Invloed van trends op strategie van hoteliers Een onderzoek naar de hotelmarkt in Den Haag

Invloed van trends op strategie van hoteliers Een onderzoek naar de hotelmarkt in Den Haag

Scriptie:

mr. E. (Eveline) Smid

Studie:

Master of Real Estate Amsterdam School of Real Estate (ASRE)

Jaargang:

2013-2015

Datum:

31 augustus 2015

Begeleider ASRE:

drs. W.J. (Wim) van der Post

2e lezer ASRE:

drs. A.R. (Arthur) Marquard

Voorwoord Deze thesis vormt het laatste onderdeel van de studie Master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate (ASRE). Een studie waar de nodige uren in zijn gestopt maar mede dankzij de gastvrijheid van de ASRE, met geweldige begeleiders en docenten, is het een prachtig leerpad. Over gastvrijheid gaat ook deze thesis dat een onderwerp in de ‘hospitality’ branche betreft: hotelvastgoed waarbij het onderzoek ingaat op het effect van trends Airbnb en boutique hotels, met Den Haag als case-studie. Hotels zijn voor velen tot de verbeelding sprekend, zo ook voor mij. Ik ben gek op hotels, altijd al geweest, maar in de periode na mijn rechtenstudie, waarin ik als stewardess meer in hotels verbleef dan thuis was, is deze voorliefde wellicht met name gegroeid. De lijst van hotels waar ik ooit heb vertoefd werd in deze periode flink aangevuld. Sindsdien is accommodatie een belangrijk onderdeel van mijn reizen geworden. Voor mij liever een hotel dan een andersoortige accommodatie. Liefst één waar je eigenlijk wel zou willen blijven in plaats van ‘op pad te gaan’. Dat voor sommigen een hotel niet meer dan een slaapplaats is en niet interessant om zorgvuldig te selecteren is voor mij – behalve onbegrijpelijk – het tegenovergestelde. En des te leuker dat internet daar aan kan bijdragen: reviews, foto’s, alles kan worden doorgespit voordat de keuze voor een locatie is gemaakt. Dat er ook andere smaken zijn blijkt wel uit de niet-aflatende populariteit van Airbnb. Sommigen kiezen liever voor iets anders dan een hotel om in te verblijven: er zijn Airbnb accommodaties te kust en te keur om aan hun wensen te voldoen. Wensen veranderen: tijdens het schrijven van dit voorwoord klinkt in de verte de enthousiaste Nederlandse band DI-RECT die voor een aantal dagen zijn onderkomen heeft genomen in een hotel pal aan zee ‘Hotel DI-RECT’ (het Strandhotel). Hier vermaken zij hotelgasten en publiek terwijl ze allerlei muzikale vrienden in ‘hun’ hotel uitnodigen. Het is een ‘live’-voorbeeld van een belevenis voor de hotelgast die op eigenzinnige wijze vermaakt wenst te worden en op zoek is naar ‘experience’. Met veel plezier heb ik aan dit onderzoek gewerkt, mede dankzij de personen die ik heb mogen spreken en interviewen, ik bedank hen allen daarvoor heel hartelijk. Het waren inspirerende gesprekken en het was fantastisch hun bevlogenheid en visies te vernemen. Dit zal me altijd bijblijven en ik beschouw het als een voorrecht de Master of Real-estate studie op deze wijze af te ronden. Ik heb het ook als een voorrecht ervaren dat Wim van der Post begeleider van mijn onderzoek was. Ik dank Wim van der Post voor zijn enorme steun. Zijn positieve woorden, opbouwende kritiek en zetjes in de juiste richting hebben me hier gebracht, ik ben er ontzettend blij mee en dankbaar voor. Mijn dank gaat ook uit naar Michiel Singer die me gedurende de gehele studie super heeft gesteund. Ten slotte gaat mijn dank uit naar mijn lieve, fantastische ouders. Ik ben zeer dankbaar voor hun steun en vertrouwen in mij, altijd: gedurende deze studie en bij al het andere in mijn leven. Eveline Smid Scheveningen, 31 augustus 2015

Management samenvatting Deze thesis gaat in op twee trends in de hospitality-branche: de trend van Airbnb en die van boutique hotels. Het onderzoek richt zich hierbij op de vraag wat het effect van deze trends is op de strategie van hoteliers in Den Haag. Hiervoor worden verscheidene onderzoeksvragen beantwoord waaronder de vraag of de trends Airbnb en boutique hotels door hotelorganisaties als disruptieve innovatie worden beschouwd. Het onderzoek betreft een empirisch kwalitatief onderzoek waarbij een survey onderzoek is uitgevoerd. Dit vond plaats in de vorm van een schriftelijke enquête, gehouden onder 56 hotels - met een respons van 64%. Vervolgens werden 9 interviews (waarvan één schriftelijk) gevoerd met hoteliers en de gemeente Den Haag. Het overzicht van de geïnterviewde hoteliers vormt een dwarsdoorsnede van de hotelmarkt in Den Haag. Zo zijn diverse classificaties vertegenwoordigd, zijn hoteliers geïnterviewd van een landmark als het Grand Hotel Amrâth Kurhaus, van een vooraanstaand hotel dat onderdeel is van een wereldwijde keten, van boutique hotels (Paleis Hotel en Mozaïc), van nieuwe hotels (Andante Hotel en Ramada The Hague Scheveningen) en van langer bestaande hotels (Mimosa en Carlton Beach Hotel). Er is ook variatie qua locatie: zowel hoteliers van hotels in hartje centrum als van hotels direct aan zee gelegen zijn geïnterviewd. Met de uitkomsten van het onderzoek beoogt deze thesis een bijdrage te leveren aan het inzicht in de visie van hoteliers in Den Haag. Op basis van de uitkomsten van het empirisch onderzoek kan in zijn algemeenheid het volgende worden geconcludeerd: 





  

Flexibel kunnen inspelen op een steeds sneller veranderende omgeving is een noodzaak voor een onderneming om strategisch concurrentievoordeel te kunnen behalen: onderscheidend ondernemen door strategische beweeglijkheid; Airbnb – deze nieuwkomer behaalde reeds kort na de oprichting al een ‘tipping point’ – wordt in de literatuur veelal als disruptieve innovatie beschouwd; deze innovatie creëert een nieuwe markt en maakt gebruik van een ander waardenetwerk dan dat van hotels en maakt strategisch veranderen noodzakelijk; Anders dan de verschillende visies in de literatuur (Morgan, 2006; Veldman, 2008) blijkt de context voor hoteliers niet van significante invloed te zijn op hun strategie. Strategievorming blijkt voor hoteliers geen reactief proces, in elk geval waar het deze twee trends betreft; Veel hoteliers zien Airbnb niet als een ‘driver for change’ en niet als bedreiging maar als voorbijgaande trend; Boutique hotels zijn geen disruptieve innovatie; deze trend bevindt zich in hetzelfde waardenetwerk als die van andere hotels; Boutique hotels en Airbnb: ondanks de verschillende doelgroepen is er een gemeenschappelijke deler: vervulling van de behoefte aan belevenissen.

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1

Onderzoeksopzet ................................................................................................. 1

1.1

Aanleiding ............................................................................................................ 1

1.2

Probleemstelling .................................................................................................. 2

1.3

Doelstelling .......................................................................................................... 3

1.4

Centrale vraag en deelvragen .............................................................................. 3

1.5

Onderzoeksmodel en leeswijzer .......................................................................... 3

1.6

Relevantie ............................................................................................................ 6

1.7

Leeswijzer ............................................................................................................ 6

Deel I

Theorie............................................................................................................... 7

Hoofdstuk 2

Theoretisch kader ................................................................................................ 8

2.1

Inleiding ............................................................................................................... 8

2.2

Strategie............................................................................................................... 8

2.3

Disruptietheorie................................................................................................. 11

2.4

Push & pull-theorie ............................................................................................ 12

2.5

Trendtheorieën .................................................................................................. 12

2.6

Beantwoording deelvraag 1............................................................................... 13

Hoofdstuk 3

Trends Airbnb en boutique hotels ..................................................................... 15

3.1

Inleiding ............................................................................................................. 15

3.2

Airbnb: de trend ................................................................................................ 15

3.3

Het waardenetwerk van Airbnb ........................................................................ 16

3.4

Boutique hotels: de trend.................................................................................. 20

3.5

Het waardenetwerk van boutique hotels .......................................................... 23

3.6

Analyse waardenetwerken Airbnb en boutique hotels ..................................... 23

3.7

Beantwoording deelvraag 2 en formulering onderzoekshypothesen ............... 25

Deel II

Empirische toetsing en analyse .................................................................. 27

Hoofdstuk 4

Verantwoording dataverzameling empirie........................................................ 28

4.1

Inleiding ............................................................................................................. 28

4.2

Verantwoording empirische dataverzameling .................................................. 28

4.2.1

Onderzoekshypothesen ..................................................................................... 28

4.2.2

Casestudie.......................................................................................................... 28

4.2.3

Enquête.............................................................................................................. 29

4.2.4

Interviews .......................................................................................................... 30

Hoofdstuk 5

Case studie Den Haag ........................................................................................ 31

5.1

Inleiding ............................................................................................................. 31

5.2

Algemeen ........................................................................................................... 31

5.3

De hotelmarkt in Den Haag ............................................................................... 31

5.3.1

Aanbod............................................................................................................... 31

5.3.2

Vraag .................................................................................................................. 36

5.3.3

Marktverhoudingen ........................................................................................... 37

5.4

De institutionele context: hotelbeleid van de gemeente Den Haag ................. 39

5.5

Trends ................................................................................................................ 40

5.6

Beantwoording deelvraag 3............................................................................... 41

Hoofdstuk 6

Analyse............................................................................................................... 42

6.1

Inleiding ............................................................................................................. 42

6.2

Enquête.............................................................................................................. 42

6.3

Interviews .......................................................................................................... 51

6.4

Beantwoording deelvraag 4............................................................................... 60

Deel III

Resultaten ....................................................................................................... 62

Hoofdstuk 7

Conclusie ............................................................................................................ 63

7.1

Inleiding ............................................................................................................. 63

7.2

Conclusies .......................................................................................................... 63

7.3

Discussie: conclusies in breder perspectief ....................................................... 63

7.4

Aanbevelingen ................................................................................................... 66

7.5

Betrouwbaarheid en validiteit ........................................................................... 67

7.6

Reflectie ............................................................................................................. 67

Bibliografie

........................................................................................................................... 69

Bijlagen

........................................................................................................................... 79

I

Verklarende woordenlijst .................................................................................. 80

II

Overzicht trends ................................................................................................ 83

III

Overzicht hotels ................................................................................................. 85

IV

Overzicht interviews .......................................................................................... 86

V

Voorbeeldbrief voor interviews ......................................................................... 87

VI

Vragen voor het interview met hotels............................................................... 88

VII

Vragen voor het interview met gemeente Den Haag........................................ 90

VIII

Enquête.............................................................................................................. 91

IX

Resultaten enquête ........................................................................................... 93

X

Schematisch overzicht uitkomsten interview.................................................. 122

XI

Verslag interviews............................................................................................ 123

Lijst van figuren, tabellen en afbeeldingen Figuren Figuur 1: Figuur 2: Figuur 3: Figuur 4: Figuur 5: Figuur 6: Figuur 7: Figuur 8: Figuur 9: Figuur 10: Figuur 11: Figuur 12: Figuur 13: Figuur 14:

Den Haag hotelaanbod ............................................................................................ 32 Spreiding hotels over Den Haag (in %, 2015) .......................................................... 34 Verdeling hotelkamers in Den Haag (2015) ............................................................ 34 Enquête, classificatie hotel respondent .................................................................. 43 Enquête, vraag en aanbod....................................................................................... 44 Enquête, medewerking gemeente .......................................................................... 45 Enquête, rol van trends ........................................................................................... 45 Enquête, concurrentie Airbnb ................................................................................. 46 Enquête, dezelfde hotelgasten................................................................................ 46 Enquête, optreden overheid ................................................................................... 46 Enquête, trend beleving rol bij interieur ................................................................. 47 Enquête, boutique hotel ......................................................................................... 47 Enquête, gewijzigde wensen accommodatie .......................................................... 48 Enquête, concurrentie boutique hotels .................................................................. 48

Tabellen Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8: Tabel 9: Tabel 10: Tabel 11: Tabel 12: Tabel 13: Tabel 14: Tabel 15: Tabel 16: Tabel 17:

Veranderende omstandigheden en strategie ......................................................... 14 Overzicht theorie en trends Airbnb en boutique hotel ........................................... 25 Ontwikkeling hotelaanbod Den Haag 1998, 2010-2014 ......................................... 32 Ontwikkeling hotelkamers Den Haag 1998, 2010-2014 .......................................... 32 Ontwikkeling hotelbedden Den Haag 1998, 2010-2014 ......................................... 32 Ontwikkeling aanbod hotelbedden in G4, 2008-2012 ............................................ 33 Hotelaanbod Den Haag 2015 in segmenten............................................................ 33 Scheveningen hotels met meer dan 150 kamers .................................................... 34 Hoteluitbreidingen Den Haag 2013 - 2014 .............................................................. 35 Hoteltransacties Den Haag 2013 - 2014 .................................................................. 35 Hotelontwikkelingen in Den Haag ........................................................................... 36 Overnachtingen 2012 - 2014 ................................................................................... 36 Aantal gasten naar herkomst 2012 - 2014 .............................................................. 37 Aantal overnachtingen naar herkomst 2012 - 2014................................................ 37 Bezettingsgraad 2013 - 2015 ................................................................................... 37 Gemiddelde kamerprijs 2013 - 2015 ....................................................................... 38 RevPAR 2013, 2014.................................................................................................. 38

Afbeeldingen Afbeeldingen, met toestemming geplaatst: Omslag (kloksgewijs, van linksboven): o Grand Hotel Amrâth Kurhaus o Hotel Des Indes o Bilderberg Europa Hotel Scheveningen o Hilton The Hague o Suite Novotel Den Haag City Centre (Barbara Zonzin, CloudJam) o Hilton The Hague Pagina 7: o Hilton The Hague Pagina 27: o Hotel Mozaic Pagina 62: o Paleis Hotel Pagina 79: o Paleis Hotel

Hoofdstuk 1

Onderzoeksopzet ‘Zó makkelijk verdiend. Drie keer de sleutel overhandigen en het bed verschonen. In de regels heeft ze zich nog niet zo verdiept.’ -- Rosalie Stone, 17 oktober 2013 in NRC Handelsblad

1.1

Aanleiding

Hotelvastgoed: een nichemarkt binnen de vastgoedwereld. Desondanks krijgt deze markt de laatste jaren in Nederland steeds meer aandacht van partijen, waaronder buitenlandse beleggers, voor de gewenste diversiteit in hun vastgoedportefeuilles. Dat lijkt ook een kansrijke strategie: cijfers met betrekking tot het toerisme laten de afgelopen jaren ondanks de crisis ook een significante stijging zien. Anderzijds zijn binnen onze snel veranderende samenleving op allerlei fronten trends zichtbaar die hun weerslag – kunnen – hebben op de hotelsector. Een overzicht van trends die zich wereldwijd in de hotelbranche manifesteren is opgenomen in bijlage II. Dit onderzoek is beperkt tot een tweetal trends die de aanleiding vormen. Hoewel zelfs een beknopt literatuuronderzoek een veelvoud aan trends en ontwikkelingen toont, worden juist deze twee trends geselecteerd aangezien ze een directe invloed hebben op de hotelvastgoedmarkt. Eén van de meest in het oog springende ontwikkelingen is de buitengewoon forse groei van particuliere overnachtingsmogelijkheden via websites zoals die van Airbnb. Via deze sites kunnen particulieren hun vastgoed (al dan niet in eigendom of gehuurd) aanbieden aan derden. Op basis van onderling vertrouwen kan zo feitelijk elk vastgoedobject als hotel fungeren. Airbnb wordt daarmee als succesvol voorbeeld gezien van de zogenaamde deeleconomie (Tielbeke, 2014; Strong, 2014). Volgens een onderzoek van KPMG in 2014 zeggen veel hotels in Nederland last te hebben van de opkomst van Airbnb en andere vormen van particuliere vakantieverhuur van kamers of woningen (Jacobs, 2014a; Kraniotis, 2014). In het verlengde hiervan zijn ook de Belastingdienst en gemeenten zoals Amsterdam bezig met regulering. Airbnb meent dat er geen bewijs is voor het weghalen van klandizie bij de hotels. Volgens hen biedt de markt voldoende ruimte voor hotels en hun initiatieven (Kraniotis, 2014). De tweede relevante ontwikkeling op het gebied van accommodaties komt van binnen de bestaande hotelwereld. Hotelexploitanten experimenteren met nieuwe type hotels zoals boutique hotels. Hoewel hotelier Ian Schrager, ook wel de ‘godfather’ van de boutique hotels genoemd, volgens velen in 1984 het eerste boutique hotel opende in New York – ‘Morgans’ – kan ook vandaag de dag nog van een trend worden gesproken gezien de recente opening van vele boutique hotels in New York alsmede andere steden ter wereld. Vastgoedmarkten en een niche hierin, de hotelmarkt, zijn complexe markten met veel stakeholders. Een vergelijking zou gemaakt kunnen worden met de winkelvastgoedmarkt, waar ook vastgoedeigenaren, exploitanten en consumenten interrelateren. Het lijkt vanwege deze complexiteit en afhankelijkheid dan ook aannemelijk dat hotels in deze markt een expliciete strategie voeren. Vanuit deze verwachting rijst de vraag op welke wijze hotels omgaan met bovengenoemde ontwikkelingen. Hoewel in het geval van Airbnb zelfs gesproken wordt van een ‘disruptief’ effect op bestaande partijen, vormt ook de recente opkomst van boutique hotels een significante wijziging in het hotelaanbod van veel steden. Tegelijkertijd doet juist de populariteit van Airbnb in de wereldsteden het oude adagium van ‘locatie, locatie, locatie’ herleven waarvan ook hotels kunnen profiteren. Zoals ook blijkt: sommige hotels zitten al jaren op dezelfde, meer of minder aan-

1

trekkelijke locatie, welke een doorslaggevende reden kan zijn voor gasten om bij hen te boeken – al dan niet in combinatie met belevingsaspecten vanuit het boutique concept. De complexiteit van het thema maakt dat abstractie binnen een relatief beperkt, afgebakend marktgebied relevant is om tot meer diepgaande en concrete kennis te komen. In dit onderzoek is dat Den Haag. Alhoewel Den Haag maar een relatief klein aandeel van de hotelmarkt in Nederland heeft, is het desondanks na Amsterdam en Rotterdam de derde stad van Nederland voor wat betreft het aantal overnachtingen. Ook in Den Haag verbleven in 2014 weer meer toeristen dan het jaar ervoor. En ook zakelijke bezoekers laten deze stad niet links liggen. Den Haag heeft als stad een aantal kenmerken die aantrekkelijk zijn voor toeristen maar ook voor zakelijke bezoekers. Zo blijken het gerenoveerde Mauritshuis, de kust en internationale sportevenementen voor toeristen een aantrekkelijke reden om Den Haag te bezoeken. Zakelijk zijn het binnenkort te openen International Criminal Court en het Wereldforum met internationale conventies belangrijke troeven voor Den Haag bij het internationaal profileren en het stimuleren van zakelijke gasten Den Haag als hun verblijf te kiezen. In het kader van de focus van dit onderzoek wordt geanalyseerd op welke wijze hoteliers in Den Haag aankijken tegen dan wel reageren op trends als Airbnb en boutique hotels. Houden hoteliers bij hun strategieën rekening met deze trends? Mogelijk draagt de uitkomst bij aan het optimaliseren van toekomstige beslissingen bij strategieën van hoteliers en beleidsmakers, waarbij met name ook de ruimtelijk-economische gevolgen centraal staan. Tegelijkertijd bieden de bevindingen inzicht in de wendbaarheid van hotelorganisaties omtrent hun strategie.

1.2

Probleemstelling

Er is erg weinig bekend over de specifieke strategie van hotelexploitanten ten aanzien van de genoemde trends. Opvallend, aangezien genoemde trends juist voor hoteliers een grote invloed op hun bedrijfsvoering kunnen hebben. Dit onderzoek gaat na of de twee geselecteerde ontwikkelingen in de context van hotelexploitanten invloed hebben op de strategie van hoteliers en of zij inspelen op de bewegingen in de externe omgeving van de hotelsector en zo ja, op welke wijze zij dit doen. Verscheidene auteurs stellen dat de invloed van de externe omgeving op strategieontwikkeling groot te noemen is (Morgan, 2006; Veldman, 2008). De vraag kan – in het verlengde van Heijndijk (2014) – zelfs gesteld worden of strategievorming niet per definitie een reactief proces is als zijnde een reactie op de externe omgeving. Vanuit de veelvoud aan bewegingen in de externe omgeving van hotelorganisaties zijn twee trends geselecteerd. Dit zijn de trend Airbnb en die van boutique hotels. De keuze om deze trends te betrekken in dit onderzoek is een welbewuste. Het populaire Airbnb wordt door velen als disruptief gezien (Teeven, 2014; Ingram, 2012). Daarmee wordt feitelijk een ontwrichtende of revolutionaire verandering betoogd die een nieuwe markt of waardenetwerk vormt buiten de bestaande hotelwaardenetwerken (cf. Christensen 2004). Juist daarom is ook gekeken naar een trend die duidelijk bínnen de bestaande hotelwaardenetwerken plaatsvindt, die van de boutique hotels. Deze diversiteit maakt – mede – mogelijke verschillen in strategiewijzigingen zichtbaar. De trends worden als solitaire ontwikkelingen beschouwd, hoezeer de vraag relevant kan zijn of sprake is van een interrelatie tussen beide. Dit laatste is afhankelijk van de mate van overeenkomstigheid van verschillende doelgroepen van hotelaccommodaties van beide trends. Mogelijk kiezen consumenten doelbewust voor een Airbnb accommodatie en voelen zij zich niet aange-

2

trokken tot een boutique hotel en andersom. Toch is het niet ondenkbaar dat in meer of mindere mate een correlatie bestaat tussen beide trends. In dat geval is sprake van een zekere complementariteit tussen de trends. Gasten van een boutique hotel kunnen immers ook gebruik willen maken van accommodaties van Airbnb en andersom, ondanks verschillen op bijvoorbeeld het serviceniveau tussen beide soorten van verblijven. Alhoewel deze vraag niet per se onderwerp van dit onderzoek is, kan het zijdelings wel aan de orde komen. Mogelijk volgt uit de analyse van dit onderzoek of deze trends bovenal contrair dan wel complementair aan elkaar zijn. Voorts is er op dit moment een kennisleemte over de impact van beide trends op de strategie van hotelorganisaties. Dit onderzoek beoogt daarom een kennisbijdrage te leveren aan dit vraagstuk.

1.3

Doelstelling

Het doel van een onderzoek is volgens Baarda et al. (2012) het leveren van een bijdrage aan het reduceren van het probleem en aan het bereiken van een meer gewenste situatie. Concreet beoogt deze thesis als doel inzicht te verkrijgen in de reactie van hoteliers in Den Haag op het effect van enkele trends in de veranderende wereld: de trend van de nieuwkomer Airbnb en de trend van boutique hotels. Op deze wijze wordt gepoogd een bijdrage te leveren aan het inzicht in de visie van hoteliers in Den Haag.

1.4

Centrale vraag en deelvragen

De centrale vraag van het onderzoek luidt als volgt: Wat is het effect van Airbnb en boutique hotels op de strategie van hoteliers? Naast de centrale vraag (de hoofdvraag) worden deelvragen geformuleerd. Elk hoofdstuk wordt zodanig opgebouwd dat aan het eind van het betreffende hoofdstuk één of meerdere deelvragen beantwoord worden. Aan het eind van het onderzoek leiden de antwoorden van de deelvragen tot beantwoording van de hoofdvraag. De volgende deelvragen zijn geformuleerd: 1. 2. 3. 4.

Welke inzichten biedt de theorie over het uitvoeren van een optimale strategie? Zijn de trends Airbnb en boutique hotels vanuit theoretisch perspectief disruptief? Wat is de marktsituatie op de hotelmarkt in Den Haag? Worden de trends Airbnb en boutique hotels door hotelorganisaties als disruptieve innovatie beschouwd?

Beantwoording van de deelvragen leidt tot beantwoording van de centrale vraag.

1.5

Onderzoeksmodel en leeswijzer

Onderzoekselementen Alvorens nader in te gaan op het onderzoeksmodel wordt allereerst een beknopte conceptualisering van de onderzoekselementen gegeven. De onderzoekselementen vormen zowel de inhoudelijke afbakening van het onderzoek, alsmede leidt de focus op drie hierna genoemde elementen tot de gewenste abstractie van de complexe materie. Door de onderlinge relaties tussen de onderzoekselementen te onderzoeken wordt uitspraak gedaan over de hoofdvraag. In dit onderzoek staan de volgende onderzoekselementen centraal:

3

Hotelbedrijf Het hotelbedrijf wordt in grote lijnen gekenmerkt doordat ‘het verblijf van korte duur is, welke relatief vaak recreatief van aard is, waar doorgaans toezicht aanwezig is in de vorm van personeel en meestal diverse vormen van verzorging worden geboden, zoals schoonmaak, roomservice en de verstrekking van maaltijden’ (AbRS 20 maart 2013, LJN: BZ4961). Gezien de gebondenheid van het vastgoed waar een hotelbedrijf vanuit opereert kunnen we spreken van een hotel(vastgoed)markt. In dit geval wordt gekozen voor het hotelaanbod binnen de geografische afbakening op het aggregratieniveau van een stad, in casu Den Haag. Voor wat betreft het geografische gebied van dit onderzoek dient een hotelmarkt gekozen te worden die omvangrijk genoeg is om deze trends te onderzoeken. Den Haag is een representatieve markt vanwege de schaalgrootte alsmede vanwege het feit dat Den Haag als G4-stad een politiek zakelijk alsmede een recreatief karakter heeft. In deze stad verblijft daarom een brede en representatieve mix van gasten, waarvoor een gevarieerd aanbod van accommodaties aanwezig is. Daarmee kan verondersteld worden dat beide trends aanwezig zijn. Er is bovendien relatief weinig bestaande literatuur over Den Haag bekend, veelal wordt in de bestaande literatuur namelijk traditioneel Amsterdam gekozen. Daarmee kan dit onderzoek mede een bijdrage leveren aan kennis over deze hotelmarkt waarmee een leemte wordt ingevuld. Strategie De definiëring van het begrip strategie kent een zeer uitgebreide wetenschappelijke literatuur. In dit onderzoek wordt de definitie van Johnson & Scholes (2002) gekozen waarbij strategie geldt als de richting en de afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn. Het levert de organisatie concurrentievoordeel op door middelen strategisch in te zetten. Zo kan in een veranderende omgeving tegemoet gekomen worden aan de marktbehoeften en verwachtingen van belanghebbenden (De Jong, 2009). Deze veranderende omgeving wordt in dit onderzoek gespecificeerd tot een tweetal trends die mogelijkerwijs invloed moeten hebben op de uiteindelijke richting en afbakening van de activiteiten van hotelorganisaties. Trends In meer algemene zin geldt dat trends lastig te definiëren vallen. Raymond (2010) stelt dat het gaat om veranderingen, ontwikkelingen die zich manifesteren over een bepaald tijdsverloop. Van Dale Groot Woordenboek Hedendaags Nederlands splitst dit in een meer kwantitatieve ‘ontwikkelingslijn, met name het algemeen verloop van statistische cijfers, neiging, richting, tendens’ enerzijds, en anderzijds als ‘nieuwe mode, heersende toon’. Ook in de volksmond wordt een trend vaak geassocieerd met een modegevoeligheid: de nieuwste producten en gadgets op de markt. In beide gevallen is sprake van vluchtigheid en veranderen zaken weer snel (Roothart & Van der Pol, 2002; Couck, 2012). De kwantitatieve kant toont echter dat dit niet per se hoeft. Trends zijn een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (Maenhoudt, 2003; Couck, 2012). Trends zijn daarmee immaterieel en hebben met maatschappelijke levensomstandigheden te maken. In de literatuur worden aan de hand van duur en impact drie types trends onderscheiden:

4







Maatschappelijke trends (microtrends): Dit zijn ‘global forces’, duren zo’n 25 tot 30 jaar en hebben grote impact. Dergelijke grote maatschappelijke bewegingen nestelen zich langzaamaan in de samenleving. Uiteindelijk beïnvloeden deze trends iedereen en alles (Roothart, 2007; Couck, 2012). Consumententrends (maxitrends): Dit betreft psychologisch maatschappelijke trends die zich beperken tot een bepaalde groep consumenten en vijf à tien jaar duren. Deze trends omvatten veranderend gedrag en behoeften en veranderingen in mentaliteit en levensstijl. Dit type is lastiger in kaart te brengen dan de overige trends. In de literatuur wordt gesteld dat consumententrends een bepaalde tijdsgeest weergeven (Roothart, 2007; Couck, 2012). Markttrends (megatrends): Deze trends, ook wel ‘industry trends’ genoemd, ontstaan doordat een consumententrend wordt vertaald naar een bepaalde sector of branche. Veelal gaat het hierbij om innovaties. In elke branche doen deze markttrends zich dan ook voor (Roothart, 2007; Couck, 2012). Het gaat om een cyclus van één tot vijf jaar.

De eerste conclusie is dat indelen in trends complex is: trends kunnen starten als markttrend en uiteindelijk overgaan tot een global trend. Onderzoeksmethode Dit onderzoek is een exploratief onderzoek. Op dit moment ontbreekt het aan kennis over de materie in de literatuur om tot relevante uitspraken te kunnen komen. Het onderzoek betreft een empirisch kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek houdt in dat gebruik gemaakt wordt van verschillende databronnen waarbij de nadruk ligt op het doorgronden van een situatie. Aan de hand van verschillende onderzoeksmethodes wordt data vergaard en zogenaamde triangulatie bereikt: een casestudie en een survey onderzoek in de vorm van een schriftelijke enquête en mondelinge interviews (Baarda et al., 2012). Een deel van de vergaarde data wordt in kwantitatieve zin verwerkt. Onderzoeksmodel In het onderzoek worden verschillende fasen doorlopen, ook wel processtappen genoemd (Eisenhardt, 1989). De eerste fase betreft een theoretische beschouwing op basis van de bestaande literatuur over strategie. Omdat de twee centrale ontwikkelingen het belang van de context op strategie duiden, wordt in het bijzonder ingezoomd op de gevolgen hiervan op strategievorming. Daarbij wordt voor Airbnb aangesloten op de literatuur omtrent disruptie en voor boutique hotels bij push & pull-theorie. Uit de theorie worden twee onderzoekshypothesen geformuleerd die worden getoetst aan de hand van empirische gegevens. Hiervoor wordt data verkregen middels een casestudie Den Haag en een enquête onder een significant deel van de Haagse hotelmarkt. Uiteindelijk vinden acht diepgaande interviews en één schriftelijk interview met hoteliers en de gemeente Den Haag plaats om inzicht te verkrijgen in de daadwerkelijke strategische overwegingen en aanpassingen op de twee ontwikkelingen in de context. Hiermee ontstaat kortom het betreden van het onderzoeksdomein waarbij contact wordt gezocht met de respondenten om tot de noodzakelijke secundaire data te komen. Door zowel brede als diepgaande kennis te vergaren ontstaat een meer valide en betrouwbaar beeld. Tegelijkertijd komt zo datatriangulatie tot stand (Patton, 2002; Baarda et al., 2012). De laatste fase betreft de data-analyse: alle verkregen data wordt geanalyseerd waarbij tevens de relatie tussen de gegevens wordt bekeken.

5

Tenslotte sluit het onderzoek af met een conclusie en reflectie waaruit de aanbevelingen voor nader onderzoek voortkomen.

1.6

Relevantie

Onderzoek omtrent de hotelmarkt in Nederland is veelal gericht op Amsterdam en alles daaromheen wordt veelal in één adem als buitengebied aangeduid. Maar Den Haag heeft als stad eigen specifieke kenmerken die van invloed zijn op de hotelmarkt. Zo is de geografische ligging aan zee een zeer aantrekkelijke factor voor toeristen en vinden in Den Haag zakelijke evenementen plaats waardoor accommodaties voor de zakelijke gasten nodig zijn. De gemeente Den Haag heeft uitgesproken de stad Den Haag in de komende jaren verder te willen profileren onder andere als toeristische bestemming. Het is zinvol duidelijkheid te verkrijgen in de hotelmarkt van Den Haag door dit als onderzoeksgebied af te bakenen. Uit literatuurstudie blijkt dat nog geen onderzoek is gedaan naar de visie van de hoteliers in Den Haag op trends. Als met dit onderzoek inzicht wordt geboden kan dit een handreiking vormen voor overleg tussen marktpartijen en de gemeente. Daarnaast levert onderzoek mogelijk ook inzichten op die voor de hotels zinvol zijn bij hun bedrijfsvoering: zo kan met inzicht in gewijzigde vraag van hotelgasten het aanbod hierop afgestemd worden. Hiermee kan de hotelmarkt, welke veel meer dan voorheen een ‘vragersmarkt’ is, inspelen op veranderende vraag van de gasten, bijvoorbeeld de vraag naar specifieke concepten. Inzicht in de hotelmarkt in Den Haag kan er toe bijdragen meer hotelgasten aan te trekken, cijfers van bezettingsgraden verder te laten stijgen of stabiel te houden en kamerprijzen te laten stijgen. Kortom, om vraag en aanbod beter op elkaar te laten aansluiten nadat inzicht ontstaat in de verschillende factoren die een rol spelen bij hotelvastgoed.

1.7

Leeswijzer

Theoretisch deel onderzoek Het onderzoek is als volgt opgebouwd. Na het inleidende hoofdstuk volgt een theoretisch gedeelte waarbij wordt ingegaan op het begrip strategie, komen de disruptietheorie en push & pull-theorie langs en wordt kort stilgestaan bij het begrip trend. Deze theoretische beschouwing vormt een aanloop naar het volgende hoofdstuk waarin het bedrijf Airbnb aan de orde is in het kader van disruptie en wordt een trend in de hotelwereld uitgelicht: die van boutique hotels. Praktisch deel onderzoek Na het theoretische deel volgt een praktisch deel van het onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt de methodiek voor dit onderzoek toegelicht: een empirisch onderzoek met een kwantitatief element, in de vorm van een enquête welke naar de hotels in Den Haag wordt gestuurd. Hierop volgt een kwalitatief aspect bestaande uit interviews. Het volgende hoofdstuk 5 bestaat uit een algemene beschouwing over de hotelmarkt in Den Haag waarbij diverse kerngegevens langskomen. Analyse en conclusie In het onderzoekproces wordt nu een enquête gehouden waarna de interviews volgen. Met de resultaten van de enquête en interviews wordt een analyse gemaakt. Het onderzoek wordt afgesloten met conclusies op basis van de resultaten van de enquête en interviews en worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

6

Deel I

Theorie

7

Hoofdstuk 2

Theoretisch kader Wees buigzaam als het gras. -- Chinees gezegde

2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het begrip strategie. Hoewel de bestaande literatuur relatief uitgebreid is, wordt hier een beknopte bloemlezing gepresenteerd. Daarop volgen theoretische inzichten over de effecten van wijzigingen in de context van organisaties. Het begrip ‘trend’ wordt daartoe allereerst uiteengezet, vervolgens komen de disruptietheorie en push & pull-theorie langs en wordt kort stilgestaan bij trendtheorieën. Het hoofdstuk sluit af met een conclusie die het antwoord vormt op de eerste deelvraag. Deze theoretische beschouwing vormt een aanloop naar het volgende hoofdstuk waarin het bedrijf Airbnb aan de orde is in het kader van disruptie en wordt een trend in de hotelwereld uitgelicht: die van boutique hotels.

2.2

Strategie

Ondernemingen hebben een strategie: soms expliciet, in andere gevallen impliciet (Uittenbogaard & Veldman, 2013). Vaak bestaat de strategie van een bedrijf uit een aantal plannen met als doel verbetering te bewerkstelligen in termen van marktaandeel of opbrengsten. De literatuur is over het begrip strategie echter niet eenduidig. Door de jaren heen zijn verschillende benaderingen voor strategie ontwikkeld. In de klassieke theorieën van Porter (1985) en Ansoff (1965), die bekend staat als de grondlegger van het strategisch management, bestaat het strategisch proces uit drie stappen: een situatie- of omgevingsanalyse, de vormgeving van de strategie en de implementatie ervan (Van Dam & Marcus, 2015). Klassieke theorieën focussen zich op het beïnvloeden van de omgeving, de concurrentie, aan de hand van de planning en de wijze waarop dit doel bereikt kan worden. Chandler (1962) beschouwt strategie in het verlengde daarvan dan ook als het bepalen van doelstellingen voor de lange termijn met een plan en allocatie van middelen om deze doelstellingen te behalen. Strategisch management is hier feitelijk gelijk aan strategische planning. Met duidelijk vooraf bepaalde stappen, een duidelijk pad, waarmee een onderneming haar doelstellingen kan behalen. Op deze relatief beperkte definitie zijn in de loop der jaren meerdere toevoegingen gekomen. Mintzberg (1978, 2007) wijst in dit kader bijvoorbeeld op de onzekerheid van de omgeving en de dilemma’s die kunnen ontstaan door een starre planning van activiteiten. Hij ziet strategie als ‘een patroon in een stroom van acties; of een consistente manier van handelen gedurende een bepaalde tijd’. De focus verschuift daarmee meer naar het strategisch denken. Ofwel het uitdragen van een visie en het doorvoeren daarvan. Het formuleren en implementeren van strategie is een vloeiend proces van leren, waardoor creatieve strategieën zich ontwikkelen. De weg naar de vooraf gestelde doelen is geen rechte lijn, maar past zich aan de veranderende omgeving aan, hetgeen crafting wordt genoemd (De Jong, 2009). Voor Mintzberg bevatten strategieën daarmee zowel toekomstplannen als patronen uit het verleden. Recentere theorieën van Hamel & Prahalad (2002) focussen zich meer op de kerncompetenties van een onderneming. Doelstellingen kunnen worden behaald door beschikbare middelen productiever in te zetten en inventiever te zijn dan concurrenten. Een kerncompetentie is kort gezegd ‘een specifieke, onderscheidende bekwaamheid’. Deze levert ‘een onevenredig grote bijdrage aan de gepercipieerde waarde van een product voor de

8

consument, is uniek ten opzichte van de concurrentie, en kan uitgebreid worden met nieuwe producten of diensten’ (De Jong, 2009). Belangrijke toevoeging volgens het model van de generieke strategieën van Porter (1985) daarop is dat ondernemingen om onderscheidend te kunnen zijn, keuzes moeten maken en deze keuzes consequent moeten volgen. Hiermee behalen deze ondernemingen meer succes dan ondernemingen die van alles een beetje doen. Porter stelt dat een keuze gemaakt moet worden tussen kostenleiderschapsstrategie, een focusstrategie of een differentiatiestrategie. Treacy & Wiersema (1995) voegen de visies van Hamel & Prahalad en Porter samen. Ze menen – net als Porter – dat marktleiders met name succes hebben omdat ze niet alles tegelijk doen. In hun model van waardedisciplines stellen zij dat een onderneming moet kiezen tussen drie waardedisciplines: zogenaamde ‘operational excellence’, productleiderschap (product leaders) en klantenpartnerschap (customer intimacy). De ondernemer focust zich op één discipline, waarbij de andere twee disciplines in elk geval boven een vooraf bepaalde drempelwaarde moeten liggen. Met dit laatste verschillen de visies van Treacy & Wiersema met die van Porter. Voor Kay (1993) is strategie het op elkaar aansluiten van de interne capaciteiten van een onderneming en haar externe omgeving – haar klanten, haar leveranciers en de overheden van de landen waarin de organisatie opereert. Porter (1999) benadrukt dat hetgeen de concurrentie doet van groot belang is, en vooral, welke stappen als reactie hierop de ondernemer zet. Porter kijkt dus naar de externe omgeving van een organisatie: het handelen van concurrentie en als vervolg hierop het handelen van de organisatie zelf. Strategie is voor Porter het creëren van een unieke en waardevolle positie met verschillende activiteiten. Johnson & Scholes (2002) omschrijven strategie als de richting en reikwijdte van een organisatie op de lange termijn. Een organisatie behaalt concurrentievoordeel door de configuratie van middelen binnen een veranderende omgeving, om aan de behoeften van de markt en de verwachtingen van stakeholders tegemoet te komen. Voor hen bestaat strategie uit acht sleutelconcepten: richting, scope, lange termijn, omgeving, concurrentievoordelen, bronnen/productiefactoren, organisatie en stakeholders. Samenhang en consistentie tussen deze aspecten is voor een optimaal resultaat noodzakelijk. Ondanks de verschillen in benaderingswijze zijn er ook overeenkomsten te zien en liggen diverse omschrijvingen in elkaars verlengde. Zo verbinden sommigen strategie aan het, op onderscheidende wijze, positioneren ten opzichte van concurrenten. En veelal is beweging een aspect in strategie: om doelstellingen te behalen is handelen, vaak veranderen, vereist. Maar ook het voortdurende veranderen van de externe omgeving speelt een rol. Zo onderstreepte Lynch (2015) het belang van het vinden van kansen in de markt, experimenteren en het ontwikkelen van voordelen ten opzichte van concurrenten. Enkele jaren daarvoor werd strategie door Hawawini et al. (2003) als een voortdurende zoektocht omschreven in de zucht naar uniek zijn en het waarde creëren voor aandeelhouders, klanten en andere stakeholders. Strategie kan dus als een plan worden beschouwd, met de intentie om uiteindelijk gestelde doelen te bereiken (Van Dam & Marcus, 2015). Veelal door de concurrentie te verslaan, door uniek te zijn, of door onderscheidende activiteiten te ontplooien. Dit alles voor een zekere, of langere periode. Welke benadering dan ook, de externe omgeving lijkt in meer of mindere mate een relevant aspect bij het bepalen en uitvoeren van een strategie. Volgens sommigen heeft de externe omgeving een grote invloed op strategieontwikkeling (Morgan, 2006; Veldman, 2008).

9

Een veranderende omgeving zorgt daarmee voor een veranderende context van een organisatie. Hierbij rijst de vraag wat de gevolgen hiervan zijn voor een bedrijf. Signaleert een organisatie deze veranderingen en past een organisatie hun plan of hun doelstelling aan op gewijzigde omstandigheden? En als deze externe omgeving aan verandering onderhevig is, moet mogelijk de strategie ook bijgesteld worden om de uniciteit te behouden en de concurrentie vóór te blijven. Of een onderneming een duidelijk geformuleerde strategie uitvoert of een impliciete, niet nadrukkelijk uitgesproken strategie hanteert, maakt voor dit principe geen verschil. Een zoektocht, met bijstellen van plannen, mogelijk zelfs ook de doelstellingen. De externe omgeving, die snel verandert, dwingt dat volgens sommige auteurs af. De noodzaak om strategisch te blijven ontwikkelen is navenant. Veldman (2008) stelt dat bedrijven anders ‘out of business’ geraken. Bedrijven moeten succesvol zijn om te blijven bestaan, de concurrentie moet bijgehouden worden, en het liefst deze achter je laten. De generale visie is dat dit middels innovatie gebeurt: innoveren is nodig om de concurrentie bij te houden, veranderen is dus noodzaak, stilstaan geen optie als een onderneming wil blijven bestaan (Berger, 2013). De competitieve omgeving van bedrijven verandert in hoog tempo. De impact van deze veranderingen is ingrijpend wanneer concurrenten, vaak nieuwkomers, met nieuwe concurrentiestrategieën en bedrijfsmodellen heersende spelers steeds verder verdringen of zelfs uit de markt concurreren (Veldman, 2008, 2011; Kim & Mauborgne, 2005). Bij het vernieuwen past het bepalen van een duidelijke strategie, en deze met een focus volgen om te overleven. Innoveren blijkt echter één van de meest belangrijke maar ook complexe manieren om de concurrentie voor te blijven. En alhoewel innoveren dus nodig is blijkt dit voor veel bedrijven nauwelijks deel uit te maken van hun bedrijfsactiviteiten. Uit onderzoek blijkt dat innovatie zo moeizaam verloopt omdat hierbij veelal de identiteit van een bedrijf ook moet veranderen. Succesvolle ondernemingen blijken beter in te spelen op een veranderende wereld (Collins, 2006). Deze ondernemingen innoveren met succes door het structureel aanpassen van hun bedrijfsmodel (Veldman, 2008). Toch is er in de literatuur geen eenduidigheid omtrent wenselijkheid van aanpassing van strategieën. Zo kan gesteld worden dat aanpassen van strategie niet per definitie zinvol is: het proces van aanpassing duurt relatief lang en tegen de tijd dat deze is gewijzigd, zijn er weer veranderde omstandigheden. Helder is dat de kosten en inzet van middelen fors kunnen zijn, los van de daadwerkelijke cultuurverandering binnen organisaties om de gewenste strategie ook succesvol te implementeren. In het verlengde hiervan past literatuur die dit beeld bevestigt. Zo bleken - disruptieve - digitale fotografieontwikkelingen in volle gang terwijl Kodak failliet ging toen ze organisatorisch en commercieel de omslag naar de digitale wereld niet tijdig maakte maar een ‘APS’ fotorolletje doorontwikkelde. De volgende paragraaf zal hierop nader ingaan. Het is overigens de vraag of deze inertie pleit voor ‘laissez faire’ waar het gaat om de strategie. In tegendeel: het zegt vooral veel over de wijze waarop een nieuwe strategie wordt ingevuld en geïmplementeerd. Júist in een steeds sneller veranderende omgeving zijn organisaties genoodzaakt om snel van strategische koers te kunnen wisselen (Hulshof, S. van Leeuwen & Meijers, 2014). Bijbehorende organisatorische consequenties moeten snel kunnen worden geïmplementeerd om succesvol in te kunnen spelen op de laatste ontwikkelingen. Vaak lukt dat onvoldoende. Het wel of niet behalen van duurzaam succes wordt dan ook niet langer bepaald door het vermogen om eens in de vijf jaar de juiste strategische beslissingen te nemen, maar door het vermogen om continu de strategische koers succesvol aan te kunnen blijven passen aan een steeds sneller veranderende omgeving: succes vereist het vermogen om organisatorisch snel te kunnen veranderen.

10

Deze uitgangspunten zijn vertaald in een recente stroming binnen de strategieliteratuur waarin wordt gesteld dat bedrijven strategisch wendbaar (‘strategic agility') moeten zijn ingericht (Lindgren & Bandhold, 2003). Dit is het vermogen van een organisatie om de strategische koers snel en effectief te wijzigen en hierbij te anticiperen of reageren op kansen en bedreigingen in de (nabije) omgeving. Strategische wendbaarheid bestaat uit twee factoren die elkaar versterken (Hulshof et al., 2014). Enerzijds is er de behendigheid en lenigheid (‘agility’) van de organisatie om kansen te benutten die zich voordoen door veranderingen in de markt. De andere kant betreft de veerkracht en robuustheid (‘resiliency’) van de organisatie om de gevolgen van, vaak grote en onvoorziene, veranderingen op te vangen. Strategische wendbaarheid is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het draagt tevens bij aan het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter kan een organisatie op veranderingen inspelen (S. van Leeuwen, 2013).

2.3

Disruptietheorie

Was Porter (1992, 1996) geïnteresseerd in de reden voor het succes van ondernemingen, zo zocht Christensen naar een antwoord op de vraag waarom bedrijven falen. Christensen (1997) betoogde dat dit vaak niet komt omdat managers slechte beslissingen nemen, maar juist omdat ze goede beslissingen nemen: dezelfde goede beslissingen die bedrijven al decennia nemen. Bij het ‘innovatie dilemma’ is het goede doen juist het verkeerde (Christensen, 1997; Lepore, 2014). Gewoontes die tot het succes van het bedrijf hebben geleid staan in de weg om tot nieuwe, bijvoorbeeld technologische, doorbraken te komen (Christensen, 2004). Christensen ontwikkelde het disruptieve innovatie-model: een theorie welke wordt gebruikt om het effect van nieuwe technologieën (in de zin van revolutionaire verandering) op het bestaan van een onderneming te beschrijven. Christensen (2003) sprak van ontwrichtende technologieën (de ‘disruptive innovations’). Een ontwrichtende innovatie is een innovatie die een nieuwe markt en waardenetwerk creëert dat uiteindelijk een reeds bestaande markt zal verstoren en tot vervanging van een bestaand product leidt. Christensen (1997) omschrijft een waardenetwerk als de context waarin een organisatie de klantbehoeften opspoort en hierop vervolgens reageert, dilemma’s oplost, input inkoopt, op concurrenten reageert en naar opbrengst (winst) streeft. Heuks (2014) voegt hieraan toe dat het de wijze betreft waarop de externe (financiële) waarde in een netwerk is georganiseerd. Een waardenetwerk is daarmee een complexe set aan verhoudingen en relaties tussen twee of meer groepen van organisaties, waarbij pas waarde ontstaat door het uitwisselen van kennis, informatie, producten of diensten. De verhouding en relatie tussen de onderlinge organisaties vraagt een mate van samenwerking ten behoeve van gemeenschappelijke doelen of eventueel wederzijds voordeel (Heuks, 2014). Helder is dat juist in dit (financiële) netwerk van relaties relatief forse wijzigingen nodig zijn. Hoezeer het dus expliciet gaat over een zeer brede conceptualisering vormen de financiële netwerkstromen en het uiteindelijke financiële resultaat daarvan een belangrijke indicator. In de literatuur wordt hiervoor als meetbare operationalisatie veel gesproken van ‘verdienmodellen’ of ‘business models’. Dit onderzoek sluit aan bij de volgende variabelen die centraal staan in de conceptualisering van het waardenetwerk zoals hiervoor besproken (Christensen, 1997; Heuks, 2014): 

Product / dienst Als zijnde datgene dat wordt aangeboden op een markt om een bepaalde al dan niet toekomstige vraag te vervullen.

11





Informatie / kennis Alle relevante informatie uit het verleden, heden of de toekomst is te relateren aan het product of de dienst. Vanuit het perspectief van informatieasymmetrie alsmede de toekomstige vraag naar bepaalde goederen kunnen disruptieve ontwikkelingen ontstaan. Samenwerking Het met één (of meer) ander(en) bijdragen aan de uiteindelijke transactie van het product of de dienst. Juist wanneer gebroken wordt met bestaande netwerken zullen nieuwe partijen of zelfs samenwerkingen kunnen ontstaan om disruptieve ontwikkelingen te genereren.

Kern van de mate van disruptie is dat meerdere van deze variabelen aantonen dat een ander waardenetwerk wordt gebruikt dan het gangbare waardenetwerk. In de voorgaande paragraaf is ingegaan op verschillende strategie-theorieën die voor een onderneming relevant kunnen zijn en door hen toegepast worden in hun streven naar een blijvend bestaan van de organisatie. De volgende paragraaf gaat beknopt in op de kant van de gebruiker – lees de hotelconsument. Hoewel dit onderzoek specifiek focust op de hotelorganisatie lijkt het relevant om in te zoomen op hun rol als aanjager van innovaties.

2.4

Push & pull-theorie

De push & pull-theorie, van oorsprong marketingterminologie, wordt veelvuldig in het toerisme toegepast teneinde de beweegredenen van reizigers te achterhalen. Deze theorie biedt een kader om de motivatie van reizigers (of hotelgasten) te onderzoeken aan de hand van een tweetal factoren. Motivatie wordt over het algemeen beschouwd als de bereidheid om iets te doen, hetgeen bepaald wordt door het vermogen om de behoefte te vervullen (Robbins & Judge, 2007). Aan de ene kant worden personen door impulsen vanuit hun eigen ik in een zekere richting geduwd om beslissingen te nemen: de ‘push’factoren. Anderzijds worden zij door ‘pull’-factoren van buitenaf aangetrokken om bepaalde beslissingen te nemen, bijvoorbeeld door kenmerkende factoren van een bestemming (Crompton, 1979; Dann, 1977; Jang & Cai, 2002; Yuan & McDonald, 1990). De ‘push’-factoren fungeren dus als inwendige kracht voor een individu om zijn wens een reis te maken te verhogen. De ‘push’ factoren hebben doorgaans betrekking op een gebrek (en niet zo zeer een gemis), wat, indien niet hersteld, tot een schadelijke situatie kan leiden. Zo kan gebrek aan rust (oververmoeidheid) een factor vormen voor een behoefte en begeleidend reismotief. ‘Pull’-factoren daarentegen, roepen eerst een verlangen op, wat zich kan ontwikkelen tot een gemis, wanneer dit verlangen niet vervuld wordt. De push & pull-factoren kunnen ook ingezet worden om de motivatie van hotelgasten om voor een bepaald type hotel te kiezen, bijvoorbeeld een boutique hotel, te achterhalen. Hier wordt nader op ingegaan in het volgende hoofdstuk over boutique hotels.

2.5

Trendtheorieën

In het inleidende hoofdstuk in paragraaf 1.5 zijn trends als één van de onderzoekselementen genoemd waarbij de verschillende soorten worden onderscheiden. Als kernwoord bij alle verschillende trends kan ‘verandering’ worden genoemd. Veranderingen hebben ergens een ontstaansmoment. In de literatuur zijn verschillende theorieën ontwikkeld over het ontstaan van trends. Zo is er het ’tipping point’ van Gladwell (2000) en de innovatietheorie van Rogers (1962). Deze theorieën worden hierna toegelicht.

12

‘Tipping point’-theorie (Gladwell, 2000) Gladwell betoogt dat nieuwe ontwikkelingen kleinschalig beginnen maar kunnen uitgroeien totdat het kantelpunt, het ‘tipping point’, is bereikt. Als een kleine groep mensen nieuw gedrag begint te vertonen, kan dat langzaam uitgroeien tot het moment, het ‘magische moment’, dat een kritische massa wordt bereikt. Hierna kan een dergelijke ontwikkeling ‘de wereld veranderen’. Een voorbeeld zijn computers, waarvan ooit beweerd werd dat deze ontwikkeling slechts een kleine zou zijn maar het tegendeel is gebleken. Innovatietheorie (Rogers, 1962) De innovatietheorie van Rogers, welke veel gebruikt wordt bij marketingvraagstukken, gaat in op de verspreiding en ontwikkeling van een nieuw product of idee binnen een bepaalde groep van de bevolking. Er worden vijf groepen mensen onderscheiden die een product of nieuw idee accepteren. De ‘innovators’ zijn mensen die aan het begin van een trend proces zitten. Het zijn de bedenkers en de makers van een trend: zij zijn trendsetters en lopen vóór op anderen. De ‘early adopters’ lopen ook vóór op een trend. Zij hebben al veel kennis van de buitenwereld waardoor zij meestal de markt wel halen. De ‘early majority’ is de groep die wel graag meedoet met de trend, maar toch eerst de kat uit de boom kijkt. Deze groep bevindt zich niet helemaal achterin het proces van een trend maar ongeveer in het midden. De ‘late majority’ zijn de mensen die eerst wachten tot er een hele groep gebruikers van een trend is: de trend is dan al breedverspreid. Mensen die niet van verandering houden, niet willen veranderen worden aangeduid als de ‘laggerds’. Vaak is deze groep tevreden met de huidige situatie en doet wellicht nooit mee aan een trend. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op twee trends in de wereld van accommodaties. Daarbij komt niet perse de innovatietheorie aan de orde.

2.6

Beantwoording deelvraag 1

Theorieën over strategie zijn in de loop van de tijd ontwikkeld door veranderende visies. Er zijn feitelijk twee theoretische stromingen te duiden in de strategische literatuur. Huidige strategietheorieën geven (1) aan dat veranderen voor een organisatie nodig is om de concurrentie bij te blijven, maar liever nog, vóór te zijn. Strategische wendbaarheid geeft de ondernemer de mogelijkheid zijn strategie waar nodig vlot te wijzigen. Deze theorie staat tegenover (2) de ‘laisser faire’-houding, een passieve attitude, om te kiezen voor de bestaande al dan niet succesvolle aanpak. Volgens huidige inzichten is het flexibel kunnen inspelen op een steeds sneller veranderende omgeving noodzaak voor een onderneming om strategisch concurrentievoordeel te kunnen behalen. De tijden dat een strategie voor vele jaren vastgelegd werd om daarna voorlopig niet meer aan te passen lijken daarmee voorbij. Door strategisch wendbaar te zijn kan een organisatie de strategische koers snel aanpassen aan veranderende omstandigheden om zich te onderscheiden en succesvol te blijven bestaan als onderneming. Veelal wordt innovatie als onvermijdelijk beschouwd om met succes te kunnen concurreren. Disruptieve innovatie is een extreme vorm van vernieuwing welke de bestaande markten verstoort en verandert. Trends kunnen een rol spelen bij de strategische wendbaarheid van een onderneming. Zo verkrijgt een ondernemer door consumententrends te volgen inzicht in de veranderende wensen van consumenten. Dit kan vertaald worden in de organisatie door aanpassing van de strategische koers van de onderneming. Nadat twee trends worden toegelicht in

13

het volgende hoofdstuk zal dit onderzoek nagaan of en hoe hoteliers veranderingen, waar trends een uiting van zijn, inbedden in hun strategie en deze, waar nodig, wijzigen.

Tabel 1:

Veranderende omstandigheden en strategie

Veranderende omstandigheden Strategie onderneming  ‘Laisser faire’-attitude: alles laten zoals het is, strategie handhaven zonder wijziging, Christensen’s (1997) reden van het falen van organisaties  Strategische wendbaarheid: actieve houding waarmee strategie snel aangepast kan worden aan veranderende omstandigheden

14

Hoofdstuk 3

Trends Airbnb en boutique hotels Als wij willen dat de dingen blijven zoals zij zijn, dan zullen de dingen moeten veranderen. -- Giuseppe di Lampedusa 1896-1957, Il Gattopardo

3.1

Inleiding

Dit hoofdstuk zoomt in op de twee trends die de basis vormen van dit onderzoek. De vraag staat centraal of deze trends disruptieve kenmerken hebben. Paragraaf 3.2 gaat in op een relatief jong bedrijf, Airbnb. In paragraaf 3.3 wordt het waardenetwerk beschreven vanuit de theorie. Paragraaf 3.4 gaat in op boutique hotels, waarna in 3.5 het waardenetwerk wordt geanalyseerd. Er wordt afgesloten met de formulering van een tweetal hypothesen die de basis vormen van het empirische onderzoek.

3.2

Airbnb: de trend

Een bedrijf dat in korte tijd groot is geworden in het aanbieden van overnachtingen is Airbnb, een afkorting van AirBed & Breakfast. Het is een online marktplaats, ofwel een zogenaamd platform, waarop particulieren hun accommodaties aanbieden. Bestaande hotels vallen daarmee buiten het aanbod. Een breed en diep assortiment aan accommodaties wordt op de website aangeboden: van kamers tot boten, van appartementen tot huizen. Zelfs kastelen, boomhutten en yurts behoren inmiddels tot de mogelijkheden om in te overnachten. Het idee voor deze online dienst waar mensen een slaapplek kunnen aanbieden of zoeken, is ontstaan in 2008 toen tijdens een festival in San Francisco, Californië, een groot tekort aan slaapplaatsen door de oprichters werd opgelost door luchtbedden te verhuren. Sinds de oprichting maakt het bedrijf een explosieve groei door: in 2014 omvatte de website van Airbnb meer dan 1.000.000 privé-accommodaties, verspreid over 192 landen en 34.000 steden. In het korte bestaan van het bedrijf werden al meer dan 25 miljoen overnachtingen verhandeld (https://www.airbnb.nl/about/about-us). Zelf heeft het bedrijf nooit omzet- of winstcijfers bekend gemaakt maar de waarde wordt geschat op zo’n 24 miljard USD (Jacobs, 2015; Bradshaw, 2014; Bijster, 2014). Hiermee is de waarde van Airbnb hoger dan de waarde van Mariott en andere verschillende vooraanstaande hotelketens. Zo heeft Mariott een waarde van 21 miljard USD, Hyatt Hotels een beurswaarde van 8,4 miljard USD, is Intercontinental Hotels, 8 miljard USD waard en heeft Wyndham Worldwide een waarde van 9,4 miljard USD (Kraan, 2014). Opbrengsten verkrijgt het bedrijf door een percentage tussen 6 en 12% van de transactie, een boeking van een accommodatie, in rekening te brengen bij de huurder. Aan de verhuurder vraagt Airbnb 3% van de totale prijs als kostendekking. Airbnb is daarmee feitelijk gezien veel meer een organisatie die geld verdient met het tot stand brengen van de transactie. Reeds kort na hun ontstaan behaalde Airbnb het ‘tipping point’ (Gladwell, 2000): binnen enkele jaren na de oprichting bereikte dit jonge bedrijf al een kritische massa. Zowel aan de aanbodzijde - de accommodaties - als aan de vraagzijde - de gebruikers van de accommodaties - namen de aantallen vliegensvlug toe. In extreem korte tijd verspreidde Airbnb-accommodaties over de gehele wereld. In termen van trends lijkt Airbnb daarmee als markttrend dus reeds als global trend te kunnen worden gedefinieerd. De extreem snelle groei van Airbnb wordt verwacht aan te houden door hun bedrijfsmodel. De onderneming heeft namelijk nauwelijks fysiek kapitaal nodig en hoeft dus geen

15

rekening te houden met de gebruikelijke hoge kapitaaleisen en operationele uitdagingen. Andere traditionele spelers in de markt worden hier mee wel geconfronteerd wanneer ze willen uitbreiden.

3.3

Het waardenetwerk van Airbnb

Het product Het voornaamste doel van het product van Airbnb is mensen met leegstaande accommodatie te koppelen aan mensen die op zoek zijn naar overnachtingsmogelijkheden: vraag en aanbod op elkaar laten aansluiten dus. De tijdspanne van het gebruik varieert van verblijf voor een korte periode tot huisvesting voor langere tijd hetgeen in zekere zin lijkt op traditionele verhuur van appartementen. Het staat eigenaren vrij om elk gewenst bedrag per dag, week of maand in rekening te brengen. Informatie / kennis: de deeleconomie Om het waardenetwerk van Airbnb te beschrijven ten aanzien van de informatie en kennis-stromen, wordt eerst aandacht besteed aan de reeds in de inleiding aangehaalde bredere economische trend die zichtbaar is in de samenleving: de opkomst van de deeleconomie - de ‘sharing economy’ –, in eerdere literatuur ook collaboratieve consumptie genoemd (Botsman & Rogers, 2010). Het is een economisch model dat invulling geeft aan de veranderende behoefte van een groeiende groep consumenten. Centraal daarbij staat de verschuiving van bezit naar gebruik. Een groeiende groep consumenten heeft steeds minder behoefte aan bezit: ze stellen hun ongebruikte goederen ter beschikking aan anderen (Botsman, 2015b). Onbenutte consumptiegoederen worden onderling uitgewisseld en hiermee wordt de toegang tot goederen vergroot (R. van Leeuwen, 2014). De uitwisseling van goederen en diensten loopt uiteen van gereedschap tot auto’s, zelfs huisdieren kunnen worden geleend (https://www.borrowmydoggy.com). Ook huizen en appartementen van particulieren staan op de deellijst. Het principe van delen is niet iets nieuws: al eeuwen geleden deelden mensen hun spullen met familie, vrienden en buren. Nieuw is dat het delen nu ook met volslagen vreemden zelfs wereldwijd gebeurt. Om de onderlinge uitwisseling van allerlei consumptiegoederen mogelijk te maken worden daarnaast efficiënte manieren bedacht. De ontwikkeling van platforms op internet leiden tot relatief vrije toegankelijkheid van de kennis – over accommodaties in dit geval - welke zorgt voor lage transactiekosten enerzijds en relatief forse schaalvergroting anderzijds. Airbnb en Uber, door sommigen als disruptieve innovaties zonder weerga genoemd (Gray, 2014), worden als voorbeelden van het zogenaamde peer-to-peer-mechanisme aangehaald. Helemaal juist is de verwijzing naar peer-to-peer (p2p) echter niet: p2p duidt op een mechanisme waarbij gelijken (peers) in een decentraal netwerk (bijvoorbeeld computers) rechtstreeks met elkaar zijn verbonden. Bij Airbnb bijvoorbeeld is er nog wel een bemiddelende instantie, het platform (Tielbeke, 2014). Er worden talrijke initiatieven ontwikkeld om vermeende overheidstaken buiten de overheid om te organiseren, de ‘solution economy’ (Eggers & Macmillan, 2013; Van den Bosch, 2014). In allerlei categorieën heeft de consument inmiddels verschillende opties: voor accommodaties zijn er onder andere Airbnb, Wimdu, Housetrip, One Fine Stay. Voor vervoer behalve Uber ook Lyft en Sidecar. Zelfs voor de hond heeft MyDogBuddy concurrentie van DogVacay en Rover (Botsman, 2015a). Eggers & Macmillan (2013) beschouwen de deeleconomie als de meest radicale vorm van ‘solution economy’. Dergelijke initiatieven, bijvoorbeeld Airbnb, Wimdu, Snappcar en Thuisafgehaald, versterken de maatschappelijke netwerken en zorgen voor verdere ont-

16

wikkeling van sociaal kapitaal (Eggers & Macmillan, 2013; Gray, 2014; Van den Bosch, 2014). Filosoof Han (2015) wijst op een paradoxale kant van de term deeleconomie. Han stelt dat ‘delen’ altruïsme is hetgeen botst met het begrip ‘economie’, dat per definitie te maken heeft met geld verdienen. Veel zogenaamde ‘gedeelde’ producten of diensten worden niet gedeeld, maar verkocht of verhuurd (Tielbeke, 2014) waarmee feitelijk een – traditionele – financiële transactie als basis geldt. Er klinken steeds meer kritische geluiden omtrent het verschijnsel deeleconomie en vraagt men zich af wat een nieuwkomer als Airbnb nu eigenlijk nog met delen te maken heeft: op zulke platforms wordt immers niet gedeeld, maar gewoon gehandeld (Berger, 2014; Botsman, 2014b). Van Veelen (2014) ziet delen zelfs als een vorm van stelen: voor bedrijven die zich in deze deeleconomie richten op delen draait het om geld. Ze vragen relatief veel geld voor het koppelen tussen mensen voor de uitwisseling van hun goederen. Daarbij worden de transactiekosten dus verhoogd door de ‘makelende tussenpartij’, terwijl de ontwikkeling en instandhouding van het platform an sich niet dusdanig prijzig is. Steins Bisschop (2014) deelt deze visie niet en meent dat alles deeleconomie is: zelfs de werknemer deelt zijn tijd met zijn werkgever. Economie gaat in zijn beschouwing over het maken van keuzes en over het verdelen van schaarse goederen. Dit gebeurt door goederen te ruilen waarbij pas als het lastig wordt geld aan te pas komt (Steins Bisschop, 2014). Een visie die in dit onderzoek wordt gedeeld, juist het delen van informatie omtrent accommodaties en die informatie met betrekkelijk lage transactiekosten onder een grote potentiële groep gebruikers verspreiden is elementair aan het waardenetwerk van Airbnb. Ook Thomas (2014) concludeert dat de deeleconomie er in werkelijkheid voor zorgt dat wij allemaal ondernemer worden, op zoek naar winst. Met platformen als Airbnb en Uber wordt weliswaar een nieuwe gemeenschap gecreëerd, maar wel één die van commerciële verhoudingen aan elkaar hangt (Thomas, 2014). Duidelijk is dat veel initiatieven van deeleconomische transacties – ook – de definitie van een markttrend overtreffen. Hoewel over tijdsduur nog geen helderheid te geven is, stellen Demper & Voorzanger (2013) reeds dat de deeleconomie geen overwaaiende trend is, maar een fundamentele kentering in de wijze waarop mensen in de samenleving met elkaar omgaan en hun behoeften realiseren. Juist hier uit zich een variabele die past in een disruptief karakter. Wanneer we ingaan op de variabele ‘informatie’ van Airbnb moet worden ingezoomd op het platform dat via internet draait. Elke gebruiker heeft een uniek profiel met een gedetailleerde gebruikersgeschiedenis, inclusief verhuur- en dienstenstatistieken en beoordelingen (reviews) van andere gebruikers van het platform. Deze beoordelingen bevatten verschillende classificaties, bijvoorbeeld voor hygiëne en locatie. Gasten worden aangemoedigd om hun ervaringen over de accommodatie middels een beoordeling te delen op het platform. Zo wordt aan de hand van deze informatie een reputatie opgebouwd van de verhuurders en wordt zogenaamde informatieve asymmetrie verminderd (Botsman & Rogers, 2010; https://www.airbnb.nl). Aanbieders zijn genoodzaakt meer representatieve informatie te verschaffen middels het platform, tegelijkertijd biedt het potentiële gebruikers de mogelijkheid om met beperkte transactiekosten vergelijkend onderzoek uit te voeren tussen verschillende locaties om zo tot een optimale overnachting dan wel prijs voor een overnachting te komen. Juist hier vervult het platform een relevante rol. Dit wordt verder versterkt door de – op dit mo-

17

ment – breed geaccepteerde marktpositie van het platform; er zijn relatief veel gebruikers waardoor er a) veel aanbod komt alsmede b) er relevantie ontstaat dat de informatie correct is. Dit brengt een derde element dat in het verlengde ligt van beide. Gray heeft reeds geconstateerd dat om de initiatieven rondom de deeleconomie te laten functioneren en succesvol te zijn er voldoende vertrouwen tussen mensen moet bestaan, het zogenaamde sociaal kapitaal (Gray, 2014). Ook het principe van Airbnb is gebaseerd op vertrouwen (Ingram, 2012; Demper & Voorzanger, 2013). Dit is dan ook direct de kracht van het systeem: zodra een slechte recensie wordt geplaatst, bijvoorbeeld omdat een woning niet schoon is, heeft de verhuurder voor de volgende keer een relatief kleinere kans op een nieuwe consument. Andersom gebeurt het echter ook, berichten van situaties waarin de betreffende woning volledig werd uitgeleefd halen af en toe de media. Schade voor dergelijke gebeurtenissen zegt Airbnb wel te vergoeden (https://www. airbnb.nl/guarantee), waarbij het basisprincipe van vertrouwen richting, in dit geval, de verhuurders dus geïnstitutionaliseerd is. Airbnb heeft een uitgebreide verzekering waarmee eventuele schade aan eigendommen gedekt is tot € 800.000. De vergoeding is echter wel aan voorwaarden verbonden. Zo zijn contant geld, zeldzame kustwerken, juwelen en huisdieren niet gedekt ingeval van schade (Folger, 2015). Een ander relevant aandachtspunt in het kader van vertrouwen en betrouwbaarheid betreft de verificatiemogelijkheid die verhuurder kan eisen van gasten (in welk geval de gast ook de controle over de host krijgt). Deze verificatie is inclusief telefoon, foto-ID en verificatie via het sociale netwerkprofiel. Airbnb heeft ook een 24-uurs klantenservice en andere ondersteunende diensten. Dit alles is om de vertrouwenskloof tussen potentiële gastheren en gasten te overbruggen en een geloofwaardige reputatie op te bouwen voor zowel de verhuurder als gasten. Juist vanuit het vertrouwen kunnen transactiekosten laag blijven zoals de neo-institutionele economie reeds eerder heeft gesteld – los van de ‘makelkosten’ voor Airbnb – (Williamson, 2000; Van der Post, 2006). Samenwerking Airbnb Airbnb maakt gebruik van sociale netwerken en is bijvoorbeeld verbonden met Google+en Facebookprofielen. De samenwerking van Airbnb fungeert eigenlijk tussen de aanbieders van accommodaties en de gebruikers. De gebruikers delen informatie over de accommodaties waarmee relevante data ontstaat die de waarde van het product kan duiden voor andere gebruikers. De aanbieders zorgen voor accommodaties die als product gebruikt kunnen worden voor actoren die willen overnachten, waar dan ook en hoe lang dan ook. Het systeem is uiteraard gebaat bij allebei: hoe meer locaties en hoe meer relevante informatie hoe relevanter het platform. Aan Airbnb om de toegang tot het platform, alsmede de waarde van de juiste informatie voor een zo breed mogelijk publiek te borgen. Voorstanders van de deeleconomie noemen als voordeel het vergemakkelijken van onderbenutte goederen. Zij wijzen op het positieve punt dat Airbnb miljoenen mensen in staat stelt te verblijven in, al dan niet lege, woningen van particulieren voor een korte periode (Baker, 2014). Zo worden goederen voor een breed publiek bereikbaar zonder dat zij daarvoor veel geld uit te hoeven geven. Een samenwerking tussen actoren met een interrelationeel belang. Airbnb en regelgeving Hoe positief berichten over Airbnb in deze hedendaagse zogeheten deeleconomie ook zijn, inmiddels klinken steeds meer kritische geluiden (Wemmers, 2015). Dit nieuwe bedrijfsmodel zou grotendeels gebaseerd zijn op het zoeken naar de mazen binnen de wet,

18

op het ontwijken van regelgeving, of zelfs het geheel niet aan de wet te houden (Baker, 2014; R. van Leeuwen, 2014; Lovett, 2014; Klompenhouwer, 2015). Er wordt zelfs gesproken over illegale hotels en over huisjesmelkers die Airbnb misbruiken voor eigen gewin (Klompenhouwer, 2015; Bouma & Kooistra, 2015a, b). Hiermee wordt Airbnb feitelijk geduid als oneerlijke concurrentie ten opzichte van de bestaande aanbieders van hotelovernachtingen. Ook overheden kijken argwanend naar Airbnb vanwege onttrekking aan belastingwetgeving en andere regelgeving. Zo kondigde New York al aan de activiteiten van website te willen beperken, wat tot heftige reacties van verhuurders leidde (Lamé, 2014). Klachten variëren van het niet betalen van (toeristen)belasting, het niet voldoen aan veiligheidsvoorschriften waar hotels aan moeten voldoen, tot overlast zoals geluidsoverlast voor omwonenden. In Nederland is de Belastingdienst een onderzoek gestart teneinde inzicht te verkrijgen in de hoogte van de gederfde inkomsten (Van Noort, 2015). De wet- en regelgeving is echter (nog) niet ingesteld op internetplatformen als Uber en Airbnb (Tielbeke, 2014). Recent hebben de ministers van Economische Zaken en Wonen en Rijksdienst in een brief aan de Kamer (Kamerstukken II 2014-15, 33009, nr. 10) aangegeven een verkenning te starten voor verbetering van regulering van digitale platformen als Airbnb en Wimdu (Blokker, 2015a; Vis 2015). Sommige klachten hebben het al tot de rechtszaal gered. Het Hof Amsterdam bepaalde in een zaak dat een eigen woning verhuren voor een korte periode onder ‘bedrijfsmatige exploitatie’ valt (Hof Amsterdam 10 september 2013, ECLI:NL:GHAMS:2013:2857). In het overgrote deel van de woningen die onder een vereniging van eigenaren (VvE) vallen, is verhuur via Airbnb daarom niet toegestaan. Tenzij vooraf expliciet schriftelijke toestemming van de Vereniging van Eigenaren is verkregen, mag een woningeigenaar zijn woning dus niet verhuren voor kort verblijf. Deze uitspraak heeft geen invloed op woningen zonder VvE of huurwoningen. De rechtbank Amsterdam veroordeelde een huurder die zijn appartement via Airbnb aan toeristen onderverhuurde tot ontruiming. De rechter vond de overlast die in deze zaak werd veroorzaakt, samen met de overtreding van de huurovereenkomst, zo ernstig dat opzegging van de huurovereenkomst en een schadevergoeding gerechtvaardigd was (Rb. Amsterdam 22 oktober 2014 ECLI:NL:RBAMS:2014:7231). Ook dit jaar oordeelde de rechter in Amsterdam dat een huurder zijn woning illegaal aan toeristen verhuurde via Airbnb. Het gevolg van deze uitspraak (Rb. Amsterdam 8 mei 2015, ECLI:NL:RBAMS:2015:2651) was ontruiming en een fiks te betalen bedrag voor deze huurder. Maar recent kwam het in een kort geding tot een andere uitkomst. De kantonrechter plaatste vraagtekens bij de gestelde omvang van de onderhuur en bij de gestelde overlast voor de buren. Verder wees de kantonrechter erop dat het (publieke) debat over de (on)wenselijkheid van onderverhuur nog volop wordt gevoerd en het voor huurders daarom lastig kan zijn te beoordelen wanneer onderverhuur via Airbnb is toegestaan (Ktr. Amsterdam 26 mei 2015, ECLI:NL:RBAMS:2015:3903). Was de gemeente Amsterdam aanvankelijk negatief over Airbnb, inmiddels is het gemeentelijk beleid gewijzigd en is verhuur via Airbnb toegestaan mits voldaan aan voorwaarden (Schravesande, 2014; Kocken, 2015). De gemeente Amsterdam ziet de verhuurwebsite nu als een stimulans voor het toerisme en de economie van de stad. De vraag is hoe de hotelbranche hier tegenaan kijkt. Sommige hoteleigenaren verwijten het internetplatform daarbij vooral dat het niet volgens dezelfde regels speelt: officiële hotels moeten aan talloze brandveiligheids- en horecavoorschriften voldoen en dienen toeris-

19

tenbelasting te betalen, terwijl op Airbnb iedereen zonder die restricties zijn huis kan verhuren als hotelkamer. Amsterdam is met hun gewijzigde beleid de eerste stad ter wereld die regelgeving heeft ingevoerd waarmee, onder voorwaarden, de verhuurpraktijken via de website van Airbnb wordt toegestaan. Voor particuliere vakantieverhuur, zo noemt de gemeente het verschijnsel, moet toeristenbelasting worden betaald en mag een verhuurder zonder B&Bvergunning een huis maximaal twee maanden per jaar verhuren, aan maximaal vier personen tegelijkertijd. Bovendien is bedrijfsmatige verhuur niet toegestaan en vallen woningen onder een bepaalde huurgrens (€ 710,68 in 2015 per maand kale huurprijs, prijspeil 2015) buiten de toegestane categorie. Tevens heeft de gemeente Amsterdam zelfs een MOU (memorandum of understanding) met Airbnb gesloten onder andere over de toeristenbelasting (Kocken, 2015). Sinds februari van dit jaar dient de verhurende partij niet langer zélf de toeristenbelasting aan de gemeente af te dragen, maar houdt Airbnb de toeristenbelasting in bij elke boeking en draagt dit af aan de gemeente. In de literatuur wordt hierover opgemerkt dat de gemeente hiermee dus ook verdient aan de praktijken van Airbnb (De Voogt, 2014). Tevens is met Airbnb afgesproken meer informatie aan de gemeente te geven zodat illegale hotels kunnen worden opgespoord. Hiermee is Amsterdam de eerste stad buiten de Verenigde Staten die dergelijke afspraken met Airbnb heeft gemaakt. Airbnb is nieuw, populair en blijkbaar ook heel lucratief. Vaak betreft aangeboden accommodatie verblijf voor een korte duur, ook wel een ‘short stay-verblijf’ genoemd. Vanuit dit perspectief bevinden deze accommodaties zich aan de bovenkant qua duur van overnachtingen en vullen daarmee een leemte in het bestaande aanbod in. Dat die leemte bestaat heeft bijvoorbeeld Van Schie (2012) reeds vanuit vastgoed-strategisch perspectief geduid. Toch zitten er behoorlijk wat juridische haken en ogen aan deze nieuwe vorm van verhuur (De Waal, 2015). Zelfs wanneer Airbnb-verhuur wel is toegestaan, zijn er nog aandachtspunten zoals de verzekeringen (Folger, 2015). Zo zijn veel Airbnb-verhuurders zich niet bewust dat zij veelal niet verzekerd zijn tegen brand, schade of ongelukken van hun gasten. Veel polisvoorwaarden staan tijdelijke verhuur aan toeristen in het geheel niet toe. Dit kan tot onaangename verrassingen leiden en zelfs tot uitsluiting van dekking bij bijvoorbeeld brand in de woning. Anderzijds spelen steeds meer verzekeraars in op deze leemte en beseffen ze dat een en ander ook wel degelijk nieuwe commerciële kansen biedt. Diverse verzekeraars hebben daarom sinds 1 januari 2015 een specifieke Airbnb-polis in hun assortiment opgenomen.

3.4

Boutique hotels: de trend

Kwam hiervoor Airbnb als nieuwkomer op de markt aan de orde, hierna wordt gekeken naar een trend binnen de hotelmarkt - die feitelijk zelfs al decennia bestaat: de trend boutique hotels. Werd het bedrijf Airbnb recentelijk, in 2008, opgericht, de term boutique hotel is al langere tijd in gebruik. Nadat decennia lang in de hotelbranche sprake was van standaardisatie van hotelaccommodaties, en hotelketens als Holiday Inn, Marriott en Hilton hun gasten een consistent product boden, ontstond steeds meer aandacht voor gedifferentieerde overnachtingsmogelijkheden. Boutique hotels, maar ook andersoortige hotels als lifestyle hotels zijn wereldwijd gegroeid en nemen als segment een eigen plaats in de hotelbranche in (Jones, Day & Quadri-Felitti, 2013).

20

Sinds de jaren tachtig nam de belangstelling voor kunst, cultuur en geschiedenis toe door demografische-, sociale- en culturele veranderingen (Freund de Klumbis & Munsters, 2005). Dit zorgde voor een snelle groei van het cultureel toerisme. Tegelijkertijd ontstond hierdoor een behoefte aan andere accommodaties dan de standaardhotels (‘box hotels’). Er kwamen andersoortige accommodaties met aandacht voor historie en ontwerp, soms in historische vestigingen, waarmee werd ingespeeld op de veranderingen in de markt en hiermee droeg het verblijf bij aan de beleving van de toerist (Freund de Klumbis and Munsters, 2005). Boutique hotels worden verondersteld te zijn uitgevonden in de vroege jaren 1980 (Anhar, 2001). In 1981 openden twee van de eerste boutique hotels in de wereld hun deuren: het Blakes hotel in South Kensington in Londen (ontworpen door interieurontwerper Anouska Hempel) en het Bedford hotel in Union Square in San Francisco (Anhar, 2001). Velen beschouwen het in 1984 geopende Morgans hotel in New York City als het eerste boutique hotel. Ian Schrager en interieurontwerper Andrée Putman ontwierpen een nieuw interieur voor het Morgans Hotel waarbij ze als eersten de nadruk legden op beleving van het hotelinterieur (Curtis, 2001). Dit werd als een geheel nieuw concept van hoteldesign beschouwd, en kenmerkte zich door ‘persoonlijke service en huiselijke sfeer in een setting van tijdloze elegantie’ (Madison Group LLC). De laatste decennia van de twintigste eeuw werden boutique hotels in het algemeen een trendy manier om verschillende aspecten in één hotel te combineren: ‘mode, glamour, stijl, elegantie, hip en cool en talent’ (Rutes et al, 2001). Maar alhoewel boutique hotels veel in de literatuur genoemd worden, bestaat er niet een eenduidige definitie van deze term. Gezien de toename van het aantal boutique hotels zijn diverse empirische studies over dit type hotel uitgevoerd en worden kenmerkende eigenschappen benoemd. Er is een organisatie opgericht, de Boutique & Lifestyle Lodging Association (BLLA), die zich volledig richt op hotels met het label boutique hotels. Jaarlijks organiseren zij conferenties met uiteenlopende, voor boutique hotels relevante onderwerpen (http://bllaevents.com/). Zo kan een boutique hotel volgens sommigen worden aangeduid als een unieke of speciaal type accommodatie, voorzien van een bepaalde stijl van inrichting, modern, minimalistisch of erfgoed, waarbij extra lifestyle voorzieningen worden geboden (Victorino et al., 2005; Van Hartesvelt, 2006). Categorisering van boutique hotels kan volgens Mcintosh en Siggs (2005) onder meer worden gebaseerd op de prijsstelling, de motivatie van de gastheer of historische achtergrond van het hotel. Uit de verschillende definities creëerden McIntosh en Siggs (2005) een kader met vijf belangrijke kenmerken van boutique hotels. Dergelijke hotels hebben, zo constateerden zij, een uniek karakter, er wordt persoonlijke aandacht geboden, er heerst een huiselijke sfeer die samen met de goede service voor een toegevoegde waarde zorgt. In dezelfde geest brengen Horner en Swarbrooke (2005) ook naar voren dat een boutique hotel klein in omvang kan zijn, waaraan zij de eerder genoemde gepersonaliseerde diensten voegen als kenmerkend voor dit type hotels. Velen noemen een uniek kenmerk van boutique hotels het kleine aantal kamers: veelal heeft een typisch boutique hotel minder dan 100 kamers (Lim & Endean, 2009). Aggett (2007) omschreef boutique hotels als modern in het ontwerp, met minder dan 100 kamers waarbij gepersonaliseerde diensten en ‘high-tech’-faciliteiten worden aangeboden. Ook kan een boutique hotel verwijzen naar individuele hotels die geen onderdeel uitmaken van de grote hotelketens met design met gepersonaliseerde diensten (Lim & Endean, 2009). Ondanks het ontbreken van een eenduidige definitie zijn in de literatuur de volgende verscheidene gemeenschappelijke variabelen te vinden van boutique hotels:

21



   

Over het algemeen zijn boutique hotels kleine hotels veelal met niet meer dan 50 – 100 kamers, waarmee hotelgasten een relatief hoge mate van privacy en discretie kan worden geboden; Het zijn hotels met een eigentijds, verfijnd en uniek ontwerp (Anhar, 2001); Voorts bieden deze hotels een bepaalde beleving voor de hotelgast, bijvoorbeeld vanuit historisch of cultureel perspectief; Er wordt een hoog serviceniveau geboden met soms bijzondere, voor de hotelgast interessante services (Vidisdottir, 2007); Alles bij elkaar genomen zijn boutique hotels unieke, op zichzelf staande hotels (Jones et al., 2013).

Toch is het de vraag of een uniforme definiëring van boutique hotels noodzakelijk is. Mogelijk is een ander aspect meer van belang dan het plakken van het label boutique hotel op een accommodatie. In de huidige samenleving stelt de consument van nu andere eisen aan zijn verblijf. Veelal bestaat er een behoefte aan ervaringen opdoen, ook wel als een zoektocht naar belevenissen aangegeven in de literatuur. Gilmore & Pine II (2002) geven aan dat gebruik maken van een thema, al dan niet expliciet, een positieve bijdrage levert aan de beleving van de hotelgasten van hun verblijf. Rowe (2003) voegt er aan toe dat de locatie een rol speelt bij het thema van het hotel. Juist deze beleving is de reden van het ontstaan van boutique hotels en de achterliggende oorzaak dat hotelgasten dit type accommodatie steeds vaker verkiezen boven andere hotels. Boutique hotels geven daarmee invulling aan het gewenste plaatje van de veeleisende hotelgast. Net zoals Airbnb inspringt op de kennelijke vraag in de markt, is ook een boutique hotel een resultante van vraag in deze huidige markt. De opkomst van boutique hotels is een trend waarvoor in de afgelopen jaren veel aandacht voor is. Aan de hand van de hiervoor geschetste benaming van trends kan gesteld worden dat het een markttrend betreft. Anders dan hierboven gaat het echter om een langer lopende markttrend dan de over het algemeen geldende duur tot zo’n vijf jaar waarmee het een relatief langlopende uitzondering lijkt te vormen. Boutique hotels hebben in beperkte mate zeker elementen van een global trend binnen de hotelmarkt. Het is een segment dat zich in enkele decennia op grote schaal wereldwijd heeft verspreid en waar inmiddels door de verschillende grote ketens op gereageerd is door de oprichting van eigen boutique labels. Boutique hotels en push & pull-theorie Er is een beperkt aantal studies verricht over boutique hotels en deze zijn voornamelijk gericht op het hotel management aan de hand van interviews, bijvoorbeeld het onderzoek van Lim & Endean (2009). Slechts een enkel onderzoek benadert het vanuit het oogpunt van de consument bijvoorbeeld het onderzoek van McIntosh en Siggs (2005). Olga (2009) constateerde dat in de Verenigde Staten boutique hotels significant beter presteerden dan andere hotels in het luxe segment. De push & pull-factoren kunnen ook ingezet worden om de motivatie van hotelgasten om voor een bepaald type hotel te kiezen, bijvoorbeeld een boutique hotel, te bestuderen. De push & pull-theorie is door Wang (2013) gebruikt om de motivatie van gasten een boutique hotel te bezoeken te onderzoeken. Uit zijn analyse volgden drie factoren die als push motivatie kunnen worden aangemerkt en twee factoren als pull motivatie. Als pushfactor werden genoemd ‘uniek-zoekende’, ‘interpersoonlijke ervaring’, en ‘sociale netwerken’, terwijl ‘decoratie & thema’ en ‘site value’ als pull-factor werden geïdentificeerd.

22

Wang ontdekte hierbij wel significante verschillen in deze factoren tussen leeftijd, burgerlijke staat en inkomen.

3.5

Het waardenetwerk van boutique hotels

Het product Boutique hotels voorzien in een behoefte aan ‘experience’ en bieden als kleine, unieke hotels een hoogwaardig service niveau waarbij de authentieke culturele of historische beleving een belangrijk – wellicht het meest voorname – onderdeel van hun product vormt (Jones et al., 2013). In het verlengde van wat reeds bovenstaand is beschreven vormt dit product een reactie op de standaardisatie van hotelaccommodaties en hotelketens als Holiday Inn, Marriott en Hilton die vanaf de jaren zestig was ingezet. Juist de differentiatie van dit consistente product is dan ook elementair. Het is ook niet voor niets dat het voor auteurs als Jones et al. (2013) tegenwoordig als aparte categorie wordt beschouwd. Ook het locatieaspect is naast het conceptuele verschil relevant om te noemen. Daarbij moet aangetekend worden dat het locatieaspect geen uitsluitende variabele – meer – is. De traditionele hotels vinden meer en meer hun weg naar andere locaties of juist niet en vice versa: er worden tegenwoordig ook boutique hotels op meer traditionele locaties gevestigd. Een voorbeeld hiervan vormt het recent heropende The Knickerbocker in New York, een boutique hotel om de hoek bij Times Square, waar ooit een legendarisch hotel stond dat in 1920 getransformeerd werd tot kantoor. De locatie en historie spelen een voorname rol bij The Knickerbocker, dat zich als een legendarische New York City landmark profileert. Informatie / kennis Het ontstaan van boutique hotels komt voort uit de gewijzigde behoeften van de hotelgast. Boutique hotels spelen in op deze veranderende wensen. Door voortdurend de wensen te volgen door bijvoorbeeld een push & pull-analyse, zorgt een boutique hotel voor blijvende aansluiting bij de vraag van de gasten. Het boutique hotel is daarmee veel meer een differentiatie in de vraag van traditionele hotelgasten waarbij ook de bestaande informatie en kennisstromen worden ingezet. Wat betreft de informatiestromen zijn boutique hotels feitelijk hetzelfde als die van andere – zijnde niet Airbnb – hotels. Het business to consume principe wordt in dit geval ook ingezet als leidend principe. Samenwerking In het licht van samenwerking voor boutique hotels kan enige nuance aangebracht worden binnen het waardenetwerk van dergelijke hotels. Boutique hotels zijn veelal standalone hotels en daarom moeten zij hun gasten langs andere kanalen bereiken dan ketenhotels, die gebruik kunnen maken van bijvoorbeeld eigen boekingsprogramma’s die zij internationaal inzetten. Zo kunnen boutique hotels rechtstreekse nieuwsbrieven gebruiken om hun doelgroep te bereiken naast de reguliere – generale – boekingssites. Toch vormt ook het onderling (collegiaal) verwijzen tussen hotels, als gasten ergens niet terecht kunnen, een voorbeeld voor samenwerking. Boutique hotels betreffen een trend ontstaan uit de bestaande segmenten in de hotelwereld, waarbij het vooral een nieuw concept is zonder een disruptief effect teweeg te brengen.

3.6

Analyse waardenetwerken Airbnb en boutique hotels

Waar Airbnb ontstaan is uit een ideologische benadering van de deeleconomie, lijken boutique hotels in te spelen op een behoefte aan een zekere mate van luxe, comfort en

23

een hoog serviceniveau. Zo lijken beide trends tegengesteld te zijn vanwege hun oorsprong van enerzijds ideologische eenvoud van een delende samenleving en anderzijds een groep gebruikers die zich hulden in comfort. Dat neemt echter niet weg dat de accommodaties die door Airbnb worden aangeboden divers zijn waarbij ook zeer comfortabele verblijfplaatsen in hun aanbod opgenomen kunnen zijn. Bovendien, zoals hierboven is aangegeven, valt over het deelprincipe (inmiddels) een en ander af te dingen: Airbnb is een explosief gegroeide onderneming met een waarde die uitgestegen is boven ’s werelds grootste hotelketen, Mariott. Voorts valt van enige gelijkenis tussen beide trends te spreken in die zin dat in beide gevallen de gebruiker zich wenst te omringen in sfeervolle omgeving en entourage, voor nieuwe belevenissen en voor unieke ervaringen. Er wordt gesproken over de zogenaamde ‘ervaringseconomie’ (‘experience economy’) waarin toeristen steeds vaker zoeken naar mogelijkheden om het verblijf te ervaren. Reizigers zijn niet slechts geïnteresseerd ergens te zijn maar willen deelnemen, leren en de plek die ze bezoeken ervaren (Gilmore & Pine II, 1998). In dat opzicht kunnen beide groepen gebruikers derhalve in meer of mindere mate aan elkaar gelijk zijn. Als we kijken naar de waardenetwerken komt een helder beeld naar voren. Het waardedenetwerk van boutique hotels kent geen significante verschillen met het waardenetwerk van bestaande, traditionele hotels. Daarmee moet geconstateerd worden dat het hier niet gaat om een disruptieve trend. Voor Airbnb geldt dat wel. Deze nieuwkomer wist in zeer korte tijd wereldwijd succesvol te worden maar in de literatuur wordt Airbnb veelal in verband met disruptieve innovatie gebracht, als zijnde een ware verstoorder van de bestaande markt (Disrupters, 2014). De huidige wet- en regelgeving is nog niet ingespeeld op de explosieve groei van Airbnbaccommodaties en de verstoring die door hen op de bestaande markt teweeg wordt gebracht. Dat is tekenend voor het innovatieve karakter van het waardenetwerk, het is dusdanig nieuw en disruptief dat bestaande wetgeving niet toereikend wordt geacht. Uit de literatuur kan worden afgeleid dat de doelgroep van beide trends in meer of mindere mate verschillend zijn. Zo zijn boekingen bij hotels, tevens bij boutique hotels, voor een groot deel die van zakelijke gasten (Van de Beld, 2015). Anderzijds is een deel van de gasten van een boutique hotel uit op een kwalitatief hoogwaardig verblijf waarbij comfort en sfeer een belangrijke rol spelen. Boutique hotels richten zich veelal op hotelgasten tussen de 20 en 55 jaar, met een midden- tot hoger inkomen (Anhar, 2001). Mogelijk is een deel van deze gasten tevens een gebruiker van accommodaties van Airbnb mits deze voldoen aan hun wensen. Denkbaar is dat voor dergelijke gasten boutique hotels en Airbnb accommodaties goed naast elkaar kunnen bestaan. Tevens weet een toenemend aantal zakelijke gasten de weg te vinden voor een verblijf via het Airbnbaanbod. Zodoende neemt het aantal zakelijke gasten die voor Airbnb kiest daarmee toe hetgeen mogelijk een negatief effect heeft op de cijfers van hotels. Toch is volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek niet aan te geven hoe groot de invloed van Airbnb is op hotels. De mogelijkheid bestaat dat zonder stijging van Airbnb, hotels in het afgelopen jaar een hogere bezetting hadden genoteerd (Van de Beld, 2015). Op basis van de literatuur kan een relatie verondersteld worden tussen de sterrenclassificatie van hotels en de impact van Airbnb en boutique hotels. Verondersteld wordt dat waar sprake is van dezelfde doelgroep als die van Airbnb, in meer of mindere mate sprake is van negatieve correlatie. Het succes van Airbnb zal vermoedelijk een negatieve weerslag hebben op omzetcijfers van hotels in de lagere sterrenclassificatie omdat hier een zekere gelijke doelgroep kan worden verondersteld. Hotels in de hogere segmenten worden verwacht hier minder aan onderhevig te zijn; zij richten zich op een andere doelgroep: de gast die meer comfort en service verwacht.

24

Voor wat betreft Airbnb en boutique hotels geldt dit laatste wellicht ook, maar hier speelt wel een ander aspect mogelijk een rol waardoor toch een negatieve correlatie ontstaat. In beide gevallen speelt de hang naar beleven – ‘experience’ – in meer of mindere mate een rol. Hierdoor is denkbaar dat door een keuze voor een Airbnb verblijf een boeking bij een boutique hotel wegvalt. Hoe groot dit effect is blijft buiten dit onderzoek. De mate van impact kent een positieve correlatie met de noodzaak om strategie aan te passen. Tabel 2:

Overzicht theorie en trends Airbnb en boutique hotel

Theorie Ontstaan uit:

Waardenetwerk:

Ervaringseconomie

Trend Airbnb Deeleconomie: voorzien in behoefte aan delen Nieuwe toetreder Doelgroep: op zoek naar beleven Belevenissen: lokale ervaringen

Trend Boutique hotel Nieuw segment binnen bestaande markt: voorzien in behoefte aan comfort en luxe Waardenetwerk is hetzelfde Doelgroep: op zoek naar exclusieve belevenissen Belevenissen: comfort en luxe beleving in unieke omgeving

Zijn deze trends tegengesteld? Strategie Laisser faire Strategic agility Rol overheid

3.7

Driver for change? Disruptieve innovatie? Handhaving bij verstoring

Vestigingsmogelijkheden

Beantwoording deelvraag 2 en formulering onderzoekshypothesen

In de literatuur wordt Airbnb veelal in verband met disruptieve innovatie gebracht, als zijnde een ware verstoorder van de bestaande markt. De huidige wet- en regelgeving is nog niet ingespeeld op de explosieve groei van Airbnb-accommodaties en de verstoring die teweeg wordt gebracht. Bij boutique hotels is geen sprake van disruptieve verstoring van de hotelbranche. Boutique hotels ontstonden als een nieuw segment binnen een bestaande hotelmarkt: na jaren van standaardisatie van hotelaccommodaties groeide een vraag naar kleinschalige maar comfortabele en unieke overnachtingsmogelijkheden. Gezien de toepassing van het bestaande netwerk waar het gaat om informatie en samenwerking is er echter geen sprake van een disruptieve ontwikkeling. Ter nader onderzoek worden de inzichten zoals deze met betrekking tot Airbnb en boutique hotels in dit hoofdstuk zijn verkregen met de theorie uit het hoofdstuk 2 verwerkt voor de enquête en interviews. Hiervoor worden hypothesen opgesteld die empirisch worden getoetst. Op basis van de theoretische inzichten kan een tweetal hypothesen worden geformuleerd welke met de uitkomsten van het onderzoek worden beoordeeld: 1. Airbnb is een disruptieve innovatie en maakt strategische verandering noodzakelijk; 2. Boutique hotels zijn geen disruptieve innovatie.

25

Alvorens deze hypothesen te toetsen wordt in het volgende hoofdstuk allereerst ingegaan op de hotelmarkt in Den Haag. Hierbij komen tevens inzichten aan de orde zoals verkregen middels een interview met de gemeente Den Haag.

26

Deel II Empirische toetsing en analyse

27

Hoofdstuk 4

Verantwoording dataverzameling empirie Pak iets aan voordat het een probleem is. Schep orde voordat de chaos intreedt. -- Lao-tse

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke onderzoeksmethode wordt gebruikt en waarom deze toepasbaar is voor dit onderzoek teneinde te komen tot een navolgbaar, alsmede maximaal valide en betrouwbaar onderzoek. Tevens is in dit hoofdstuk het gebruik van de onderzoekshypothesen aan de orde en wordt de uitvoering van de dataverzameling en de context van het onderzoek toegelicht. Er wordt in dit hoofdstuk geen deelvraag beantwoord.

4.2

Verantwoording empirische dataverzameling

De empirische dataverzameling vindt plaats aan de hand van de casestudie Den Haag, een enquête en interviews waarna de uitkomsten gebruikt worden voor de onderzoekshypothesen. Bij de formulering van de vragen voor de enquête en interviews en voor het samenstellen van de onderzoekshypothesen vormen theorieën zoals in hoofdstuk 2 geschetst het uitgangspunt. Met name betreft dit de visie die stelt dat strategische wendbaarheid voor een onderneming van belang is voor succesvol ondernemen (Hulshof et al., 2014) en de theorie die ingaat op disruptieve innovaties (Christensen & Raynor, 2003).

4.2.1 Onderzoekshypothesen De geformuleerde onderzoekshypothesen zijn in het vorige hoofdstuk weergegeven. Aan de hand van de analyse van de enquêteresultaten en interviews worden de onderzoekshypothesen aangenomen of verworpen. De grens tussen aanname dan wel verwerping van de hypothesen wordt gesteld op 50,01%.

4.2.2 Casestudie Bryman (2008) omschrijft een casestudie als een gedetailleerde analyse van een bepaald onderzoeksobject: een gebied of verschijnsel. Een casestudie biedt de mogelijkheid de complexiteit, processen en specifieke kenmerken van het onderzoeksobject te achterhalen. Hiermee is de casestudie een geschikt onderzoeksontwerp voor het empirisch onderzoek. Er zijn twee vormen van een casestudie: een enkelvoudige en een meervoudige. Bij een enkelvoudige casestudie wordt één casus bestudeerd en bij een meervoudige casestudie worden meerdere casus onderzocht die vervolgens met elkaar worden vergeleken (Yin, 2003). In dit onderzoek wordt een enkelvoudige casestudie met een voorbeeldstellende casus gekozen. Hiervoor is gekozen maar omdat de casus als voorbeeld kan dienen voor een andere (grotere) categorie casus (generaliseerbaar). Daarnaast biedt de casus een geschikte context om de onderzoekvragen te beantwoorden (Bryman, 2008). Generaliseerbaar betekent in deze dat de resultaten uit het empirisch onderzoek algemeen toepasbaar zijn op casus buiten het onderzochte onderzoeksobject van dit onderzoek. In het onderzoek is gekozen voor een casestudie van de hotelmarkt in Den Haag. Van elke classificatie zijn hotels in Den Haag aanwezig. Verder is er variatie in het type hotel: zo zijn er zakenhotels met een omvang tot 300 kamers maar zijn er ook kleinschalige familiehotels met maar enkele kamers. Er zijn voorts hotels die zich op jong publiek met een smalle beurs richten en hotels die geschikt zijn voor gezinnen en hotels die langer verblijf mogelijk maken. Hierdoor biedt de hotelmarkt in Den Haag een gevarieerd samenstel om

28

als casus te onderzoeken en de resultaten te gebruiken, bijvoorbeeld ter vergelijking met andere steden in Nederland. Het survey onderzoek in de vorm van een enquête en mondelinge interviews wordt hierna toegelicht.

4.2.3 Enquête Er wordt een enquête gehouden onder de hotels in Den Haag. Deze enquête bestaat uit 15 vragen waarbij de onderwerpen zijn verdeeld in een aantal algemene vragen zoals de vraag naar classificatie en de naam van het hotel dat deelneemt aan de vragenlijst. Daarnaast worden vragen gesteld over de onderwerpen Airbnb en boutique hotels: zo wordt gevraagd of het betreffende hotel meent dat hun hotel kan worden beschouwd als een boutique hotel, of zij menen dat hun hotel concurrentie ondervindt van Airbnb en of zij menen dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden. Bij een aantal vragen kan een toelichting worden gegeven. Een overzicht van alle vragen wordt in de bijlage opgenomen. De uitkomsten van de enquête worden anoniem verwerkt. Wel is gevraagd de naam van het hotel in te vullen en wordt bij de verzending elke geadresseerde een unieke codering gegeven. Hierdoor kan worden nagegaan wie de respondent is. Dit biedt in het onderzoek de mogelijkheid de data te verifiëren maar geeft tevens de mogelijkheid eventueel nader contact op te nemen bij bijvoorbeeld onduidelijkheden. Voor de geadresseerden van de enquête wordt een overzicht opgesteld van de hotels in het onderzoeksgebied van de casestudie Den Haag. Hiervoor wordt een geografische afbakening van de gemeente Den Haag gehanteerd. Binnen deze geografische afbakening wordt vervolgens aan de hand van de Nederlandse Hotel Classificatie (NHC), het classificatiesysteem van het bedrijfschap Horeca en Catering, een overzicht gemaakt van alle hotels welke volgens deze classificatie in de categorie tussen 1 en 5 sterren vallen. Een andere afbakening van de geadresseerden ziet op de definiëring van hotels. In het normale spraakgebruik wordt een hotelbedrijf in grote lijnen gekenmerkt doordat het verblijf van korte duur is, het vaak recreatief van aard is, er doorgaans toezicht aanwezig is in de vorm van personeel en meestal diverse vormen van verzorging worden geboden, zoals schoonmaak, roomservice en de verstrekking van maaltijden. Bedrijfschap Horeca en Catering omschrijft een hotel als een bedrijf waar een gast voor één of meerdere nacht(en) kan verblijven, waarbij sprake is van dienstverlening en minimaal 2 kamers en 5 slaapplaatsen aanwezig zijn (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2014). In het onderzoek worden alleen hotels meegenomen. Andere aangeboden verblijfsvormen zoals Bed & Breakfasts (B&B) en hostels blijven achterwege in dit onderzoek. Hierop wordt één uitzondering gemaakt: Jorplace Beach Hostel wordt meegenomen in het onderzoek ondanks dat het een hostel betreft. Omdat sprake is van een thematische invulling van de accommodatie, gericht op beleving van het ‘beachlife en het surf-gevoel’, wordt hen uit dit oogpunt een enquête toegestuurd. Net als bij boutique hotels of Airbnb spelen dergelijke accommodaties in op de hang naar belevenissen. Daarnaast is in 2014 Ramada The Hague Scheveningen geopend. Dit hotel stond niet op de lijst van Bedrijfschap Horeca en Catering maar wordt wel in het onderzoek betrokken om een zo volledig mogelijke dekking van de populatie te verkrijgen. Tevens wordt The Student Hotel The Hague opgenomen in het onderzoek ondanks dat het accommodatie betreft die vooral op studentenhuisvesting is gericht. De enquête wordt via een onafhankelijke website, Thesistools.nl, opgesteld, en voor de geadresseerden online bereikbaar gemaakt. Een uitnodiging voor de enquête wordt per

29

e-mail verzonden en indien geen respons wordt vernomen worden de betrokkenen telefonisch en eventueel per e-mail nogmaals benaderd. Dit is voor relatief veel respondenten noodzakelijk geweest na een zeer hoge non-respons in eerste instantie. Het wordt aan de geadresseerden van de enquête overgelaten door wie binnen de organisatie de vragen worden beantwoord. Dit geeft hen de mogelijkheid zelf een inschatting te maken welke persoon of welke functie binnen hun organisatie daarvoor het beste in aanmerking komt. Hiermee heeft de enquête een breder bereik en kan een hogere respons behaald worden. De risico’s dat niet-deskundigen de enquête in zullen vullen wordt als beperkt ingeschat gezien de specifiekheid van de vragen (over bijvoorbeeld de strategie van ondernemingen). De data van de enquête worden verwerkt in een statistisch computerprogramma, SPPS (Statistical Package for the Social Sciences) versie 22.0, waarna de gegevens statistisch worden geanalyseerd. De uitkomsten hiervan volgen in hoofdstuk 6.

4.2.4 Interviews Het kwalitatieve survey onderzoek wordt uitgevoerd door het houden van mondelinge interviews en één schriftelijk interview met negen experts. De partijen zijn via een gerichte selectie gekozen. In hoofdstuk 6, paragraaf 6.3 inzake interviews, wordt nader ingegaan op de selectie. Het betreft acht general managers en eigenaren van diverse hotels in Den Haag en één expert van gemeente Den Haag. Daarnaast worden gedurende het onderzoek gesprekken met diverse andere partijen gevoerd, allen met hun eigen expertise in hun vakgebied. Het zijn marktpartijen die zowel in als buiten het onderzoeksgebied Den Haag werkzaam zijn. Met name aan het begin van het onderzoek worden deze gesprekken gevoerd teneinde inzicht in het onderwerp te verkrijgen en een geschikt thema voor het onderzoek te selecteren. Een overzicht van alle geïnterviewden wordt in de bijlage opgenomen. De interviews worden in de vorm van semi-gestructureerde mondelinge vraaggesprekken gevoerd. Hierbij ligt een deel van de vragen vast maar het biedt tevens de mogelijkheid bij bepaalde interviewvragen verder te vragen indien interessante elementen de revue passeren (Bryman, 2008). Door bij de interviews een semi-gestructureerde vorm te kiezen kan meer focus worden verkregen dan bij een volledig ongestructureerd vraaggesprek. Voor de interviews worden data uit de literatuurstudie en het theoretisch kader gebruikt. Er worden één à twee interviews op een dag gepland zodat de interviews op dezelfde dag kunnen worden uitgewerkt. De vragen worden in de uitwerking van de interviews opgenomen. De uitwerkingen worden voorgelegd aan de betrokkenen. Hierdoor kan eventuele feedback aangaande de juistheid worden verwerkt en dit draagt bij aan de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek (Bryman en Bell, 2011). De mondelinge interviews vinden in het onderzoeksproces plaats nadat de enquête is uitgevoerd. Dit biedt de mogelijkheid om resultaten van de enquête mee te nemen in de interviews. Het levert een breder inzicht in de resultaten op en draagt bij aan de betrouwbaarheid van het onderzoek. Nadat de interviews zijn afgerond worden de uitkomsten gezamenlijk met de resultaten van de enquête geanalyseerd. Voorafgaand aan de interviews wordt het onderwerp toegelicht en worden de vragen toegezonden zodat het kader van het gesprek vooraf bekend is. Hierbij zijn de vragen voor het gesprek met de gemeente enigszins afwijkend van die van de hoteliers, zodat in het gesprek met de gemeente kan worden ingegaan op de beleidsmatige achtergrond van de onderwerpen.

30

Hoofdstuk 5

Case studie Den Haag KURHAUS Laat mij alleen dineren. Half verscholen. Geef mij de witte tafel bij het raam. Breng mij wat de chefkok heeft aanbevolen en leg het zwijgen op aan de violen. Wind, neem mijn verzen mee. Zee, draag mijn blaam. -- Martin Veltman

5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de hotelmarkt in Den Haag. Hierbij komen algemene, kenmerkende aspecten van Den Haag langs en wordt stilgestaan bij de verschillende cijfers van 2014. Tenslotte wordt in dit hoofdstuk de deelvraag wat de marktsituatie op de hotelmarkt in Den Haag is, beantwoord.

5.2

Algemeen

Den Haag of 's-Gravenhage is de hoofdstad van de provincie Zuid-Holland. Met 515.076 inwoners (stand 31 maart 2015) en een oppervlakte van 98,12 km² is het de op twee na grootste gemeente van Nederland, na Amsterdam en Rotterdam. De stad is gesitueerd aan de Noordzee met een 11 kilometer lange kuststrook en uitgestrekte stranden van Scheveningen, Kijkduin en het Zuiderstrand. In de binnenstad van Den Haag herinneren veel historische panden aan een rijke geschiedenis van deze stad. De Nederlandse regering en het parlement zijn er gezeteld. Tevens is het de residentie van het Koninklijk Huis. Voor een belangrijk deel vervult Den Haag de rol die veelal aan een hoofdstad is voorbehouden. Zo bevinden zich bijna alle ambassades en ministeries in Den Haag. Ook is het standplaats van veel nationale en internationale rechtscolleges, waaronder het Internationaal Gerechtshof (Internationaal Hof van Justitie) in het Vredespaleis en het Internationaal Strafhof (International Criminal Court, ICC). Dit maakt Den Haag tot een vooraanstaande vestigingsplaats van de Verenigde Naties. De volgende paragrafen gaan nader in op de vraag en aanbodverhoudingen van de Haagse hotelmarkt.

5.3

De hotelmarkt in Den Haag

5.3.1 Aanbod Deze paragraaf beschrijft het hotelaanbod in Den Haag in 2014 en 2013 en gaat beknopt in op de ontwikkelingen in voorgaande jaren en mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Bij de cijfers is uitgegaan van de afbakening zoals het Centraal Bureau voor de Statistiek hanteert bij hotels in welk geval tevens pensions en jeugdaccommodaties met minimaal 5 bedden in de berekening worden meegenomen. Omvang en opbouw (classificatie) hotelaanbod Den Haag Er zijn in Den Haag in 2014 71 hotels (bron: gemeente Den Haag, Horwath) met 4.284 kamers en 8.700 bedden. Er werden in 2013 65 hotels en 4.076 kamers geteld. In deze studie zijn 59 hotels geïnventariseerd, met 4.463 kamers (stand 2015). Verschil in cijfers tussen diverse onderzoeken kan allerlei oorzaken hebben; zo heeft de geografische afbakening en het bepalen van welk soort accommodaties wordt meegenomen in een onderzoek gevolg voor de data (Otus Analytics, 2012). In hoofdstuk 6 paragraaf 6.2, wordt het bestand van dit onderzoek toegelicht.

31

Figuur 1:

Den Haag hotelaanbod

Bron: Gemeente Den Haag

In Den Haag is sprake van een gestage groei van het aantal kamers. Zo telde de stad in 2004 nog 3.153 hotelkamers, tegen 2020 wordt een totaal van zo’n 4.600 kamers verwacht (Vastgoedmarkt, 2014). Telde Den Haag in 1998 nog 87 hotels, na een flinke afname in het eerste decennium, is met name de laatste jaren jaarlijks weer een toename van het hotelaanbod te zien, zie onderstaande tabel voor wat betreft hotelbedden in 1998 en 2010-2014. Tabel 3:

Ontwikkeling hotelaanbod Den Haag 1998, 2010-2014

Ontwikkeling hotelaanbod Den Haag Hotelsector, totaal [bedrijven]

1998 87

2010 64

2011 68

2012 64

2013 65

2014 71

Bron: Bedrijfschap Horeca en Catering

Tabel 4:

Ontwikkeling hotelkamers Den Haag 1998, 2010-2014

Ontwikkeling hotelkamers Den Haag Hotelkamers totaal

1998 3.206

2010 3.550

2011 3.794

2012 3.845

2013 4.076

2014 4.284

2011 7.507

2012 7.674

2013 8.136

2014 8.700

Bron: Bedrijfschap Horeca en Catering, eigen bewerking

Tabel 5:

Ontwikkeling hotelbedden Den Haag 1998, 2010-2014

Ontwikkeling hotelbedden Den Haag Hotelbedden totaal

1998 6.202

Bron: Bedrijfschap Horeca en Catering, eigen bewerking

32

2010 6.998

Tabel 6:

Ontwikkeling aanbod hotelbedden in G4, 2008-2012

Stad

2008

Den Haag Rotterdam Amsterdam Utrecht Nederland

2009

2010

2011

2012

6.970 7.030 6.449 6.977 40.961 43.119 2.736 2761 206.031 211.760

6.998 7.911 43.358 2.759 217.854

7.507 7.751 46.189 2.922 225.988

7.674 7.926 48.298 2.986 229.497

Bron: Horeca in Cijfers, Bedrijfschap Horeca en Catering

Onderstaande tabel 7 geeft inzicht in de verdeling in segmenten van het hotelaanbod in Den Haag in 2014, zoals in deze studie is samengesteld. Het marktaandeel (berekend door het aantal kamers in een segment te delen door het totaal aantal kamers) van het viersterrensegment is het grootst met 47%. Hoewel het absolute aantal driesterrenhotels het grootst is, geldt dit niet voor hun marktaandeel, dat 30% is. In het aanbod bevinden zich standalone hotels, familiehotels en hotels van verschillende ketens. 39% van de hotels, 80% van de kamers, is aangesloten bij een keten. Met name in het vier- en vijfsterren segment speelt een keten een rol (80% hotels, circa 93% van de kamers/bedden). Niet alle internationale ketens zijn in Den Haag vertegenwoordigd, zo hebben bijvoorbeeld Hyatt en Intercontinental (nog) geen vestiging. Tabel 7:

Hotelaanbod Den Haag 2015 in segmenten

Classificatie 5 sterren 4 sterren 3 sterren 2 sterren 1 sterren Niet geclassificeerd Totaal

Hotels

Kamers

4 16 24 10 2 3 59

714 2.081 1.331 158 119 60 4.463

Gemiddeld aantal kamers per hotel 179 130 43 14 55 10 68

Marktaandeel 16% 47% 30% 4% 3% 1% 100%

Bron: eigen inventarisatie

Spreiding Onderstaande figuur 2 laat de verdeling van de hotels over Den Haag in 2015 zien, met cijfers zoals deze in de eigen inventarisatie zijn samengesteld. In deze figuur 2 is te zien dat iets meer dan de helft van de hotels gevestigd is in Scheveningen, waarmee een relatieve oververtegenwoordiging ontstaat. De verklaring hiervoor is helder: als badplaats is hier zeker in het verleden (enkele decennia geleden) een groot aantal hotels gerealiseerd.

33

Spreiding hotels over Den Haag (in %, 2015) 1,7% 45,8%

52,5%

Figuur 2:

Centrum Scheveningen Overig (Kijkduin)

Spreiding hotels over Den Haag (in %, 2015)

Bron: eigen inventarisatie

Kijkend naar het aantal kamers (figuur 3) ofwel de capaciteit – op basis van de eigen inventarisatie – zien we (in 2015) dat de capaciteit in het centrum en Scheveningen overigens bijna aan elkaar gelijk is. Respectievelijk 52% (2.313 kamers) in het centrum en 45% (1.998 kamers) in Scheveningen. Verdeling hotelkamers in Den Haag (2015) 152 1.998

Figuur 3:

2.313

Centrum (52%) Scheveningen (45%) Overig (Kijkduin) (3%)

Verdeling hotelkamers in Den Haag (2015)

Bron: eigen inventarisatie

Een klein deel van de hotels in Scheveningen is relatief grootschalig. Deze hotels zorgen voor het grote marktaandeel in Scheveningen, zie tabel 8 hieronder. Tabel 8:

Scheveningen hotels met meer dan 150 kamers

Hotels Scheveningen > 150 kamers Kamers Worldhotel Bel Air Hôtel Amrâth Kurhaus Carlton Beach Hotel Bilderberg Crowne Plaza Totaal

300 253 183 174 174 1.084

Bron: eigen inventarisatie

Ontwikkeling hotels Hierna wordt ingegaan op nieuwe hotels in 2014 en 2013. Vervolgens komen wijzigingen van bestaande hotels in de afgelopen jaren langs. Tenslotte volgt een overzicht van mogelijke toekomstige ontwikkelingen.

34

Nieuw hotelaanbod Aan de hotelportefeuille van Den Haag werden in 2013 en 2014 diverse accommodaties toegevoegd, zie tabel 9 hieronder. Tabel 9:

Hoteluitbreidingen Den Haag 2013 - 2014

Hoteluitbreidingen Den Haag 2013 – 2014 (incl hostels, B&B) Suite Novotel Den Haag City Centre Ramada The Hague Scheveningen Andante Hotel The Student Hotel ’t Gouden Hooft King Kool Hostel

Locatie

Segment

Centrum Scheveningen Scheveningen Stationsbuurt Centrum Centrum

4* 3* 3* 3* 4* -

Hostel The Hague EasyHotel (2013) La Paulowna Boutique Hotel (B&B)

Centrum Centrum Centrum

2* -

Kamers 118 63 62 309 8 18 90 bedden 10 109 5

Totaal

702

Bron: gemeente Den Haag, eigen bewerking

Transacties Behalve nieuw aanbod, zijn er diverse hotels die met al dan niet grootschalige renovatie, uitbreiding of juist inkrimping van hun omvang bezig zijn of zijn geweest. De meest recente transactie (juni 2015) is die van het viersterren Worldhotel Bel Air. Dit hotel is verkocht aan de Amerikaanse hotelketen Marriot. In de tweede helft van 2015 staat een verbouwing gepland met oplevering op 1 januari 2016 met de nieuwe naam The Hague Bel Air Hotel. Andere transacties in de afgelopen twee jaar zijn hieronder weergegeven. Tabel 10: Hoteltransacties Den Haag 2013 - 2014

Hoteltransacties Den Haag 2013 - 2014

Grand Hotel Amrâth Kurhaus Paleis Hotel Ibis Den Haag City Centre The Student Hotel

Waarde € 32.600.000

Per kamer € 129.000

€ 15.500.000 € 24.000.000

€ 78.700

Kamers 253 20 197 309

Bron: gemeente Den Haag, eigen bewerking

Hotelontwikkelingen Den Haag Voor de komende jaren staan diverse ontwikkelingen met meer of mindere zekerheid op de rol. Deze zijn in onderstaand overzicht opgenomen (tabel 11).

35

Tabel 11: Hotelontwikkelingen in Den Haag

Locatie

Adres

Centrum Centrum Centrum

Grote Markt Stadhoudersplantsoen

Centrum Centrum Scheveningen Scheveningen Scheveningen Scheveningen Leidschenveen Ypenburg Kijkduin Centrum

Spuikwartier Gevers Deynootweg 93 Gevers Deynootweg 130 Badhuisweg 9-11 Havenhoofd Asian Business Court Villa Ockenburg Willemspark

Segment De Boterwaag Conscious Hotel Ambassadeur OCC Low-budget motel North Sea Building BDO Accountants ConverseDC Inntel

Boutique 3/4 sterren Appart Hotel n.b. 3 n.b. n.b. Design /4* 3*+

Kamers /m² 25 80-100 50

opening >2015 >2016 2016

150 150 4.400 m²

>2020 >2016 n.b.

2.000 m² 87 200 120

n.b. n.b. n.b. n.b. >2016

Potentiële locatie Potentiële locatie

Totaal

+/- 800

Bron: eigen bewerking

5.3.2 Vraag In deze paragraaf wordt een beeld geschetst van de (ontwikkeling) van de hotelvraag in Den Haag in de periode tussen 2012 en 2014. Hierbij komt omvang en ontwikkeling van het aantal overnachtingen, marktsegmentatie en spreiding in tijd aan de orde. Omvang en ontwikkeling hotelvraag Onderstaande tabel 12 geeft een overzicht van het aantal overnachtingen. In 2014 werden in Den Haag 1.377.000 overnachtingen geteld, een toename van +5,9% in één jaar. Tabel 12: Overnachtingen 2012 - 2014

Overnachtingen x 1.000 Stad Den Haag Stad Amsterdam Stad Rotterdam

2012

2013

2014

1.241 10.600 1.171

1.300 11.262 1.233

1.377 12.210 1.458

+5,9% +8,4% +18,2%

Bron: CBS, gemeente Amsterdam, eigen bewerking

Herkomst gasten In 2014 bestonden de overnachtingen in Den Haag uit 50,4% Nederlandse gasten. Ten opzichte van 2012 kan worden geconcludeerd dat sprake was van iets meer overnachtingen van Nederlandse gasten in Den Haag, zie ook tabel 13 hieronder. Het aantal overnachtingen van Nederlandse gasten is ten opzichte van 2013 in absolute zin afgenomen met -1%, het aantal overnachtingen van buitenlandse gasten is ten opzichte van 2013 toegenomen met +11,8% (gemeente Den Haag, 2014).

36

Tabel 13: Aantal gasten naar herkomst 2012 - 2014

Aantal gasten naar herkomst x 1.000

Nederlandse gasten Buitenlandse gasten Totaal

2012 394 339 733

2013 441 365 805

2014 424 417 841

Bron: CBS, eigen bewerking Tabel 14: Aantal overnachtingen naar herkomst 2012 - 2014

Aantal overnachtingen naar herkomst x 1.000

Nederlandse gasten Buitenlandse gasten Totaal

2012 627 613 1.241

2013 697 615 1.312

2014 690 687 1.377

Bron: CBS, eigen bewerking

5.3.3 Marktverhoudingen In deze paragraaf wordt aan de hand van de indicatoren bezettingsgraad, gemiddelde kamerprijzen en RevPAR een beeld gegeven van de ontwikkeling van de hotelmarkt in het verleden, de huidige marktsituatie en verwachtingen omtrent ontwikkelingen van de hotelmarkt in de toekomst. Hierbij wordt opgemerkt dat de indicatoren bezettingsgraad en RevPAR met name ingaan op mogelijke omzetkansen van een hotel. Wanneer te verwachten kosten (ontwikkel-, stichtings-, exploitatie- en onderhoudskosten) hoger zijn dan te verwachten omzet, is het exploiteren van een hotel economisch niet realistisch en zal worden afgezien van ontwikkeling en realisatie van hotelvastgoed. Bezettingsgraad en gemiddelde kamerprijzen Den Haag en andere steden De (kamer)bezettingsgraad kan worden berekend door het aantal overnachtingen te delen door de overnachtingscapaciteit. In onderstaande tabel is de bezettingsgraad in verschillende steden van de afgelopen twee jaar en de verwachting van 2015 weergegeven. Zo was in 2014 de bezettingsgraad in Den Haag 65%. Dit betekende een lichte stijging ten opzichte van 2013; toen was de bezettingsgraad 64%. De landelijke bezettingsgraad in 2014 was 69%, die van Amsterdam steeg naar 82%, en die van Rotterdam liet een stijging van 64% zien. Tabel 15: Bezettingsgraad 2013 - 2015

Bezettingsgraad in %

2013

2014

2015

Stad Den Haag Stad Amsterdam Stad Rotterdam Stad Utrecht Stad Maastricht Regio Amsterdam & Schiphol Provincies Nederland

64 80 63 70 64 79 61 67,5

65 82 64 68 67 80 62 69

65 82 64 70 65 81 63 69,7

Bron: KPMG (2014), Horwath, eigen bewerking

37

De gemiddelde kamerprijzen in Den Haag zijn in 2014 licht gestegen naar € 96. Voor dit jaar wordt in Den Haag rekening gehouden met een stabiele bezettingsgraad en een verdere stijging van de kamerprijs naar € 99 (Horwath HTL, 2014). Tabel 16: Gemiddelde kamerprijs 2013 - 2015

Gemiddelde kamerprijs in €

2013

2014

2015

Stad Den Haag Stad Amsterdam Stad Rotterdam Stad Utrecht Stad Maastricht Regio Amsterdam & Schiphol Provincies Nederland

95 123 86 92 94 117 78 95

96 125 82 95 92 119 78 96

99 131 85 97 95 125 80 99

Bron: KPMG (2014), Horwath, eigen bewerking

Onderzoeken, waaronder die van KPMG (2014) en Horwath HTL (2013, 2014), laten zien dat het herstel van de hotelmarkt definitief doorzet. Over het algemeen zien de Nederlandse hotels hun bezettingsgraden en kamerprijzen oplopen. De hoteliers zijn optimistisch gestemd: ruim driekwart van de hoteliers verwacht ook in 2015 een stijging van de omzet. Deze omzetstijging wordt gerealiseerd door meer overnachtingen en door hogere prijzen. Van de door Horwath HTL in 2014 bevraagde hoteliers verwacht 67% een hogere bezettingsgraad te behalen en verwacht 81% dat de gemiddelde kamerprijzen hoger uit zullen vallen. RevPAR Alhoewel bezettingsgraad en kamerprijs belangrijke factoren zijn om resultaten weer te geven, is juist de interactie tussen deze twee variabelen het belangrijkst: RevPAR (Revenue Per Available Room). De bezettingsgraad bijvoorbeeld, kan (op korte termijn) beïnvloed worden door de prijs drastisch te laten dalen. Een hoge bezettingsgraad zegt op zichzelf dus niet voldoende. Dit geldt ook voor een hoge kamerprijs: als weinig kamers geboekt worden, levert dit alsnog weinig omzet op. Juist de combinatie van deze twee variabelen (de RevPAR) laat zien of een hotel betere resultaten boekt. De Revenue Per Available Room (ofwel omzet per beschikbare kamer) geeft een meer betrouwbaar beeld van de resultaten van de hotelonderneming. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de RevPAR. In Den Haag was in 2014 de RevPAR € 62, een toename van +5% ten opzichte van 2013. Landelijk was zowel in 2014 als 2013 een RevPAR van € 66 te zien. In Amsterdam was deze € 96, een toename van ruim +3% ten opzichte van 2013. Tabel 17: RevPAR 2013, 2014

RevPar in €

Stad Den Haag Stad Amsterdam Nederland Bron: CBS, eigen bewerking

38

2013 59 93 66

2014 62 96 66

+5% +3% - -

5.4

De institutionele context: hotelbeleid van de gemeente Den Haag

Het beleid van de gemeente Den Haag kan opgesplitst worden in twee doelgroepen, de toeristische hotelconsument alsmede de zakelijke gebruiker. In 2014 is de verhouding tussen zakelijke en recreatieve bezoeker in Den Haag 54% versus 46% (Gemeente Den Haag, 2013c). Een verhouding die gelijk is aan de stad Rotterdam overigens. Toeristen De gemeente Den Haag zet met haar beleid de komende jaren in op verdere profilering als toeristische bestemming. Het toerisme groeit zowel landelijk als internationaal. Het aantal binnen- en buitenlandse toeristen in Nederland is in 2014 met +6% gegroeid naar 36 miljoen. Ook voor 2015 wordt een verdere groei van +4% verwacht. Groei heeft ook gevolgen voor de vraag naar hotelkamers: sinds 2000 is het aantal hotelkamers toegenomen van 16.000 naar 27.000. Vooral het kusttoerisme en de stedentrip worden steeds populairder (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). Dat is gunstig voor Den Haag omdat beide segmenten – strand én een historische binnenstad – aanwezig zijn. Daarnaast heeft het koninklijk karakter van de stad aantrekkingskracht bij met name Duitse en Belgische gasten. Daarmee heeft Den Haag in toeristisch perspectief een prachtige troef in handen hetgeen is uitgewerkt in een strategie voor de middellange termijn, 2013-2020, (Gemeente Den Haag, 2013d). Naast de marketing-organisatie die zich richt op deze strategie, is een acquisiteur aangetrokken die zich de komende 1 à 2 jaren richt op het aantrekken van een aantal topattracties naar Den Haag, om zo meer toeristen aan te trekken (Gemeente Den Haag, 2015). Den Haag is jaren de tweede toeristenstad van Nederland geweest na Amsterdam. In 2014 werd deze plaats door Rotterdam opgeëist. De gemeente Den Haag heeft zich als doel gesteld in de komende jaren weer de tweede plek te veroveren. Zakelijke bezoekers Behalve aandacht voor het toeristische deel, richt de strategie van de gemeente Den Haag zich op de zakelijke markt. In 2014 is het conventiebureau uitgebreid om meer congressen naar de stad te halen. De ambitie is om in 2018 50% meer congressen in Den Haag te laten plaatsvinden dan in 2014. De gemeente is ook actief bezig om aan de hand van acquisitie van bedrijven meer internationale organisaties en internationale bedrijven naar Den Haag te halen. Door een toename van congressen en internationale organisaties en ondernemingen verwacht de gemeente ook een toename van het aantal hotelovernachtingen. Hotelmarkt De gemeente streeft naar een gezonde hotelmarkt in Den Haag met een divers aanbod van hotels. Maar daarnaast dat de toeristen en zakelijke bezoekers een hoge kwaliteit voor een goede prijs geboden wordt. Het huidige hotelbeleid van de gemeente legt de nadruk op verbetering van de kwaliteit. Daartoe ondersteunt de gemeente initiatieven voor uitbreiding en verbetering van bestaande hotels. De gemeente ziet mogelijkheden voor concepthotels, boutique hotels en thematische hotels, maar ook jeugdaccommodaties passen in de visie van de gemeente. Unieke concepten worden toegestaan op strategische locaties in de toeristische kerngebieden in het centrum en in Scheveningen. Buiten deze gebieden hanteert de gemeente een ‘nee-tenzij’-principe: aan wijziging van de bestemming wordt in die situaties slechts meegewerkt wanneer sprake is van toegevoegde waarde voor de economie van Den Haag. Maar ook is een hotel wenselijk bij één of twee snelwegen. Percelen langs de op- en afritten aan de rand van de stad worden gezien als de meest geschikte locaties (Gemeente Den Haag, 2013a, b).

39

De gemeente Den Haag richt zich op een toename van het aantal toeristische en zakelijke bezoekers. Rotterdam laat zien dat ze een toename hebben van het aantal hotelkamers, maar ook meer bezoekers hebben aangetrokken. Mogelijk berust tussen deze cijfers een verband. De gedachte is dat als Den Haag een goed hotelaanbod heeft – met een eigen doelgroep – en hotels een hogere bezettingsgraad realiseren, dit een positief gevolg heeft voor de gemiddelde bezettingsgraad. De gemeente wil dan ook ruimte laten aan goede hotelinitiatieven in Den Haag. De komende tijd buigt de gemeente zich over de effecten van het verlies van marktaandeel. Hierbij wordt tevens gekeken naar het effect van toename van hotels en invloed van het stimuleren van vestiging van hotelconcepten of ketens. Tot nu toe voerde de gemeente een terughoudend beleid waarbij ze niet actief hotelexploitanten naar de stad haalde. Mogelijk wijst onderzoek uit dat een actief beleid wenselijk is. Beleid Airbnb Er zijn geen exacte cijfers bekend omtrent de omvang van accommodaties in Den Haag die via Airbnb of vergelijkbare sites worden aangeboden. Wel is het aanbod van dergelijke accommodaties velen malen kleiner dan in Amsterdam. Discussies in literatuur zijn dan ook vrijwel steeds gericht op Amsterdam. De gemeente Den Haag meent dat de overlast (nog) niet van dien aard is dat actief gehandhaafd moet worden. Dit is slechts anders ingeval van overlast, welke bekend worden gemaakt door meldingen. De gemeente Den Haag is bekend met de klachten van met name hotels over oneerlijke concurrentie. In de regelgeving van de gemeente worden slechts B&B’s toegestaan binnen woningen die ook gebruikt worden als woning. Een woning mag dus niet volledig worden verhuurd voor vakantieverblijf. Recent bepaalde de gemeente Amsterdam dat verhuur van een accommodatie voor een maximum termijn van twee maanden toegestaan. Gemeente Den Haag meent dat hiermee (gedurende die twee maanden) dus eigenlijk de Airbnb wordt gelegaliseerd en plaatst daar vraagtekens bij. Bovendien vraagt de gemeente Den Haag zich af hoe die termijn van twee maanden gehandhaafd wordt. Gemeente Den Haag kan dat niet controleren: enerzijds niet om praktische redenen. Maar daarnaast kan de gemeente zich niet vinden in het gedurende die termijn verhuur toestaan terwijl sprake is van een woning.

5.5

Trends

De trends die centraal staan in dit onderzoek, Airbnb en boutique hotels, zijn beide aanwezig in Den Haag. Andere trends die zich wereldwijd in de hotelbranche manifesteren, en welke in meer of mindere mate ook zichtbaar zijn in Den Haag, zijn als een overzicht opgenomen in bijlage II. Trend Airbnb Airbnb is een trend die in korte tijd flink toeneemt aan populariteit: landelijk is in een jaar tijd het aantal Airbnb-locaties meer dan verdubbeld van 6.000 tot 15.000 (Blokker, 2015a, Blokker, 2015b). De trend is het meest zichtbaar in Amsterdam waar zich ruim 6.000 locaties bevinden (Oscity.eu; http://www.at5.nl/artikelen/133079/kaartje-dit-zijnalle-airbnb-adressen-in-de-stad). Amsterdam wordt dan ook de Airbnb-hoofdstad van ons land genoemd. Maar ook in Den Haag heeft Airbnb zich inmiddels genesteld. Over het aantal accommodaties dat in Den Haag via Airbnb wordt aangeboden zijn geen exacte cijfers bekend. Op de website van Airbnb zelf staat 1.000+ aangegeven (11 augustus 2015). De gemeente Den Haag geeft een inschatting tussen 750 en 1.000 adressen, in de literatuur wordt een aantal van 721 genoemd (Blokker, 2015b). Ter vergelijk: er zijn ongeveer 100 (legale) B&B’s.

40

Trend boutique hotels Boutique hotels lijken goed te passen in Den Haag, alleen al gelet op de kenmerkende aspecten van de stad maar ook vanwege het type bezoekers, zowel in het zakelijke als toeristische segment. Toch zijn er in het huidige aanbod niet veel boutique hotels te vinden. Slechts enkele hotels, zoals het Paleis Hotel, Residenz Stadslogement en Mozaic, kunnen zonder twijfel als boutique hotel genoemd worden. In het onderzoek wordt bij de interviews nagegaan welke hotels door de hoteliers zelf als boutique hotel worden beschouwd. Zoals hierboven aangegeven, ziet de gemeente Den Haag wel perspectief voor concepten als boutique hotels als welkome aanvulling op het huidige aanbod teneinde de variëteit van de hotelportefeuille te vergroten.

5.6

Beantwoording deelvraag 3

De gemeente Den Haag heeft een gevarieerd hotelaanbod voor wat betreft de segmenten van de classificatie. Het aantal driesterren en luxe viersterren hotels is het grootst. In het vijfsterren segment zijn slechts 4 hotels in Den Haag te vinden. Er zijn 24 hotels in het driesterren segment met totaal 1.331 hotelkamers en 16 hotels in het viersterren segment met 2.081 kamers. De één- en tweesterren hotels zijn goed voor 7% van het totale kameraanbod in Den Haag. Niet alle internationale ketens zijn in Den Haag vertegenwoordigd. De laatste jaren zijn er weliswaar diverse hotels aan het bestand toegevoegd maar het absolute aanbod blijft achter bij bijvoorbeeld de ontwikkelingen in Rotterdam. De meningen zijn echter verdeeld over of een situatie als in Rotterdam wenselijk is: de prijzen zijn daar gedaald en tegenstanders menen dat toevoegen aan het bestaande aanbod niet opportuun is. Is Den Haag geen koploper voor wat betreft trends, toch zijn op allerlei fronten trends ook hier zichtbaar. Zo is er een groeiend aanbod van Airbnb accommodaties en zijn er enkele hotels die als boutique kunnen worden aangemerkt. Daarentegen is in Den Haag geen breed aanbod van bijvoorbeeld designhotels of lifestyle hotels aanwezig. In dat opzicht kan het aanbod met dergelijke hotels uitgebreid worden waarmee de stad haar aantrekkingskracht op potentiële verblijvers vergroot. De gemeente Den Haag steunt initiatieven op dat front teneinde bij te dragen aan het realiseren van dergelijke hotels.

41

Hoofdstuk 6

Analyse However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results. -- Sir Winston Churchill 1874-1965

6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten beschreven en geanalyseerd. De onderzoeksresultaten zijn verkregen door middel van een enquête en interviews. Voorafgaand aan deze onderdelen van het onderzoek zijn met verschillende deskundigen gesprekken gevoerd en wordt de informatie hiervan voor zover relevant tevens meegenomen in de analyse. Met de resultaten van de analyses worden de hypothesen die in hoofdstuk drie genoemd zijn, aangenomen of verworpen. Tenslotte sluit dit hoofdstuk af met de beantwoording van de centrale vraag van dit onderzoek. Het onderzoek is gebaseerd op 36 responses op de enquête, op 8 interviews met hoteliers – waarvan één schriftelijk – en één interview met de gemeente Den Haag. De resultaten geven alleen het betreffende managementperspectief weer. Daarnaast is de omvang van de onderzoekspopulatie beperkt en moet hiermee rekening worden gehouden bij de interpretatie van het resultaat. Het is niet de bedoeling om voor de gehele populatie van logies-verstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar om handvatten te bieden bij de interpretatie van enkele trends in de hotelbranche.

6.2

Enquête

Om een (breed) beeld te verkrijgen over de visie van de hotels in Den Haag met betrekking tot de onderzoeksonderwerpen is een enquête aan de hand van een digitale vragenlijst verricht onder de hotels. Hiervoor zijn 56 hotels in alle verschillende classificaties, hotels zonder sterclassificatie en één hostel benaderd. B&B’s zijn buiten beschouwing van het onderzoek gebleven; deze vallen buiten de scope van dit onderzoek. Er was één hotel in het driesterrensegment dat direct reageerde, de enquête invulde en deze retourneerde. De overige hotels is een aantal malen een herinnering gestuurd en met een restgroep is uiteindelijk telefonisch contact opgenomen. Met name deze telefonische herinneringen hebben tot een relatief hoge respons geleid. Van de 56 benaderde hotels hebben 36 hotels de enquête ingevuld en geretourneerd, hetgeen een responspercentage van 64%1 betekent. Deze hotels, met een totaal van 3.071 kamers, vertegenwoordigen 83% van het totaal aantal kamers (4.463) van het eigen hoteloverzicht (opgenomen in de bijlage). Daarmee wordt een representatieve steekproef verkregen. In de enquête is gevraagd de naam van het betreffende hotel te vermelden zodat voor het onderzoek de respons te herleiden is. Nadrukkelijk is aangegeven dat de gegevens anoniem verwerkt worden. In het verlengde hiervan dient opgemerkt te worden dat de aanschrijving aan de hotels algemeen is gehouden. Er is niet gevraagd de vragen door een persoon met een specifieke functie te laten invullen. Het is ook niet bekend wie de enquête heeft ingevuld. Dit brengt met zich mee dat respondenten allerlei verschillende functies kunnen bekleden. Dit heeft tot gevolg dat de vergelijking van de verschillende reacties bemoeilijkt wordt omdat de uitgangspositie verschillend is (of kan zijn).

1

Alle genoemde percentages zijn afgerond op hele getallen. Hiervoor is gekozen omdat het gebruik van (veel) cijfers achter de komma een heel precieze meting pretendeert met een groot aantal respondenten. Hiervan is ic geen sprake.

42

Zodoende worden geen namen van hotels of medewerkers vermeld bij de uitwerking van de enquêtes. Dit is anders bij de resultaten van de interviews waar de namen van de hotels wel worden genoemd, tenzij anders aangegeven. De intentie van de enquête vanuit onderzoeksperspectief is data te vergaren voor inzicht in de vraag of respondenten bekend zijn met diverse trends, en zo ja, of zij in hun werkzaamheden actief trachten in te spelen op trends. Daarnaast wordt onderzocht hoe hun visie is ten aanzien van Airbnb en boutique hotels. Voor de samenstelling van het hoteloverzicht van deze studie is gebruikt gemaakt van gegevens van diverse websites, zoals die van Hotelsterren.nl (Nederlandse Hotel Classificatie, NHC), Bedrijfschap Horeca en Catering, Booking.com, Tripadvisor en Den Haag Marketing.com. Het aantal hotels waarvan wordt uitgegaan bij deze telling wijkt af van het aantal waarvan sommige andere onderzoeken uitgaan. Het is niet uitgebreid onderzocht wat hiervan de oorzaak is. Wel kan worden geconstateerd dat één van de redenen voor afwijking in aantallen is gelegen in de geografische afbakening. Zo staan in verschillende overzichten Van der Valk Hotel Den Haag – Wassenaar of het Mövenpick Hotel Den Haag-Voorburg aan de rand van Den Haag gelegen. Beide hotels behoren echter tot een andere gemeente, respectievelijk Wassenaar en Voorburg. Ook een aantal hotels in Rijswijk: het Worldhotel Grand Winston, het vijfsterrenhotel Hampshire Hotel & Spa Savarin en het Bastion Hotel staan veelal vermeld in overzichten van hotels in Den Haag. Hetzelfde geldt voor het Mercure Hotel Den Haag in Leidschendam en het, geografisch zelfs nog verder weg gelegen, Golden Tulip Zoetermeer. Een ander verschil ziet op hotels die op een lijst staan opgenomen terwijl deze accommodaties niet (meer) operationeel zijn. Een voorbeeld is de Haagsche Suites in Den Haag, een klein sfeervol hotel dat eind 2013 haar deuren sloot. Andere namen, zoals Hotel Aristo, Bali Hotel-Restaurant en Zanen Hotel lijken nooit of lang geleden te hebben bestaan. Shell biedt exclusief voor haar werknemers accommodatie in Shell La Residence The Hague: een viersterrenhotel binnen hun hoofdkantoor. Deze is niet in het onderhavige onderzoek meegenomen maar komt wel voor op lijsten bijvoorbeeld bij Tripadvisor.

classificatie hotel respondent 5,7 2,9 2,9

40,0 48,6

Figuur 4:

5 sterren 4 sterren 3 sterren 2 sterren 6 overig

Enquête, classificatie hotel respondent

Behalve geografische afbakening wordt vastgesteld welk soort accommodaties al dan niet worden meegenomen in het onderzoek. In de meeste gevallen worden B&B’s niet meegeteld, zo ook in dit onderzoek: hoofdfunctie is bewoning van de betreffende accommodatie, niet het exploiteren van een hotel. Voor hostels is in sommige gevallen een uitzondering gemaakt: alhoewel dergelijke accommodaties geen hotels zijn is in het onderhavige onderzoek één hostel toch meegenomen in het onderzoek, dit vanwege het thematische concept van deze hostel.

43

Een nieuw hotel als The Student Hotel The Hague, tevens meegenomen in het onderzoek, behoort met 300 kamers tot één van de grootste hotels van Den Haag. Toch wordt deze niet altijd opgenomen in overzichten van hotels, reden hiervan is onbekend: alhoewel de doelgroep vooral studenten zijn, zijn de verblijfsmogelijkheden ook voor anderen beschikbaar. Voorts richten sommige onderzoeken zich met name op hotels in het 3/4/5sterrensegment en laten derhalve hotels in een ander sterrensegment en hotels zonder classificatie buiten hun onderzoek. Het grootste deel van de respondenten is afkomstig van hotels in het drie- en viersterrensegment, respectievelijk 49% en 40%. Dit komt voor wat betreft de driesterren hotels redelijk overeen met het aantal hotels dat is benaderd voor een enquête: dit was respectievelijk 45% (25 hotels). Bij de viersterren hotels werden 16 hotels benaderd, hetgeen 29% uitmaakt van het totaal aantal hotels dat gevraagd werd mee te werken aan de enquête. Resultaten enquête Hierna volgt de resultaten van de enquête en de analyse van deze resultaten middels beschrijvende statistiek. De enquête bestaat uit 15 vragen en is verdeeld in vier onderwerpen, respectievelijk hotelmarkt Den Haag algemeen, trends, Airbnb en boutique hotels. De resultaten worden hierna in volgorde van de onderwerpen behandeld. Hotelmarkt Den Haag algemeen Voor wat betreft de situatie van de hotelmarkt in Den Haag in het algemeen is gevraagd of het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers. Een groot deel van de respondenten, 43%, is het daar gedeeltelijk mee eens. Er is dus volgens velen (nog) geen optimale hotelportefeuille voor wat betreft het aanbod van hotels versus de vraag naar hotelkamers. Welke wijzigingen exact wenselijk zijn volgens de respondenten, blijft buiten het zicht van dit onderzoek. Vindt u dat het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers?

volledig mee eens gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens volledig mee oneens weet niet/niet van toepassing Figuur 5:

22,86 42,86 11,43 14,29 8,57

Enquête, vraag en aanbod

Daarnaast is gevraagd of het betreffende hotel meent dat ze voldoende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om uitbreiding van het hotel te kunnen realiseren. Bij deze vraag heeft een aanzienlijk deel van de respondenten aangegeven het er gedeeltelijk mee eens te zijn, namelijk 34%. Geconstateerd wordt dat kennelijk een groot deel van de hoteliers dus meent dat er nog ruimte voor verbetering is voor medewerking door de gemeente.

44

Vindt u dat uw hotel voldoende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren?

volledig mee eens gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens volledig mee oneens weet niet/niet van toepassing Figuur 6:

17,14 34,29 17,14 14,29 17,14

Enquête, medewerking gemeente

Trends hotelsector Vervolgens gaat de enquête in op trends in de hotelbranche in het algemeen. Als voorbeelden worden nieuwe hotelformules genoemd zoals zorghotels, wellness hotels en golfhotels. Daarnaast worden andersoortige trends als schaalvergroting en branding maar ook kleinschaligheid zoals boutique hotels als voorbeeld gegeven. Gevraagd wordt of het hotel van mening is dat trends in de hotelbranche in Den Haag een rol spelen. Bijna de helft van de hotels (47%) meent dat trends inderdaad een rol spelen. ‘Boutique hotels, budgethotels, en hippe B&B’s zijn allemaal te vinden in Den Haag.’ Toch is 25% het daar maar gedeeltelijk mee eens. Zo geeft een respondent als toelichting dat trends geen rol spelen omdat hotels in Den Haag voornamelijk zakelijk en aan de kust toeristisch zijn. Een andere respondent voegt daar aan toe dat gasten niet voor een bepaald hotel of ander thema komen. Een ander hotel licht hun mening als volgt toe: ‘Uiteraard moeten wij als hotel zijnde altijd alert zijn op trends op hotelgebied. Nieuwe hotelformules kunnen een toekomstige concurrent zijn. Ook moeten we altijd kritisch kijken of ons huidige hotelconcept nog goed aansluit bij de trends. Hierbij altijd rekening houdend met de ‘look en feel’-eisen van de hotelketen (naam keten), maar uiteraard groeit deze ook mee met trends.’

Vindt u dat trends in de hotelbranche in Den Haag een rol spelen? volledig mee eens gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens volledig mee oneens weet niet/niet van toepassing Figuur 7:

47,22 25 8,33 8,33 11,11

Enquête, rol van trends

Airbnb Voor wat betreft Airbnb wordt de vraag gesteld of het hotel concurrentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb worden aangeboden. En aansluitend, indien het hotel inderdaad concurrentie ondervindt, of ze vinden dat hun hotel deze concurrentie van Airbnb ondervindt omdat het eigenlijk ‘hun’ hotelgasten zijn, ze zouden immers bij hen

45

logeren als Airbnb niet zou bestaan. Het grootste deel van de respondenten vindt dit deels het geval, 33%. Vindt u dat uw hotel concurrentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb worden aangeboden?

volledig mee eens

22,22

gedeeltelijk mee eens

16,67

gedeeltelijk mee oneens

8,33

volledig mee oneens

22,22

weet niet/niet van toepassing Figuur 8:

30,56

Enquête, concurrentie Airbnb Vindt u dat uw hotel deze concurrentie van Airbnb ondervindt omdat het eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn, ze zouden immers bij u logeren als Airbnb niet zou bestaan?

volledig mee eens

24,14

gedeeltelijk mee eens

17,24

gedeeltelijk mee oneens

10,34

volledig mee oneens

10,34

weet niet/niet van toepassing Figuur 9:

37,93

Enquête, dezelfde hotelgasten

Ten aanzien van optreden door de overheid wordt gevraagd of respondent meent dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het kader van weten regelgeving, ze doet dit immers ook bij de hotelbranche. Ruim de helft van de hotels ziet hier inderdaad een duidelijke rol voor de overheid weggelegd en een iets kleiner deel is het daar gedeeltelijk mee eens. Samen betreft dit ruim driekwart van de hotels. Vindt u dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het kader van wet- en regelgeving, ze doet dit immers ook bij de hotelbranche?

volledig mee eens gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens volledig mee oneens weet niet/niet van toepassing

52,94 23,53 0 2,94 20,59

Figuur 10: Enquête, optreden overheid

‘Airbnb en andere initiatieven hebben zeker ook recht op hun plek in de markt, maar behoren wel gelijk behandeld te worden wat betreft wet- en regelgeving. In de huidige situatie is er absoluut sprake van oneerlijke concurrentie. Dit geldt zeker voor de wat kleinere hotels die wel aan alle regels voldoen.’ Dat Airbnb kennelijk ook in eigen voordeel wordt gebruikt door een hotel, is als volgt weergegeven:

46

‘Wij gebruiken Airbnb om ons penthouse te verhuren.’

Boutique hotels Na de vraag over trends in het algemeen zijn de daarop volgende vragen gericht op enkele trends uit de hotelbranche: de eerste vragen hebben betrekking op boutique hotels. De vragen daarna gaan over het bedrijf Airbnb dat accommodaties van en door particulieren via hun website aanbiedt. Toegelicht wordt dat boutique hotels in de afgelopen jaren wereldwijd erg populair zijn geworden. Hiervoor worden verschillende redenen gegeven; een reden kan bijvoorbeeld zijn dat reizigers steeds meer belang hechten aan zaken als inrichting en sfeer. Een algemene trend die hiermee samenhangt is de behoefte van consumenten aan beleving, waaraan bij accommodaties invulling kan worden gegeven door thematisering, luxe of bijzondere concepten. Gevraagd wordt of het hotel van mening is dat hun hotel op deze trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van het hotel, bijvoorbeeld door een aanpassing van het interieur van het hotel. Een groot deel (37%) beantwoordt deze vraag door het volledig eens te zijn, een iets minder groot deel (20%) is het gedeeltelijk eens. Een ruime meerderheid van 57% vindt dus in meer of mindere mate dat hun hotel rekening houdt met trends waarbij beleving en sfeer een rol speelt. Vindt u dat uw hotel op de trend van behoefte aan beleving inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw hotel, het interieur van uw hotel is bijvoorbeeld aangepast?

volledig mee eens

37,14

gedeeltelijk mee eens

20

gedeeltelijk mee oneens

17,14

volledig mee oneens

14,29

weet niet/niet van toepassing

11,43

Figuur 11: Enquête, trend beleving rol bij interieur

Tevens wordt gevraagd of het betreffende hotel als een boutique hotel kan worden beschouwd. Een ruime meerderheid van 57% beschouwt hun hotel in het geheel niet als een boutique hotel. Bijna 9% heeft hierover geen mening, waarbij de vraag opkomt of de trend van boutique hotels bekend genoeg is – zeker ook gezien de resultaten van de vraag hiervoor. Opvallend is dat de overige respondenten kennelijk aspecten van hun hotel in meer of mindere mate wel vergelijken met een boutique hotel. Vindt u dat uw hotel als een boutique hotel kan worden beschouwd?

volledig mee eens

8,6

gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens

17,1 8,6

volledig mee oneens weet niet/niet van toepassing

57,1 8,6

Figuur 12: Enquête, boutique hotel

47

Bij de vraag of het hotel meent dat hun hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden geeft een significante meerderheid, bijna 78%, aan het volledig eens te zijn. Er zijn dus gewijzigde wensen: over het algemeen wil de hotelgast meer comfort, of luxe dan voorheen en volgens velen dan ook voor minder geld. Beleving is geen expliciet genoemde variabele. Geconstateerd kan worden dat gewijzigde wensen van gasten past in het algemene beeld in de samenleving. Er zijn immers voortdurend veranderingen en ontwikkelingen gaande op bijvoorbeeld technologisch vlak waardoor aanbod en tevens vraag op de markt wijzigt. Vindt u dat uw hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden?

volledig mee eens

77,78

gedeeltelijk mee eens

13,89

gedeeltelijk mee oneens

2,78

volledig mee oneens

2,78

weet niet/niet van toepassing

2,78

Figuur 13: Enquête, gewijzigde wensen accommodatie

Voorts wordt onderzocht of het hotel meent concurrentie van boutique hotels te ondervinden. Hierbij wordt als voorbeeld gegeven hotelgasten die bewust voor een boutique hotel in Den Haag (of omstreken) kiezen vanwege de sfeerbeleving van het betreffende hotel. De reactie varieert hier, waarbij een aanzienlijk aantal meent voor een deel concurrentie van boutique hotels te ondervinden. Vindt u dat uw hotel concurrentie van boutique hotels ondervindt?

volledig mee eens

8,33

gedeeltelijk mee eens

33,33

gedeeltelijk mee oneens volledig mee oneens

22,22 11,11

weet niet/niet van toepassing

25

Figuur 14: Enquête, concurrentie boutique hotels

Analyse van de enquête op basis van SPSS Met de uitkomst van de enquête is een analyse gemaakt aan de hand van kruistabellen. Hierbij is een categorie highclass hotels gemaakt, bestaande uit de vier-, en vijfsterren hotels en een categorie met hotels uit overige segmenten en zonder classificatie. Daarnaast is een categorie boutique hotels gemaakt, bestaande uit hotels die zichzelf als zodanig hebben aangemerkt en daartegenover een categorie niet-boutique hotels. In de analyse is rekening gehouden met het volgende: 1. Of de antwoorden van de boutique hotels verschillen met de antwoorden van de overige hotels. Kan aangenomen worden dat boutique hotels per definitie rekening houden met trends? Of creëren zij zelf een trend? Of bestonden deze hotels al eerder en beschouwt de markt deze hotels als boutique hotels?

48

2. Of de classificatie van de hotels (in welk segment een hotel valt) uitmaakt voor de antwoorden; 3. Of er significant verschil is tussen de highclass hotels en andere hotels en tussen boutique hotels en niet-boutique hotels. De analyse van de responses levert het volgende op. Hotelmarkt in Den Haag in het algemeen Van de highclass hotels is 38% van de responses het volledig eens, en 38% het gedeeltelijk eens dat het aanbod van hotels aansluit op de vraag naar hotelkamers. Bij elkaar vindt dus 76% in meer of mindere mate dat het aanbod aansluit (totaal 16 respondenten). Ruim de helft van zowel de highclass hotels als van de overige hotels, respectievelijk 53% en 50%, meent geheel of in zekere mate dat ze vanuit de gemeente voldoende gelegenheid krijgt om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om hun hotel uit te breiden, te kunnen realiseren. Trends hotelsector In de ideeën over of trends in Den Haag een rol spelen lijkt op zich niet zo veel verschil tussen de verschillende hotelsegmenten te bestaan. Echter als de volledig en gedeeltelijk eens responses worden samengevoegd is wel een duidelijk verschil zichtbaar. De highclass hotels vergeleken met de overige hotels lijken iets meer trendgericht te zijn, althans ze menen dat trends een rol spelen: vergelijk highclass hotels 88% (in meer of mindere mate deze mening) ten opzichte van overige hotels 60% (in meer of mindere mate deze mening). Wellicht wordt dit veroorzaakt omdat highclass hotels meer mogelijkheden hebben om zich op trends te richten. Bij de boutique hotels vergeleken met niet-boutique hotels speelt dit ook enigszins (56% versus 42%), maar het verschil is veel minder groot bij samenvoeging van de respons volledig, gedeeltelijk eens: 78% versus 69%. Boutique hotels Ruim de helft van zowel de highclass hotels als de helft van de overige hotels, respectievelijk 67% en 50% volledig of gedeeltelijk, meent dat hun hotel inspeelt op de trend van boutique hotels en sfeer een rol heeft bij het interieur van het hotel. Opvallend is dat een aanzienlijk percentage highclass hotels (27%) aangaf er gedeeltelijk niet mee eens te zijn. Daaruit valt af te leiden dat een aanzienlijk percentage highclass hotels het kennelijk geen invloed laat zijn op het interieur. En dat terwijl bijvoorbeeld budgettair gezien, highclass hotels vermoedelijk makkelijker kunnen investeren dan hotels uit een lager segment, bijvoorbeeld een klein familiehotel. Bij de boutique hotels vergeleken met niet-boutique hotels geldt dat met name de boutique hotels menen dat hun hotel inspeelt op de trend van boutique hotels en sfeer een rol heeft bij het interieur van het hotel, totaal 78% versus 50%. Voor wat betreft de boutique hotels kan geconstateerd worden dat dit percentage lager uitvalt dan te verwachten viel: sfeer is immers één van de kenmerken van boutique hotels. Te verwachten was dat een hoger aantal respondenten bevestigend zou antwoorden dat sfeer meespeelt in het interieur.

49

De verwachting is dat boutique hotels erg trendgericht zijn. Dat blijkt overigens wel uit het verschil tussen boutique hotels die volledig eens hebben geantwoord (67%) versus overige hotels die het volledig eens zijn, te weten 27%. De reacties op de vraag of men hun hotel als een boutique hotel beschouwt geeft een onduidelijk beeld: 47% van de highclass hotels meent dat ze geen boutique hotel zijn, 13% weet het niet of vindt het niet van toepassing, evenals 13% aangeeft het gedeeltelijk eens te zijn en 20% inderdaad vindt dat ze een boutique hotel zijn. Wel is duidelijk dat niet één enkel hotel uit de andere segmenten volledig meent een boutique hotel te zijn. Hieruit valt op te maken dat hotels menen dat boutique hotels in het hogere segment van de markt vallen. Opvalt is dat negen hotels aangeven dat ze ofwel volledig eens zijn een boutique hotel te zijn (33%) en 67% het gedeeltelijk eens is een boutique hotel te zijn. Eigenlijk zou je verwachten wel of niet een boutique hotel te zijn, niet iets daartussen in. Dus ofwel de vraag is niet specifiek genoeg, de definitie van boutique hotel had bijvoorbeeld nauwer gedefinieerd moeten zijn om geen ruimte voor interpretatie te laten. Of de vraag is niet door de juiste persoon beantwoord (in verband met de interpretatie van de vraag bijvoorbeeld). Het is opvallend dat vrijwel alle highclass hotels, althans 94%, aangeven het volledig eens te zijn met de veranderde hotelgasten voor wat betreft hun wensen dan 10 jaar geleden. Dit percentage is bij de overige hotels beduidend lager, 65%. Echter samengevoegd met 25% gedeeltelijk eens, komen toch ook de overige hotels uit op 90% van de hotels die veranderingen signaleren. Het opmerkelijke is dat door highclass hotels in gesprekken wordt aangegeven dat de wensen van de hotelgasten niet zozeer zijn veranderd, het hoort bij het vak: de hotelgast mag een hoog verwachtingspatroon hebben. Dezelfde vraag bekeken naar de responses van boutique hotels levert op dat andere wensen van hotelgasten geen verband houdt met een boutique hotel. Verwacht was dat het percentage boutique hotels dat het volledig eens zou zijn hoger zou zijn en niet de 56% versus 85% overige hotels dat het volledig eens is. Bij de overige hotels is het geheel, gedeeltelijk eens-percentage bij elkaar zelfs 96%. Highclass hotels ervaren meer dan overige hotels concurrentie van boutique hotels. Met name het gedeeltelijk ervaren van concurrentie is in het highclass segment aanzienlijk: 44%. De ideeën hieromtrent van de overige hotels schommelen, waarbij een aanzienlijk percentage, 30%, aangeeft het niet van toepassing te vinden. Airbnb Highclass hotels ervaren veel minder dan overige hotels concurrentie van Airbnb. Deze respons kon verwacht worden aangezien highclass hotels aangeven andere doelgroepen te hebben. Opmerkelijk is dat bij highclasshotels een aanzienlijk percentage niet van toepassing aangeeft, 44%. De respons van de boutique hotels geeft geen uitgesproken beeld ten opzichte van nietboutique hotels. Wel valt op dat 44% aangeeft eventuele concurrentie van Airbnb niet van toepassing te achten. Ook hier mag verwacht worden dat deze reactie is gekozen niet vanwege onbekendheid. Vermoedelijk speelt hier de doelgroep tevens een rol: ver-

50

wacht mag worden dat de doelgroep van boutique hotels een andere is dan die van Airbnb. De reactie van de boutique hotels en niet-boutique hotels geeft eenzelfde beeld wanneer ze concurrentie ervaren: beiden menen dat de concurrentie hun hotelgasten zouden zijn: 43% bij samengevoegde antwoorden volledig eens, gedeeltelijk eens. Voor wat betreft optreden door de overheid bij Airbnb menen met name de hotels in de andere segmenten dan die van de vier- en vijfsterren hotels dat de rol van de overheid explicieter zou moeten zijn: 61% is het volledig eens, en nog eens 28% gedeeltelijk, bij elkaar 89%. De highclass is hier gematigder in hun visie: 44% is het volledig eens en 19% gedeeltelijk, bij elkaar desondanks een meerderheid van 63%. Dit resultaat bevestigt hetgeen verwacht kon worden. Hotels in de lagere segmenten hebben minder budget om bijvoorbeeld investeringen te doen om te voldoen aan gewijzigde voorschriften. De vraag is echter niet voldoende expliciet gesteld: in het kader van welke voorschriften bijvoorbeeld zou de overheid moeten optreden? Voor wat betreft de respons van de boutique hotels valt op dat 33% het niet weet of niet van toepassing vindt. Een verklaring hiervoor is lastig te geven. Er is gekeken of er een significant verschil is tussen highclass hotels en overige hotels en tussen boutique hotels en niet-boutique hotels. De uitkomsten laten geen significante verschillen zien tussen deze verschillende categorieën. Uitkomsten enquête samengevat De uitkomsten enquête kunnen als volgt worden samengevat: 

Uit de enquête blijkt dat een groot deel van de hotels meent dat trends ook in Den Haag hun weerslag hebben;



Voorts geeft een groot deel van de hotels aan dat in de afgelopen jaren de hotelgast veranderde wensen heeft: de gast wil graag veel comfort, liefst voor een goede prijs.



Veel hotels beschouwen hun hotel weliswaar niet als een waar boutique hotel maar er is wel aandacht voor sfeer in hun hotel;



Over het algemeen heerst de visie dat in Den Haag onvoldoende aanbod is van boutique hotels en andersoortige concepthotels om te kunnen voorzien in de verschillende wensen van gasten;



Airbnb wordt door sommige hotels wel als concurrentie beschouwd, maar voor het grootste deel van de hotels geldt dit niet.

Hierna volgt het deel van het onderzoek waarin de resultaten van de interviews aan de orde zijn. In de verschillende vraaggesprekken is dieper ingegaan op enkele onderwerpen van de enquête.

6.3

Interviews

Voor de interviews zijn 11 hotels benaderd. Hiervan stemden 8 hotels in met een interview, één hotel gaf aan een schriftelijke beantwoording van de vragen te geven, één hotel gaf aan geen gelegenheid te hebben voor een mondeling vraaggesprek, één hotel gaf geen reactie en één interview kon niet in de planning van het onderzoek worden uitge-

51

voerd. In totaal heeft 73% ingestemd met een mondeling vraaggesprek. Eén hotel gaf aan wel een interview te willen geven maar de resultaten niet met naam en toenaam te vermelden in het onderzoek. Bij de keuze voor de hotels is getracht een gevarieerde samenstelling van te interviewen hotels te bereiken. Er zijn hotels in het drie- tot en met vijfsterren segment benaderd. Voorts is gekeken naar verschillende genres van hotels, zoals boutique hotels en kleinschalige hotels, standalone hotels of hotels die onderdeel uitmaken van een (grote) keten. Ook is gekeken naar aspecten als recent geopende hotels, een recent heropend hotel, een recent gestarte general manager en spreiding in locatie: hotels in centrum, aan de rand van het centrum en Scheveningen. Voorts is qua omvang van het hotel een klein hotel is benaderd, met 4 kamers maar ook een groter hotel waarvan de grootste 253 kamers heeft. Het overzicht van de geïnterviewde hoteliers vormt een dwarsdoorsnede van de hotelmarkt in Den Haag. Zo zijn diverse classificaties vertegenwoordigd, zijn hoteliers geïnterviewd van een landmark als het Grand Hotel Amrâth Kurhaus, van een vooraanstaand hotel dat onderdeel is van een wereldwijde keten, van boutique hotels (Paleis Hotel en Mozaïc), van nieuwe hotels (Andante Hotel en Ramada The Hague Scheveningen) en van langer bestaande hotels (Mimosa en Carlton Beach Hotel). Er is ook variatie qua locatie: zowel hoteliers van hotels in hartje centrum als van hotels direct aan zee gelegen zijn geïnterviewd. De uitkomsten moeten dusdanig bekeken worden dat hetgeen gezegd is, alleen voor het betreffende hotel geldt. De uitkomst geldt dus niet zonder meer voor vergelijkbare (bijvoorbeeld met dezelfde sterrenclassificatie) hotels. Er is met andere woorden sprake van een beperkte populatie en bij de interpretatie van de resultaten moet hiermee dan ook rekening gehouden worden. Voorts is een interview gehouden met de gemeente Den Haag. De vragen die hierbij aan de orde kwamen weken af van vragen die aan de hotels werden gesteld, en hadden met name betrekking op het beleid van de gemeente. De interviews zijn volledig opgenomen en hiervan is een integraal verslag gemaakt teneinde de objectiviteit te behouden(in plaats van een kort verslag te maken en nuances ontstaan in hetgeen is gezegd door het gesprek in eigen bewoordingen samen te vatten). In de interviews kwamen deels onderwerpen aan de orde waarover in de enquête ook vragen werden gesteld. Over strategie Eén van de voornaamste onderwerpen betrof strategie, met dit onderwerp werd de lijst van vragen gestart. In de gesprekken is door alle geïnterviewden aangegeven een strategie te voeren. Daarmee kan worden geconstateerd dat voor alle bedrijven geldt dat het hebben van een strategie als bijzonder relevant wordt beschouwd, waarmee de theorie uit de managementliteratuur wordt bevestigd. Analyse van de resultaten leert dat de wijze waarop invulling wordt gegeven aan hun strategie zeer divers is. Meerdere geïnterviewden noemden dat ze niet een zozeer uitgesproken strategie voeren. Of – in het verlengde daarvan – in elk geval daarover niet heel expliciet communiceren. Visies verschillen wel per definitie en daar wordt transparant mee omgegaan. Marja Hillebrand (Paleis Hotel) zei, daaraan refererend, het volgende: ‘Onze visie is om van dit hotel een home-away-from-home te creëren. Dat betekent dat wij onderscheidend willen zijn in de mate waarin wij service bieden aan onze gasten.’

52

Corina Waaijer (Hotel Mozaic) zei ‘We hanteren zeker een strategie, wel heel erg vanuit onszelf. We kijken vooral naar wat onze doelstellingen zijn, wat wij aan bezettingsgraad zouden willen hebben, wat wij aan omzet zouden willen hebben, of aan cashflow of aan marge. En van daaruit gaan we rekenen. Dus bijvoorbeeld hoeveel marktaandeel daar bij hoort, of hoeveel moeten we dan groeien, in welk segment moeten we dan groeien, wat hebben we daarvoor nodig in ons bedrijf, welke producten, personeel.’ Astrid Hoevenaar (Ramada The Hague Scheveningen) gaf aan te streven naar tevreden gasten bij een goede prijs/kwaliteits-verhouding en een zo hoog mogelijke bezetting. Hierbij worden prijzen en bezettingen van concurrenten in aanmerking genomen, wordt met hen contact onderhouden en wordt ‘gespeeld met de prijs’. Dit zijn drie verschillende visies met betrekking tot strategie. Daarmee moet geconstateerd worden dat verondersteld kan worden dat inderdaad sprake is van een strategie, echter dat de inhoud van de strategie in sommige gevallen in meer of mindere mate onduidelijk blijft en dus binnen organisaties wordt gehouden. Voor dit onderzoek is dat vanuit inhoudsperspectief met name zonde omdat het om relevante informatie gaat, maar niet onoverkomelijk waar het de beantwoording van de hoofdvraag betreft. De volgende vragen gaan meer specifiek in op de twee trends. Over boutique hotels Veelal wordt een kenmerkende sfeer genoemd op de vraag wat de specifieke kernmerken zijn van een boutique hotel: kleinschaligheid, huiselijk, trendy chic. Maar ook komt privacy voor bij de kenmerken, het niet in de grote massa willen opgaan, persoonlijke benadering, voor sommige gasten ook een stukje status ‘ik ben daar geweest’. Björn van Lith (Andante Hotel): ‘Ik zie een boutique hotel als een herenhuis, of een Amsterdams grachtenpand, of een wat statige woning, zoals de villa hiernaast, met een kleine receptie, een huiskamer met openhaard en wat zitplekken met een klein barretje, of de receptie en bar ineen, heel gezellige, huiselijke slaapkamers. Meestal wel trendy ingericht, alsof je in een showroom zit, met van die ‘plofferige’ bedden waar je in verdwijnt, bijvoorbeeld hotel Pincoffs in Rotterdam. De villa zou ik qua gebouw een boutique hotel kunnen noemen.’ Björn van Lith (Andante Hotel): ‘Huiselijk. Alsof je in een huis bent van iemand die een interieurarchitect het hele huis heeft laten doen.’ Gasten willen iets speciaals. Overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven zijn volgens Marja Hillebrand (Paleis Hotel) een ‘..stukje beleving, bijzondere beleving, en persoonlijke service. En dat geldt voor zakelijke gasten en voor toeristen. Je benadert het alleen wel anders, maar uiteindelijk hebben beide doelgroepen hier wel behoefte aan.’ Arjan Verburg (Mimosa Hotel): ‘Bij een boutique hotel wil je als gast echt in het hotel en op de kamer verblijven. Hotelgasten willen extravagancy, een flesje Prosecco, snoepje op het kussen, een fruitmandje, een all-inclusive minibar, er moet een goede internetverbinding zijn, alles moet kloppen, je gaat naar een boutique hotel voor je rust, je wilt wegzakken in de kussens, romantiek.’ Geconstateerd wordt dat in veel gevallen een beeld bestaat over de definiëring van een boutique hotel. Opvallend hierbij is dat niet steeds dezelfde voorbeelden van boutique hotels in Den Haag genoemd worden en soms geen voorbeeld bekend is. Deels kan dit te maken hebben met het feit dat Den Haag (nog) geen groot aanbod heeft van boutique

53

hotels. Anderzijds is mogelijk een reden dat de betreffende hotels zich in een ander segment bevinden en zich richten op een ander deel van de markt. Over Airbnb Als reactie op de vraag hoe over Airbnb wordt gedacht, of Airbnb bijvoorbeeld als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor beschouwd wordt, blijkt geen van de geïnterviewden moeite te hebben met de opkomst en concurrentie van Airbnb in Den Haag. Er wordt zelfs door sommigen heel stellig op gereageerd. Zoals Rens Jan Slot (Carlton Beach) bijvoorbeeld over de kritieken aangeeft: ‘Allemaal flauwekul. Dit is gewoon iets van deze tijd. Het is hetzelfde als Uber: het zijn allemaal ontwikkelingen die je toch niet kan tegenhouden. Je kan wel enigszins wettelijke maatregelen treffen, je kan bijvoorbeeld afspraken over toeristenbelasting maken met Airbnb, zoals nu in Amsterdam is gedaan.’ Geen oneerlijke concurrentie dus, is de algemene visie. Het zijn allemaal nieuwe soorten, vormen, nieuwe markten en daar hebben de hotels ‘gewoon mee te dealen’. Wel werd – net als door Rens Jan Slot – in bijna alle gesprekken desondanks wet- en regelgeving genoemd in verband met Airbnb. Bijna alle hoteliers benadrukken dat het wel wettelijk te verantwoorden moet zijn. Als iemand buiten de wet treedt, dan klopt het niet. Maar zodra de praktijken passen in de wettelijke kaders, dan zijn enkele geïnterviewden daar zelfs een groot voorstander van. Marcel Bosman (Grand Hotel Amrâth Kurhaus) zegt: ‘Ik beschouw het niet als een ontwrichtende factor, als disruptief, het is prima. Het is fantastisch: hoe meer hoe beter.’ Een aantal geeft zelfs aan dat ze het een geweldig concept vinden. De anonieme geïnterviewde zegt hierover ‘Fantastisch concept, super slim, ik zou willen dat ik het gedaan had’. Of zoals Corina Waaijer (Hotel Mozaic) zegt: ‘Ik vind het prima, je kan dat soort ontwikkelingen niet moet tegenhouden. Ik denk dat je het moet omarmen. Want dat is gewoon de tijd.’ Een belangrijke constatering voor wat betreft Airbnb is dat een groot deel van de geïnterviewden aangeeft dat de doelgroep van Airbnb een andere is dan die van hun hotel. Mogelijk dat ze hierdoor de in de literatuur veel gehoorde kreten over concurrentie van Airbnb niet herkennen. Corina Waaijer (Hotel Mozaic): ‘..maar dat mensen voor de prijs van een hotelkamer hele appartementen kunnen huren: wat is het probleem? Het is gewoon een ander product.’ Björn van Lith (Andante Hotel): ‘Op dit moment maak ik me er niet zo heel druk over. We hebben er in Scheveningen namelijk nog niet heel veel mee te maken. Ik weet niet waar ze zitten. Maar wij zitten in de zomer en in de weekenden vol en dan nog lopen mensen bij ons binnen voor een kamer. Dus in die zin is de vraag nog steeds aanwezig.’ Over de veeleisende hotelgast Over het algemeen wordt de hotelgast van nu die een pakket met wensen of wellicht zelfs eisen heeft door de geïnterviewden herkend. Maar een aantal van hen, met name in het topsegment herkent dit niet en geeft aan dat veeleisend normaal is in deze branche: het is immers een vijfsterren hotel, de mensen mogen dan een bepaald serviceniveau verwachten. Marcel Bosman (Grand Hotel Amrâth Kurhaus) zegt het als volgt: ‘Ik vind het normaal om daar mee om te gaan, de hotelgast is niet veeleisender geworden. In deze branche is het normaal dat service wordt geboden. Mensen zitten in een vijfsterren hotel dus ze mogen gastvrijheid van ons verwachten. Dat is ons beroep. Dus wat ze ook

54

vragen of verlangen, ik vind dat wij moeten proberen daar zoveel mogelijk aan te voldoen. Ik vind niet snel iemand daarin veeleisend, mensen betalen er ook voor.’ Of zoals de anonieme geïnterviewde aangeeft: ‘Veeleisend is normaal. Wel heeft natuurlijk een review op Tripadvisor, een recensie op een Booking.com invloed op het verwachtingspatroon van een gast. Stel, een review is lovend: dit zorgt voor een hoog verwachtingspatroon bij een hotelgast: zijn verwachtingspatroon is ver naar boven bijgesteld, gebaseerd op recensies die hij gelezen heeft.’ Ook Astrid Hoevenaar (Ramada The Hague Scheveningen) constateert een groot belang van beoordelingen van hotelgasten. Arjan Verburg (Mimosa Hotel) omschrijft de wens van hotelgast als ‘De gasten willen een wow-effect hebben, ze willen iets wat ze thuis niet hebben. Ondanks dat ze er kort zijn, met hun ogen dicht liggen.’ Björn van Lith (Andante Hotel): ‘Mensen willen steeds meer voor minder, ze gaan shoppen. Die lagere prijzen hebben impact op de gehele bedrijfsvoering.’ Geconstateerd kan worden dat het al dan niet sprake zijn van veeleisende hotelgasten niet herkend wordt in het hogere segment. Hoteliers in het hogere sterrensegment geven aan dat veeleisende hotelgasten normaal is in hun doelgroep. Dit is anders bij de lagere sterrenclassificatie waar hoteliers aangeven dat de hotelgasten veranderde wensen- (of zelfs eisen)pakketten hebben waarbij tevens voor een zo laag mogelijke prijs van de accommodatie gebruik wenst te worden gemaakt. Over trends Rode draad in genoemde trends zijn gelinkt aan technologie en snelheid, bijvoorbeeld vooraf inchecken op je Ipad en snelle, liefst gratis, wifi. Maar tegelijkertijd is er als tegenhanger een hang naar vriendelijkheid, persoonlijkheid. En, zegt Rens Jan Slot (Carlton Beach) ’absoluut geen nagemaakt gedrag. Mensen die zo getraind zijn dat bij wijze van spreken in de standing operating procedures staat dat lachen een centimeter je bovenlip optillen is. Het gaat om spontaan, vrolijk. Het interesseert mensen echt niet meer of het bord rechts of links wordt ingezet. Het gaat om vriendelijkheid, spontaniteit. Het moet een ontspannen omgeving zijn.’ Corina Waaijer (Hotel Mozaic) zegt hierover: ‘Beleving, uniciteit, dus bijzonderheid, persoonlijkheid en service, ‘taylor made’: dus echt op de maat. Mensen willen als een persoon worden behandeld en niet als de doelgroep ‘gast’. Dit zijn allemaal trends die ik zie.’ Marja Hillebrand (Paleis Hotel): ‘Ik denk dat veel hotels het nog steeds het bekijken alsof zij een product verkopen. Maar we verkopen geen product, we verkopen een beleving.’ Astrid Hoevenaar (Ramada The Hague Scheveningen) noemt als belangrijke trends: last minute boeken, veel vergelijken door middel van internet voor de laagste prijs, beleving, behoefte aan een mooi, nieuw en schoon product. Over kansen en uitbreidingsmogelijkheden voor de hotelmarkt in Den Haag Over het algemeen zien de hotels nog genoeg kansen voor Den Haag voor profilering. Er is behoefte aan meer evenementen en congressen zodat het aantal toeristen en zakelijke gasten dat komt overnachten toeneemt. Voorts wordt het onder de aandacht brengen door evenementenbureaus van de kleine afstand tussen congreslocaties en hotels in Scheveningen genoemd. Marketing op veel fronten dus, daar valt wel nog wel winst te

55

behalen is de mening, tot en met ‘toeristvriendelijk’ vervoer en goede bereikbaarheid van bijvoorbeeld het havengebied. Over uitbreidingsmogelijkheden voor hotels Sommige geïnterviewden vinden het prima als hotels aan het aanbod in Den Haag worden gevoegd. Anderen menen dat er voldoende hotels zijn ook met het oog op de nieuwe hotels in de laatste jaren: Hilton, Court Garden, Easy Hotel, Holiday Inn Express. Over de gehele breedte zijn er hotels bijgekomen. Ook in Scheveningen, waar Ramada The Hague Scheveningen en Andante Hotel in hetzelfde jaar openden en er nog een groot hotel in het havengebied (Inntel) op de rol staat. Wel wordt over Scheveningen aangegeven dat de kwaliteit verbeterd kan worden. Mogelijk trekt dat ook ander publiek aan. Hierna volgen enkele uitspraken uit de interviews. Marja Hillebrand (Paleis Hotel) over visie: ‘Onze visie is om van dit hotel een homeaway-from-home te creëren. Dat betekent dat wij onderscheidend willen zijn in de mate waarin wij service bieden aan onze gasten. Wij menen dat in deze maatschappij, met email, internet, social media, een stuk afstand is ontstaan, onpersoonlijkheid is ontstaan, en dat steeds meer behoefte ontstaat aan verbinding. Wij willen meerwaarde bieden door middel van persoonlijke en warme service. En dat gaat wat ons betreft in elk geval heel ver.’ Rens Jan Slot (Carlton Beach) over strenge protocollen: ‘Wij werken niet met Standard Operator Procedures, of met dikke handboeken waarin staat voorgeschreven wat mensen moeten doen. Sterker nog: ik noem dit hotel wel eens een georganiseerde chaos, in die zin dat we ons heel snel aan veranderende marktomstandigheden aanpassen. Dat kan op deze locatie. Als ik morgen besluit dat ik overmorgen een andere menukaart wil hebben dan is het overmorgen geregeld. Wat dat betreft is het hier dus vogelvrij.’ Rens Jan Slot (Carlton Beach) over Airbnb: ‘Ik kijk naar mijn eigen kracht. Ik vergelijk mezelf niet met iemand die z’n achterkamertje verhuurt. Mijn gasten zullen zeker niet op korte termijn gebruik maken van dergelijke accommodaties. Er zijn gewoon heel veel mensen die niet in een andermans huis willen slapen. Ze vertrouwen bijvoorbeeld de hygiëne niet.’ Astrid Hoevenaar (Ramada The Hague Scheveningen) over Airbnb: ‘Het is een andere product, veel kleinschaliger en gasten verwachten daar iets anders van.’ Arjan Verburg (Mimosa Hotel) over beleving: ‘Beleving kan positief maar ook negatief zijn. Het kan altijd twee kanten op. Je kan nog zo’n schitterende kamer boven hebben, stel 3 trappen naar boven, maar een dame van 86 jaar die trappen op moeten lopen heeft, op z’n Haags gezegd de ‘pleuris’ dat ze die trap op moet. Dus wat is beleving.’ Stefan Los (Gemeente Den Haag) over evenementen: ‘Ik zou graag meer initiatieven vanuit de hotels willen horen. Om ook ideeën voor evenementen te horen waar zowel de hotels als wij wat aan hebben. Er wordt nu wel eens een beetje (te) makkelijk naar de gemeente gekeken. Dat wij het allemaal maar moeten betalen en ook bedenken. Maar we kunnen er in de samenwerking met de hotels meer aandacht aan geven (hoteloverleg).’ Corina Waaijer (Hotel Mozaic) over reviews: ‘Die reviews zorgen er wel voor dat je als eigenaar extra oplet. De hotelbranche is een branche die erg bepaald wordt door reviews, dus als iemand vandaag heeft besloten dat hij boos is, dan staat het morgen op internet.

56

Het heeft veel exposure. Dus dat probeer je altijd te managen maar soms is de review gewoon onterecht.’ Marcel Bosman (Grand Hotel Amrâth Kurhaus) over concurrentie: ‘Je moet proberen beter te zijn dan de ander: of je moet beter je best doen of je moet het anders aanvliegen; concurrentie is in de markt. Ik heb overal concurrentie. Overal waar andere mensen slapen kunnen ze misschien ook bij mij slapen. En ik moet m’n stinkende best doen om te zorgen dat ze bij ons komen.’ En over veranderd eetgedrag: ‘Filterkoffie, hoef je niet meer mee aan te komen bij de gasten, die willen geen filterkoffie meer, als je dit bij het ontbijt serveert worden mensen ongelukkig.’ Björn van Lith (Andante Hotel) over hotelgasten: ‘Mensen komen hier maar voor één ding en dat is het strand en de boulevard. Wij zijn inmiddels een hotel met logies en ontbijt. Mensen checken in, gaan naar hun kamer en daarna direct door naar het strand, naar de strandtenten. Vorig jaar hadden we nog een barkaart met hapjes, en kleine gerechten. Ik ben er mee gestopt, het liep niet.’ Anoniem (hoogste segment hotel): ‘Bij deze keten wordt de lat hoog gelegd, de verwachting is erg hoog’. Dat moet je liggen, mij ligt dat.’ Arjan Verburg (Mimosa Hotel) over rekening houden met trends : ‘Ik geloof in m’n eigen product. Ik geloof in m’n locatie. En we doen allemaal heel erg ons best. En dat moet het dan zijn en als het niet op die manier lukt, dan heb ik het uiterste er aan gedaan.’ Anoniem (hoogste segment hotel) over nieuwe hotels: ‘Natuurlijk, de markt moet open blijven, je moet uitgaan van je eigen kracht. Kijk, wij moeten ervoor zorgen dat wij de beste zijn en de beste blijven. En of er hotels bij komen of niet, dan nog moeten mensen zeggen, ik ga bij jullie slapen want ik weet wat ik krijg, en wát ik krijg is fantastisch. Kijk, dus als er niets meer bij komt, dan denk je, ‘who cares, ze komen toch wel’. En het is ook niet realistisch om dat te denken, het is niet realistisch om te denken dat de poorten dicht gaan. Economie gaat door, steden willen verder uitbreiden, slimme entrepreneurs kijken naar gebouwen...’ Björn van Lith (Andante Hotel) over service: ‘Wij scoren heel hoog op personeel. Warm, open persoonlijkheid, is heel belangrijk. Misschien zelfs nog belangrijker dan de kamer.’ Analyse interviews De analyse van de interviews – een overzicht van de uitkomsten is in bijlage X opgenomen – levert het volgende op. 

Geconstateerd wordt dat alle hotels in meer of mindere mate een expliciete strategie voeren. Hierbij wordt tevens geconstateerd dat in alle gevallen in de strategie rekening wordt gehouden met veranderingen in de omgeving. In de meeste gevallen wordt tevens de strategie aangepast aan de aangegeven trends, bijvoorbeeld in technologie of gewijzigde behoeften van de gasten. Maar niet in alle gevallen blijkt dit mogelijk. Zo zijn bijvoorbeeld in de lagere segmenten gewenste investeringen om een trend te volgen niet (eenvoudig) haalbaar.



Uit de interviews en enquête volgt dat hotels Airbnb niet als een competitieve bedreiging beschouwen. Van een disruptieve innovatie is in hun optiek geen sprake. Dit is ook in bovenstaand kader met de verschillende uitspraken te zien. Hierbij

57

wordt veelal opgemerkt dat Airbnb een andere doelgroep heeft dan die van de betreffende hotels.

58



Tevens wordt geconstateerd dat Airbnb voor geen van de geïnterviewden een ‘driver for change’ is. Hierbij werden verschillende argumenten aangehaald. Zo werd aangegeven dat het voor de consument gaat om keuzes maken, in dit geval tussen een hotel of een accommodatie van Airbnb. Het gaat dan om het belang van beter zijn dan de andere partij. Wel gaven de meeste hoteliers aan dat de bewegingen van Airbnb gemonitord worden.



Vrijwel alle geïnterviewden benadrukken dat ze uitgaan van hun eigen kracht. Ze kijken naar zichzelf in plaats van naar anderen te wijzen. Geconstateerd wordt dat dit in alle segmenten van de hotels naar voren is gebracht. Overigens volgen vrijwel alle partijen de bewegingen van de concurrent, op bijvoorbeeld prijzen en bezetting.



Ook kan worden geconstateerd dat vrijwel alle gesproken partijen aangeven dat wél sprake dient te zijn van eerlijke concurrentie, in die zin dat daar waar hotels allerlei voorschriften van overheidswege opgelegd krijgen, dit tevens moet gelden voor Airbnb. Veelal werd daar aan toegevoegd dat handhaving door de overheid een belangrijk punt van aandacht is. Van handhaving is (nog) nauwelijks sprake, hetgeen als aandachtspunt kan worden aangemerkt.



Opmerkelijk is dat in de literatuur ook een ander beeld zichtbaar is met betrekking tot concurrentie van Airbnb. Zo geeft een KPMG rapport in 2014 aan dat 40% van de hotels beweert last te hebben van Airbnb. Volgens deze accountantsorganisatie laat een behoorlijk aantal hotels dus een andere visie zien omtrent concurrentie dan in dit onderzoek naar voren komt.



Als gemeend wordt dat Airbnb een (beduchte) concurrent is van hotels, rijst de vraag naar de omvang van deze concurrentie. Dit zou dan gemeten moeten worden. Een dergelijk onderzoek is bijvoorbeeld in Austin gedaan door Zervas, Proserpio & Byers (2015). Uit hun onderzoek bleek dat Airbnb de hotelprijzen in Austin negatief beïnvloedt met ongeveer 5,4%. Hierbij is de impact het grootst op hotels in de lagere prijsklasse en hotels die zich niet (ook) op zakelijke gasten richten. Getroffen hotels blijken, zo ontdekten Zervas et al. (2015), te reageren door hun prijzen aan te passen. In dit onderzoek is geen dergelijke meting uitgevoerd.



Er zijn dus gemengde berichten van de hotelindustrie over de competitieve dreiging van Airbnb. Hoteliers geven in de Verenigde Staten in het openbaar aan niet bezorgd te zijn. Tegelijkertijd verkent de hotelindustrie daar de mogelijkheden van juridische stappen en zijn partijen in sommige gevallen al ten strijde getrokken tegen Airbnb (Weill, 2014). Er zijn verschillende gronden waarop rechtszaken worden gevoerd waaronder de grief dat met verhuur van een kamer of woning de lokale wetten van de woningmarkt worden geschonden. Bij sommige zaken wordt actief steun door hotels of hotelketens verleend. In de literatuur wordt de vraag gesteld of dit de aangewezen weg is die bewandeld moet worden als reactie op Airbnb. Er worden andere opties genoemd zoals uitgaan van eigen kracht, excellente service bieden of kijken naar nieuwe platforms (Weill, 2014).



Geconstateerd wordt dat in geen van de interviews iets dergelijks omtrent juridische stappen richting Airbnb is aangekaart. Integendeel, in veel gevallen zijn duidelijke uitspraken gedaan over het uitgaan van eigen kracht.



In veel gesprekken kwam de kracht van de reviews aan de orde. Soms in het kader van het hoge verwachtingspatroon van de gasten. In andere gevallen als een instrument om een goede positie op de markt te verkrijgen en te vergroten. Met name in gevallen waar het hotel geen onderdeel uitmaakt van een keten wordt geconstateerd dat reviews een belangrijk instrument zijn voor de hotelonderneming om doelgroepen te bereiken.



Andere aspecten die vaak genoemd werden betroffen het belang van onderscheidend zijn maar ook het belang van servicegericht zijn. Dit laatste is op zich niet opmerkelijk maar hierbij werd vaak in het kader van trends aangegeven dat gasten persoonlijkheid en ‘taylor made’ service hoog waarderen. Zaken die kenmerkend zijn voor boutique hotels, maar de hang naar vriendelijkheid is net zo aanwezig bij andere hotels.



Geconstateerd wordt dat vrijwel alle partijen kenmerkende elementen van boutique hotels aangeven. Daargelaten dat boutique hotels ook wel als een trend, een modewoord wordt gezien waarbij definiëring onduidelijk is, voor velen geen ‘prettig’ begrip, zelfs ‘toverwoord’ genoemd zonder betekenis voor betrokkene. Dit blijkt ook wel uit de veelheid van kenmerken die worden genoemd waarvan een deel overeenkomt, zoals kleinschaligheid. Andere typeringen zijn echter in meer of mindere mate subjectief maar veelal onder een noemer van ‘sfeerbeleving’ te vatten.



Over het algemeen wordt een gezonde ondernemersvisie gegeven over nieuwe concurrentie: meer hotels er bij vindt men prima. In het lagere segment van de markt is dit een ietwat ander verhaal: zo zijn investeringsmogelijkheden beperkter om de trends van nu bij te houden. Bovendien vist Airbnb deels in dezelfde doelgroepvijver. En dan zijn er nog allerlei voorschriften waar de hotels, dus ook die van het lagere segment, aan moeten voldoen. Voorschriften die ook voor Airbnb zouden moeten gelden, maar handhaving blijft tot dusver achter en intussen is Airbnb een geduchte concurrentie voor sommige hotels. Ze hebben het dus wel moeilijk, die hotels in het lagere segment van de markt. Daar komt bij dat de hotelgast meer comfort of luxe wil dan voorheen en volgens velen ook voor minder geld. De gast heeft uren gespeurd naar de beste prijs. En als er dan uiteindelijk ook iets in zijn ogen niet deugt, is daar het middel van de review. Het waarderingssysteem waar geen hotel meer onderuit komt. Maar waarvan sommige hotels juist in hun voordeel gebruik weten te maken. Positieve pers levert immers nieuwe klandizie op. En als er dan nieuwe hotels bijkomen heeft dit voor hen geen nadelig effect.



Ontbreekt bij Airbnb service, bijvoorbeeld personeel dat dag en nacht voor de gasten klaarstaat en het verzekerd zijn van goedgeboende kamers: het zijn precies die zaken waar hotels zich onderscheiden van Airbnb accommodaties. Maar de hotels in het lagere segment hebben niet alleen Airbnb die meevist in hun vijver: ook de nieuw geopende hotels, de meeste daarvan in vergelijkbare segmenten, doen een gooi naar hun vis. Dit betekent voor hen directe concurrentie en wel prijsconcurrentie. Deze hotels bevinden zich op dezelfde prijzen-as. Hotels die zich in grote mate op de service richten (waar een ander prijskaartje aan verbonden kan worden), bevinden zich meer op de service-as. Dit was voor bijvoorbeeld Mozaic, een klein hotel, reden om een aantal jaar geleden van het driesterrensegment naar het viersterrensegment over te gaan. De combinatie van de markttrend aan de ene kant en de lokale beweging aan de andere kant deed hen besluiten deze stap te zetten. Dus hoger in de markt te gaan zitten zodat ze zich meer onderscheiden van Airbnb.

59



6.4

Disruptieve innovatie zoals velen Airbnb noemen is door geen enkele geïnterviewde onderkent. Integendeel: de hoteliers zoeken hun eigen kracht op en gaan daar van uit. ‘Kijken naar binnen’ lijkt over het algemeen gebruikt bij hun strategie. Maar wel ook kijken naar wat de concurrentie doet. En dus ook Airbnb in de gaten houden: het niet negeren, maar er ook niet naar handelen. Trends in de gaten houden en, waar mogelijk, inspelen op de veranderingen. Soms acteren op nieuwe trends, op veranderingen, maar soms is het hotel juist ‘op de trend ingesprongen’ met de start van hun bedrijf: ze stonden als het ware ‘aan de voet van de trend’ en hoeven zich dus niet aan te passen aan veranderingen. Misschien komt er wel weer een andere trend aan, maar dat houdt men wel scherp in de gaten.

Beantwoording deelvraag 4

Op basis van de uitkomsten van de analyse kunnen de hypothesen als volgt worden beoordeeld. Hypothese I: ‘Airbnb is een disruptieve innovatie en maakt strategische verandering noodzakelijk’. Deze hypothese kan op basis van de onderzoekuitkomsten worden verworpen. Airbnb wordt veelal in één adem genoemd als een ontwrichtende innovatie. Het betreft een innovatie van buitenaf, een externe vernieuwing ten opzichte van de bestaande hotelpartijen, welke een nieuwe markt creëert, met een eigen waardenetwerk (Christensen, 1997). Deze innovatie brengt een innovatiedilemma teweeg. De hoteliers bleken in het onderzoek echter zeer stellig en wijzen allen de stelling dat Airbnb een disruptieve innovatie zou zijn unaniem af. Hypothese II: ‘Boutique hotels zijn geen disruptieve innovatie’. Deze veronderstelling kan met de eerdere uitkomsten van het onderzoek worden aangenomen. Boutique hotels betreffen een trend welke ontstaan is uit een intern netwerk binnen de hotels, het waardenetwerk van boutique hotels is gelijk aan die van de overige hotels. Het is als het ware een interne trend. Gesuggereerd wordt dat deze sneller algemeen geaccepteerd zal worden dan een externe innovatie. Er is sprake van een irrationeel suboptimaal besluit. Met de uitkomsten van de voorgaande analyses van de enquête, interviews en hypothesen kan geconcludeerd worden dat hoteliers in Den Haag met stelligheid Airbnb niet als een disruptieve innovatie beschouwen. Van het beeld dat in de literatuur wordt geschetst waarbij hoteliers Airbnb als een verstoorder aanmerken, is in Den Haag in het geheel geen sprake. De hoteliers volgen veranderingen in de omgeving maar geven vrijwel allen aan, uit te gaan van hun eigen kracht. Dit wordt door sommigen in de literatuur een goede reactie op – volgens hen disruptieve – Airbnb genoemd. De houding van de hoteliers sluit aan bij huidige strategietheorieën die strategische wendbaarheid aangeven als noodzaak. Door strategisch wendbaar te zijn kan de hotelier indien nodig, de strategie vlot wijzigen om zo de concurrentie bij te blijven of liever, voorbij te streven. Bij boutique hotels is geen sprake van disruptieve verstoring van de hotelbranche. Zowel uit de literatuur als uit het onderzoek is van het tegendeel niet gebleken. Boutique hotels ontstonden als een nieuw segment binnen een bestaande hotelmarkt: van standaardisatie van hotelaccommodaties ontstond een vraag naar kleinschalige maar comfortabele en unieke overnachtingsmogelijkheden. Gezien de toepassing van het bestaande netwerk

60

waar het gaat om informatie en samenwerking is echter geen sprake van een disruptieve ontwikkeling. Hotels reageren op dit segment door in hun bestand een boutique label op te richten en zo in te spelen op dit deel van de markt. Anderen zien boutique hotels als een voorbijgaande trend, net als Airbnb, die zij weliswaar gadeslaan maar een andere doelgroep betreft dan die van hen. Er zijn ook hoteliers die juist gebruik maken van deze trend door bij de start van hun hotel in te springen op deze trend of met hun doelgroep goed aansluiten bij de wensen van hotelgasten die voor boutique hotels kiezen.

61

Deel III Resultaten

62

Hoofdstuk 7

Conclusie Het allerbelangrijkste is te ontdekken wat het allerbelangrijkste is. -- Shunryu Suziki 1904-1971, zenleraar

7.1

Inleiding

In dit hoofdstuk is op basis van de uitkomsten van het onderzoek de conclusie aan de orde met aansluitend de discussie. Vervolgens wordt in dit hoofdstuk stilgestaan bij aanbevelingen, worden suggesties voor vervolgonderzoek gedaan en wordt ingegaan op betrouwbaarheid en validiteit. Dit hoofdstuk sluit tenslotte af met een reflectie. Er wordt in dit hoofdstuk geen deelvraag beantwoord.

7.2

Conclusies

Uit de analyse van de resultaten van het onderzoek wordt het volgende afgeleid: 



 

    

7.3

Flexibel kunnen inspelen op een steeds sneller veranderende omgeving is een noodzaak voor een onderneming om strategisch concurrentievoordeel te kunnen behalen: onderscheidend ondernemen door strategische beweeglijkheid; Airbnb – deze nieuwkomer behaalde reeds kort na de oprichting al een ‘tipping point’ – wordt in de literatuur veelal als disruptieve innovatie beschouwd. Deze innovatie creëert een nieuwe markt en maakt gebruik van een ander waardenetwerk dan dat van hotels en maakt strategisch veranderen noodzakelijk; Veel hoteliers zien Airbnb niet als een ‘driver for change’ en niet als bedreiging maar als voorbijgaande trend; Anders dan de verschillende visies in de literatuur (Morgan, 2006; Veldman, 2008) blijkt de context voor hoteliers niet van significante invloed te zijn op hun strategie. Strategievorming blijkt voor hoteliers geen reactief proces, in elk geval waar het deze twee trends betreft; Steun van de gemeente Den Haag voor hotelinitiatieven; Trend boutique hotels: er bestaat geen eenduidige definitie maar sfeerbeleving is des te meer van belang; Boutique hotels zijn geen disruptieve innovatie, deze trend bevindt zich in hetzelfde waardenetwerk als die van andere hotels; De veranderende omgeving: van boutique hotel naar lifestyle hotel; Boutique hotels en Airbnb: ondanks de verschillende doelgroepen is er een gemeenschappelijke deler: vervulling van de behoefte aan belevenissen.

Discussie: conclusies in breder perspectief

Hierna worden de conclusies zoals in paragraaf 7.2 genoemd, in een breder perspectief geplaatst. Strategie: onderscheidend ondernemen door strategische beweeglijkheid Uiteindelijk gaat het om ondernemen, hoe de strategie ook is: het gaat om overleven, over groei, voor sommigen de beste, de grootste willen zijn. Anderen zien hun geluk juist in kleinschaligheid, maar dan wel met bijzondere zorg of service: persoonlijke aandacht in deze samenleving waar veel zaken mede door technologie onpersoonlijk zijn geworden. Als tegenhang van vluchtigheid en oppervlakkigheid zien sommige hotels hun kansen liggen om onderscheidend te zijn door iets unieks te bieden. En of het label boutique

63

hotel is of niet: uiteindelijk gaat het om ‘hospitality’, om service. Dit geldt voor alle hotels. En service is nu wellicht precies niet hetgeen wat men kan verwachten bij een accommodatie via Airbnb geboekt. Des te beter voorstelbaar is het dat hotels zich dus eigenlijk helemaal niet druk maken zoals de media doet vermoeden, maar hoteliers Airbnb als gezonde concurrentie zien. Tenzij het ook hún doelgroep betreft, zoals eerder het geval is bij de hotels in de lagere segmenten van de markt: qua prijs komen Airbnbaccommodaties dan in hun buurt. Veel hoteliers zien Airbnb niet als bedreiging maar als voorbijgaande trend Veel hotels zien Airbnb als een trend: als iets dat voorbijgaat. Als de uitvoering van de voorschriften waaraan Airbnb ook onderworpen is, net als de hotels, gehandhaafd wordt, verwachten sommigen dat de populariteit afneemt. Er zal dan wel weer een nieuwe trend volgen. En zo hebben ook hotels voortdurend met trends te maken. De kunst is hoe ze er mee omgaan: er handig gebruik van maken, inspringen op een nieuwe trend, zelf trendsetter zijn of er niet naar handelen maar de markt wel nauwlettend in de gaten houden. Dit onderzoek wijst uit dat zoveel verschillende hotels, zoveel verschillende smaken oplevert. Maar geen van de partijen in dit onderzoek, niet de geïnterviewden en ook niet de respondenten van de enquête, zien Airbnb als een disruptieve innovatie. In dit onderzoek ging de aandacht vooral uit naar de trends boutique hotels en de enorm succesvolle organisatie van dit moment, Airbnb. Maar zoals in het theoretische deel is aangegeven, bestaan er allerlei soorten trends en kunnen deze op diverse manieren worden ingedeeld, bijvoorbeeld naar duur. Zoals meerdere geïnterviewden aangaven is het bij trends een kwestie van tijd en is het voor hen wel zaak trends nauwlettend te volgen en intussen van hun eigen kracht uit gaan. Steun van de gemeente Den Haag voor hotelinitiatieven Uit het onderzoek volgt dat Den Haag (nog) niet veel boutique hotels heeft maar de gemeente initiatieven op dat front wel steunt. Bovendien kan verwacht worden dat voor zover zou blijken dat méér hotels gunstig blijkt voor de markt, de gemeente het ook vanuit dit oogpunt zal steunen als er initiatieven voor nieuwe hotels zijn. Uiteraard onder voorwaarden. Maar de huidige hoteliers zijn niet onverdeeld positief over nieuwe hotels. Sommigen geven aarzelend aan dat ze nog meer hotels erbij niet toejuichen. Toch kan de praktijk voor alle partijen gunstig zijn als uitbreiding van het bestand plaatsvindt met unieke hotels, niet dertien in een dozijn-hotels, die ook weer nieuwe hotelgasten aantrekken. De zorg wordt uitgesproken dat voor nóg meer hotels geen ruimte is, met Rotterdam als voorbeeld hanterend, immers daar ‘is de markt overspoeld, en zijn de cijfers niet gunstig’. Hier wordt door de gemeente een onderzoek naar gedaan en de uitkomst daarvan biedt mogelijk duidelijkheid: wel of juist niet nog meer hotels in Den Haag. Voorop staat dat de gemeente haar voormalige positie als toeristische stad nummer twee van Nederland terug wil veroveren. En ook Den Haag als stad meer op de toeristische kaart wereldwijd wil zien. En dat zijn toch beide redenen waarvoor een gezond hotelbestand in Den Haag nodig is. Trend boutique hotels: geen eenduidige definitie maar sfeerbeleving des te meer van belang Boutique hotels: een toverwoord zoals één van de geïnterviewden – Marcel Bosman (Grand Hotel Amrâth Kurhaus) – aangaf. Het lijkt ook wel of dit woord overal opdoemt. Maar voor de definiëring van wat een boutique hotel is, bestaan verschillende meningen: zo worden kleinschaligheid en exclusiviteit vaak aangegeven als kenmerken van een boutique hotel. De praktijk laat echter zien dat ook hotels die niet direct aan sommige

64

kenmerken voldoen, toch als boutique hotel beschouwd worden. En terecht, uiteindelijk gaat een groot deel over gewenste sfeer, en die kan ook geboden worden door een groter hotel. En of het label nu echt van belang is, kan over worden gediscussieerd. Net als de Nederlandse hotelclassificatie dit jaar kwam te vervallen en in sommige gevallen niet eens te betreuren: de praktijk laat zien dat niet in alle gevallen een zeker label betekent dat de bijbehorende (hoge) kwaliteit geleverd wordt. Een label plakken gaat dus niet altijd op. Maar hoe moet dan de kandidaat hotelgast z’n hotel kiezen? Steeds veelvuldiger aan de hand van de reviews. Anderzijds blijkt het door sommigen onheus gebruikt als pressiemiddel. Gelukkig wordt door de organisatie van Tripadvisor daar inmiddels korte metten mee gemaakt, ook al doemt recent een negatief bericht over fraude met reviews (Vossers, 2014). Net als met trends, is ook hier sprake van verandering, van een systeem dat zich in de loop van de tijd ontwikkelt en nestelt in de hotelbranche. Werd het systeem van reviews in eerste aanleg met argusogen gadegeslagen, inmiddels is het omarmd door de hotels en zien ze er de voordelen van. Zeker voor hotels die geen onderdeel uitmaken van een keten is het als standalone hotel een middel om hun doelgroep te bereiken. De veranderende omgeving: van boutique hotel naar lifestyle hotel Alles beweegt en alles verandert: ook de trend van de boutique hotels: er komen nieuwe vormen, er worden nieuwe concepten bedacht. Terwijl partijen bezig zijn met plannen om ergens een boutique hotel te starten, buigen intussen ook grote ketens zich over nieuw op te richten brands onder hun vlag om in te springen op de trend. Zo richtte Mariott Moxy hotels op, lanceerde Hyatt recent Hyatt Centric en voegde Hilton een nieuw brand Canopy aan hun keten toe. De lijst met nieuwe boutique hotels wordt, kortom, steeds groter en komt daarnaast voort uit de ‘traditionele’ ketens waar de trend zich juist ooit tegen afzette. Dat duidt in elk geval op het vestigen van een vaste positie van boutique hotels binnen de hotelmarkt. Het boutique hotel verliest daarmee haar kracht van kleinschaligheid en uniciteit. Maar dat geeft niet, alles schuift enigszins naar in dit geval een uitbreiding van een trend: van boutique naar lifestyle hotel. ‘What’s in the name’ kan dan ook tegelijkertijd gezegd worden: zolang de consument z’n lijst van wensen vervuld ziet worden door in dergelijke nieuwe hotels te slapen is het niets anders dan voldoen aan vraag. Deze ketens gaan in op veronderstelde behoeftes van hun (potentiële) gasten: en dat is niets anders dan ondernemen en hierbij onderscheidend bezig te zijn, het beter doen dan de rest, voorop te lopen of in dit geval lijkt het meer inspringen op een beweging, op een trend die al langer gaande is. Mogelijk dat alles nu langzaam schuift naar een andere noemer waar meerdere concepten onder vallen: die van lifestyle hotels (in de begrippenlijst is hiervan een omschrijving opgenomen). Boutique hotels en Airbnb: ondanks de verschillende doelgroepen is er een gemeenschappelijke deler: die van beleven Boutique, lifestyle, allemaal termen in het kader van de levenswijze en levenshouding van de consument van nu die bewust leeft en voortdurend op zoek is naar belevenissen. En zo komen de trends boutique hotels en Airbnb toch samen, ondanks de verschillende doelgroepen is er een gemeenschappelijke deler in het beleven. Met Airbnb en met boutique hotels kunnen gasten het lokale gevoel ervaren, in een ambiance dat hen niet een generiek gevoel geeft maar waar vreemden veranderen in vrienden. Zolang service maar goed is: of het nu om boutique hotels of andersoortige hotels gaat, de gasten willen service, dat is de kracht van hotels en dat weten ze zelf maar al te goed. Ze gaan niet voor niets uit van hun eigen kracht.

65

Den Haag heeft de beste hotels Uitgaan van je eigen kracht dus. Een veelgebezigde kreet in relatie tot strategie, zo ook in hotelland. Des te mooier als recent in Hospitality Management de kop ‘Den Haag heeft de beste hotels, Amsterdam de slechtste’ prijkt (Den Haag, 2015). Ook hieruit blijkt maar weer de concurrentiestrijd tussen steden die in een veel bredere context wordt gevoerd dan alleen ten aanzien van hotels, zowel regionaal, nationaal als internationaal. In Nederland prijkt Amsterdam bovenaan de lijst met de beste cijfers voor omzet en bezetting. Wereldwijd de opgelepelde naam als naar Nederland gevraagd wordt. Reden voor toeristen om, áls ze dan een bezoek aan Nederland brengen, toch echt voor Amsterdam te kiezen. De stad zucht en kreunt onder het gewicht van die niet-aflatende stroom gasten. En hier zit dan ook net dat lichtpuntje in voor Den Haag: laat een deel van die immense aantallen toeristen afreizen naar Den Haag. Die roep klinkt nu ook in de gemeentelijke politiek van Amsterdam. Er valt nog heel wat te winnen voor Den Haag, iets waarvoor potentie aanwezig lijkt te zijn met sterke kenmerken zoals zee en strand. Tegelijkertijd komt overbelasting van toeristen in met name Amsterdam mogelijk gunstig uit. Zeker als een uur reistijd voor internationale toeristen niet als schrikbarend tijdsbestek lijkt te gelden in vergelijking met andere grote wereldsteden. Er is dus werk aan de winkel voor gemeenten op een hoger schaalniveau met het benutten van kansen als uitgangspunt – in plaats van het zien van bedreigingen. Den Haag en Amsterdam kunnen uit deze situatie voor beide steden voordeel behalen. Ook dit komt de Haagsche hotels ten goede: met hun net geopende, gerenoveerde of opgepoetse hotel kunnen ze al die toeristen en zakelijke gasten met gastvrije open armen ontvangen. Airbnb en al dergelijke initiatieven? Er is geen tijd om je daar mee bezig te houden, er is werk aan de winkel, de hotelwinkel in de breedste zin des woord.

7.4

Aanbevelingen

Hierna volgen enkele aanbevelingen en suggesties die bij een eventueel vervolgonderzoek in aanmerking kunnen worden genomen.









66

Een suggestie kan zijn met de gebundelde visies van marktpartijen een overleg met de gemeente starten en onderzoeken hoe een vervolgstap kan worden gezet, rekening houdend met doelstellingen van marktpartijen en overheid. Zo kan, indien oneerlijke concurrentie blijkt, gezocht worden naar oplossingen met inzet van overheid met hun beschikbare instrumenten. Dit onderzoek betrok alleen de kant van de hoteliers, en was bovendien geografisch afgebakend tot de hotelmarkt in Den Haag. Voorts is er voor gekozen om twee trends uit te lichten. In plaats daarvan zou een vervolgonderzoek zich kunnen richten op één van deze trends waarbij dit in een breder perspectief van stakeholders wordt onderzocht. Niet slechts de kant van de hoteliers en gemeente dus, maar tevens de kant van de gebruikers, de hotelgasten en de gebruikers van Airbnb. Voorts zou het onderzoek uitgebreid kunnen worden door andere steden, bijvoorbeeld Rotterdam en Amsterdam, er bij te betrekken, zodat het onderzoeksgebied groter wordt. Mogelijk levert dit ook weer andere, wellicht verrassende, inzichten op. In dit onderzoek is geen meting uitgevoerd om te onderzoeken wat de omvang is van Airbnb, of hoe groot de eventuele impact is op hotels in Den Haag. Het verdient aanbeveling om bij een eventueel vervolgonderzoek dergelijke metingen mee te nemen in de studie. Er zijn niet veel studies verricht naar de motivatie van hotelgasten in hun keuze voor boutique hotels. Bovendien is er slechts één studie bekend waarbij deze motivatie werd onderzocht aan de hand van de push & pull-theorie. Ook in dit onderzoek is dit (mede omwille van afbakening van het onderzoek) achterwege gebleven. Het is aan

te bevelen een dergelijk onderzoek uit te voeren, zodat het onderzoeksgebied uitgebreid wordt en een grotere populatie wordt verkregen – het aantal boutique hotels in Den Haag is immers zeer beperkt. Inzicht in de motivatie van hotelgasten kan zinvolle informatie voor de hotelondernemingen opleveren en een bijdrage leveren aan zaken als marketingbeslissingen.

7.5

Betrouwbaarheid en validiteit

Betrouwbaarheid betreft de mate waarin, ingeval het onderzoek op dezelfde manier wordt herhaald, dit tot dezelfde bevindingen en conclusies leidt (Bryman & Bell, 2011). Het onderzoek is daarmee intersubjectief navolgbaar. Het doel is het vermijden van subjectiviteit en fouten in het onderzoek (Yin, 2009). Zo zijn ten behoeve van de betrouwbaarheid van dit onderzoek de interviews digitaal opgenomen en is hiervan een integraal verslag gemaakt. Hiermee konden bij de analyse de geïnterviewden letterlijk geciteerd worden in plaats van uitsluitend een weergave zijn op basis van aantekeningen. Dit draagt bij aan de objectiviteit en de betrouwbaarheid van het onderzoek neemt toe (Guba & Lincoln, 1994). Voorts zijn de stappen rond de dataverzameling en data-analyse van het onderzoek gedocumenteerd zodat een zogenaamd controlespoor (‘audit trail’) is ontstaan (Bryman & Bell, 2011), hetgeen ook bijdraagt aan de betrouwbaarheid. Gedurende het onderzoek vond regelmatig afstemming plaats met de academische begeleider om de objectieve voortgang te toetsen en te bezien of de juiste stappen werden gezet richting de bevindingen en conclusies. Ook dit draagt bij aan de validiteit en controleerbaarheid van het onderzoek (Bryman & Bell, 2011). Behalve data uit de enquête en interviews, is gebruikgemaakt van secundaire data om de uitkomsten te valideren vanuit andere invalshoeken. Hiervoor zijn publicaties en andere literatuurbronnen opgenomen in de literatuurlijst, maar zijn ook bijvoorbeeld websites van de verschillende hotels gebruikt. Hiermee worden de inzichten afkomstig van de enquête en interviews gevalideerd doordat hetzelfde thema is onderzocht met behulp van meerdere bronnen (Bryman & Bell, 2011).

7.6

Reflectie

Methodologische reflectie De antwoorden op de enquête zijn relatief weinig onderscheidend geweest. Dit roept de vraag op of bij dit thema niet een meer rigide indeling verkozen had moeten worden. De toevoeging van de categorie ‘gedeeltelijk eens’ en ‘gedeeltelijk oneens’ is voor veel geenquêteerden aangegrepen als nuance op hun antwoord. Ofwel hier had nadrukkelijker doorgevraagd moeten worden middels een extra scherpere vraag, ofwel de belangen rondom dit thema maken dat nuancering voor veel geënquêteerden wenselijk lijkt – dit uiteraard los van de mogelijkheid dat voor geënquêteerden de aangekruiste categorieën als daadwerkelijke uitslag geldt, zijn vanuit het perspectief van de resultaten vraagtekens te stellen bij de baten voor dit onderzoek. Persoonlijke reflectie Een onderzoek is een voortdurende uitdaging, zo ook dit onderzoek. Vanaf de keuze voor het onderwerp hotelvastgoed, het zoeken naar een geschikt thema, tot en met het analyseren van de resultaten van de enquête en de gevoerde interviews: alle stadia bleken een eigen complexiteit in zich te hebben. Zo was het een enorme uitdaging om in een korte periode data te verzamelen, relevante informatie te onderscheiden van grote hoe-

67

veelheid andere minder relevante informatie, en trachten partijen bereid te krijgen mee te werken aan een interview en een enquête. Dit laatste bleek geen sinecuur, de praktijk leerde dat hotels voortdurend worden benaderd aan het zoveelste onderzoek mee te doen. Des te bemoedigender als tijdens het onderzoek ‘kleine’ successen werden behaald, welke zo van belang bleken om tot een zinvolle analyse te kunnen komen. Achteraf zijn de momenten van de al dan niet onverwachte gesprekken de momenten geweest waar veel positieve energie uit werd gehaald en ware vreugdedansjes werden gemaakt. Want het blijkt enorm waardevol als tot voor kort onbekenden zich bereid tonen even in hun veelal drukbezette agenda’s tijd in te ruimen om over de onderwerpen van dit onderzoek te spreken.

68

Bibliografie Aggett, M. (2007). What has influenced growth in the UK's boutique hotel sector? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 19(2), 169-177. Anhar, L. (2001, 13 december). The definition of boutique hotels. Hospitality Net. (http:/ /www.hospitalitynet.org/news/4010409.html). Opgehaald 15 augustus 2015. Ansoff, H.I. (1965). Corporate strategy; An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. Baarda, B. et al. (2012). Basisboek methoden en technieken; Kwantitatief praktijkgericht onderzoek op wetenschappelijke basis. Groningen/Houten: Noordhof uitgevers. Baker, D. (2014, 27 mei). Don't buy the hype — Airbnb and Uber are terrible for the economy. The Guardian. (http://www.theguardian.com/commentisfree/2014/ may/27/airbnb-uber-taxes-regulation). Opgehaald 26 juli 2015. Beld, J. van de, (2015, 26 maart). Het gaat goed met Nederlands toerisme, en nóg beter met Airbnb. NRC Q. (http://www.nrcq.nl/2015/03/26/het-gaat-goed-metnederlands-toerisme-en-nog-beter-met-airbnb). Opgehaald 13 augustus. Berger, L. (2013, 6 november). Gij zult innoveren! De Correspondent. (https:// decorrespondent.nl/304/gij-zult-innoveren/7791520-6ceab0d0). Opgehaald 31 mei 2015. Berger, L. (2014, 4 december). Een keer trek je de conclusie: ook de deeleconomie is een illusie. De Correspondent. (https://decorrespondent.nl/2160/Een-keer-trekje-de-conclusie-ook-de-deeleconomie-is-een-illusie-/71969040-cc6452a4). Opgehaald 14 augustus 2015. Blokker, B. (2015a, 22 juli). Amsterdam is de pionier van Airbnb – tegen wil en dank. NRC Handelsblad. (http://www.nrc.nl/next/van/2015/juli/22/amsterdam-is-depionier-tegen-wil-en-dank-1516846). Opgehaald 13 augustus. Blokker, B. (2015b, 22 juli). Uit huis gezet worden om Airbnb, dat hangt al dertig huurders boven het hoofd. NRC Q. (http://www.nrcq.nl/2015/07/22/uit-huisgezet-worden-om-airbnb-dat-hangt-al-dertig-huurders-boven-het-hoofd). Opgehaald 13 augustus. Botsman, R., & Rogers, R. (2010). What's mine is yours; The rise of collaborative consumption. Harper Business. Botsman, R. (2015a, 5 maart). Where does loyalty lie in the collaborative economy? (http://rachelbotsman.com/work/where-does-loyalty-in-lie-in-the-collaborativeeconomy/). Opgehaald 14 augustus. Botsman, R. (2015b, 27 mei). Defining the sharing economy: What is collaborative consumption—and what isn't? (http://www.fastcoexist.com/3046119/definingthe-sharing-economy-what-is-collaborative-consumption-and-what-isn). Opgehaald 8 augustus 2015. Bouma, K., & Kooistra, S. (2015a, 4 april). Huisjesmelkers slaan slag in het spoor van Airbnb. De Volkskrant. (http://www.volkskrant.nl/economie/huisjesmelkers-slaanslag-in-het-spoor-van-airbnb~a3944292/). Opgehaald 14 augustus.

69

Bouma, K., & Kooistra, S. (2015b, 4 april). Pandjesbazen misbruiken Airbnb. De Volkskrant. (http://www.volkskrant.nl/binnenland/pandjesbazen-misbruikenairbnb~a3944340/). Opgehaald 14 augustus. Bradshaw, T. (2014, 20 maart). Airbnb valuation soars to $10bn. The Financial Times. (http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f572c31e-b03e-11e3-b0d0-00144feab7de. html#axzz2wX6mZrqW). Opgehaald 31 mei 2015. Bryman, A. (2008). Social research methods (3rd ed.). Oxford: Oxford University Press. Bijster, P. (2014), Heerlijk zullen we alles delen. NRC-bijlage november 2014. (http:// www.theoptimist.nl/heerlijk-zullen-we-alles-delen-2/). Opgehaald 27 april 2015. CB Richard Ellis Global Research and Consulting. (2014). Netherlands hotel market view. (http://www.cbre.nl/portal/pls/portal/CBWEB.utils_news_public.show_image?id=1 6820&field=doc1&trans=n). Opgehaald 21 augustus 2015. Centraal Bureau voor de Statistiek, (2014). Toerisme 2014. Den Haag/Heerlen, Centraal Bureau voor de Statistiek. Christensen, C.M. (1997). Innovator’s dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Publishing. Christensen, C.M., & Raynor, M.E. (2003). The innovators solution, Boston. Christensen, C.M. (2004). Seeing what’s next: using theories of innovation to predict industry change, Boston. Collins, J. (2006). Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken…en andere niet. Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen. Couck, P. (2012). Trendanalyse als meerwaarde bij innovatie? Literatuurstudie & Inventarisatie. Hogeschool Gent. (http://fbo.hogent.be/fbosite/assets/File/ bijlage%201_Literatuurstudie%20Inventarisatie%281%29.pdf). Opgehaald 29 augustus 2015. Crompton, J.L. (1979). Motivations for pleasure vacation. Annals of Tourism Research, 6(4), 408–424. Craig, D.E. (2010, 14 oktober). Lifestyle Hotels: Boutiques with Benefits. Hospitality Trends. (http://www.htrends.com/trends-detail-sid-49411.html). Opgehaald 29 augustus 2015. Dam, N.H.M. van, & Marcus, J.A. (2015). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Noordhoff Uitgevers B.V. Dann, G.M.S. (1977). Anomie, ego-enhancement and tourism. Annals of Tourism Research, 4(4), 184–194. Deloitte LLP. (2015). Hospitality 2015; Game changers or spectators? London: The Creative Studio Deloitte. (http://led.co.za/sites/default/files/hospitality_2015.pdf). Opgehaald 26 augustus. Demper, D., & Voorzanger, M. (2013, 13 mei). Hoe de deeleconomie merken en conversaties kan veranderen. Adformatie. (http://www.adformatie.nl/opinie/

70

bericht/hoe-de-deeleconomie-merken-en-conversaties-kan-veranderen). Opgehaald 26 juli 2015. Den Haag (2015, 1 juni). Den Haag heeft de beste hotels, Amsterdam de slechtste. Hospitality Management. (http://www.hospitality-management.nl/nieuws/denhaag-heeft-beste-hotels-amsterdam-de-slechtste-10055/). Opgehaald 28 augustus. Disrupters. (2014, 30 december). Disrupters bring destruction and opportunity. The Financial Times. (http://www.ft.com/cms/s/2/b9677026-8b6d-11e4-ae7300144feabdc0.html#ixzz3bixMPTCD). Opgehaald 31 mei 2015. Eggers, W.D., & Macmillan, P. (2013). The solution revolution: how business, government and social enterprises are teaming up to solve society’s toughest problems. Harvard Business Review Press: Boston, Massachusetts. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4): 532-550. Freund de Klumbi, D., & Munster, W. (2005). Developments in the hotel industry: design meets historic properties. (http://www.esade.edu/cedit2004/pdfs/23_Freund.pdf). Opgehaald 15 augustus 2015. Folger, J. (2015). The Pros And Cons Of Using Airbnb. (http://www.investopedia.com/ articles/personal-finance/032814/pros-and-cons-using-airbnb.asp? performancelayout=true). Opgehaald 26 juli 2015. Gemeente Amsterdam (2011). Handreiking extended stay wonen versus hotel. Amsterdam: Dienst Ruimtelijke Ordening. Gemeente Amsterdam (2012a, 11 juli). Beleid shortstay; Vernieuw beleid voor kort wonen in Amsterdam. Amsterdam: Dienst Wonen, Zorg en Samenleven. Gemeente Amsterdam. (2012b). Hotelbeleid Binnenstad 2012-2015. Amsterdam: Gemeente Amsterdam Stadsdeel Centrum. Gemeente Amsterdam (2014). Beleidsnotitie short stay 2014. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Gemeente Amsterdam, (https://www.amsterdam.nl/wonen-leefomgeving/wonen/ informatie/verhuren/particuliere/). Opgehaald 1 juni 2015. Gemeente Den Haag, (2013a). Check in The Hague: Roomservice 2.0, Hotelstrategie Den Haag. Den Haag: Gemeente Den Haag. Gemeente Den Haag, (2013b). Dienst Stedelijke Ontwikkeling DSO/2013.125 RIS 260889_131015. Gewijzigd voorstel van het college inzake hotelstrategie Den Haag. Gemeente Den Haag, (2013c, 11 maart). Dienst Stedelijke Ontwikkeling DSO/2013.179 – RIS 256807. Voortgangsrapportage Citymarketingvisie 2011-2015. Gemeente Den Haag, (2013d). Kanskaart toerisme, de Haagse troef. (http:// www.denhaag.nl/home/bedrijven-en-instellingen/to/Kanskaart-Toerisme-1.htm). Opgehaald 1 augustus 2015.

71

Gemeente Den Haag, (2014, 11 juli). Dienst Stedelijke Ontwikkeling DSO/2014.688 RIS 274240. Hotelcijfers. Gemeente Den Haag, (2015, 21 april). Bestuursdienst; Directie Concernbedrijfsvoering / Financiën. Programmarekening 2014. Den Haag: Gemeente Den Haag, Intern Dienstencentrum. Gemeente Utrecht, (2010). A room with a view. Beleidsnota hotels 2010-2020. Gemeente Utrecht StadsOntwikkeling, afdeling Economische Zaken. Goudriaan: De Groot Drukkerij bv. Gilmore, J.H., & Pine II, B.J. (1998), The Experience Economy. Boston: Harvard Business School Press. Gilmore, J.H., & Pine II, B.J. (2002). Differentiating Hospitality Operations via Experiences: Why Selling Services Is Not Enough. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(3), 87-96. Gladwell, M. (2000). The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Boston/NewYork/London: Little Brown and Company. Gray, B. (2014, 4 juni). Social Capital: The Secret Behind Airbnb and Uber. (https:// www.linkedin.com/pulse/20140604125559-10448698-social-capital-the-secretbehind-airbnb-and-uber). Opgehaald 14 augustus 2015. Han, B.C. (2015). De vermoeide samenleving; De transparante samenleving; De terugkeer van Eros, Amsterdam: Van Gennep. Hamel, G., & Prahalad, C.K. (2002). De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum. Hartesvelt, M. van, (2006). Building a better boutique hotel. Lodging Hospitality, 62(14), 32–44. Hawawini, G., Subramanian, V., & Verdin, P. (2003). Is performance driven by industry or firm-specific factors? A new look at the evidence. Strategic Management Journal, 24(1) 1–16. Heijndijk, N. (2015). Bouwstenen voor innovatiekracht; Een onderzoek naar de leidende principes voor het inrichten van een strategisch ontwerp voor professionele vastgoedondernemingen om in te kunnen spelen op innovaties (Master’s thesis, Amsterdam School of Real Estate). (http://www.vastgoedkennis.nl/docs/mre/ 15/Heijndijk_NJ.pdf). Opgehaald 20 augustus. Heuks, J. (2014). Lean IT – Theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving. Zaltbommel: Van Haren Publishing B.V. Horwath HTL. (2011). De opmars van hotelketens: Nederlands ketenhotelaanbod in kaart gebracht. Hilversum, Nederland: Horwath HTL. Horwath HTL. (2013). Hosta 2013: The Benelux Hotel Industry, 35th edition. Hilversum, Nederland: Horwath HTL. Horwath HTL. (2014). The Hotel Yearbook 2014. Hilversum, Nederland: Horwath HTL. Hulshof, M., Leeuwen, S. van, & Meijers, J. (2014). Strategic agility Concurrentievoordeel in turbulente tijden, Nederland: Triggre B.V.

72

Ingram, M. (2012, 25 oktober). Airbnb, Coursera, and Uber: The rise of the disruption economy. (http://www.bloomberg.com/bw/articles/2012-10-25/airbnb-courseraand-uber-the-rise-of-the-disruption-economy#p20). Opgehaald 24 juli 2015. Jacobs, T. (2014a, 22 mei). Hotelkamerprijzen gedaald, bezettingsgraden omhoog. Hospitality Management. (http://www.hospitality-management.nl/nieuws/ hotelkamerprijzen-gedaald-bezettingsgraden-omhoog-13346/). Opgehaald 20 juli 2015. Jacobs, T. (2014b, 18 december). Carlton Ambassador in de prijzen. Hospitality Management. (http://www.hospitality-management.nl/nieuws/carltonambassador-in-de-prijzen-17528/). Opgehaald 20 juli 2015. Jacobs, T. (2015, 18 juni). Airbnb nu echt groter dan Marriott, Hospitality Management (http://www.hospitality-management.nl/nieuws/airbnb-nu-echt-groter-danmarriott-10469/). Opgehaald 26 juli. Jang, S., & Cai, L. (2002). Travel motivations and destination choice: A study of British outbound market. Journal of Travel & Tourism Marketing, 13(3), 111–133. Johnson, L., & Scholes, K. (2002). Exploring corporate strategy: text and cases. New York (NY): Prentice Hall. Jones, D.L., Day, J., & Quadri-Felitti, D. (2013). Emerging definitions of boutique and lifestyle hotels: a Delphi study. Journal of Travel and Tourism Marketing. 30 (7), 715-731. Jong, E. de, (2009). Strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen; Hoe te komen tot een gefundeerd model..... (Master’s thesis, Amsterdam School of Real Estate). (http://www.vastgoedkennis.nl/docs/MRE/09/Jong.pdf). Opgehaald 29 augustus 2015. Kamerstukken II 2014-15, 33009, nr. 10. Kay, J. (1993). Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford: Oxford University Press. Kraan, J. (2014, 20 maart). Airbnb 10 miljard dollar waard na nieuwe investeringsronde. (http://www.nu.nl/tech/3731427/airbnb-10-miljard-dollar-waard-nieuweinvesteringsronde.html). Opgehaald 26 juli 2015. Kim, W.C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. KPMG Accountants N.V. (2014). KPMG Hospitality benchmark 2014. Cijfers maken het duidelijk! (https://www.kpmg.com/nl/nl/Pages/default.aspx). Opgehaald 20 juli 2015. Klompenhouwer, L. (2015, 4 april). Vastgoedeigenaren misbruiken Airbnb, runnen in feite illegale hotels. NRC.nl. (http://www.nrc.nl/nieuws/2015/04/04/ pandjesbazen-misbruiken-airbnb-runnen-in-feite-illegale-hotels/#rel_expand=1). Opgehaald 13 augustus.

73

Kocken, B. (2015, 10 juli). Airbnb en de Amsterdamse aanpak. NJB.nl. (http://njb.nl/ blog/airbnb-en-de-amsterdamse-aanpak.15733.lynkx). Opgehaald 7 augustus 2015. Kraniotis, L. (2014, 22 mei). Hotels hebben last van Airbnb. NOS.nl. (http://nos.nl/ artikel/651215-hotels-hebben-last-van-airbnb.html). Opgehaald 14 juli 2015. Lamé, E. (2014, 20 maart). Airbnb 10 miljard waard, stijgt naar top ‘Billion-Dollar Startup Club’. (http://www.z24.nl/ondernemen/airbnb-10-miljard-waard-stijgtnaar-top-billion-dollar-startup-club-445754). Opgehaald 29 juli 2015. Leeuwen, R. van (2014, 17 december). Airbnb versus Uber: wie is de winnaar van 2014? Management Team.nl. (http://www.mt.nl/1/87571/home/airbnb-versus-uber-wieis-de-winnaar-van-2014.html). Opgehaald 8 augustus 2015. Leeuwen, S. van, (2013, 19 november). Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden. (http://klantgerichtondernemen.blogspot.nl/2013/11/strategicagility-concurrentievoordeel.html). Opgehaald 22 juli 2015. Lepore, J. (2014, 23 juni). The disruption machine; what the gospel of innovation gets wrong. Annals of Enterprise, June 23, 2014 Issue. The New Yorker. (http://www. newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine). Opgehaald 24 juli 2015. Lim, W.M., & Endean, M. (2009). Elucidating the aesthetic and operational characteristics of UK boutique hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21(1), 38-51. Lindgren, M., & Bandhold, H. (2003). Scenario planning; the link between future and strategy (2nd edition). Palgrave Macmillan. Lovett, K. (2014, 24 april). Airbnb makes more than half its money by running illegal hotels: Schneiderman. New York Daily News. (http://www.nydailynews.com/ news/politics/schneiderman-airbnb-runs-illegal-hotels-article-1.1767679). Opgehaald 8 augustus 2015. Lynch, R. (2015). Strategic Management (7th edition). Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Maenhoudt, F. (2003). Trends: herkennen, begrijpen, gebruiken, creëren (6e druk). Utrecht: Fons Maenhoudt. McIntosh, A.J., & Siggs, A. (2005). An exploration of the experiential nature of boutique accommodation. Journal of Travel Research, 44(1), 74–81. Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24: 934948. Mintzberg, H., Lampel, J., & Ahlstrand, B. (1999). Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum Management. Mintzberg, H. (2007). Mintzberg on management; Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.

74

Moraal, J. (2014, 1 september). Roomservice? Het is hier geen hotel! Moraal Juridisch Advies. (http://www.moraaljuridischadvies.nl/?Itemid=238&start=280). Opgehaald 29 augustus 2015. Morgan, G. (2006). Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Noort, W. van, (2015, 13 juni). Airbnb-gebruiker? Dit ga je dan merken van de Belastingdienst. NRC Q. (http://www.nrcq.nl/2015/06/13/airbnb-gebruiker-dit-gaje-dan-merken-van-de-belastingdienst). Opgehaald 13 augustus. Olga, A. (2009). The alternative hotel market. Proceedings of the 16th International Conference on Management Science & Engineering (pp. 2021–2025), September 14–16, 2009. Moscow, Russia: State University of Management. Otus Analytics. (2012). Otus Hotel Brand Database Overview report: Europe 2012. (http://www.otusco.com/OHBD%202012%20-%20Europe%20overview.pdf). Opgehaald 21 augustus 2015. Overbeek, W.W.M. (2005). Strategie en Management. Amsterdam: Reed Business Information. Patton, M.Q. (2002). Qualitative Research and Evaluation Methods, 3rd Edition, Sage Publications, Thousand Oaks. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage; creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Porter, M.E. (1992). Concurrentiestrategie. Amsterdam: Business Contact. Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, 61-78. Porter, M.E. (1999). Porter over concurrentie. Amsterdam: Business Contact. Post, W.J. van der, (2006). Paradigms of economic theory. Working paper Amsterdam School of Real Estate. ASRE: Amsterdam. PricewaterhouseCoopers LLP. (2014, maart). Room to grow; European cities hotel forecast for 2014 and 2015; 18 gateway cities, Amsterdam to Zurich. (http://www.pwc.com/hospitality). Opgehaald 25 augustus 2015. Rabobank (2014, 2015). Rabobank Cijfers & Trends; Een visie op branches in het Nederlandse bedrijfsleven. 39e jaargang editie 2014/2015. (https://www. rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Hotels). Opgehaald 4 april. Rauch, R. (2014, 8 december). Top 10 hospitality industry trends in 2015. 4Hoteliers. Hotel Travel & Hospitality News. (http://www.4hoteliers.com/features/article/ 8736). Opgehaald 20 augustus 2015. Raymond, R. (2010). The trend forecaster’s handbook. London: Laurence King Publishing Ltd. Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2007). Organizational Behavior (16th edition). New Jersey: Prentice Hall International.

75

Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations (5th ed.). New York: The Free Press. (Original work was published in 1962). Roothart, H., & Pol, W. van der, (2002). Van Trends naar Brands. Deventer: Kluwer. Roothart, H. (2007). Zien -Trends van vandaag, markten van morgen. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Rowe, M. (2003). Defining boutique chic. Lodging Hospitality, 59 (3), 34-37. Schie, R. van, (2012). Kort tijdelijk verblijf, een volwaardige verblijfsvorm in de Nederlandse vastgoedmarkt? (Master’s thesis, Amsterdam School of Real Estate). (http://www.vastgoedkennis.nl/docs/mre/11/Schie.pdf). Opgehaald 6 juni 2015. Schravesande, F. (2014, 19 september). Hoe versla je Airbnb? Door Airbnb na te doen. NRC Q. (http://www.nrcq.nl/2014/09/19/hoe-versla-je-airbnb-door-airbnb-na-tedoen). Opgehaald 8 augustus 2015. Steins Bisschop, J. (2014, 20 september). Wereld van koppelaars. Het Financieele Dagblad. (https://fd.nl/frontpage/ondernemen/columns/joost-steins-bisschop/ 893520/wereld-van-koppelaars). Opgehaald 26 juli 2015. Stellin, S. (2007, 15 mei). Hotel as Lifestyle. New York Times. (http:/www.nytimes.com/ 2007/05/15/business/15brands.html?pagewanted=all). Opgehaald 17 juli 2015. Strong, C. (2014). Airbnb and Hotels: What to Do About the Sharing Economy? (http:// www.wired.com/2014/11/hotels-sharing-economy/). Opgehaald 16 juli 2015. Teeven, C. (2014, 20 juli). Hoe de Airbnb’s en Ubers de economie ontwrichten. HP/De Tijd. (http://www.hpdetijd.nl/2014-07-20/hoe-de-airbnbs-en-ubers-de-economieontwrichten/). Opgehaald 24 juli 2015. Thomas, C. (2014, 24 september). De deeleconomie is een valse belofte. De Groene Amsterdammer.(https://www.groene.nl/artikel/de-deeleconomie-is-een-valsebelofte). Opgehaald 14 augustus 2015. Tielbeke, J. (2014, 9 juli). De deeleconomie is booming. Maar wat is het? De Correspondent. (https://decorrespondent.nl/1432/De-deeleconomie-is-boomingMaar-wat-is-het-/47712808-67e4cff1). Opgehaald 31 mei 2015. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. New York: Basic Books. Uittenbogaard, L.B. & Veldman, H. (red.), (2013). Strategie en vastgoed. Groningen/ Houten: Noordhoff Uitgevers. Van Dale Groot Woordenboek Hedendaags Nederlands, (www.vandale.nl), opgehaald 3 mei 2015. Vastgoedmarkt, (2014, 10 september). Zeepbel in de maak op hotelmarkt Rotterdam en Utrecht. Vastgoedmarkt. (http://www.vastgoedmarkt.nl/nieuws/2014/09/10/ zeepbel-in-maak-op-hotelmarkt-rotterdam-en-utrecht). Opgehaald 21 augustus 2015.

76

Veelen, A. van, (2014, 3 september 2014). Dat nieuwe delen is stelen. NRC Handelsblad. (http://www.nrc.nl/handelsblad/van/2014/september/03/dat-nieuwe-delen-isstelen-1415339). Opgehaald 2 juni 2015. Veldman, H. (red.), e.a. (2008). Strategie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Veldman, H. (red), e.a. (2011). Succesvolle bedrijven. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Vidisdottir, K. (2007). What Exactly is a Boutique Hotel? (http://www. streetdirectory. com/travel_guide/216448/hotels_and_hostels/what_exactly_is_a_boutique_ hotel.html). Opgehaald 15 augustus 2015. Vis, C. (2015, 20 juli). Kabinet wil regels woningverhuur beter afstemmen op Airbnb. NRC.nl. (http://www.nrc.nl/nieuws/2015/07/20/kabinet-wil-regels-particulierewoningverhuur-beter-afstemmen-op-airbnb/). Opgehaald 13 augustus. Voogt, S. de, (2014, 18 december). Gemeente Amsterdam gaat verdienen aan Airbnb. NRC.nl. (http:/ /www.nrc.nl/nieuws/2014/12/18/gemeente-amsterdam-gaatverdienen-aan-airbnb/). Opgehaald 29 juli 2015. Vossers, A. (2014, 24 december). Vijf vragen over de boete voor Tripadvisor; Het was gewéldig. NRC Q. (http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache: MdRhx40ttocJ:www.nrcq.nl/2014/12/24/vijf-vragen-over-de-boete-voortripadvisor+&cd=6&hl=nl&ct=clnk&gl=nl). Opgehaald 29 augustus 2015. Waal, C. de, (2015, 14 januari). De juridische valkuilen van Airbnb. De Vos en partners. (http://www.devos.nl/nieuws/id=152/de-juridische-valkuilen-van-Airbnb). Opgehaald 1 juni 2015. Wang, T. (2013). A case study of customer motivation in boutique hotels in Xiamen, China using push-pull theory. (Master’s thesis, Iowa State University). (http:/ / lib.dr.iastate.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=4630&context=etd). Opgehaald 20 augustus 2015. Weill, P. (2014, 13 september). How should hotels respond to the sharing economy? Innovation. (http://executive.mit.edu/blog/how-should-hotels-respond-to-thesharing-economy#.Val0Avk5YxI). Opgehaald 17 juli 2015. Wemmers, E. (2015, 3 april). Huurders Airbnb wacht fikse claim; Vastgoedbeheerder eist tot 80.000 euro terug. De Telegraaf. (https://blendle.com/i/de-telegraaf/ verhuurders-Airbnb-wacht-fikse-claim/bnl-telegraaf-20150403-1_05_4). Opgehaald 1 juni. Williamson, O.E. (2000). The new institutional economics: Taking stock, looking ahead. Journal of Economic Literature, 38(3): 595-613. Yin, R.K. (2009). Case Study Research. Design and Methods (4th ed.). Sage Publications, Thousand Oaks, California. Yuan, S., & McDonald, C. (1990). Motivational determinates of international pleasure time. Journal of Travel Research, 29(1), 42–44.

77

Zervas, G., Proserpio, D. & Byers, J.W. (2015, 7 mei). The rise of the sharing economy: estimating the impact of Airbnb on the hotel industry. (http://people.bu.edu/ zg/publications/airbnb.pdf). Opgehaald 30 augustus. ZKA Consultants & Planners (2012, 1 februari). Actualisatie Hotelmarktonderzoek Den Haag; Rapportage in opdracht van Gemeente Den Haag. HOSP.11.077; RIS 260889 Bijlage I.

78

Bijlagen

79

I

Verklarende woordenlijst

Bed & breakfast (B&B) Bed & breakfast, hierna B&B, is een kleinschalige overnachtingsaccommodatie gericht op het bieden van de mogelijkheid tot een toeristisch en veelal kortdurend verblijf met het serveren van ontbijt. Een B&B is gevestigd in een woonhuis of bijhuis en wordt gerund door de bewoners van het betreffende huis. Verschil tussen een hotel en een B&B: Er bestaat een belangrijk verschil tussen B&B en een pension/hotel. De hoofdfunctie van het pand is wonen (woonbestemming), de nevenfunctie is ‘het verstrekken van logies’. Dit in tegenstelling tot een pension of hotel die als hoofddoel hebben ‘het verstrekken van logies’ en als nevenactiviteiten ‘het verstrekken van maaltijden en/of dranken voor consumptie ter plaatse’ (horecabestemming). Het omslagpunt van kleinschalig B&B naar een pension/hotel, ligt bij 7 kamers (http://www.horecatoppanden.nl/pages/ hotelsector.html). Bezettingsgraad De bezettingsgraad wordt berekend door het aantal kamers dat gedurende het jaar bezet was, te delen door het aantal kamers dat beschikbaar was gedurende het jaar. Classificatie systeem Indeling van Nederlandse hotels aan de hand van de Nederlandse Hotel Classificatie (NHC) in categorieën tussen 1 en 5 sterren. Dit classificatiesysteem was tot voor kort in Nederland verplicht, waarbij een logiesverstrekkende onderneming minstens één ster moest hebben om zichzelf een hotel te mogen noemen. De sterrenclassificatie werd ooit in het leven geroepen om hotels te kunnen beoordelen op basis van hun service en faciliteiten. Zo hadden gasten afhankelijk van de classificatie een bepaalde verwachting en konden ze inschatten welke prijs ongeveer gevraagd zou worden. Tot januari 2015 voerde het Bedrijfschap Horeca en Catering deze classificatie uit. Sinds 1 januari jongstleden zijn alle bedrijfschappen in Nederland echter opgeheven en is hiermee tevens het verplichte systeem van classificatie vervallen. Sindsdien neemt Koninklijke Horeca Nederland (KHN) de classificatie over waarbij deelname van hotels aan het sterrensysteem vrijwillig is geworden. Mogelijk komt hiervoor een ander, eventueel internationaal, systeem in de plaats. Bezwaren tegen het classificatiesysteem waren onder andere gelegen in het feit dat er geen internationaal uniform systeem van hotelclassificaties is. Hierdoor kunnen dezelfde faciliteiten en service in verschillende landen andere classificaties hebben (http:/ /www.khn.nl/hotelclassificatie). Extended stay Wordt gehanteerd om mengvormen van wonen en hotel aan te duiden. Het betreft het bedrijfsmatig aanbieden van logies anders dan in een woning voor kortstondig verblijf van tenminste één week tot maximaal één jaar aan natuurlijke personen die buiten de gemeente hun hoofdverblijf c.q. vaste woon- of verblijfplaats hebben (gemeente Amsterdam, 2011). Gemiddelde kamerprijs De gemiddelde kamerprijs wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal kamers dat bezet was gedurende het jaar.

80

Guesthouse Een guest house is een privéwoning die is aangepast voor het exclusieve gebruik van overnachtende gasten. `s Morgens wordt ontbijt verstrekt. De eigenaar woont gewoonlijk in een volledig afzonderlijk deel. Dit in tegenstelling tot een B&B. Het personeel bestaat vaak uit de eigenaars (https://nl.wikipedia.org/wiki/Guest_house). Hotel Een accommodatie met slaapplaatsen voor logiesverstrekking in overwegend één- en tweepersoonskamers tegen boeking per nacht, waar afzonderlijke maaltijden, kleine etenswaren en dranken kunnen worden verstrekt aan gasten en aan passanten. Ook appartementen met hoteldienstverlening behoren hiertoe (www.CBS.nl; HR 9 november 2011, ECLI:NL:HR:2011:BR6381). Lifestyle hotel Een lifestyle hotel wordt in de literatuur ook wel de opvolger van boutique hotels genoemd (Craig, 2010). Hierbij is een lifestyle hotel, in tegenstelling tot een boutique hotel, meer eigentijds, met een uniek design en architectuur en een ‘high-tech’ tintje. Een lifestyle hotel biedt ondersteunende diensten en is gericht op het welzijn en levensverrijking. Als andere kenmerken die een lifestyle hotel definiëren worden genoemd: innovatief, persoonlijk, eigentijds en modern (Craig, 2010; http://bllaevents.com/). Marktaandeel Marktaandeel wordt berekend door het aantal kamers in een segment te delen door het totaal aantal kamers. Pension Een accommodatie met slaapplaatsen voor logiesverstrekking in overwegend één- en tweepersoonskamers, waar afzonderlijke maaltijden, kleine etenswaren en dranken kunnen worden verstrekt aan gasten maar niet aan passanten (www.CBS.nl). Een principieel verschil tussen een hotel en een pension is dat een hotel wel consumpties verstrekt aan passanten en een pension niet (www.CBS.nl). RevPAR De RevPAR (Revenue Per Available Room) is de kameromzet per beschikbare kamer en wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal beschikbare kamers gedurende het jaar. De RevPAR kan ook worden berekend door de bezettingsgraad te vermenigvuldigen met ADR (average daily rate). De RevPAR geeft een veel betrouwbaarder beeld dan de bezettingsgraad. Zowel bezettingsgraad als kamerprijs zijn interessante factoren om het succes te analyseren, maar juist de interactie tussen deze twee variabelen, de RevPAR, is het belangrijkst. Short stay (tijdelijk wonen) Betreft het structureel aanbieden van zelfstandige woonruimte voor tijdelijke bewoning aan één huishouden voor een aansluitende periode van tenminste één week en maximaal zes maanden (Moraal, 2014; gemeente Amsterdam, 2011, 2014). Het dekt daarmee een reikwijdte van ongeveer de huur voor een paar weken vakantie tot het huren van enkele maanden voor bijvoorbeeld expats. Uit rechtspraak volgt dat short stay een andere be-

81

stemming is dan wonen (ABRvS 23 oktober 2013, ECLI:NL:RVS:2013:1633). Gemeentes die short stay mogelijk willen maken, zullen hun bestemmingsplannen moeten aanpassen. De vraag of short stay tot de mogelijkheden behoort is afhankelijk van het beleid van de betreffende gemeente en van de bestemming welke het pand heeft op grond van het bestemmingsplan (gemeente Amsterdam, 2012a). Totale opbrengst per kamer De kameropbrengst wordt berekend door de totale opbrengst te delen door het totale aantal kamers.

82

II

Overzicht trends

Hierna volgen enkele trends die zich wereldwijd in de hotelbranche manifesteren, waarbij tevens wordt aangegeven of deze zichtbaar zijn in Den Haag. 1. Een belangrijke trend in de hotelwereld ziet op de technologie welke zich op verschillende wijzen uit (Deloitte, 2015). Zo gaan door verbeterde technologische mogelijkheden hotels over tot investeringen waarmee tevens het gemak voor de gasten toeneemt (PricewaterhouseCoopers, 2014). Gebruiksmogelijkheden van telefoon, zoals toegang tot de kamer middels de telefoon, sleutelkaarten, interactieve tv of incheck mogelijkheden via Ipad worden vergroot (Rauch, 2014). Overigens verschuift de vraag van snelle wifiverbindingen naar het gratis aanbieden van deze diensten. Vermoedelijk zal dit over niet al te lange tijd meer regel dan uitzondering zijn. Ook in Den Haag zijn of worden deze technologische voorzieningen in de hotels in meer of mindere mate doorgevoerd waarbij vanwege financiële middelen in het hoger segment invoering eerder mogelijk verwacht wordt. Hotels waar dergelijke verbetering achterwege blijft geraken hierdoor op achterstand met hetgeen zij hun gasten kunnen bieden. 2. Een andere trend is de toename van ketenhotels die een budgetformule en design met elkaar combineren (ZKA, 2012). Zulke concepten maken gebruik van innovatieve formulebouw, efficiënt ruimtegebruik en technologie. Hiermee onderscheiden dergelijke hotels zich, zijn herkenbaar en repeteren hun concept op alle vestigingslocaties. Deze hotels hebben relatief kleine kamers maar met veel comfort door gebruik van technologie, bijvoorbeeld multimediamogelijkheden, gratis internet, luxe bedden. Voorbeelden van dergelijke hotels zijn CitizenM, NiteNite en Yotel. Geen van deze hotels is in Den Haag gevestigd. 3. Verder is de huidige consument steeds meer gebrand op een goede prijskwaliteit verhouding waarbij de prijs zo scherp mogelijk dient te zijn maar wel een zo goed mogelijke kwaliteit wordt geboden (Rabobank 2014, 2015). Hierbij speelt de wens naar beleving een rol waarvoor de consument best bereid is te betalen. Om hieraan tegemoet te komen zijn allerlei concepthotels ontstaan, van wellness, tot hotels met thema’s en luxe waarmee ingespeeld wordt op beleving (Rauch, 2014). In Den Haag zijn verschillende hotels die hieraan voldoen maar dit is slechts een klein deel van de markt. Een concept als een zorghotel bijvoorbeeld, zoals een recent geopende in Leiden bij LUMC, ontbreekt (nog) in Den Haag. 4. Anderzijds zijn er wel verschillende budgethotels vrij nieuw toegevoegd aan het bestand in Den haag, bijvoorbeeld EasyHotel. Dit budgethotel biedt een scherpe prijs/kwaliteitverhouding, op grond van het idee dat kleinere kamers, mits schoon, geaccepteerd worden, als de prijs maar wel laag is (ZKA, 2012).

83

5. Tegenover een trend van branding en concentratie komen steeds vaker bijzondere, relatief kleinschalige formules zoals B&B’s, boutique hotels en designhotels (ZKA, 2012). Hiervan zijn er enkele in Den Haag te vinden. Zo zijn in Den Haag enkele boutique hotels, kleine exclusieve hotels, aanwezig. Maar het aantal bijzonder aanbod in Den Haag is nog bescheiden (CB Richard Ellis Global Research and Consulting, 2014). 6. Voorts is het boekingsgedrag veranderd. In combinatie met budget vliegmaatschappijen of stuntprijzen van de reguliere maatschappijen is het reisgedrag van de consument onvoorspelbaar en spontaner geworden. Boekingstermijnen worden steeds korter: waar voorheen weken, soms maanden vooraf werd geboekt, is nu reservering – vaak voor korter verblijf - op de dag van aankomst geen uitzondering meer (Deloitte, 2015; Rabobank 2014, 2015). 7. In de afgelopen jaren stoten verschillende grote ketens hun hotelvastgoed af en leggen het accent op beheer. Hiermee worden financiële middelen vrijgemaakt voor een wereldwijde groeirace, die is uitgebroken onder de grote ketens. 8. Een andere belangrijke trend betreft een algemene tendens naar schaalvergroting, ketenvorming en professionalisering (Rabobank 2014, 2015; Gemeente Utrecht, 2010; ZKA 2012; gemeente Amsterdam, 2012b). Hotels worden steeds groter met meer kamers, zalen en voorzieningen. Hotels worden zo totaalconcepten: resorts voor een weekendje weg met het hele gezin alsmede de plek waar alles aanwezig is voor een geslaagd business event. Voor consumenten die hier wars van zijn, is er het brede aanbod van kleinschalige boutique hotels. Het middensegment sluit zich steeds vaker aan bij franchiseformules, om zo te profiteren van merknaam en online verkoopkanalen. Niet altijd voegt een franchisemerk echter wat toe aan het hotel. Tenslotte ontwikkelen veel hoteliers zich tot projectmanagers; samen met vastgoedinvesteerders worden leegstaande kantoorcomplexen ontwikkeld tot hotel, waarna merk en verkoopkanalen via een franchiseformule worden ingekocht en de operationele kant van de exploitatie wordt uitbesteed aan een facility management bedrijf. 9. Branchevervlechting- en vervaging: in toenemende mate vervagen grenzen tussen branches, met name tussen dag- en verblijfsrecreatie (Rabobank 2014, 2015). Pretparken bieden hotelkamers aan, dierentuinen bungalowovernachtingen, terwijl hotelondernemingen juist weer diverse vormen van recreatie aanbieden om de gast die unieke beleving te bieden. Aan de onderkant van de markt groeit het kleinschalig particulier aanbod (B&B, kamerverhuur, huisruil). 10. De trends die centraal staan in dit onderzoek, Airbnb en boutique hotels, zijn beide aanwezig in Den Haag.

84

III

Overzicht hotels

85

IV

86

Overzicht interviews

Nr

Datum (2015)

Hotel/organisatie

Geïnterviewde

Functie

1

15 juni

Mimosa Hotel

Arjan Verburg

Eigenaar

2

16 juni

Gemeente Den Haag

Stefan Los

Beleidsmedewerker

3

16 juni

Andante Hotel

Björn van Lith

General Manager

4

17 juni

Grand Hotel Amrâth Kurhaus

Marcel Bosman

General Manager

5

19 juni

Anoniem

Anoniem

Hotel Manager

6

22 juni

Paleis Hotel

Marja Hillebrand

Eigenaar/Managing Director

7

23 juni

Hotel Mozaic

Corina Waaijer

Eigenaar

8

25 juni

Carlton Beach

Rens Jan Slot

General Manager

9

13 juli schriftelijk

Ramada The Hague Scheveningen

Astrid Hoevenaar

Manager

V

Voorbeeldbrief voor interviews

Grand Hôtel Amrâth Kurhaus T.a.v. de heer M.R. Bosman Gevers Deynootplein 30 2586 CK 'S-GRAVENHAGE

Betreft: Interview met Eveline Smid voor scriptie MRE-studie

Scheveningen, 15 juni 2015

Geachte heer Bosman, Hartelijk dank voor uw instemming met het interview dat 17 juni a.s. om 11.30 uur in uw hotel plaatsvindt. Op dit moment ben ik bezig met mijn eindscriptie voor de Master of Real Estate-studie aan de Amsterdam School of Real Estate. Deze thesis heeft als onderwerp hotelvastgoed in Den Haag. Interviews met hoteliers vormt een onderdeel van het onderzoek. De centrale vraag die ik in mijn onderzoek tracht te beantwoorden is of trends als Airbnb en boutique hotels effect hebben op de strategie van hoteliers in Den Haag: houden zij in hun strategie rekening met dergelijke trends? Om dit te kunnen beantwoorden zijn er verschillende vragen tijdens mijn onderzoek die ik beantwoord aan de hand van literatuuronderzoek en de uitkomsten van de enquête die ik naar alle hotels in Den Haag heb gestuurd. Met name zijn de gegevens die tijdens de interviews verstrekt worden van belang om, na een analyse van alle gegevens, de centrale vraag van mijn onderzoek te kunnen beantwoorden. Graag stel ik u in het kader daarvan tijdens het interview onderstaande vragen. Ik zal na de verwerking van het gesprek de uitkomsten met u delen zodat geen informatie die door u is gegeven, zonder uw instemming in het onderzoek wordt verwerkt. Uiteraard stuur ik u het eindresultaat van het onderzoek toe indien u dit op prijs stelt. Tenslotte hoop ik met mijn onderzoek een positieve bijdrage te leveren aan inzichten in de hotelmarkt in Den Haag en hiermee ook voor uw hotel. Mocht u na het interview vragen en/of opmerkingen hebben dan hoor ik het heel graag. Alvast hartelijk dank voor het interview. Met vriendelijke groet, Eveline Smid Zwolsestraat 254 2587 WC Den Haag Tel. 06 50 5959 32 / 070 352 3881

87

VI

Vragen voor het interview met hotels

Strategie Over het algemeen hanteren bedrijven een strategie, vaak is dit een expliciete maar soms een impliciete strategie. 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

De samenleving verandert, zo is er de ‘deeleconomie’ en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar ‘beleven’: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval.

88

6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden?

Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden?

--◊--

89

VII

Vragen voor het interview met gemeente Den Haag

Den Haag promotie 1.

De gemeente Den Haag heeft aangegeven de komende jaren in te zetten op verdere profilering als toeristische bestemming. Kunt u iets vertellen welke instrumenten de gemeente hanteert en ook van invloed zijn op de hotels in Den Haag?

Samenwerking met de hoteliers 2.

Ziet u kansen voor samenwerking met de hoteliers en zo ja, hoe zou dit volgens u kunnen worden vormgegeven?

Groeicijfers 3.

Welke rol ziet u voor de gemeente Den Haag in het kader van groei-ontwikkelingen op de hotelmarkt? Past de gemeente haar beleid aan als de groeicijfers achterblijven bij die van andere steden?

Airbnb 4.

Er klinken kritische geluiden vanuit de markt dat de overheid (meer) moet optreden tegen particuliere verhuur van accommodaties via Airbnb of vergelijkbare platforms, vanwege het niet voldoen aan wet- en regelgeving. Kunt u daar een reactie op geven, vindt u bijvoorbeeld dat de gemeente wel moet handhaven maar dat dit niet of nauwelijks haalbaar is?

Gemeente Amsterdam staat onder voorwaarden verhuur via Airbnb toe. Ook heeft de gemeente Amsterdam een overeenkomst (MOU) met Airbnb gesloten en onder andere afgesproken dat toeristenbelasting rechtstreeks wordt afgedragen. 5.

Hoe kijkt de gemeente Den Haag tegen dergelijk beleid aan van de gemeente Amsterdam; wordt dit beleid gesteund of zijn er bezwaren?

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 6.

Ziet de gemeente een rol weggelegd bij het invullen van een dergelijke trend? Hoe verhoudt zich dit bijvoorbeeld in relatie tot de beperkte vestigingsmogelijkheden van hotels in woonwijken? --◊--

90

VIII

Enquête

Geachte heer, mevrouw, Mijn naam is Eveline Smid, master-student MRE (Master of Real Estate) aan de Amsterdam School of Real Estate (ASRE). Ter afronding van deze studie ben ik op dit moment bezig met mijn thesis. Deze thesis heeft als onderwerp hotelvastgoed in Den Haag. Voor het onderzoek voer ik onder andere een enquête uit. Mag ik u vragen deze enquête in te vullen? De benodigde tijd schat ik in op maximaal 10 minuten. U helpt me hier enorm mee voor mijn onderzoek. Uw antwoorden op deze enquête worden discreet behandeld. De door u gegeven informatie wordt alleen gebruikt voor deze thesis. Vriendelijk vraag ik u deze enquête vóór 30 mei aanstaande te beantwoorden. Uw reactie draagt bij aan het verkrijgen van een meerwaarde van het onderzoek! Ik bedank u alvast op voorhand voor uw tijd en moeite die u neemt om mijn enquête te beantwoorden. Met vriendelijke groeten, Eveline Smid [email protected] tel. 06 - 50595932

ALGEMEEN De eerste vraag ziet op de hotelclassificatie van uw hotel. Sinds 1 januari van dit jaar is de verplichte hotelclassificatie vervallen en geldt een vrijwillig systeem. Wilt u bij het beantwoorden van deze vraag uitgaan van de situatie zoals deze gold vóór 1 januari 2015. 1. Hoeveel sterren heeft het hotel waar u werkt? DEN HAAG HOTELMARKT Hierna volgen 2 vragen die betrekking hebben op de situatie van de hotelmarkt in Den Haag in het algemeen. 2. Vindt u dat het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers? 3. Vindt u dat uw hotel voldoende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren? TRENDS HOTELSECTOR De vraag hierna is gericht op trends in de hotelbranche in het algemeen. U kunt hierbij denken aan nieuwe hotelformules zoals zorghotels, wellnesshotels en golfhotels. Een andere trend is schaalvergroting en branding maar ook kleinschaligheid zoals boutique hotels. 4. Vindt u dat trends in de hotelbranche in Den Haag een rol spelen? 5. Kunt u dat toelichten?

91

BOUTIQUE HOTELS De vragen hierna zijn gericht op enkele trends uit de hotelbranche: de eerste vragen hebben betrekking op boutique hotels. De vragen daarna gaan over het bedrijf Airbnb dat accommodaties van en door particulieren via hun website aanbiedt. Boutique hotels zijn in de afgelopen jaren wereldwijd erg populair geworden. Hiervoor worden verschillende redenen gegeven; een reden kan bijvoorbeeld zijn dat reizigers steeds meer belang hechten aan zaken als inrichting en sfeer. Een algemene trend die hiermee samenhangt is de behoefte van consumenten aan beleving, waaraan bij accommodaties invulling kan worden gegeven door thematisering, luxe of bijzondere concepten. 6. Vindt u dat uw hotel op deze trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw hotel, het interieur van uw hotel is bijvoorbeeld aangepast? 7. Vindt u dat uw hotel als een boutique hotel kan worden beschouwd? 8. Vindt u dat uw hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden? 9. Zo ja, kunt u kort aangeven wat deze wensen zijn? 10. Vindt u dat uw hotel concurrentie van boutique hotels ondervindt? U kunt hierbij denken aan hotelgasten die bewust voor een boutique hotel in Den Haag (of omstreken) kiezen vanwege de sfeerbeleving van het betreffende hotel. AIRBNB 11. Vindt u dat uw hotel concurrentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb worden aangeboden? 12. En, indien u de vorige vraag met geheel of gedeeltelijk eens hebt beantwoord: Vindt u dat uw hotel deze concurrentie van Airbnb ondervindt omdat het eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn, ze zouden immers bij u logeren als Airbnb niet zou bestaan? 13. Vindt u dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het kader van wet- en regelgeving, ze doet dit immers ook bij de hotelbranche? 14. Wilt u hierna de naam van uw hotel aangeven? Uw antwoord wordt vertrouwelijk behandeld en wordt niet in de resultaten van het onderzoek opgenomen. 15. Eventuele opmerkingen en/of vragen kunt u hieronder aangeven.

92

IX

Resultaten enquête

93

94

Legenda: n = aantal respondenten dat de vraag heeft gezien # = aantal ontvangen antwoorden

95

Resultaten enquête in grafieken

Hoeveel sterren heeft het hotel waar u werkt 2,9

2,9

5,7

5 sterren 4 sterren 40,0

3 sterren 2 sterren

48,6

6 overig

Vindt u dat uw hotel als een boetiekhotel kan worden beschouwd?

8,6

8,6 volledig mee eens

17,1

gedeeltelijk mee eens gedeeltelijk mee oneens

8,6 57,1

96

volledig mee oneens weet niet / nvt

Den Haag volledig mee eens

gedeeltelijk mee eens

gedeeltelijk mee oneens

volledig mee oneens

weet niet / niet van toepassing

6% 19%

12%

13%

15%

20% 50%

38%

20%

11%

20%

13%

12% 16%

30%

15% 8%

22% 15%

27%

10%

42%

47%

13% 7%

15%

21% 5%

20%

31%

22%

5% 27%

22% 20%

40%

36%

22%

Vindt u dat het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers?

geen boetiekhotel

4/5 sterren

geen boetiekhotel

22%

tm 3 sterren

16%

boetiekhotel

13%

4/5 sterren

tm 3 sterren

boetiekhotel

geen boetiekhotel

4/5 sterren

tm 3 sterren

20%

56% 42%

40%

38% 15%

11%

11%

8%

56% 38%

11%

boetiekhotel

16%

Vindt u dat uw hotel voldoende Vindt u dat trends in de gelegenheid krijgt vanuit de hotelbranche in Den Haag een rol gemeente om wensen voor spelen? aanpassingen, bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren?

97

het eigen hotel volledig mee eens

gedeeltelijk mee eens

gedeeltelijk mee oneens

volledig mee oneens

weet niet / niet van toepassing

20%

12%

11%

65%

19%

67%

47%

22%

94%

7% 10%

13%

20%

20%

tm 3 sterren

4/5 sterren

85%

65% 56% 33%

Vindt u dat uw hotel op deze trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw hotel, het interieur van uw hotel is bijvoorbeeld aangepast?

12%

Vindt u dat uw hotel als een boetiekhotel kan worden beschouwd?

tm 3 sterren

boetiekhotel

27%

geen boetiekhotel

11%

11%

47%

4/5 sterren

4%

25%

23%

30%

6%

11% 15%

67%

tm 3 sterren

5% 5%

12%

77%

20%

98

13%

boetiekhotel

10%

5%

boetiekhotel

25%

11%

geen boetiekhotel

27%

15%

4/5 sterren

7%

geen boetiekhotel

15%

Vindt u dat uw hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden?

concurrentie volledig mee eens

gedeeltelijk mee eens

gedeeltelijk mee oneens

volledig mee oneens

weet niet / niet van toepassing

8%

11%

boetiekhotel

35%

19%

11%

25%

25% 23%

22%

31%

14%

22%

19%

14%

8%

8%

14% 29%

61%

58% 44%

44% 29%

15%

6%

21%

10%

15%

11%

33%

14%

boetiekhotel

13%

geen boetiekhotel

tm 3 sterren

5%

4/5 sterren

25%

22%

6%

11%

4%

geen boetiekhotel

38%

8%

17% 38%

4/5 sterren

10%

44%

19%

28%

tm 3 sterren

25%

10%

43%

boetiekhotel

33%

13% 6%

27%

54%

geen boetiekhotel

15%

25%

33%

4/5 sterren

15%

44%

tm 3 sterren

19%

44%

6% 6%

25%

boetiekhotel

15%

33%

23%

geen boetiekhotel

6%

20%

4/5 sterren

23%

tm 3 sterren

30%

19%

vindt u dat uw hotel vindt u dat uw hotel Vindt u dat uw hotel deze vindt u dat de overheid concurrentie van concurrentie ondervindt concurrentie van Airbnb bij initiatieven als Airbnb boetiekhotels ondervindt? van accommodaties die explicieter zou moeten ondervindt omdat het U kunt hierbij denken aan door Airbnb worden eigenlijk ‘uw’ hotelgasten optreden in het kader van hotelgasten die bewust aangeboden? zijn wet- en regelgeving, ze voor een boetiekhotel in doet dit immers ook bij de Den Haag (of omstreken) hotelbranche? kiezen

99

Den Haag volledig mee eens

gedeeltelijk mee eens

gedeeltelijk mee oneens

volledig mee oneens

weet niet / niet van toepassing

15,8%

6,3% 20,0% 18,8%

21,1% 5,3%

20,0%

12,5%

6,7% 20,0%

37,5%

13,3%

15,0% 26,7%

31,3%

5,0%

10,0% 20,0% 30,0%

47,4%

40,0% 56,3% 40,0%

37,5% 10,5% tm 3 sterren 4/5 sterren

20,0%

13,3%

tm 3 sterren 4/5 sterren

tm 3 sterren 4/5 sterren

Vindt u dat het aanbod van hotels in Vindt u dat uw hotel voldoende Vindt u dat trends in de Den Haag aansluit op de vraag naar gelegenheid krijgt vanuit de gemeente hotelbranche in Den Haag hotelkamers? om wensen voor aanpassingen, een rol spelen? bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren?

100

Resultaten enquête highclasshotels versus overige hotels en boutique hotels versus niet-boutique hotels

v1 Hoeveel sterren heeft het hotel waar u werkt. * highclass

Crosstab

% within highclass highclass ,00 tm 3 sterren

1,00 4/5 sterren

Total

v1 Hoeveel sterren heeft het hotel

1 5 sterren

12,5%

5,6%

waar u werkt.

2 4 sterren

87,5%

38,9%

3 3 sterren

85,0%

47,2%

4 2 sterren

10,0%

5,6%

5,0%

2,8%

6 overig Total

100,0%

100,0%

100,0%

v1 Hoeveel sterren heeft het hotel waar u werkt. * boetiekhotel

Crosstab % within boetiekhotel boetiekhotel ,00 geen boetiekhotel

1,00 wel boetiekhotel

Total

v1 Hoeveel sterren heeft het hotel

1 5 sterren

7,7%

waar u werkt.

2 4 sterren

30,8%

55,6%

37,1%

3 3 sterren

53,8%

33,3%

48,6%

4 2 sterren

3,8%

11,1%

5,7%

6 overig

3,8%

Total

100,0%

5,7%

2,9% 100,0%

100,0%

101

v2 Vindt u dat het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v2 Vindt u dat het aanbod van

1 volledig mee eens

Count

hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers?

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within highclass

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

,084

Likelihood Ratio

9,572

4

,048

Linear-by-Linear Association

4,597

1

,032

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

8,203

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,37.

102

1,00 4/5 sterren

Total

2

6

8

10,5%

37,5%

22,9%

9

6

15

47,4%

37,5%

42,9%

1

3

4

5,3%

18,8%

11,4%

4

1

5

21,1%

6,3%

14,3%

3

0

3

15,8%

,0%

8,6%

19

16

35

100,0%

100,0%

100,0%

v2 Vindt u dat het aanbod van hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v2 Vindt u dat het aanbod van

1 volledig mee eens

Count

hotels in Den Haag aansluit op de vraag naar hotelkamers?

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within boetiekhotel

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

4

3

7

15,4%

37,5%

20,6%

11

4

15

42,3%

50,0%

44,1%

4

0

4

15,4%

,0%

11,8%

4

1

5

15,4%

12,5%

14,7%

3

0

3

11,5%

,0%

8,8%

26

8

34

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

,445

Likelihood Ratio

5,138

4

,273

Linear-by-Linear Association

2,426

1

,119

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

3,724

34

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,71.

103

v3 Vindt u dat uw hotel voldoende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v3 Vindt u dat uw hotel vol-

1 volledig mee eens

Count

doende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count

voor aanpassingen, bijvoor-

% within highclass

1,00 4/5 sterren

Total

4

2

6

20,0%

13,3%

17,1%

6

6

12

30,0%

40,0%

34,3%

2

4

6

10,0%

26,7%

17,1%

4

1

5

20,0%

6,7%

14,3%

4

2

6

20,0%

13,3%

17,1%

20

15

35

100,0%

100,0%

100,0%

beeld om uw hotel uit te brei3 gedeeltelijk mee oneens

Count

den, te kunnen realiseren? % within highclass 4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

3,150a

4

,533

3,250

4

,517

,249

1

,617

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,14.

104

v3 Vindt u dat uw hotel voldoende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wensen voor aanpassingen, bijvoorbeeld om uw hotel uit te breiden, te kunnen realiseren? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v3 Vindt u dat uw hotel vol-

1 volledig mee eens

Count

doende gelegenheid krijgt vanuit de gemeente om wen-

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

sen voor aanpassingen, bij-

% within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

4

2

6

16,0%

22,2%

17,6%

9

2

11

36,0%

22,2%

32,4%

4

2

6

16,0%

22,2%

17,6%

3

2

5

12,0%

22,2%

14,7%

5

1

6

20,0%

11,1%

17,6%

25

9

34

100,0%

100,0%

100,0%

voorbeeld om uw hotel uit te 3 gedeeltelijk mee oneens

Count

breiden, te kunnen realiseren? % within boetiekhotel 4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

1,445a

4

,836

1,454

4

,835

,013

1

,908

34

a. 9 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,32.

105

v4 Vindt u dat trends in de hotelbranche in Den Haag een rol spelen? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v4 Vindt u dat trends in de

1 volledig mee eens

Count

hotelbranche in Den Haag een rol spelen?

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within highclass

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

7,147a

4

,128

Likelihood Ratio

9,769

4

,045

Linear-by-Linear Association

4,491

1

,034

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

36

a. 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,33.

106

1,00 4/5 sterren

Total

8

9

17

40,0%

56,3%

47,2%

4

5

9

20,0%

31,3%

25,0%

1

2

3

5,0%

12,5%

8,3%

3

0

3

15,0%

,0%

8,3%

4

0

4

20,0%

,0%

11,1%

20

16

36

100,0%

100,0%

100,0%

v4 Vindt u dat trends in de hotelbranche in Den Haag een rol spelen? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v4 Vindt u dat trends in de

1 volledig mee eens

Count

hotelbranche in Den Haag een rol spelen?

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within boetiekhotel

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

11

5

16

42,3%

55,6%

45,7%

7

2

9

26,9%

22,2%

25,7%

2

1

3

7,7%

11,1%

8,6%

2

1

3

7,7%

11,1%

8,6%

4

0

4

15,4%

,0%

11,4%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

1,881a

4

,758

2,856

4

,582

,828

1

,363

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

107

v6 Vindt u dat uw hotel op deze trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw hotel, het interieur van uw hotel is bijvoorbeeld aangepast? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v6 Vindt u dat uw hotel op deze

1 volledig mee eens

Count

trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count

hotel, het interieur van uw hotel

% within highclass

1,00 4/5 sterren

Total

6

7

13

30,0%

46,7%

37,1%

4

3

7

20,0%

20,0%

20,0%

2

4

6

10,0%

26,7%

17,1%

5

0

5

25,0%

,0%

14,3%

3

1

4

15,0%

6,7%

11,4%

20

15

35

100,0%

100,0%

100,0%

is bijvoorbeeld aangepast? 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

6,301a

4

,178

Likelihood Ratio

8,161

4

,086

Linear-by-Linear Association

2,391

1

,122

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,71.

108

v6 Vindt u dat uw hotel op deze trend inspeelt en sfeer een rol heeft bij het interieur van uw hotel, het interieur van uw hotel is bijvoorbeeld aangepast? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v6 Vindt u dat uw hotel op deze 1 volledig mee eens

Count

trend inspeelt en sfeer een rol

% within boetiekhotel

heeft bij het interieur van uw

2 gedeeltelijk mee eens

Count

hotel, het interieur van uw hotel

% within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

7

6

13

26,9%

66,7%

37,1%

6

1

7

23,1%

11,1%

20,0%

5

1

6

19,2%

11,1%

17,1%

4

1

5

15,4%

11,1%

14,3%

4

0

4

15,4%

,0%

11,4%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

is bijvoorbeeld aangepast? 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

,282

Likelihood Ratio

5,806

4

,214

Linear-by-Linear Association

3,487

1

,062

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

5,049

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,03.

109

v7 Vindt u dat uw hotel als een boetiekhotel kan worden beschouwd? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v7 Vindt u dat uw hotel als een

1 volledig mee eens

Count

boetiekhotel kan worden beschouwd?

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within highclass

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

5,532a

4

,237

6,629

4

,157

,804

1

,370

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,29.

110

1,00 4/5 sterren

Total

0

3

3

,0%

20,0%

8,6%

4

2

6

20,0%

13,3%

17,1%

2

1

3

10,0%

6,7%

8,6%

13

7

20

65,0%

46,7%

57,1%

1

2

3

5,0%

13,3%

8,6%

20

15

35

100,0%

100,0%

100,0%

v7 Vindt u dat uw hotel als een boetiekhotel kan worden beschouwd? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v7 Vindt u dat uw hotel als een

1 volledig mee eens

Count

boetiekhotel kan worden beschouwd?

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count % within boetiekhotel

3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

0

3

3

,0%

33,3%

8,6%

0

6

6

,0%

66,7%

17,1%

3

0

3

11,5%

,0%

8,6%

20

0

20

76,9%

,0%

57,1%

3

0

3

11,5%

,0%

8,6%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

,000

Likelihood Ratio

39,903

4

,000

Linear-by-Linear Association

27,874

1

,000

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

35,000

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

111

v8 Vindt u dat uw hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v8 Vindt u dat uw hotelgasten

1 volledig mee eens

Count

voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count

jaar geleden?

% within highclass 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

Pearson Chi-Square

7,795a

4

,099

Likelihood Ratio

10,788

4

,029

,681

1

,409

Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

36

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,44.

112

1,00 4/5 sterren

Total

13

15

28

65,0%

93,8%

77,8%

5

0

5

25,0%

,0%

13,9%

1

0

1

5,0%

,0%

2,8%

1

0

1

5,0%

,0%

2,8%

0

1

1

,0%

6,3%

2,8%

20

16

36

100,0%

100,0%

100,0%

v8 Vindt u dat uw hotelgasten voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10 jaar geleden? * boetiekhotel

Crosstab boetiekhotel

v8 Vindt u dat uw hotelgasten

1 volledig mee eens

Count

voor wat betreft accommodatie andere wensen hebben dan 10

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

jaar geleden?

% within boetiekhotel 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

22

5

27

84,6%

55,6%

77,1%

3

2

5

11,5%

22,2%

14,3%

1

0

1

3,8%

,0%

2,9%

0

1

1

,0%

11,1%

2,9%

0

1

1

,0%

11,1%

2,9%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

7,390a

4

,117

Likelihood Ratio

7,298

4

,121

Linear-by-Linear Association

5,222

1

,022

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

35

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

113

v10 Vindt u dat uw hotel concurrentie van boetiekhotels ondervindt? U kunt hierbij denken aan hotelgasten die bewust voor een boetiekhotel in Den Haag (of omstreken) kiezen * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v10 Vindt u dat uw hotel concur- 1 volledig mee eens

Count

rentie van boetiekhotels onder-

% within highclass

vindt? U kunt hierbij denken aan

2 gedeeltelijk mee eens

Count

hotelgasten die bewust voor

% within highclass

1,00 4/5 sterren

Total

1

2

3

5,0%

12,5%

8,3%

5

7

12

25,0%

43,8%

33,3%

5

3

8

25,0%

18,8%

22,2%

3

1

4

15,0%

6,3%

11,1%

6

3

9

30,0%

18,8%

25,0%

20

16

36

100,0%

100,0%

100,0%

een boetiekhotel in Den Haag 3 gedeeltelijk mee oneens

Count

(of omstreken) kiezen % within highclass 4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

2,756a

4

,599

Likelihood Ratio

2,801

4

,592

Linear-by-Linear Association

2,068

1

,150

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

36

a. 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,33.

114

v10 Vindt u dat uw hotel concurrentie van boetiekhotels ondervindt? U kunt hierbij denken aan hotelgasten die bewust voor een boetiekhotel in Den Haag (of omstreken) kiezen * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v10 Vindt u dat uw hotel con-

1 volledig mee eens

Count

currentie van boetiekhotels ondervindt? U kunt hierbij

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

denken aan hotelgasten die

% within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

2

1

3

7,7%

11,1%

8,6%

10

2

12

38,5%

22,2%

34,3%

4

3

7

15,4%

33,3%

20,0%

4

0

4

15,4%

,0%

11,4%

6

3

9

23,1%

33,3%

25,7%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

bewust voor een boetiekhotel 3 gedeeltelijk mee oneens

Count

in Den Haag (of omstreken) % within boetiekhotel

kiezen 4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

4

,503

4,253

4

,373

,076

1

,783

3,340

35

a. 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

115

v11 Vindt u dat uw hotel concurrentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb worden aangeboden? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v11 Vindt u dat uw hotel concur- 1 volledig mee eens

Count

rentie ondervindt van accom-

% within highclass

modaties die door Airbnb

2 gedeeltelijk mee eens

Count

worden aangeboden?

% within highclass 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within highclass

4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

,168

Likelihood Ratio

6,970

4

,137

Linear-by-Linear Association

2,473

1

,116

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

6,453

36

a. 9 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,33.

116

1,00 4/5 sterren

Total

7

1

8

35,0%

6,3%

22,2%

2

4

6

10,0%

25,0%

16,7%

2

1

3

10,0%

6,3%

8,3%

5

3

8

25,0%

18,8%

22,2%

4

7

11

20,0%

43,8%

30,6%

20

16

36

100,0%

100,0%

100,0%

v11 Vindt u dat uw hotel concurrentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb worden aangeboden? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v11 Vindt u dat uw hotel con-

1 volledig mee eens

Count

currentie ondervindt van accommodaties die door Airbnb

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

worden aangeboden?

% within boetiekhotel 3 gedeeltelijk mee oneens

Count % within boetiekhotel

4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

6

2

8

23,1%

22,2%

22,9%

5

1

6

19,2%

11,1%

17,1%

2

1

3

7,7%

11,1%

8,6%

7

1

8

26,9%

11,1%

22,9%

6

4

10

23,1%

44,4%

28,6%

26

9

35

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

4

,708

2,192

4

,701

,361

1

,548

2,150

35

a. 7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

117

v12 Indien u de vorige vraag met geheel of gedeeltelijk eens hebt beantwoord: Vindt u dat uw hotel deze concurrentie van Airbnb ondervindt omdat het eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v12 indien u de vorige vraag

1 volledig mee eens

Count

met geheel of gedeeltelijk eens hebt beantwoord: Vindt u dat uw

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count

hotel deze concurrentie van

% within highclass

1,00 4/5 sterren

Total

5

2

7

31,3%

15,4%

24,1%

4

1

5

25,0%

7,7%

17,2%

1

2

3

6,3%

15,4%

10,3%

2

1

3

12,5%

7,7%

10,3%

4

7

11

25,0%

53,8%

37,9%

16

13

29

100,0%

100,0%

100,0%

Airbnb ondervindt omdat het 3 gedeeltelijk mee oneens

Count

eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn? % within highclass 4 volledig mee oneens

Count % within highclass

5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

4,306a

4

,366

Likelihood Ratio

4,453

4

,348

Linear-by-Linear Association

2,649

1

,104

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

29

a. 9 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,34.

118

v12 Indien u de vorige vraag met geheel of gedeeltelijk eens hebt beantwoord: Vindt u dat uw hotel deze concurrentie van Airbnb ondervindt omdat het eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v12 Indien u de vorige vraag

1 volledig mee eens

Count

met geheel of gedeeltelijk eens hebt beantwoord: Vindt u dat

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

uw hotel deze concurrentie van

% within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

6

1

7

28,6%

14,3%

25,0%

3

2

5

14,3%

28,6%

17,9%

3

0

3

14,3%

,0%

10,7%

2

1

3

9,5%

14,3%

10,7%

7

3

10

33,3%

42,9%

35,7%

21

7

28

100,0%

100,0%

100,0%

Airbnb ondervindt omdat het 3 gedeeltelijk mee oneens

Count

eigenlijk ‘uw’ hotelgasten zijn? % within boetiekhotel 4 volledig mee oneens

Count % within boetiekhotel

5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

4

,686

2,983

4

,561

,273

1

,602

2,273

28

a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,75.

119

v13 Vindt u dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het kader van wet- en regelgeving, ze doet dit immers ook bij de hotelbranche? * highclass Crosstab highclass ,00 tm 3 sterren v13 Vindt u dat de overheid bij

1 volledig mee eens

Count

initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het

% within highclass 2 gedeeltelijk mee eens

Count

kader van wet- en regelgeving,

% within highclass

1,00 4/5 sterren

Total

11

7

18

61,1%

43,8%

52,9%

5

3

8

27,8%

18,8%

23,5%

1

0

1

5,6%

,0%

2,9%

1

6

7

5,6%

37,5%

20,6%

18

16

34

100,0%

100,0%

100,0%

ze doet dit immers ook bij de 4 volledig mee oneens

Count

hotelbranche? % within highclass 5 weet niet / niet van toepassing

Count % within highclass

Total

Count % within highclass

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

5,863a

3

,118

Likelihood Ratio

6,633

3

,085

Linear-by-Linear Association

3,457

1

,063

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

34

a. 6 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,47.

120

v13 Vindt u dat de overheid bij initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het kader van wet- en regelgeving, ze doet dit immers ook bij de hotelbranche? * boetiekhotel Crosstab boetiekhotel

v13 Vindt u dat de overheid bij

1 volledig mee eens

Count

initiatieven als Airbnb explicieter zou moeten optreden in het

% within boetiekhotel 2 gedeeltelijk mee eens

Count

kader van wet- en regelgeving,

% within boetiekhotel

,00 geen boetiek-

1,00 wel boetiek-

hotel

hotel

Total

14

4

18

58,3%

44,4%

54,5%

5

2

7

20,8%

22,2%

21,2%

1

0

1

4,2%

,0%

3,0%

4

3

7

16,7%

33,3%

21,2%

24

9

33

100,0%

100,0%

100,0%

ze doet dit immers ook bij de 4 volledig mee oneens

Count

hotelbranche? % within boetiekhotel 5 weet niet / niet van toepas-

Count

sing

% within boetiekhotel

Total

Count % within boetiekhotel

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

1,470a

3

,689

1,667

3

,644

,767

1

,381

33

a. 5 cells (62,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,27.

121

X

Schematisch overzicht uitkomsten interview

Segment hotel Strategie? Rekening houden met veranderingen? Trends

2 sterren ja

3 sterren ja

3 sterren ja

4 sterren ja

4 sterren ja

4 sterren ja

5 sterren ja

5 sterren ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

grote renovaties: alles moet 2015 zijn

gast wil beste voor zo laag mogelijke prijs/hotel uitgekleed model

last minute, technologie maar prijzen tevens hang naar vergelijken, vriendelijkheid beleving, mooi nieuw en schoon product

behoefte aan persoonlijke benadering, kleinschaligheid

beleving, uniciteit, bijzonderheid, persoonlijkheid en service, ‘taylor made’

eetgedrag, snelheid (wifi)

technologie, verandering in voeding, duurzaamheid

Strategie op trends aanpassen?

nee, lastig met investeringen en het is een andere doelgroep

+/prijzen staan onder druk

Veel spelen met ja prijs, wat in verhouding goed gaat met product. Ons hotel is één jaar geleden gestart, product is nieuw, gasten waarderen het

we zíjn een trend (qua inspelen op behoefe aan sfeervol verblijf)

nee, nee we stonden aan voet van, zijn er als het ware in gesprongen

ja

Veeleisende hotelgast?

ja

ja

ja, ook reviews zijn belangrijk

ja, ja, men wil waar voor z'n absoluut, gast geld verwacht hoog niveau, wel hebben we daar geen moeite mee

+/hangt af van soort gast: zakelijk of prive

nee, gast mag service verwachten in 5 sterrenhotel

ja, maar veeleisend is normaal (reviews hebben wel invloed op verwachtingspat roon)

Airbnb: oneerlijke concurrentie of ontwrichtende factor?

nee, wel eerlijke concurrentie

nee, wel eerlijke concurrentie

nee, is ander produkt (kleinschaliger en gasten verwachten iets anders)

nee, allemaal flauwekul. Dit is gewoon iets van deze tijd.

nee, het is prima, omarm het, maar wel aan regels voldoen

nee, geen oneerlijke concurrentie, nieuwe vormen, je hebt er mee te dealen, maar wel aan wet voldoen nee, het gaat om keuzes, zorg dat je beter bent

nee, het is prima, maar wel aan regels voldoen

nee, uitgaan van eigen kracht, als je het goed doet is daar markt voor, Airbnb andere doelgroep Airbnb: driver for change? nee, nee, nee, nee, nee, ik kijk naar geen driver for nog niet kijk naar eigen kracht we observeren mezelf change en andere doelgroep het wel, maar zien het niet als bedreiging/gaan v eigen kracht uit Boutique hotels: ‘Fransherenhuis, opvallende, onderscheidend in ‘one-of-a-kind’ kenmerken? Renaissance’- trendy excentrieke service, inrichting, zijn; klein, stijl, chic, ingericht, uitstraling, kleinschalig, heel intiem, sfeervol, klassiek, gezellig, bijzondere foto’s, persoonlijke service in het hogere antiek, huiselijk, B&B kleuren, aparte segment van de overdreven 2.0 inrichting markt (hogere luxe, prijsklasse); kleinschalig onderscheidend Kansen Den Haag ja ja, in omgeving city-marketing beter kansen vooral in Scheveningen wordt veel of is organiseren/sturing algemene groei is ondergerenoveerd. aan betere kwaliteit toerisme geschoven Sommige hotels kindje zijn ouderwets, ze worden boutiqueachtig vernieuwd Uitbreiding hotelaanbod pas op voor liever niet, vergunningen in open mind: maar geen terughoudend Den Haag? teveel hotels maar voor Scheveningen erg Novotels, Mercure etc met uitbreiding: (vergelijk toeristen is het streng , terwijl het Den Haag is Rotterdam: goed deels verouderd geen veel nieuw) is; zou versoepeld overspoelde kunnen worden markt

122

3sthotels erbij en Airbnb: onderscheiden in service en beleving: naar 4sterren

nee, nog niet, wel monitoren

kleine schaal, persoonlijk, inrichting bepaalde identiteit

kleinere hotels, huiskamer, klein, thema's kunst ed klein aantal kamers, 1 stap boven de B&B

kansen in PRkant

ja, terugkerende evenementen

ja

nee, er is al veel bijgekomen

prima

ja, (uitgaan van je eigen kracht) en nee

XI

Verslag interviews

Interview Hotel Mimosa

Interview met Arjan Verburg, eigenaar Hotel Mimosa, gesprek van 15 juni 2015 Mimosa Hotel, Renbaanstraat 18-24, 2586GB Scheveningen Kleinschalig familiehotel, 24 kamers

Strategie Inzake strategie 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

Uiteraard heb je altijd een strategie in je hoofd maar, zoals ik het meemaak, ik doe dit al 15 jaar, is een strategie erg afhankelijk van hoe het op dat moment gaat en dan doel ik op voortvarend of een crisis. Dus je kan altijd een strategie bepalen maar ik vind het voor mijn kleine hotel altijd te afhankelijk van de periode waarin je je bevindt. Alles staat of valt met omzet en hoeveel winst je behaalt, waardoor je je strategie kan bepalen om uit te breiden, om groot te worden, om te renoveren e.d. 2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Ja, dit sluit aan op de vorige vraag: je houdt zeker de nabijgelegen markt in de gaten. Met name qua uitbreiding, qua prijzen, qua locatie, volg je wat er in de buurt gebeurt, wat je concurrenten doen. Echter, in Scheveningen spelen teveel factoren om met alles rekening te kunnen houden. Er zijn ook omstandigheden die van invloed zijn op jouw hotel maar waar je geen invloed op hebt, een voorbeeld betreft de verhuizing van Europol van Raamweg naar een gebied waar zich grote hotels (red. Bel Air, Novotel World Forum, Crowne Plaza) bevinden waardoor je reguliere zakelijke hotelgasten kwijt bent geraakt. Kijk naar de invloed van het faillissement van het Kurhaus. Wij leefden van de overflow van congressen. Dat heeft ruim 2 jaar stilgestaan, dus je merkt het direct weer in het aandeel van je bezettingspercentage. Dus je kan een strategie bepalen. En je kan alles willen, alles bekijken, in de gaten houden, maar het is moeilijk om het (red: strategie) echt te bepalen. Al met al is de locatie sterk bepalend voor je hotel: 90% van de mensen zoekt op locatie. Dat is natuurlijk bij Mimosa een sterk punt: vlak bij het strand, restaurants, theater etc. Hoe meet je dat?

123

Elke maand zijn er vergaderingen bij Europol met delegaties die allemaal hier overnachtten. Maar nu zijn van de 19 kamers er nog maar 2 à 3 over. Heel makkelijk te meten dus. En de grote hotels zitten qua prijs ook in mijn vaarwater. De grote hotels maken prijsafspraken met Europol en het aangeboden product, het zijn grote kamers, is beter dan hetgeen ik bied met mijn 2sterrenhotel. De prijzen in Den Haag/Scheveningen zijn niet hoog. Absoluut, maar dat komt omdat er gewoon teveel hotelkamers zijn. En dat terwijl de gemeente bijvoorbeeld het aan de Gevers Deynootweg gelegen BDO-accountantskantoor dat volgend jaar leeg komt, wil vullen met een hotel. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Grootste trend: grootschalig renoveren, een modern cq een nieuw hotel te hebben. Dat zie je bij veel hotels die veel investeren om de kamers helemaal up to date, helemaal strak, zo netjes mogelijk te hebben. Het moet allemaal 2015 zijn wil een gast tevreden zijn. Komt dat voort uit het feit dat hotelgasten veeleisend zijn? Absoluut. De gasten willen een wow-effect hebben, ze willen iets wat ze thuis niet hebben. Ondanks dat ze er kort zijn, met hun ogen dicht liggen. De eerste indruk moet “wow” zijn. Je ziet het ook bij restaurants, bij lunchrooms: het moet allemaal een wow-effect hebben. Natuurlijk probeer je daar ook in mee te gaan. Dat is voor kleine hotels heel moeilijk. Je zit niet bij een keten waardoor je even 1,5 ton gestort krijgt waarmee je aan de slag gaat. Je doet elke keer een beetje, ook met de kamers. Niet zozeer alles aanpassen vanwege een trend die gaande is. Maar als er aanpassingen nodig zijn, vervanging van tv’s bijvoorbeeld, de vervanging goed, alles digitaal, daar wordt dan wel in geïnvesteerd en probeer je te voldoen aan de trend die gaande is. Ik vind dat wij, dus de hotels van 0 tot 3 sterren, altijd achter het net vissen, altijd net te laat voor de trend zijn, dan de grote jongens die er veel geld in kunnen stoppen. Maar daarvoor ben je een klein familiehotel. Maar er zijn toch ook mensen die niet grote, massale hotels houden, zich er verloren voelen, en die juist naar kleine hotels gaan. Dat klopt, maar tegenover de prijsvechters is dat een verwaarloosbaar aantal. Er wordt toch op prijs gekeken. Iedereen wil op een verjaardag kunnen zeggen, ‘ik heb nou toch in een hotel geslapen.. en voor weinig geld’. Dus er moet eigenlijk iets met de prijzen gebeuren, die moeten omhoog? Ja en nee, als je terugkijkt naar 2005, 2006, 2007, dat was de glorietijd. Toen vond je wel dat de prijs reëel was die je vroeg. Maar nu, er komt zo’n Volvo Ocean Race aan, probeer je je prijs even dat ene weekendje naar dat niveau te tillen. En dan vraag je je toch af of je dat wel kan maken. Tuurlijk wil je allemaal je beste prijs hebben. Maar zelfs het Kurhaus zit met zo’n weekend niet meer op € 225. Je

124

bent nu weer 6, 7 jaar verder sinds die prijsdaling er is. En prijzen naar beneden dat gaat super snel maar om de prijs weer omhoog te krijgen, daar gaan jaren over heen. En dat is het moeilijke met geld: hoe ga je daar mee om, iedereen is wijzer geworden. Je kijkt er zelf ook naar, je betaalt geen € 5 voor een brood. Maar aan de andere kant willen mensen toch best betalen voor kwaliteit? Als het brood biologisch is, gezond etc? Die doelgroep die dat doet is maar heel klein. Wij denken toch in de massa: wat wil het grote deel, want je hotel moet vol. En dan heb ik nog maar 24 kamers en geen 286 zoals het Kurhaus. Dus je moet gewoon kijken, wat wil de massa. Heeft u over dergelijke zaken ook gesprekken met andere hotels, een hoteloverleg? Of is dat te veel op het vlak van concurrentie? Ja, en het is altijd moeilijk om bij anderen in hun keuken te kijken. Zeker bij de kleinere hotels zijn het toch allemaal individuele eigenaren. Bij de grotere hotels, bijvoorbeeld Accor, wordt alles vanuit Frankrijk bepaald. Dus er is geen lijn in te trekken: iedereen heeft z’n eigen strategie, z’n eigen lijn en denkt daarin het beste te doen. En er wordt niet zo heel veel in zo’n overleg besproken. De samenleving verandert, zo is er de “deeleconomie” en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar “beleven”: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Natuurlijk gaat het allemaal om beleven, hoe de gast binnenkomt. Maar Amsterdam en Den Haag / Scheveningen, zijn 2 aparte hotelmarkten vergeleken met de rest van Nederland. Als je een hotel op de Veluwe hebt moet je boutique ingericht zijn, of een thema er aan verbinden, je bent dan echt gefocust op een bepaalde doelgroep. Hier in Scheveningen is dat anders, gasten komen hier binnen, zetten hun tas neer en gaan weg, er is hier zoveel te doen, je hebt het strand, Madurodam, shoppen. ’s Avonds komen ze weer binnen, hooguit ’s middags even om zich om te kleden voor het theater. En na het theater, eten, komen ze weer binnen en gaan slapen. Dus beleving in het hotel is anders, het moet schoon zijn, keurig zijn, het moet allemaal werken, maar we hebben niet een hotel waar mensen naar toe komen een weekend om uit te rusten in een hotel. Daar komen de gasten niet voor naar Scheveningen. Kijk, mensen gaan naar strandtenten om te zitten. De strandtenten van nu zijn niet meer de strandtenten van 20 jaar geleden. Destijds was hier nog wel een restaurant in het hotel maar je kan voor € 15 een driegangenmenu bestellen en dan zit je op de mooiste loungebedden. We halen altijd wel 70% bezettingsgraad. Verblijven in het hotel, bijv de lobby als sociaal verblijf waar hipsters met hun laptop zitten? Dit hotel heeft puur een overnachtingsfunctie. Het is er ook niet naar ingericht, misschien is het ook de bouw van het hotel. Je loopt niet makkelijk van buiten naar binnen om te gaan ‘socialisen’, het restaurant is beneden. Misschien als ik aan marketing zou doen, als studenten wel mijn doelgroep zouden zijn, dan zou ik daar misschien op in kunnen spelen en dan zou me lukken. Een Novotel in het centrum zou zoiets nog wel kunnen, of een Jorplace voor de surfers. Maar ook daar geldt: mensen komen voor het surfen, dus zitten niet in het hotel.

125

In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Ja, en ik vind het ook logisch: iedereen wil toch voor een zo laag mogelijke prijs een zo mooi mogelijke kamer hebben. Dus je probeert daar ook op in te spelen. Als je een lage bezetting hebt en je hebt een standaardkamer, dan probeer je de hotelgast eerst een goede upgrade te geven. En daar kom je op het punt van beleving aan, de kamer staat toch leeg, de gast is tevreden, schrijft een goede review, komt een andere keer terug. Wel laat je hem realiseren dat hij een upgrade heeft gehad, ik laat altijd de kamer wel even zien die hij eigenlijk zou hebben gehad. Dat is wel erg belangrijk. De hotelgast wordt nu eenmaal veeleisender in bepaalde dingen: wifi moet goed zijn, tv moet goed zijn. Ze willen het liefst zo min mogelijk trappen, dat is bij ons een nadeel. Ze willen het liefst de auto voor de deur parkeren. Het moet allemaal zo gemakkelijk mogelijk gemaakt worden. Het lontje van de gast wordt steeds korter. Het moet allemaal van a tot z even vlekkeloos verlopen. Als het maar even links of rechts om gaat dan is dat al een probleem. En je merkt dat de gast dan geld terug wil hebben, of korting: de gast wil het onderste uit de kan halen. Dat is ook wel een trend. Bijvoorbeeld tijdens een Pinksterweekend werd het ontbijt op een ander tijdstip geserveerd, receptionist was vergeten de gewijzigde tijd door te geven. Maar klant moest vroeg naar het vliegveld, klant bleef maar mailen, geld terugeisen etc. Je hebt het hier over een kamer van € 65 voor 2 personen. Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Voor alle nieuwe ideeën, innovatieve zaken op de hotelmarkt sta ik open. Maar het moet wel behandeld worden als ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. Het moet niet een gedoogstrategie worden van een gemeente. Een nieuwe trend moet wel gezien worden, geaccepteerd worden. Onze gemeente is daar nog ouderwets in. Ze willen vaak niet zien wat er gebeurt aan nieuwe dingen. Ze lopen achter de feiten aan. Je kan ze tig keer waarschuwen dat er iets gaande is. Zo zijn er ook voorbeelden met detailhandel met horeca gemixt (red: fietswinkel met koffiebar, maar het voldoen aan voorschriften van horeca is op z’n minst twijfelachtig), de shisha lounges: het komt overal op maar ze zijn net te laat. En ik vind dat bij Airbnb en illegale B&B’s dat ook het geval is. Er moet eerlijke concurrentie zijn en dan heb ik er absoluut niets op tegen. Maar het moet gelijke monniken, gelijke kappen zijn. Een hotel brandveilig, een Airbnb ook brandveilig. Een hotel legionella eisen, een Airbnb of B&B ook legionella eisen. HACCP (red: Hazard Analysis and Critical Control Points, gevarenanalyse en kritische controlepunten, is een risico-inventarisatie voor voedingsmiddelen): moeten wij aan voldoen, dan moeten zij daar ook aan voldoen. En daar moet op worden gehandhaafd. Als ik u goed beluister ziet u daar een heel belangrijke rol voor de gemeente weggelegd om te handhaven?

126

Absoluut. Wij vragen toeristenbelasting, doet Airbnb dat ook? Nee. Ik betaal vennootschapsbelasting, inkomstenbelasting. Wat dat betreft ligt er een rol voor de gemeente maar ook Belastingdienst. Ja, overheid, dus landelijk en lokaal. Zo wordt bijvoorbeeld regelgeving voor B&B lokaal opgesteld, niet nationaal. Maar de bal ligt bij overheidsinstanties. Ik vind niet dat de ondernemers het wiel moeten uitvinden. Dus: Concurrentie is prima, maar wel eerlijke concurrentie. Als hotels aan allerlei voorschriften op verschillende gebieden moeten voldoen, veiligheidsvoorschriften, brandveiligheidsvoorschriften, legionellavoorschriften, toeristenbelasting afdragen etc. Dat zou ook voor accommodaties die via Airbnb worden aangeboden moeten gelden, en de gemeentelijke- en rijksoverheid moeten daar op handhaven. 7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Klopt maar ik ben niet trendgevoelig, ik laat me niet snel meeslepen met trends, die komen en gaan. Een voorbeeld met eettrends: mensen wilden Tapas, toen kwam er Shoarma, Grieks, toen Thais, en nu Sumo. En wat is het over 1,5 jaar, wat eten we dan met z’n allen? Maar een Frans restaurant blijft, een visrestaurant blijft. En dit (Airbnb) is ook een trend, dat is 2, 3 jaar booming, en iedereen wil het, dat is ook zo met festivals, met een parade. Over 2, 3 jaar is dat weer weg en dan is er weer iets anders. Denkt u dat Airbnb niet blijvend is? Ik heb natuurlijk geen glazen bol, maar ik denk dat als aan alle regelgeving voldaan moet worden, de lol er snel van af is, en Airbnb in een zeer afgeslankte vorm verder gaat. Het is gewoon een trend. U kijkt meer naar uw interne organisatie dan dat u rekening houdt met trends? Ja, ik kijk heel erg naar mezelf (eigen hotel), ik kijk altijd heel erg naar de reviews van gasten, die zijn heel belangrijk. Je kan er niet altijd wat aan doen, bijvoorbeeld trappen, die heb ik nu eenmaal, en ik mag geen lift bouwen. En we zitten in een pand van 130 jaar oud, dus is het gehorig. Sommige gasten komen 1 uur ’s nachts terug, anderen om 3 uur. Maar je probeert het allemaal zo goed mogelijk op te lossen naar de maatstaf van de gast. Maar er zijn gewoon zaken die niet veranderd kunnen worden. Ik geloof in m’n eigen product. Ik geloof in m’n locatie. En we doen allemaal heel erg ons best. En dat moet het dan zijn en als het niet op die manier lukt of niet zou lukken. Dan denk ik dat ik het uiterste er aan gedaan heb.

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

127

Kenmerken van een boutique hotel: ‘Frans-Renaissance’-stijl ingericht hotel, bijvoorbeeld een heel leuke B&B bij de Sweelinckstraat (red. Residenz), chic, klassiek, antiek, overdreven luxe, kleinschalig. Door deze omschrijving hebben we ook ontzettend veel discussies over wat wel en wat er niet mee bedoeld wordt. In de hotelnota van de gemeente staat bijvoorbeeld dat ‘alleen uitzonderlijke hotels’ bijgebouwd mogen worden. Ik weet niet of jij het Ramada hebt gezien waarvoor vergunning is verleend, maar vertel mij maar wat Ramada nieuw, trend, boutiqueachtig, en uitzonderlijk is. Als er iets standaard is in deze wereld dan is het Ramada wel. Maar daar krijg je geen antwoord op. Mimosa is absoluut geen boutique hotel, maar een familiehotel. De ‘uit de kluiten gegroeide hobbyist’. Er zijn zoveel dingen waarin ik zou willen investeren, professionaliseren, bijvoorbeeld het feit dat je voor de receptionist naar het restaurant moet lopen (red: de trap naar beneden), sleutels om deuren te openen in plaats van kaartjes. Maar voor mensen die op zoek zijn naar beleving kan dat wel heel erg in het plaatje passen. Ja, maar beleving kan positief maar ook negatief zijn. Het kan altijd 2 kanten op. Je kan nog zo’n schitterende kamer boven hebben, dat is 3 trappen naar boven, maar voor een dame van 86 jaar die trappen op, op z’n Haags heeft de ‘pleures’ dat ze die trap op moet. Dus wat is beleving. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

Residenz, Mozaic, Carlton Ambassador, vind ik nog steeds een van de mooiste hotels van Den Haag, een ondergeschoven kindje 4sterrenplus, als je het over beleving hebt: prachtige Oudhollandse kamers (met een groen, blauw, roodachtige lijn), de locatie is ook prachtig, rustig, en je loopt toch zo het centrum in, tram aan het einde van de straat. Het zou voor mij hotel nummer 1 zijn waar ik zou kunnen gaan slapen. Als je het Hilton met 5 sterren daar tegenover ziet, qua beleving: vierkant, blok, bijna machinaal als je binnenkomt, geen natuurlijke receptionisten, alles volgens het Hilton protocol. Terwijl een Carlton Ambassador of Mozaic, wél nog die sfeer heeft van ‘hoe kom je binnen’. Overigens is Carlton Ambassador een interessante real estate-case: verhuurpand, 1 eigenaar, destijds, toen ik er nog werkte, betaalden ze bijna 50.000 gulden huur per maand, nu uitgebreid, met appartementen er bij. 10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden? Bij een boutique hotel wil je als gast echt in het hotel en op de kamer verblijven. Hotelgasten willen extravagancy, een flesje Prosecco, snoepje op het kussen, een fruitmandje, een all-inclusive minibar, er moet een goede internetverbinding zijn, alles moet kloppen, je gaat naar een boutique hotel voor je rust, je wilt wegzakken in de kussens, romantisch, goed vanuit je bed of badkamer tv kunnen kijken. Heb je de suites bij het ‘t Gouden Hooft boven al gezien? Dat is af, overal is over nagedacht en alles is gedaan. Maar het is niet een romantisch interieur, hun inrichting is net te modern voor een boutique hotel naar mijn idee. Ze hadden het meer antiek moeten inrichten, oudEngelse stijl of oud-Franse stijl. Hotelmarkt in Den Haag

128

11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Absoluut, ik denk dat we wel aan het groeien zijn maar het is nog niet waar we moeten zijn. En dat ligt aan een hoop factoren. In het algemeen geldt voor Den Haag dat het eerst op orde moet zijn voordat je gaat ‘vermarkten’. Een toerist moet een HTM tram kan nemen zonder het vel over zijn hoofd getrokken. Maar ook dat er eenheid is, je ziet nu toch steeds meer Scheveningen, Den Haag weer apart gaan terwijl we een heel goede periode hebben gehad. Nu is alles Den Haag, Den Haag: waar is de Volvo Ocean Race? Den Haag. Waar is het WK beachvolleybal? We hebben hier een heel mooi beachstadion maar de finale is bij de Hofvijver Den Haag. Waar komen de strandraces? In Den Haag. Vroeger was het allemaal Scheveningen. Ze zijn heel goed bezig in Den Haag, en daar blijft Scheveningen een beetje op achter liggen. Ze willen heel veel, en stoppen veel geld, subsidies in marketing e.d. Maar je moet zorgen voor evenementen, je moet zorgen dat er iets te doen is in de stad om mensen naar je stad te halen. In Amsterdam lukt altijd alles: daar kan je de mooiste combitickets kopen, daar heb je de mooiste buslijnen om van A naar B te komen. Ik vind het onbegrijpelijk dat mijn hotelgasten niet normaal naar de haven kunnen gaan om te gaan eten (red: geen goede ovverbinding). Dat soort zaken moet op orde gebracht worden. Iets anders zijn de evenementen: alle evenementen vinden plaats in juli en augustus, maar dan is het toch wel druk. Terwijl de hotels en restaurants behoefte hebben aan evenementen in november, december. Ooit was het ‘Den Haag vierseizoenenbadplaats’ maar dat is verdwenen. Zo’n ‘shoppingnight’ is natuurlijk leuk in juni, maar het kan ook in november. De gemeente zet de komende jaren in op de stad als toeristische trekpleister. Kracht is natuurlijk het strand, is dat dan niet vreemd? Die investeringen worden uitgespreid over de komende 15 jaar, het gaat om een bedrag van € 26 miljoen, maar zijn gericht op de infrastructuur, nieuwe boulevard ed. Natuurlijk is dat allemaal ook belangrijk maar het zijn geen pijlers waarmee we een injectie krijgen. Voorbeeld is het vuurwerkfestival, dat plannen ze altijd 2 weekenden in augustus. Vroeger hadden we elke vrijdagavond vuurwerk, nu is het gefocust op 2 weekenden: spreid het vuurwerk over 15 vrijdagavonden, dan stimuleer je daar de hotels, horeca enorm mee. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden? Of andersom: vindt u dat er in Den Haag te veel uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? Mogelijkheden zijn er altijd, ongeacht het perspectief. Van elk kantoorgebouw kan je iets moois maken, of het nou het BDO-gebouw is, het Noordzeegebouw, het gebouw naast Bali (red: allemaal in Scheveningen gelegen gebouwen). In elk gebouw kan je een hotel maken, en je kan het inrichten zoals je wilt. Alleen moet je oppassen dat niet dezelfde trend ontstaat als in Rotterdam. In Rotterdam is zoveel bijgebouwd, het gaat daar in de hotellerie ontzettend slecht. Dat is cruciaal. --◊--

129

Interview gemeente Den Haag

Interview met Stefan Los, gemeente Den Haag, gesprek van 16 juni 2015

Den Haag promotie 1.

De gemeente Den Haag heeft aangegeven de komende jaren in te zetten op verdere profilering als toeristische bestemming. Kunt u iets vertellen welke instrumenten de gemeente hanteert en ook van invloed zijn op de hotels in Den Haag?

Wat betreft profilering is er in 2014 de Kansenkaart Toerisme opgesteld. Daarin wordt langs 3 pijlers Den Haag gepromoot: Den Haag als internationale stad van vrede en recht; Den Haag als stad aan zee, en Den Haag als koninklijke stad. Dat zijn 3 thema’s waar volgens ons het DNA van Den Haag op toeristisch gebied zich bevindt. En waarom toeristen voornamelijk naar Den Haag komen. Langs die lijnen wordt ook door Den Haag Marketing, de marketingorganisatie, Den Haag bij de toeristische doelgroepen verkocht en worden toeristen verleid hier naar toe te komen. Dus dat is de promotie. Dan hebben we de attracties in Den Haag. Wij zijn op dit moment om bezig een acquisiteur aan te nemen om de komende jaren 1 of 2 topattracties naar Den Haag te halen. Wij merken dat actief gezocht moet worden, dat zulke attracties niet automatisch Den Haag vinden. Er komt natuurlijk ook heel veel bij kijken: wat voor locatie, waar kan het het beste landen, dat is natuurlijk afhankelijk van de attractie. Maar dat is wel een belangrijk instrument om meer toeristen naar je stad te krijgen. Zetten jullie ook echt in op toeristen die verblijven (en niet voor een dagje hier naar toe komen). De grootschalige evenementen zijn natuurlijk gebeurtenissen die toeristen naar de stad toe halen. De hoteliers zien graag dat het evenementen zijn die ’s avonds plaatsvinden of meerdaags zijn. Dat is voor de leisuremarkt wat lastig; vaak zijn dat evenementen die veelal op één dag plaatsvinden. Maar we kijken wel ook naar evenementen die een avondprogrammering hebben. We hebben natuurlijk Parkpop elk jaar, en LIFE I LIVE, voor koningsdag. Maar het beleid van dit College is om elk jaar 2 nieuwe blockbusters aan te trekken: liever 2 heel grote dan veel kleintjes, die wij dan als gemeente ondersteunen (er zijn ook evenementen die worden georganiseerd zonder steun van de gemeente). Maar dat is dan waar we actief mee aan de gang en waar we dan ook middelen voor beschikbaar hebben om te laten plaatsvinden. Zijn het evenementen die desnoods niet in het hoogseizoen plaatsvinden (we hebben bijvoorbeeld al het vuurwerkfestival in augustus): zijn daar al uitgangspunten voor (of is dit te gedetailleerd)? Daar kan ik niet zo een antwoord op geven. Daar gaat mijn collega die voor toerisme verantwoordelijk is, over. Evenementen vinden voornamelijk niet in juli of augustus plaats (behalve het vuurwerkfestival). Spreiding van evenementen over het hele jaar is wel het streven. Samenwerking met de hoteliers 2.

Ziet u kansen voor samenwerking met de hoteliers en zo ja, hoe zou dit volgens u kunnen worden vormgegeven?

Het is inderdaad heel belangrijk om contact te hebben met de ondernemers in de stad als beleidsafdeling Economie. Om te weten wat er speelt. Het valt ook binnen mijn werkpakket om die contacten te onderhouden met de hotelmanagers. Dus dat contact vindt plaats via de hotelvertegenwoordigers met het hoteloverleg van de 3/4/5 sterren en de residentiehotels. Daarnaast kunnen wij als gemeen-

130

te ook rechtstreeks aanschuiven bij het hoteloverleg door in overleg een onderwerp op de agenda te zetten. Een aantal weken geleden heeft een collega iets over een arbitrage-instituut verteld waar de hotels ook heel veel profijt van kunnen hebben. De volgende is in september, en dan zal ik in het overleg iets vertellen over de hotelontwikkelingen zoals wij die zien, vanuit de gemeente, de hotelcijfers van 2014 bijvoorbeeld. Dus die samenwerking. En het toetsen van wat wij zien, qua cijfers en onderzoeken, met hoe zij dat zien, en analyses die zij doen of verklaringen voor trends: dat is voor ons heel belangrijk om te weten om beleid te bepalen. Dus dat overleg is er al, en dat contact loopt heel goed vind ik. Wat nu ook speelt is de grondslag voor de toeristenbelasting waar we goed met elkaar in overleg zijn samen met de gemeentelijke belastingdienst. Vanuit het conventiebureau zijn ook de hotels vertegenwoordigd omdat zij een belangrijke partner zijn om congressen naar Den Haag te halen. Dus daar weten we elkaar ook goed te vinden. Voor wat betreft beter zou kunnen in de samenwerking: we willen als gemeente meer informatie hebben over de bezettingsgraden op dag-niveau en overnachtingen op dag-niveau. Er zijn wel databases die we daarvoor kunnen gebruiken. Maar daar deden we te weinig mee. Dat willen we actueler gaan bijhouden. En het relateren aan evenementen die in de stad plaatsvinden. We willen beter kunnen meten wat het effect van toeristische evenementen en zakelijke evenementen is op hotelovernachtingen. Zodat we dat mee kunnen nemen in de keuzes die we maken. We kijken natuurlijk niet alleen naar de hotelovernachtingen. We kijken bijvoorbeeld ook naar wat het als profilering voor de stad oplevert, naar culturele aspecten en sportaspecten. Er komt van alles bij kijken. Maar als we meer inzicht hebben in de cijfers of betere analyse daarvan, dan kunnen we betere keuzes maken ook op het gebied van evenementen. Ik ontvang maandelijks de bezettingsgraden van de hotels. Maar het is ook op dag-niveau mogelijk, dat ontdekten we een paar maanden geleden. Er zijn databases waar hotels bij zijn aangesloten waar ze op elke dag hun bezettingsgraden invoeren. Het is er niet van alle hotels in Den Haag maar wel van de grote hotels, de hotelketens, die dat doen. Dus je hebt dan inzicht in de dagelijkse bezettingsgraad. Dat is voor ons heel interessant. Ik zou ook wel graag meer initiatieven vanuit de hotels willen horen. Om ook ideeën voor evenementen te horen waar zowel de hotels als wij wat aan hebben. Er wordt nu wel eens een beetje (te) makkelijk naar de gemeente gekeken. Dat wij het allemaal maar moeten betalen en ook bedenken. Maar we kunnen er in de samenwerking met de hotels meer aandacht aan geven (hoteloverleg). Groeicijfers 3.

Welke rol ziet u voor de gemeente Den Haag in het kader van groei-ontwikkelingen op de hotelmarkt? Past de gemeente haar beleid aan als de groeicijfers achterblijven bij die van andere steden?

We verliezen marktaandeel. Een van de doelstellingen op toeristisch gebied is om na Amsterdam de grootste toeristische stad te zijn in Nederland, qua overnachtingen. In 2014 heeft Rotterdam meer hotelovernachtingen gerealiseerd dan Den Haag dus die positie zijn we kwijtgeraakt, als scheelt het niet heel veel, aan Rotterdam. De jaren daarvoor waren we wél de 2e toeristische stad van Nederland. Die positie willen we weer terug. Daarom is nu ook besloten om een acquisiteur aan te trekken om meer toeristische attracties naar Den Haag te halen. En ik denk dat die persoon ook een rol heeft om evenementen naar Den Haag te halen. En omdat er zo naar die overnachtingen wordt gekeken moeten dat ook wel attracties of evenementen zijn waarvoor mensen meerdere dagen in Den Haag blijven. Maar dit betreft een aantal evenementen, waar mensen dan een paar dagen voor in Den Haag overnachten. En de rest van het jaar dan, de bezettingsgraad van Den Haag is 65%. Inderdaad, het betreft bij de evenementen het toeristische deel. Je hebt natuurlijk ook nog de zakelijke markt. Vorig jaar is besloten het conventiebureau uit te breiden en meer congressen naar de stad te halen. De ambitie is in 2018 50% meer congressen in Den Haag dan in 2014. Dus dat is echt

131

een flinke toename. Ik verwacht dan dus veel meer congressen in Den Haag en ik verwacht hierdoor dan ook veel meer hotelovernachtingen. En zal hiermee de bezettingsgraad stijgen? En hoe berekenen of hoe schatten jullie dit in? De renedering is dat hoe meer overnachtingen, hoe meer toeristische bezoekers, hoe meer zakelijke bezoekers, dat de bezettingsgraden ook zullen stijgen. Alhoewel dat niet één op één te zeggen is. En hopen jullie dan ook dat de prijzen daar mee omhoog gaan, of is dat voor jullie niet zo relevant? Prijzen zijn voor ons niet zo relevant. Wij willen vooral een gezonde hotelmarkt in Den Haag. Maar wij willen ook dat de toeristen een hoge kwaliteit voor een goede prijs kunnen krijgen. Dat is wat Den Haag ook aantrekkelijk maakt voor toeristen en voor de zakelijke bezoekers. Er zijn 4 factoren die bezoekers naar je stad trekt: evenementen, congressen, het weer (kan je niet veel aan doen), en de internationale organisaties en internationale bedrijven in Den Haag. Dat is namelijk ook een belangrijke factor voor hotels om meer overnachtingen te kunnen verkopen. Acquisitie van bedrijven is de gemeente ook actief mee bezig om meer internationale organisaties en internationale bedrijven naar Den Haag te halen. En als je ziet dat de bezettingsgraad niet zo hoog is en je ziet wel hoteluitbreidingen voor de komende jaren op de agenda staan. Mag je dan aannemen dat de verwachting is dat de groei rond 2018 is gerealiseerd van het aantal bezoekers? We gaan uit van een toename van het aantal toeristische en zakelijke bezoekers. Wat Rotterdam heeft aangetoond is dat door een toename van het aantal hotelkamers, ze ook meer bezoekers hebben aangetrokken. Daar zit een verband tussen (alhoewel ik dat niet wetenschappelijk kan onderbouwen). Maar als je in Den Haag goede hotels hebt, die zelf ook een eigen doelgroep weten aan te trekken, en zelf ook een hogere bezettingsgraad weten te realiseren dan gaat daarmee ook de gemiddelde bezettingsgraad omhoog. Daarom willen we ook zeker de hotelmarkt niet op slot gooien en nog altijd goede hotelinitiatieven kunnen toelaten in Den Haag. Dus als de vraag is of wij ons beleid aanpassen nu we marktaandeel verliezen: daar gaan we de komende tijd wel heel serieus naar kijken. We willen hiervoor ook een onderzoek laten uitvoeren wat het effect is als je meer nieuwe hotels in je stad toelaat en als je daar ook invloed op kan uitoefenen op welke concepten of ketens zodat je je echt richt op hotelketens in de wereld die het echt heel goed doen. En je daar als gemeente actiever probeert die hotels naar je stad te krijgen. Of dat een positief effect zal hebben op het aantal toeristen dat naar Den Haag komt. Dus daar gaan we serieus naar kijken. Nu hebben we best een terughoudend beleid gevoerd dat we niet actief hotelexploitanten naar de stad halen. We hebben geen acquisiteur, een hotelloods, die hotels actief naar Den Haag haalt. Misschien blijkt uit dat onderzoek dat we dat wél moeten doen. Interessant, want als je kijkt naar trends, naar de gewijzigde wensen en eisen van gasten, en als je aan die vraag kan voldoen dan zou je denken dat je daarmee gasten naar je stad trekt. Ja, je moet blijven vernieuwen, dat geldt ook voor het hotelaanbod. Je moet mee gaan met wat de toeristen vragen en als je alleen maar hotels hebt die hier al ‘eeuwen’ zitten en het wel best vinden omdat ze hun vaste klanten elk jaar automatisch naar binnen krijgen, zal je ook niet groeien. Airbnb 4.

132

Er klinken kritische geluiden vanuit de markt dat de overheid (meer) moet optreden tegen particuliere verhuur van accommodaties via Airbnb of vergelijkbare platforms, vanwege het niet voldoen aan wet- en regelgeving. Kunt u daar een reactie op geven, vindt u bijvoorbeeld dat de gemeente wel moet handhaven maar dat dit niet of nauwelijks haalbaar is?

De gemeente handhaaft niet actief. Het bestuur van deze gemeente, het College, vindt de overlast namelijk niet zo groot om daar actief op te handhaven. Het beleid is nu dat alleen gehandhaafd wordt als er sprake is van overlast, als er meldingen zijn. Handhaven bij overlast in die zin, als er bijvoorbeeld geluidsoverlast bij de buren wordt veroorzaakt? Klopt, voor de omwonenden is dat vooral. Ik zeg overigens niet dat dat vaak gebeurt. Verrassend beleid. Airbnb is explosief gegroeid en dat gaat nog door, ze hebben een enorme marketing, zo is recent een actie dat je Airbnb-tegoed ontvangt als je een KLM ticket koopt. Maar de vraag is of ze aan wet- en regelgeving voldoen. En stel dat dat niet het geval is, er wordt geklaagd over oneerlijke concurrentie. Maar behalve dat, loopt Belastingdienst loopt inkomsten mis, toeristenbelasting bijvoorbeeld. Je zou dan toch verwachten dat partijen zich achter hun oren krabben? Kijk, in Den Haag is het aanbod van Airbnb vele malen kleiner dan in Amsterdam, als over Airbnb wordt gesproken dan heb je het eigenlijk ook altijd over Amsterdam. En uiteraard horen wij ook de hotels klagen over oneerlijke concurrentie. De regelgeving van de gemeente is ook dat we alleen B&B’s toestaan binnen woningen die ook gebruikt worden als woning, dus dat de woning niet volledig wordt verhuurd voor vakantieverblijf. En als je dan naar Amsterdam kijkt die een termijn heeft bepaald van 2 maanden, dan legaliseer je dus eigenlijk de Airbnb. Daar hebben wij onze vraagtekens bij. Als je die 2 maanden dan bepaalt, hoe ga je dat dan handhaven? Als wij dat als gemeente Den Haag doen, wij kunnen dat niet controleren. Aan de ene kant is dat praktisch niet te controleren of het dan maximaal 2 maanden wordt verhuurd. Dat zou je dan misschien via afspraken met Airbnb kunnen doen. Maar daarnaast zeg je als gemeente ‘wat je binnen die 2 maanden doet, staan we dus toe’, en dat, terwijl het een woning is en niet een hotel. Ons beleid is nog steeds: we hebben óf een hotel, óf een woning, daartussen zit een grijs vlak. Maar als je nu Airbnb voor 2 maanden toestaat dan heb je een hotel, een Airbnb en een woning. En dan heb je 2 grijze vlakken: 2 gebieden waar je dan als het ware ook weer wat mee moet. Dus je kan als gemeente, of in het algemeen als overheid, steeds meer regels opstellen, maar de vraag is of het te handhaven is, en is het ook niet een ontwikkeling die je wel in de gaten moet houden maar die je toch niet kan tegenhouden, hoe graag je het ook zou willen. Op enig moment kregen mensen de kans om alsnog aangifte te doen bij de Belastingdienst, waarna de Belastingdienst actief zou optreden. Iets dergelijks is voorstelbaar bij Airbnb. Wat ik zojuist vertelde over het beleid en de handhaving is de ene kant, anderzijds hebben we de gemeentelijke belastingdienst met wie we in overleg zijn omtrent de toeristenbelasting. En waarover de hotels tegen de directeur Belastingdienst zeggen dat als er meer hotels, of B&B’s of Airbnb’s kunnen worden aangeslagen, des te meer inkomsten binnen komen, en dan kan het % voor de toeristenbelasting lager gehouden worden. We zijn nu namelijk aan het nadenken over de hoogte van het % voor de toeristenbelasting. Hoe meer je kan aanslaan, des te hoger je opbrengsten zijn, des te lager je het % zou kunnen houden. Hetgeen fijn voor de toeristen en voor je concurrentiepositie is (ook al zal dat effect niet heel hoog zijn). Dus de Belastingdienst wil legaal of illegaal, dat maakt hen niets uit; als jij de mogelijkheid biedt voor toeristen om te overnachten en het zijn geen ingezetenen van Den Haag, dan moet je toeristenbelasting afdragen, ook al zou het volgens het beleid niet toegestaan, je moet dus wel afdragen aan de

133

Belastingdienst. De Belastingdienst heeft natuurlijk ook contact gehad met Airbnb om dit rechtstreeks via (het hoofdkantoor van) Airbnb te doen. Maar Airbnb heeft aangegeven dat hetgeen in Amsterdam gebeurt een pilot is, dat ze deze eerst afwachten voordat ze het uitbreiden, dus wij kunnen daar voor 2014 dus in elk geval nog geen gebruik van maken (dat wil zeggen het rechtstreeks afdragen aan Airbnb). De Belastingdienst probeert nu wel rechtstreeks de particulieren (de ondernemers) die accommodatie aanbieden via Airbnb duidelijk te maken dat zij verplicht zijn om toeristenbelasting af te dragen. Inmiddels is door de Belastingdienst ook gesproken met een vertegenwoordiger van de Airbnb-sector, die ook veel andere mensen kent die dat doen. Hij wil met de Belastingdienst kijken hoe dit in goede banen geleid kan worden. Dus wat betreft dat aspect van de toeristenbelasting wordt er dus wel aan gewerkt. Dat is wel duidelijk. Ja, en wat betreft die andere regelgeving met betrekking tot brandveiligheid etc.: daar zijn de betreffende mensen zelf verantwoordelijk voor. En wat betreft die oneerlijke concurrentie: daar gaat de gemeente op dit moment niet tussen zitten. Maar hotels zijn ook zelf verantwoordelijk voor dergelijke zaken. En hotels worden wél actief gecontroleerd, een hotel is weliswaar duidelijk een hotel en is controle in andere gevallen wellicht lastig te realiseren, maar toch. Ja, maar voor ons is een hotel een hotel, en een woning een woning. Dus in dat opzicht bestaat het niet, zou je kunnen zeggen. Wel kunnen wij als gemeente duidelijker zijn in onze communicatie, in wat wel en wat niet is toegestaan. We willen samen met de Belastingdienst die communicatie verbeteren. Het idee is om de legale B&B’s te stimuleren, te voldoen aan wet- en regelgeving. Op dit moment zijn er in Den Haag zo’n 100 legale B&B’s. Er zijn zo’n 750 à 1.000 Airbnb-adressen. Gemeente Amsterdam staat onder voorwaarden verhuur via Airbnb toe. Ook heeft de gemeente Amsterdam een overeenkomst (MOU) met Airbnb gesloten en onder andere afgesproken dat toeristenbelasting rechtstreeks wordt afgedragen. 5.

Hoe kijkt de gemeente Den Haag tegen dergelijk beleid aan van de gemeente Amsterdam; wordt dit beleid gesteund of zijn er bezwaren?

Zie hierboven. Vanuit de Belastingdienst wordt dit gesteund (voor hen is het natuurlijk wel makkelijk om het via Airbnb te regelen). Maar het beleid van Amsterdam met betrekking tot die termijn van 2 maanden: dat is ‘windowdressing’ (‘symboolpolitiek’).

134

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 6.

Ziet de gemeente een rol weggelegd bij het invullen van een dergelijke trend? Hoe verhoudt zich dit bijvoorbeeld in relatie tot de beperkte vestigingsmogelijkheden van hotels in woonwijken?

We hebben natuurlijk die toeristische kerngebieden aangewezen waar wij als gemeente eventueel meewerken een woonbestemming te wijzigen naar een hotelbestemming. Dus dan zou het in principe kunnen gaan om woonstraten. Nu heb je in de binnenstad niet echt woonwijken, de straten in de binnenstad zijn veelal winkelstraten of waar veel kantoren staan, of kantoorvilla’s. Die heb je in Scheveningen natuurlijk ook in bepaalde gedeeltes: grote panden die voorheen woonvilla’s waren maar in de loop der jaren getransformeerd zijn naar kantoorvilla’s. Omdat bijna niemand het zich meer kan permitteren in zulke villa’s te wonen. Voor dat soort panden zien wij wel mogelijkheden om daar een klein hotel te beginnen, als er een initiatief is voor een hostel of een boutique hotel, en het valt binnen het toeristisch kerngebied binnenstad of Scheveningen. Dan werken wij daar aan mee. Dat is wel positief, daarmee kan dus ook tegemoet gekomen worden aan invulling van dergelijke trends, de behoefte aan boutique hotels. Ja, daar willen we als gemeente ook zeker aan meewerken. Dat soort kleinschalige initiatieven halen we graag naar deze stad toe. Maar je gaf al aan dat het voor kleine hotels best moeilijk kan zijn. Er is natuurlijk een bepaalde investering nodig om een dergelijk kantoorpand, of woonhuis om te bouwen tot hotel. Dus je moet of een eigenaar hebben die dat ziet zitten, of iets anders. Maar als je kijkt naar Ramada: net een jaar geleden geopend. Voldoet dit hotel dan aan het beleid van de gemeente als invulling aan het beleid om bepaalde initiatieven toe te staan? Ik ben zelf niet bij Ramada betrokken geweest omdat dat vóór mijn tijd al beklonken was. Maar bedoel je met jouw vraag of wij als gemeente invloed hebben op het concept, op het soort exploitant dat zich ergens wil vestigen? Als ergens een hotelbestemming op zit, in het bestemmingsplan, dan kunnen wij als gemeente er niets aan doen om het tegen te houden als daar een hotel komt. Dus als er een hotelketen in komt waar wij er al 10 van hebben in Den Haag dan kunnen we daar niets aan doen. Of je zou met de eigenaar kunnen gaan praten, zo van ‘denk goed na met wie je in zee gaat’ of iets dergelijks. Maar juridisch gezien hebben we daar geen invloed op. Behalve als een bestemming gewijzigd moet worden, daar wordt gevraagd of wij daar mee akkoord gaan. En dan kunnen we zeggen dat we wel meewerken aan een bestemmingswijziging maar dan kunnen we zeggen dat we wel weten wat voor soort hotel er in komt, wat het concept is, wie de exploitant wordt. En dan kunnen we met de eigenaar of de hotelexploitant aan tafel om het te bespreken. En stel dat we als gemeente het niet zien zitten, dan kunnen we weigeren om mee te werken aan een bestemmingswijziging. Dit betreft allemaal locaties waar we het toestaan, buiten die locaties zeggen we sowieso nee. Als er een initiatief komt om een woning of een kantoor te transformeren tot een hotel. Of het moet gaan om een concept dat innovatief is voor Den Haag of voor heel Nederland. En dat ook echt niet op een andere locatie in die toeristische kerngebieden kan landen. Bijvoorbeeld een hotel dat per se nieuwbouw wil en in de buurt van het centraal station wil zitten. Dan zou je ook buiten die grens kunnen kijken wat er mogelijk is.

135

Dan moet je wel het hele plaatje inzichtelijk hebben en weten waar op andere locaties wellicht intussen vergunningen zijn aangevraagd e.d. We hebben wel aardig in beeld welke panden geschikt zouden kunnen zijn om een hotel in te vestigen, panden die nu leeg staan of binnenkort leeg komen. Dat zijn dan met name kantoorpanden.

--◊--

136

Interview Andante Hotel

Interview met Björn van Lith, general manager van Andante Hotel, gesprek van 16 juni 2015 Seinpostduin 24 2586 EG 's-Gravenhage Standalone, particuliere eigenaar, 62 kamers geopend sinds juni 2014

Strategie 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

Wij zijn in juni 2014 geopend. Ik run dit hotel voor een particuliere eigenaar. 1 april 2014 kwam ik hier naar toe. De strategie was toen: geld verdienen. Maar, dit doel, hoe kom je daar was mijn vraag. Vervolgens werd het hotel een week voordat het geopend werd, in juni, verkocht. In de periode die toen volgde werden Grouponacties en vakantieveilingen gebruikt. Wij signaleerden echter dat met last minute boekingen het hotel toch nog aardig vol kon zitten, tegen een veel betere prijs dan zo’n Groupon. Daar was wel discussie over met de revenu manager op het hoofdkantoor. Ik heb vervolgens in november een strategisch plan geschreven met wat we kunnen verbeteren om de reviews te vergroten, marktaandeel te vergroten, hoe zetten we beter voet aan de grond in Scheveningen als nieuw hotel. Tegelijk met ons werd namelijk ook het Ramada geopend. Zo werd ons gevraagd wie onze belangrijkste concurrenten waren. Daar blijkt een kleine verschuiving in te zitten. Maar zo heeft Ramada een zakelijke uitstraling en is dus anders dan ons hotel. In het strategisch plan werden de doelstellingen opgenomen, begrotingen, hoe profileer je je ten opzichte van je concurrenten, wíe zijn je concurrenten, hoe is de markt in Scheveningen etc. We hebben bijvoorbeeld veel door reviews geleerd en aangepast, bijvoorbeeld voor ontbijtwensen. Of het openzetten van prijzen op bepaalde dagen: daar was nog geen strategie over bepaald. Je bepaalt aan de hand van de geschiedenis, de cijfers de prijzen. Zo is sinds maart de zaterdag altijd vol (in de winter misschien 80%). Nu ook elke vrijdag. In de zomer is dat de hele week. Maar de vraag is, voor welke prijs? En wanneer zet je wat open? Allemaal revenu management, maar het hoort ook in je strategie. Richt u zich meer op prijs of op bezettingsgraad? Dat is afhankelijk van het seizoen. Bezettingsgraad is in die zin belangrijk dat hoe meer bezetting hoe beter de uitgaven in de bar zijn. Maar aan de andere kant gaat dat niet helemaal meer op: je ziet steeds meer dat mensen de hotelbar duur vinden. Maar toch probeer je het hotel te vullen, ook in de winter. Maar tegen welke prijs. Liefst een mix: een wat hogere kamerprijs en de bezetting op niveau houden. Vervelend in Scheveningen is dat bezetting heel erg afhankelijk is van het weer: mooi weer, betekent bezetting en andersom.

137

Ons strategisch plan wordt elk jaar gemaakt aan de hand van een analyse van het afgelopen jaar. Per maand, per kamertype, je concurrenten: wat doen ze en wat komt er bij (dus ook vooruitkijken naar de toekomst). Wat verwachten we van de economie. En wat is je product: wij hebben in dit hotel geen grote kamers, ik vind dat € 100 à € 110 in de basis, echt het maximum is. Mensen komen hier maar voor één ding en dat is het strand en de boulevard. En als ze ’s avonds willen gaan stappen, dan willen ze wat ruimte hebben om zich om te kleden in de kamer en ruimte hebben in de badkamer. Dat is er bij ons niet echt: je hebt bij ons een wastafel, douche, toilet in zo’n 1,5 m². In de villa, met de grotere kamers, kunnen de badkamers zelfs nog kleiner zijn dan hier, het is een gebouw zoals het was en we hebben het moeten doen met de beschikbare ruimte. En dat brengt een maximum met zich mee. In je strategie neem je dus ook zaken als reviews mee: slechte reviews kan je omzet kosten. Vorig jaar hadden we bijvoorbeeld kamertypes met zeezicht, maar dat was niet frontaal. Maar dat verwachtten de gasten die zo’n kamer boekten wel. Daar werd over geklaagd. Ik heb toen ‘zeezicht’ geschrapt en direct kregen we positieve reacties omdat gasten aangenaam verrast waren ook de zee te zien vanuit hun kamer, het wow-effect. Het gaat dus om een verwachtingspatroon. Daarnaast verkopen we ons hotel zoals het is, voor de foto’s is bijvoorbeeld geen groothoeklens gebruikt of iets dergelijks. 2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Ja, ik kijk elke dag naar prijzen, kijk of we nog goed in de markt liggen, aan de hand van bijvoorbeeld Booking.com. Ik kijk dan naar wat bijvoorbeeld het Badhotel doet, ’s winter ga ik net onder hun prijzen zitten, ’s zomer er net iets boven. Badhotel heeft ruimere kamers, ietwat gedateerd maar met airco. Wij hebben kleinere kamers, nieuwer maar zonder airco. Wij zijn inmiddels een hotel met logies en ontbijt. Mensen checken in, gaan naar hun kamer en daarna direct door naar het strand, naar de strandtenten. Vorig jaar hadden we nog een barkaart met hapjes, en kleine gerechten. Ik ben er mee gestopt, het liep niet. Maar qua bezetting en prijs doen we het nu al – na een jaar - beter dan het Badhotel. Misschien door de goede prijsstelling die we hanteren. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Wat je steeds meer ziet is dat gasten steeds meer voor minder willen. Ze willen het beste voor een zo laag mogelijke prijs. Het hotel wordt een steeds meer uitgekleed model: je moet opboksen tegen partijen als CitizenM, of Airbnb. Functies die voorheen bestonden zijn er nu niet meer, zoals een F&B manager als je alleen hotel met logies en ontbijt bent bijvoorbeeld. Vroeger had je een general manager, daarna een rooms division manager (die was verantwoordelijk voor de front office, voor reserveringen, sales en housekeeping), daaronder zat een director of F&B, daaronder zat een F&B manager, een roomservice en minibar manager en hoofd stewarding. Een deel van deze functies zijn verdwenen of zullen verdwijnen. Kijk maar naar een CitizenM: daar check je in middels een Ipad/laptop, de receptioniste is tevens de barvrouw etc. Bij ons wordt 30% van de reserveringen rechtstreeks telefonisch met ons hotel gemaakt. Het type gast dat bij ons komt gebruikt internet daar niet zo voor. Bij ons wil men geëntertaind worden etc. Daar heb je dus ook personeel voor nodig.

138

Prijzen staan onder druk, dus de kosten ook. Vorig jaar was 33% van de omzet personeelskosten, door opstart, mensen inwerken, dubbele diensten draaien. Daar hebben we hard aan gewerkt om het naar beneden te krijgen, veel met stagiaires met 1 supervisor bij het ontbijt gewerkt bijvoorbeeld. Afgelopen mei waren de personeelskosten 21%, dat is heel netjes, je streeft naar zo’n 25% maar liefst nog minder. Maar door de lagere kamerprijzen staan alle kosten onder druk, zo ook het ontbijtbuffet: wat zet je neer, wat vraag je voor ontbijt, we hadden € 15, dit hebben we naar € 10 gebracht. Hierdoor is de omzet toegenomen. Tegelijkertijd kijken we naar producten met dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs. Dus: mensen willen steeds meer voor minder, ze gaan shoppen. Die lagere prijzen hebben impact op de gehele bedrijfsvoering. Wij wilden niet een algemeen zakelijk hotel zijn/uitstralen. Wat je bijvoorbeeld bij Ramada ziet, een modern zakelijk hotel, is dat het een strak zakelijk interieur is. Het aardige is wel dat het alle type gasten past: niet alleen zakelijke gasten, ook toeristen. Met een algemeen product kan je een brede doelgroep bereiken. Wij hebben wel wat zakelijke gasten maar dat is voornamelijk vanwege het feit dat het voor hen financieel interessant is door de lagere prijzen door de week en in de winter. Scheveningen is over het algemeen een leisure-markt: dus de toeristen. Wij richten ons ook voornamelijk op de toeristen. Maar doordeweeks zou je ook wel wat zakelijke gasten willen om het hotel te vullen. Dus wat zakenhotels doen in het weekend, doordeweeks zitten ze vol, en ze laten in het weekend de prijzen zakken om het hotel te vullen, doen wij andersom. Wij vullen in het weekend het hotel met de goede prijzen en doordeweeks laten wij de prijzen zakken. Om zo wat marktaandeel te pakken en hier de zakelijke gast binnen te halen. Prijzen kan je laten zakken maar er zit wel een grens aan: als er 400 mensen naar Scheveningen komen, worden dat er niet opeens 1.000 als de prijs heel laag is, het enige dat je doet is een beetje wegsnoepen bij anderen. We vissen allemaal in dezelfde vijver. Een eenvoudige vergelijking: op een dag dat Ramada zeg 60 kamers vol had tegen een prijs van € 50, hadden wij een bezetting 35 kamers tegen € 70. Onder de streep had Ramada dan wel meer omzet gemaakt, maar vergeet niet dat de kamers ook schoongemaakt moeten worden, dat er ander personeel rondloopt dat nodig is etc. Voordeel voor een hotel als Ramada is dat zij bij een keten zitten, en zijn dus aan een boekingssysteem gekoppeld, een GDS (Global Distribution System). Daar moeten wij tegen opboksen. De samenleving verandert, zo is er de “deeleconomie” en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar “beleven”: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Zie onder 3. In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Zie onder 3.

139

Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Op dit moment maak ik me er niet zo heel druk over. We hebben er in Scheveningen namelijk nog niet heel veel mee te maken. Ik weet niet waar ze zitten. Maar wij zitten in de zomer en in de weekenden vol en dan nog lopen mensen binnen bij ons die een kamer willen. Dus in die zin is de vraag nog steeds aanwezig. Maar wij (hotels) moeten voldoen aan allerlei eisen, brandveiligheid, hygiëne, vergunningen, licenties etc, en dat kost heel veel geld. Dat is niet in evenwicht. Aan de andere kant: wij herbergen als we vol zitten, 140 gasten, zij 3. Als ik visite heb en ik laat ze bij mij slapen dan zijn het ook 3 gasten, ik hoef dan ook niet aan allerlei veiligheidseisen te voldoen, alleen: ik vraag er geen geld voor. Als ik u goed begrijp ziet u Airbnb niet als directe concurrentie, geen gasten van u? Inderdaad. Het is een heel ander type gast: bij ons komt een heel ander type gast dan de mensen die gebruik maken van Airbnb. Hetzelfde met hostels: daar komt ook een heel ander type gast dan hotelgasten. Het zijn wat meer vrijgevochten mensen. Bedenk wel: je komt in iemands huis. Conclusie is dus dat jullie geen rechtstreekse concurrentie van Airbnb voelen, vanwege het ander soort gasten. Maar wel oneerlijke concurrentie in die zin dat Airbnb ook aan allerlei regelgeving moet voldoen net als de hotels? Inderdaad. 7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Voor het Andante Hotel is het niet echt iets waar we mee bezig zijn. Ik kan me wel voorstellen voor een hotelier die enorm moet investeren in een brandmeldcentrale om te voldoen aan nieuwe voorschriften, een Airbnb niet. Het is ons ook gebeurd: we zijn in 2014 geopend, we hebben de brandmeldcentrale moeten upgraden, maar nu moeten we wéér € 10.000 investeren vanwege nieuwe voorschriften en we anders niet meer gecertificeerd zijn. En dan kunnen we het hotel sluiten. Een Airbnb heeft dat niet. Ik denk dat over 100 jaar hotels, hoteliers en Airbnb-achtige vormen steeds meer naar elkaar zijn gegroeid: alles vereenvoudigt steeds meer. Denk aan portieren bij 4-sterren hotels die verdwenen zijn, anderzijds hostels die steeds ‘luxer’ worden. Rooms division manager, F&B manager verdwijnen. Je ziet steeds vaker een operational manager in plaats van een general manager: allemaal vereenvoudiging. Bij sommige ketens zie je 1 directeur en aansturing van hotels dan door operational manager. Allemaal om kosten te besparen. Dus al die zaken, ik denk dat het allemaal steeds verder naar elkaar toe groeit.

140

Trouwens de sterrenclassificatie bestaat niet meer sinds januari 2015. Dus we zeggen wel dat we 3sterren zijn, maar eigenlijk bestaat het niet meer. Het is een evolutie, een omslag.

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

Ik zie een boutique hotel als een herenhuis, of een Amsterdams grachtenpand, of een wat statige woning, zoals de villa hiernaast, met een kleine receptie, een huiskamer met openhaard en wat zitplekken met een klein barretje, of de receptie en de bar ineen, heel gezellige, huiselijke slaapkamers. Meestal wel trendy ingericht, alsof je in een showroom zit, met van die plofferige bedden waar je in verdwijnt, bijvoorbeeld hotel Pincoffs in Rotterdam. De villa zou ik qua gebouw een boutique hotel kunnen noemen. Huiselijk. Alsof je in een huis zit van iemand die een interieurarchitect het hele huis heeft laten doen. 15 á 20 kamers, of 10 tot 15 kamers. En uw hotel? Van ons hotel de villa, 18 kamers. Het hoofdgebouw niet, is een jaren zestig gebouw, hoogbouw met 5 verdiepingen, recht toe recht aan. Ik denk dat we qua sfeer wat hebben geprobeerd te doen, maar net het gedeelte waar wij nu zitten zou je moeten weglaten (gedeelte bar, bank samenvoegen) om het meer boutique te maken. Misschien is een boutique hotel een B&B 2.0, wat betreft het huiselijke. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

Ik ken er geen (ik heb 10 jaar in Rotterdam gewerkt). Ik ben nu vooral bezig met de markt Scheveningen, het is toch anders. Mensen denken dat Scheveningen een heel andere stad is dan Den Haag. Zakelijke gasten bijvoorbeeld die in het Worldforum moeten zijn, zoeken eerst een hotel in Den Haag. Terwijl je vanaf ons hotel in 8 minuten met de tram in het Worldforum staat. Er is dus nog wel wat te doen qua marketing van Scheveningen. En is er niet ook een overleg? Er is zeker nog veel te doen. Er is een overleg, Scheveningen Marketing, maar daar zitten voornamelijk strandtenten in. Ik ben lid van Den Haag Marketing. Maar eerlijk: er zijn in Scheveningen ook wel veel oude hotels. De prijzen zijn erg laag. Zeker. Mijn begroting van nu is € 110 gemiddelde kamerprijs, exclusief ontbijt. Maar vanavond kost een kamer bij mij € 68. Reden is dat het niet echt strandweer is. Maar kijk naar Ramada: € 69; Badhotel € 75. Lage prijzen, mensen vergelijken de prijzen. Grootste concurrent voor mij is het Badhotel en Ramada. Ibis is toch een heel ander hotel, heeft heel grote kamers, met grote balkons.

141

10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden? Mensen willen steeds meer af van ketens. Maar boutique hotels zijn nu hip, dat kan over 10 jaar weer heel anders zijn. Kans dat mensen dan toch weer naar de 17 m² met een bed gaan. Wij scoren heel hoog op personeel. Warm, open persoonlijkheid, is heel belangrijk. Misschien zelfs nog belangrijker dan de kamer. Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Scheveningen is naar mijn mening af en toe het ondergeschoven kindje van Den Haag, er wordt gezegd dat wij ’s zomers toch wel vol zitten. Maar je wil ook in het laagseizoen boekingen hebben. Daar ben ik nu veel mee bezig, samen met Den Haag Marketing. Als er een congres is in Den Haag, is het eerste hotel dat gevuld wordt het Bel Air, het Novotel, en dan Crowne Plaza. Daarna gaan ze allemaal naar de stad. Terwijl wij hier bijna op loopafstand zitten. Waarom is de richting altijd Den Haag, en daar ben ik en ook andere hotels met Den Haag Marketing mee bezig. De naam is Scheveningen, maar we vallen onder Den Haag. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden? Natuurlijk hoop ik dat er niet meer hotels komen want ik wil graag vol blijven zitten, maar voor de toeristen is het alleen maar beter als er hotels bij komen. Maar in de haven zou een groot hotel komen, Inntel, daar is nog steeds niets van te zien, het zal nog wel een paar jaar gaan duren. Probleem is wel, dat zie je in Rotterdam nu ook, daar schieten de hotels de grond uit, waarom, omdat we tekorten zouden hebben. Maar wanneer heb je tekorten: dat is alleen tijdens grote evenementen, congressen. Bijvoorbeeld in april hadden wij een hele goede maand, doordeweeks ook, waarom, omdat WordForum vol zat vanwege een congres, alle hotels zaten toen vol, en wij ook, de overflow. Er was genoeg overflow om Scheveningen doordeweeks ook te vullen. Al met al: moet je dan hotels bijbouwen in Den Haag? Ik denk het niet, ik denk dat je hier iets moet doen. ITO Tours bijvoorbeeld, verzorgt Hotelservice Den Haag, zij werken samen met Worldforum e.a.: daar zouden de hotels in Scheveningen bij betrokken moeten worden. Als er congressen, evenementen worden georganiseerd moet er een breder aanbod aan accommodatie geboden worden, dus niet alleen 5- en 4-sterren hotels maar ook 3-sterrenhotels in het pakket opnemen: zo biedt je veelzijdigheid. Den Haag Marketing doet dat wel steeds beter. Overigens heeft het Kurhaus ook af en toe congressen, het zou dan goed zijn ook andere accommodatie te bieden, en niet alleen je eigen hotelkamers, meer samenwerking. Dat mis ik hier in Scheveningen wel. Mijn motto: succes zit ‘m in de eenvoud van dingen. Voorbeeld: prijzen kan je vragen, ook de onze, waarom niet? Je kan ook naar Booking.com gaan en de prijzen daar zien. Ik weet wat het prijsbeleid van het Badhotel en hun revenu management is, door elke dag te kijken. Dat is het niet, het gaat er om achter de bezetting te komen: doen zij meer of minder dan wij, en als wij minder doen, hoe kunnen we een deel weghalen. In april, mei hadden wij een betere bezetting tegen een betere gemiddelde kamerprijs. Dus in een jaar tijd doen we het best goed, alleen de kosten zijn nog te hoog hier en daar.

142

Grootste ambitie Voor de eigenaar: ze heeft een hotel waarmee ze geld wil verdienen. Het is aan mij om het uit te voeren, om de begroting te halen, heel voorzichtig, met een beetje winst. Maar met het verloop van deze mei en juni (juni met zulk weer) eindig ik onder de begroting. Voor mij is het dan de kunst om met de kosten mee te bewegen. Ik kan het deels compenseren door de kosten naar beneden te krijgen, maar je kan niet alle kosten wegsnijden. Ik had het al voorzien, dus ik heb in april en mei al veel kosten weggehaald. We hebben nettowinst begroot aan het eind van het jaar. Als het goed zou lopen zou het zelfs aanzienlijke winst kunnen zijn maar niet met zulke maanden als de afgelopen mei/juni met tegenvallende resultaten. Wat ik aan de ene kant bezuinigd heb, gaat er aan de andere kant zo maar weer aan kosten van af. We zitten hier in een grillige markt, de leadtime is heel kort: dat is de tijd tussen het moment van boeken en aankomst. Voorheen was dat een paar weken van tevoren, dat is nu steeds korter, nu wordt zelfs op de dag van aankomst geboekt. Boekingsgedrag: ik vind het heel interessant. Elke dag ben ik daar mee bezig. Met veranderingen. En in Scheveningen komt het aspect van het weer er nog bij. Immers, als het weer niet goed is, komen de mensen hier niet naar toe.

--◊--

143

Interview Grand Hotel Amrâth Kurhaus

Interview Marcel Bosman, general manager Grand Hotel Amrâth Kurhaus, gesprek van 17 juni 2015 Grand Hotel Amrâth Kurhaus, 253 kamers, Gevers Deynootplein 30 2586 CK ’S-GRAVENHAGE Traditioneel 5-sterren hotel ‘mensen drinken geen filterkoffie meer’ ‘respect voor het icoon van het Kurhaus uit het verleden’ ‘de gast van nu wil geen 7-gangen maar een biologische hamburger’ ‘een vrije markt is uitstekend’ en vooral: ‘zorg dat je beter bent’, de gezonde ondernemer ‘boutique: een toverwoord’

Strategie 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

De strategie van het Kurhaus is wellicht een andere dan de strategie van een hotel in een ‘normale’ situatie, in die zin dat het Kurhaus recent uit een faillissementspositie komt. Het Kurhaus volgt bij de strategie 3 lijnen: lijn 1 ziet op Personeel & Organisatie, dat komt omdat na het faillissement met een volledig nieuw team is gestart. Er zijn geen medewerkers na het faillissement mee overgegaan maar we zijn met een geheel nieuw team begonnen. Lijn 2 die gevolgd wordt zijn de verbouwingen, we zijn verschillende zaken aan het verbouwen, zowel zichtbare als onzichtbare zaken. Bij onzichtbare zaken kan je denken aan de liften, deze staan gedurende de komende 8 weken op de planning, recent zijn de ketels gedaan, vinden schilderwerkzaamheden plaats en wordt groot onderhoud uitgevoerd. En tenslotte is er de lijn van de commerciële activiteiten: dat is de omzet. Met de omzet is de strategie van het Kurhaus met name in de zakelijke corporate markt het Kurhaus weer op de kaart te zetten. Dit is de strategie cq zijn doelstellingen die het Kurhaus op dit moment hanteert. Deze vallen niet zozeer in een gebruikelijke gang van zaken bij een hotel maar dat komt omdat de positie van het Kurhaus op dit moment iets anders is vanwege het recente faillissement. Tijdspanne van deze plannen? Niet alles is in tijd uit te drukken, het zijn verschillende plannen, zo is er onderscheid tussen klein en groot onderhoud (5-jarenplan voor zaken als daken, schilderen etc) waarvoor verschillende planningen zijn, en kan je andere zaken niet altijd in tijd uitdrukken. En voor de rest moet het hotel weer snel op de kaart komen; dat is natuurlijk altijd de doelstelling. Voor wat betreft het verleden (vraag of het verleden zo snel mogelijk wordt afgesloten, of anders): Er blijft natuurlijk wel een bepaald respect voor het verleden, voor de naam Kurhaus en het icoon het Kurhaus en de traditie wordt in de acht genomen, maar we doen dingen op onze eigen manier, dus het is tweeledig.

144

: je neemt wel afscheid van dingen maar je kan geen afscheid van dingen nemen als je niet weet waarvan je afscheid neemt, want je bent er niet bij geweest. Dus er blijft altijd wel respect voor de naam Kurhaus en het verleden van het Kurhaus. Je kan geen oordeel geven over iets waar je niet bij bent geweest. Er zijn geen uitgebreide archieven aanwezig zodat je op de hoogte bent, zoals sommigen veronderstellen. 2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Ja, er zijn natuurlijk veranderende omstandigheden, met name in het eetgedrag van mensen. Het klassieke 5/6/7-gangen diner van vroeger is voorbij. De prijs/kwaliteit-verhouding is veranderd in het eetgedrag van mensen, er vindt momenteel meer beleving plaats: dus dat zijn wel zaken waar we rekening mee houden, je kunt bij ons een driegangendiner eten voor € 34,50. Dat is dus wel echt een verandering, dit hadden we 5 jaar geleden ook niet kunnen bedenken. Hetzelfde geldt voor wijnen: mensen willen geen fles wijn meer maar wijn op een glas. Mensen zijn geneigd sneller te eten, met name het snackgedeelte is luxer geworden. Vroeger at je geen hamburger in een hotel, nu staat deze op de kaart bij de clubsandwich en de salades. Verder is gezond eten een heel belangrijk item: zo komt er bij het ontbijt een hele tafel met glutenvrij beschikbaar. Ook biologische dingen. Het zijn allemaal veranderende vragen vanuit de markt. Signalen voor dergelijke zaken krijg je op verschillende manieren: signalen ontvang je door met mensen te praten, door zelf ergens te komen, door met gasten te praten, door reviews van gasten te lezen, door trends te volgen, tips tricks te ontvangen etc. Het zijn dus meerdere lijnen waarin je geïnformeerd wordt. En al naar gelang je kunt en al naar gelang het bij je product past, kun je er wel of niet op inspelen. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Eetgedrag is veranderd, dit is een belangrijke trend. Uitgaansleven is veranderd, wij in de vrijheidsindustrie, de leisure markt. Met name in de zakelijke markt zie je een toename aan snelheid. Wifi is een heel belangrijk item geworden, niemand wil nog betalen voor wifi (iedereen neemt het voor granted maar tot voor kort was het nog een andere situatie). Binnen het wifi-stelsel nemen gasten hun eigen apparatuur mee waarmee ze van allerlei zaken gebruik maken, bijvoorbeeld sneller uitchecken. Dus digitalisering neemt toe met je product. Is bij Kurhaus ook ingevoerd. Daarnaast is de horecamarkt in veel zaken dichter bij de consument is gebracht. Een voorbeeld, je kan vaasjes bier kopen en zelf je bier tappen. Een ander voorbeeld: filterkoffie, hoef je niet meer mee aan te komen bij de gasten, die willen geen filterkoffie meer, als je dit bij het ontbijt serveert worden mensen ongelukkig. Zodoende staan ook op bijna alle kamers espresso-apparaten. Is dit comfort? Nee, je brengt het als comfort maar gasten nemen ook bijna niet meer met minder genoegen (red: het nieuwe normaal..).

145

Is dit een veeleisende gast? Nee, het is common sense geworden. Ik denk dat je locatie op gratis wifi geselecteerd wordt, maar het is al bijna geen uitzondering meer want bijna elk hotel heeft het al. Het zijn allemaal signalen die vanuit de markt komen en veranderingen met zich meebrengen. De samenleving verandert, zo is er de ‘deeleconomie’ en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar ‘beleven’: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Nee, wij zijn een traditioneel 5-sterrenhotel op dat gebied maar wij zitten niet in de lijn van boutique-achtige zaken. Kurhaus is geen boutique hotel. In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Nee, dit wordt niet herkend: ik vind het normaal om daar mee om te gaan, de hotelgast is niet veeleisender geworden. In deze branche is het normaal dat service wordt geboden. Mensen zitten in een 5-sterrenhotel dus ze mogen gastvrijheid van ons verwachten. Dat is ons beroep. Dus wat ze ook vragen of verlangen, ik vind dat wij moeten proberen daar zoveel mogelijk aan te voldoen. Ik vind niet snel iemand daarin veeleisend, mensen betalen er ook voor. Let wel: er kan een onderscheid gemaakt worden tussen serviceniveau van hardware en serviceniveau van software. Het serviceniveau van hardware, dat zijn de punten die eerder in het gesprek aan de orde kwamen, dus de wifi etc. Software, daar worden de mensen mee bedoeld. En daar kan je een tweede stap in maken, de mensen die het proberen het naar je zin te maken, er zit natuurlijk een verschil in: een koffiezetapparaat kan je kopen, die mensen niet. En prijzen? Die bepaal je als hotel toch zelf?! Ik bepaal toch zelf de prijzen, niet de gasten. Ik zet zelf de prijzen online weg. Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Nee, ik vind het geen oneerlijke concurrentie. Het zijn allemaal nieuwe soorten, vormen, nieuwe markten en je hebt er gewoon mee te dealen. Wel moet het wettelijk te verantwoorden zijn. Dus als iemand buiten de wet treedt, dan klopt het niet. Maar zodra dingen wettelijk zijn toegestaan, dan ben ik daar een groot voorstander van.

146

Stel je nou eens voor dat er 3 nieuwe hotels in Den Haag bij komen, dan heb je daar gewoon mee te dealen. Je moet gewoon beter zijn. Als akkoord wordt gegeven om 3 nieuwe hotels te bouwen dan is dat prima, het is zoals het is. En hetzelfde geldt voor Airbnb, maar ook voor andere soorten van eten en drinken, voor andere vormen van overnachten: het is zoals het is. Ik beschouw het niet als een ontwrichtende factor, als disruptief, het is prima. Het is fantastisch: hoe meer hoe beter. Ik kan natuurlijk niet de markt bepalen, ik kan natuurlijk niet bepalen of een concurrent van mij al zijn kamers gratis weggeeft. Als hij denkt dat te moeten doen dan doet hij dat. Dat is de markt. Ik zou hetzelfde zeggen als ik in een lagere klasse met het hotel zou zitten (red: heeft dus niets te maken met het feit dat het Kurhaus een 5-sterrenhotel is). Dit is mijn mening als ondernemer. Nogmaals wel moet het voldoen aan de wetgeving. Dus voldoen aan voorschriften e.d.: gelijke monniken, gelijke kappen. Regelgeving in deze is belangrijk, net als hotels worden gecontroleerd maar dit soort instanties (red: Airbnb) ook worden gecontroleerd, daar ben ik een groot voorstander van. Als dit eenmaal gebeurt, dan vind ik het uitstekend. Je moet proberen beter te zijn dan de ander, of je moet beter je best doen of je moet het anders aanvliegen, en concurrentie is in de markt. Ik heb overal concurrentie. Overal waar andere mensen slapen kunnen ze misschien ook bij mij slapen: er is dus concurrentie. En ik moet m’n stinkende best doen om te zorgen dat ze bij ons komen. ‘zorg dat je beter bent’ 7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Nee, het is in het dagelijkse leven niet anders: je kan naar de supermarkt gaan en een aanbieding kopen. Je kan je poloshirt kopen en via de website kijken, misschien koop je de goedkoopste. Met hotels is het hetzelfde en met taxi’s ook. Iedereen maakt zich enorm druk over Uber, ik snap daar niets van, volgens mij moet je gewoon zorgen dat je beter bent dan Uber. Maar nogmaals: zaken moeten wel binnen de wet passen, en als dat niet het geval is dan moet je daar korte metten mee maken, ik moet ook aan de wetgeving voldoen, en dat moet een ander ook, maar zolang dat allemaal gebeurt is het prima, vrije markt is uitstekend. ‘vrije markt is uitstekend’ ‘zorg dat ze bij jou komen’ en als het bij de een regent, drupt het bij de ander. Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

147

Vaak zijn het de wat kleinere hotels, en het in de volledige oorsprong hebben doorgevoerd in het hotel, met bijvoorbeeld verschillende kamers, op verschillende manieren ingericht, wat gekkere dingen, vaak met veel kunst, thematisch. Nee, Kurhaus is geen boutique hotel maar een traditioneel 5-sterrenhotel, en met collega hoteliers zit je in de traditionele 4/5-sterrenhotels. Hilton, Grand Plaza, Carlton Beach: ik denk niet dat dat boutique hotels zijn. Carlton Ambassador noemt zich een boutique hotel. Boutique : een toverwoord. Maar ik heb geen groot gevoel bij de definitie van boutique. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

Nee. 10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden? Deze vraag is aangepast: nl: wat zijn de overwegingen voor hotelgasten om in het Kurhaus te willen verblijven? Kurhaus heeft een aantal sterke USP’s: Dat is de naam het Kurhaus: het is een begrip; daarnaast mag je hier service en kwaliteit verwachten. Een prachtige ligging aan strand en aan zee; Een hele mooie omgeving waar van alles te doen is; een 5-sterren niveau. Dus ja, er is van alles te doen om hier naar toe te trekken. Kurhaus is een kusthotel: een kusthotel trekt verschillende soorten gasten. Het Kurhaus heeft een sterke positie op de leisuremarkt. De leisuremarkt dat zijn stellen, oudere mensen alleen, gezinnen: alles wat particulier reist komt naar het Kurhaus toe. Zowel nationaal als internationaal. Een internationale sfeer (red.) maar ook een nationaal karakter. Overigens komen ook veel mensen die naar het Circustheater gaan naar het Kurhaus. Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Ja, ik ben een groot voorstander van terugkerende evenementen. Wat positief is voor het Kurhaus is dat de gemeente steeds meer, vanuit gemeentelijke zin, de nadruk legt op de lijn Den Haag / Scheveningen. Dat merk je wel, Den Haag doet er alles aan om Scheveningen er ook bij te betrekken. Wat ik als een enorm grote kans zie is dat zowel Den Haag als Scheveningen (even pratend vanuit één mond) steeds meer terugkerende evenementen naar de stad moet trekken. Daar ben ik een groot voorstander van. Dat vind ik dé kans (daar eet Amsterdam van). Kijk maar naar wat ‘in’ is: in Amsterdam heb je de rollende keukens, allerlei foodfestivals: daar komen gigantisch veel mensen op af. Kijk naar het Amsterdam dance-event in oktober: daar komen 250.000 mensen op af. Dat is niet zo maar even een feestje. Dat zou Den Haag ook moeten hebben. Kijk naar de Gayparade, in augustus, je weet niet wat je ziet hoe druk het is. Dat moet Den Haag ook hebben. Je ziet het al met de Volvo Ocean Race, hoe druk het daar is. Maar dat is maar eenmalig. Je moet zorgen dat ergens ie-

148

mand begint, je kan ook klein beginnen met een evenement en het later uitbreiden. Daar moet Den Haag aan werken: meer events. WK hockey, in november krijgen we de Red Bul race op het strand: alles wat aantrekt: daar ben ik een groot voorstander van. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden? Houd ik me niet mee bezig. Maar als er nieuwe hotels komen vind ik dat prima. --◊--

149

Interview Paleis Hotel

Interview met Marja Hillebrand, eigenaar van Paleis Hotel, gesprek van 22 juni 2015 Paleis Hotel, Molenstraat 26 2513 BL 'S-GRAVENHAGE Boutique hotel, 20 kamers, standalone

Strategie 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

Wij hebben niet een heel uitgesproken strategie, althans communiceren deze niet letterlijk. Wat natuurlijk niet betekent dat wij geen strategie hebben. Onze visie is om van dit hotel een homeaway-from-home te creëren. Dat betekent dat wij onderscheidend willen zijn in de mate waarin wij service bieden aan onze gasten. Wij menen dat in deze maatschappij, met email, internet, social media, een stuk afstand is ontstaan, onpersoonlijkheid is ontstaan, en dat steeds meer behoefte ontstaat aan verbinding. Dat merk je bij de zakelijke gasten, maar ook bij de toeristische markt. Dat is nu eenmaal menselijk. En dat is iets dat wij hier willen bieden. Wij willen hier de mensen niet een nummer laten zijn. Wij hechten heel veel waarde aan een heel hoog persoonlijk serviceniveau. En daar trainen wij ook specifiek op. Het personeel is zodanig getraind dat als de gast binnenkomt, men weet welk kamernummer bij die persoon hoort, zodat als het personeel vanachter de balie naar voren loopt ook meteen de juiste sleutel voor de hotelgast heeft. En dat ze weten waarvoor de gasten hier zijn, dat ze bijvoorbeeld net de stad in zijn geweest, naar het Mauritshuis, zodat daar op ingespeeld wordt. En bij de onderlinge communicatie wordt dit aan elkaar overgedragen (er zit natuurlijk niet 24 uur dezelfde persoon achter de balie): ‘die gasten zijn naar de stad en komen straks terug of hebben al uitgecheckt en komen straks hun bagage ophalen’. Zodat de gasten niet opnieuw hoeven uit te leggen waarom ze eigenlijk hier zijn. Het persoonlijk maken van een verblijf voor gasten? Ja, dus de meerwaarde bieden door middel van persoonlijke en warme service. En dat gaat wat ons betreft in elk geval heel ver. Heeft hier iets mee te maken dat jullie dit kunnen doen omdat jullie niet zo groot zijn? Ja. Nou is het is een bewuste keuze van ons geweest om een klein hotel te kopen, 1,5 jaar geleden. Maar natuurlijk is het voor ons iets makkelijker te realiseren dan voor een groot ketenhotel. Daarentegen lopen wij in vergelijking met een ketenhotel, tegen heel veel beperkingen op voor het verkopen van onze kamers. Bij ons zit er niet een keten achter, een groot merk, waar veel mensen hoe dan ook op af komen. Hilton bijvoorbeeld heeft internationaal een heel grote klantengroep die gewoon in elke stad waar ze komen in het Hilton slapen. Daar hoeft het Hilton in die stad dan geen moeite voor te doen. Wij moeten voor al onze gasten die wij hier willen hebben, omdat wij nieuw, onbekend,

150

niet-ketengerelateerd zijn, heel hard vechten om in de kijker te spelen en ook het vertrouwen van die gast te winnen om voor ons te kiezen. Maar dat wordt een olievlek, want als jullie hier gasten hebben die tevreden zijn, dan zullen zij terugkomen maar het ook aan hun collega’s, vrienden etc vertellen dat zij tevreden zijn. Jullie hebben dit hotel 1,5 jaar geleden gekocht van de vorige eigenaar, jullie zijn particuliere eigenaren, met een standalone hotel? Dus jullie hebben de goodwill van de vorige eigenaar overgenomen? Dat klopt, de vorige eigenaar zat er 14 jaar in. Maar van goodwill was niet heel veel sprake. Er was nauwelijks een geautomatiseerd systeem, dus een klantenbestand en dat soort zaken was er eigenlijk niet. Dus we zijn eigenlijk op nul begonnen. En de naam? De klantenkring? Ja, de naam op zich wel. Maar de klantenkring nauwelijks: we voeren een heel ander beleid: een andere doelgroep, ons prijsbeleid is heel anders, we hebben een enorme cultuuromslag gemaakt binnen het personeel, dit om die warme en persoonlijke service te kunnen bieden. Dat was absoluut niet het geval bij de vorige eigenaar. Natuurlijk hebben we er wel wat van meegekregen, maar we hebben onze eigen klantenkring moeten opbouwen. Hebben jullie alles gerenoveerd? Nee, het was in principe gerenoveerd, maar er moest voornamelijk achter de schermen veel gerenoveerd worden: dus in de processen, in de automatisering, in de technieken. Zorgen dat hier goed wifi is bijvoorbeeld. Want dat is gewoon heel belangrijk. Zo zijn er verschillende andere aspecten. We zijn nu wel langzaamaan weer bezig met de kamers: we zijn nu met de derde of vierde kamer bezig. Maar ja, als je klein bent dan doe je alles zelf, dus stapsgewijs. Dus stapsgewijs, kamer voor kamer en niet het hotel een paar maanden dicht en alles in een keer aanpakken? Er zijn zulke voorbeelden in Amsterdam. Ja, klopt. Nee die luxe heb je hier in Den Haag niet, maar in Amsterdam zijn er inderdaad bedrijven die die luxe hebben. In Amsterdam hoef je je ook echt geen zorgen te maken als je een hotel hebt. Daar komt het vanzelf wel vol, het maakt eigenlijk niet zoveel uit wat je doet. Maar dat hebben we in Den Haag dus niet. Den Haag is een aparte markt. Inderdaad, Den Haag is een hele aparte markt. Als jullie eenmaal je naam hebt gevestigd, dan zitten jullie goed. Ja, dat merken wij nu al, we zijn nog niet zo lang bezig, het is een proces, de kar moet op gang gebracht worden. Maar uiteindelijk werkt het wel als een olievlek, dat ben ik met je eens. We zijn ook van plaats 14 op Tripadvisor (van 70 hotels in Den Haag), naar plaats 6 geschoven. En we hebben ook wel op plaats nummer 5 gestaan, dat is een beetje stuivertje wisselen met Des Indes. Dat is ook soms

151

maar net wat er binnen komt: soms zijn we qua aantallen net iets minder, of zijn er net iets mindere reviews binnengekomen. Tripadvisor heeft daar heel aparte calculaties voor, dus het is niet helemaal bij te houden. Jullie bieden ontbijt, en ’s avonds diner? We bieden ontbijt en we hebben roomservice. Dat houdt in dat we met restaurants hier in de straat samenwerken. Van deze restaurants kan besteld worden en wij zorgen er dan voor dat het op de kamer gebracht wordt. 2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Ik denk dat wij operationeel, dus van dag tot dag, best kijken naar wat bijvoorbeeld een Parkhotel doet met prijzen en of zij vol zitten, zitten wij niet vol of andersom. Naar het Hilton kijken wij ook wel. Maar qua strategie is dat moeilijk omdat er eigenlijk niet één hotel is zoals het onze in Den Haag. Dus het is bijna niet te vergelijken. Wij zijn heel erg eigenzinnig, zijn best wel stellig. Dat betekent niet dat wij blind zijn, maar best wel een beetje een eigenwijze, rare eend in de bijt. Geloven in je eigen kracht, is dat het misschien ook een beetje? Precies. We zijn er heilig van overtuigd dat het beleid dat wij nu voeren, uiteindelijk z’n vruchten zal afwerpen. Dat merken we nu al: het eerste half jaar, vergeleken met vorig jaar, scheelt een slok op een borrel, dat gaat echt heel hard. En je merkt het ook wat je van je gasten terugkrijgt. En dat vinden wij uiteindelijk het allerbelangrijkst. Natuurlijk moeten we onder aan de streep verdienen, allemaal een boterham eten, maar de insteek is niet om rijk te worden. Jullie zijn in een lastige tijd gestart: na de crisis, en de prijzen zijn bij lange na niet wat het ooit geweest is. Als je het in deze tijd redt, dan is aannemelijk dat je steeds sterker wordt. Precies. Dus jullie kijken wel naar wat bijvoorbeeld het Parkhotel doet, kijken jullie ook naar Des Indes? Nee, we kijken niet naar Des Indes, althans heel weinig. De vorige eigenaar wel, maar die wilde dat het hotel heel exclusief was, heel erg ‘op stand’, dus op status: wie hier verbleven. En wij hebben dat niet. Wij vinden nog steeds dat het een exclusief hotel is, maar de exclusiviteit uit zich bij ons in de service en niet in de status. Was het destijds hoogdrempelig en die drempel hebben jullie weggehaald? Ja inderdaad. Als Jan Modaal een keer luxer wil, wie zijn wij dan om te zeggen dat dat niet mag. Dus wij zijn er veel breder ingegaan en we hebben het veel persoonlijker gemaakt. Dus de instructies waren hier dat de receptioniste geen gesprek mocht aangaan met de gast. Bijvoorbeeld als gevraagd werd naar een goed restaurant dan mocht wel een restaurantlijst gegeven worden maar niet met een persoonlijke aanbeveling van één van die restaurants. Dus er mocht niets persoonlijks worden gebruikt. Dat is wel een enorme cultuuromslag geweest.

152

Kijken jullie dan wel naar trends, wereldwijd, Den Haag? Natuurlijk kijken we ook wel naar trends, het zou raar zijn als je niet mee gaat met de tijd. Bijvoorbeeld meegaan met technieken, of wat je met social media kan doen. Waar we ook naar kijken is het sterrenclassificatiesysteem dat er af gaat (red. af is, sinds 1 januari jl. maar er is nog niet iets voor in de plaats gekomen). Je kan je straks niet meer onderscheiden met het sterrensysteem, dat verdwijnt, je weet niet wat er voor terugkomt. Dus dan moet het op service. Je moet je onderscheiden met wie je echt bent. Verder volgen we ook wel de ontwikkelingen in het kabinet, voor wat betreft de BTW-verhoging bijvoorbeeld. En dat met het oog op hoe we dat zullen aanpakken: moeten we daar dan iets mee, wel of niet doorberekenen naar de hotelgasten. Wat gaat ons dat opleveren, wat gaat ons dat kosten, hoe kunnen we het ondervangen. Best heftig, als ondernemer heb je dus te maken met allerlei zaken waar je geen invloed op hebt, tenzij je wellicht een sterke lobby kan organiseren. Dat is zo, als ondernemer heb je veel te maken met zaken waar je geen invloed op hebt, en natuurlijk moet je daar mee om gaan. Maar uiteindelijk moet je je focussen op zaken waar je wél invloed op hebt. Je kan je energie maar één keer gebruiken, ergens in stoppen. Dus ik denk dat je daar wel heel selectief in moet zijn. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Of het een echte trend is weet ik niet maar we merken wel dat er steeds meer behoefte komt aan persoonlijke benadering, kleinschaligheid. Vanuit het grootschalige, onpersoonlijke, terug naar de kern. Bij Hilton bijvoorbeeld zullen zakenmensen komen die puur voor efficiëntie en dergelijke kiezen en zo zijn er verschillende doelgroepen. Hebben jullie onderzoek gedaan voordat jullie begonnen, naar de doelgroep die jullie willen bereiken? Ja, wel wat. Het blijft wel koffiedik kijken. Wel komen we allebei uit de hotelbranche waar we 10 jaar werkten, en je hoort veel, en praat met gasten, met ondernemers, het is dus niet zo dat je blanco start. Daarin hebben we heel duidelijk een trend gezien. Natuurlijk zijn er ook mensen die alleen voor efficiëntie gaan. Maar er zijn veel zakenmensen die hun halve leven reizen en in een hotel leven. En als dat dan toch moet, dan kan je je maar beter home-away-from-home voelen. Wij trainen onze mensen om aan te voelen, dus minder vasthouden aan protocollen, natuurlijk hebben we wel een bepaalde volgorde van dingen, maar hier is het protocol niet zo streng. Dus heel erg aanvoelen, iets dat in je zit? Ja, dat zit in je, maar het valt ook wel aan te leren. De samenleving verandert, zo is er de “deeleconomie” en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar “beleven”: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf.

153

4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Ik denk dat wij een dergelijke trend zíjn, maar dat we ons daarvan ook wel degelijk bewust zijn: dat we daarmee iets in handen hebben waarbij we meer kunnen bieden dan sommige andere hotels. En het is inderdaad zo: ik denk dat veel hotels het nog steeds het bekijken alsof zij een product verkopen. Maar we verkopen geen product, we verkopen een beleving. Ik verkoop niet iets tastbaars. En hoe zit het met de visie van hoteliers in Scheveningen die zeggen dat hun gasten het hotel alleen als slaapplaats zien waar ze hun koffer neerzetten en direct op pad gaan, en niet verblijven in het hotel om te zijn, vergelijk de hipsters in lobby’s, huiskamerachtige sferen? Scheveningen is een heel apart verhaal: daar is het: bedden zo dicht mogelijk bij het strand. Dat is nu eenmaal zo in Scheveningen. En met alle respect, daarom zitten in Scheveningen ook niet de beste hotels. Als je kijkt naar de lijst op Tripadvisor dan staat daar geen hotel uit Scheveningen in de top op, vermoedelijk niet eens in de top 10. Kurhaus staat ook heel laag. En als jullie hotel verplaatst zou worden naar Scheveningen? Zouden gasten dan hun koffer neerzetten en dan blijven in verband met de beleving van jullie hotel? Een groot deel (red. kracht) van ons hotel is natuurlijk locatie, in de stad. Ik denk dat als je ons hotel op een andere locatie zou zetten, je heel goed moet nadenken of dat wel zou werken. We zouden ook niet meer de prijs kunnen vragen die we nu hanteren. Maar stel, een hotel vlak tegen de duinen aan, sfeervol etc? Ja, maar ik denk dat die hoteliers gelijk hebben (red. met hetgeen ze zeggen over hotelgasten die hun koffer neerzetten en dan direct het hotel verlaten en op pad gaan). Je richten op het grote publiek in Scheveningen. Je moet je dan afvragen of je een dergelijk hotel zou willen runnen. Mijn antwoord daarop is nee, ik zou dat niet willen. Dus dat is dan een bewuste keuze. Wij hebben een bewuste keuze gemaakt voor het soort hotel, met zo’n soort uitstraling, dat we runnen. Zodat je, waar je echt in gelooft, en waar je echt veel waarde aan hecht, wat wij dus doen door meerwaarde bieden in de beleving, echt persoonlijke service bieden, contact maken, verbinding maken met je gast, ze aan je binden, ze ambassadeurs voor jou maken: het hele totaalplaatje. Dat zouden we niet één op één kunnen kopiëren ergens anders naar toe denk ik. Het zou een aanwinst zijn voor Scheveningen. Nou ja, misschien zou het wel werken maar het is wel apart dat de beste hotels niet in Scheveningen zitten. En uiteindelijk zit je in 10 minuten in Scheveningen, hier om de hoek stopt tram 1. Service is zo belangrijk, als je daar jaren op inteert dan moet je van ver komen. Denk aan een review die het fijne van het Paleis Hotel vond dat je niet als een wandelende creditcard wordt behandeld. Dat is het grootste compliment dat je kan krijgen. Wij hebben dit hotel zwaar verliesgevend overgenomen. Dus wij wisten ook dat er echt iets anders moest gebeuren. Wij zagen hier heel veel potentie in. Voor een deal is dat natuurlijk wel goed. Maar om een verliesgevend bedrijf net aan het einde van de crisis over te nemen moet je wel heel zeker weten dat je het in een korte tijd kan omdraaien.

154

De prijzen in Den Haag: die zijn gewoon laag. Klopt, maar wij zitten ver boven het gemiddelde (€ 148 ADR excl BTW) van Den Haag. Toen wij het hotel overnamen was de bezettingsgraad 59% , en nu zitten we net onder 70% bezettingsgraad, dus boven het gemiddelde van Den Haag van 65%. Wij merken wel dat Den Haag een opmars maakt. We merken ook dat Den Haag niet bekend genoeg is. Terwijl gasten die in Den Haag komen (vanuit Amsterdam) aangenaam verrast zijn. Ik denk dat Amsterdam langzamerhand een imago-probleem krijgt. Ze moeten daar de boel wel op orde krijgen. Daarom is er nu ook een stop op hotelvergunningen en willen ze eerst de infrastructuur ed. op orde krijgen voordat ze verder groeien. Gunstig is dat de gemeente met een charme-offensief bezig is met evenementen aantrekken e.d. en evenementen als Volvo Ocean Race, WK beachvolleybal positief zijn. In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Dat is wel zo, dat zal bijna elk hotel wel herkennen. Ik ben absoluut van mening dat dit het geval is. Hotelgasten verwachten een hoog niveau. Ik denk alleen dat het heel erg goed bij ons hotel past. En dat wij daar, in vergelijking met sommige andere hotels, minder moeite mee hebben. Maar het moet wel redelijk blijven, het moet niet zo zijn dat mensen voor een dubbeltje op de 1e rij zitten. Op een gegeven moment moet je zeggen, ok, ik heb een bepaald bedrag betaald, en ik mag wat verwachten. Als je de helft hebt betaald wil dat niet zeggen dat je dan maar de helft mag verwachten, er zit natuurlijk altijd een bepaald serviceniveau aan. Alleen, het houdt natuurlijk wel ergens op. En je kan niet iedereen blij maken. Dat is heel teleurstellend, dat vind ik heel moeilijk. Maar er zijn altijd mensen voor wie je hemel en aarde beweegt, en voor wie je het dan toch niet goed kan doen. Zo had ik een review met een cijfer 3,3 op booking.com en ik heb die gast toen gebeld, hij waardeerde het dat ik belde, en het bleek dat zijn verwachting bij de naam Paleis Hotel er een was die niet waargemaakt kon worden. Hij dacht aan een paleis, een groots hotel: ruim, een balzaal, marmer. Dus dan moet je naar het Kurhaus gaan. Kurhaus in de glorieuze tijden. Dus dat is dan een verwachting die wij niet kunnen invullen: het kleine, intieme van ons hotel, past dan niet bij hem, bij zijn verwachting. Daar kan je dan eindeloos over discussiëren maar daar kom je dan niet uit. Want ik kan het niet anders maken dan wat dit hotel is. Ik ben duidelijk naar buiten toe. Die hotelgast vond dat wij niet duidelijk waren: dat wij het veel mooier hadden gemaakt naar de buitenwereld dan het in werkelijkheid is. Als het echt zo zou zijn dan zouden we dat vaker moeten horen en dat is niet het geval, dus dat scheelt. Toch denk je daar over na: je moet geen gebakken lucht verkopen. Wij zijn juist heel voorzichtig. Zo werken we wel met veel beeldmateriaal op de website maar ik denk dat we het weergeven zoals het is. In werkelijkheid is juist het mooier dan op de website. Sommige hoteliers vinden veeleisend normaal: dat dit de branche is waar dit er bij hoort: dienstverlenend, serviceverlening: veeleisendheid dat hoort er bij. Maar er is ook een ander geluid: klagen mensen snel, schrijven slechte reviews etc.

155

Reviews worden door sommige mensen misbruikt: ze denken door te dreigen je te beschadigen, ze geld terug krijgen. Er zijn dus mensen die daar misbruik van maken. Maar tegenwoordig kan je op Tripadvisor ed. chantagemeldingen doen, en dan worden dat soort reviews niet geplaatst. Dus je kan daar dan wel iets mee. Maar wij moedigen iedereen aan om met ons en de rest van de wereld te delen hoe ze het hier hebben ervaren. Dat moedigen wij actief aan. Maar ik vind wel dat het eerlijk moet blijven. Als iemand anoniem mij een 1 geeft en ik bel degene maar het wordt dan ontkend: ik vind dat als je de ballen hebt om te zeggen wat je vindt dat je dan ook moet zeggen wie je bent. Door de wijziging van de maatschappij zie je met communiceren dat mensen maar van alles online gooien, op Facebook, Twitter; alsof het dan allemaal niet kwetsend is. Tijdens het verblijf, aan het einde van het verblijf: er is genoeg ruimte voor een gast om aan te geven dat ze ergens niet tevreden over zijn. Maar als dat niet gebeurt, dan kan ik er niets meer aan doen. Dus er moet een mate van redelijkheid in blijven. Veeleisendheid is niet erg, onredelijkheid dat vind ik wel erg. Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Nee, ik vind dat helemaal niet. Ik houd er niet van naar anderen te kijken en anderen de schuld te geven van wat er mis is in je eigen bedrijf. Dus wij gaan puur uit van onze eigen kracht. Ik denk nog steeds dat als wíj het goed doen, dat daar een markt voor is, hoe groot een Airbnb dan ook wordt. Dat maakt echt niet uit. Daar gaan toch echt andere mensen slapen dan bij ons. Dat weet ik zeker. Hoe zou je dat moeten weten, onderzoeken jullie dat of is het gevoelsmatig? Een beetje gevoelsmatig: het zijn een beetje de ‘budgetdingen’ (red: accommodaties). Allemaal aparte dingen maar niet hoogstaand. Het is niet zoals wij hier bieden. Dus jullie denken niet dat het concurrenten van jullie zijn? Ik zie het niet zo. Maar ik geloof er ook gewoon niet in. Het is een negatieve manier om tegen de wereld aan te kijken. Ik begrijp niet zo goed waarom je tegen een partij zou vechten die misschien wel iets gewoon heel goed doet. Ik vind het raar dat je een ander de schuld geeft. Het is een briljant concept. Blijkbaar was er behoefte aan in de markt, anders werkt het niet. Het is bijna projecteren wat sommigen doen: ‘het gaat slecht met mij, door hen’. Maar zo werkt het niet. Ik gun hun hun markt, en hun gasten en hun succes. En ik kijk of ik er wat van kan leren: kan ik er iets mee of wil ik er iets mee. Ik bekijk het positief: ‘wij zijn hier mee bezig’, en uiteindelijk hoef ik maar 20 kamers per nacht te verkopen. Er is genoeg koek voor iedereen. En voor wat betreft oneerlijke concurrentie gelet op het niet voldoen aan wet- en regelgeving?

156

Ja, dat is inderdaad zo. Maar, dat is tijdelijk. Op het moment dat het groot wordt: de overheid loopt nooit voor, maar er achter aan, dus op het moment dat die wetgeving een issue wordt omdat het een grote partij wordt, dan komt dat vanzelf, dan gaat het ook voor hen gelden, dat kan niet anders. Doen jullie niet iets gezamenlijks met de andere hotels, een lobby of iets dergelijks, zodat je een front vormt, de gemeente zit immers af en toe ook bij een hoteloverleg? Dat is meer voor de grote partijen, op dit moment is de focus voor ons niet naar buiten maar het op de rit krijgen, het beter maken, en daar hebben we onze handen vol aan. 7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Nee, natuurlijk observeren wij het wel, maar we zien het niet als een bedreiging. Misschien is dat naïef hoor. Maar wij gaan gewoon veel liever van onze eigen kracht uit. Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

Ja, wij zijn een boutique hotel: daar ‘markten’ wij ook op. Een boutique hotel moet een ‘one-of-akind’ zijn. Wij zijn een standalone hotel, maar wel aangesloten bij een groep ‘quality lodging’. Daar is een boek van, het zijn hotels die allemaal stuk voor stuk uniek zijn. Op zich hebben ze niets gemeen, anders dan dat het allemaal bijzondere objecten zijn. Een boutique hotel is per definitie niet groot is, maar juist klein, intiem, sfeervol, in het hogere segment van de markt (hogere prijsklasse). En een dergelijk hotel onderscheidt zich op een bepaalde manier. Voor wat betreft dat hogere segment: dat is één van de redenen waarom wij niet zo erg kijken naar Airbnb. Ik zou me kunnen voorstellen dat bijvoorbeeld een EasyHotel of een Ibis-hotel daar veel meer last van gaan hebben. Wij weten dat niet iedereen ons hotel kan betalen, en dat is niet omdat wij arrogant zijn, maar zo werkt het gewoon. Een voorbeeld is een actie die wij hebben lopen met TravelBird en Makro. We hebben een arrangement samengesteld met het Mauritshuis. Wij hebben namelijk gemerkt dat bijna iedereen die hier komt ook naar het Mauritshuis wil. We hebben een deal met het Mauritshuis qua prijzen en dat de gasten niet in de rij hoeven te staan. Travelbird-België wilde geen actie afspreken omdat een budgethotel in Den Haag al een actie met hen uitgezet maar deze liep niet. Zij dachten dat deze actie ook niet zou werken, maar er is een verschil: mensen die naar het Mauritshuis gaan hoeven niet budget te slapen en mensen die budget slapen hoeven niet naar het Mauritshuis. Dus wat betreft Airbnb: er zit zo’n groot verschil tussen met ons hotel. In onze markt blijft altijd nog wel een vorm van handel: het zijn de mensen met een hoger besteedbaar inkomen. Anders kom je hier niet slapen. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

157

Lastig, wij vergelijken onszelf ook niet echt met een ander hotel. Maar bijvoorbeeld Mozaic doet het heel goed, ze zijn niet per se een boutique hotel, maar wel op zichzelf staand. Maar officieel zitten ze in een ander segment. En ze opereren ook met heel andere prijzen. Maar ze doen het op serviceniveau heel erg goed. Ze staan in de top 3 Tripadvisor, dus ze doen iets heel erg goed. Qua sfeer en uitstraling komt Carlton Ambassador nog wel aardig bij ons in de buurt maar ze worden wel officieel geleid door een keten, dus ze hebben door bepaalde voorzieningen qua website, comfort het makkelijker en ze zijn natuurlijk groter. Als wij vol zitten verwijzen wij ook wel naar Carlton Ambassador. Ook wel naar het Parkhotel, maar dan de grotere type kamers. Onderling is er een goede samenwerking. Maar bijvoorbeeld Des Indes niet, vroeger werd daar wel naar gekeken nu niet meer. Status, vanuit je ivoren toren: dat is hoe men hier vroeger ook rondliep, en dat hebben wij er af gehaald. Residenz Stadslogement wordt ook wel genoemd als voorbeeld van een boutique hotel. Dat klopt, zij staan ook steevast op de eerste plaats. Ze doen het heel erg goed. Zij snappen het ook echt. Ik werk bijvoorbeeld ook wel samen met hen om vanuit het hotelschap: zij hebben vanuit hun hotelierschap bepaalde tools ontworpen om je gasten meer service te kunnen bieden, met bijvoorbeeld pre-emails. Dat hebben zij gedaan omdat zij bepaalde dingen misten, en met die tools gaan ze langs bij partijen die geen ondersteuning van een keten hebben. Met veel dingen moeten we steeds het wiel uitvinden, als er spullen (bijvoorbeeld pennen) nodig zijn kan je niet met een druk op de knop deze even bestellen. Betekent dat dingen ook vaak kostbaarder zijn omdat ze niet op grote schaal al voor de keten worden geproduceerd. Briefpapier, servetten, pennen, handdoeken: op veel zaken proberen we wel ons logo naar voren te laten komen. Betekent dus dat alles heel kostbaar is wat we doen. 10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden? Stukje beleving, bijzondere beleving, en persoonlijke service. En dat geldt voor zakelijke gasten en voor toeristen. Je benadert het alleen wel anders, maar uiteindelijk hebben beide doelgroepen hier wel behoefte aan. Wat is het type gast in uw hotel, bijvoorbeeld ook gezinnen? Geen gezinnen, maar stellen, mensen alleen, zakelijke gasten, toeristen. Veel internationaal: van ambassades, van Nederlands Danstheater, van Noordeinde (Hofmaarschalk), Chanel, Shell. Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Het is sowieso een goede ontwikkeling dat we weer bereikbaar zijn, de toegangswegen lagen open. Er waren veel klachten over. De gemeente Den Haag is bezig met een charme offensief. De kansen liggen denk ik, vooral in de algemene groei van het toerisme in Den Haag als stad, dan dat ik een specifieke mening heb over wat wij als hotels individueel zouden moeten doen. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden?

158

In het kader van dat jullie wellicht willen groeien en bijvoorbeeld een naastgelegen pand willen aankopen. Inderdaad, dat zouden we heel graag willen zelfs. Wij kijken naar verschillende mogelijkheden binnen nu en een jaar. In de komende 2,5 jaar kijken we daar ook echt naar. Omdat groei past in de lijn van onze langetermijnvisie. In principe zullen we nooit naar een groot pand gaan, want het moet passen in het idee van klein, persoonlijk, hoog serviceniveau: dat moet hetzelfde blijven. Maar we hebben zeker wel gekeken naar een dependance van het Paleis Hotel hier dicht in de buurt. 20 kamers is nu eenmaal heel moeilijk rendabel te krijgen. Het is een lastige ‘maat’, 40 kamers is veel makkelijker, je kan makkelijker groepen kwijt, je hebt dezelfde receptioniste, dezelfde nachtportier, dezelfde ontbijtdame. Je kan dan ook iets met je prijsstrategie doen, bijvoorbeeld een paar kamers laag inzetten zodat je hoogt ‘rankt’ bij partijen zoals Booking.com. Dat kunnen we nu niet zo snel met 20 kamers, die hebben we allemaal nodig, anders krijgen we het niet rond. We betalen ook een flinke huur voor dit pand. Dus we denken er wel serieus over. Bijvoorbeeld het pand hiertegenover was net verkocht vlak nadat wij hier net kwamen. Maar dat pand hadden wij wel interessant gevonden. We zijn ook aan het nadenken om een soort miniketen te beginnen, we kijken daarbij ook wel naar Amsterdam: een iets makkelijkere markt om geld te verdienen. Zodat je ook makkelijker andere dingen kan doen. Je moet geld hebben om geld te maken. Maar vinden jullie dat de gemeente genoeg uitbreidingsmogelijkheden biedt? We zijn nog niet zover dat we inzichtelijk hebben of er wel of niet weerstand vanuit de gemeente is. En als er nog meer hotels in Den Haag bij komen: wat vinden jullie daar dan van? Dat is lastig: Den Haag is een moeilijke markt. Ik heb het idee dat vraag en aanbod op zich redelijk met elkaar in evenwicht is. Mits er natuurlijk conferenties en dat soort zaken zijn. Als je kijkt naar Amsterdam: daar is altijd meer vraag dan dat er aanbod is. Tot voor kort was het in Amsterdam redelijk makkelijk om een hotelvergunning te verkrijgen, nu is het ook veel moeilijker geworden dan dat het was. Maar ik denk dat Den Haag ook wel voorzichtig met uitbreiding moet zijn: wij hebben geen overspoelde markt waarin we niet weten waar we met de mensen naar toe moeten. Als je allemaal maar op 65% bezettingsgraad gemiddeld zit, dan betekent dat er dus nog ruimte is voor 35% meer gasten en die gaan dus ergens anders heen. Als je dan nog meer hotels toestaat dan wordt dat verschil nog groter. Tenzij je de theorie aanhoudt dat als je meer hotels biedt er ook meer mensen op af komen. Maar ik vraag me af of dat juist is, en we hebben hier al best wel veel (red: hotels). Je hoort verschillende meningen, zo zijn er in Rotterdam veel hotels bijgekomen en vindt de een dat een goede zaak maar een ander zegt dat het juist geen goede ontwikkeling is. Of kijk naar Berlijn: daar is het helemaal vrijgelaten en heeft het geresulteerd in een heel gezonde hotelmarkt. Wat is uw grootste ambitie? Om uiteindelijk een soort miniketen te hebben. En dat op strategisch niveau te kunnen besturen. Uiteindelijk naar een hoger niveau te tillen en iets meer met een helicopterview te kunnen sturen. En daarmee te kunnen groeien en daar iets meer tijd voor te hebben. Dus blijven groeien. En natuurlijk bij de beste 3 hotels van Den Haag te behoren. We staan al bij de top 5 en zijn dit jaar met een gasttevredenheids-award van Tripadvisor beloond. Ik denk dat je een slechte ondernemer zou zijn als je denkt ‘dit is het, dit is genoeg’.

--◊--

159

Interview Hotel Mozaic

Interview met Corina Waaijer, eigenaar van Hotel Mozaic, gesprek van 23 juni 2015 Hotel Mozaic, Laan Copes van Cattenburch 38-40 2585 GB'S-GRAVENHAGE

Boutique hotel, 25 kamers, standalone

Strategie 1.

Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten?

Ja, we hanteren zeker een strategie, wel heel erg vanuit onszelf. We kijken vooral naar wat onze doelstellingen zijn, wat wij aan bezettingsgraad zouden willen hebben, wat wij aan omzet zouden willen hebben, of aan cashflow of aan marge. En van daaruit gaan we rekenen. Dus bijvoorbeeld hoeveel marktaandeel daar bij hoort, of hoeveel moeten we dan groeien, in welk segment moeten we dan groeien, wat hebben we daarvoor nodig in ons bedrijf, welke producten, personeel. Dus zo bepalen wij dat eigenlijk en dat sturen we wel jaarlijks bij. We hebben niet een heel lange-termijn strategie omdat ik ook wel juist die flexibiliteit wil houden om echt in te spelen op trends. Nou heb ik niet zo’n heel erg complex bedrijf want ik heb 25 hotelkamers, dus dat is één product, en dat is heel duidelijk. En m’n capaciteit is ook heel duidelijk. Als ik een ander bedrijf zou hebben, zou ik wel verder vooruit plannen denk ik, en het iets complexer insteken. Hoe bepaal je je bezettingsgraad, aan de hand van het aantal kamers en de marge? Nee, ik kijk naar wat ik denk wat realistisch is, ik begin met kijken met wat moet er kunnen, wat doet de markt. En dan bepalen wij hoe wij onszelf ten opzichte van het marktcijfer verhouden. En dan kijk je wat moeten we op basis van de markt kunnen. En daarnaast kijk je wat je denkt dat haalbaar is, naar wat je plannen zijn, naar kansen en verbeteringen die je ziet. Wij zijn in de gelukkige positie dat het tot nu toe heel erg onze kant is opgekomen. Ik heb er wel heel hard aan moeten trekken maar wij hebben altijd een kwaliteitsfocus gehad en dat is voor ons voldoende geweest om heel vol te zitten. Hoe lang geleden bent u met dit hotel gestart? 7 jaar geleden: ik heb alles voor de crisis gestart, behalve de opening, die was ín de crisis: dus gekocht, betaald, gefinancierd en verbouwd voor de crisis. En geëxploiteerd in de crisis. Dus dat was wel pech. Maar heel veel bedrijven hebben natuurlijk een tegenslag gehad in de crisis en wij niet: wij hadden geen verleden en dus ook geen daling ten opzichte van een verleden. Ik zie het uiteindelijk ook als een voordeel: veel ondernemers hebben daar toch een frustratie over gehad. En ik heb die ballast niet. Jullie zijn een standalone hotel, particuliere eigenaar? Klopt, standalone met ikzelf en de investeerder, samen eigenaar. 2.

160

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

We kijken naar concurrenten, maar we kijken iets meer naar trends dan naar concurrentie. Maar we kijken naar allebei. We kijken naar trends voor kleinschalige boutique hotels, we kijken naar wat er in de buurt gebeurt. En dan proberen we er uit te halen wat voor ons slim is. Dat is voor ons ook wel een heel belangrijke reden geweest om naar de 4-sterrenclassificatie toe te gaan: aan de ene kant heb je Airbnb, waar mensen voor relatief weinig geld - alhoewel heel goedkoop is het vaak niet eens veel ruimte voor je geld en vrijheid krijgen: dus je hebt een grote badkamer, keuken, koelkast, bankstel. Terwijl in een hotelkamer je een bed en een zitje hebt bij wijze van spreken. Maar wat je niet bij Airbnb krijgt is service, mooi schoon, een medewerker die dag en nacht voor je klaar staat. Dus eigenlijk zie ik door Airbnb de toegevoegde waarde van 2- en 3-sterren hotels iets minder worden, daarnaast zijn in de afgelopen jaren veel 3-sterren hotels geopend – dat is dus directe concurrentie - waardoor je echt die prijsconcurrentie hebt, die zitten heel erg op de prijzenas. Maar dat zitten wij eigenlijk niet, wij zitten heel erg op de service-as. Dus die combinatie van de markttrend aan de ene kant en de lokale beweging aan de andere kant ons doen besluiten dat het voor ons beter is om naar het 4-sterren segment te gaan. Dus hoger in de markt te gaan zitten zodat je je iets meer onderscheidt ten opzichte van Airbnb en ook dat je wordt vergeleken met andere 4-sterrenhotels als mensen bijvoorbeeld op prijs zoeken, in plaats van met de toch een stuk goedkopere 3-sterrenhotels. Dus we kijken er naar en we acteren er ook naar. Maar uiteindelijk geloof ik er ook wel in dat je moet kijken naar je eigen kracht en naar waar jij goed in bent. En dat vooral gewoon heel goed doen. En dan hopen dat een andere ondernemer weer naar zíjn kracht kijkt en dat mensen elkaar niet gaan kopiëren. In Den Haag zie je dat mensen heel erg hun eigen koers varen, in Amsterdam is het voor zover ik weet, veel meer landje pik. Dus wat dat betreft is het hier wel een goede markt om te werken. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Beleving, uniciteit, dus bijzonderheid, persoonlijkheid en service, ‘taylor made’: dus echt op de maat. Mensen willen als een persoon worden behandeld en niet als de doelgroep ‘gast’. Dit zijn allemaal trends die ik zie. Voor jullie gunstig, allemaal aspecten waarvoor gasten bij jullie komen. Ja dit zijn trends die voor ons gunstig zijn. De samenleving verandert, zo is er de “deeleconomie” en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar “beleven”: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Wij hebben niet hoeven aanpassen op dergelijke trends, maar wij zijn er juist op ingesprongen, we stonden ‘aan de voet er van’. Ik denk wel eens, ‘hoe lang zal deze trend duren, misschien komt er wel weer een andere trend aan’, maar dat houden we in de gaten. In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’).

161

5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Het is grappig: op het moment dat we naar 4-sterren zijn gegaan werden de duurdere kamertypes geboekt, terwijl daarvoor, toen we 3-sterren waren, was het alleen maar het goedkoopste kamertype. Je moet trouwens een onderscheid maken tussen privé en zakelijke reisdoel. Privé gaat veel meer op prijs dan zakelijk. Bij zakelijke doelgroep moet je splitsen in zakelijke groepen, multinationals, en meer midden- en kleinbedrijf. Deze laatste kijken ook meer naar prijs, logisch, maar als je kijkt naar multinationals: die verwachten van hun werknemers dat ze ook ’s avonds werken. Die werknemers hebben ook wel een luxe-gevoel nodig. Bijvoorbeeld bij Shell, daar mag een kamer ook wel wat kosten, die mensen reizen zó veel , daar staat een goede kamer tegenover. En die mensen weten ook wat je in een hotel mag verwachten, en zij zijn bij ons tevreden juist omdat we meer service bieden dan veel andere hotels. Maar particulieren die urenlang snuffelen op internet, die één keer per jaar gaan, de goedkoopste kamer boeken: juist die mensen verwachten heel veel. Dus daar zit best wel een groot verschil tussen, het is dus niet altijd dat degene die de duurste kamer boekt ook de grootste verwachting heeft. Maar dat ligt ook aan zijn achtergrond: hoe vaak reist die persoon, hoe vaak slaapt hij in andere hotels. Een andere mening is dat geen sprake is van veeleisender gasten, het is een branche van dienstverlening en service en gasten mogen een en ander verwachten. Anderzijds zijn mensen mondiger, worden veel reviews geplaatst etc. Die reviews zorgen er wel voor dat je als eigenaar extra oplet. De hotelbranche is een branche die erg bepaald wordt door reviews, dus als iemand vandaag heeft besloten dat hij boos is, dan staat het morgen op internet. Dat heeft veel exposure. Dus dat probeer je altijd te managen maar soms is het gewoon onterecht. Ik doe aan nazorg, en geef eerder vouchers dan korting (anders wordt het wel heel verleidelijk voor klanten om te klagen). We sturen dan ook altijd als iemand niet goed is weggegaan een mail vanuit de eigenaar na met de vraag of alles wel goed is opgelost en of je nog iets kan doen. We hopen daarmee de angel weg te halen zodat de persoon dan wellicht geen positieve review maar ook geen negatieve review schrijft. Reviews kunnen een enorme impact op je bedrijf hebben: het kan je bedrijf echt wel maken of breken. Anderzijds zijn er heel veel reviews dus het is ook weer niet zo dat één slechte review de sfeer kan verpesten. Maar het is toch vervelend want het staat er wel heel lang op. En elke review is er één, als het er één is, is dat niet zo erg maar als het er drie worden wel. Dus je probeert er natuurlijk nooit één te krijgen zodat als het wel gebeurt het niet direct een probleem is. Daar ben je wel heel druk mee. En uiteindelijk geloof ik toch wel dat het de continuïteit van je bedrijf bepaalt. Toen wij begonnen was het de tijd dat de reviews net in opkomst waren. Hotels hadden er een hekel aan, begrijpelijk, het is nu eenmaal iets eenzijdigs. Aan de andere kant, je leert er ook wel weer heel veel van. Wij zijn destijds direct begonnen alles in Excel te zetten, om het te objectiveren – ik merkte dat ik emotioneel reageerde op reviews, van goede reviews werd ik heel blij, minder goede bezorgden me een slechte nachtrust. Nu kijk ik alleen nog maar naar gemiddelde: als het gemiddelde goed is ben ik blij. En als er dan een keer een 4 staat maar de rest is allemaal een 10 en het gemiddelde is goed, dan weet ik dat ik die 4 gewoon moet laten gaan. Dat heeft me als ondernemer heel erg geholpen. Maar ook in het team stuitte die reviews op weerstand: we analyseerden alles: zelfs bij alles onder 8 bekeken we waarom het geen 9 of 10 was. We waren niet tevreden: veel hotels zitten op een 8 en maar een paar op een 8,8 of 9. En bij die groep wil je heel graag zitten. Dat levert je significant meer boekingen op. Dat heb ik altijd doorgezet, ook al was dat soms best moeilijk. Totdat na een tijdje er hotels in de stad bij kwamen, en daar hebben we geen centje pijn van gevoeld. Ik weet zeker dat dat te maken heeft met het feit dat we zulke goede beoordelingen hebben gekregen. Het is voor ons echt wel een ‘backbone’ geweest, dus ook in de tijd dat

162

de concurrentie kwam en mensen het ‘gewoon een keer willen hebben geprobeerd’. Dat heeft op zich niets te maken met dat ze jouw hotel niet meer leuk vinden, ze proberen het gewoon een keer. Omdat we altijd hoge beoordelingen hadden, het staat ook garant voor een bepaalde kwaliteit, die beoordeling krijg je natuurlijk niet vanzelf. We zaten er altijd bovenop: bijvoorbeeld waarom gaf een gast een 8, vanwege de te harde croissants: dan zorgden we dat we op de croissants letten. Dus daarom hadden we altijd een goed kwaliteitsniveau waardoor mensen ook weer terug kwamen. En we voor nieuwe klanten die op internet zoeken, in de toplijst stonden. Dus het heeft ons veel gebracht. Dat komt ook omdat we niet bij een keten zijn aangesloten. Ik kan me voorstellen dat als je bij het NH of Hilton bent aangesloten het ook wel belangrijk is, maar minder belangrijk. Het maakt natuurlijk wel uit of je een 7 of een 9 hebt maar er hangt dan een label, bijvoorbeeld Hilton aan, en dat is voor mensen natuurlijk ook een kwaliteitsreferentie. Bij ons hangt er geen label aan, dus voor ons is het cijfer de enige kwaliteitsreferentie. Dus voor ons is het nog belangrijker dan voor een Ibis, een NH, een Hampshire: mensen hebben daar al bij de naam een perceptie. Het cijfer kan daar een beetje aan bijsturen. Maar wij hebben geen keten. Dat is overigens voor ons ook niet interessant: daar zijn we veel te klein voor, want je draagt een keten natuurlijk ook weer allerlei ‘fees’ af, die zijn er voor bedoeld om te zorgen dat je meer omzet krijgt. Maar ik zit al heel vol, dus dat stukje toegevoegde waarde levert het dan voor mij niet op. En dus is het eigenlijk alleen maar de reputatie die dan aan dat label kleeft. Maar op dit moment slagen we er gewoon in om het zelf te doen. Dus voor ons is het op dit moment gewoon niet interessant. Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Ik vind het prima, je kan dat soort ontwikkelingen niet tegenhouden. Ik denk dat je het moet omarmen. Want dat is gewoon de tijd. Ik vind wel – ik las dat de Belastingdienst er meer op gaat zitten – wat betreft oneerlijke concurrentie dat Airbnb-exploitanten aan dezelfde regels moeten voldoen, denk aan brandveiligheid, controles, vergunningen, belastingen. Door er niet aan te voldoen kunnen ze tegen een lagere prijs een product bieden. Terwijl ze eigenlijk eenzelfde product bieden als een hotel maar zonder alle lasten. Dat vind ik wél oneerlijk. Maar daar kunnen die Airbnb-eigenaren niets aan doen, hen neem ik niets kwalijk. De regelgeving moet er op inspelen, de overheid. Ik geloof dat dat nu wel gaat gebeuren: de Belastingdienst ziet nu dat ze inkomsten mislopen. Dus daar zit wel een probleem: eenzelfde product, met verschillende regels, waardoor er een ander kostenplaatje aan hangt. Maar dat mensen voor de prijs van een hotelkamer hele appartementen kunnen huren: wat is het probleem? Het is gewoon een ander product. Je kan zeggen dat het gezonde concurrentie is maar het is natuurlijk wel vervelend als het mensen zijn van jouw doelgroep en je hen ziet wegtrekken naar Airbnb. Het heeft te maken met concurrentie en dat je moet zorgen dat je onderscheidend bent. Ik geloof dat voor alles wel een markt is. Maar vanuit de overheid moet er beter naar gekeken worden. Persoonlijk vind ik dat ik ervoor moet zorgen dat mijn ding goed loopt. Een dag heeft 24 uur en

163

je kan niet alles doen. Probleem met ondernemers is dat ze slecht voor zichzelf opkomen en er zijn allerlei zaken die hen raakt vanuit de overheid, punt is dat je als ondernemer altijd aan het werk bent en geen tijd hebt om nog eens een lobby te voeren. En het hoteloverleg? Het 4/5-sterrenoverleg is kostbaar voor een kleine partij als wij zijn. Het 1/2/3-sterrenoverleg paste niet bij ons. 7.

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Het was eigenlijk een combinatie voor ons van Airbnb én het feit dat er 3-sterrenhotels in de stad bij kwamen: beide factoren hebben er voor gezorgd dat ik me meer wil onderscheiden in service en beleving. Dus het was niet zozeer dat Airbnb het voor jullie noodzakelijk maakte dat jullie iets móesten veranderen? Inderdaad, maar je hebt in Den Haag veel diplomaten en internationale organisaties. En zij zullen niet zo snel gebruik maken van Airbnb.

Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

Ja wij zijn een boutique hotel. Kenmerken: een kleine schaal, het gevoel van een kleine schaal, de persoonlijke benadering door het personeel: dat ze steeds een praatje maken e.d. En de inrichting, overigens hoeft deze niet perse design te zijn – dan is het een designhotel – maar de inrichting moet echt een persoonlijke ‘touch’ hebben en een bepaalde identiteit neerzetten. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

Paleis Hotel is natuurlijk een boutique hotel. Residenze aan het Sweelinckplein. Maar dan heb je het wel een beetje gehad vind ik. Zo is Sebel wel kleinschalig maar niet boutique. Van Carlton Ambassador begrijp ik dat ze zich zo (red.: op de website) neerzetten, Hilton is hun grootste concurrent en zo onderscheiden ze zich heel sterk ten opzichte van Hilton. Dat vind ik dan ook wel kloppen, de manier waarop ze dat doen. Maar persoonlijk vind ik hen qua inrichting toch niet echt een boutique hotel. Ze zijn wel heel verzorgend naar hun gasten, ze zitten er boven op, we werken wel heel goed met ze samen en we zetten ook veel overboekingen bij hen. 10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden?

164

Ik denk dat de reden is dat gasten iets speciaals willen.

Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Ik zie vooral veel kansen in de PR-kant. Den Haag blijft toch een beetje een suf imago houden; dat blijft wel iets om aan te werken. Qua hotelbeleid voel ik me best wel gesteund door de gemeente. Ik heb ook best wel leuk contact met ze. Dus daar ben ik wel heel tevreden over. Toeristenbelasting is sinds januari jl. belachelijk hoog geworden: € 4,60 pppn. Dat vind ik niet gastvrij: als jij met je man 2 nachtjes komt slapen ben je dus € 20 kwijt aan toeristenbelasting. Met een gezin dus nog meer, als je een week blijft dus ook. Ik vind dat veel. Maar verder ben ik wel tevreden. Ik heb ook wel het gevoel dat de gemeente wel realistisch is. Ik heb het idee dat ze nu wel een beetje een stop zetten op het aantal hotels. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden? We zijn een paar keer bezig geweest met uitbreiding, oa. hier pal aan de overkant. Maar daar begint nu een short-stay (ben ik ook wel heel benieuwd naar hoe dat ingevuld gaat worden, dat short-stay: want hoe short is short). Maar toen we daar mee bezig waren werd ik me heel erg gesteund door de gemeente: ze keken direct mee, ik had direct een afspraak met een ambtenaar, met de welstand etc. En laatst waren we genomineerd voor het beste hotel van Nederland en ik kreeg direct een bericht van de gemeente, heel pro-actief. Nog meer hotels er bij in Den Haag? Nee, laten we het zo maar houden. Er is natuurlijk ook best veel bijgekomen: Hilton, Court Garden, Easy Hotel, Holiday Inn Express…dus over de hele markt is er wel het een en ander bijgekomen. In Scheveningen idem dito: hotels bijgekomen: Ramada, er komt volgens mij nog een groot hotel bij (havengebied). Met name in Scheveningen kan de kwaliteit wel wat omhoog, misschien trekt dat dan ook iets ander publiek. Grootste ambitie? Mijn droom (deze had ik mijn hele leven al) om een eigen hotel te hebben realiseerde ik al op mijn 34e. Maar voor de toekomst is mijn ambitie een aantal hotels er bij, maar ook tijd voor privé, het moet allemaal passen. Er lopen nu een paar heel leuke projecten.

--◊--

165

Interview Carlton Beach

Interview met Rens Jan Slot, General Manager van Carlton Beach, gesprek van 25 juni 2015 Carlton Beach, Gevers Deynootweg 201 2586 HZ Scheveningen

Zakelijk, leisure, conferentiehotel Particuliere eigenaar, 10 hotels, alle vastgoed in eigendom ‘een georganiseerde chaos’ ‘waar eindigt de techniek en begint de gastvrijheid’ De kracht van vogelvrij zijn

Strategie 1. Gebruikt u een strategie om uw doelstellingen (bijvoorbeeld marktaandeel behouden of vergroten) te bereiken? Kunt u dit toelichten? In onze strategie houden wij rekening met 3 belangrijke doelgroepen: dat zijn onze aandeelhouders, onze medewerkers en onze gasten. We proberen daar steeds een juiste balans tussen te vinden. Als je 1 van deze groepen niet juist behandeld of beheerst ontstaat een disbalans. De andere doelgroep(en) lijden daar dan onder. Het is als het ware een filosofie die je steeds weer moet fine-tunen om een balans te verkrijgen. 2.

Houdt u in uw strategie rekening met een veranderende omgeving, met externe factoren die wijzigen of met hetgeen andere hotels (concurrenten) doen? Zo ja, hoe?

Natuurlijk houden wij rekening met een veranderende omgeving, dat geldt ook weer voor die 3 doelgroepen. De belangen van de aandeelhouder kunnen wel eens wijzigen door de financiële positie van de onderneming. De onderneming, dat zijn 10 hotels, onze eigenaar is 100% eigenaar van de aandelen. De eigenaar heeft ook een aantal andere bedrijven waar hij in zit. In feite is de hotelcompany voortgekomen uit een aantal pubs in Engeland. 30 jaar geleden maakte de eigenaar de sprong naar Nederland en begon met dit hotel, het Carlton Beach Hotel. Er is toen een hotelvergunning verstrekt door de gemeente voor deze locatie. Oorspronkelijk voor een 2-sterrenhotel. Dat was in een tijd van recessie. De helft van het hotel is toen verkocht aan particulieren in de vorm van appartementsrechten. Met het geld dat dat opleverde hebben we toen een financiering van de bank gekregen voor de andere helft. Dus uiteindelijk heeft het hele hotel ons geen piek gekost. Hier is het dus allemaal begonnen, met het Carlton Beach hotel. We hebben 10 hotels, waarvan 7 in Nederland, 1 in Brussel, 2 in Engeland, waarvan 1 in London en 1 in Glasgow. We hebben alle onroerend goed in eigendom, dus we huren niets, met uitzondering van het Banks Mansion Hotel in Amsterdam. Alle hotels werken in principe geheel zelfstandig. De visie van de eigenaar is dat je op de locatie waar je zit verreweg het beste kan beoordelen hoe je je hotel moet runnen. Wij werken heel anders dan bijvoorbeeld een Accor die alle hotels hetzelfde heeft, of een Sofitel of een ander dergelijke keten.

166

Uit het feit dat we hier een beach club hebben: daar zou een andere keten zich nooit aan wagen, dit soort avonturen. Tegen mij wordt gewoon gezegd: dit is je zaak, haal er uit wat er in zit en doe wat je leuk vindt. Dus geen strategie die vanuit het buitenland wordt opgelegd, met strenge protocollen? Helemaal niet, wij werken ook niet met Standard Operator Procedures, of met dikke handboeken waarin staat voorgeschreven wat mensen moeten doen. Sterker: ik noem dit hotel wel eens een georganiseerde chaos, in die zin, we passen ons heel snel aan veranderende marktomstandigheden aan. Dat kan op deze locatie. Als ik morgen besluit dat ik overmorgen een andere menukaart wil hebben dan is het overmorgen geregeld. Terwijl bij bijvoorbeeld Accor ze de menukaart vanuit Parijs gewoon naar het hotel toe sturen. En dan moet het geïmplementeerd worden. Maar wat dat betreft is het hier dus vogelvrij. Voor wat betreft die veranderende omgeving: we zitten natuurlijk voortdurend in een veranderende omgeving. De wensen van de consument veranderen. De techniek speelt daarin een enorm belangrijke rol. Op technisch gebied is een enorme verschuiving in wat men in hotelkamers kan gebruiken. Bij het Mariott heb je met je Iphone toegang tot je hotelkamer. Je hebt apps waarop je je persoonlijke voorkeuren kan aangeven nog voordat je in het hotel bent. Je kan je kussenkeuze bepalen, je kan je tv-zender voorkeur aangeven, de sky is the limit, je kan zelfs je gordijnen op afstand openen en sluiten met je app. Dat wordt wel de toekomst. Maar de grote vraag is natuurlijk: waar eindigt de techniek en begint de gastvrijheid. Bedoelt u dat dan ook steeds minder personeel nodig is? Kijk naar Schiphol waar bagage geautomatiseerd is, waar je je koffer in een apparaat met een luik stopt, waar je je creditcard in een gleuf stopt, het zelf inchecken op Schiphol: er komt uiteindelijk bijna niemand meer aan te pas. Maar de vraag is of consumenten dat nog wel prettig vinden? Wij denken ook na of we zelf-check in counters zullen neerzetten ja of nee. Of check-out counters. Dat zou inderdaad mensen schelen. Of je bekijkt het van een andere kant: je zegt dan, ik doe dat, maar daarbij ga ik betere service verlenen. Omdat je capaciteit van mensen vrij houdt, zodat ze zich kunnen richten op informeren van gasten, over de omgeving kunnen vertellen. Dat komt er vaak nu niet van, elke dag worden 180 kamers in- en uitgecheckt, er is bij wijze van spreken helemaal geen tijd voor. Waarschijnlijk stond het net ook vol bij de balie. Alles zit bomvol, je hebt vergaderingen, conferenties, alle door elkaar heen. Dus dat is de vraag, hoe ga je daar mee om. En dat is ook wel strategisch denken: wat wil de consument uiteindelijk: wil de consument door een medewerker ingecheckt worden en van alles uitgelegd krijgen over de omgeving. Of wil de consument heel snel, niet persoonlijk, met een kaart die uit de automaat komt rollen, zoals bijvoorbeeld bij Easy Hotel. Of bij CitizenM waar je je pas door een automaat haalt, of je een code mee krijgt. Heeft het te maken met jullie doelgroep? Natuurlijk, een zakenman bijvoorbeeld stelt snelheid heel erg op prijs, hij hoeft het praatje helemaal niet te horen dat de lift daar is, en het ontbijt tussen die en die tijd is, dat heeft hij allang uitgezocht, hij heeft al uitgezocht of je een zwembad hebt, als hij daarin geïnteresseerd is, en als hij van hardlopen houdt heeft hij de hardlooptracks in de duinen allang gevonden. Ze kunnen vanaf hun schermpje alles bekijken, of pakken GoogleEarth er bij en weten wat er in de omgeving te doen is. Maar het

167

hangt dus heel erg af van de doelgroep. Die doelgroep is bij ons op dit moment 50% leisure, en 50% zakelijk, en dat valt weer verder onder te verdelen in landen van herkomst, en type leisure. Ruwweg is het van maandag tot en met donderdag zakelijk. Vrijdag, zaterdag en de vakanties is het leisure. En dat leidt tot een 50/50-verhouding. Loopt dit door de jaren heen hetzelfde? Nee, we zien nu een kanteling naar het leisure-gedeelte. Dat komt ook wel door de crisis: de zakelijke vraag nam af, met name in Den Haag. Bestedingen buiten de deur, ook de gemiddelde kamerprijzen kwamen onder druk te staan. De concurrentie was enorm, de laatste jaren is het aantal hotels, aantal kamers in Den Haag ernstig gestegen. Wat ook wel meespeelt de laatste jaren is de ontwikkeling van het bezoeken van reviews op sites. Reviews zijn veel belangrijker geworden dan voorheen. Kijkt u ook wat uw concurrenten doen? Ja, zo heb ik een social media manager die alles afscant. Maar je hebt tegenwoordig ook heel slimme softwaresystemen die alle review sites aan elkaar koppelt. Op maandag krijg ik alle reviews, van alle reviewsites, en dat ook in een grafiek weergegeven. En ook in een ‘competitionset’ weggezet. Dus dan kan je fantastisch analyseren wat er gebeurt. Toch zijn er nog steeds hotels die er totaal niets aan doen aan dit soort zaken. Kijk bijvoorbeeld naar het Kurhaus, staat op nummer 34 geloof ik, hun laatste review is van ik geloof twee maanden geleden. Wíj sturen elke gast na afloop van het verblijf een enquêteformulier. Vervolgens kunnen ze reageren over hoe ze het hebben gehad. Dat is voor ons enorm leerzaam want er komen daar heel grappige dingen uit voort. Van een gaatje in een laken, tot een zeepbakje dat te klein is. De gekste dingen. Daar reageren wij dan weer op: bedankt dat u de enquête heeft ingevuld, en in een positief geval vragen we of ze dan ook een positieve review op Tripadvisor willen plaatsen. En dat scoort enorm, want gasten doen dat. En we geven ook aan dat als ze dat doen, ze een gratis upgrade krijgen bij een volgend bezoek. En dat werkt perfect. Jullie staan op nummer 1 in Scheveningen. Ja, en nummer 7 in Den Haag. Je ziet ook dat bij intrede van een nieuw hotel deze direct op nummer 1 of 2 staat. Die reviewrating komen tot stand door algoritmes. Hoe vaker je als consument een review hebt geschreven des te zwaarder weegt deze mee voor de positie waarop je komt te staan. Heel belangrijk, die reviews. Consumenten kijken tegenwoordig toch eerst naar de reviews, kijken daarna wat het kost, en maken dan een balans op. Kijkt u ook regelmatig naar de prijzen van concurrenten? Ja, ik heb daar een software systeem voor. De prijzen zijn zo laag. Ja, maar dat heeft te maken met het feit dat er te weinig vraag is. Den Haag heeft als groot nadeel dat er in het city centre van Den Haag in het weekend niets te doen is. In Amsterdam betaal je € 300/400 per nacht. Ons zusterhotel in het centrum van Amsterdam draait een average rate van € 280 per jaar. Kijk naar het nieuwe Waldorf Astoria, met een gemiddelde kamerprijs van € 690.

168

En wat in Scheveningen ook gebeurt is dat een kamer bij ons bijvoorbeeld € 220 is. Maar mensen kunnen voor € 80 in het centrum van Den Haag zitten. En dan pakken ze gewoon een tram. We zien dat in de weekenden hoofdzakelijk Duitsers bij ons boeken. Zij zijn wel bereid om onze prijs te betalen. Zij hebben veel meer affectie met het feit dat ze dicht bij het strand zitten. Zij willen helemaal niet met een tram, veel te veel gedoe, ze willen de zee zien, ruiken. Trends 3.

Wat zijn volgens u de belangrijkste trends in de hotelbranche?

Die technische zaken waar ik het net over had. Maar er blijft ook een hang naar vriendelijkheid bestaan. Als mensen ergens zijn, willen ze een ontspannen, vriendelijke omgeving hebben. En absoluut geen nagemaakt gedrag. Mensen die zo getraind zijn dat bij wijze van spreken in de standing operating procedures staat dat lachen een centimeter je bovenlip optillen is. Het gaat om spontaan, vrolijk. Het interesseert mensen echt niet meer of het bord rechts of links wordt ingezet. Het gaat om vriendelijkheid, spontaniteit. Het moet een ontspannen omgeving zijn. De samenleving verandert, zo is er de “deeleconomie” en zijn trends als Airbnb zichtbaar. Een andere trend is de wens naar “beleven”: de consument van nu is veelal op zoek naar belevenissen, ervaringen en vermaak. Er komen steeds meer concepthotels, hotels met thema’s en boutique hotels, die inspelen op de vraag naar een sfeervol verblijf. 4.

Past u uw strategie op dergelijke trends aan? Zo ja, hoe?

Ja, absoluut. Zo heb ik in verband met dat beleven een paar jaar geleden de Beachclub gekocht. Ik kreeg namelijk heel veel aanvragen van bedrijven om iets op het strand te kunnen doen na afloop van een conferentie of een vergadering. Die bracht ik dan onder bij het bestaande aanbod van strandtenten. Maar die sloten nooit aan bij het referentiekader van mijn gasten, van wat ze wilden hebben. Zo zat ik vandaag ook met een dilemma: ik had Aegon, straks Ministerie van Binnenlandse Zaken met 500 man. Ik moest Aegon uitboeken, dat heb ik bij de buurman gedaan. Maar ja, je moet maar afwachten hoe ze dat gaan uitvoeren. Ik kom er net vandaan, en dan zie je 3 man in een spijkerbroek met haar tot op hun enkels en je vraagt dan wel af of dat dan wel de bedoeling is. Maar misschien vinden ze het wel ontspannen en vinden ze ons truttig met die blauwe poloshirtjes. Maar daarom kocht ik destijds de Beachclub omdat ik elke keer gedoe had met mijn gasten over het kwaliteitsniveau van de uitvoering van het evenement. Toen heb ik gezegd, ok, dan ga ik het wel zelf doen. In de enquête van dit onderzoek werd veelal aangegeven dat de hotelgasten tegenwoordig veeleisender zijn, een hoog serviceniveau verwachten (tegen een schappelijke prijs, want ‘daarvoor speuren ze immers urenlang op internet naar de beste aanbieding’). 5.

Herkent u deze veeleisende hotelgast? Wat vindt u hiervan?

Dat vind ik absoluut het geval. Men wil veel meer waar voor z’n geld hebben. Dat heeft ook wel te maken met het feit dat ze beter nadenken dan voor de recessie, voordat ze hun geld uitgeven. En daardoor kritischer worden. En ik denk dat het ook te maken heeft met het referentiekader dat mensen hebben. Dat wordt veroorzaakt door allerlei tv-programma’s rondom hotels, bijvoorbeeld een man met een witte jas en handschoenen die door een hotel loopt en controleert of de kamers schoon zijn, of het bed goed is. Dat zijn zaken waar je als gewone consument nooit over nadenkt als je dit soort programma’s nooit hebt gezien. Over de kwaliteit van een matras of gaten in linnen. Duitsers zijn nog veel sterker gericht op kwaliteit dan Nederlanders. Ik krijg relatief meer negatieve op-

169

merkingen van Duitsers dan van Nederlanders. Duitsers worden op de nieuwste kamers ingecheckt. Duitsers zijn bereid om te betalen maar het moet wel goed zijn. Airbnb Een trend die in een korte tijd een hoge vlucht heeft genomen betreft het aanbieden van accommodaties via het bedrijf Airbnb. Dit wordt door velen beschouwd als een ontwrichtende factor, zelfs als een disruptieve aanval. 6.

Wat vindt u van Airbnb? Beschouwt u bijvoorbeeld Airbnb als oneerlijke concurrentie of als een ontwrichtende factor? Zo ja, wat zou er volgens u aan gedaan moeten of kunnen worden?

Allemaal flauwekul. Dit is gewoon iets van deze tijd. Het is hetzelfde als Uber: het zijn allemaal ontwikkelingen die je toch niet kan tegenhouden. Je kan enigszins wettelijke maatregelen treffen, je kan toeristenbelasting afspreken met Airbnb, dat is nu in Amsterdam gedaan. Maar men vergeet vaak dat het een heel andere doelgroep is dan de doelgroep die van hotels gebruik maakt. Maar hoe weet u dat dan? Omdat ik zelf in Amsterdam woon, Airbnb is daar een enorm groot fenomeen. En de hotelkamerprijzen zijn daar gemiddeld € 220 en alle Airbnb is allemaal tussen de € 70 en € 120/130. Dat zijn mensen die anders toch niet naar een hotel zouden gaan tegen de huidige prijzen. Dus ik snap niet waarom Amsterdam zich zo druk maakt. De mogelijkheid bestaat toch dat mensen een hotel overslaan omdat ze zien dat het bij Airbnb goedkoper is om een accommodatie te boeken? Er zal zeker een gedeelte overlappen. Dat geloof ik ook wel. Maar ik maak me nooit druk over zaken die ik toch niet kan veranderen. En dit zijn ontwikkelingen die van deze tijd zijn. Het is trouwens niet iets nieuws. Het begon 10, 15 jaar geleden met woningruil. Dat bestaat nog steeds. Woningruil is in principe precies hetzelfde. Het is een soort bartering binnen Airbnb, want je ruilt als het ware. Als ik al die woonboten in Amsterdam zie, die worden uitsluitend gebruikt voor Airbnb-activiteiten. Dus u ziet het niet als oneerlijke concurrentie ook niet als ontwrichtend? Welnee, het is gewoon iets van deze tijd. Hetzelfde met die onzin over die taxibranche: als je jezelf uit de markt hebt geprijsd in het verleden en slechte service levert: dan ontstaat er een gat in de markt en die vult iemand op door de techniek die er nu is (en er vroeger niet was). Er is wel allerlei regelgeving waar hotels aan moeten voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot brandveiligheid, legionellavoorschriften. Dan moet je dát argument naar de overheid brengen: zeggen waarom moet ik daar wel aan voldoen en zij niet? Niet de zaak omdraaien. Dus zou je zeggen, ‘ik houd me er ook niet meer aan’. 7.

170

Wat betekent Airbnb voor uw hotel: is Airbnb een ‘driver for change’ voor u, vindt u dat het er voor zorgt dat uw strategie aangepast moet worden?

Ik constateer dat het er is, ik constateer dat ik er niets aan kan veranderen, wij kunnen er met z’n allen niets aan veranderen. Natuurlijk spreken we er wel over met de collega-hotels in Den Haag. Ik spreek er ook wel veel Amsterdamse hoteliers over. Het is dezelfde discussie als wanneer taxichauffeurs praten over Uber. Het is allemaal omdat je zelf niet sterk genoeg bent in de markt, dan ontstaat zoiets. Ik vind het eigenlijk allemaal een beetje tegen de bierkaai aanvechten. Ik kijk naar mijn eigen kracht. Ik vergelijk mezelf niet met iemand die z’n achterkamertje verhuurt. En mijn gasten die hier komen en met welk doel ze hier komen: zij zullen zeker niet op korte termijn gebruik maken van dergelijke accommodaties. Er zijn gewoon heel veel mensen die niet in een andermans huis willen slapen. Ze vertrouwen bijvoorbeeld de hygiëne niet. Boutique hotels Een andere trend die inmiddels al weer een paar jaar langer gaande is, betreft de trend van boutique hotels. 8.

Wat beschouwt u als kenmerken van een boutique hotel? Beschouwt u uw hotel als een boutique hotel?

Kenmerk is dat ze zich volledig onderscheiden van het bestaande aanbod. Qua interieur, qua serviceniveau, qua inrichting van het hotel. Wij hebben hier in Den Haag het Carlton Ambassador Hotel. Dat is geen boutique hotel maar… Het staat wel op hun website, boutique hotel. Ja, maar ik vergelijk het met boutique hotels die ik vanuit Amsterdam ken, 12 kamers, bijvoorbeeld 717. Gevoel van klassiek ingericht, wat het ook niet altijd is hoor, je hebt namelijk ook heel moderne hotels die toch ook boutique hotels zijn. Het is kleinschalig, heel persoonlijke service. Maar het is wel een modewoord geworden. Het is niet echt lekker gedefinieerd. Ik vind het als hotelier een heel vage term. Zelf zijn we absoluut geen boutique hotel. Ons hotel is een zakelijk, leisure, conferentiehotel. 9.

Kunt u andere hotels in Den Haag noemen die volgens u een boutique hotel zijn?

Paleis Hotel komt wel aardig in de buurt. Misschien de nummer 2 in Scheveningen in de buurt van het Circustheater, maar ben daar nog nooit binnen geweest. Carlton Ambassador dus niet? We hebben daar net 10 suites bijgehuurd in het gebouw ernaast – vroeger zat daar de Noorse ambassade. En dat zijn heel mooie kamers geworden: plafonds van 5 meter hoog, prachtig ingericht (heeft een vermogen gekost overigens). Maar die zou je als boutique-kamers kunnen betitelen. Die suites staan helemaal separaat van het bestaande hotel, met een aparte ingang, je hoeft niet langs de receptiebalie. Maar worden wel meegenomen in het hotel. Ze hebben kleine vergaderkamers erbij. Voor bijvoorbeeld advocaten die er slapen en ’s morgens hun klanten willen ontvangen.

171

10. Wat zijn volgens u overwegingen voor hotelgasten om in een boutique hotel te willen verblijven? Waarom denkt u dat boutique hotels de laatste jaren steeds populairder worden? Privacy, niet in de grote massa willen opgaan, persoonlijke benadering, een stukje status ‘ik ben daar geweest’. Het KLM-first class-idee: veel mensen ontlenen er status aan. Is Des Indes dan gelet op deze kenmerken een boutique hotel? Nee zie ik niet zo. Boutique hotels zijn dus niet voor de massa, maar je ziet wel dat boutique hotels steeds populairder worden, er komen er steeds meer bij. Ze zullen dan algemeen worden. Als boutique hotels eenmaal een ‘common-iets’ is geworden, dan is het weer voorbij, dan heeft het geen status meer. Hotelmarkt in Den Haag 11. Ziet u kansen voor de hotels in Den Haag? Zo ja, kunt u dit toelichten? Als je naar de city marketing van Amsterdam kijkt, die heeft er eerst voor gezorgd dat de brandname I Amsterdam wereldwijd goed werd neergezet, dat hebben ze fantastisch gedaan. Zorg er voor dat je voldoende musea hebt met internationale allure, en zorg er voor dat je een winkelaanbod hebt dat aansluit bij het referentiekader van mensen met geld. Dat is ook de grote makke in Scheveningen: de boulevard is een grote rotzooi bij elkaar. Dus ik stuur gasten van mij, en dat geldt voor het Kurhaus idem dito, zéker niet de boulevard op om kleding te kopen of wat dan ook. Daar zal sturing aan gegeven moeten worden door de gemeente qua kwaliteit van het winkelaanbod en ondersteuning in de ontwikkeling qua musea. Alhoewel met het Mauritshuis dit jaar ook enorm goed gescoord is. Scheveningen/Den Haag is geen zonbestemming, zeg ik altijd. Mensen denken altijd je in de zomer lekker vol zit. Maar het is helemaal niet relevant of het mooi of slecht weer is. Mensen gaan niet een week lang in Scheveningen zitten om te bakken op het strand. Men komt naar Scheveningen om uit te waaien en om, als het slecht weer is, een dagje naar de binnenstad van Den Haag te gaan, naar de Bijenkorf of wat dan ook (de Fred is ook aardig maar heeft natuurlijk geen internationale allure). Als je in de PC Hooftstraat kom je alleen maar Russen, Amerikanen en Chinezen tegen. Den Haag moet hun city marketing veel beter organiseren. Ik zit hier nu 25 jaar en ze roepen al 25 jaar dat ze dit gaan aanpakken. 12. Vindt u dat er in Den Haag genoeg uitbreidingsmogelijkheden zijn voor hotels? En zo niet, vindt u dat er meer mogelijkheden geboden zouden moeten worden? Uitbreiding faciliteert de gemeente altijd, want dat is goed voor de werkgelegenheid. Als je morgen met een mooi plan komt, zeggen ze ‘ga je gang’. En dan protesteren de hotels, die zeggen dat er dan te veel kamers zijn. En de wethouder zegt dan ‘het zijn allemaal banen’ in het lagere segment van de markt. Daar heeft hij gelijk in.

172

Wat vindt u er van als er een nieuw hotel bijkomt? Wij staan er heel open in. De hele discussie rondom de komst van het Hilton bijvoorbeeld: Hilton neemt grotendeels z’n eigen klantenkring mee. Uiteindelijk is dat voor een stad ook weer goed. Kijk, ze moeten geen Novotels, Mercure en dergelijke bijbouwen. Dat schiet allemaal niet op. Toen ik hier kwam waren hier in Den Haag 2.100 hotelkamers. Nu zijn het er, ik schat in 3.400/3.500, 3/4/5sterren hotels. Er wordt ook wel gezegd dat meer hotels, meer mensen aantrekt. Wat er gebeurt is de varkenscyclus: als je meer aanbod hebt dan vraag, gaat de prijs naar beneden. Dat is hier in Den Haag gebeurd. Doordat de prijs naar beneden is gegaan, wordt vervolgens de vraag weer groter. Vervolgens stijgt de prijs weer. Dat is een cyclus van 4/5 jaar waar je elke keer door heen gaat. Maar, die cyclus berust wel op de ontwikkeling van de economie. En wat zag je 5, 6 jaar geleden gebeuren: al mijn grote accounts, zoals Shell, CapGemini, Nato: allemaal kwamen ze bij me: meneer ik wil dit en dit voor de kamer betalen en anders kom ik niet meer bij u. Voordat de kartelwetgeving er was, ging je bij elkaar zitten, en dan ging je positioneren ten opzichte van elkaar, we kenden elkaar ook allemaal, nog vanuit de Hotelschool. We gingen gewoon bij elkaar zitten, maar dat waren gewoon prijsafspraken die we met elkaar maakten, dat mag tegenwoordig niet meer, staat zo ongeveer de doodstraf op. Maar vroeger spraken we af, jij doet dit, jij doet dat etc. En bij wijze van spreken stuurde je dat in de dezelfde envelop naar een partij bijvoorbeeld Shell. Voor Shell was het dan slikken of stikken. Wat dat betreft zijn de tijden heel erg veranderd. Maar als je dus een lange adem hebt dan beweeg je wel weer met die cyclus. Maar voor de kleine hotels is het allemaal heel lastig: lage prijzen, geen investeringsmogelijkheden. Dat is bijna sneu voor ze. Dat is het ook, Aquarius hotel bijvoorbeeld, die fit dan op me omdat ik in januari een keer onder de € 100 ga zitten. Maar wat interesseert mij dat nou, ik zit hier voor deze winkel. Ik heb met aandeelhouders te maken. Dat is ook de economie. Er zijn altijd afvallers. Het is net het Darwiniaanse tijdperk: de zwakkere broeders gaan dood. Wat is uw grootste ambitie? Het best draaiende hotel van Nederland te zijn, in termen van winst. En dat zijn we denk ik. In winstpercentages. En dat komt omdat we relatief een heel hoge bezetting draaien met een gemiddeld heel hoge kamerprijs en heel lage personeelskosten, dit komt omdat we veel met stagiaires en jonge mensen werken. Dan heeft u vermoedelijk een hogere bezettingsgraad dan het gemiddelde in Den Haag, 65%. Ja zeker, en dat komt omdat wij zakelijk door de week heel goed draaien en in de weekenden en in de vakanties. Want de markt business en leisure zijn puur complementair aan elkaar. Op vrijdagochtend in het centrum in Den Haag loopt het hele hotel leeg en komen er 8 leisure-gasten aan voor het weekend, wat vermoedelijk nog heel veel is, ik zie het aan ons zusterhotel, het Carlton Ambassador. Daar geldt hetzelfde beeld: doordeweek draaien ze aardig, maar in het weekend zit er niets. En wat gebeurt er dan: ze verkopen kamers voor € 80. En dan krijg je mensen in je hotel die je eigenlijk niet in je hotel wil hebben. En dan krijg je te maken met conflicterende doelgroepen: dan staat Mien uit Meppel met haar man, naast een gast die € 200 heeft betaald voor een kamer, en deze gast denkt

173

dan ‘wat doet Mien hier’, omdat het totaal afwijkend gedrag is, qua kleding, qua uitstraling. Dat is lastig. En ik vind het altijd wel fijn als we hoog in de ranking staan in Scheveningen en in Den Haag, voor de kwaliteit. Heeft u ook zorgen? Nee, helemaal niet, ik zorg er voor dat ik ze niet heb. Financieel draaien we met de company uitstekend, er zijn altijd wel 1 of 2 hotels die een jaartje wat minder draaien. Maar het komt ook vanuit onze strategie: doe gewoon de dingen op je locatie waarvan jij denkt dat je het moet doen. En dan kan je veel sneller reageren dan al die ketenhotels. Want ze zijn eigenlijk allemaal hetzelfde: als je kijkt naar een Accor Hotel, er zijn er geloof ik 6 van in Den Haag, Novotel, Ibis, Hampshire. Ze doen allemaal hetzelfde kunstje, tja. U zegt keten, maar hoe is dat bij Carlton? Met een keten bedoel ik branduniformity. Dat elke hotelkamer van Novotel in principe er hetzelfde uit ziet. En elke receptioniste hetzelfde overhemd aan heeft. En elke kelner hetzelfde jasje aan heeft. Over de hele wereld. Dat noem je ketenhotels. Wij zijn een collection van hotels: de Carlton Hotel Collection. Die allemaal totaal verschillend zijn. Hilton zoekt één keer een tapijtje uit en dat wordt wereldwijd uitgerold. En bij ons zoek je gewoon een ander tapijt zelf, als het aan vervanging toe is. Al het onroerend is bij jullie in eigendom? Alle vastgoed is ons eigendom. In mindere tijden kan je veel makkelijker geld van de bank krijgen want je hebt een onderpand. De trend nu is dat heel veel ketens in de opkomende markt heel snel hun concepten willen uitrollen. Accor doet dat, Hyatt is er heel erg mee bezig. Maar op dit moment en in de afgelopen jaren konden ze dat niet financieren door andere partijen. Dus er zat maar één ding op: onroerend goed afstoten. Om zo je merk uit te rollen in gebieden waar nog groei is. Een ander aspect is dat voor de normale hotelketens bijna niets meer te koop is in de internationale steden omdat er op dit moment een grote geldvlucht gaande is vanuit Rusland en het Midden-Oosten. Er worden in London hotels gekocht door de Arabieren. Zo is het W op Leicester Square op één dag 3 keer verkocht, en met 100 miljoen gestegen. Daar komen wij nooit meer tussen. Dus jullie hebben een heel sterke, stevige positie voor jezelf gecreëerd als partij. Klopt, en verder hebben wij geen enorme groei-ambities. De eigenaar zegt: ‘ik ga uit van organische groei, komt er een keer iets voor onze voeten wat ons aantrekkelijk lijkt en de prijs is goed, dan doen we het. Maar we gaan niet nu in Amsterdam een hotel kopen voor een absurde prijs en je ROI is – 10. Dat gaat niet. En Den Haag? Nee, we zijn nog bezig geweest met het kantoorpand op de hoek bij de Badhuisweg (schuin tegenover het tankstation). Daar zijn we een half jaar met de ontwikkelaar bezig geweest, maar het paste niet en de gangen werden te smal. En toen hebben we gezegd, we kappen er mee. We konden er 64 hotelkamers in kwijt, maar we zijn er mee gestopt. We willen graag in Amsterdam nog een hotel hebben, maar er is gewoon niet tussen te komen. En we willen ook geen hotel buiten de ring hebben met allemaal gezeur, groepen Japanners en gedoe.

174

Of Dubai of elders? Nee, we hebben een hotel gehad op Saint Kitts (in de Caribische Zee, behoort tot de Kleine Antillen). De manager was de zoon van de mayor. Binnen een half jaar was de hele tent leeggeroofd. Je hebt geen span of control meer, het was een drama. Ik heb zelf ook nog voor Accor een paar maanden in Gambia gewerkt, Mahé, midden in het centrum, daar mochten we alleen bouwen als daar dan ook de familie van de koning mocht werken. Je kon er niets kopen, voor een groot kerstdiner was een vrachtwagen vol met eten van de Jumbo vanuit Frankrijk ingevlogen, het werd uitgeladen: alles was weg. Geen kerstdiner.

--◊--

175

At hotels, you are an actress. Absolutely. You can do what you want. Go where you want. I love my home too. But I love to arrive in a hotel. They have books, chocolate, food. I put things in the little refrigerator. -- Sonia Rykiel

176