgestelde, gestandaardiseerde workflows zijn in de servicemanagementtooling verplicht gesteld. Deze keuze heeft tot gevolg dat, met uitzondering van de van tevoren bepaalde keuzemomenten in het proces, niet kan worden afgeweken van de standaard-procesflow. Daardoor blijft de ICTstandaard gewaarborgd. • Koppeling systemmanagementtool tussen de servicemanagementtool is een geautomatiseerde koppeling aangebracht met de reeds aanwezige system management tool. Vanuit de systemmanagementtool worden incidenten doorgegeven (b.v. het uitvallen van een server of een netwerkcomponent) aan de servicemanagementtool. De servicemanagementtool maakt op basis van de melding automatisch een workflow aan waarmee de desbetreffende teams worden aangestuurd om de verstoring te verhelpen. Voorbeelden inrichting workflows In deze subparagraaf worden ter verduidelijking twee voorbeelden gegeven van de inrichting van de workflows. Ten eerste wordt de workflow voor het oplossen van een incident op een werkplek uitgewerkt. Vervolgens



wordt de inrichting van de workflow voor het doorvoeren van een niet-standaardwijziging aan een applicatie behandeld. Incident oplossen op een werkplek In figuur 3 is de workflow weergegeven voor het oplossen van een incident op een werkplek. Per deelactiviteit is weergegeven welk team verantwoordelijk is voor de uitvoering. Eveneens is zichtbaar uit welke deelprocessen de gehele workflow bestaat (zie legenda). De workflow bestaat uit twee delen, om te beginnen de standaard-workflow. Deze gaat er van uit dat het incident kan worden opgelost door het eerstelijnsoplosteam. Daarnaast is ook een alternatieve behandelwijze beschikbaar (de subworkflow). Bij deze workflow bestaat de mogelijkheid dat: • een tweedelijnsoplosteam (verhelpen incident overige teams) moet worden ingezet; Standaard workflow Servicedesk Aanmelden en registreren melding

Servicedesk Beoordelen en routeren melding

Sub workflow Nee

• in geval een vervangende werkplek moet worden ingezet, zijn eveneens de laatste twee deelactiviteiten van de subworkflow nodig (het bijwerken van de CMDB (inclusief magazijnvoorraadmutaties).

339

Bij deze dienstverlening geldt dat voor het oplossen van het incident een maximum tijd van 12 werkuren is afgesproken met de klant. Op basis hiervan is per deelactiviteit ook een standaarddoorlooptijd bepaald. Bijvoorbeeld voor de deelactiviteit ‘classificeren melding’ geldt een doorlooptijd van een half uur en voor de deelactiviteit ‘verhelpen incident’ een doorlooptijd van 9 uren. Het totaal van de doorlooptijden van de deelactiviteiten blijft echter binnen de maximale doorlooptijd van 12 werkuren voor de totale dienst. Niet-standaardwijziging Onder een niet-standaardwijziging wordt bij het departement een wijziging verstaan die nog niet binnen de standaarddienstverlening valt. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een nieuwe applicatie, een nieuw type werkplek of een server. Bij dit type dienstverlening heeft het toepassen van workflows de meeste toegevoegde waarde. De procesflow is complex en bevat veel processtappen en keuzemomenten.

Overige teams

Werkplekondersteuning

Verhelpen incident

Classficeren melding Configuratiebeheer

Werkplekondersteuning

Updaten CMDB/software library

Verhelpen incident Voorraadbeheer Updaten voorraad database Incident opgelost?

Ja Legenda: Servicedesk Afsluiten melding

Incidentbeheer Configuratiebeheer Voorraadbeheer

Doordat er keuzemomenten in de totale workflow zijn opgenomen is gekozen om de totale workflow te verdelen in deelworkflows (ook wel subflows genaamd). Voor het doorvoeren van een niet-standaardwijziging zijn de volgende deelworkflows onderkend: • deelworkflow 1: functionele beoordeling wijzigingsverzoek; • deelworkflow 2: technische beoordeling wijzigingsverzoek; • deelworkflow 3a: verkrijgen testmiddelen; • deelworkflow 3b: ontwikkelen, testen en certificeren; • deelworkflow 4: bestellen en ontvangen productiemiddelen; • deelworkflow 5: implementeren; • deelworkflow 6: afsluitende handelingen.

5

Figuur 3 Workflow incident oplossen


340

In figuur 4 is de totale workflow in detail weergegeven (inclusief de deelworkflows met de bijbehorende processtappen). Zoals te zien is kan het totale proces bestaan uit bijna 50 processtappen. Door middel van de workflows is het gehele niet-standaardwijzi-

gingsproces gestructureerd. De deelworkflows en bijbehorende processtappen zijn alle ingericht in de servicemanagementtooling en worden automatisch naar de juiste afdelingen gerouteerd.

Flow 1

Flow 2 Nee

Intake verzoek (Servicedesk)

Einde

ATW akkoord?

Flow 3a Bestellen van testmiddelen (Voorraad)

Ja

Technische beoordeling (Adviesgroep Technische Wijzigingen)

Ontvangst en registratie van testmiddelen (Verwerving)

Nieuwe functionaliteit?

Indiceren releasemoment (Release Coördinator)

Opslag van testmiddelen (Voorraad)

Functionele beoordeling (Comité Functionele Wijzigingen)

Onderzoek en advies (Advies en Onderzoek)

Update CMDB en/of DSL (Comfiguratie beheer)

Intake en uitzetten deeltaken (Servicedesk)

Verzamelen testplan en samenstellen informatiesset (Servicedesk)

Sluiten call (Sevicedesk)

Controle juistheid aangeleverde gegevens (Servicedesk)

Terugkoppelen besluit naar aanvrager (SLM)

Terugkoppelen naar het CFW (ATW)

Nee CFW akkoord?

Ja Terugkoppelen besluit aan aanvrager (SLM)?

Flow 3b Update CMDB en/of DSL (Configuratie beheer)

Ontwikkelen, bouwen en samenstellen CI (APPS)

Uitvoeren technische - en functionele test (APPS)

Accepteren CI’s (Diversen)

Vrijgave Kennis en Training Centrum

Afgeven testmiddelen (Voorraad)

Opstellen testplannen (APPS)

Opstellen benodigde documentatie (APPS)

Herzien releasemoment (Release coördinator)

Update CMDB en/of DSL (Configuratie beheer)

Innemen testmiddelen (Voorraad)

Ontvangen en registeren productiemiddelen (Voorraad)

Aanvragen financiële goedkeuring (Financiën)

Ontvangen gunning (Verwerving)

Aanvragen gunning (Contract Management)

Ontvangen van besteling (Verwerving)

Aanvragen productieiddelen (Voorraad)

Update CMDB en/of DSL (Configuratei beheer)

Ja

Productie middelen benodigd?

Flow 4 Nee

Flow 5 Overdragen naar Release Beheer (Servicedesk)

Behandelen door Release Beheer (Release Coördinator)

Accepteren wijziging (Diverse)

Einde

Evalueren wijziging (ATW)

Inemen implementatie hulpmiddelen (Voorraad)

Flow 6

Wijzigingbeheer

Configuratie - en Softwarebeheer

Evalueren release (Release coördinator)

Voorraadbeheer

Updaten CMDB en/of DSL (Configuratie beheer)

Inkoop

Figuur 4 Workflow niet-standaardwijziging



Afhankelijk van het soort niet-standaardwijziging en de keuzes binnen het proces zullen de deelworkflows worden uitgezet. Dit geschiedt geautomatiseerd door de servicemanagementtool. Voorbeelden hiervan zijn: • Een nieuwe applicatie wordt aangevraagd, deze heeft echter functionaliteit die reeds aanwezig is binnen het departement. In dit geval zal het “comité functionele wijzigingen” het wijzigingsverzoek afkeuren > alleen deelworkflow 1 en 6 zullen in de service management tool worden uitgezet; • Een upgrade van een bestaande applicatie wordt aangevraagd, waarbij de leverancier van de applicatie de software reeds heeft aangeleverd. In dit geval zullen alle deelworkflows uitgezet worden behalve de deelworkflows 3a en 4 die te maken hebben met het verkrijgen van de software. Op deze wijze is met behulp van de workflowmanagement de benodigde flexibiliteit in het niet-standaardwijzigingsproces ingebracht. Verantwoording en rapportages Monitoring en de rol van de ITIL-proceseigenaar Conform de standaard ITIL-methodiek wordt per proces een proceseigenaar aangesteld die verantwoordelijk is voor de monitoring en werking van het proces. Aangezien door de toepassing van workflows binnen één workflow meerdere ITIL-processen geraakt kunnen worden, kan de rol van de ITIL-proceseigenaren onduidelijk worden. De oplossing die hiervoor bij het Ministerie van VROM is gekozen, is om per workflow één eigenaar aan te wijzen. Zo is de voormalige wijzigingsbeheerder als verantwoordelijke aangewezen voor de niet-standaardwijzigingen. Dit betekent dat de wijzigingsbeheerder ook de monitoring-activiteiten voor processen als bijvoorbeeld configuratiebeheer op zich neemt voor niet-standaardwijzigingen. Door het gebruik van workflows wordt meer informatie verkregen over de werking van de ITIL-processen. Het gevolg hiervan is dat wel meer wordt gevraagd van de proceseigenaar.

De grotere hoeveelheid informatie biedt de proceseigenaar aanvullende mogelijkheden om bij te sturen in het procesgang. Rapportages Op basis van de oude ITIL-procesinrichting zijn binnen de beheerorganisatie reeds uitgebreide mogelijkheden beschikbaar om vanuit de servicemanagenttooling te kunnen rapporteren. Echter door de toepassing van workflowmanagement zijn de aanwezige rapportages onvoldoende gebleken. De informatiebehoefte van zowel het management als van de operationele teams is door toepassing van workflowmanagement groter geworden. Als gevolg hiervan zijn aanvullende rapportages ontwikkeld (met behulp van een separate rapportagetool).

341

De belangrijkste nieuwe rapportages zijn: • overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit) per dienst (workflow); • overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit en capaciteit) per team per deelactiviteit; • uitzonderingsoverzichten met meldingen waarvan de deelactiviteiten over de afgesproken doorlooptijd gaan. De wens is aanwezig om de rapportages meer inzicht te laten geven in de uitzonderingen en meer in grafische vorm weer te kunnen geven.

5 RESULTATEN TOEPASSING WORKFLOWMANAGEMENT Realisatie doelstellingen Door de ICT-beheerorganisatie van het departement zijn, zoals eerder vermeld, de onderstaande doelstellingen gesteld. In deze paragraaf wordt beknopt beschreven in hoeverre de doelstellingen zijn behaald één jaar na de invoering van workflowmanagement: • Verbeteren van de beheersing van de ITIL-processen - de toepassing van workflowmanagement heeft veel extra informatie opgeleverd over de werking van de ITIL-processen en de afhankelijkheden tussen de verschillende ITIL-processen. Hierdoor zijn veel efficiëntieverbeteringen


342

doorgevoerd, hetgeen onder andere de doorlooptijd van de dienstverlening heeft verkort. • Het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening - een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van de dienstverlening is de klanttevredenheid van de gebruikersorganisatie, die op periodieke basis (wekelijks en jaarlijks) wordt gemeten. In het afgelopen jaar is de klanttevredenheid gestegen van 6,5 (op een schaal van 1-10) naar 7,5. Dit is een hele verbetering, zeker indien in acht genomen wordt dat door het grotere inzicht in de realisatie van de prestaties ten opzichte van de afgesproken dienstverlening is gebleken dat niet alle afgesproken normen met de klantorganisatie worden behaald. • Betere service level agreements - doordat betere beheersing en betere meting van de kwaliteit en doorlooptijd van de ICT-dienstverlening plaatsvindt, worden ook betere dienstverleningsactiviteiten aangeboden aan de gebruikersorganisatie. De ICT-beheerorganisatie weet immers wat mogelijk is en kan daardoor haar klant beter adviseren over de dienstverlening, en SLA’s opstellen die meetbaar zijn en aan de verwachting van de klant voldoen. • Inzichtelijk maken benodigde capaciteit en kosten - door middel van het gebruik van workflows is inzichtelijk geworden welke activiteiten door de verschillende afdelingen van de beheerorganisatie worden uitgevoerd en welke capaciteit c.q. kosten hieraan worden besteed. Het gevolg hiervan is dat het management onderbouwd keuzes heeft kunnen maken in de inzet van personeel en in het afgelopen jaar 15% heeft kunnen besparen in de benodigde personele bezetting. Valkuilen De volgende valkuilen zijn in de loop van het project onderkend: • Gestructureerdheid processen en wijzigingen workflows - voor de invoering van workflowmanagement is uitgebreid tijd besteed aan het uitwerken van de processen en workflows met alle betrokkenen.

Ondanks deze inspanning vooraf, is gebleken dat de praktijk weerbarstig is. In de praktijk blijkt dat workflows toch net anders verlopen dan oorspronkelijk ingericht. Het aanpassen van de workflows (zowel in het beschrijven van de workflow, het aanpassen in de servicemanagementtooling als de training van de medewerkers) is arbeidsintensief. • Continue bezetting - door het toepassen van workflowmanagement en de bijbehorende harde doorlooptijden is het zeer belangrijk te zorgen voor een continue bezetting van de operationele teams. Het niet tijdig oppakken en oplossen van een deelactiviteit in de servicemanagementtool door één van de operationele teams heeft direct effect op de totale dienst die aan de klant wordt geleverd. Zo ontstaat ook een negatief effect op de overige operationele teams die een activiteit uitvoeren binnen dezelfde workflow. In de eerste maanden na de invoering van workflowmanagement heeft het extra tijd gekost om te verzorgen dat alle operationele teams tijdig hun toegewezen taken oppakken. • Rapportagemogelijkheden - aangezien meer informatie wordt vastgelegd over de werking van de ITIL-processen is binnen alle onderdelen van de beheerorganisatie een grotere informatiebehoefte ontstaan. Het is gebleken dat de rapportagemogelijkheden van zowel de servicemanagementtool als de specifieke rapportagetool niet toereikend zijn. Het blijkt veel extra inspanning te kosten om alsnog de gevraagde informatie beschikbaar te krijgen. • Training medewerkers - het toepassen van workflowmanagement betekent voor de medewerkers van de ICT-organisatie een standaardisatie van de werkprocessen. Door de medewerkers kan dit worden ervaren alsof zij ‘in een harnas’ worden gedwongen. Ondanks trainingen vooraf heeft het circa een half jaar geduurd voordat de medewerkers gewend waren om conform de standaardworkflows te werken. Om medewerkers blijvend te wijzen op de nieuwe manier van werken is de rol van de proceseigenaar essentieel.



Uitbesteding ICT-beheerorganisatie Tot oktober 2004 voerde het Ministerie van VROM zelf de regie over de wijze waarop de ICT-beheerorganisatie werd ingericht en beheerst. Per 1 oktober 2004 heeft het ministerie de werkzaamheden van de ICT-beheerorganisatie echter uitbesteed aan één hoofdaannemer. Eén van de doelstellingen van de uitbesteding is om te sturen op functionele output. Hierdoor houdt het departement zich niet meer bezig met de inhoudelijke inrichting van de ICT-beheerprocessen. De nieuwe hoofdaannemer heeft de mogelijkheid gekregen om de ITIL-processen en de workflows in te richten conform zijn eigen standaarden. Daarentegen zal voor de koppelvlakken tussen de hoofdaannemer en de regie-functie aan de kant van het Ministerie van VROM nog steeds gebruik worden gemaakt van de workflows zoals deze reeds zijn ingericht. Bepaalde onderdelen van de workflows blijven de verantwoordelijkheid van het departement. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in het niet-standaardwijzigingsproces, zoals het functioneel goedkeuren van een wijziging (deelworkflow 1) en het accepteren van een wijziging door de gebruikersorganisatie. Daarnaast is eveneens een koppelvlak aanwezig voor het oplossen van incidenten voor specifieke applicaties van het Ministerie van VROM. Daarvoor worden de functionele applicatiebeheerders van het ministerie ingezet. Op deze wijze vormen de hoofdaannemer en het Ministerie van VROM gezamenlijk één proces en biedt workflowmanagement de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de werking van het proces. Hiermee kan het Ministerie van VROM zowel zijn eigen prestaties beoordelen als de gerealiseerde prestaties en kwaliteit van de dienstverlening van de hoofdaannemer.

sterke structurering van de wijze waarop werkzaamheden van een ICT-organisatie worden uitgevoerd. Een minimale grootte en het niveau van volwassenheid van de beheerprocessen van de ICT-organisatie zijn belangrijke voorwaarden om workflowmanagement te kunnen toepassen.

343

Indien een ICT-organisatie besluit om over te gaan tot invoering van workflowmanagement kunnen de resultaten bijzonder positief zijn, zoals uit het voorbeeld is gebleken. De beheersing van de processen kan worden vergroot en door het verkregen inzicht in de beheerprocessen kunnen besparingen worden gerealiseerd in de benodigde capaciteit voor het uitvoeren van de operationele werkzaamheden.

drs. M.M.J.M. (Marc) Welters RE RA is accountant en edp-auditor. Hij is met name werkzaam in de non-profit markt. Als partner van Ernst & Young EDP Audit is hij eindverantwoordelijk voor alle EDP-Auditopdrachten in de regio Den Haag. D. (Daan) Smulders RE is specialist op het gebied van inrichting en beoordeling van ICT-beheerorganisaties, en op het gebied van onderzoeken naar betrouwbaarheid, effectiviteit of efficiëntie van bedrijfsprocessen die afhankelijk zijn van geautomatiseerde informatiesystemen. A. (Achmed) Bouazza voert als edp-auditor vooral opdrachten uit op het gebied van lokale- en rijksoverheid, bank en verzekeringen en de automotivesector.

5

CONCLUSIE De conclusie uit de praktijkcasus is dat, voordat wordt gestart met de invoering van workflowmanagement, duidelijk de doelstelling en toepasbaarheid moet worden bepaald van het gebruik workflowmanagement. Workflowmanagement betekent een



Workflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het

Recommend Documents