Investeringsoverwegingen bij ICT

Tjalling Kuipers

Investeringsoverwegingen bij ICT

Een scriptie over de beheersing van de kosten en de kwaliteit van processen en producten bij de inzet van ICT‐voorzieningen in organisaties

in het kader van een afstudeeronderzoek in opdracht van PinkRoccade IT Management BV

6 februari 2005

Afstudeercommissie

IT Management BV

Drs. R. van der Pols, BU Technical Services

Dr. Mr. Ir. Th.J.G. Thiadens, faculteit BBT Dr. M.M. Fokkinga, faculteit EWI

Versiebeheer Versie

Auteur

Datum

Opmerkingen

0.1

Tjalling Kuipers

2 augustus 2004

Eerste opzet scriptie

0.2

Tjalling Kuipers

23 augustus 2004

Versie t.b.v. tussentijds commissie overleg op 26/8/’04

0.3

Tjalling Kuipers

28 augustus 2004

Grove herziening hoofdstuk 2 (theorie)

0.4

Tjalling Kuipers

22 sept. 2004

Versie t.b.v. tussentijdse review

0.5

Tjalling Kuipers

29 sept. 2004


0.5.1

Tjalling Kuipers

18 oktober 2004

Versie t..b.v. tussentijdse review

0.6

Tjalling Kuipers

20 oktober 2004

Aanpassingen na review

0.6.1

Tjalling Kuipers

27 oktober 2004


0.6.2

Tjalling Kuipers

11 november 2004

Significante aanpassingen t.b.v. empirische vraagstelling

0.6.3

Tjalling Kuipers

22 november 2004

Idem

0.7

Tjalling Kuipers

28 november 2004

Versie t.b.v. commissie overleg 30/11/2004: zo goed als alles compleet behalve empirisch onderzoek, conclusies en pro‐ cesreview afstuderen

0.8.1

Tjalling Kuipers

20 december 2004

Invulling empirisch onderzoek organisatie 1

0.8.2

Tjalling Kuipers

5 januari 2005

Invulling empirisch onderzoek organisatie 2

0.9

Tjalling Kuipers

16 januari 2005

Versie ter review voor groen licht van commissie

0.9.1

Tjalling Kuipers

23 januari 2005

Versie ter review van externe meelezers

0.9.2

Tjalling Kuipers

31 januari 2005

Eindversie: inhoudelijk

0.9.3

Tjalling Kuipers

5 februari 2005

Eindversie: lay‐out

1.0

Tjalling Kuipers

6 februari 2005

Definitieve versie

In a world of shifting paradigms, one will find it is the journey that counts;

Perhaps the way of travelling has greater relevance than the final destination

Voorwoord Het is gelukt! Hoe en wat precies, leest u in de rapportage zoals deze op de resterende pagi‐ na’s van deze scriptie is weergegeven. Hieronder volgt een persoonlijke boodschap aan degenen die voor mij speciaal zijn. De afronding van dit afstudeeronderzoek voor mijn studie Bedrijfsinformatietechnologie betekent voor mij de afsluiting van een belangrijk hoofdstuk uit mijn leven: negen jaar stu‐ dententijd, waarin ik veel dingen heb kunnen doen op sociaal, zakelijk en (af en toe ook op) studievlak. Een verkeerde keuze voor een eerdere afstudeeropdracht heeft anderhalf jaar vertraging gekost, maar dit is achteraf toch goed uitgepakt door de alternatieve kansen die ik heb kun‐ nen benutten. De huidige opdracht is daarbij ook niet zonder enige moeite tot afronding gekomen, maar het heeft mij in positieve zin gevormd. Ik denk dat ik er beter ben uitgeko‐ men, dan dat ik een jaar geleden had kunnen vermoeden. Aan JH en Anny, Grobbedijkie, Hoekie, de andere SDA‐mannen, mijn lieve zussen Annick en Mirjam en mijn ouders: ik wil jullie graag bedanken voor je steun in moeilijke tijden bij mijn afstuderen en door de jaren heen. Gelukkig overheersten de mooie en vreugdevolle momenten. Aan Cathje: je had gelijk (zoals altijd, natuurlijk), het komt wel goed. Knuf! To my dear friends from AEGEE: I cherish the memories of our meetings at Asterion and during Summer Universities, the conference Window to the World, hitchhiking to France, Luxembourg, Germany and Hungary, the New Yearparty in Belgrade: thank you for those great experiences and so‐far already long‐lasting friendship! Děkuji vám mnohokrát, muchas gracias, köszönöm szépen, hvala lepo, grazi mille, merci beaucoup, danke schön! Aan de (oud‐)medebewoners van het Studentenpaleis en woongroep Malle Joseph: dank voor een thuis. Aan mijn afstudeercommissie: grote dank voor jullie bijdrage aan mijn leerproces. Ik weet dat ik geen beter team had kunnen wensen. Jullie tomeloze inzet en flexibiliteit waren erg stimulerend. Theo en Remko, jullie zijn geweldig interessante leermeesters, zowel persoon‐ lijk als via jullie boeken. Maarten, erg bedankt voor de herkansing: jouw rust en analytische scherpte waren een onmisbare factor bij het afstuderen. PinkRoccade Atribit bestaat intussen niet meer onder die naam, maar het is een trots clubje met leuke en betrokken mensen. In het bijzonder wil ik bedanken Henk Ferkranus, Marco Maes, Ferry Terpstra, Hans Smorenburg, Leo Plucinski en Corné Pol voor het luisteren, le‐ zen, meedenken en adviseren. Het Nederlandse ICT wereldje is klein en ik hoop in de toe‐ komst nog graag op de een of andere wijze met jullie te mogen samenwerken. Iedereen die ik mogelijk vergeten ben te noemen: vergeef me, het was een hectische tijd. Tjalling Kuipers Amersfoort, 6 februari 2005

Management samenvatting Bij het overwegen van ICT‐investeringsvoorstellen is een diversiteit aan beoordelingsme‐ thoden beschikbaar. Managers die daarover moeten besluiten, moeten dat doorgaans op gevoelsmatige gronden doen, omdat informatie onvolledig of niet aanwezig is. Dit onder‐ zoek heeft in kaart gebracht welke aspecten daarin een rol spelen en op welke wijze hier structureel verbetering mogelijk is. Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat een viertal aspecten relevant zijn voor overwegingen over de inzet van ICT‐voorzieningen binnen organisaties. Dit zijn: 1) de kosten van personeel, software, hardware, faciliteiten en verbruiksgoede‐ ren, 2) de productkwaliteit die diverse betrokkenen vanuit vraag‐ en aanbodorganisa‐ tie ervaren bij de interactie met de ICT‐objecten binnen hun werkprocessen, en de succesfactoren waarop hun leidinggevenden en klanten de proceskwaliteit (c.q. het geleverde werk) beoordelen, 3) de wijze waarop de organisatie omgaat met veranderingen in haar omgeving en de ICT‐objecten aanpast aan veranderde doelstellingen, en 4) het succes waarmee het verandertraject door organisaties afgerond wordt. Binnen deze vier aspecten zijn 54 adviezen geformuleerd voor organisaties die optimaal succes willen bereiken met de inzet van ICT. Ter beoordeling van de toepasbaarheid van deze adviezen en om ook na te gaan in hoeverre organisaties deze adviezen reeds toepassen, zijn diepte‐interviews gehouden met medewer‐ kers van een tweetal Nederlandse overheidsorganisaties: de Belastingdienst en het Ministe‐ rie van VROM. Daarbij is gesproken met betrokkenen op operationeel en managementni‐ veau, binnen zowel het vraag‐ als het aanbodgedeelte van ICT in de organisaties. De eindconclusies van dit onderzoek zijn: 1) De aanwezigheid van continue meetprocessen met geschikte analysemiddelen is een voorwaarde voor het inzichtelijk maken van de vier relevante aspecten waarop de besluitvorming gebaseerd dient te worden. 2) De betrokkenen in de onderzochte organisaties erkennen het belang van meet‐ baarheid en stuurbaarheid van kosten en kwaliteit, maar beschikken door‐ gaans niet over informatie met het benodigde detail en transparantie. Tevens blijken kosten niet altijd stuurbaar op de gewenste termijn. De aanbeveling aan opdrachtgever is om verbetering op bovenstaande punten voor klanten te realiseren door hen te ondersteunen bij het ontwerpen en uitvoeren van de benodigde processen in de gehele organisatie en niet slechts in het ICT‐aanboddeel. De opdrachtgever beschikt over voldoende goede analyse‐instrumenten en aanvullende kennis die daarvoor ingezet kan worden. De belangrijkste uitdaging ligt in consequente toepassing ervan door klanten zelf.

Inhoudsopgave Voorwoord......................................................................................................................................... 5 Management samenvatting ............................................................................................................. 6 Inhoudsopgave.................................................................................................................................. 7 1

Introductie................................................................................................................................ 11 1.1 Aanleiding ......................................................................................................................... 11 1.2 Het onderwerp: onderbouwing van investeringsvraagstukken ................................ 11 1.3 Doelstelling........................................................................................................................ 12 1.4 Probleemstelling ............................................................................................................... 12 1.5 Onderzoeksopzet .............................................................................................................. 12 1.6 Onderzoeksvragen............................................................................................................ 13 1.7 Leeswijzer .......................................................................................................................... 13

2

Begrippenkader ....................................................................................................................... 15 2.1 Objecten van ICT: organisatie, bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur ..... 15 2.2 Applicaties en infrastructuur in organisaties................................................................ 16 2.2.1 Definitie organisatie................................................................................................ 16 2.2.2 Levenscyclus van applicaties en infrastructuurobjecten ................................... 17 2.2.3 Vraag en aanbod, intern en extern ........................................................................ 18 2.2.4 Belanghebbenden van ICT‐objecten ..................................................................... 18 2.3 Samenvatting..................................................................................................................... 21

3

Aspecten van de inzet van ICT‐objecten in organisaties ................................................... 23 3.1 Overzicht van onderwerpen ........................................................................................... 23 3.1.1 Het bepalen van de waarde van productiemiddelen......................................... 23 3.1.2 Vertaling naar eisen aan ICT‐objecten en prestaties van processen................. 24 3.2 Aspecten van kostenmanagement.................................................................................. 24 3.2.1 Algemeen uitgavenprofiel tijdens levensloop van ICT‐objecten...................... 24 3.2.2 Kostenveroorzakers ................................................................................................ 26 3.2.3 Economische verschijningsvorm van kosten....................................................... 26 3.2.4 Afschrijvingen.......................................................................................................... 27 3.2.5 Uitgaven voor exploitatie‐ en gebruik.................................................................. 27 3.2.6 Uitgaven voor onderhoud en invoering .............................................................. 28 3.2.7 Besturingsmodellen voor en doorbelasting van kosten..................................... 28 3.3 Aspecten van kwaliteitsmanagement ............................................................................ 29 3.3.1 Definities van kwaliteit........................................................................................... 29 3.3.2 Kwaliteitniveaus en kosten .................................................................................... 29 3.3.3 Productperspectief: ISO9126.................................................................................. 30 3.3.4 Procesperspectief: gebruik en beheer ................................................................... 31 3.3.5 Functionele kwaliteit............................................................................................... 32 3.3.6 Technische kwaliteit................................................................................................ 32 3.3.7 Exploitatiekwaliteit ................................................................................................. 34 3.4 Aspecten van het managen van externe invloeden ..................................................... 34 3.4.1 Klanten...................................................................................................................... 35 3.4.2 Leveranciers ............................................................................................................. 35 3.4.3 Externe verplichtingen ........................................................................................... 35

3.5 Aspecten van het investeren in ICT‐objecten................................................................ 36 3.5.1 Verandertrajecten .................................................................................................... 36 3.5.2 Beheersing van veranderingstrajecten ................................................................. 37 3.5.3 Redenen voor investeren........................................................................................ 37 3.5.4 Methoden ter beoordeling van investeringsvoorstellen .................................... 37 3.6 Conclusies uit het literatuuronderzoek ......................................................................... 39 4

Ontwerp van het empirisch onderzoek ............................................................................... 41 4.1 Onderzoeksopzet .............................................................................................................. 41 4.2 Empirische onderzoeksvragen........................................................................................ 42 4.2.1 Formulering adviezen vanuit de literatuur ......................................................... 42 4.2.2 Onderzoeksvragen .................................................................................................. 43 4.3 Casussen............................................................................................................................. 44 4.3.1 De Belastingdienst................................................................................................... 44 4.3.2 Het Ministerie van VROM ..................................................................................... 45 4.4 Samenvatting..................................................................................................................... 47

5

Resultaten empirisch onderzoek........................................................................................... 49 5.1 Algemene bevindingen .................................................................................................... 49 5.2 Verslag interviews Belastingdienst ................................................................................ 49 5.2.1 Inrichting kostenmanagement............................................................................... 50 5.2.2 Inrichting kwaliteitsmanagement ......................................................................... 51 5.2.3 Inrichting managen van externe invloeden ......................................................... 52 5.2.4 Inrichting managen van veranderingen............................................................... 52 5.2.5 Samenvatting ........................................................................................................... 53 5.3 Verslag interviews Ministerie van VROM .................................................................... 54 5.3.1 Inrichting kostenmanagement............................................................................... 54 5.3.2 Inrichting kwaliteitsmanagement ......................................................................... 55 5.3.3 Inrichting managen van externe invloeden ......................................................... 56 5.3.4 Inrichting managen van veranderingen............................................................... 57 5.3.5 Samenvatting ........................................................................................................... 58 5.4 Conclusies vanuit het empirisch onderzoek ................................................................. 58 5.4.1 Management van kosten ........................................................................................ 59 5.4.2 Management van kwaliteit .................................................................................... 59 5.4.3 Managen van externe invloeden ........................................................................... 60 5.4.4 Managen van verandertrajecten............................................................................ 60

6

Conclusies en aanbevelingen................................................................................................. 61 6.1 Conclusies .......................................................................................................................... 61 6.2 Aanbevelingen .................................................................................................................. 63

7

Reflectie .................................................................................................................................... 65 7.1 Overzicht............................................................................................................................ 65 7.2 Onderzoeksproces ............................................................................................................ 65 7.3 Eindresultaat ..................................................................................................................... 66 7.4 Terugkoppeling naar het plan van aanpak ................................................................... 67

Appendix A.

Overzicht van literatuur .................................................................................... 71

Appendix B.

Kostensoorten ..................................................................................................... 75

Appendix C.

Kwaliteitsmanagement ...................................................................................... 79

C.1. Productperspectief volgens ISO9126‐2:2003: external software quality ...................... 79 C.2. Gebruikersperspectief volgens ISO9126‐4:2004: Quality in Use ................................... 86 C.3. Klantperspectief: servicekwaliteit ..................................................................................... 89 Appendix D. Beoordelingsmethoden bij investeringen........................................................ 91 D.1. Multicriteria methode: Information Economics.............................................................. 91 Appendix E.

Empirisch onderzoek: stellingen bij de interviews ........................................ 95

Appendix F. Empirisch onderzoek: interviews Belastingdienst....................................... 109 F.1. Manager vraagorganisatie Belastingdienst .................................................................... 109 F.2. Manager aanbodorganisatie Belastingdienst ................................................................. 110 F.3. Gebruiker Belastingdienst ................................................................................................ 112 F.4. Beheerder Belastingdienst ................................................................................................ 112 Appendix G. Empirisch onderzoek: interviews Ministerie van VROM ........................... 115 G.1. Manager vraagorganisatie VROM .................................................................................. 115 G.2. Manager aanbodorganisatie VROM: PinkRoccade Public Services........................... 118 G.3. Gebruiker VROM .............................................................................................................. 121 G.4. Beheerder PinkRoccade Public Services ........................................................................ 123


1

Introductie Voor u ligt een scriptie over “investeringsoverwegingen bij ICT”. Het is het eindresultaat van een afstudeeronderzoek in het kader van de studie Bedrijfsinformatietechnologie aan de Universiteit Twente. De opdrachtgever was het bedrijf PinkRoccade IT Management, busi‐ ness unit Technical Services. Dit hoofdstuk geeft u een introductie over de aanleiding, een korte uiteenzetting over de achtergronden bij het onderwerp en de opzet van het onderzoek.

1.1

Aanleiding Klanten van de opdrachtgever maken voor de ondersteuning van hun bedrijfsprocessen gebruik van informatie‐ en communicatietechnologie (ICT) middelen. De inzichten op basis waarvan deze producten ontwikkeld en aangeschaft worden, zijn gedurende de levensduur van de objecten aan verandering onderhevig. Daarbij spelen zowel technische als gebruiks‐ en beheersmatige aspecten een rol. Zo zullen leveranciers van deze producten continu hun producten blijven verbeteren, waar‐ door er in de loop van de tijd wellicht beter geschikte producten beschikbaar komen, of waardoor het kan voorkomen dat de ondersteuning van oudere productfamilies opgeschort wordt. Op enig moment zal de organisatie zich realiseren dat als gevolg van dergelijke ont‐ wikkelingen sommige van de in het verleden aangeschafte of zelf ontwikkelde ICT‐objecten aan vervanging of vernieuwing toe zijn. PinkRoccade IT Management heeft aangegeven behoefte te hebben aan een adviesproduct voor een gestructureerde benaderingswijze van de onderbouwing van investeringsvraag‐ stukken. Daarmee wil zij klanten beter van dienst zijn bij het adviseren over de invulling van het beheer van ICT.

1.2

Het onderwerp: onderbouwing van investeringsvraagstukken Wanneer een organisatie een behoefte heeft aan wijzigingen van ICT‐objecten, zal zij de ba‐ ten en lasten van deze veranderingen onderzoeken. De opdrachtgever heeft gemerkt dat in eerste instantie technische argumenten aangedragen worden, doorgaans in combinatie met kwalitatieve voordelen voor gebruikers en beheerders. Vervolgens wordt getracht om een rechtvaardiging te vinden richting de leiding van organisaties. Een bedrijfskundige verantwoording waarin deze argumenten ook gekwantificeerd worden naar de volledige financiële baten en lasten voor de organisatie blijft vaak nog achterwege omdat deze berekening erg lastig te maken is: hoe resulteren kwaliteitseisen als bijvoorbeeld informatiekwaliteit in baten? En hoe controleert men de werkelijke invloed van dergelijke kwaliteitseisen? Er doen legio’s anekdotes de ronde, waarin gevoelsmatige argumenten een verraderlijke rol gespeeld hebben. Zo kunnen argumenten worden aangevoerd als functionele tekortkomin‐ gen (die er feitelijk niet zijn), terwijl men voornamelijk verlangt naar een nieuwere, meer kleurrijke vormgeving van de gebruikersschermen om de perceptie van verbetering te erva‐ ren. Maar ook het omgekeerde vraagstuk komt voor: in hoeverre leiden kwalitatieve nadelen van verouderde ICT‐objecten tot kosten die voorkomen hadden kunnen worden met een tijdige verandering?

11

Tjalling Kuipers

1.3

Doelstelling Het voorgaande heeft geleid tot de doelstelling van het onderzoek: het in kaart brengen van de onderwerpen die meespelen bij de besluitvorming over investeringen in ICT‐middelen en te onderzoeken hoe deze aspecten zoveel mogelijk in kwantitatieve afwegingen kunnen worden omgezet.

1.4

Probleemstelling De volgende vraagstelling formuleert het probleem waarop dit onderzoek zich heeft gericht: Wat moet men weten over welke interne en externe aspecten van een organisatie om uit te kunnen leggen waarom, waartoe en wanneer een veranderingsinvestering in de in‐ formatievoorzieningsfunctie door vervanging of vernieuwing van ICT‐objecten zou moeten plaatsvinden? Dit leidt vervolgens tot de vraag: Hoe resulteert dat in een model waarmee de kosten van een investering en de verantwoording ervan gerelateerd kunnen worden?

1.5

Onderzoeksopzet Voor het ontwikkelen van een correct en bruikbaar model is het onderzoek in 3 delen uitge‐ voerd. Na een eerste verkenning en het formuleren van een plan van aanpak zijn de voorlo‐ pige onderzoeksvragen geformuleerd. Figuur 1‐1 visualiseert de opbouw van dit onderzoek.

Verkenning + Plan van Aanpak Onderzoeksvragen B

A Invalshoeken Literatuur Onderzoek

Interview vragen Modelvorming

C

Empirisch Onderzoek

Conclusies

Figuur 1‐1. Onderzoeksopzet

De uitwerking van de onderzoeksvragen is geschied door middel van een literatuuronder‐ zoek, waarbij de kennis beschikbaar in de vakliteratuur over het onderzoeksvraagstuk in kaart gebracht is. Op basis daarvan, en aangevuld met kennis die reeds aanwezig was bij de opdrachtgever, is een onderzoeksmodel gevormd, waarvan de toepasbaarheid getoetst is in de praktijk van twee organisaties. In de volgende paragrafen wordt aan de hand van onderzoeksvragen (paragraaf 1.6) en een leeswijzer (paragraaf 1.7) een korte beschrijving gegeven van de opbouw van deze scriptie.

12


1.6

Onderzoeksvragen De probleemstelling van paragraaf 1.4 is vertaald in de volgende onderzoeksvragen: A. Theoretische vragen 1.

Wat is het begrippenkader waarbinnen spelen besluitvormingsvraagstukken om‐ trent investeringen in de informatievoorzieningfunctie van een organisatie zich voordoen? 1.1 Over welke soorten objecten gaan ICT‐investeringen inhoudelijk, en hoe gaan organisaties met deze investeringen om? 1.2 Welke typen betrokkenen kunnen worden geïdentificeerd, wat is hun relatie met betrekking tot de ICT‐objecten en vanuit welke invalshoek benaderen zij die?

2.

Welke invalshoeken zijn nodig voor het structureel goed onderbouwen van investe‐ ringsvoorstellen? 2.1 Welke eisen stellen de organisaties en hun medewerkers aan de ICT‐objecten? 2.2 Hoe integreert men argumentatie vanuit een bepaalde invalshoek in de discus‐ sie? 2.3 Welke modellen bestaan er voor het beoordelen van de wenselijkheid van in‐ vesteringen en extra uitgaven voor vervanging van bestaande ICT‐objecten? 2.4 Welke analyse‐instrumenten kan men gebruiken als hulp voor het invullen van de investeringsmodellen?

B. Modelvorming 1.

Welke adviezen kan men organisaties verstrekken die investeringsvoorstellen beter willen onderbouwen?

2.

Welke vragen moet men betrokkenen in organisaties stellen om de huidige werk‐ wijze inzichtelijk te maken en een verbeterplan te kunnen opstellen?

C. Empirische vragen 1.

In hoeverre zijn organisaties zelf al bezig met het invullen van de adviezen die men zou kunnen geven? 1.1 Welke onderwerpen ziet men als belangrijk? 1.2 Wordt in de praktijk al aandacht besteed aan deze onderwerpen? 1.3 Wordt de aandacht vastgelegd in procedurele beschrijvingen?

1.7

Leeswijzer De bevindingen bij de bovenstaande onderzoeksvragen zijn gedocumenteerd in de hierna‐ volgende vijf hoofdstukken. De kaderstellende vragen van onderzoeksvraag A1 worden in hoofdstuk 2 beantwoord. Een verdieping binnen dit kader op de onderzoeksvraag A2 vindt plaats in hoofdstuk 3. Uit deze verdieping worden 54 adviezen geformuleerd in hoofdstuk 4. Daarin wordt verder de werkwijze besproken die gevolg is voor de invulling van het empirisch onderzoek dat de

13

Tjalling Kuipers

toepasbaarheid van deze adviezen in kaart brengt. Dit is de beantwoording van de onder‐ zoeksvraag B. De 54 adviezen zijn terug te vinden in hoofdstuk 3 via een nummering in de kantlijn. Het overzicht uit hoofdstuk 4 staat ook vermeld in de binnenkant van de achteromslag. Bij de officiële gedrukte versie van de scriptie is deze omslag uitvouwbaar gemaakt voor het raad‐ plegen van de adviezen bij het doorlezen van hoofdstuk 3. De uitwerking van de bevindingen uit het empirisch onderzoek en de antwoorden op de onderzoeksvraag C is te vinden in hoofdstuk 5. Tot slot worden in hoofdstuk 6 eindconclusies geformuleerd, met aanbevelingen naar de opdrachtgever over de onderzoeksgegevens. Voor de wijze waarop het onderzoek vorm en inhoud gekregen heeft – als afsluiting van de studie Bedrijfsinformatietechnologie van de opdrachtnemer aan de Universiteit Twente – wordt tot slot in hoofdstuk 7 verantwoording afgelegd.

14


2

Begrippenkader In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de voor onderzoeksvraag A1 relevante literatuur: Wat is het begrippenkader waarbinnen spelen besluitvormingsvraagstukken omtrent investeringen in de informatievoorzieningfunctie van een organisatie zich voordoen? Over welke soorten objecten gaan ICT‐investeringen inhoudelijk, en hoe gaan organisaties met deze investeringen om? Welke typen betrokkenen kunnen worden geïdentificeerd, wat is hun relatie met betrekking tot de ICT‐objecten en vanuit welke invalshoek benaderen zij die? In paragrafen 2.1 en 2.2 wordt respectievelijk beschreven welke ICT‐objecten er zijn en welke betrokkenen er in organisaties belang bij hebben.

2.1

Objecten van ICT: organisatie, bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur Objecten van ICT zijn te definiëren als de ICT‐organisatie, waarin het beschikbaar en ge‐ schikt maken van software en hardware door mensen wordt uitgevoerd in processen. Deze ICT‐organisatie staat ten dienste van de rest van de organisatie. Organisatie Personeel

Faciliteiten en overige middelen

1

1 Software

Hardware

2

Bedrijfsprocessen

Indeling op diverse niveaus

2

Applicaties 1

2

Infrastructuur

Figuur 2‐1. ICT‐objecten

In figuur 2‐1 zijn de niveaus weergegeven, die Van der Pols [2003] identificeert voor het beschrijven van ICT‐objecten. Zo worden aan software, hardware, personeel en overige middelen bepaalde functies binnen de organisatie gegeven, die onderling weer relaties met elkaar hebben. De invulling die daaruit ontstaat wordt doorgaans gecategoriseerd naar vier niveaus: infrastructuur, applicaties, bedrijfsprocessen en organisatie. De relaties tussen de genoemde onderdelen zijn hiërarchisch te ordenen, waarbij aan het beleid vormgegeven kan worden en de doelen van een organisatie bereikt kunnen worden door het op de juiste manier inzetten de infrastructuur en applicaties in de bedrijfsprocessen. De pijlen in deze hiërarchie symboliseren dan ook dat aan ieder lager gelegen niveau eisen worden gesteld (pijl 1) om bij te dragen aan het bereiken van de doelen van het hogere ni‐ veau (pijl 2). Thiadens [2002] beschrijft hoe binnen deze niveaus groepen van ICT‐objecten geïdentificeerd kunnen worden. Voor dit doel zijn meerdere raamwerken te vinden die objecten groeperen en zeer gedetailleerd classificeren. Een voorbeeld hiervan is TOGAF, The Open Group Ar‐ chitecture Framework [The Open Group, 2003], dat voornamelijk ziet op de software en hardware objecten. Het probleem hierbij is echter dat dit raamwerk teveel de organisatori‐

15

Tjalling Kuipers

sche en procesmatige aspecten van het gebruik en het beheer op de technische objecten pro‐ jecteert en daarvan een indeling maakt, terwijl voor onze problematiek een indeling nodig is die deze onderwerpen afzonderlijk behandelt. In figuur 2‐2 staat een overzicht van ICT‐ objecten van technische origine. Ondersteuning bedrijfsprocessen Applicaties

Ondersteuning individuele productiviteit Bevordering communicatie Informatische infrastructuur

Ontwikkelinstrumenten Beheerinstrumenten Opslag

Infrastructuur Technische infrastructuur

Verwerking Transport Invoer / Uitvoer

Figuur 2‐2. Typeringen van ICT‐objecten

Thiadens [2002] en Van der Pols [2003] maken beiden gebruik van een indeling die de ICT‐ objecten in de niveaus van applicaties en infrastructuur verder uitsplitst: •

Applicaties zijn software onderdelen die gebruikt worden in de bedrijfsprocessen. Daarbij kan de applicatie als doel hebben: 1) het direct bijdragen aan de ondersteuning van het bedrijfsproces, 2) het ondersteunen van de individuele productiviteit van een persoon, of 3) het bevorderen van de communicatie tussen personen.

•

De infrastructuur bestaat uit technische infrastructuurobjecten voor opslag, verwerking, transport en in‐/uitvoer van gegevens. Dit omvat bijvoorbeeld hardware van werkstati‐ ons, netwerken, servers en software die de besturing daarvan verzorgt. Informatische in‐ frastructuurobjecten zijn instrumenten (software programma’s) bedoeld voor het behe‐ ren en ontwikkelen van de systemen.

Op de definities voor organisatie en bedrijfsprocessen wordt in de volgende paragraaf ver‐ der ingegaan. 2.2

Applicaties en infrastructuur in organisaties In deze paragraaf wordt een definitie gegeven van het fenomeen organisatie en zal worden bekeken welke betrokkenen bij de aanwezigheid van ICT‐objecten zeggenschap hebben over, gebruik maken van, of beheer en onderhoud plegen aan de applicaties en infrastruc‐ tuur.

2.2.1 Definitie organisatie Volgens Bedeian en Zamnuto [Bedeian, 1991] kunnen organisaties gezien worden als social entities that are goal‐directed, deliberately structured activity systems with a permeable boundary. In deze definitie komen vier zaken naar voren (Daft [1995]): 1.

16

Organisaties zijn sociale entiteiten: ze bestaan uit mensen en groepen van mensen, die met elkaar communiceren om de essentiële functies in een organisatie te vervullen.


2.

Organisaties zijn doelgericht: ze hebben een bepaald nut, waarbij de mensen in de orga‐ nisatie een bepaalde doelstelling trachten te bereiken of een bepaalde opdracht proberen uit te voeren.

3.

Organisaties zijn opzettelijk gestructureerde activiteitensystemen: er vinden werkpro‐ cessen plaats, die verdeeld zijn over delen in de organisaties die bepaalde soorten activi‐ teiten uitvoeren. Er bestaat doorgaans een gedefinieerde structuur van groepen en afde‐ lingen die met het oog op een bepaalde werkwijze zijn vormgegeven.

4.

Organisaties hebben een poreuze begrenzing van hun omgeving: alle organisaties heb‐ ben een begrenzing die hen scheidt van andere organisaties. Mensen binnen de organi‐ satie zijn herkenbaar als leden van de organisatie, hoewel in de huidige samenleving de grenzen van organisaties soms minder goed zichtbaar zijn.

Het vormgeven van een organisatie vindt doelgericht en doelbewust plaats om een zo effec‐ tief mogelijke organisatiestructuur te bereiken. Vanuit informatieverwerkend perspectief stelt een goede organisatiestructuur eisen aan de informatieverwerkende capaciteit van de diverse mogelijkheden die een organisatie heeft om hiërarchische relaties aan te brengen tussen mensen en aan de omvang en de verspreiding van groepen mensen over delen van de organisatie. Een juiste organisatiestructuur past bij de eisen die voortvloeien uit de doelen van de organisatie, haar omgeving, de technologie die zij gebruikt en haar omvang. De or‐ ganisatiestructuur is medebepalend voor de effectiviteit van de bedrijfsprocessen. Bij het toepassen van ICT‐technologie in een organisatie spelen gebruikers en beheerders een rol. Dit zijn respectievelijk groepen mensen die de technologie inzetten voor het bereiken van de doelen van hun deel van de organisatie en groepen mensen die de technologie in‐ standhouden door onderhoud en beheer. Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de wijze waarop, en de lokaties in de organisatie waar de technologie gebruikt wordt, kan de groep van beheerders verdeeld worden over de organisatie. Mintzberg [1979] identifi‐ ceerde hiervoor enkele basisstructuren die in bepaalde situaties het meest doeltreffend zijn, maar het valt echter buiten de scope van deze scriptie om de aspecten van het organiseren van het beheer te bespreken. De relevante conclusies die uit de bijdragen van Daft en Mintzberg getrokken kunnen wor‐ den, zijn de constateringen dat er relaties zijn tussen 1) de doelstelling van de organisatie en 2) de wijze waarop zij groepen mensen structureert voor het gebruik en het beheer van tech‐ nologie, en 3) de mate waarin de structuur past bij de werkprocessen, de omgeving en de omvang van de organisatie. Technologie is dus slechts een deel van succesformule van een goed werkende organisatie. In deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat in organisatie een goed werkende structuur aanwezig is, waarbinnen ICT‐objecten succesvol ingezet kunnen worden. De volgende para‐ grafen beschrijven hoe organisaties kunnen omgaan met de inzet van ICT‐objecten. 2.2.2 Levenscyclus van applicaties en infrastructuurobjecten Een object wordt in een organisatie aangeduid met een naam (vaak een commerciële pro‐ ductnaam in combinatie met de naam van de leverancier) en een versie‐ of typenummer. Wanneer het gaat om hardware is er vaak sprake van een typenummer; bij software wordt vaak een versienummer of een release‐nummer gebruikt. Oirsouw e.a. [1993] onderscheidt voor ieder versie‐ of typenummer de fasen ontwikkeling, exploitatie en afstoting. Dit zijn respectievelijk het gereedmaken voor gebruik, het aanbieden

17

Tjalling Kuipers

voor gebruik en het uitfaseren. Bossink [1999] e.a. constateren dat er een regelmatige opvol‐ ging plaatsvindt van versies en typen van een bepaald soort object door een gelijksoortig, maar enigszins nieuwer object. Vaak wordt dan de oudere versie afgestoten. Strikt genomen is er dus een nieuw object voor een voorganger in de plaats genomen, maar door deze ver‐ nieuwing als doorstart op de levensloop van het vorige object te beschouwen, kan men ook spreken over een levenscyclus van één object. Voordat het aanbieden van de objecten aan gebruikers kan plaatsvinden, moeten er diverse activiteiten worden uitgevoerd door het personeel dat de ondersteuning vanuit de aanbod‐ kant van de objecten verzorgt. Daarvoor is het echter eerst nodig om uit te leggen wat met vraag en aanbod bedoeld wordt. 2.2.3 Vraag en aanbod, intern en extern Het geheel van gebruik, aanpassing en exploitatie van ICT‐objecten kan worden vertaald naar een vraag en aanbod van deze objecten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het deel van de organisatie dat als klant gezien kan worden en de objecten afneemt voor gebruik – de vraagorganisatie – en het deel van de organisatie dat de ICT‐objecten beschikbaar maakt – de aanbodorganisatie. Er worden diverse producten en diensten aangeboden. Producten zijn (combinaties van) applicatie‐ en infrastructuurobjecten en diensten zijn te omschrijven als activiteiten die ver‐ richt worden door medewerkers van de aanbieder ter ondersteuning van of als aanvulling op de werking van de producten [Thiadens, 2002]. Naast het onderscheid tussen vraag en aanbod, kan men zich ook realiseren dat producten en diensten van de aanbodorganisatie niet persé binnen de eigen vraagorganisatie afgeno‐ men hoeven te worden (klanten doen bijvoorbeeld zonder tussenkomst van verkoopperso‐ neel een bestelling via een applicatie op internet), en dat niet alle activiteiten voor het be‐ schikbaar maken van de ICT‐objecten in de eigen aanbodorganisatie verricht worden. Van dit laatste is het inkopen van hardware (in tegenstelling tot zelf maken) een voor de hand liggend voorbeeld. Daarnaast heeft een organisatie ook de keuze om zelf personeel voor het verrichten van activiteiten in te huren, of dit uit te besteden aan een gespecialiseerde externe aanbodorganisatie. Met in het achterhoofd de indeling tussen vraag‐ en aanbodzijde, en de mogelijkheid dat personen buiten de grenzen van de organisatie daarbij betrokken zijn, kan gekeken worden naar de rol van diverse belanghebbenden van de ICT‐objecten. Hierover gaat de volgende paragraaf. 2.2.4 Belanghebbenden van ICT‐objecten Zoals hiervoor vermeld, worden de ICT‐objecten in de organisatie beschikbaar gemaakt door de aanbodorganisatie, zodat ze gebruikt kunnen worden in de vraagorganisatie. Op de vraag wat de ideale eigenschappen zijn van een object voor een belanghebbende, moet ge‐ keken worden naar het doel van de taak die deze persoon heeft in relatie tot het object. Daarom wordt in deze paragraaf in kaart gebracht welke soorten betrokkenen er globaal zijn, en wat hun rol en taak is. Gebruikmakend van de indeling uit de vorige paragraaf van vraag en aanbod kan een aantal rollen in de organisatie en daarbuiten ingevuld worden. Thiadens [2002] neemt als uit‐ gangspunt de vorm van zeggenschap die een persoon over een object heeft, en onderscheidt daarin de vormen eigendom, gebruik en beheer. Van der Pols [2003] geeft voor deze drie

18


vormen een meer gedetailleerde invulling, waarbij het aspect eigendom verspreid is over de diverse betrokkenen. Dat wordt hierna aan de hand van de figuur 2‐3 en 2‐4 uitgelegd. In grotere organisaties is er een opdeling in diverse deelorganisaties (aangeduid als bijvoor‐ beeld business units) die zelfstandig opereren binnen bijvoorbeeld een holding. Vaak zijn er afspraken gemaakt met één of meer opdrachtnemers voor de ICT‐functie over de globale dienstverlening aan de gehele organisatie, waarbinnen de deelorganisaties hun specifieke wensen kunnen kenbaar maken. RvB, Holding, Directie

Informatiemanager Raamcontracten, IT-standaarden

Architectuur, IT-standaarden

Bedrijf, BU

Contract manager

Opdrachten, specificaties, operationele sturing Systeemeigenaar, Functioneel beheer

Service-level manager

ICT-functie Opdrachtnemer

Figuur 2‐3. Betrokkenen bij ICT management [Van der Pols, 2004] Operationele afstemming van de dienstverlening en het vaststellen van de informatiebehoef‐ te van de vraagorganisatie vindt plaats door functioneel beheerders. Als aanspreekpunt zijn er binnen iedere deelorganisatie systeemeigenaars die overzicht houden over de status van de ondersteuning door de aanbodorganisatie, terwijl op directieniveau de eindverantwoor‐ delijkheid ligt bij de informatiemanager. Binnen de organisatie van de opdrachtnemer is er vaak een contractmanager die in contact staat met de informatiemanager, en zijn er servicelevel‐managers die controleren of de ge‐ maakte afspraken in de praktijk nagekomen worden. Wanneer in de vraag‐ en aanbodorganisatie de operationele uitvoerenden verder worden ingevuld, ziet men de volgende betrokkenen bij de ICT‐objecten. Informatiemanagement

Informatie manager

Technisch beheer Rekencentrum

Management

Gebruikers

Systeem Eigenaar

Service team

Functioneel beheer

Beheer- en Onderhouds organisatie

Applicatie beheer

Figuur 2‐4. Operationele invulling van ICT management

19

Tjalling Kuipers

In de meeste organisaties bestaat er een managementstructuur met meerdere lagen waarin afspraken over zeggenschap en verantwoordelijkheid zijn vastgelegd. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de strategische leiding (vaak aangeduid als directie, management team, e.d.) en tactisch en operationeele leiding in de persoon van managers [Daft, 1995]. De rol van de strategische leiding van de organisatie is dat deze de ICT‐objecten, personeel en overige middelen (faciliteiten e.d.) wil inzetten om bepaalde doelen te bereiken in de omgeving van de organisatie. Daarvoor stellen zij prestatie‐eisen aan hun ondergeschikten en formuleren zij richtlijnen in een beleidsplan. De personen in de rol van tactisch of operationeel manager hebben als taak de ICT‐objecten en hun medewerkers in het deel van de organisatie waarover zij zeggenschap hebben, opti‐ maal in te zetten voor de opdracht die zij hebben gekregen. De organisatie en bedrijfsproces‐ sen zoals deze vorm gekregen hebben, zijn daarvan – net als de aanwezigheid van perso‐ neelsleden en ICT‐objecten – het resultaat. Tevens kunnen zij zelf gebruiker zijn van een aantal objecten. Gebruikers zijn personen die een bepaalde taak in een bedrijfsproces uitvoeren. Voor hun taak zijn zij afhankelijk van bepaalde ICT‐objecten die de organisatie steunen in het betref‐ fende bedrijfsproces. Zo zijn medewerkers van een verkoopafdeling vaak gebruikers van een klantenrelatiebeheer‐applicatie, die op hun werkplek beschikbaar gemaakt wordt door mid‐ del van diverse infrastructuurobjecten, zoals een werkstation en een netwerkverbinding naar applicatieservers. Op grotendeels overeenkomstige infrastructuurobjecten kan een financieel medewerker wellicht andere applicaties nodig hebben voor zijn specifieke taak, terwijl bei‐ den wellicht communiceren via dezelfde emailapplicatie. De aanbodorganisatie omvat een aantal categorieën beheerders. Gebruikmakend van de indeling van Looijen [1994], omvatten hun werkzaamheden drie typen taken: •

Functioneel beheer – vertaalt de ondersteuning van missie en doelstellingen van een organisatie in procedures en werkwijzen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisa‐ tie, waarbij functionele eisen aan de ICT‐objecten in de niveau’s van applicaties en infra‐ structuur geformuleerd zijn. Dit type beheer dient als vertegenwoordigende functie van de vraagzijde naar de aanbodzijde toe en werkt nauw samen met personen in de rol van gebruikers en managers.

•

Applicatiebeheer – creëert en beheert het deel van de ICT‐objecten (applicaties) dat bestaat uit programma’s en gegevens die direct gerelateerd zijn aan de procedures en werkwijzen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisatie.

•

Technisch beheer – installeert en beheert de technische en informatische infrastructuur (zoals hardware, netwerken, systeemsoftware) die niet direct de procedures en werkwij‐ zen in de bedrijfsprocessen van de vraagorganisatie ondersteunen maar daarvoor, zij het op de achtergrond, wel noodzakelijk zijn.

Het personeel binnen deze taakgroepen houdt zich bezig met de volgende activiteiten:

20

•

Ontwikkelen ‐ Het creëren van nieuwe applicaties door applicatiebeheer (of in sommige gevallen technisch beheer) naar wensen volgens specificaties van het functionele beheer.

•

Exploiteren – Het instandhouden van bestaande applicaties en infrastructuur, het instal‐ leren van de ICT‐objecten voor nieuwe gebruikers en het aanbieden van diensten die ondersteunend of aanvullend zijn op de aangeboden objecten.


•

Onderhouden – Het in meer of mindere mate aanpassen van bestaande ICT‐objecten op basis van nieuwe wensen door applicatie‐ of technisch beheer volgens specificaties van het functionele beheer, of op basis van tekortkoming in prestaties die geconstateerd zijn tijdens de exploitatie. Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen: o

Preventief onderhoud – Het aanpassen van applicaties om fouten te voorko‐ men.

o

Correctief onderhoud – Het aanpassen van applicaties om fouten te herstellen.

o

Adaptief onderhoud – Het aanpassen van applicaties aan veranderingen in de omgeving van de organisatie.

o

Perfectief onderhoud – Het verbeteren van de kwaliteit van applicaties of in‐ troductie van nieuwere infrastructuurobjecten die onder andere verbetering van veiligheid, prestaties, of gebruikersschermen brengt.

o

Additief onderhoud – Het toevoegen van nieuwe functies

Naast de betrokkenen die vanuit beheersperspectief onderscheiden kunnen worden, moeten organisaties doorgaans ook rekening houden met de wensen van partijen uit hun omgeving. Externe betrokkenen kunnen invloed uitoefenen op de leiding van de organisatie om reke‐ ning te houden met bepaalde aspecten. Daft [1995] geeft daarvoor 10 sectoren in de omge‐ ving van organisaties waaruit partijen en factoren geïdentificeerd worden komen die rele‐ vant zijn voor de besluitvorming. De externe sectoren zijn: 1) de industriesector (met onder andere concurrenten); 2) leveran‐ cierskanalen voor grondstoffen, 3) arbeidsmarkt, 4) financiële markt, 5) afzetmarkt, 6) tech‐ nologie sector, 7) overheidssector (onder andere belastingen, wetgeving, politiek stelsel, rechtsspraak), 8) economische sector (onder andere inflatie, recessie, werkeloosheid), 9) soci‐ oculturele sector (waarden en normen, religie, arbeidsethos, milieupartijen) en 10) de inter‐ nationale sector (wisselkoersen, douane, concurrentie vanuit en diverse kansen in het bui‐ tenland) 2.3

Samenvatting In dit hoofdstuk is beschreven welke belanghebbenden binnen organisaties en daarbuiten invloed kunnen uitoefenen op de manier waarop ICT‐objecten zoals applicaties en infra‐ structuur vorm krijgen. Er is sprake van een vraagzijde waar gebruikers en hun managers de middelen inzetten om de doelen van hun organisatie te halen. Daarnaast is er een (interne of externe) aanbodzijde waarin managers en personeel voor technisch beheer (infrastructuur) en applicatiebeheer diverse activiteiten uitvoeren om de ICT‐objecten gereed te maken voor gebruik.

21

Tjalling Kuipers

22


3

Aspecten van de inzet van ICT‐objecten in organisaties In dit hoofdstuk wordt een overzicht van aspecten en invalshoeken opgebouwd. Binnen het begrippenkader dat geschetst werd in het vorige hoofdstuk, zullen de onderzoeksvragen uit sectie A2 behandeld worden: Welke invalshoeken zijn nodig voor het structureel goed onderbouwen van investeringsvoorstellen? Welke eisen stellen de organisaties en hun medewerkers aan de ICT‐objecten? Hoe integreert men argumentatie vanuit een bepaalde invalshoek in de discussie? Welke modellen bestaan er voor het beoordelen van de wenselijkheid van investeringen en extra uitgaven voor vervanging van bestaande ICT‐objecten? Welke analyse‐instrumenten kan men gebruiken als hulp voor het invullen van de investeringsmodellen? In paragraaf 3.1 wordt een overzicht gegeven van de aspecten die de leiding van organisa‐ ties belangrijk vindt. Zij hechten waarde aan optimale kostenniveaus en vragen een bepaal‐ de mate van kwaliteit als bijdrage aan de doelen die zij voor de organisatie gesteld hebben. In paragraaf 3.2 worden veelvoorkomende begrippen geïntroduceerd die gerelateerd zijn aan kostenmanagement. In paragraaf 3.3 worden managementonderwerpen besproken die gerelateerd zijn aan kwaliteitsdefinities en meetmodellen. In paragraaf 3.4 wordt aangege‐ ven welke de belangrijkste externe invloeden op eigenschappen van ICT‐objecten zijn, die organisaties moeten beoordelen. Tenslotte worden in paragraaf 3.5 adviezen en methoden voor het beoordelen van investeringsvoorstellen verzameld die voortbouwen op een ge‐ structureerde aanpak van de voorgaande punten. In de kantlijn staan 54 nummers, die corresponderen met de adviezen die in hoofdstuk 4 geformuleerd worden. De volledig uitgeschreven adviezen die bij deze nummering horen, kunt u tevens vinden op het omslagblad achter in dit rapport.

3.1

Overzicht van onderwerpen

3.1.1 Het bepalen van de waarde van productiemiddelen In commerciële organisaties – bedrijven – is één van de hoofddoelstellingen het behalen van een positief financieel bedrijfsresultaat, vaak in combinatie met een duurzame bedrijfsvoe‐ ring. Slack [2001] stelt dat investeringen in operationele middelen voor bedrijven onderdeel zijn van het strategische besluitvormingsproces om middelen en processen zo goed mogelijk in te zetten om de markt te kunnen bedienen. Dit moet wel om in een concurrerende markt te kunnen overleven. De keuze over de optimale capaciteit, leveranciersnetwerken, technolo‐ gie, innovatie en organisatie moet afgestemd zijn op datgene wat de omgeving van de orga‐ nisatie, met name de klanten, van haar verwacht. 1

Organisaties zullen idealiter de markteisen omzetten in prestatie‐eisen voor medewerkers, middelengebruik, processen en product/dienst‐eigenschappen om de organisatie te kunnen sturen in de richting van datgene wat de klant vraagt. Deze prestatie‐eisen worden gesteld in termen van kwaliteit, doorlooptijd, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kostenniveau.

23

Tjalling Kuipers

3.1.2 Vertaling naar eisen aan ICT‐objecten en prestaties van processen Bolwijn en Kumpe [Bolwijn, 1994] hebben empirisch bewezen dat voorgaande eisen in de loop der tijd ook gesteld werden door de leiding aan de inzet van ICT‐objecten. Waar be‐ sluitvorming over investeringen in ICT‐objecten aanvankelijk voornamelijk op kosten en kwaliteit plaatsvond, zijn organisaties later ook meer gaan letten op de flexibiliteit die een bepaalde investering oplevert, en hoe innovatief de objecten de organisatie maken. 2

3

De kosten en de kwaliteit die ICT‐objecten voor een organisatie aan de orde zijn, kunnen via effectiviteit (de juiste dingen doen) en efficiëntie (de dingen juist doen) bij gebruik en beheer leiden tot een competitief voordeel voor de organisatie. De aard van de organisatie en de strategische keuze van haar leiding bepalen de omvang van het belang hiervan.

4

Flexibiliteit van de ICT‐objecten geven de organisatie de mogelijkheid om diverse wensen van de markt aan te spreken in plaats van zich te richten op een specialiteit. Dit kan opnieuw een competitief voordeel betekenen, afhankelijk van de dynamiek van de markten waarin de organisatie actief is.

5

Tenslotte bepaalt de mate van innovativiteit van ICT‐objecten hoe de organisatie ook op langere termijn kan blijven innoveren. Ook hierbij is weer een afhankelijkheid tussen nood‐ zaak tot innovativiteit en de mate waarin de organisatie hiertoe slaagt. De procesmanagers die de prestatie‐doelen moeten zien te halen zullen trachten eventuele risico’s, die zich voordoen als gevolg van de eigenschappen van ICT‐objecten, te beperken. De vertaalslag van de eigenschappen van ICT‐objecten – via de processen in de organisatie waarin ze gebruikt worden – naar de competitieve waarde ervan voor de organisatie, is vooral van belang bij commerciële organisaties. Maar ook bij non‐profit organisaties speelt de afweging tussen de uitgaven voor een investering en de rechtvaardiging ervan een rol, vooral in tijden van bezuinigingen. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de aspecten die bepalend zijn voor het in kaart brengen van de kosten van ICT‐objecten.

3.2

Aspecten van kostenmanagement Met het aankopen, ontwikkelen, exploiteren, onderhouden en gebruiken van ICT‐objecten is veel geld gemoeid. Dit geld wordt besteed aan arbeid, software, hardware en faciliteiten zoals huisvesting en energie. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de wijze waarop deze kostensoorten in de praktijk voorkomen en hoe organisaties ermee omgaan. De keuze die de organisatie maakt om uitgaven op een bepaalde manier toe te rekenen aan de producten en diensten waardoor ze veroorzaakt worden, is van invloed op de wijze waarop managers ze als kosten voor hun deel van de organisatie zullen terugzien. Daarmee kan de uitkomst van de besluitvorming over het gebruik of de verandering aan ICT‐objecten beïnvloed worden.

3.2.1 Algemeen uitgavenprofiel tijdens levensloop van ICT‐objecten De totale uitgaven aan ICT‐objecten voor organisaties zijn de optelsom van de uitgaven die een invoeringsproject met zich mee brengen en alle bijkomende uitgaven voor gebruik, be‐ heer, exploitatie en onderhoud gedurende de rest van de levensduur van het betreffende object.

24


Kwantitatief onderzoek van Kersten [2004] en Verhoef [2002] heeft uitgewezen dat de uitga‐ ven voor infrastructuur en pure standaard pakketsoftware relatief eenvoudige wijze inzich‐ telijk te maken zijn en vaak wel goed van te voren geschat kunnen worden, maar dat bij het ontwikkelen van maatwerk software de meeste ondoorzichtigheid bestaat. 1 6

Vaak richten organisaties zich bij investeringsvoorstellen alleen op de uitgaven voor het ontwikkelproject, terwijl juist in die fase de exploitatiekosten bepaald worden door het vast‐ leggen van de eigenschappen van de objecten die ontwikkeld worden. In figuur 3‐1 staan twee soorten uitgaven afgebeeld als functie van de levensduur van een maatwerkapplicatie. Kosten van beheer - Organisatie - Applicaties - Infrastructuur

Kostenbepalers - Kostenbepalende factoren - Functionele eisen - Prestatie-eisen - Kostenverhogende factoren - Verscheidenheid - Keuze van standaarden - Besluitvorming

Kosten soorten - Investeringskosten - Keuze architectuur - Keuze infrastructuur/applicaties - Keuze organisatie - Permanente kosten - Vaste kosten (bijv. licenties) - Variabele kosten (bijv. Data)

Ontwikkelkosten

Onderhoud en exploitatiekosten

Figuur 3‐1. Kosten voor een maatwerkapplicatie

De functie met de hoge piek is typerend voor de maandelijkse uitgaven aan een ontwikkel‐ project. De andere functie is typerend voor de bijkomende uitgaven van onderhoud en ex‐ ploitatie, waarbij veel minder hoge maandelijkse bedragen gelden, echter wel gedurende een veel langere tijd. De grafiek is afkomstig uit het onderzoek van Verhoef, waarin tevens for‐ mules gedefinieerd worden, waarmee relaties tussen parameters als functiepunten, levens‐ duur en kosten uitgedrukt kunnen worden. In de nu volgende paragrafen wordt stilgestaan bij de aspecten die de kosten veroorzaken en de wijze waarop deze in de organisatie zichtbaar worden.

Het onderscheid tussen pakketsoftware en maatwerk is overigens niet zwart‐wit: bepaalde softwarepakketten zijn soms zo instelbaar en parameteriseerbaar dat de omvang van een invoertraject soms meer op het ontwikkelen van maatwerk lijkt, dan op het uitrollen van een pakket.

1

25

Tjalling Kuipers

3.2.2 Kostenveroorzakers 7

Het is belangrijk dat organisaties weten waardoor kosten veroorzaakt worden, zodat men kan sturen op deze aspecten. Door te kijken naar de kosten van ICT‐objecten en activiteiten van personeel gedurende de diverse levensfasen, kan men inzichtelijk maken welke kosten‐ veroorzakers op ICT‐gebied in de organisatie aanwezig zijn. In de literatuur wordt door Van Oirsouw e.a. [1993] onderscheid gemaakt tussen kosten van personeel, technologie en infrastructurele zaken. Hun definitie van infrastructuur omvat onder andere faciliteiten als huisvesting. Binnen de definities van deze scriptie wordt de infrastructuur gezien als de technische en informatorische infrastructuur (zoals gedefinieerd in paragraaf 2.1), welke samen met de applicaties binnen de definitie van technologie valt zoals Van Oirsouw deze formuleert. Een andere indeling wordt gegeven door Van Irsel en Swinkels [Irsel, 1992]. Zij onderschei‐ den software, hardware, personeel, communicatie en faciliteiten. Bossink [1999] heeft beide indelingen gecombineerd in de volgende kostenveroorzakers: A. Infrastructuur: dit omvat de apparatuur, netwerken en de systeemprogrammatuur en komt overeen met het infrastructuurniveau in het model van ICT‐objecten B. Applicaties: dit omvat de software voor ondersteuning van bedrijfsprocessen, individu‐ ele productiviteit en interpersonele communicatie, zoals ook gedefinieerd is in het mo‐ del van ICT‐objecten. C. Personeel: hierbij gaat het om gebruikers, beheerders en overige personeel dat direct of indirect betrokken is bij ICT‐objecten in alle niveaus van het model, tijdens alle fasen in de levenscyclus. D. Verbruiksgoederen: dit zijn de goederen die door apparatuur in de infrastructuur ver‐ bruikt worden. Vaak gaat het hierbij om informatiedragers zoals papier en cd‐roms. E. Faciliteiten: in deze categorie vallen de algemene middelen die nodig zijn om de ICT‐ objecten in productie te krijgen en te houden, zoals huisvesting, verzekeringen en uit‐ wijkcentra. Deze kosten worden veroorzaakt op het niveau van de technische infrastruc‐ tuur. In de volgende paragraaf wordt gekeken naar de wijze waarop kosten stuurbaar te maken zijn.

3.2.3 Economische verschijningsvorm van kosten

8

In de bedrijfseconomie wordt onderscheid gemaakt tussen kosten, die direct aanwijsbaar veroorzaakt worden door het inzetten van een productiemiddel, en kosten waarbij dat direc‐ te verband niet aan de orde is . Bij die indeling spreekt men van directe en indirecte kosten [Blommaert, 2000]. Directe kosten zijn kosten die veroorzaakt worden ten behoeve van een specifiek aanwijs‐ baar object. Zo zijn onderhoudskosten vaak specifiek toe te wijzen aan een bepaalde applica‐ tie of een infrastructuurobject waaraan gewerkt wordt. Indirecte kosten hebben een meer algemeen karakter waarvan niet direct duidelijk is waar‐ voor ze gemaakt worden. Een voorbeeld hiervan zijn de kosten van de infrastructuur en management; er is geen direct verband te identificeren met specifieke objecten, terwijl er

26


redenen zijn waarom ze toch gemaakt zullen worden en meegenomen dienen te worden in de besluitvorming over investeringen. 9

Een tweede onderscheid wordt vaak gemaakt tussen vaste en variabele kosten. Deze inde‐ ling geeft aan of de mate van het inzetten van een object invloed heeft op de omvang van de totale kosten die ervoor gemaakt worden. Vaste kosten zijn onafhankelijk van inzet en gebruik. Een voorbeeld hiervan zijn abonne‐ mentsgelden voor communicatie of licenties van software. Ook afschrijvingen vallen in deze categorie (uitleg hierover volgt paragraaf 3.2.4). Variabele kosten zijn afhankelijk van de intensiteit van inzet en gebruik. Voorbeelden hier‐ van zijn communicatiekosten in termen van belminuten of dataverkeer dat per afgenomen hoeveelheid betaald moet worden.

10

Het onderscheid tussen bovenstaande verschijningsvormen van kosten is belangrijk voor het bepalen van hun stuurbaarheid. Ze geven de kortetermijn‐relaties aan tussen processen waarin ze gebruikt worden en contractuele afspraken met leveranciers. Het feit dat stuur‐ baarheid op korte termijn vast ligt, wil uiteraard niet zeggen dat dit op de langere termijn zo is. Organisaties doen er daarom goed aan beide termijnen te blijven beoordelen. Hieronder wordt stilgestaan bij diverse fasen in de levenscyclus van ICT‐objecten die een bepaald type kosten met zich meebrengen. Dit zijn respectievelijk afschrijvingskosten, ex‐ ploitatie‐ en gebruikskosten, en onderhouds‐ en invoeringskosten.

3.2.4 Afschrijvingen Wanneer ICT‐objecten worden aangeschaft die langer dan een jaar meegaan, dan wordt die uitgave belastingtechnisch beschouwd als een investering en moet deze boekhoudkundig afgeschreven worden over een periode die de economische levensduur genoemd wordt. Dit is een tijdsduur van vaak enkele jaren waarin het object gepland is voor gebruik. Daarbij wordt uitgegaan van een waardevermindering van de ICT‐objecten, gelijk aan het verschil tussen de aanschafprijs en de opbrengsten die redelijkerwijs verwacht mogen worden bij verkoop aan het eind van de levensduur. 11

De afschrijving houdt in dat jaarlijks een deel van de waardevermindering boekhoudkundig als kosten in de jaarafrekening van de onderneming terecht komen, zodat de kosten van dit productiemiddel ook pas gemaakt worden zodra de organisatie in staat is om er inkomsten tegenover te kunnen plaatsen. Zo staat de investering eerst als een uitgave in de boeken, voordat het jaarlijks gedeeltelijk in kosten omgezet wordt en worden de bedrijfsresultaten (opbrengsten minus kosten) minder vertekend door pieken in de inkomsten en uitgaven.

3.2.5 Uitgaven voor exploitatie‐ en gebruik De operationele fase in de levensduur van ICT‐objecten omvat de exploitatie en het gebruik van de ICT‐objecten. Er worden exploitatiekosten gemaakt in de aanbodorganisatie, maar ook gebruikskosten (voornamelijk) in de vraagorganisatie. Deze laatste worden in de prak‐ tijk vaker niet dan wel in kaart gebracht, omdat ze niet worden meegenomen in de begroting van de aanbodorganisatie die doorgaans de overzichten van de ICT‐kosten aanlevert: ze worden immers in de gebruikersorganisatie gemaakt. 12

Onderzoek van Maes [2001] heeft echter uitgewezen dat deze “verborgen” kosten aanzien‐ lijk kunnen zijn – in een aantal onderzochte gevallen tot wel 50 procent van het ICT‐budget

27

Tjalling Kuipers

van een vraagorganisatie. In paragraaf 3.3.5 (functionele kwaliteit) wordt dieper ingegaan op wat onder deze verborgen kosten verstaan kan worden. 3.2.6 Uitgaven voor onderhoud en invoering

13

Na de initiële investering in ICT‐objecten kan het gedurende de levenscyclus voorkomen dat de objecten tijdelijk uit productie genomen worden voor onderhoud. Daarbij wordt door de beheersorganisatie werk verricht om de ICT‐objecten aan te passen. Doorgaans wordt de voorbereiding hiervan parallel aan de productie gedaan, om de onderbreking zo kort moge‐ lijk te laten duren. Ten gevolge van het onderhoud worden er in de gebruikersorganisatie invoeringskosten gemaakt bij de invoering van het hernieuwde object.

3.2.7 Besturingsmodellen voor en doorbelasting van kosten 14

De interne doorbelasting van kosten naar gebruik en de sturing hierop is afhankelijk van het gekozen besturingsmodel en de wijze waarop de kosten veroorzaakt worden. Kersten [2004] onderscheidt drie veelkomende modellen daarin: zie tabel 3A. Tabel 3A. Kostenbesturingsmodellen en hun eigenschappen [Kersten, 2004] Besturingsmodel

Kostentoerekening

Kostensturing

Financiering

Cost center

Op basis van resource gebruik

Kosten minimaliseren en Uit algemene midde‐ beschouwen als over‐ len head

Service center

Op basis van diensten

Kosten relativeren aan Kosten/baten analyse kwaliteit en dienstverle‐ Marges voor innovatie ningsniveau Markt(prijs) afweging

Profit center

Op basis van marktgedrag Kosten relativeren aan en klantgebruik rendement op investe‐ ring

Winstmarge op kost‐ prijs

15

28

De keuzes die de organisatie heeft voor doorbelasting zijn de volgende: •

Niet doorbelasten – in dit geval kiest de organisatie ervoor om ICT‐objecten te be‐ schouwen als overhead. Ieder deel van de organisatie dat er gebruik van maakt, zou op basis van een vaste verdeelsleutel kunnen bijdragen in de kosten ervan. Daarnaast be‐ staat de mogelijkheid om bij te houden hoe intensief de objecten gebruikt worden, om een beter beeld te krijgen van het belang van de objecten.

•

Wel doorbelasten – de organisatie kan er voor kiezen om de kosten door te belasten op basis van vaste tarieven of tarieven op basis van afname/gebruik (al dan niet met voor‐ en nacalculatie). Ook een combinatie van vaste tarieven en variabele doorbelasting is mogelijk, waardoor kostensturing direct gekoppeld is aan de noodzaak van het gebruik van de ICT‐objecten.

•

Selectief doorbelasten – in het geval waarbij het object gebruikt wordt bij een bepaald type dienst of als hulpmiddel bij een bepaald proces, kan er voor gekozen worden om de kosten door te belasten of niet. Ook kan de organisatie onderscheid maken tussen ICT‐ objecten die hun belang bewezen hebben in de bedrijfsprocessen en ICT‐objecten waarin geïnvesteerd wordt met het oog op innovatie en waarvan nog niet vastgesteld is of hun belang voldoende is om ze te blijven gebruiken.


16

3.3

Op basis van het gekozen besturings‐ en doorbelastingsmodel zullen gebruikers en proces‐ managers inzicht hebben in de kosten die verbonden zijn aan hun wensen tot verandering aan de ICT‐objecten. Men dient dit zich te realiseren wanneer men in kaart probeert te bren‐ gen welke aspecten meespelen bij de beoordeling van een investeringsvoorstel. Aspecten van kwaliteitsmanagement Het geven van een algemene eenduidige definitie van kwaliteit van een fenomeen is nage‐ noeg onmogelijk. Dit heeft te maken met de invalshoek van de waarnemer die een bepaalde mate van kwaliteit ervaart en de invulling van hetgeen waargenomen wordt. Zo kan men spreken over de kwaliteit van objecten, personen, processen, of wat men dan ook maar van‐ uit een bepaald perspectief wil waarderen. De eenduidige kwaliteitsdefinitie is niet te geven, maar men kan wel de diverse posities identificeren waarin waarnemers zich doorgaans begeven. Aan de hand van dit uitgangs‐ punt worden in de volgende paragraaf een aantal definities van kwaliteit geïntroduceerd.

3.3.1 Definities van kwaliteit In publicaties over kwaliteitsmanagement komen doorgaans de hiernavolgende invalshoe‐ ken voor waarbij het gaat om het begrip kwaliteit [Garvin 1984]. Door het bestuderen van werken uit vier belangrijke wetenschappelijke disciplines (filosofie, economie, marketing en operations management) komt hij tot de volgende verschillende invalshoeken: •

Transcedent perspectief [Pirsig, 1974]: “Quality is neither mind nor matter, but a third entity independent of the two… even though quality cannot be defined, you know what it is”

•

Productgericht perspectief [Abbott, 1955]: “Differences in quality amount to some dif‐ ferences in the quantity of some desired ingredient or attribute”

•

Gebruikersgericht perspectief [Juran, 1988]: “Quality is fitness for use”

•

Productiegericht perspectief [Crosby, 1984]: “Quality means conformance to require‐ ments”

•

Waardegericht perspectief [Feigenbaum, 1983]: “Quality means best for certain cus‐ tomer conditions. These conditions are (a) the actual use and (b) the price of the prod‐ uct”

17

Voor elk van deze definities geldt dat er sprake is van een grootheid die een bepaalde waar‐ de toegewezen kan krijgen die in zekere mate subjectief is. De mate waarin de invalshoek geldig is voor een bepaalde besluitvormingspositie, is een kwestie van het vinden van con‐ sensus tussen de betrokkenen.

18

Los van de vraag of er consensus gevonden wordt over de invalshoeken, ligt de belangrijk‐ ste conclusie voor de betrokkenen in het besluitvormingproces in het feit dát de invalshoe‐ ken bestaan en dat deze op hun subjectieve wijze meetbaar gemaakt kúnnen worden.

3.3.2 Kwaliteitniveaus en kosten Feigenbaum [1966] beschrijft de relaties tussen kwaliteit en kosten zoals deze zich in een organisatie kunnen voordoen. Ongeacht de aard van het productieproces (fysiek, dienstver‐ lening of bijvoorbeeld ICT‐gerelateerd) maken organisaties kosten die het gevolg zijn van gemaakte fouten, kosten om fouten te herstellen en kosten om fouten voorkomen.

29

Tjalling Kuipers

19

20 21

Hieraan koppelt hij de termen interne‐ en externe faalkosten (afhankelijk van het feit of de organisatie de kosten van kwaliteitsgebrek en de gevolgen ervan draagt, of dat derden zoals klanten er schade van ondervinden), beoordelingskosten om gebrekkige kwaliteit tijdig te kunnen opsporen, en preventiekosten voor het tot stand brengen, instandhouden en verbe‐ teren van een bepaald kwaliteitsniveau (de mate waarin een proces de vooraf gedefinieerde uitkomsten bereikt of de mate waarin een product de vooraf gestelde eigenschappen heeft). Juran [1962] beschreef een paar jaar daarvoor al dat er een verband bestaat tussen het ge‐ wenste kwaliteitsniveau en de kosten die dat met zich meebrengt. Naarmate een hoger kwa‐ liteitsniveau gewenst wordt, zullen de kosten voor beoordeling en preventie in bepaalde mate toenemen, terwijl als gevolg van de preventieve activiteiten de organisatie een kwalita‐ tief beter productieproces tot stand kan brengen, waardoor de interne en externe faalkosten zullen afnemen (zie figuur 3‐2).

22

De belangrijkste conclusies hieruit zijn dat de kwaliteit van processen en producten een be‐ paald optimum heeft, waarbij de negatieve kanten (de diverse kosten en afgeleide risico’s bij tekortkoming) zoveel mogelijk beperkt worden ten gunste van de positieve kanten: de waardering die gebruikers in de organisatie, en klanten buiten de organisatie direct of indi‐ rect, daarbij ervaren. De mate waarin de kwaliteitsniveaus en de kosten hun optimale ver‐ houding kennen is afhankelijk van de doelen die de organisatie daarvoor gesteld heeft en bereiken wil.

Kostenniveau

Faalkosten

Totale kwaliteitskosten

Beoordelings- en preventiekosten

0%

100% Kwaliteitsniveau

Figuur 3‐2. Kosten van kwaliteit [Juran, 1962]

In de volgende paragrafen wordt een aantal kwaliteitsperspectieven geïntroduceerd die voor ICT‐objecten gelden. Eerst wordt het productgerichte perspectief besproken aan de hand van de internationale standaard voor software kwaliteit ISO9126. Vervolgens komen gebrui‐ kers in de vraag‐ en aanbodorganisatie aan bod, waarbij procesmanagers en beheerders ook beschouwd kunnen worden als gebruikers van specifieke management‐ of beheersapplica‐ ties. Vanuit het perspectief van de ontwikkelaars en beheerders wordt ook de productiege‐ richte invalshoek beschouwd. 3.3.3 Productperspectief: ISO9126 Een veelgebruikte definitie voor software kwaliteit is afkomstig vanuit standaard 9126 van de Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO). Hierin worden zes hoofdgroepen met in totaal 32 items van definities van softwarekwaliteit besproken. De hoofdgroepen om‐

30


vatten functionaliteit, betrouwbaarheid, (technische) efficiëntie, bruikbaarheid, onderhoud‐ baarheid en portabiliteit. De norm bestaat uit vier delen, die een beschrijving geven van het overzicht van het model (deel 1 [ISO9126‐1:1999]), van meetpunten voor externe productkwaliteit voor statische ei‐ genschappen die benoemd kunnen worden (deel 2 [ISO9126‐2:2003]), interne product me‐ trieken in termen als functiepunten (deel 3 [ISO9126‐3:2003]) en gebruikskwaliteit van soft‐ ware als impact op dynamische eigenschappen van gebruikerstaken (deel 4 [ISO9126‐ 4:2004]). 23

Het eenduidig kunnen benoemen van producteigenschappen voor software is belangrijk voor de juiste definitie van de wensen van gebruikers en beheerders naar ontwikkelaars toe. Dit kan met behulp van deel 2 van de standaard. Het beschrijft echter nog niet datgene wat de gebruikers als nuttig ervaren voor hun werkproces. Deel 4 van de 9126 standaard beschrijft wat de generieke meetpunten kunnen zijn voor het beschrijven van de effectiviteit, productiviteit, veiligheid en tevredenheid van gebruikers van software. Voor het aantonen van het verband tussen de kwaliteit van software produc‐ ten en de kwaliteit van het gebruik ervan moet een aantal extra analysemiddelen worden ingezet. Deze extra analysemiddelen helpen de belangrijkste productaspecten uit te lichten voor de perspectieven van gebruikers, technische en applicatiebeheerders. Deze zullen hier‐ onder besproken worden. Voor een overzicht van de ISO9126 standaard wordt verwezen naar appendix C.1.

3.3.4 Procesperspectief: gebruik en beheer Gebruikers en beheerders verwachten dat de beschikbare objecten een goede ondersteuning bieden bij het uitvoeren van hun taken. Daarbij stellen zij eisen aan de kwaliteit ervan. Objecten

Invalshoek

Organisatie

Management

Bedrijfsprocessen Gebruiker Applicaties

(Serviceteam) Functionele kwaliteit Beheerder

Infrastructuur

Technische en exploitatie kwaliteit

Figuur 3‐3. Invalshoeken van kwaliteit 24

De drie invalshoeken van kwaliteit van ICT‐objecten voor belanghebbenden binnen de or‐ ganisatie, kunnen worden vertaald in (zie ook figuur 3‐3): •

functionele kwaliteit: kwaliteit vanuit het oogpunt van gebruikers. Wanneer klanten de ICT‐objecten gebruiken gelden daarbij extra eisen.

•

technische kwaliteit: vanuit het oogpunt van veranderscenario’s door applicatiebeheer en technisch beheer.

•

exploitatie kwaliteit: ook vanuit het oogpunt van applicatiebeheer en technische beheer, maar nu vanuit perspectief instandhoudings‐activiteiten tijdens de exploitatie.

De volgende paragrafen beschrijven de drie soorten van kwaliteit, en de wijze waarop deze in kaart gebracht kunnen worden door middel van analyses.

31

Tjalling Kuipers

3.3.5 Functionele kwaliteit Voor de beoordeling van functionele kwaliteit is door de opdrachtgever in het verleden eer‐ der een onderzoek opgezet. Bossink [1999] heeft daarin onderscheid gemaakt tussen drie factoren die gezamenlijk een weergave van de ervaren functionele kwaliteit kunnen geven. Deze factoren zijn a) de kwaliteit van de informatie, b) de ergonomie als functie van het on‐ dersteunen van de gebruiker tijdens het werken met het systeem, en c) fit, de mate waarin het systeem bijdraagt aan een adequate uitvoering van de bedrijfsprocessen. Voor elk van de drie dimensies is een vragenlijst beschikbaar waarin gebruikers de door hen ervaren kwaliteit van het gebruik van het systeem kunnen waarderen met een rapportcijfer. Tevens wordt achtergrondinformatie verzameld over de ervaring van de gebruiker en de aard van de werkzaamheden die zij moet uitvoeren. Een bijbehorende spreadsheet inventa‐ riseert de antwoorden en berekent de score van het systeem. 25

Er zijn verschillende uitkomsten waarop gebruikers de drie aspecten van functionele kwali‐ teit kunnen waarderen. Zo levert men een subjectieve kwantificering van de ervaren eigen‐ schappen van een applicatie die voor werkzaamheden gebruikt worden. Een dergelijke be‐ oordeling geeft inzicht in de punten waarop een verbetering zou kunnen plaatsvinden.

26

In sommige gevallen kan gebrek aan functionele kwaliteit aanleiding geven voor gebruikers om activiteiten te verrichten die niet direct leiden tot het halen van hun doelstelling. Dit kost hen dan extra moeite om dit te bereiken. Winkler [1995] beschrijft hoe gebruikers gebrek aan kwaliteit soms zelf oplossen, zonder tussenkomst van de beheersorganisatie:

27

•

Applicatieontwikkeling: het voor eigen gebruik ontwikkelen van macro’s, spreadsheets, etcetera.

•

Dubbel werk: het opnieuw intikken van gegevens als gevolg van technische storingen, applicatieproblemen of procedure fouten.

•

Gegevensbeheer: file‐operaties zoals kopiëren, printen, verwijderen, converteren.

•

Integratie: integratie van software, wisselen tussen applicaties.

•

Leren: het leerproces van gebruikers om met de aangeboden hard‐ en software om te kunnen gaan. Dit omvat: zelf leren, collega’s bijstaan en raadplegen van de helpdesk.

•

Opleiding: opleiding/cursus op het gebied van applicaties en technologie.

•

Selectie hardware en sofware: het oriënteren, informeren en het nemen van een beslis‐ sing rond de aanschaf van software.

•

Service en preventief onderhoud: het onderhouden en installeren van hard‐ en software, alsmede de verloren tijd als gevolg van storingen en uitval van het netwerk.

•

Toebehoren: het verkrijgen/vervangen van papier, diskettes, printer‐toners, etc.

Het ligt voor de hand deze extra activiteiten als kosten voor de organisatie te beschouwen, hoewel dit een mate van stuurbaarheid van de arbeidsproductiviteit impliceert die bij het wegnemen van het kwaliteitstekort wellicht niet geheel benut zal worden.

3.3.6 Technische kwaliteit De onnodige moeite die gebruikers moeten doen bij het verrichten van hun taak in de be‐ drijfsprocessen is gerelateerd aan de mate waarin de functionele kwaliteit tekort schiet. Het‐

32


zelfde kan gelden voor de moeite die beheerders moeten doen voor het aanpassen van ICT‐ objecten. Dat komt tot uitdrukking in de term technische kwaliteit. 28

Onder technische kwaliteit wordt verstaan in hoeverre een systeem en haar documentatie gestructureerd en inzichtelijk zijn ontworpen en opgebouwd vanuit een technisch/infor‐ matica oogpunt. Deze criteria bepalen in hoge mate de ‘onderhoudbaarheid’ van het sys‐ teem [Van der Pols, 1997]. Bij het ontwerp van een systeem zullen ontwerpers zich bezig houden met het in kaart bren‐ gen van het ‘reële systeem’ waarin de ICT‐objecten moeten opereren: de werkelijke bedrijfs‐ processen. Deze werkelijkheid wordt vastgelegd in documentatie voor communicatiedoel‐ einden tussen alle technisch betrokkenen, zowel voor het ontwerp als voor toekomstige on‐ derhoudsactiviteiten. Documentatie bestaat vaak uit een logisch model dat gebruikersfunctionaliteit vastlegt in termen van functies, volgtijdelijkheid en gegevensstructuren. Objectmodellen worden daar‐ bij ingezet om de relaties en de eigenschappen van relevante onderwerpen uit de werkelijk‐ heid te vertalen naar hun spiegelbeeld in de applicaties. Het uiteindelijke technische model beschrijft vervolgens hoe de inhoud eruit moet zien van programmatuur en gegevens, die gezamenlijk de software code vormen.

29

30

Een beoordeling van de kwaliteit van ICT‐objecten kan worden uitgevoerd door de criteria van flexibiliteit, inzichtelijkheid en correctheid van zowel de documentatie als het werkelijke systeem en gegevens (op hoofdlijnen en details) te beoordelen op vorm en inhoud [Van der Pols, 1997]. Zo kan men een aantal eigenschappen nagaan: A. De documentatie bij ICT‐objecten zal globaal inzichtelijk moeten maken welke docu‐ menten erbij horen, en in welke relatie deze tot elkaar staan. B. Op detail niveau zal ieder document een inhoudsopgave moeten hebben; een eenduidi‐ ge lay‐out is belangrijk voor het snel terugvinden van een bepaald informatie‐element. C. De gedetailleerde inhoud van de documentatie moet vervolgens correct en leesbaar zijn. D. Ook in hoofdlijnen moet de aansluiting tussen documenten en met de programmatuur inhoudelijk goed zijn.

31

32 33

Bij grote, complexe systemen is het al bijna een kunst op zich om de programma’s en gege‐ vens te onderhouden, vanwege de omvangrijke kennis en ervaring die dit vergt. De kwali‐ teit van de software en de documentatie is dan ook van groot belang om het beheer niet ex‐ tra ingewikkeld te maken, omdat dit het onderhoud en de verdere ontwikkeling van de sys‐ temen kunnen belemmeren. In deze context is reeds de term complexiteit van applicaties als kenmerk voor omvang ge‐ vallen. In de praktijk van de werkzaamheden van de opdrachtgever, worden voor de aan‐ duiding hiervan een aantal meetpunten gebruikt, zoals de hoeveelheid gebruikersschermen, functiepunten, database queries enzovoort. Dit zijn grootheden die bij de beoordeling van een vernieuwingstraject van belang zijn om de kosten te kunnen ramen op basis van een schatting van mandagen per functiepunt, scherm of database query.

33

Tjalling Kuipers

3.3.7 Exploitatiekwaliteit 34 35 36

38

39

Tijdens de fase waarin ICT‐objecten operationeel zijn, zijn de technische kwaliteitseisen van de vorige paragraaf uiteraard ook van belang voor de mate waarin het systeem schijnbaar (in de perceptie van gebruikers) probleemvrij gebruikt kan worden. Door een goede kwali‐ teit van programmatuur en documentatie kan exploitatiepersoneel opkomende problemen relatief gemakkelijk verhelpen. Vanuit de insteek van de activiteiten die exploitatiepersoneel uitvoert, zijn echter een aantal andere aspecten van meer belang. Kwaliteitscriteria voor exploitatie worden vooral gemeten op basis van [Van der Pols, 2003]: •

Doelmatigheid: de mate waarin de applicaties op een efficiënte wijze gebruik maken van de technische infrastructuur en dus werkbaar zijn voor de gebruikers. Hiermee sa‐ menhangend zijn de termen efficiency en capaciteit. Een onvoldoende score op een van beide punten zal leiden tot een ‘overbezette’ infrastructuur die onder andere leidt tot wachttijden voor gebruikers.

•

Bedrijfszekerheid: dit is de kans dat ICT‐objecten de vereiste functies kunnen uitvoeren onder gedefinieerde omstandigheden over een vastgelegde tijdsspanne. Dit begrip valt uiteen in criteria voor beschikbaarheid (kan iedere gebruiker de applicaties en infra‐ structuur gebruiken tijdens afgesproken openingstijden), en betrouwbaarheid (de mate waarin uitzonderingssituaties niet leiden tot storingen).

•

Beheersbaarheid: de inzichtelijkheid van het gedrag van systemen en infrastructuur moet zodanig zijn dat fouten getraceerd en voorspeld kunnen worden. Daarnaast moet systemen en infrastructuur zodanig stuurbaar zijn, dat voorspelde fouten door verande‐ ringen van instellingen voorkomen kunnen worden.

•

Continuïteit: binnen aangegeven kaders moeten systeem en infrastructuur in zekere mate toekomstvast zijn (bijvoorbeeld doordat levering van de onderdelen door de leve‐ rancier gegarandeerd blijft, en er voldoende kennis in de organisatie is om de exploitatie te kunnen voortzetten). Delen van de systemen moeten portabel zijn naar nieuwe hard‐ ware en systeemomgevingen, en in geval van een calamiteit (zoals brand) moet de ver‐ werking naar een andere locatie verplaatst kunnen worden.

Behalve de omstandigheden die hierboven door Van der Pols genoemd worden, kunnen veranderingen vanuit de organisatie en haar omgeving leiden tot een situatie waarin de bestaande applicaties en infrastructuren nieuwe bedrijfsprocessen niet goed meer zullen ondersteunen. Thiadens [2002] noemt vier invloeden die de veranderlijkheid bepalen: 1) bestuurskundige veranderingen zoals fusies en reorganisaties, 2) maatschappelijke veranderingen zoals de invoering van de Euro, 3) technische ontwikkelingen zoals de opkomst van internet, en daarnaast 4) de aspecten van de sector van werken. Toekomstvastheid is daarbij een oordeel over het niveau van de exploitatiekwaliteit in de toekomst bij veranderingen. 3.4

Aspecten van het managen van externe invloeden In het voorgaande werden de interne betrokkenen van organisaties besproken. Naast deze groepen is ook buiten de organisatie een aantal partijen relevant voor de beoordeling van de wijze waarop ICT‐objecten in de organisatie aanwezig moeten zijn. Uit de sectoren van Daft (zie paragraaf 2.2.4) worden hieronder de invloeden van klanten, leveranciers en verplich‐ tingen naar andere externe partijen nader belicht.

34


3.4.1 Klanten Behalve aan medewerkers van de organisatie (interne gebruikers) zou ook toegang gegeven kunnen worden aan klanten, leveranciers en medewerkers van overheidsinstanties. Onge‐ acht de doelstelling van het gebruik kan er dus sprake zijn van externe gebruikers, die een bepaalde visie hebben op de kwaliteit van de ICT‐objecten van de organisatie, zoals zij die vanuit hun positie ervaren. Daarnaast zou er sprake van kunnen zijn dat problemen, bij ge‐ bruik van ICT‐objecten door interne gebruikers, gevolgen hebben voor en bemerkt worden door klanten. In het geval waarbij ICT‐objecten van een organisatie direct door klanten gebruikt worden, is er sprake van dienstverlening van de organisatie naar de klanten toe door middel van deze objecten. Deze kunnen voor verschillende doeleinden ingezet worden, zoals algemene in‐ formatievoorziening, marketing, gegevensuitwisseling, e‐commerce, en e‐governance. 40

41

42

Bij extern gebruik van de ICT‐objecten door klanten speelt bij hen zowel de ervaren kwaliteit van de objecten zelf, als de ervaren kwaliteit van de dienstverlening een rol. Het valt te beargumenteren dat er overeenkomsten tussen interne en externe gebruikers zijn; namelijk dat zij de functionele kwaliteit van ICT‐objecten op een vergelijkbare wijze zullen beoordelen. De doelstelling van interne en externe gebruikers kan verschillen, en daarmee zal dus de mate van ‘fit’ (tussen de ondersteuning van objecten in hun werkproces) inhoude‐ lijk anders beoordeeld worden. Beide groepen gebruikers zullen een zekere mate van infor‐ matiekwaliteit en ergonomie ervaren. Voor het bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening zijn modellen beschikbaar zoals het Gap‐model van Zeithaml [1990]. Daarbij staat centraal de kwaliteit van het dienstverle‐ nende proces, zoals dat wordt ervaren door de klant. Dit maakt gebruik van vijf mogelijke oorzaken waardoor klanten de dienstverlening kunnen ervaren als inferieur. In appendix C.3 wordt dit verder toegelicht.

3.4.2 Leveranciers 43

44

Aangezien de meeste organisaties gebruik maken van een combinatie van ingekochte en zelf ontwikkelde ICT‐objecten, zullen zij rekening houden met de marktontwikkelingen van software en hardware producten. Leveranciers brengen regelmatig nieuwe producten uit en richten hun ondersteunende activiteiten daarop in. Dit betekent dat de organisatie op enig moment ervoor moet kiezen een nieuwere versie te nemen van het ICT‐object, omdat men anders niet meer op ondersteuning van de leverancier kan rekenen, eventueel geen accessoi‐ res meer kan bestellen, of zichzelf de mogelijkheden van een nieuw object ontzegt.

3.4.3 Externe verplichtingen 45

46

Er is een aantal regelgevende instanties vanuit diverse overheden en brancheorganisaties, die van invloed kan zijn op de wijze waarop investeringsbesluitvorming plaatsvindt, dan wel indirect eisen stelt aan de kwaliteit van bepaalde applicaties. Zo is in 1996 in de VS de Clinger‐Cohen Act bekrachtigd, die overheidsinstanties verplicht om investeringen op een substantieel goed onderbouwde argumentatie te beoordelen. Als gevolg hiervan worden ook organisaties die dit eerder niet vrijwillig deden, aangezet tot het nadenken over een gezond investeringsbeleid en het beoordelen van de kwaliteit van hun ICT‐objecten op basis van de werkelijke situatie [USGOV, 1996].

35

Tjalling Kuipers

Voor financiële instellingen als banken en verzekeringsmaatschappijen geldt vanaf 2006 wereldwijd ook een dergelijke verplichting vanuit de Bank for International Settlements. Het Basel New Capital Accord verplicht hen risico’s in kaart te brengen vanuit marktfluctuaties, kredietverstrekking en operationele activiteiten en daarvoor een kapitaalreservering te ma‐ ken als een soort interne verzekering. Onderdeel van de operationele risicobeheersing is het maken van een op de werkelijkheid gebaseerde inschatting van de kwaliteit van de huidige ICT‐objecten en de risico’s die door gebrek daaraan tot een verslechtering van de financiële positie van de instantie kunnen leiden [BIS, 2004]. Een derde voorbeeld is de invoering van de International Financial Reporting Standard (IFRS). Vanaf 2005 moeten alle beursgenoteerde bedrijven hun jaarcijfers publiceren in een standaard voorgeschreven opzet voor vorm en inhoud, die tot op het niveau van paragraaf‐ indeling en begripdefinitie eenduidigheid en inzichtelijkheid moet brengen in financiële rapportages. Uiteraard moeten de financiële applicaties die de rapporten genereren daar‐ voor klaar zijn [IASB, 2004]. 3.5

Aspecten van het investeren in ICT‐objecten Investeringen in ICT‐objecten vinden plaats in de vorm van het uitvoeren van verandertra‐ jecten die een andere vorm geven aan bestaande objecten, verouderde objecten uitfaseren, en nieuwe objecten invoeren in de organisatie. Hieronder wordt ingegaan op de generieke as‐ pecten van dergelijke projecten en de manier waarop de wenselijkheid van een investering beoordeeld kan worden.

3.5.1 Verandertrajecten Voor het definiëren van verandertrajecten van ICT‐objecten gebruikt Van der Pols [2003] het onderstaande generieke model. In deze veranderingsbenadering geldt dat de toekomstige situatie als uitkomst van een veranderingsproces gelijk is aan de som van a) de huidige situ‐ atie, b) wijzigingen gewenst vanuit de huidige situatie, en c) wijzigingen gewenst vanuit beleid. Zie ook figuur 3‐4. Huidige situatie Organisatie

Wijzigingen Beleid / Doelstellingen Wat willen we?

Bedrijfsprocessen

Toekomstige situatie Schets Wat doen we?

Applicaties

Infrastructuur

Organisatie Bedrijfsprocessen

Applicaties Wat kan er? IT-mogelijkheden

Hoe doen we dat? Scenario

Infrastructuur

Figuur 3‐4. Verandertrajecten [Van der Pols, 2003] Voor zowel de huidige als de toekomstige situatie kan een schets gemaakt worden van de organisatie, bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Daarin kan worden aangegeven welke organisatiedelen en personen daarin vanuit een bepaalde rol afhankelijk zijn van be‐ paalde ICT‐objecten, en hoe de beheersprocessen (functioneel, applicatie en technisch) plaatsvinden. Hierna kunnen zowel de kosten als de wenselijkheid van de veranderingen in kaart gebracht worden.

36


3.5.2 Beheersing van veranderingstrajecten 47

48

De belangrijkste aandachtspunten bij veranderingstrajecten (al dan niet in officiële project‐ vorm) zijn de tijd, kosten en resultaten van het traject. Voor de sturing en beheersing hierop bestaan speciale methodieken, zoals PRINCE2 [OGC, 1996] en PMBoK [PMI, 2000]. Zonder verder in details te treden van de eigenschappen van deze methodieken kan men vaststellen dat correcte toepassing ervan leidt tot leerervaringen voor de organisatie. Hierdoor neemt de voorspelbaarheid van uitkomsten van verandertrajecten en de voorspelbaarheid van kosten, tijd en impact op de organisatie toe.

3.5.3 Redenen voor investeren

49

50

Als men kijkt naar de redenen waarom een organisatie een ICT‐investering zou kunnen doen, onderscheiden Ross en Beath [Ross, 2001] vier soorten ICT‐investeringen: transforma‐ tische, vernieuwende, procesverbeterende en experimenteerinvesteringen. De vier soorten investeringen hebben verschillende eigenschappen wat betreft de drijfveer die ze aanleiding geeft, de manier van financiering en de toekomstige eigenaar. •

Bij transformatorische investeringen is de achterliggende gedachte dat er een grote tekortkoming in de infrastructuur is waardoor men beperkt wordt in de ontwikkeling van applicaties die de bedrijfsprocessen moeten ondersteunen. Men is tevreden over de bedrijfsprocessen, maar niet over de ICT‐objecten.

•

Bij vernieuwende investeringen is er reeds een goede mate van fit tussen de bedrijfs‐ processen en de mate waarin huidige infrastructuur en applicaties en deze realiseren; er zijn echter redenen vanuit de beheerorganisatie waarom men verouderde ICT‐objecten wil vervangen.

•

Bij procesverbeterende investeringen zijn zowel de infrastructuur als de applicaties up‐ to‐date, maar is er behoefte vanuit de bedrijfsprocessen om bepaalde veranderingen te laten plaatsvinden, zodat bedrijfsprocessen kunnen verbeteren.

•

Bij experimenteer investeringen is er (nog) geen directe link met eisen vanuit het be‐ drijfsproces in de gebruikersorganisatie en de ondersteuning daarvan door de ICT‐ objecten waarin geïnvesteerd wordt. Wel kan zowel vanuit de beheers‐ als de gebrui‐ kersorganisatie de wens bestaan om de haalbaarheid van nieuwe mogelijkheden zoals gewenst vanuit beleid en/of techniek te onderzoeken. Organisaties investeren hierin om hun doel van de langere termijn te bereiken, namelijk behoud van innovativiteit.

Ross en Beath concluderen dat door op diverse manieren budgetten en aparte groepen van middelen te reserveren, een organisatie zich beter kan richten op zowel winstgevendheid op de korte termijn als groei op de langere termijn. Daarbij moeten zowel de gedeelde infra‐ structuur, als organisatiebrede en lokale applicaties voldoende aandacht krijgen. In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de vragen hoe het vaststellen van priori‐ teiten samenhangt met het belang dat aan ICT‐objecten gehecht wordt en hoe een structurele werkwijze kan worden geïntroduceerd voor het beheren van ICT‐objecten en het maken van investeringsbesluiten die gebaseerd zijn op kwantificeerbare argumenten.

3.5.4 Methoden ter beoordeling van investeringsvoorstellen Vanuit de literatuur is een aantal categorieën beschikbaar van veel voorkomende beoorde‐ lingsmethoden voor investeringen. Deze trachten een aantal aspecten te standaardiseren voor alle aangeboden voorstellen, waardoor vergelijken mogelijk wordt [Bruggeman, 1996].

37

Tjalling Kuipers

51

Traditionele bedrijfseconomische modellen berekenen de aantrekkelijkheid van een inves‐ teringsvoorstel op basis van één getal, dat voortkomt uit een vergelijking van gekwantifi‐ ceerde kosten en baten. Deze methoden zijn relatief eenvoudig omdat ze trachten alle gevol‐ gen van de investeringen in financiële kasstromen uit te drukken. Eenvoud kan een voordeel zijn voor het maken van een beslissing, maar kan door de subjectieve invulling van ver‐ wachte resultaten gevoelig zijn voor manipulatie. Bovendien zijn niet alle kosten en baten kwantificeerbaar. De meest bekende methoden zijn de netto contante waarde (NCW; in het Engels aangeduid als Nett Present Value: NPV) en terugverdienperiode (in het Engels return‐on‐investment: ROI). Deze twee kengetallen geven respectievelijk aan wat het voorspelde eindresultaat is van het investeringsbedrag (gecompenseerd tegen jaarlijkse inflatie), en de tijd die nodig is om de investering terug te verdienen (waarna alle daarnavolgende inkomsten als directe opbrengsten gezien kunnen worden).

52

Multi‐criteria methoden trachten een betere onderbouwing van projecten te maken, door ook een aantal aspecten te benoemen die niet direct in geld zijn uit te drukken maar wel belangrijk zijn voor de organisatie. Dit vindt doorgaans plaats door middel van het beoorde‐ len van een aantal kengetallen die aan projecten gekoppeld kunnen worden, en het belang van deze kentallen die de betrokkenen eraan toekennen. Van Parker en Benson [Parker, 1988] is ‘information economics’ binnen de ICT‐wereld een bekende methode. Hierin wordt de aantrekkelijkheid van een tiental factoren gewaardeerd. Behalve de financiële aantrekkelijkheid van de terugverdientijd, geldt er ook een aantal stra‐ tegische belangen van de vraag‐ en aanbodorganisatie als criterium waaraan gemeten wordt of het investeringsvoorstel eraan bijdraagt. Een meer gedetailleerde beschrijving van deze methode is te vinden in appendix D.

53

Optie‐theorieën beschouwen de waarden van de keuzes die managers hebben en proberen te doorgronden op welke wijze zij omgaan met besluitvorming. Daarbij wordt de link gelegd tussen initiële investeringen die op zichzelf wellicht niet aantrekkelijk lijken en de vervolg‐ mogelijkheden die ze creëren, die zonder de initiële investering niet bereikbaar zijn. De ach‐ terliggende gedachte is dat aan dergelijke opties een gekwantificeerde waardering gegeven zou kunnen worden. Dos Santos [1991] introduceert de begrippen 1e orde en 2e orde investeringen die overeen‐ komen met de hiervoor gebruikte termen initiële en vervolginvestering. Verhoef [2002] beschrijft dat organisaties ook de mogelijkheden vanuit bestaande ICT‐ objecten (als gevolg van investeringen in het verleden) en de mogelijkheden vanuit nog niet uitgevoerde of afgeronde investeringsvoorstellen kunnen inventariseren. Daarbij kunnen zij sturen op basis van de opties die zij hebben, zoals objecten zelf maken, objecten kopen, ob‐ jecten laten maken, objecten renoveren, of langer wachten met het uitvoeren.

54

Portfolio modellen trachten de waarde van de aanwezige ICT‐objecten te vergroten door er tijdig en binnen de samenhang van de bestaande objecten en de toekomstwensen van de organisatie vernieuwing in aan te brengen. Investeringen vinden dus plaats in het kader van een structurele verbetering van de portfolio en beoordelingscriteria. Kersten [2003] beschrijft een portfolio‐methode waarbij investeren maar een onderdeel is van een benadering die bestaat uit vier delen:

38


3.6

•

ICT portfoliomanagement – het balanceren door middel van analyses van de prestaties en samenhang van de huidige aanwezige ICT‐objecten, en de wijze waarop ze bijdragen aan de doelstellingen die zijn opgelegd aan de bedrijfsprocessen waarin ze gebruikt en beheerd worden. Hierbij wordt puur naar de objecten binnen de organisatie gekeken (dus niet vergeleken met andere organisaties of andere objecten), en een afweging ge‐ maakt op basis van onder andere de balans tussen risico en opbrengsten van de portfo‐ lio.

•

ICT investeringen management – het analyseren van mogelijkheden die de organisatie heeft voor het aanpassen van haar portfolio door ICT‐objecten uit te faseren en investe‐ ringen te plegen. Hierbij kijkt de organisatie naar de mogelijkheden van ICT‐objecten zowel binnen als buiten de organisatie.

•

ICT performance management – het analyseren van de operationele ICT‐objecten in financiële prestatietermen door ze te vergelijken met benchmarks van buiten de organi‐ satie. Dit gebeurt in termen van kosten per prestatie, of de kwantitatieve aspecten van het outsourcen van activiteiten. Daarbij worden de prestaties van ICT‐objecten van de organisatie vergeleken met algemene kengetallen.

•

ICT due diligence – het in kaart brengen en analyseren van risico’s die vanuit ICT‐ objecten voor de organisatie kunnen bestaan, ten einde ze te kunnen mijden. Deze term kan ook wel uitgelegd worden als het nemen van voorzorgsmaatregelen die in een be‐ paalde situatie leiden tot iets wat met gezond verstand voldoende veilig genoemd kan worden. De dreiging van Euro‐conversieproblemen of Jaar‐2000 problemen vallen hier‐ onder.

Conclusies uit het literatuuronderzoek In dit hoofdstuk is besproken welke aspecten en invalshoeken van belang zijn voor het ge‐ structureerd goed onderbouwen van investeringsvoorstellen in ICT‐objecten. Er is sprake van een vraag‐ en aanbodorganisatie waarbinnen diverse processen gebruikers en beheer‐ ders interactie hebben met de ICT‐objecten. De leiding van organisaties beoordeelt ICT‐objecten op basis van de waarde die zij voor de organisatie hebben, terwijl betrokkenen in de processen deze beoordelen op kosten en kwali‐ teit. In de vraagzijde van de organisatie (bij de gebruikers) bestaat een bepaalde visie op de mate waarin de ICT‐objecten van voldoende kwaliteit zijn om de bedrijfsprocessen te onder‐ steunen: de functionele kwaliteit. In grotere organisaties is het beheersen van deze kwali‐ teitsaspecten overgedragen van de procesmanager naar een speciale functioneel beheerder. Gelijktijdig wordt in de beheersorganisatie het aanbod van ICT‐objecten voorbereid (door applicatiebeheer en technisch beheer) en geëxploiteerd tijdens het gebruik. Hierbij zijn de technische kwaliteit (van programmatuur en documentatie) en de exploitatiekwaliteit gere‐ lateerd aan de mate van beschikbaarheid van ICT‐objecten en de eenvoud van het aanpas‐ sen. Voor het beoordelen van de wenselijkheid van investeringsuitgaven van organisaties draagt de literatuur de suggestie aan dat procesmanagers proberen een besluitvormingsproces te hanteren, dat de afzonderlijke investeringsvoorstellen voor hardware, software en ICT‐ personeel integreert in een samenhangend geheel. Daarbij geeft het functioneel beheer expli‐ ciet uitdrukking aan hetgeen zij van de beheersorganisatie als bijdrage verwacht in termen

39

Tjalling Kuipers

van producten en diensten. Zij vertaalt daarbij het beleid en de procesbenodigdheden van de gebruikersorganisatie naar afspraken en opdrachten. De literatuur beschrijft een aanzienlijk aantal modellen voor het beheersen van kosten, kwa‐ liteit, externe invloeden en veranderingstrajecten. Gedeeltelijk zijn dit gestandaardiseerde normen (van bijvoorbeeld het ISO) of raamwerken (zoals ITIL, ASL en BISL). Ook komt het voor dat organisaties een eigen invulling hieraan geven. De inzet van analyse‐instrumenten vindt plaats als een logisch uitvloeisel van de wijze waarop de managementmodellen in gebruik zijn.

40


4

Ontwerp van het empirisch onderzoek In de voorgaande paragrafen zijn methoden verzameld uit de literatuur over het managen van kosten, kwaliteit van ICT‐producten en ‐processen, de relevante externe invloeden daarop en de wijze waarop men in het geheel daarvan investeringsbesluiten kan onderbou‐ wen. Daarbij is een aantal adviezen geformuleerd, dat in dit hoofdstuk geïnventariseerd worden als onderdeel van het onderzoeksmodel. In dit hoofdstuk worden de onderzoeksvragen B1 en B2 voor modelvorming behandeld: Welke adviezen kan men organisaties verstrekken die investeringsvoorstellen beter willen onderbouwen? Welke vragen moet men betrokkenen in organisaties stellen om de huidige werkwijze inzichtelijk te maken en een verbeterplan te kunnen opstellen? Hieronder worden de adviezen uitgewerkt tot een methodische opzet om te achterhalen welk belang (potentiële) klanten van de opdrachtgever hebben bij het adopteren van een werkwijze die deze adviezen op een structurele wijze invoert.

4.1

Onderzoeksopzet Voor het vaststellen van de behoeften van organisaties is gekozen om op basis van case‐ studies te onderzoeken of de geselecteerde adviezen herkenbaar zijn voor betrokkenen in de praktijk. Ten opzichte van de alternatieven (surveys, experiment, gefundeerde theoretische benadering en bureauonderzoek) is dit de beste methode om diepgaande terugkoppeling te verkrijgen vanuit praktijksituaties over de bevindingen van het literatuuronderzoek en het gevormde model. De kenmerken van deze benadering zijn [Verschuren, 2003]: 1) een klein aantal onderzoeks‐ eenheden, 2) een arbeidsintensieve benadering, 3) meer diepte dan breedte, 4) een selectieve, strategische steekproef, 5) kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden, 6) een open waarneming op lokatie. Voor het verkrijgen van de kwalitatieve gegevens en voldoende diepgang van de beschrij‐ vingen is gekozen voor het houden van diepteinterviews met een aantal betrokkenen. Er zijn twee organisaties geselecteerd die als representatief voor een deel van het klantenbe‐ stand van de opdrachtgever beschouwd kunnen worden, of reeds klant zijn. Per casus zijn vier personen gevraagd om mee te werken aan interviews: MV MA G

B

MV MA G

B

B

Beheerder: deze persoon gebruikt beheer‐ en/of ontwikkeltools om de applicaties en de infrastructuurbezetting daarvan bij te sturen.

MV MA G

B

Manager aanbodzijde: dit is de persoon die verantwoordelijk is voor het naleven van de gemaakte afspraken voor exploitatie. Zijn taken omvatten het optimaliseren van de werkprocessen in de exploitatie. Gebruiker: dit kan een functioneel beheerder zijn die de functionele kwaliteitsbe‐ oordeling van de gebruikers doorspeelt aan de aanbodorganisatie.

MV MA G

Manager vraagzijde: dit kan eventueel een systeemeigenaar zijn, die verantwoor‐ delijk is voor de bijdrage van de ICT‐objecten aan de doelen van een bedrijfsproces.

41

Tjalling Kuipers

De twee organisaties worden in paragraaf 4.3 geïntroduceerd als casussen. 4.2

Empirische onderzoeksvragen De vier geïnterviewde personen bevinden zich op posities van waaruit zij op verschillende manieren zicht op de praktijk hebben. Zo zullen gebruikers wellicht minder te maken krij‐ gen met kostenaspecten, en managers minder met operationele taken waarvoor applicaties ontworpen zijn. Desondanks dient inzichtelijk gemaakt te worden vanuit iedere positie of men de belangen voor de organisatie herkent, ook al ziet men de adviezen niet persé als relevant voor de persoonlijke taken. Voor de goede orde worden hieronder eerst de adviezen uit het vorige hoofdstuk geïnventa‐ riseerd. Vervolgens wordt uitleg gegeven over de interviewvragen die daarover gesteld zijn.

4.2.1 Formulering adviezen vanuit de literatuur De geselecteerde adviezen zijn vertaald naar stellingen die herkenbaar zouden kunnen zijn vanuit de positie van iedere belanghebbende. Voor de leesbaarheid van dit hoofdstuk wordt volstaan met een inventarisatie van adviezen geformuleerd kunnen worden naar aanleiding van de resultaten uit het theoretisch onderzoek. Deze zijn herkenbaar door de nummering in de kantlijn van hoofdstuk 3. De vertaling van ieder advies naar de vier perspectieven is te‐ rug te vinden in appendix E. Algemene benadering van ICT

Inrichten kosten‐ management

Inrichten kwaliteits‐ management

42

1. Vertaal markteisen naar prestatie‐eisen voor medewerkers, middelengebruik, processen en product/dienst‐eigenschappen 2. Bepaal het belang van lage kosten van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen 3. Bepaal het belang van hoge kwaliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen 4. Bepaal het belang van hoge flexibiliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen 5. Bepaal het belang van hoge innovativiteit van ICT‐middelen voor de organisatie 6. Breng bij investeringsvoorstellen zowel de ontwikkelkosten als bijkomende kosten gedu‐ rende de levensduur in kaart 7. Bepaal waardoor kosten veroorzaakt worden 8. Bepaal of kosten direct of indirect zijn 9. Bepaal of kosten vast of variabel zijn 10. Bepaal op welke termijn stuurbaarheid van kosten mogelijk is 11. Maak de resterende afschrijvingstermijnen van de objecten zichtbaar 12. Houdt rekening met het feit dat exploitatie en gebruik leiden tot kosten die vaak vergeten worden 13. Bepaal de kosten die gebruikers ondervinden bij onderhoud en invoering van objecten 14. Bepaal welk kostensturingsmodel toepast moet worden 15. Bepaal welk kostendoorbelastingsmodel toegepast moet worden 16. Houd rekening met het feit dat de keuze voor sturings‐ en doorbelasting modellen het inzicht in kosten beïnvloedt 17. Zoek consensus over de geldigheid van kwaliteitdefinities voor besluitvorming 18. Maak onderscheid tussen invalshoeken 19. Bepaal en meet kwaliteitniveaus 20. Bepaal de interne en externe faalkosten van kwaliteitsniveaus 21. Bepaal en meet beoordelings‐ en preventiekosten die bij de kwaliteitsniveaus horen 22. Bepaal de optimale verhouding tussen kwaliteitsniveaus en kosten van kwaliteit 23. Bepaal kwaliteitsdefinities voor eigenschappen van softwareproducten 24. Maak onderscheid tussen functionele kwaliteit, technische kwaliteit en exploitatiekwaliteit 25. Analyseer de functionele kwaliteit van producten 26. Ontwerp meetpunten die functionele kwaliteit van producten relateren aan moeite bij gebruik 27. Bepaal de impact van kwaliteitsgebreken op het werk van gebruikers en hun procesdoelen 28. Analyseer de kwaliteit van code en documentatie


Inrichten van het managen van externe invloeden op en belangen bij ICT‐objecten

Inrichten van het managen van veranderingen

29. Ontwerp meetpunten die kwaliteit van code en documentatie relateren aan moeite tijdens beheer en onderhoud 30. Bepaal de impact van technische kwaliteit op de totale kosten van de ICT‐objecten 31. Analyseer de kwaliteit van ontwikkeltools en technologie 32. Ontwerp meetpunten die kwaliteit van ontwikkeltools en ‐technologie relateren aan moeite voor beheer en onderhoud 33. Bepaal de impact van imperfecties van ontwikkeltools en ‐technologie op kosten voor beheer en onderhoud 34. Analyseer de exploitatiekwaliteit van producten 35. Ontwerp meetpunten die exploitatiekwaliteit relateren aan moeite tijdens exploitatie 36. Bepaal de impact van exploitatiekwaliteit op exploitatiekosten 37. Analyseer de kwaliteit van beheertooling 38. Ontwerp meetpunten die kwaliteit van beheertools relateren aan moeite voor exploitatie 39. Bepaal de impact van gebrek aan technische kwaliteit op het werk van beheerders en ont‐ wikkelaars 40. Bepaal welke eisen klanten stellen aan processen waarin de objecten gebruikt worden 41. Meet de impact van gebrek aan kwaliteit van software objecten op de servicekwaliteit die klanten ervaren 42. Analyseer de kosten en risico’s waaraan de organisatie blootstaat doordat klanten ontevre‐ den raken 43. Analyseer de afhankelijkheid van technisch en applicatiebeheer van ondersteuning door leveranciers 44. Bepaal de waarschijnlijkheid en gevolgen van het wegvallen van ondersteuning door leve‐ ranciers 45. Analyseer veranderingen in regelgeving op de relevantie voor de organisatie 46. Bepaal de gevolgen van veranderingen in regelgeving voor de ICT‐objecten 47. Meet variaties van veranderprojecten in termen van kosten, tijd, uitkomsten en gevolgen voor de organisatie 48. Kies een bepaalde verandermethodiek en pas deze structureel toe, zodat de organisatie in staat is om van ervaringen te leren en risico’s te herkennen 49. Bepaal de aard van de investering op basis van type, drijfveer/justificatie, financiering, toekomstige eigenaar 50. Spreid de uitvoering van investeringsvoorstellen over projecten die op korte termijn winst‐ gevendheid brengen en op langere termijn groei mogelijk maken 51. Investeringen moeten een bepaalde mate van financieel resultaat bieden 52. Financieel resultaat is niet het enige dat telt 53. Investeringsvoorstellen kunnen opgedeeld worden of afhankelijk van elkaar zijn 54. Beoordelingsmethoden moeten gecombineerd worden en in het geheel van kosten‐, kwali‐ teit‐ en procesmanagement passen

4.2.2 Onderzoeksvragen Per stelling is per geïnterviewde getracht te achterhalen of deze het onderwerp in kwestie behandelt of behandeld ziet worden in zijn of haar organisatie. Hiervoor is tijdens de ge‐ sprekken gevraagd (indien de stelling relevant gebleken is) of de persoon deze: 1.

in de praktijk gebracht ziet worden c.q. zelf in de praktijk brengt,

2.

vastgelegd ziet c.q. vastlegt in procedures en documentatie,

3.

ter verbetering doorgevoerd zou willen zien c.q. zou willen doorvoeren, en

4.

belangrijk vindt voor de organisatie.

Alvorens de stellingen door te lopen, is bij wijze van kennismaking voorafgaand aan het interview per persoon gevraagd om een korte schets te geven van de organisatie en de mate waarin deze persoon bij besluitvorming over investeringen in ICT‐objecten betrokken is.

43

Tjalling Kuipers

4.3

Casussen In deze paragraaf volgen beschrijvingen van twee casussen die zijn gedefinieerd voor het uitvoeren van het onderzoek. Het gaat hier om twee organisaties waar vier personen zijn geïnterviewd betreffende de daar gebruikelijke besluitvormingsprocessen voor investerin‐ gen. Per casus wordt beschreven hoe de ICT‐voorziening georganiseerd is, en welke perso‐ nen daarbinnen geïnterviewd zijn aan vraag– en aanbodzijde.

4.3.1 De Belastingdienst De Belastingdienst maakt deel uit van het Ministerie van Financiën. Onderdeel van de Belas‐ tingdienst zijn het Directoraat‐Generaal Belastingdienst, belasting‐ en douanekantoren, faci‐ litaire centra en een opsporingsdienst. De relevante afdelingen bij deze casus zijn de kantoren voor particuliere belastingzaken en het Centrum voor Proces‐ en Productontwikkeling (B/CPP) aan de vraagzijde, en het Cen‐ trum voor Informatie en Communicatie Technologie (B/CICT) aan de aanbodzijde. De be‐ trokkenen staan vermeld in tabel 4A. Tabel 4A. Geinterviewde personen bij de Belastingdienst Invalshoek MV MA G

B

MV MA G

B

MV MA G

B

B

Organisatiedeel Functie

Dhr. M. Eikenaar

B/CPP

Informatie Manager

Manager Dhr. M. Boddeke aanbodzijde

B/CICT‐ Exploitatie

Manager Exploitatie

Gebruiker

N.v.t.2

‐

‐

Beheerder

Dhr. F. de Gruiter

B/CICT‐ Exploitatie

Medewerker Exploitatie

Manager vraagzijde

MV MA G

Persoon

B/CPP

MV

MA Account Management

Architectuur

Ontwikkeling

Kantoren

G Vraagzijde

Continuïteit

Exploitatie

Dienstverlening

B B/CICT Aanbodzijde

Figuur 4‐1. Posities van de geïnterviewde personen binnen vraag‐ en aanbodzijde

Bij de Belastingdienst is medewerking gevraagd van gebruikers die betrokken zijn bij investeringsvoorstellen of de beoordeling van de kwaliteitsaspecten. Hiervoor worden in deze organisatie een aantal zgn. supergebruikers ingezet. Helaas is het maken van een afspraak voor een interview met een persoon in een dergelijke positie niet mogelijk gebleken binnen het tijdsbestek van het onderzoek.

2

44


De bedrijfsprocessen in de kantoren worden ontwikkeld en gedefinieerd door het B/CPP. Dit centrum ontwerpt en regisseert alle nieuwe producten en processen die de Belastingdienst helpen om adequaat op politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen in te spelen. Op basis van deze proces‐ en productdefinities bepaalt B/CCP welke diensten en producten vanuit de ICT‐aanbodorganisatie aan de kantoren geleverd dienen te worden. De aanbodorganisatie bestaat uit het B/CICT, waar de meeste ICT‐activiteiten binnenshuis uitgevoerd worden. Beheer en onderhoud worden voornamelijk door de afdelingen Exploi‐ tatie en Continuïteit verzorgd. Voor de ondersteuning aan gebruikers bestaat er binnen de afdeling Dienstverlening een service team. Nieuwe applicaties worden gebouwd door de afdeling Ontwikkeling, op basis van door B/CPP opgestelde functionele eisen. Dit gebeurt aan de hand van technische kaders en definitiestudies die door de afdeling Architectuur opgesteld zijn. Voor het afstemmen van de ICT‐dienstverlening naar de kantoren toe – van zowel beschik‐ baarheid van de ICT‐objecten, als de ondersteuning van gebruikers – hebben B/CCP en B/CICT Service Niveau Overeenkomsten gedefinieerd (SLA). Hoewel men bij de Belasting‐ dienst er voorkeur aan geeft om deze Nederlandse afkorting te gebruiken, wordt in deze scriptie de meer bekende Engelse term Service Level Agreement (SLA) gebruikt . De positie van de betrokkenen binnen de vraag‐ en aanbodorganisatie van de Belasting‐ dienst staan weergegeven in figuur 4‐1. De resultaten van de interviews bij de Belasting‐ dienst staan vermeld in paragraaf 5.2. 4.3.2 Het Ministerie van VROM Het Ministerie van VROM is een omvangrijke organisatie die binnen de overheid als taak gekregen heeft om beleid betreffende wonen, ruimtelijke ordening en milieu op te stellen, uit te voeren en te handhaven. Hiervoor is een drietal directoraten ingericht onder de politieke verantwoordelijkheid van de Minister en de algemene leiding van de Secretaris‐Generaal. Onder het directoraat Wonen bevindt zich de directie Informatie, Beheer en Subsidieregelin‐ gen (IBS). Zij draagt zorg voor de informatievoorziening richting burgers en ondernemingen over het thema wonen en voor het beheer daarvan. Daarnaast voert de directie financiële regelingen uit, zoals de individuele huursubsidie. Dit laatste is een regeling die ervoor zorgt dat huurders van zelfstandige woonruimte met een laag inkomen een woning kunnen huren die bij hun situatie past. De regeling bestaat reeds 36 jaar en is destijds ingevoerd als reactie van de overheid op de sterk gestegen huur‐ lasten die het gevolg waren van een krappe huurmarkt. Hierdoor werden mensen met een laag inkomen geconfronteerd met een relatief groot aandeel aan woonlasten op hun maan‐ delijkse budget. De regeling bestaat uit een inkomensafhankelijke bijdrage in de maandelijk‐ se huurlasten. De ICT‐voorziening is uitbesteed aan onder andere het bedrijf PinkRoccade, dat al sinds de jaren ’50 in de vorige eeuw onder respectievelijk de namen Rijkscentrale voor Mechanische Administratie (RMA), Rijks Computer Centrum (RCC) en later Roccade, de automatisering van overheidsinstanties verzorgde, voordat het in 1999 geprivatiseerd werd. Op deze wijze is PinkRoccade voor het Ministerie van VROM van een vroegere interne ICT‐leverancier tot een externe opdrachtnemer geworden.

45

Tjalling Kuipers

In tabel 4B staan personen genoemd, die zich bevinden op posities binnen een besluitvor‐ mings/overleg‐structuur. Tabel 4B. Geinterviewde personen bij het Ministerie van VROM Invalshoek MV MA G

B

MV MA G

B

MV MA G

B

B

Organisatiedeel

Dhr. M.J. de Groot

VROM Informatie Manager IBS/Ondersteuning

Functie

Manager Dhr. R. Broekhuijs aanbodzijde

PinkRoccade

Gebruiker

Dhr. R. van Dongen

VROM Stafmedewerker Bestuurlijke In‐ IBS/Ondersteuning formatievoorziening Huursubsidie

Beheerder

Dhr. H. Hagen

PinkRoccade Public Sector

MV MA G

Manager vraagzijde

Persoon

Manager beheer en onderhoud

Applicatiebeheerder

Directoraat Wonen

BU MAS

Smart Maintenance Services

MT Informatie, Beheer en Subsidie

G Uitvoering

MV

MA

Ondersteuning

Beheer en Onderhoud

Projecten

B Vraagzijde: VROM

Aanbodzijde: PinkRoccade Public Sector

Figuur 4‐2. Posities van de geïnterviewde personen binnen vraag‐ en aanbodzijde

Het managementteam (MT) van Informatie, Beheer en Subsidie (IBS) is binnen het directo‐ raat Wonen operationeel verantwoordelijk voor de uitvoering van de individuele huursub‐ sidie regeling. Het primaire proces hiervan wordt ingevuld door de afdeling Uitvoering en hierbij zijn circa 300 medewerkers betrokken. Zij behandelen onder andere aanvragen en verwerken beschikkingen op basis waarvan maandelijkse uitkeringen richting subsidiege‐ rechtigden worden verzorgd. De ondersteunende afdelingen voorzien in secundaire taken waarvoor kennis van organisatorische, juridische, financiële, beleidsmatige en andere on‐ derwerpen nodig is. Voor de financiële verantwoording aan de Minister wordt momenteel een nieuwe versie van een Bestuurlijk Informatie Systeem ingericht, waarmee op aanvraag informatie gefilterd kan worden uit datawarehouses die gevoed worden uit het operationele huursubsidiesysteem. Deze rapportages worden handmatig opgesteld door enkele stafmedewerkers van Onder‐ steuning, naar aanleiding van de informatievraag van het MT. Tevens zijn hier de ICT‐ medewerkers ondergebracht die contact onderhouden met PinkRoccade Public Sector.

46


Bij PinkRoccade Public Sector, business unit Managed Application Services, zijn medewer‐ kers van Beheer en Onderhoud (B&O) verantwoordelijk voor het onderhoud van bestaande applicaties waarbij tot op heden voornamelijk gebruik wordt gemaakt van mainframe‐ gebaseerde oplossingen. De resultaten van de interviews bij het Ministerie van VROM en PinkRoccade Public Servi‐ ces staan vermeld in paragraaf 5.3. 4.4

Samenvatting In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet beschreven. Deze is gebaseerd op de bestudering van twee casussen: één binnen de Belastingdienst waar de aanbodorganisatie intern onder‐ gebracht is, en één bij het Ministerie van VROM dat gebruik maakt van externe aanbodorga‐ nisaties. Per casus zijn aan de vraag‐ en aanbodzijde twee personen selecteerd voor inter‐ views: een manager als verantwoordelijke persoon richting de leiding van de organisatie, en een gebruiker en beheerder als operationeel uitvoerende. Per interview is besproken welk beeld de persoon heeft van de wijze waarop de organisatie omgaat met kosten en kwaliteit van, externe invloeden op, en verandering van de ICT‐voorzieningen.

47

Tjalling Kuipers

48


5

Resultaten empirisch onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van de praktijkverkenning weergegeven. Deze resul‐ taten zijn het antwoord op de onderzoeksvragen C: In hoeverre zijn organisaties zelf al bezig met het invullen van de adviezen die men zou kunnen geven? Welke onderwerpen ziet men als belangrijk? Wordt in de praktijk al aandacht besteed aan deze onderwerpen? Wordt de aandacht vastgelegd in procedurele beschrijvingen? Hieronder wordt eerst beschreven welke algemene indrukken zijn opgedaan tijdens het praktijkonderzoek (paragraaf 5.1), alvorens per organisatie besproken wordt welke voort‐ gang de onderzochte organisaties al hebben geboekt in de beheersing van respectievelijke kosten, kwaliteit, externe invloeden en investeringsbesluitvorming. In dit hoofdstuk staat slechts een summiere weergave van opmerkingen van de betrokkenen. Voor de leesbaarheid van dit verslag is er voor gekozen om deze werkwijze te volgen en per onderwerp door te verwijzen naar de volledig uitgewerkte interviews zoals deze in de ap‐ pendices F en G staan vermeld. De interviewverslagen zijn door de personen zelf goedge‐ keurd en waar nodig gecorrigeerd.

5.1

Algemene bevindingen Aangezien zowel het Ministerie van VROM als de Belastingdienst gebruik maken van een grootschalige infrastructuur waarvan vele honderden tot duizenden gebruikers afhankelijk zijn, is de omvang van de ICT‐aanbodorganisaties daaraan evenredig. Het gezegde luidt, zoveel hoofden zoveel zinnen, wat als risico voor de gekozen onderszoeksopzet met zich meebrengt, dat door de beperkte steekproef een vertekend beeld zou kunnen ontstaan van de organisatie. Desalniettemin is de keuze voor de geïnterviewde personen van voldoende niveau gebleken om een goed beeld op te bouwen van de binnen de organisaties gebruikte methoden en ana‐ lysemiddelen.

5.2

Verslag interviews Belastingdienst Onderstaande informatie is verzameld tijdens interviews die bij de Belastingdienst hebben plaatsgevonden op: 8/12/2004 (manager aanbodzijde: B/CICT), 20/12/2004 (manager vraag‐ zijde: B/CPP), 21/12/2004 (beheerder). Het bleek niet haalbaar om een gebruiker te intervie‐ wen. Uit de gesprekken komt naar voren dat men, wat betreft de invoering van SLA’s, in zoverre gevorderd is, dat intussen de meeste diensten gedefinieerd zijn met voor iedere dienst drie niveaus, waaruit B/CPP een keuze gemaakt heeft. Het op deze wijze vastleggen van afspra‐ ken over diensten die geleverd worden aan de vraagorganisatie wordt door beide partijen belangrijk gevonden, maar de geïnterviewden geven onafhankelijk van elkaar aan, dat tegelijkertijd de naleving ervan frequenter zou moeten plaatsvinden.

49

Tjalling Kuipers

Een belangrijk onderdeel van het definiëren van de bedrijfsprocessen door B/CPP, is het vertalen van overheidsbeleid naar de benodigde werkstromen en de ondersteuning daarvan door ICT. Op basis van een bedrijfsplan dat geschreven is voor de gehele organisatie worden voor verschillende regie‐gebieden koersplannen geschreven die de hoofddoelen van proces‐ sen definiëren. Deze regiegebieden omvatten diverse front‐ en backoffice taken van de me‐ dewerkers van de Belastingdienst‐kantoren, waarvoor afzonderlijke ontwikkelplannen ge‐ schreven worden voor de ICT‐voorzieningen. Voor nieuw op te leveren ICT‐producten wordt onderhandeld op basis van offertes, waarbij de wensen van B/CPP vertaald worden naar de inzet van ontwikkelaars en productiemidde‐ len voor de B/CICT. Het onderwerp kwaliteit wordt daarbij besproken en het te kiezen kwa‐ liteitsniveau van de producten is het resultaat van de onderhandelingen. In de procedure Bedrijfsmiddeleninzet worden de prioriteiten bepaald van de diverse claims van B/CPP op de ontwikkelcapaciteit van B/CICT. Wanneer er daarbij door B/CPP verschillende varianten gevraagd worden voor diverse bedrijfseenheden wordt door de afdeling Architectuur hier‐ voor aan B/CPP voorgerekend tot welke kostenverhoging dit leidt, waarop de vraagorgani‐ satie haar keuze bepaalt. In de volgende paragrafen staan de belangrijkste bevindingen vermeld, die vanuit de inter‐ views naar voren zijn gekomen. 5.2.1 Inrichting kostenmanagement Bij het opstellen van offertes wordt meestal doorgerekend wat de kosten gedurende de le‐ vensduur zijn voor de exploitatie. Dit is slechts gedeeltelijk vastgelegd in procedures en de naleving hiervan zou in de regel beter kunnen. Hoewel inzichtelijk gemaakt kan worden wat de kosten van personeel, hardware en infrastructuur in de aanbodorganisatie zijn, wordt er niet of nauwelijks stilgestaan bij aard van de kosten in termen van direct/indirect of vast/variabel. De volgende verklaringen zijn daarvoor kenmerkend: MV MA G

B

MV MA G

B

B

MV MA G

50

B

De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmana‐ gement aangegeven, dat kostenverhogende factoren op basis van incidenten wor‐ den bekeken. Men stuurt vooral op de afgesproken SLA’s, en niet zozeer op kosten van functionele imperfecties. Doorbelasting naar de vraagzijde van kosten op basis van infrastructuur‐bezetting zou kunnen helpen bij het verbeteren van de kosten‐ sturing, maar hiervoor is de organisatie nog niet klaar [appendix F.2.1]. Er is geen gebruiker geïnterviewd.

MV MA G

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmanage‐ ment aangegeven, dat hij niet zozeer in termen van kosten denkt, maar voorname‐ lijk aan prioriteiten van wijzigingen en de beschikbare capaciteit in de aanbodzijde. Kosten van ICT‐producten worden niet doorbelast naar de diverse afdelingen waarvoor ze gemaakt worden, want alle kosten komen uiteindelijk bij het Ministe‐ rie terecht aangezien de ICT‐voorzieningen binnenshuis worden beheerd [appen‐ dix F..1.1]

De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmanagement aange‐ geven, dat hij betrokken is bij het schatten van het aantal manuren dat bij beheer van nieuwe objecten extra benodigd zal zijn en welke kennis men in de beheerafde‐ ling ontbeert. Bij de wekelijkse urenverantwoording wordt gedeeltelijk geregi‐


streerd waaraan de tijd wordt besteedt, maar men merkt dat de huidige boekhoud‐ structuur daarvoor niet alle mogelijke activiteiten dekt [appendix F.4.1] Uit bovenstaande verklaringen blijkt dat kosten jaarlijks min of meer vastliggen in de be‐ schikbare budgetten en dat verdere sturing voornamelijk plaatsvindt op basis van het toe‐ wijzen van tijd van medewerkers aan activiteiten. 5.2.2 Inrichting kwaliteitsmanagement Uit de interviews blijkt, dat nu de SLA’s opgesteld zijn de volgende uitdaging de structurele naleving ervan is. Dit is een telkens terugkerende kwestie gebleken tijdens de interviews. MV MA G

B

MV MA G

B

B

MV MA G

B

De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsma‐ nagement aangegeven, dat SLA’s intussen opgesteld zijn, maar niet actief gemoni‐ tord worden. Ervaringen van beheerders worden niet structureel geïnventariseerd, maar alleen besproken als dat nodig is. In zijn perceptie kan de manier waarop gebruikersbelangen behartigd worden verbeterd worden [appendix F.2.2]. Er is geen gebruiker geïnterviewd.

MV MA G

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsmana‐ gement aangegeven, dat kwaliteitsaspecten voor gebruikers voornamelijk vooraf in kaart worden gebracht. Dit gebeurt tijdens KEM‐sessies door enkele gebruikers en beheerders op basis van een productbeoordelingsmodel. Als gebruikers achteraf problemen ondervinden, zullen zij via hun manager een escalatieprocedure moeten laten opstarten. Kosten bij gebruikers door kwaliteitsgebreken van ICT‐middelen worden niet in kaart gebracht [ppendix F1.2].

De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsmanagement aangegeven, dat exploitatiekwaliteit van objecten vooraf door middel van een ac‐ ceptatietest ten opzichte van de gedefinieerde SLA’s beoordeeld wordt. Deze SLA’s bieden de beheerders ook inzicht in het belang van de objecten voor gebruikers. Overige kwaliteitsdefinities zijn niet beschikbaar. Men geeft adhoc wensen door aan de ontwikkelaars, wanneer er problemen tijdens exploitatie ervaren worden. Beheertools worden niet beoordeeld [appendix F.4.2].

Tijdens de interviews van de manager vraagorganisatie en de beheerder is tevens inzage verkregen in enkele documenten waarvan ze tijdens hun werkzaamheden gebruik maken voor de inhoudelijke beoordeling van kwaliteit. Zo zijn er een procesdefinitie en productbe‐ oordelingsdefinitie beschikbaar voor de hierboven genoemde KEM‐sessies. Hieruit blijkt dat de KEM‐procesdefinitie voorschrijft dat men tijdens het ontwikkeltraject een aantal meetmomenten vastlegt waarop naar kwaliteitaspecten gekeken gaat worden. Daarbij onderscheidt men enerzijds de functionaliteit van producten en anderzijds 32 andere kwaliteitskenmerken die belanghebbenden relevant kunnen vinden. Deze KEM‐ productdefinities zijn opgezet overeenkomstig de ISO9126‐2:2001 norm. Hoewel de ISO‐ standaard daarbij invulling geeft aan formules, wordt in de benadering die de Belasting‐ dienst gekozen heeft, voornamelijk een handreiking met definities van kwaliteit, toepas‐ singsvoorbeelden, en toepassingskaders gegeven. Daarmee blijft kwantitatieve zijde van de ISO‐norm buiten beschouwing.

51

Tjalling Kuipers

5.2.3 Inrichting managen van externe invloeden Als overheidsinstelling is de Belastingdienst uiteraard zeer nauw betrokken bij veranderin‐ gen in het overheidsbeleid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de partijen goed op de hoogte zijn van deze veranderingen, aangezien dit onderdeel is van hun primaire werk‐ zaamheden. Voor de overige aspecten van het managen van externe invloeden heeft men contact met klanten (personen en bedrijven die aangifteplichtig zijn) en leveranciers van infrastructuurobjecten. De volgende reacties zijn gegeven: MV MA G

B

MV MA G

B

B

MV MA G

B

De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor managen van externe invloeden aangegeven, dat de ondersteuning van leveranciers voorname‐ lijk voor infrastructuurobjecten van belang is, aangezien applicaties binnenshuis ontwikkeld worden. Ondersteuning van verouderde producten kan doorgaans nog wel tegen een bepaalde prijs verkregen worden, waardoor men weinig druk voelt vanuit leveranciers voor het vervangen van ICT‐objecten [appendix F.2.3]. Er is geen gebruiker geïnterviewd.

MV MA G

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat klantvriendelijkheid bij de uitvoering van het overheidsbeleid een belangrijke randvoorwaarde is. ICT‐producten als de belas‐ tingdiskette worden grondig getest voordat ze voor klanten beschikbaar worden. Omdat de medewerkers van de Belastingdienst ook zelf klant zijn, worden zij ook ingezet om dergelijke producten te beoordelen [appendix F.1.3].

De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat het fysiek behandelen van infrastructuurobjecten door personeel van leveranciers gebeurt. De beheerders zelf doen voornamelijk op af‐ stand aanpassingen aan configuraties van systeemsoftware. Training is een belang‐ rijk aspect voor het bijhouden van kennis, en daar wordt ruim aandacht aan be‐ steed.

Uit deze beschrijvingen blijkt dat het omgaan met externe invloeden vanuit overheid en klanten onderwerp is van de dagelijkse bezigheden en dat men ten opzichte van leveranciers zich verzekerd voelt van de nodige ondersteuning. Dit laatste heeft vermoedelijk te maken met de grote schaal waarop de Belastingdienst ICT‐objecten exploiteert en daarmee een be‐ langrijke klant voor leveranciers is. 5.2.4 Inrichting managen van veranderingen Het geheel van kostenmanagement, kwaliteitsmanagement en het managen van externe invloeden is voornamelijk een proces van communicatie op basis van kwalitatieve aspecten die adhoc besproken worden tussen de diverse betrokkenen. Bij het formuleren van voor‐ stellen voor veranderingstrajecten worden deze uitkomsten van het communicatieproces vastgelegd in een Plan van Aanpak, waarbij vervolgens getracht wordt een zekere mate van kwantificatie in te voeren. MV MA G

52

B

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van veranderingen aangegeven, dat hem regelmatig gevraagd wordt om business case op te stellen als onderbouwing van een Plan van Aanpak. Zijn ervaring is dat het moeilijk zichtbaar te maken is, welke directe relaties bestaan tussen de kwantifica‐


ties in de business case en de bestaande informatie vanuit de kosten‐ en kwali‐ teitsmanagementprocessen. Daardoor kan hij de business case zo rooskleurig weergeven als hij min of meer zelf zou willen. Doorgaans worden voornamelijk kosten afgezet tegen kwalitatieve wensen [appendix F.1.4]. MV MA G

B

Er is geen gebruiker geïnterviewd.

MV MA G

B

MV MA G

B

De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van veranderingen aangegeven, dat hij onvoldoende inzicht heeft in de wijze van beoordelen van investeringsvoorstellen die B/CPP hanteert. Hij geeft aan dat hij merkt dat kwalitatieve wensen ten opzichte van de benodigde budgetten en be‐ schikbare capaciteit van de ontwikkelafdeling doorgaans de doorslag geven bij prioritering. Risicobeheersing bij de uitvoering van projecten is volgens hem goed verankerd door de toepassing en naleving van procesmodellen [appendix F.2.4].

De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van verande‐ ringen aangegeven, dat de voornaamste redenen tot wijzigingen voortkomen uit incidenten, maar hij verder geen inzicht heeft in de afwegingen die gemaakt wor‐ den voor het prioriteren van gebruikerswensen [appendix F.4.4].

Voor het uitvoeren van ontwikkeltrajecten wordt binnen de ontwikkelstraten gebruik ge‐ maakt van een gedefinieerd procesmodel, dat ervoor zorgt dat men doorgaans inzicht heeft in de te verwachten resultaten van lopende projecten. Men realiseert zich dat er hier en daar zeker verbeteringen kunnen worden aangebracht in het model en de uitvoering ervan, maar men is desondanks tevreden over de wijze waarop ontwikkeltrajecten tot op heden worden uitgevoerd. Ter afsluiting van de projecten wordt een gereedmeldingsformulier ondertekend waarop de projectleider en de verantwoordelijke functionaris vanuit B/CPP de oplevering voor akkoord verklaren. Onderdeel van dit document is een korte vragenlijst naar de tevredenheid van de klant over het verloop van het project. De enige inhoudelijke terugkoppeling naar de eerder vastgestelde KEM‐producteisen die daarop besproken wordt, vindt plaats door beoordeling van de onderwerpen “Komt geleverd product/dienst overeen met de verwachtingen” (punt 7) en “Algemeen kwaliteitsoordeel geleverd product en dienst” (punt 9). Men ziet mogelijkheden om meer duidelijkheid te creëren in de samenhang van de projecten en de selectie hieruit op basis van hun aard en verantwoording. Een meer structurele aanpak zoals in portfoliomethoden bepleit wordt (met enkele definities van categorieën waardoor men een betere balans kan vinden tussen afzonderlijke verbetervoorstellen) is wat door de manager vanuit B/CICT gewaardeerd zou worden. Hij beseft echter dat dit voor de organisa‐ tie twee of drie stappen verder vooruit is, dan men nu kan maken. 5.2.5 Samenvatting De Belastingdienst bevindt zich op een punt waarop zij haar ICT‐management stuurbaar maakt op basis van SLA’s en half jaarlijkse overlegstructuren. Er bestaan de nodige proces‐ en productdefinities, waardoor de basisvoorwaarden voor kwalitatieve sturing aanwezig zijn. Uit de reacties van de geïnterviewde personen valt op te merken dat het echter nog niet naar volle tevredenheid draaiende is. De interviewvragen die gerelateerd waren aan kwanti‐ ficatie van kwaliteitsaspecten van applicaties voor gebruikers, beheerders en ontwikkelaars, en de impact daarvan op hun werkprocessen bleven voornamelijk onbeantwoord.

53

Tjalling Kuipers

Desondanks tracht men bij investeringsvoorstellen een kwantificatie van de voor‐ en nade‐ len te maken van kosten en kwaliteit, maar men bemerkt dat de invulling daarvan een zeer subjectieve aangelegenheid is. 5.3

Verslag interviews Ministerie van VROM Onderstaande informatie is verzameld tijdens interviews die bij het Ministerie van VROM en één van haar ICT‐dienstverleners, PinkRoccade Public Services, hebben plaatsgevonden op: 24/12/2004 (gebruiker) en 04/01/2005 (manager vraagzijde, manager aanbodzijde en be‐ heerder). Voor de periode 2005‐2010 is PinkRoccade de hoofdaannemer voor de infrastructuur van het Ministerie. De belangrijkste doelstellingen voor VROM met de uitbesteding zijn het verho‐ gen van de kwaliteit van de dienstverlening en kostenbeheersing en –reductie. Voor beide partijen is deze lange termijnrelatie belangrijk voor de zekerheden die daarmee door weder‐ zijds vertrouwen verworven worden. Op basis van mantelovereenkomsten draagt PinkRoccade zorg voor de invulling van de wensen van VROM, waarbij verdere offerte‐onderhandelingen sturing geven aan de indivi‐ duele aanbestedingen voor het ontwerpen van applicaties. Daarnaast zijn door middel van SLA’s afspraken gemaakt over de kwaliteit van de benodigde infrastructuur.

5.3.1 Inrichting kostenmanagement Doordat de aanbodorganisatie gevormd wordt door een aantal externe dienstverleners, zijn kostenaspecten vooral zichtbaar door de facturen die ontvangen worden. Er zijn meerjarige afspraken gemaakt, waarin een jaarlijks besteedbaar budget afgesproken is voor de uitvoe‐ ring van opdrachten. Binnen deze raamovereenkomsten wordt onderhandeld over losse opdrachten. De volgende opmerkingen geven inzicht in de manier waarop dit de kosten‐ stuurbaarheid beïnvloedt: MV MA G

B

MV MA G

54

B

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmanage‐ ment aangegeven, dat kosten inzichtelijk gemaakt worden in de jaarlijkse budget‐ ten, maar niet zozeer over de gehele levensduur van ICT‐objecten berekend wordt. Er wordt gewerkt met mantelovereenkomsten, die lange termijn samenwerking garanderen en waardoor tevens de jaarlijkse ICT‐budgetten min of meer vastgelegd zijn. De daarmee verkregen ontwikkelcapaciteit kan op basis van prioriteiten toe‐ gewezen worden aan projecten. Hiermee is de stuurbaarheid op kosten niet maxi‐ maal en is het daarnaast vermoedelijk niet de allergoedkoopste optie. Hij denkt echter dat VROM door deze partnerships zichzelf veel moeite en kwaliteitsproble‐ men bespaart. Boete‐clausules binnen de SLA’s compenseren de belangrijkste kos‐ ten van problemen met ICT‐infrastructuur. Voor functionele tekortkomingen wordt de prioriteit van problemen voornamelijk op kwalitatieve wijze vastgesteld, zonder berekening van de impact op bedrijfsprocessen en de kosten daarvan [appendix G.1.1]. De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmana‐ gement aangegeven, dat de klant kan kiezen uit diverse doorbelastingsstructuren, bijv. op basis van beschikbaarheid of capaciteitsverbruik. Men is zeer goed in staat de exacte jaarlijkse kosten van ICT‐objecten tijdens hun levensduur in te schatten door bestudering van ervaringscijfers vanuit incidentrapportages en urenverant‐ woording van de beheerders. Hij merkt dat de concurrentie dat bij offertetrajecten


niet goed doet en daardoor wel eens met een onrealistisch lager bod komt [appen‐ dix G.2.1]. MV MA G

B

MV MA G

B

De gebruiker heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmanagement aange‐ geven, dat de urenverantwoording die hij wekelijks maakt, vooral voor zichzelf inzicht geeft in zijn tijdsbesteding, maar dat hij er verder geen feedback over ont‐ vangt. Budgetten worden verdeeld door mensen toe te wijzen aan taken, maar ver‐ dere kostensturing ziet hij niet plaatsvinden binnen de organisatie. Hij ziet weinig prikkels om kosteneffectiever te werken [appendix G.3.1]. De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor kostenmanagement aange‐ geven, dat hij betrokken wordt bij het maken van de inschatting van de kosten en inzet voor het beheer van nieuwe ICT‐objecten. Er wordt actief gestuurd op verbe‐ tering van zijn werkzaamheden, mede op basis van zijn urenverantwoording en incidentafhandelingen. Deze sturing helpt de organisatie bij het begroten van kos‐ ten in offertes [appendix G.4.1].

Het gevolg van het privatiseren van de interne dienstverlener is geweest dat men de kosten van de ICT‐dienstverlening inzichtelijk maakt door langlopende contracten en het invulling geven aan offertes. Op deze wijze ziet de vraagorganisatie de kosten van wensen terug. On‐ danks de nauwe betrokkenheid van de ICT‐dienstverleners worden op deze wijze de kosten van ICT‐middelen aan de gebruikerszijde niet in kaart gebracht. In de urenregistratie zoals de gebruiker die moet bijhouden, vermeldt hij weliswaar wel de testactiviteiten, maar stu‐ ring op verbetering van applicaties vindt voornamelijk plaats op basis van kwalitatieve overwegingen in plaats van financiële. 5.3.2 Inrichting kwaliteitsmanagement Door de ervaringen van de leverancier PinkRoccade met het opstellen van SLA’s en het be‐ lang dat de klant VROM stelt aan het invullen ervan, is het gebruik van kwalitatieve en kwantitatieve beschrijvingen van de afspraken over de kwaliteit van de ICT‐objecten struc‐ tureel ingebed in de samenwerking tussen beide partijen. De volgende uitspraken zijn ge‐ daan door de betrokkenen: MV MA G

B

MV MA G

B

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsmana‐ gement aangegeven, dat men voor de beoordeling van de functionele kwaliteit geen gebruik maakt van checklists. Wel worden bestaande gebruikersschermen als uitgangspunt gebruikt om na te gaan wat men daar goed aan vindt. Kwaliteitsge‐ breken die te relateren zijn aan de SLA’s worden vanuit het incidentmanagement meegenomen. Verder zijn het voornamelijk de managers van de gebruikersafdeling die tekortkomingen prioriteit kunnen geven [appendix G.1.2]. De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsma‐ nagement aangegeven, dat de SLA’s door de beheerders opgesteld worden en daarmee hun belangen gewaarborgd worden in de onderhandelingen met de klan‐ ten. Werkzaamheden worden op basis van ITIL‐ en ASL‐processen ingericht en men heeft twee keer per jaar EDP‐auditors op bezoek die de werkwijze controleren. Het incidentenmanagement wordt gebruikt voor het beoordelen van het tekort‐ schieten van de kwaliteit van ICT‐objecten. Dit uit zich in facturering naar klanten toe, waarbij pro‐actief getracht wordt de kosten van gebreken vooraf in te schatten en maatregelen voor te stellen. De tevredenheid van klanten over de ICT‐objecten wordt ook vanuit de helpdeskcalls geanalyseerd. Men merkt dat klanten de be‐

55

Tjalling Kuipers

heerders rechtstreeks raadplegen in plaats van de helpdesk‐route te volgen. Dat beschouwt men als een teken van vertrouwen in adequate ondersteuning door hen [appendix G.2.2]. MV MA G

B

MV MA G

B

De gebruiker heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsmanagement aan‐ gegeven, dat hij grote tekortkomingen ervaart in de ICT‐middelen die hij moet gebruiken, maar dat er veelal weinig gedaan wordt met de klachten die hij meldt. De informatie die hij levert aan de Minister kan daardoor incorrect zijn, maar dat is meer een politiek probleem dan dat het echt geld gaat kosten. Kwantificatie van de impact van fouten is daardoor erg lastig. Hem wordt geen lijst van onderwerpen aangereikt waarmee kwaliteit bespreekbaar gemaakt kan worden. De communica‐ tie richting ICT‐aanbodorganisatie vindt hij ook een stuk lastiger geworden door centralisatie en privatisering van het beheer [appendix G.3.2]. De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor kwaliteitsmanagement aangegeven, dat kwaliteit van de producten voornamelijk op basis van de SLA’s gestuurd wordt. Hij is daarbij zelf in staat zijn wensen te betrekken bij het vastleg‐ gen ervan. Verdere kwaliteitsbeoordeling over de producten of beheertools vindt hij niet relevant, ook omdat hij denkt dat het beoordelingsproces lastig te realiseren zal zijn. Hij zou liever ook direct contact met gebruikers willen, in plaats van enkel en alleen indirecte sturing via de beheerders van VROM. Hij denkt dat dit zal lei‐ den tot betere aansluiting op de gebruikerswensen en daardoor een grotere klant‐ tevredenheid [appendix G.4.2].

De kwaliteit van de geleverde infrastructuur wordt op de hierboven beschreven wijze stel‐ selmatig gemeten en bijgestuurd naar de niveaus die met de vraagorganisatie zijn afgespro‐ ken. Aan de functionele kwaliteit zoals gebruikers deze ervaren, wordt door VROM zelf minder aandacht besteed. Dit beschouwt men als de verantwoordelijkheid van het manage‐ ment om tijdig problemen aan te geven. Er zijn geen direct inzetbare checklists voor de kwa‐ liteitsaspecten voor gebruikers beschikbaar. De aanbodorganisatie gebruikt de informatie uit contactmomenten met de helpdesk als indicatie voor de tevredenheid. Daarnaast hebben functioneel en technisch beheerders uit beide organisaties regelmatig overleg, maar de be‐ heerders uit de aanbodorganisatie geven aan dat een directer contact tussen hen en gebrui‐ kers wellicht zou kunnen bijdragen aan een grotere klanttevredenheid. 5.3.3 Inrichting managen van externe invloeden Als overheidsinstantie is VROM zeer goed geïnformeerd over relevante wijzigingen in de wetgeving. Zij is zelf medeverantwoordelijk hiervoor en kan daarom tijdig haar ICT‐ leveranciers aansturen om de benodigde aanpassingen in de ICT‐voorzieningen aan te bren‐ gen. Daarnaast heeft het Ministerie zichzelf de verantwoordelijk opgelegd om een goede dienstverlening naar klanten toe te verwezenlijken. MV MA G

56

B

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat men niet exact weet wat individuele klanten verwachten van de dienstverlening, maar dat men wel rekening met hen houdt door het vaststellen van wettelijke tijden voor behandelingsduur en responsen. Voor correcte behandeling van subsidie‐aanvragen maakt men gebruik van interne en externe informatiebronnen. Dit leidt soms tot problemen bij de afhandeling van aanvragen, omdat soms externe informatie niet klopt. De klant ondervindt op deze wijze problemen, terwijl VROM daar geen invloed op heeft.


De leveranciers leveren in goed overleg tijdig alternatieven voor verouderde ICT‐ objecten en binnen VROM hecht men er waarde aan een zekere mate van regelma‐ tige vernieuwing aan te houden, waarbij men echter niet gediend is van leveran‐ ciers die teveel druk willen uitoefenen [appendix G.1.3].

De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat men voor het uitvoeren van de klantwen‐ sen afhankelijk is van de interne leverancier, PinkRoccade Infrastructure Services [appendix G.2.3].

De gebruiker heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat hij niet zozeer met externe klanten in contact komt, en dat hij door zijn werk binnen de overheid overheidsbeleid ook niet als externe fac‐ tor ziet, maar als onderdeel van zijn werk. [appendix G.3.3]

De beheerder heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van externe invloeden aangegeven, dat de interne leverancier zijn afdeling wat meer als klant zou mogen zien. Verder houden hij en zijn collega’s hun kennis actueel door op regelmatige basis cursussen te volgen. [appendix G.4.3]

MV MA G

B

MV MA G

B

MV MA G

B

Uit de interviews blijkt dat men in beide organisaties de relatie met hun klant als grootste aandachtspunt beschouwt binnen het managen van externe invloeden. Sturing hierop vindt voornamelijk plaats door het nastreven van zaken als normtijden (tussen VROM en burgers) en SLA’s (tussen PinkRoccade en VROM). 5.3.4 Inrichting managen van veranderingen PinkRoccade heeft sterk bijgedragen aan de acceptatie van standaarden als ITIL en PRINCE2 in de Nederlandse ICT‐wereld. De verwachting vooraf was dan ook dat men hier zelf ook gebruik van maakt en tracht haar klanten te overtuigen van het nut van dergelijke werkwij‐ zen. De volgende uitspraken beschrijven de huidige praxis bij VROM en PinkRoccade: MV MA G

B

MV MA G

B

De manager vraagzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van veranderingen aangegeven, dat men bekend is met methoden als ITIL en PRINCE2, maar dat men daaruit naar believen de relevante stappen pakt. Leerervaringen uit projecten worden voornamelijk op persoonlijk niveau opgedaan, waarbij men de medewerkers hun eigen werkstijl laat aanhouden. Er bestaat een beoordelingsfo‐ rum voor de coördinatie van investeringsvoorstellen. Voor een deel van de aanvra‐ gen wordt getracht business cases te formuleren, maar de financiële kwantificatie wordt als lastig ervaren. Doorgaans worden alternatieven voor het probleem verge‐ leken op basis van offerteprijs en een kwalitatieve beschrijving van de baten. Men ervaart dat het vormgeven van wijzigingsvoorstellen volgens een vaste structuur ook erg lastig is [appendix G.1.4]. De manager aanbodzijde heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van veranderingen aangegeven, dat men doorgaans de PRINCE2‐methodiek aan‐ houdt, aangevuld met op maat gemaakte rapportages volgens klantwensen. Men herkent veel ASL eigenschappen in de werkprocessen. De pro‐actieve opstelling bij het meedenken aan verbeteringsvoorstellen wordt gewaardeerd door de klant. Als volgende stap zou men graag zelf investeringen kunnen doen, om klanten niet alleen koop‐constructies voor hardware te kunnen aanbieden, maar ook op basis van shared infrastructure (verdeling van een infrastructure over meerdere klanten)

57

Tjalling Kuipers

diensten te kunnen aanbieden [appendix G.2.4]. MV MA G

B

MV MA G

B

De gebruiker heeft in zijn reactie op de stellingen voor het managen van verande‐ ringen aangegeven, dat argumenten vanuit de functionele kwaliteit vaak eerder de doorslag geven dan financiële plaatjes, als er maar voldoende noodzaak aan wijzi‐ gingen gegeven kan worden. Het gaat daarbij voornamelijk om database‐queries waarmee de ICT‐aanbodorganisaties helpt. Hij merkt tevens op dat wijzigingen in ICT‐voorzieningen elders binnen VROM zijn werk soms beïnvloeden, maar hij desondanks niet direct betrokken wordt [appendix G.3.4]. De beheerder heeft in reactie op de stellingen voor het managen van veranderin‐ gen aangegeven, dat hij merkt dat onderbouwing van voorstellen met kwalitatieve argumenten door de klant doorgaans wel geaccepteerd worden, wanneer het voor‐ deel voor gebruikers aangetoond kan worden. Een vertaalslag daarvan naar finan‐ ciële voordelen is daarbij niet zo belangrijk. Projecten worden doorgaans goed gepland, maar wel merkt hij dat de accountma‐ nagers van zijn organisatie de klant soms dingen beloven die in de inhoudelijke voorstellen niet haalbaar blijken. De structurele evaluatie van de uitvoering van projecten en de urenregistratie daarvan zou beter kunnen, om binnenshuis de ac‐ countmanagers de contracten realistischer te laten opstellen [appendix G.4.4].

Het blijkt dat PinkRoccade de methodieken ITIL, ASL en PRINCE2 als leidraad bij haar dienstverlening gebruikt, maar daarnaast ook flexibel is richting de klant. Het Ministerie van VROM heeft een meer pragmatische invulling gegeven aan deze standaarden. Uit de inter‐ views binnen het Ministerie van VROM blijkt overigens dat de werkwijze niet structureel toegepast wordt en gestandaardiseerd is over alle projecten heen. Organisatorische verande‐ ringen uit het verleden en in de nabije toekomst lijken de nodige onrust te creëren die leidt tot obstakels in verbetertrajecten van ICT‐voorzieningen. 5.3.5 Samenvatting Doordat PinkRoccade meerdere klanten heeft naast het Ministerie van VROM waarmee zij samenwerkt op basis van SLA’s, heeft zij ook ruime ervaring met het vastleggen daarvan en maken beide partijen hier structureel gebruik van binnen hun samenwerking. Binnen Pink‐ Roccade worden standaardprocessen toegepast voor het uitvoeren van activiteiten en maakt men naar klanten toe gebruik van kwaliteitsdefinities in de SLA’s. Interne kwaliteitsdefini‐ ties voor exploitatie of beheertools vindt men niet relevant. Een kwantificatie van de impact van tekortkomingen van ICT‐voorzieningen is voornamelijk geregeld door middel van boe‐ teclausules in de SLA’s. Deze representeren de kosten voor de vraagorganisatie die daaruit voortkomen. Het is echter niet bekend of de boete in verhouding staat tot de werkelijke schade die men zou kunnen ondervinden. Een diepgaandere kwantitatieve onderbouwing van de impact van ICT‐voorzieningen op de organisatie (en daarvan afgeleid: investerings‐ voorstellen) ziet men binnen VROM vooralsnog als weinig realistisch. 5.4

Conclusies vanuit het empirisch onderzoek Ter afsluiting van het empirisch onderzoek kan men een aantal overeenkomsten en verschil‐ len herkennen tussen de aanpak van de Belastingdienst en het Ministerie van VROM van de vier behandelde onderwerpen. Hieronder worden deze achter elkaar gezet, waarna in hoofdstuk 6 de eindconclusies van het gehele onderzoek beschreven worden.

58


5.4.1 Management van kosten Zowel de Belastingdienst als het Ministerie van VROM heeft voor haar kostenmanagement methoden ingevoerd voor het registreren van tijdsbesteding van het personeel. Het inzichte‐ lijk maken van kosten vindt bij beide organisaties voornamelijk plaats op hoofdlijnen door het opstellen van jaarlijkse budgetten en tijdschrijven door medewerkers. Dit lijkt echter meer te gebeuren vanuit het oogpunt van verslaglegging, dan voor het bijsturen van proces‐ sen en mensenwerk. Eén van de problemen die in de weg lijken te staan tussen het effectief sturen op kosten, is het feit dat informatie over kosten niet transparant beschikbaar is voor alle betrokkenen. In het geval van de Belastingdienst voert men de hiervoor benodigde communicatieprocessen niet in de gehele organisatie door, terwijl bij het Ministerie van VROM en PinkRoccade Pu‐ blic Services de gedetailleerde informatie vooral binnenshuis bij laatstgenoemde blijft, logi‐ scherwijs ter bescherming van de eigen zakelijke belangen. Hoewel bedrijfsculturele en organisatorische aspecten nadrukkelijk buiten het aandachtsge‐ bied van dit onderzoek lagen, geeft een aantal interviewkandidaten aan, dat sturing op pro‐ cescapaciteit en efficiëntie binnen overheidsinstanties lastig te verwezenlijken is door beper‐ kingen in de flexibiliteit van personeelskosten. Men kan op basis van de informatie uit de interviews concluderen dat de benodigde basis‐ voorwaarden voor gedetailleerde kostensturing in beide situaties niet aanwezig zijn. 5.4.2 Management van kwaliteit Beide organisaties maken gebruik van SLA’s voor het normeren van de te leveren infrastruc‐ tuurfaciliteiten en de kwaliteit van de bijkomende dienstverlening. Kenmerkend is dat bin‐ nen de aanbodorganisaties op geen enkele wijze de kwaliteit expliciet onderzocht wordt van ICT‐objecten zoals beheerders deze ervaren. Dit kan duiden op voldoende betrokkenheid van de beheerders bij het opstellen van de SLA’s, waarbij zij impliciet reeds hun ervaring vanuit het verleden verwerken in voor hen comfortabele toezeggingen richting de klant. De exacte faalkosten die organisaties ondervinden (welke gerelateerd zijn aan kwaliteit van de ICT‐voorziening) worden doorgaans niet in kaart gebracht. Wanneer faalkosten wel be‐ nadrukt worden, is het om de (externe) dienstverlener aansprakelijk te stellen voor het inci‐ denteel niet nakomen van afspraken. Dan betreft de omvang van de claim eerder een bena‐ dering van schade (of een vooraf vastgestelde boete) dan dat deze werkelijk vast te stellen is in termen van verloren inkomsten of extra uitgaven. De claim wordt dan gebruikt als ruil‐ middel voor korting op volgende offertes. Van gebruikers in beide organisaties wordt door hun manager verwacht dat zij leren om‐ gaan met de middelen die beschikbaar zijn. Vanuit de functionele beheerders wordt voor‐ namelijk met managers gecommuniceerd over tekortkomingen van bestaande ICT‐objecten voor de bedrijfsprocessen. Gebruikers moeten daarbij zelf het initiatief nemen om ontevre‐ denheid te communiceren richting de aanbodorganisatie. Mogelijke alternatieven zoals fre‐ quente gebruikersgroep‐overleg of enquêtes, waarbij gebruikers zelf directe invloed gegeven wordt, lijken niet in trek te zijn. Gebruikers worden pas gehoord door de ICT‐ aanbodorganisatie wanneer besluit tot verbetering reeds genomen is op managementniveau in de vraagzijde. Bij vernieuwingstrajecten bij de Belastingdienst worden enkele gebruikers uitgenodigd voor een brainstormsessie waarin ideeën verzameld worden over tekortkomingen in huidige

59

Tjalling Kuipers

producten. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het kwalitatieve gedeelte van de ISO9126‐2 norm. Men gebruikt de norm om aspecten uit de gebruikerservaringen te groeperen. De bij de norm beschikbare (of andere) meetmethoden worden niet toegepast. De gebruikersbele‐ ving wordt kwalitatief meegenomen als richtlijn voor de ergonomische aspecten van de schermontwerpen. Bij het Ministerie van VROM worden gebruikersinvloeden bij verande‐ ringstrajecten meer beperkt en voornamelijk vertolkt door hun managers. In beide organisaties vinden kwaliteitsmetingen plaats op basis van het in kaart brengen van de gewenste functionele wijzigingen. Dit gebeurt voornamelijk vooraf, en nauwelijks tijdens of na afloop van verandertrajecten. De mate waarin de organisaties deze veranderprocessen beheersen staat beschreven in paragraaf 5.4.4. 5.4.3 Managen van externe invloeden In verband met de overheveling van de huursubsidie naar de Belastingdienst houdt het Mi‐ nisterie van VROM voornamelijk rekening met dringende wijzigingen op korte termijn in haar besluitvorming over vernieuwingen in de IHS‐systemen. Voor het vaststellen van wij‐ zigingen in de overige ICT‐voorziening van het Ministerie wordt samengewerkt tussen de managers van de afdeling Uitvoering en functioneel beheerders vanuit de Ondersteunende afdelingen. Het Ministerie van VROM lijkt wat betreft het gebruik van de SLA’s iets verder te zijn met de invoering en naleving ervan dan de Belastingdienst, waarschijnlijk omdat men daar – in het kader van de contractuele afspraken met de externe leverancier PinkRoccade – duide‐ lijkheid in moet aanbrengen. 5.4.4 Managen van verandertrajecten Gezien het bestaan van SLA’s en kostenregistratie methoden, is het aannemelijk dat de or‐ ganisaties voor het opstellen van investeringsvoorstellen gebruik zouden kunnen maken van de reeds aanwezige gekwantificeerde informatie. Echter, omdat de basisvoorwaarde van een voldoende gedetailleerde kostenbeheersing niet aanwezig is, is ook eventuele gekwantifi‐ ceerde informatie niet zonder meer bruikbaar. Het blijkt tevens dat betrokkenen in beide organisaties weinig heil zien in een sterkere kwantificering van de overwegingen, omdat individuele voorstellen zodanig divers van aard en scope zijn, dat kwantificering van de kwalitatieve aspecten een vertekend en te eenvoudig beeld geeft van een complexe werke‐ lijkheid. Eerdere pogingen tot kwantficatie strandden in beide organisaties in een proces van subjectieve waardering van de voorspelde uitkomsten van projecten. Dit lijkt voornamelijk te resulteren in een bureaucratische verplichting die door individuen gebruikt kan worden als politiek instrument om hun voorkeursproject op de ICT‐agenda te krijgen. Sturing op kwantitatieve aspecten in de ICT‐voorzieningen lijkt voor beide organisaties een lagere prioriteit te hebben dan het beheerst uitvoeren van de bestaande veranderprocessen. Daarbij stuurt men voornamelijk op het vullen van periodieke releases, wat zich op mana‐ gementniveau vertaalt naar sturing op tijd en functionaliteit en op operationeel niveau naar productkwaliteit. Een daadwerkelijke sturing op de totale ICT‐kosten voor de organisatie lijkt daarbij minder prioriteit te hebben. Kwantificatie van baten en lasten van projecten, zoals deze in business cases vorm krijgen, is in de huidige organisatorische omstandigheden niet goed mogelijk.

60


6

Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van conclusies die uit dit onderzoek getrok‐ ken kunnen worden. Deze conclusies zijn gebaseerd op de adviezen die de literatuur aan‐ reikt en een empirisch onderzoek naar de toepasbaarheid ervan. Op deze wijze is een weten‐ schappelijk gefundeerd antwoord gevonden op de hoofdvraag bij dit onderzoek: Wat moet men weten over welke interne en externe aspecten van een organisatie om uit te kunnen leggen waarom, waartoe en wanneer een veranderingsinvestering in de informatievoorzieningsfunctie door vervanging of vernieuwing van ICT‐objecten zou moeten plaatsvinden? Richting de opdrachtgever wordt een aantal aanbevelingen gedaan voor het ontwikkelen van een nieuw adviesproduct dat ingezet kan worden voor het analyseren van verbeterpun‐ ten voor het ICT‐management bij zijn klanten. Deze aanbevelingen zijn een antwoord op de afgeleide onderzoeksvraag: Hoe resulteert dat in een model waarmee de kosten van een investering en de verantwoording ervan gerelateerd kunnen worden? Deze twee vragen worden beantwoord in paragraaf 6.1, respectievelijk 6.2.

6.1

Conclusies Alvorens puntsgewijs ingegaan wordt op de eindconclusies van dit onderzoek, wordt hier‐ onder een overzicht gegeven van de constateringen die gedaan zijn vanuit theoretisch en empirisch perspectief. De geselecteerde literatuur geeft een overzicht van belangrijke inhoudelijke aspecten voor managen van kosten, kwaliteit, externe invloeden en verandertrajecten. Een eenduidige ma‐ nier om een investeringsafweging te maken op basis van de gegevens die uit de manage‐ mentmethoden afkomstig zijn, is niet gevonden. Wel heeft het literatuuronderzoek een lijst van adviezen opgeleverd aan de hand waarvan organisaties verbetering kunnen aanbrengen in bestaande methoden. Uit het empirisch onderzoek blijkt, dat de keuze voor specifieke managementmethoden minder belangrijk is dan de voorwaarde dat de geselecteerde methoden voor alle betrokke‐ nen transparante informatie moeten opleveren. Dit blijkt een basisvoorwaarde voor het be‐ oordelen van de daaruit afkomstige informatie en gebruik ervan bij het opstellen van inves‐ teringsvoorstellen. De twee onderzochte organisaties blijken reeds voorbij het beginstadium te zijn met het be‐ stuurbaar maken van hun ICT‐management. SLA’s en raamwerken voor investeringsvoor‐ stellen zijn gedefinieerd. Een terugkoppeling vanuit de investeringsvoorstellen naar be‐ schikbare informatie uit de gedeeltelijk aanwezige kosten‐ en kwaliteitsmanagementproces‐ sen van zowel vraag‐ als aanbodorganisatie weet men echter nog niet goed te vinden. Dit resulteert in kwantificatiepogingen waarvoor de basisinformatie niet transparant aanwezig is. Tevens is vaak onduidelijk welke scope en argumenten geschikt zijn voor het correct be‐ schouwen van voor‐ en nadelen van voorstellen. Men zou kunnen spreken van een mate van volwassenheid van organisaties en hun mana‐ gementprocessen en desgewenst onderscheid maken tussen verschillende niveaus zoals het

61

Tjalling Kuipers

Capability Maturity Model [SEI, 2000] dit voor de beheersing van ICT‐projecten doet. In dergelijke termen gesproken, lijkt volwassenheid van managementprocessen voor kosten, kwaliteit en externe invloeden, minstens zo belangrijk te zijn als de volwassenheid van ver‐ andertrajecten en de besluitvormingprocessen daarover. Puntsgewijs kan men concluderen, dat de volgende aandachtspunten belangrijk zijn voor organisaties die de wijze waarop zij met investeringsoverwegingen bij ICT omgaan, willen verbeteren: 1.

ICT‐objecten en personeel in vraag‐ en aanbodorganisatie vormen samen de informatie‐ voorzieningsfunctie van een organisatie. Beide groepen middelen hebben interactie met elkaar en het succes van het geheel wordt bereikt door de mate van synergie die beiden bereiken. Men dient problemen met de informatievoorziening niet blindelings te herlei‐ den naar de kwaliteit van ICT‐objecten; mensenwerk van gebruikers en beheerders en de wijze waarop de organisatie is ingericht zijn belangrijke andere factoren. Men dient oorzaken te bestrijden, niet symptomen. Er dient gehouden te worden met belangen van individuen, groepen en organisaties die een zuivere probleemanalyse zouden kunnen beïnvloeden.

2.

De aanwezigheid van volwaardige managementprocessen voor kosten, kwaliteit en externe invloeden is een basisvoorwaarde om de wenselijkheid van verandertrajecten structureel juist te kunnen bepalen. a.

Kostenmanagement dient inzichtelijk te maken wat personeel en andere midde‐ len gedurende hun aanwezigheid in de organisatie exact kosten, hoe stuurbaar deze kosten zijn, en hoe effectief en efficiënt zij bijdragen aan het bereiken van de doelen van de organisatie.

b. Kwaliteit van ICT‐producten en mensenwerk moet beheerst worden, opdat de impact van risico’s op fouten optimaal is ten opzichte de kosten van preventieve maatregelen. Kwaliteit is uitermate subjectief en dient daarom in het perspectief van degene die dit ervaart inzichtelijk gemaakt te worden. Analysemiddelen moeten ontwikkeld worden en structureel toegepast worden ter verbetering van de organisatie en haar productiemiddelen. c.

Externe invloeden vanuit overheid, leveranciers en klanten zijn relevant voor het succes van de interne processen van de organisatie en moeten daarom op de juiste wijze aan bod komen in het managen van kosten en kwaliteit.

d. Het selecteren van veranderingstrajecten moet een logisch gevolg zijn vanuit de voorgaande processen. Het beheersen van de veranderingstrajecten is belang‐ rijk, maar wanneer teveel aandacht aan verandering alleen gegeven wordt, dreigt dit middel een doel op zichzelf te worden.

62

3.

De informatie die in de genoemde managementprocessen verzameld wordt, dient van goede kwaliteit te zijn: actueel, volledig, voldoende gedetailleerd en transparant voor al‐ le betrokkenen.

4.

Beschikbaarheid van geschikte analysemiddelen is een noodzakelijke voorwaarde voor verbetering van bedrijfsprocessen, maar ze moeten ook daadwerkelijk ingezet worden. Naarmate de managementprocessen meer volwassen zijn, zullen analysemiddelen ook frequenter ingezet worden en verbeterd worden. Dit zal leiden tot een betere kwaliteit van de informatie uit deze processen.


5.

Kwantificatie is een bepaalde wijze van analyseren die pas zinvol is zodra informatie van voldoende kwaliteit is; het is geen doel op zich.

Het invulling geven aan bovenstaande conclusies zal organisaties helpen inzichtelijk te ma‐ ken wat bij hen de pijnpunten zijn bij het opstellen van een waarheidsgetrouwe overweging van investeringen in ICT‐middelen. Dit onderzoek heeft geen generiek raamwerk hiervoor opgeleverd. De toegevoegde waarde van dit onderzoek ligt in de constatering dat een dergelijk raam‐ werk in de praktijk lastig te realiseren blijkt, en dat organisaties bij afwezigheid daarvan naar beste kunnen hun ICT‐management inrichten op basis van de mogelijkheden die zij hebben. Daarnaast biedt het een overzicht van de aandachtspunten waarmee organisaties stapsgewijs verbeteringen kunnen aanbrengen. 6.2

Aanbevelingen Naar de opdrachtgever van dit onderzoek worden de volgende aanbevelingen gedaan voor de verlening van haar adviesdiensten aan dergelijke organisaties en nader onderzoek in de richting van dit onderwerp. 1.

Men moet bij het ontwikkelen van een nieuw adviesproduct voor dit onderwerp niet zozeer trachten een rekenmodel eenduidig te definiëren, als wel de werkwijze om de di‐ verse invalshoeken te benoemen, te analyseren en continu te blijven optimaliseren. Eventuele kwantificatie volgt uit de logica van de ingezette analysemiddelen.

2.

Het analyseproduct cost scan waarin ICT‐kosten gerelateerd worden aan hardware, software, en ASL‐, ITIL‐ en BISL‐ processen, kan goed zichtbaar maken wat in organisa‐ ties de werkelijke ICT‐kosten zijn. Dit onderzoek toont echter aan dat organisaties vol‐ doende stuurbaarheid moeten kunnen geven aan arbeidskosten, voordat het in kaart brengen ervan relevant wordt. Dergelijke stuurbaarheid ontbreekt doorgaans vanwege het bestaan van arbeidsovereenkomsten van onbepaalde tijd. Dit maakt de cost scan als zelfstandig product minder aantrekkelijk. Een overweging kan daarom zijn, om dit pro‐ duct aan te bieden in combinatie met adviesdiensten voor het invoeren van de procesraamwerken.

3.

De analyseproducten voor functionele, exploitatie en systeemkwaliteit maken gebruik van invalshoeken die uitermate bruikbaar zijn voor de analyse van kwaliteit van softwa‐ reproducten richting gebruikers, beheerders en ontwikkelaars. De opdrachtgever liep hiermee een aantal jaren voor op de ISO9126:2004‐normering, terwijl er een aantal dui‐ delijke overeenkomsten is te bespeuren tussen de inhoud van de modellen en van de huidige ISO‐norm. Voor de acceptatie van de producten van de opdrachtgever door klanten kan een vergelijkend onderzoek bruikbaar zijn, aangezien duidelijk is dat een aantal klanten uit eigen beweging reeds heeft gekozen voor het verkennen van de ISO‐ norm. In een concreet geval is reeds onderbouwing gevraagd voor de toegevoegde waarde van de analyseproducten boven de norm.

4.

Het empirisch onderzoek heeft zich geconcentreerd op organisaties die maatwerkoplos‐ singen in gebruik hebben. Het is aan te bevelen om vervolgonderzoek te richten op de verschillen die waarneembaar zijn met de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt over standaard softwarepakketten en infrastructuurobjecten.

63

Tjalling Kuipers

De opdrachtgever is met de kennis van haar medewerkers en de aanwezige adviesproducten een koploper op het vakgebied van ICT‐management. Bovenstaande adviezen worden ter overweging aangereikt voor het verder verbeteren van de dienstverlening aan haar klanten. Het toepassen ervan om hen te helpen hun informatievoorzieningsprocessen te verbeteren, zal door hen gewaardeerd worden. De belangrijkste boodschap is daarbij, dat de klant een doelgerichte werkwijze moet willen nastreven en niet het vergroten van bureaucratie.

64


7

Reflectie Dit hoofdstuk beschrijft de ervaringen die zijn opgedaan bij het uitvoeren van dit onderzoek en levert daarbij een beschouwing van de kwaliteit van de onderzoeksaanpak en een ver‐ antwoording van het geleverde werk.

7.1

Overzicht Het afstudeeronderzoek is gestart in juli 2004, toen PinkRoccade IT Management Technical Services nog bestond onder de naam PinkRoccade Atribit. Binnen deze club ICT‐experts hadden manager Remko van der Pols en consultant Henk Ferkranus het idee opgevat, dat het mogelijk zou moeten zijn om een generieke werkwijze op te stellen voor het beoordelen van investeringsvoorstellen. Zij hadden geconstateerd dat hun klanten bij het maken van zogenoemde business cases, kwantitatieve overwegingen trachten te formuleren, die naar hun mening met teveel willekeur bepaalde aspecten in beschouwing namen, of erbuiten lieten. Zij zagen dan ook mogelijkheden voor het in kaart brengen van een checklist of model dat hierin verbetering kon aanbrengen. Aan het begin van de opdracht was niet duidelijk – ondanks waarschuwingen vooraf van Remko van der Pols – dat dit onderwerp erg complex kon zijn. Achteraf kan men constate‐ ren, dat de oorspronkelijke doelstelling slechts gedeeltelijk bereikt is. Dit geeft aan dat er in het onderzoeksproces punten voor verbetering vatbaar waren. In paragraaf 7.2 wordt hierop verder ingegaan. Eind januari 2005 is het eindresultaat opgeleverd in de vorm van een scriptie, welke op 17 februari 2005 verdedigd is. Ondanks een gewijzigde onderzoeksopzet, komt de opzet van de scriptie grotendeels overeen met de raming die vooraf in het Plan van Aanpak gemaakt werd, zie paragraaf 7.3.

7.2

Onderzoeksproces Met een looptijd van zeven maanden voldoet dit afstudeeronderzoek aan de door de oplei‐ ding Bedrijfsinformatietechnologie gedefinieerde omvang van circa dertig studieweken. Tevens is voldaan aan de globale fasering die zowel de opleiding als de begeleiders hante‐ ren. De eerste 8 weken zijn besteed aan kennismaking met het bedrijf PinkRoccade en de mede‐ werkers van Atribit, een verkenning van het onderwerp en de ervaring die binnen de orga‐ nisatie bestond en het schrijven van een Plan van Aanpak. In deze tijd is ook een aanzienlijke hoeveelheid verkennend literatuuronderzoek uitgevoerd. In de periode van augustus tot ruwweg half november (circa 14 weken), is getracht invulling te geven aan de onderzoeksfasen voor literatuurstudie en modelvorming. Daarbij is onder‐ vonden, dat de materie met aanwezige ervaring en kennis moeilijk te bevatten was. Groot‐ schalig ICT‐management is iets wat in de studie Bedrijfsinformatietechnologie nauwelijks aan de orde komt. De nadruk ligt meer op ontwerpmethodologieën en algemene organisa‐ tiekunde. De zoektocht naar nieuwe kennis leidde tot de ondervinding, dat er hiervoor een beperkte hoeveelheid literatuur bestaat. Tevens bleek dat ook personen uit de afstudeer‐ commissie (mensen met decennia ervaring en een aantal publicaties op hun naam over deze onderwerpen) het met elkaar oneens kunnen zijn over definities van bijvoorbeeld applicatie‐

65

Tjalling Kuipers

beheer. De tijd die in het Plan van Aanpak voor deze twee onderzoeksfasen gereserveerd was (6 weken), is ruimschoots overschreden. Het voornaamste probleem was het vinden van een weg naar een invulling van de complexe onderzoeksonderwerpen, waarbij aan zowel de Universiteit Twente (als bewaker van het academische niveau van het onderzoek) als de opdrachtgever een bevredigend eindresultaat geboden kon worden. Het combineren van beide doelstellingen is dan ook slechts ten dele gelukt: hierover meer in paragraaf 7.3. Medio november is de keuze gemaakt om de geïnventariseerde theorie te gaan toetsen op toepasbaarheid in de praktijk, door het onderzoeksmodel te herschrijven naar een toetsend onderzoek, in plaats van een ontwerpgericht onderzoek. Voor de uitvoering van het empi‐ risch onderzoek en de afronding van de scriptie, was vanaf dat moment minder tijd nodig dan aanvankelijk gepland. De uiteindelijke vertraging ten opzichte van het Plan van Aanpak was uiteindelijk maar één maand in plaats van twee maanden, zoals dit eind november het geval leek te zijn. De samenwerking met de consultants bij de opdrachtgever was hartelijk en open. De afwe‐ zigheid van vaste werkplekken en het feit dat deze personen merendeels bij hun klanten werken, maakte directe interactie soms lastig, maar men was telefonisch en op afspraak graag bereid van gedachten te wisselen. Zo was het ook mogelijk om binnen een lopend project op de achtergrond mee te denken over mogelijkheden voor toepassing van ISO9126. Dit is door beide partijen als erg leerzaam ervaren. Dezelfde hartelijkheid was er vanuit de Belastingdienst en het Ministerie van VROM, waar‐ over een casus is opgebouwd. Ondanks de drukte van de jaarafsluiting en vakanties was het mogelijk om in de dagen voor kerst en direct na de jaarwisseling de meeste van de benodig‐ de interviews af te nemen. Over het geheel genomen had dit onderzoeksproces doelgerichter en meer afgebakend kun‐ nen zijn. Echter, de complexiteit van het onderwerp en de het gebrek aan praktijkervaring van de opdrachtnemer hiermee, maakte een uitvoerige verkenning van het speelveld nood‐ zakelijk. Desondanks is er op eigen kracht, met goede ondersteuning vanuit de afstudeer‐ commissie, een werkwijze gevolgd die geleid heeft tot het eindresultaat dat voor u ligt. 7.3

Eindresultaat De toegevoegde waarde van deze scriptie voor de wetenschap en de opdrachtgever ligt in de verkenning van de wijze waarop de onderzochte organisaties omgaan met de belangrijk‐ ste aspecten die in dit onderzoek beschouwd zijn. Voor verder onderzoek van de opdracht‐ gever naar dit onderwerp, wordt daarmee in ieder geval een startpunt aangereikt, dat eerder niet beschikbaar was. Het geeft een overzicht van de aandachtspunten en een beschrijving van de wijze waarop twee organisaties hieraan reeds aandacht besteden. Ondanks enkele punten die achteraf beter en anders uitgevoerd hadden kunnen worden, is het belangrijkste doel van deze opdracht bereikt: het opzetten en uitvoeren van een onder‐ zoek waarmee aangetoond wordt, dat de opdrachtnemer de titel van ingenieur (ir.) waardig is. Het geleverde eindresultaat wijkt af van de visie die de opdrachtgever vooraf had. Men wil‐ de een product dat met de huidige ervaring van opdrachtnemer niet geleverd kon worden. Uiteindelijk constateren de opdrachtgever en haar consultants zelf ook, dat in de praktijk bij het maken van investeringsoverwegingen belangrijke zaken (zoals de exacte kosten van

66


toepassing van ICT) ook door ervaren adviseurs nog steeds niet goed in te schatten zijn. Het compromis dat deze scriptie belichaamt, is daarom het hoogst haalbare. 7.4

Terugkoppeling naar het plan van aanpak Het plan van aanpak, zoals dat na twee maanden verkenning opgesteld en goedgekeurd was door de afstudeercommissie, is in aanzienlijk mate teruggekomen in het eindresultaat. Dit blijkt uit de vergelijking van de hoofdstukindelingen (zie tabel 7A). Ook wijken de uiteinde‐ lijke onderzoeksvragen weinig af en heeft het formuleren van het plan geleid tot inzicht in de vorderingen van het onderzoek. Zoals hiervoor aangegeven, is getracht de onderzoeksplanning te volgen, maar is dit gedeel‐ telijk gelukt. Toepassing van deze werkwijze zal in de toekomst duidelijk effectiever kunnen zijn, door de bij deze opdracht verworven kennis en inzichten. Tabel 7A. Terugkoppeling van de hoofdstukindeling, zoals gepland en gerealiseerd. Plan van Aanpak Voorwoord, e.d. 1. Inleiding 2. Theoretisch kader 3. Integratie theorie en vorming raam‐ werk 4. Empirisch onderzoek: opzet en resul‐ taat 5. Analyse model versus empirisch on‐ derzoek 6. Conclusies en aanbevelingen Totaal scriptie A. Eindproduct B. Analyse middelelen C. Literatuur Totaal incl. appendices

Eindresultaat scriptie Pag.’s 5 5 15 10

Pag.’s 10 5 6 14

10

8

Voorwoord e.d. 1. Introductie 2. Begrippenkader (theorie) 3. Aspecten voor de inzet van ICT in organisaties (theorie) 4. Ontwerp van het empirisch onderzoek

5

14

5. Resultaten empirisch onderzoek

3 53 5 5 3

3 3 63 3 4 9 4

66

14 5 9 124

6. Conclusies en aanbevelingen 7. Reflectie Totaal scriptie A. Literatuur B. Kostensoorten C. Analysemiddelen voor kwaliteit D. Beoordelingsmethoden bij investerin‐ gen E. Empirisch onderzoek: stellingen F. Interviews Belastingdienst G. Interviews Ministerie van VROM Totaal incl. appendices

67

Appendices


Appendix A. Amram, 1999 Abbott, 1955 Bedeian, 1991 Bij, 2000 BIS, 2004

Blommaert, 2000 Boczani, 1983 Bolwijn, 1994 Bossink, 1999 Bruggeman, 1996 Coase, 1937 Copeland, 2004 Crosby, 1979 Crosby, 1984 Daft, 1995 Dittrich, 2004 Dos Santos, 1991 Feigenbaum, 1983 Garvin, 1984 Grembergen, 1998 Hause, 1988 IASB, 2004 Irsel, 1992

ISO9126‐1, 1999 ISO9126‐2, 2003

Overzicht van literatuur Amram, M. & N. Kulatilaka, Disciplined decisions, aligning strategy with the finan‐ cial markets, Harvard Business Review (p. 95 ‐104), januari‐februari 1999 Abbott, L., Quality and competition, Columbia University Press, New York, Verenigde Staten, 1955 Bedeian, A.G. & R.F. Zammuto, Organizations: Theory and Design, Dryden Press, Chicago, Verenigde Staten, 1991 Bij, J.D. van der, H. Broekhuis, J.F.B. Gieskes, Kwaliteitsmanagement in beweging, Kluwer, Deventer, ISBN 90‐2672‐935‐9 (2000), 1999 Bank for International Settlements (BIS), International Convergence of Capital Meas‐ urement and Capital Standards: a Revised Framework, Basel Committee Publications 107, http://www.bis.org/publ/bcbs107.htm Blommaert, A.M.M. & J.M.J. Blommaert, Bedrijfseconomische analyses. Bedrijfseco‐ nomie vanuit managementperspectief, Wolters‐Noordhoff. ISBN 9020731505, 2000 Boczani, W.J., Justifying office automation, Journal of Systems Management, p. 15‐ 19, 1983 Bolwijn, P.T. & T. Kumpe, Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering, Klu‐ wer Bedrijfswetenschappen, 1991 Bossink, M.E.A., Vernieuwingsscan: functionele kwaliteit en kosten/belang, afstudeer‐ opdracht Roccade Atribit, 1999 Bruggeman G., Investeren in informatiesystemen, Tijdschrift voor Bedrijfsadmini‐ stratie nr. 100 (p. 74‐82), maart 1996. Coase, R.E., The nature of the firm, Economica 4 (p. 386‐405), 1937 Copeland, T. & P. Tufano, A real‐world way to manage real options, Harvard Busi‐ ness Review (p. 90‐99), maart 2004 Crosby, P.B., Quality is free: the art of making quality certain, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, 1979 Crosby, P.B., Quality without tears, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, 1984 Daft, R.L., Organisation theory and design, West Publishing Company, St. Paul, Verenigde Staten, 1995. Dittrich, K., Innovation networks: Exploration and exploitation in the ICT industry, Het vlakke land, Rotterdam, Nederland, ISBN 90‐5638‐126‐1, 2004 Dos Santos, B., Justifying investments in new Information technologies, Journal of Management Information Systems 7‐4 (p. 71‐86), 1991 Feigenbaum, A.V., Total quality control, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, 1983 Garvin, D.A., What does product quality really mean?, Sloan Management Review 26‐1 (p. 25‐43), 1984 Grembergen, W. van, Het meten en verbeteren van de bedrijfsinformatica met de ba‐ lanced scorecard, Bedrijfskunde 70‐4 (p. 50‐58), 1998 Hause, J.R. & D. Clausing, The house of quality. Harvard Business Review 66‐3 (p. 63‐73), mei‐juni 1988 International Accounting Standards Board (IASB), International Financial Report‐ ing Standards, 2004 Irsel, H.P.G. van & G.J.P. Swinkels, Investeren in informatietechnologie, Takei t or leave it, Evaluatie van investeringen in IT, themanummer Informatie, november 1992. ISO/IEC FDIS 9126‐1: Information technology – Software product quality. Deel 1. Kwaliteitsmodel, 1999 ISO/IEC FDIS 9126‐2: Information technology – Software product quality. Deel 2. External quality metrics, 2003

71

Tjalling Kuipers

ISO9126‐3, 2003 ISO9126‐4, 2004 Juran, 1962 Juran, 1974 Juran, 1988 Juran, 1994 Kaplan, 1992 Kersten, 2003 Kersten, 2004 Kokke, 1998 Leung, 2001 Looijen, 1994 Madhok, 2002

Maes, 2001 McKeown, 1993

Milis, 2004

Mintzberg, 1979 Noordam, 2004

OGC, 1996 OGC, 2002 Oirsouw, 1993

Parasuraman, 1985 Parasuraman, 1988

Parasuraman, 1991

72

ISO/IEC FDIS 9126‐3: Information technology – Software product quality. Deel 3. Internal quality metrics, 2003 ISO/IEC FDIS 9126‐4: Information technology – Software product quality. Deel 4. Quality in use, 2004 Juran, J.M., L.A. Seder & F.M. Gryna, Quality Control Handbook, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, 1962 Juran, J.M., ‘Basic concepts’, Handbook of quality control, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, 1974 Juran, J.M., Juran on planning for quality, The Free Press, New York, Verenigde Staten, 1988 Juran, J.M. & F.M. Gyrna, Quality Planning and Analysis, McGraw‐Hill, New York, Verenigde Staten, ISBN 0‐07‐033183‐9, 1993 Kaplan, R.S. & D.P. Norton, The balanced scorecard – measures that drive perform‐ ance, Harvard Business Review (p. 71‐79), januari‐februari 1992 Kersten, H.M.P. & C. Verhoef, Door bankiersogen kijken naar IT, Banking Review 14‐1 (p. 14‐18), 2003 Kersten, H.M.P. & H. Verniers, Investeren in Service Portfoliomanagement: van IT‐ kosten naar IT‐waarde, Jaarboek voor IT‐beheer, 2004 Kokke, C.J.T.M., Ontwikkelingen in prestatiemeting, Bedrijfskunde 70‐1 (p. 33‐38), 1998 Leung, H.K.N., Quality metrics for intranet applications, Elsevier Science Informati‐ on and Management 38 (p. 137‐152), 2001 Looijen, M., Beheer van informatiesystemen, Kluwer Bedrijfswetenschappen, De‐ venter, Nederland (2000), 1994 Madhok, A., Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resource‐based theories of the firm and the institutional structure of production, Wiley InterScience Strategic Management Journal 23 (p. 535‐550), 2002 Maes, M. & M. Postma, ICT‐kosten in beeld, Gemeente Waalwijk, PinkRoccade Atri‐ bit, 2001 McKeown, P.G. & R.A. Leitch, Management information systems: Managing with computers, The Dryden Press, Fort Worth TX, Verenigde Staten van Amerika, ISBN 0‐1550‐112‐4, 1993 Milis, K. & R. Mercken, The use of the balanced scorecard for the evaluation of informa‐ tion and communication technology projects, Elsevier International Journal of Project Management 22 (p. 87‐97), 2004 Mintzberg, H., The structuring of organizations, Prentice‐Hall, New York, Verenigde Staten, 1979 Noordam, P.G. & M. van der Zalm, Business cases bij ICT‐investeringen: het afwegen van kosten, baten en risico’s, Kluwer Management Executive (p. 4‐8), juli‐augustus 2004 Office of Government Commerce (OGC), Managing Successful Projects with PRINCE2: The PRINCE2 Manual, ISBN 01‐1330‐891‐4 (2002), 1996 Office of Government Commerce (OGC), ICT infrastructure management, ISBN 01‐ 1330‐865‐5, 2002 Oirsouw, R. van, J. Spaanderman & H. de Vries, Informatie‐economie: investe‐ ringsstrategie voor de informatievoorziening, Academic Service, Schoonhoven, 1993 Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.L. Berry, A conceptual model of service quality and its implications for further research, Journal of retailing 49 (p. 41‐50), 1985 Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.L. Berry, Servqual: a multiple‐item scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of retailing 64, (p. 12‐39), 1988 Parasuraman, A., L.L. Berry & V.A. Zeithaml, Understanding, measuring and im‐


Parker, 1988 Peppard, 2004

Pirsig, 1974 PMI, 2000 Ross, 2001 Schäfer, 1998 SEI, 1995a

SEI, 1995b

Slack, 2001 Stavenuiter, 2002

Swanson, 2000 Taudens, 2000 The Open Group, 2003 Thiadens, 2002 USGOV, 1996

Van der Pols, 1997 Van der Pols, 2003 Verhoef, 2002 Verschuren, 2003 Wade, 2004

Wintraecken, 1999 Zeithaml, 1990

proving service quality. Findings from a multiphased research program. Massachu‐ setts/Toronto, Lexington Books, p. 253‐268, 1991 Parker, M.M., R.J. Benson & H.E. Trainor, Information Economics, linking business performance to information technology, New Jersey, Prentice Hall, 1988 Peppard, J & J. Ward, Beyond strategic information systems: towards an IS capability, Elsevier International Journal of Strategic Information Systems 13 (p. 167‐194), 2004 Pirsig, R.M., Zen and the art of motorcycle, Bantam Book, New York, 1974 Project Management Institute (PMI), A Guide to the Project Management Body of Knowledge: 2000 Edition, ISBN 18‐8041‐023‐0 (2001), 2000. Ross, J.W. & Beath, C., Beyond the Business Case: Strategic IT Investment, MIT Sloan Working Paper No. 4357‐01, 2001 Schäfer, S., De exploitatiescan, afstudeeropdracht Roccade Atribit, 1998 Barbacci, M., T.H. Longstaff, M.H. Klein & C.B. Weinstock, Quality Attributes, Carnegie Mellon University ‐ Software Engineering Institute, Pittsburgh (PA), Verenigde Staten, 1995 Software Engineering Institute (SEI), Carnegie Mellon University, The Capability Maturity Model: Guidelines for improving the software process, Addison‐Wesley, USA, ISBN 0‐201‐54664‐7, 1995 Slack, N. & M. Lewis, Operations Strategy, Prentice Hall, USA, ISBN 0‐13‐031386‐6 (2003), 2001 Stavenuiter, J., Cost effective management control of capital assets: an integrated life cycle management approach, Technische Universiteit Delft, Delft, Nederland, ISBN 90‐9015‐938‐X, 2002 Swanson, E.B. & E. Dans, System life expectancy and the maintenance effort: exploring their equilibration, MIS Quarterly, Vol. 24‐2 (p. 277‐297), juni 2000 Taudens, A., M. Feurstein & A. Mild, Options analysis of software platform decisions: A case study, MIS Quarterly, Vol. 24‐2 (p. 227‐243), juni 2000 Open Group, The, The Open Group Architectural Framework (TOGAF) Version 8.1, internetbron: http://www.opengroup.org, 2003 Thiadens, T., Beheer van ICT‐voorzieningen, Academic Service, Schoonhoven, Ne‐ derland, ISBN 90‐395‐1688‐X (2002), 1997 USA Government (USGOV), Information Technology Management Reform Act (IMTRA c.q. Clinger‐Cohen Act), 19 juli 1996, http://wwwoirm.nih.gov/policy/itmra.html Pols, R. van der, FUTE‐model: functionele en technische kwaliteit, PinkRoccade Atri‐ bit, Bilthoven, 1997 Pols, R. van der, ASL: een framework voor applicatiebeheer, Ten Hagen & Stam, Den Haag, Nederland, ISBN 90‐4400‐266‐X (2002), 2001 Verhoef, C., Quantitative IT portfolio management, Elsevier Journal of Science of Computer Programming 45 (p. 1‐96), 2002 Verschuren, P. & H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma BV, Utrecht, Nederland, ISBN 90‐5189‐886‐X (2003), 1995 Wade, M. & J. Hulland, The resource‐based view and information systems research: review, extension and suggestions for future research, MIS Quarterly, Vol. 28‐1 (p. 107‐142), maart 2004 Wintraecken, J.J., Kwaliteit van de Informatievoorziening. College diktaat Uni‐ versiteit Twente, 1999 Zeithaml, V.A., A. Parasuraman & L.L. Berry, Deliveringquality service – balancing customer perceptions and expectations, New York, The Free Press, 1990

73

Tjalling Kuipers

74


Appendix B.

Kostensoorten

In dit appendix staan drie tabellen als voorbeeld van kostensoorten [Van der Pols, 2003]. Tabel A. Afschrijvingskosten Categorie / Kostenpost A. Infrastructuur

Vast

Variabel

Direct

Indirect

Apparatuur

X

X 1)

X 1)

Netwerken

X

X 1)

X 1)

Systeemprogrammatuur

X

X 1)

X 1)

Exploitatie‐ en beheerprogrammatuur

X

X 1)

X 1)

B. Applicaties

Applicatiesoftware

X

X

Ontwikkelomgeving

X

X 1)

X 1)

C. Personeel

Ontwikkelpersoneel

X

X

Gebruikers

X

X

Personeel t.b.v. invoering

X

X

D. Verbruiksgoederen

X

X 1)

X 1)

Niet van toepassing

E. Faciliteiten

Locatie, ruimte, gebouw

1) direct in geval van dedicated apparatuur, indirect in andere gevallen

75

Tjalling Kuipers

Tabel B. Exploitatie‐ en gebruikskosten Categorie / Kostenpost A. Infrastructuur

Vast

Variabel

Direct

Indirect

Licenties

X

X 1)

X 1)

Abonnementen

X

Vervangende componenten

X

X 1)

X 1)

Updates systeemprogrammatuur

X

X 1)

X 1)

X

B. Applicaties

Licenties

C. Personeel

Gebruikers

X

X

Beheerders

X

X 1)

X 1)

Helpdesk

X

X 1)

X 1)


Opslagmedia

X

X

Energie

X

X

Netwerkcommunicatie

X

X 2)

Computertijd

X

X 2)

Papier

X

X 2)

E. Faciliteiten

Verzekeringen

X

X

Fysieke beveiliging

X

X

Computeruitwijk

X

X

Ruimtes, koeling, brandbeveiliging

X

X

1) direct in geval van dedicated apparatuur, indirect in andere gevallen 2) indien er geregistreerd wordt, anders indirect

76


Tabel C. Onderhoud‐ en invoeringskosten Categorie / Kostenpost

Vast

Variabel

Direct

Indirect

A. Infrastructuur

X

X 1)

X 1)

X 1)

X 1)

Licenties ontwikkelprogrammatuur

Updates systeemontwikkel‐ grammatuur

pro‐

Ontwikkelcomputers

X 2)

X 2)

X 3)

Testcomputers

X 2)

X 2)

X 3)

B. Applicaties

Licenties applicatiecomponenten

X

X 1)

X 1)

Updates applicatiecomponenten

X

X 1)

X 1)

C. Personeel

Sturende processen

X

X

Opdrachtmanagement

X

X

Ontwerp

X

X

Realisatie / Bouw

X

X

Test

X

X

Implementatiecapaciteit

X

X

Beheeractiviteiten

X 4)

X 4)

X 1)

X 1)


X

X

E. Faciliteiten

Verbruikte goederen t.b.v. ontwikkeling

Niet van toepassing

1) direct in geval van dedicated apparatuur, indirect in andere gevallen 2) afhankelijk of er gebruik gemaakt wordt van een gedeelde infrastructuur (verdeelsleutel) of dat er onafhankelijke ontwikkel‐ en testcomputers zijn 3) afhankelijk van inrichting, in principe direct toerekenbaar 4) In regel en vrij eenvoudig inregelbaar als zijnde direct

77

Tjalling Kuipers

78


Appendix C.

Kwaliteitsmanagement

C.1. Productperspectief volgens ISO9126‐2:2003: external software quality De onderstaande aspecten maken deel uit van de kwaliteitsdefinitie voor software product evaluatie volgens ISO standaard 9126‐2:2003, aangevuld met aspecten vanuit een Neder‐ lands onderzoek uit 1999 wat bekend staat als QUINT (weergegeven met een cursief letter‐ type). Software Quality

Functionality

Reliability

Efficiency

Usability

Maintainability

Portability

Suitability

Maturity

Time Behavior

Understandability

Analysability

Adaptability

Accuracy

Fault Tolerance

Resource Behavior

Learnability

Changeability

Installability

Interoperability

Recoverability

Operability

Stability

Co-existence

Compliance

Availability

Explicitness

Testability

Replaceability

Security

Degradability

Customisability

Manageability

Attractiveness

Reusability

Traceability

Clarity Helpfulness User-friendliness

Iedere subgroep onder de 6 hoofdgroepen bestaat uit meerdere meetpunten die vastleggen wat exact gemeten zou kunnen worden aan de aspecten van software met haar omgeving van hardware en mensen en hoe dit zou moeten. ISO9126‐2:2003 beschrijft de volgende meetpunten voor het meten van deze kwaliteitson‐ derwerpen. In de norm zelf staan bij ieder meetpunt grootheden, meetmethoden, en eenhe‐ den vermeld die daarvoor gebruikt kunnen worden. Categorie

Item

Meetpunt

Doel

Functionality

Suitability

Functional adequacy

How adequate are the evaluated functions?

Functional implementati‐ on complete‐ ness

How complete is the implementation ac‐ cording to requirement specifications?

Functional implementati‐ on coverage

How correct is the functional implementa‐ tion?

Functional How stable is the functional specification specification after entering operation? stability (volati‐ lity)

Accuracy

Accuracy to expectation

Are differences between the actual and reasonable expected results acceptable?

79

Tjalling Kuipers

Computational Accuracy

How often do the end users encounter inac‐ curate results?

Precision

How often do the end users encounter re‐ sults with inadequate precision?

Interoperability

Data exchange‐ ability (Data format based)

How correctly have the exchange interface functions for specified data transfer been implemented?

Data exchange‐ ability (User’s success attempt based)

How often does the end user fail to ex‐ change data between target software and other software? How often are the data transfers between target software and other software successful? Can user usually suc‐ ceed in exchanging data?

Security

Access audita‐ bility

How complete is the audit trail concerning the user access to the system and data?

Access control‐ lability

How controllable is access to the system?

Data corruption What is the frequency of data corruption prevention events?

Compliance

Functional compliance

How compliant is the functionality of the product to applicable regulations, standards and conventions?

Interface stan‐ dard complian‐ ce

How compliant are the interfaces to applica‐ ble regulations, standards and conventions?

Reliability

Maturity metrics

Estimated latent fault density

How many problems still exist that may emerge as future faults?

Failure density against test cases

How many failures were detected during defined trial period?

Failure resolu‐ tion

How many failure conditions are resolved?

Fault density

How many faults were detected during defined trial period?

Fault removal

How many faults have been corrected?

Mean time between fail‐ ures (MTBF)

How frequently does the software fail in operation?

Test coverage (Specified operation sce‐ nario testing coverage)

How much of required test cases have been executed during testing?

Test maturity

Is the product well tested? COMMENT(S) This is to predict the success rate the product will achieve in future testing.

80

Fault tolerance metrics

Breakdown avoidance

How often the software product causes the break down of the total production envi‐ ronment?


Failure avoi‐ dance

How many fault patterns were brought under control to avoid critical and serious failures?

Incorrect opera‐ tion avoidance

How many functions are implemented with incorrect operations avoidance capability?

Recoverability metrics

Availability

How available is the system for use during the specified period of time?

Mean down time

What is the average time the system stays unavailable when a failure occurs before gradual start up?

Mean recovery time

What is the average time the system takes to complete recovery from initial partial recov‐ ery?

Restartability

How often the system can restart providing service to users within a required time?

Restorability

How capable is the product in restoring itself after abnormal event or at request?

Restore effecti‐ veness

How effective is the restoration capability?

Reliability Compliance Metrics Reliability compliance

How compliant is the reliability of the prod‐ uct to applicable regulations, standards and conventions?

Usability

Understandability

Completeness of description

What proportion of functions (or types of functions) is understood after reading the product description?

Demonstration accessibility

What proportion of the demonstrations/ tutorials can the user access?

Demonstration accessibility in use

What proportion of the demonstrations / tutorials can the user access whenever user actually needs to do during operation?

Demonstration effectiveness

What proportion of functions can the user operate successfully after a demonstration or tutorial?

Evident functi‐ ons

What proportion of functions (or types of function) can be identified by the user based upon start up conditions?

Function un‐ What proportion of the product functions derstandability will the user be able to understand cor‐ rectly?

Understandable Can users understand what is required as input and input data and what is provided as output output by softwaresystem?

Learnability

Ease of functi‐ on learning

Ease of learning How long does the user take to learn how to to perform a perform the specified task efficiently? task in use

Effectiveness of What proportion of tasks can be completed the user docu‐ correctly after using the user documentation mentation and/or help system?

How long does the user take to learn to use a function?

81

Tjalling Kuipers

and/or help system

82

Effectiveness of What proportion of functions can be used user documen‐ correctly after reading the documentation or tation and/or using help systems? help systems in use

Help accessibi‐ lity

Help frequency How frequently does a user have to access help to learn operation to complete his/her work task?

Operability

Operational consistency in use

Error correction Can user easily correct error on tasks?

Error correction Can user easily recover his/her error or retry in use tasks?

Can user easily recover his/her input?

Default value availability in use

Can user easily select parameter values for his/her convenient operation?

Message un‐ Can user easily understand messages from derstandability software system? Is there any message in use which caused the user a delay in under‐ standing before starting the next action? Can user easily memorise important messa‐ ge?

Selfexplanatory In what proportion of error conditions does error messages the user propose the correct recovery action?

Operational error recover‐ ability in use

Can user easily recover his/her worse situa‐ tion?

Time between human error operations in use

Can user operate the software long enough without human error?

Undoability (User error correction)

How frequently does the user successfully correct input errors?

How frequently does the user correctly undo errors?

Customisability Can user easily customise operation proce‐ dures for his/her convenience? Can a user, who instructs end users, easily set custom‐ ised operation procedure templates for preventing their errors? What proportion of functions can be customised?

Operation procedure reduction

What proportion of the help topics can the user locate?

How consistent are the component of the user interface?

Can user easily reduce operation procedures for his/her convenience?


Physical acces‐ sibility

What proportion of functions can be ac‐ cessed by users with physical handicaps?

Attractiveness

Attractive interaction

How attractive is the interface to the user?

Interface appe‐ arance customi‐ sability

What proportion of interface elements can be customised in appearance to the user’s satisfaction?

Usability compliance

Usability com‐ pliance

How completely does the software adhere to the standards, conventions, style guides or regulations relating to usability?

Efficiency

Time behaviour

Response time What is the time taken to complete a speci‐ fied task? How long does it take before the system response to a specified operation?

Response time (Mean time to response)

What is the average wait time the user ex‐ periences after issuing a request until the request is completed within a specified system load in terms of concurrent tasks and system utilisation?

Response time (Worst case response time ratio)

What is the absolute limit on time required in fulfilling a function? In the worst case, can user still get response within the speci‐ fied time limit? In the worst case, can user still get reply from the software within a time short enough to be tolerable for user?

Throughput

How many tasks can be successfully per‐ formed over a given period of time?

Throughput (Mean amount of throughput)

What is the average number of concurrent tasks the system can handle over a set unit of time?

Throughput (Worst case throughput ratio)

What is the absolute limit on the system in terms of the number and handling of con‐ current tasks as throughput?

Turnaround time

What is the wait time the user experiences after issuing an instruction to start a group of related tasks and their completion?

Turnaround time (Mean time for turn‐ around)

What is the average wait time the user ex‐ periences after issuing an instruction to start a group of related tasks and their comple‐ tion within a specified system load in terms of concurrent tasks and system utilisation?

Turnaround time (Worst case turn‐ around time ratio)

What is the absolute limit on time required in fulfilling a job task? In the worst case, how long does it take for software system to perform specified tasks?

Waiting time

What proportion of the time do users spend waiting for the system to respond?

Resource behaviour

I/O devices utilisation

Is the I/O device utilisation too high, causing inefficiencies?

I/O loading limits

What is the absolute limit on I/O utilisation in fulfilling a function?

83

Tjalling Kuipers

84

I/O related errors

How often does the user encounter prob‐ lems in I/O device related operations?

Mean I/O ful‐ filment ratio

What is the average number of I/O related error messages and failures over a specified length of time and specified utilisation?

User waiting time of I/O devices utilisa‐ tion

What is the impact of I/O device utilisation on the user wait times?

Maximum What is the absolute limit on memory re‐ memory utilisa‐ quired in fulfilling a function? tion

Mean occur‐ rence of mem‐ ory error

What is the average number of memory related error messages and failures over a specified length of time and a specified load on the system?

Ratio of mem‐ ory error/time

How many memory errors were experi‐ enced over a set period of time and specified resource utilisation?

Maximum transmission utilisation

What is the absolute limit of transmissions required to fulfil a function?

Media device utilisation balancing

What is the degree of synchronisation be‐ tween different media over a set period of time?

Mean occur‐ rence of trans‐ mission error

What is the average number of transmission‐ related error messages and failures over a specified length of time and specified utilisa‐ tion?

Mean of trans‐ mission error per time

How many transmission‐related error mes‐ sages were experienced over a set period of time and specified resource utilisation?

Transmission capacity utilisa‐ tion

Is software system capable of performing tasks within expected transmission capacity?

Efficiency Compliance

How compliant is the efficiency of the prod‐ uct to applicable regulations, standards and conventions?

Maintainability Analysability

Audit trail capability

Can user identify specific operation which caused failure? Can maintainer easily find specific operation which caused failure?

Diagnostic function sup‐ port

How capable are the diagnostic functions in supporting causal analysis? Can user iden‐ tify the specific operation which caused failure? (User may be able to avoid falling into the same failure occurrence again with alternative operation.) Can maintainer easily find cause of failure?

Failure analysis Can user identify specific operation which capability caused failure? Can maintainer easily find cause of failure?

Failure analysis Can user efficiently analyse cause of failure?


efficiency

(User sometimes performs maintenance by setting parameters.) Can maintainer easily find cause of failure?

Status monito‐ ring capability

Can user identify specific operation which caused failure by getting monitored data during operation? Can maintainer easily find cause of failure by getting monitored data during operation?

Changeability

Change cycle efficiency

Can the userʹs problem be solved to his satisfaction within an acceptable time scale?

Change imple‐ mentation elapse time

Can the maintainer easily change the soft‐ ware to resolve the failure problem?

Modification complexity

Can the maintainer easily change the soft‐ ware to resolve problem?

Parameterised modifiability

Can the user or the maintainer easily change parameter to change software and resolve problems?

Software chan‐ ge control capability

Can the user easily identify revised ver‐ sions? Can the maintainer easily change the software to resolve problems?

Stability

Change success Can user operate software system without ratio failures after maintenance? Can maintainer easily mitigate failures caused by mainte‐ nance side effects?

Modification impact localisa‐ tion (Emerging failure after change)

Can user operate software system without failures after maintenance? Can maintainer easily mitigate failures caused by mainte‐ nance side effects?

Testability

Availability of built‐in test function

Can user and maintainer easily perform operational testing without additional test facility preparation?

Re‐test effici‐ ency

Can user and maintainer easily perform operational testing and determine whether the software is ready for operation or not?

Test restartabi‐ lity

Can user and maintainer easily perform operational testing with check points after maintenance?

Testability

Maintainability How compliant is the maintainability of the compliance product to applicable regulations, standards and conventions?

Portability

Adaptability

Adaptability of Can user or maintainer easily adapt soft‐ data structures ware to data sets in new environment?

Hardware environmental adaptability (adaptability to hardware de‐ vices and net‐ work facilities)

Can user or maintainer easily adapt soft‐ ware to environment? Is software system capable enough to adapt itself to operation environment?

Organisational

Can user or maintainer easily adapt soft‐

85

Tjalling Kuipers

environment ware to environment? Is software system adaptability capable enough to adapt itself to the opera‐ (Organisation tional environment? adaptability to infrastructure of organisation)

Porting user friendliness

Can user or maintainer easily adapt soft‐ ware to environment?

System soft‐ ware environ‐ mental adapta‐ bility (adapta‐ bility to OS, network soft‐ ware and coop‐ erated applica‐ tion software)

Can user or maintainer easily adapt soft‐ ware to environment? Is software system capable enough to adapt itself to operation environment?

Installatability

Ease of installa‐ Can user or maintainer easily install soft‐ tion ware to operation environment?

Ease of Setup Retry

Can user or maintainer easily retry set‐up installation of software?

Co‐existence

Available coexistence

How often user encounters any constraints or unexpected failures when operating concurrently with other software?

Replacability

Continued use of data

Can user or maintainer easily continue to use the same data after replacing this soft‐ ware to previous one? Is software system migration going on successfully?

Function inclu‐ siveness

Can user or maintainer easily continue to use similar functions after replacing this software to previous one? Is software sys‐ tem migration going on successfully?

User support functional consistency

How consistent are the new components with existing user interface?

Portability compliance

How compliant is the portability ofthe product to applicable regulations, standards and conventions ?

C.2. Gebruikersperspectief volgens ISO9126‐4:2004: Quality in Use

86

Categorie

Meetpunt

Doel

Toepassing

Effectiveness

Task effective‐ ness

What proportion of the goals User test of the task is achieved cor‐ M1 = |1‐ Ai| rectly? Ai= proportional value of each missing or incorrect component in the task output

Task completion What proportion of the tasks User test is completed? X = A/B A = number of tasks completed B = total number of tasks attempted

Error frequency

What is the frequency of

User test


Productivity

Task time

Task efficiency

errors?

X = A/T A = number of errors made by the user T= time or number of tasks

How long does it take to complete a task?

User test

How efficient are the users?

User test

X = Ta Ta = task time

X = M1 / T M1 = task effectiveness T = task time

Safety

Satisfaction

Economic pro‐ ductivity

How costeffective is the user?

Productive pro‐ portion

What proportion of the time is the user performing pro‐ ductive actions?

Relative user efficiency

How efficient is a user com‐ pared to an expert?

User health and safety

What is the incidence of health problems among users of the product?

Safety of people What is the incidence of affected by use of hazard to people affected by the system use of the system?

Economic dama‐ ge

User test X = M1 / C M1 = task effectiveness C = total cost of the task User test X = Ta / Tb Ta = productive time = task time – help time – error time – search time Tb = task time User test Relative user efficiency X = A / B A = ordinary user’s task efficiency B = expert user’s task efficiency Usage statistics X = 1‐A / B A = number of users reporting RSI B = total number of users Usage statistics X = 1‐A / B A = number of people put at hazard B = total number of people potentially affected by the system

What is the incidence of economic damage?

Usage statistics

Software damage What is the incidence of software corruption?

Usage statistics

Satisfaction scale How satisfied is the user?

User test

X = 1‐A/B A = number of occurrences of economic damage B = total number of usage situations

X = 1‐A / B A = number of occurrences of software corruption B = total number of usage situations

X = A/B A = questionnaire producing psychome‐ tric scales B = population average

Satisfaction

How satisfied is the user with specific software fea‐

User test

87

Tjalling Kuipers

questionnaire

tures?

Discretionary usage

What proportion of potential Observation of usage users choose to use the sys‐ X = A/B tem? A= number of times that specific software functions/applications/systems are used B = number of times they are intended to be used

X = Σ (Ai)/n Ai = response to a question n = number of responses

88


C.3. Klantperspectief: servicekwaliteit Voor het bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening zijn modellen beschikbaar zoals het Gap‐model van Zeithaml [1990]. Daarbij staat centraal de kwaliteit van het dienstverle‐ nende proces, zoals ervaren door de klant. Dit maakt gebruik van 5 mogelijke oorzaken waardoor klanten de dienstverlening kunnen ervaren als inferieur. Mond-tot-mond reclame

Ervaringen uit het verleden

Persoonlijke behoeften

Verwachte dienst Gap 5 Ervaren dienst Consument Dienstverlener

De dienstverlening Gap 4

Externe communicatie met consumenten

Gap 3 Specificatie dienstverlening waargenomen verwachtingen Gap 2 Gap 1

Door management waargenomen verwachtingen

In bovenstaande figuur staan deze verschillen (gaps) vermeld [Parasuraman, 1985]: •

Gap 1 beschrijft het verschil tussen en hetgene dat het management van de organisatie denkt dat de klant verwacht en de werkelijke verwachtingen van de klant zoals deze ontstaan zijn door het beeld wat de consument heeft van de dienstverlening (gevormd door eigen behoeften, ervaringen uit het verleden, mond‐tot‐mond reclame en externe communicatie door de organisatie).

•

Gap 2 beschrijft het verschil tussen de specificaties waarmee de organisatie de percepties van het management over de waargenomen wensen van de klanten ten aanzien van de dienst vertaalt naar interne richtlijnen voor de dienstverlening.

•

Gap 3 beschrijft het verschil tussen de kwaliteit van de geleverde dienst en de specifica‐ tie zoals deze oorspronkelijk opgesteld waren.

•

Gap 4 beschrijft het verschil tussen de kwaliteit van de geleverde dienst en (recla‐ me)uitingen over de kwaliteit zoals deze voorgesteld wordt aan klanten/gebruikers.

•

Gap 5 beschrijft het verschil tussen de verwachtingen en percepties van de klanten bij gebruik van de dienst. Dit verschil is de uiteindelijke resultante van de vorige vier gaps en kan als zodanig verder geanalyseerd worden.

In een vervolgonderzoek hebben Parasuraman et al [1991] een verdere detaillering aange‐ bracht ten aanzien van de aspecten die ten grondslag kunnen liggen aan het ontstaan van de gaps die leiden tot inferieure kwaliteit van de dienstverlening. Hierop wordt echter niet verder ingegaan, aangezien dit organisatorische aspecten van de gebruikersorganisatie be‐ treft, en niet zozeer te maken heeft met de investeringsvraagstuk van ICT‐objecten. De be‐

89

Tjalling Kuipers

langrijkste bijdrage van het GAP‐model is, dat het een extra perspectief biedt op de wijze waarop klanten het gebruik van de ICT‐objecten van een organisatie beoordelen.

90


Appendix D.

Beoordelingsmethoden bij investeringen

D.1. Multicriteria methode: Information Economics Parker en Benson [1988] spreken van een beslissingsproces dat twee perspectieven in acht neemt. Vanuit de gebruikersorganisatie wordt de mate van justificatie van het gebruik van techno‐ logische diensten en producten bepaald door de waarde die dezen voor de bedrijfsprocessen hebben en hun kosten. De doelstelling van de organisatie is van invloed op de vraag of de kosten gerechtvaardigd zijn. De beheersorganisatie brengt voor gebruik van de ICT‐objecten kosten in rekening. Dit zijn voor hen inkomsten naar de die ten opzichte van de kosten van de beheerorganisatie bepa‐ len of deze financieel haalbaar zijn. De doorbelasting hoeft niet persé als zodanig boekhoudkundig uitgevoerd te worden gere‐ lateerd aan gebruik. Zelfs als een organisatie alle ICT‐kosten als overhead beschouwt, zal er een afweging plaatsvinden of de beschikbare middelen vanuit de beheerorganisatie (tijd en personeel) de gewenste waarde kunnen creëren voor de gebruikersorganisatie. Bij dit besluitvormingsproces worden de traditionele definities van kosten en baten aange‐ vuld en op een andere manier beoordeeld.

Gebruikersorganisatie

+ Waarde

– Kosten

Justificatie

Beheerorganisatie

Producten & diensten

Kosten van producten & diensten

– Kosten

+ Vergoeding

Haalbaarheid

Figuur D‐1. Justificatie en haalbaarheid

Ieder investeringsvoorstel (in personeel, applicaties of infrastructuur) heeft een justificatie nodig, en iedere mogelijke investering heeft unieke eigenschappen: •

Waarde: bouwt voort op een bredere definitie van baten, en is dus afhankelijke van de context waarin ze beoordeeld wordt,

•

Kosten: de traditionele kostenberekening (bijvoorbeeld via ROI, zie hieronder),

•

Risico’s: de kansen dat projecten of ICT‐objecten niet binnen de gestelde termijn afge‐ rond of beschikbaar zijn, hun beoogde waarde kunnen waarmaken, of simpelweg duur‐ der zijn dan begroot.

Het besluitvormingsproces dat Parker en Benson definiëren omvat vier fases: eerst worden ideeën verzameld, op gezette tijden worden ze beoordeeld op rechtvaardiging en haalbaar‐

91

Tjalling Kuipers

heid, vervolgens wordt gepland welke uitgevoerd worden en tenslotte wordt eventueel een project opgezet voor de uitvoering. Op zich is dit een vrij generiek besluitvormingsproces, maar zij leggen nadruk op het feit dat beide deelorganisaties hun eigen rol en doelen hebben, maar wel moeten inter‐acteren om‐ dat het belang van de gehele organisatie naar de leiding toe gediend moet worden. In iedere fase zijn diverse belanghebbenden betrokken vanuit de gebruikersorganisatie en de beheerorganisatie. De beoordeling kan op diverse niveaus in de organisatie plaatsvinden, afhankelijk van de strekking (scope) van het investeringsvoorstel, maar uiteindelijk is de doelstelling van het investeringsvoorstel altijd om een zo goed mogelijke bijdrage aan de strategische doelen van de gebruikersorganisatie te leveren als mogelijk is voor de investe‐ ringskosten. Voor de beoordeling van de waarde en risico’s van een project en een vergelijking tussen diverse projectvoorstellen, worden meerdere meetpunten naast elkaar gebruikt, waaraan de organisatie naar eigen inzicht een bepaalde wegingsfactor kan koppelen, afhankelijk van de mate waarin zij die als belangrijk beschouwt. De meetpunten bestrijken behalve een kosten‐ baten analyse vanuit het financiële domein van de gehele organisatie ook de geschatte waarde voor de gebruikersorganisatie en de geschatte waarde vanuit de beheerorganisatie. De Information Economics scorecard die daaruit ontstaat, ziet er als volgt uit: Project (Evaluator Æ)

$, € ROI

Bedrijfsdomein SM CA MI

CR

OR

Technologie domein SA DU TU IR

Score V R

Wegingsfactor

Figuur D‐2. Information Economics scorecard volgens Parker en Benson [1988] Voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van de financiële kosten en baten van een pro‐ ject wordt gebruik gemaakt van: •

ROI (return‐of‐investment score) – een berekening van het terugverdienen van de inves‐ teringskosten. De aantrekkelijkheid hiervan wordt gewaardeerd door de uitkomst van de berekening te beoordelen met een cijfer tussen 0 (zeer onaantrekkelijk) en 5 (zeer aan‐ trekkelijk).

Voor de waarde voor de gebruikersorganisatie worden de volgende meetpunten beoor‐ deeld:

92

•

SM (strategic match) – een beoordeling van de mate waarin het investeringsvoorstel bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie of de scope daarvan waarbinnen het beoordeeld wordt. De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (geen of negatieve bijdrage) tot en met 5 (zeer goede bijdrage).

•

CA (competitive advantage) – een beoordeling van de mate waarin het investerings‐ voorstel de concurrentiepositie van de organisatie bevordert ten opzichte van de strate‐ gische keuzerichting die de organisatie gekozen heeft richting de markt (kostenconcur‐ rerend, uniciteit, innovatief, etc). De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (bevor‐


dert de concurrentie positie niet) tot en met 5 (bevordert de concurrentie positie zeer goed). •

MI (management information) – een beoordeling van de mate waarin het investerings‐ voorstel de informatiestromen richting management bevordert omtrent de hoofdactivi‐ teiten van de organisatie of delen daarvan. De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (bevordert de informatiestromen niet) tot en met 5 (bevordert de informatiestromen zeer goed).

•

CR (competitive response) ‐ een beoordeling van de mate waarin het niet of niet volledig uitvoeren van het investeringsvoorstel schade aan de concurrentiepositie zal veroorza‐ ken, doordat concurrenten een dergelijk investeringsvoorstel wel uitvoeren. De waarde‐ ring wordt gegeven met de cijfers 0 (de concurrentie zal niet profiteren van het niet uit‐ voeren) tot en met 5 (de concurrentie zal zeer sterk profiteren van het niet uitvoeren).

•

OR (organizational risk) – een beoordeling van de mate waarin het organisatorisch risico dat aan het investeringsvoorstel gekoppeld is, doordat de organisatie mogelijk niet in staat zal blijken de veranderingen in processen en organisatiestructuur die uit het project volgen, te implementeren. De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (de het risico is zeer klein of afwezig) tot en met 5 (het risico is zeer sterk aanwezig).

Voor mogelijkheden vanuit de beheerorganisatie worden de volgende meetpunten beoor‐ deeld: •

SA (strategic information system architecture) – een beoordeling van de mate waarin het investeringsvoorstel past bij het bestaande beleid (informatieplan) omtrent investerings‐ voorstellen in ICT‐objecten. De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (het voorstel is ongerelateerd aan het plan) tot en met 5 (het voorstel is integraal onderdeel van het plan).

•

DU (definitional uncertainty) – een beoordeling van de mate waarin de voorgestelde eisen en specificaties van de ICT‐objecten in het investeringsvoorstel ook bij latere ver‐ anderingen van de bedrijfsprocessen in de gebruikersorganisatie nog bruikbaar zijn. De waardering wordt gegeven met de cijfers 0 (de gebruikersorganisatie zal niet verande‐ ren) tot en met 5 (de gebruikersorganisatie is onvoorspelbaar qua toekomstige eisen en specificaties aan de ICT‐objecten).

•

TU (technical uncertainty) ‐ een beoordeling van de mate waarin technische eisen van het investeringsvoorstel haalbaar of beschikbaar zijn voor de organisatie (kennis perso‐ neel, hardware afhankelijkheden, software afhankelijkheden en bestaande applicaties). De waardering wordt gegeven over de vier deelgroepen waaruit een gemiddeld cijfer volgt tussen 0 (weinig technische onzekerheid) tot en met 5 (groot gebrek aan technische middelen waardoor grote technische onzekerheid bestaat).

•

IR (infrastructure risk) ‐ een beoordeling van de mate waarin de infrastructuur veran‐ derd moet worden als gevolg van het investeringsvoorstel. De waardering wordt gege‐ ven met de cijfers 0 (de huidige infrastructuur kan ongewijzigd gebruikt worden) tot en met 5 (substantiële wijzigingen nodig die extra investeringen vereisen).

De uiteindelijke score van een investeringsvoorstel ontstaat door de berekening van: •

V (value) – het gewogen gemiddelde van de waarderingen voor ROI, SM, CA, MI, CR en SA ten opzichte van hun wegingsfactor.

93

Tjalling Kuipers

•

R (risk) – het gewogen gemiddelde van de waarderingen voor OR, DU, TU en IR ten opzichte van hun wegingsfactor.

Vanuit dit perspectief kunnen organisaties bepalen hoe goed het justificatieprofiel van een investeringsvoorstel aansluit op hun doelstellingen. Daarbij komt het belang van het voor‐ stel tot uitdrukking en het risico dat de investering niet zal leiden tot de gewenste uitkomst. Er blijkt echter dat er verschillende redenen kunnen zijn om te investeren in ICT‐objecten, en dat deze invloed hebben op het justificatieprofiel.

94


Appendix E.

Empirisch onderzoek: stellingen bij de interviews

Categorie: Algemene benadering van ICT

1.

Vertaal markteisen naar prestatie‐eisen voor medewerkers, middelengebruik, processen en pro‐ duct/dienst‐eigenschappen

Gebruiker

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke doelen u hebt en hoe u daarop afgere‐ kend wordt, zodat u weet wat van u verwacht wordt

Manager vraag

► U stelt heldere doelen vast voor uw medewerkers en ICT leveranciers en rekent hen daar ook op af

Manager aanbod

► Er zijn heldere afspraken met de gebruikersorganisatie waaraan uw diensten en producten moeten voldoen en op basis daarvan hebt u heldere doelen vast gesteld voor uw medewerkers en u rekent hen daar ook op af

Beheerder

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke doelen u hebt en hoe u daarop afge‐ rekend wordt, zodat u weet wat van u verwacht wordt


2.

Bepaal het belang van lage kosten van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen

Gebruiker

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke kostenniveaus acceptabel zijn voor ICT‐gebruik

Manager vraag

► U stelt uw ICT‐budget vast, mede aan de hand van de weging van het belang van dit middel ten opzichte van andere middelen

Manager aanbod

► U kunt de klant vertellen welke diensten en producten u voor een bepaald budget kunt leveren

Beheerder

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke kostenniveaus acceptabel voor de dienstverlening naar de klant


3.

Bepaal het belang van hoge kwaliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen

Gebruiker

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke afspraken over de kwaliteit van ICT zijn gemaakt

Manager vraag

► U maakt duidelijk hoeveel kwaliteit mag kosten

Manager aanbod

► U maakt uw klant duidelijk wat kwaliteit kost

Beheerder

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd welke afspraken over de kwaliteit van ICT zijn gemaakt


4.

Bepaal het belang van hoge flexibiliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen

Gebruiker

► Binnen uw afdeling kunt u eisen stellen aan de ICT om aanpassing voor uw speci‐ fieke situatie te verkrijgen

Manager vraag

► U maakt duidelijk of u wilt dat uw ICT middelen aangepast worden aan diversiteit van processen, of uw medewerkers dat moeten compenseren

Manager aanbod

► U kunt uw klant vertellen hoeveel flexibele producten en diensten duurder zijn dan single purpose producten

Beheerder

► N.V.T.

95

Tjalling Kuipers


5.

Bepaal het belang van hoge innovativiteit van ICT‐middelen voor de organisatie

Gebruiker

► Binnen uw afdeling wordt goed bijgehouden welke nieuwe technologieën er ont‐ staan en wat men er in de toekomst mee zou mee kunnen

Manager vraag

► U maakt duidelijk of u een voorloper of een volger wilt zijn in adoptie van nieuwe technologieën

Manager aanbod

► U biedt uw klant regelmatig de mogelijkheid om nieuwe technologie te verkennen

Beheerder

► Binnen uw afdeling wordt vastgelegd of het verkennen van nieuwe technologieën gewenst is

Categorie: Inrichten kostenmanagement

6.

Breng bij investeringsvoorstellen zowel de ontwikkelkosten als bijkomende kosten gedurende de levens‐ duur in kaart

Gebruiker

► Bij investerings‐voorstellen wordt uw inschatting gevraagd voor de geschiktheid van de beoogde producten voor uw taken

Manager vraag

► U vraagt bij offertes altijd een indicatie van de bijkomende kosten gedurende de levensduur en of hetgeen de gebruikers zullen ervaren optimaal zal zijn

Manager aanbod

► U wijst uw klant bij investeringsvoorstellen ook op de bijkomende kosten gedu‐ rende de levensduur

Beheerder

► Bij investerings‐voorstellen wordt uw inschatting gevraagd naar de invloed van de beoogde producten voor uw werk


7.

Bepaal waardoor kosten veroorzaakt worden

Gebruiker

► U moet registreren waar u uw tijd aan besteed of kosten door maakt

Manager vraag

► U maakt onderscheid tussen kosten voor bijv. personeel, applicaties en infrastruc‐ tuur

Manager aanbod

► U maakt onderscheid tussen kosten voor bijv. personeel, applicaties en infrastruc‐ tuur

Beheerder

► U moet registreren waar u uw tijd aan besteed of kosten door maakt


8.

Bepaal of kosten direct of indirect zijn

Gebruiker

► U hebt inzicht in wat losse ICT diensten of producten kosten

Manager vraag

► U maakt kosten inzichtelijk naar de objecten/activiteiten die ze veroorzaken en processen waarin ze gebruikt worden

Manager aanbod

► U maakt kosten inzichtelijk naar de objecten/activiteiten die ze veroorzaken en processen waarin ze gebruikt worden

Beheerder

► N.V.T.

96



9.

Bepaal of kosten vast of variabel zijn

Gebruiker

► U weet welke middelen per gebruikte hoeveelheid geld kosten en waarvoor de organisatie een vaste prijs betaalt

Manager vraag

► U maakt kosten inzichtelijk naar verbruik door medewerkers

Manager aanbod

► U maakt kosten inzichtelijk naar verbruik door medewerkers

Beheerder

► N.V.T.


10.

Bepaal op welke termijn stuurbaarheid van kosten mogelijk is

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U weet wanneer contracten met leveranciers van ICT verlengd of gewijzigd kun‐ nen worden

Manager aanbod

► U weet wanneer contracten met leveranciers van ICT verlengd of gewijzigd kun‐ nen worden

Beheerder

► N.V.T.


11.

Maak de resterende afschrijvingstermijnen van de objecten zichtbaar

Gebruiker

► Desgevraagd kan uw leidinggevende u vertellen wanneer ICT producten ver‐ nieuwd kunnen worden

Manager vraag

► U houdt bij hoelang een ICT middel al in gebruik is en wanneer de afschrijving verloopt

Manager aanbod

► U houdt bij hoelang een ICT middel al in gebruik is en wanneer de afschrijving verloopt

Beheerder

► N.V.T.


12.

Houdt rekening met het feit dat exploitatie en gebruik leiden tot kosten die vaak vergeten worden

Gebruiker

► Problemen met ICT moet u rapporteren in termen van verloren tijd en andere kosten

Manager vraag

► U splitst kosten uit naar nuttige toepassing en uitval door ICT imperfecties

Manager aanbod

► U weet welke incidenten vaak voorkomen en hoeveel tijd uw personeel besteedt aan bepaalde objecten

Beheerder

► U schrijft tijd op basis van de werkzaamheden die u in de exploitatie uitvoert aan objecten

97

Tjalling Kuipers


13.

Bepaal de kosten die gebruikers ondervinden bij onderhoud en invoering van objecten

Gebruiker

► Bij (ver)nieuw(d)e producten krijgt u tijd toegewezen om ermee vertrouwd te raken

Manager vraag

► U reserveert tijd van medewerkers en soms geld voor cursussen bij ingebruikname van Bij (ver)nieuw(d)e ICT producten

Manager aanbod

► N.V.T.

Beheerder

► N.V.T.


14.

Bepaal welk kostensturingsmodel toepast moet worden

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Er is een keuze gemaakt of de ICT organisatie haar kosten bij gebruikers in reke‐ ning brengt tegen kostprijs, op basis van diensten of op basis van een commerciële prijs per afgenomen product

Manager aanbod

► Er is een keuze gemaakt of de ICT organisatie haar kosten bij gebruikers in reke‐ ning brengt tegen kostprijs, op basis van diensten of op basis van een commerciële prijs per afgenomen product

Beheerder

► N.V.T.


15.

Bepaal welk kostendoorbelastingsmodel toegepast moet worden

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Er is een keuze gemaakt welke ICT kosten worden doorbelast naar gebruikers

Manager aanbod

► Er is een keuze gemaakt welke ICT kosten worden doorbelast naar gebruikers

Beheerder

► N.V.T.


16.

Houd rekening met het feit dat de keuze voor sturings‐ en doorbelasting modellen het inzicht in kosten beïnvloedt

Gebruiker

► U gaat anders om met producten en diensten waarbij u per afgenomen eenheid wordt afgerekend door uw leidinggevende

Manager vraag

► U zult andere keuzes maken voor wensen aan ICT producten indien voor u inzich‐ telijk is wat de totale kosten voor de organisatie zijn bij gebruik en exploitatie

Manager aanbod

► U zult andere keuzes maken voor de invulling van exploitatie, beheer en onder‐ houd indien u anders afgerekend gaat worden door de gebruikersorganisatie

Beheerder

► N.V.T.

98


Categorie: Inrichten kwaliteitsmanagement

17.

Zoek consensus over de geldigheid van kwaliteitdefinities voor besluitvorming

Gebruiker

► Er zijn duidelijke onderwerpen gedefinieerd voor het bespreken van kwaliteit van de producten waarop u als gebruiker uw mening kunt geven

Manager vraag

► Als managers hebt u eenduidig vastgelegd welke kwaliteitsaspecten voor uw gebruikers en beheerders belangrijk zijn aan ICT‐objecten

Manager aanbod

► Als managers hebt u eenduidig vastgelegd welke kwaliteitsaspecten voor uw gebruikers en beheerders belangrijk zijn aan ICT‐objecten

Beheerder

► Er zijn duidelijke onderwerpen gedefinieerd voor het bespreken van kwaliteit van de producten waarop u als beheerder uw mening kunt geven


18.

Maak onderscheid tussen invalshoeken

Gebruiker

► U merkt dat beheerders goed doorhebben wat voor u als gebruiker van ICT pro‐ ducten belangrijk is voor uw werk

Manager vraag

► U als manager en uw gebruikers en beheerders weten van elkaar wat zij bedoelen als zij het over kwaliteit hebben.

Manager aanbod

► U als manager en uw gebruikers en beheerders weten van elkaar wat zij bedoelen als zij het over kwaliteit hebben.

Beheerder

► U weet dat u andere wensen heeft dan gebruikers uiten wanneer men het heeft over kwalitatief goede producten


19.

Bepaal en meet kwaliteitniveaus

Gebruiker

► U wordt regelmatig gevraagd rapportcijfers te geven over de diensten en produc‐ ten van de ICT afdeling

Manager vraag

► U inventariseert de ervaring van uw gebruikers omtrent ICT‐ diensten en produc‐ ten

Manager aanbod

► U inventariseert de ervaring van uw beheerders omtrent de producten en hulp‐ middelen

Beheerder

► U wordt regelmatig gevraagd rapportcijfers te geven over de producten en hulp‐ middelen


20.

Bepaal de interne en externe faalkosten van kwaliteitsniveaus

Gebruiker

► U wordt regelmatig gevraagd om aan te geven wat u zelf of uw klanten aan kosten ondervinden doordat kwaliteit onvoldoende is

Manager vraag

► U inventariseert wat gebreken aan ICT producten aan schade berokkenen binnen uw organisatie en bij klanten

Manager aanbod

► U weet welke objecten belangrijk zijn voor de gebruikers en hun bedrijfsprocessen en u kent de gevolgen van downtime

Beheerder

► U weet welke objecten belangrijk zijn voor de gebruikers en hun bedrijfsprocessen en u kent de gevolgen van downtime

99

Tjalling Kuipers


21.

Bepaal en meet beoordelings‐ en preventiekosten die bij de kwaliteitsniveaus horen

Gebruiker

► U houdt bij hoeveel tijd u bezig bent met het controleren van de kwaliteit van uw werk of het voorkomen van fouten door ICT gebreken

Manager vraag

► U inventariseert wat uw gebruikers besteden aan beoordeling en preventie van fouten in ICT producten

Manager aanbod

► U inventariseert de tijd die uw beheerders besteden aan het bijsturen van ‘moeilij‐ ke’ objecten

Beheerder

► U schrijft tijd over de activiteiten die u uitvoert aan bijsturing van ‘moeilijke’ objec‐ ten om te voorkomen dat gebruikers niet meer kunnen werken.


22.

Bepaal de optimale verhouding tussen kwaliteitsniveaus en kosten van kwaliteit

Gebruiker

► U weet welke kwaliteitsniveaus uw leidinggevende nastreeft en weegt af of de moeite die u daarvoor moet doen proportioneel is

Manager vraag

► U weegt doorgaans af in hoeverre het verbeteren van kwaliteitsgebreken opweegt tegen de kosten ervan

Manager aanbod

► U maakt zichtbaar aan uw klant wat de kosten zijn van het verbeteren van kwali‐ teit van producten

Beheerder

► U weet welke kwaliteitsniveaus uw leidinggevende en klanten willen zien en weegt af of de moeite die u daarvoor moet doen proportioneel is


23.

Bepaal kwaliteitsdefinities voor eigenschappen van softwareproducten

Gebruiker

► Er wordt een checklist bijgehouden van punten waarop elk software product beoordeeld wordt

Manager vraag

► U zorgt dat gebruikers en beheerders precies van elkaar weten wat zij bedoelen als zij het over software kwaliteit hebben

Manager aanbod

► N.V.T.

Beheerder

► Er wordt een checklist bijgehouden van punten waarop elk software product beoordeeld wordt


24.

Maak onderscheid tussen functionele kwaliteit, technische kwaliteit en exploitatiekwaliteit

Gebruiker

► U wordt gevraagd hoe goed software bij het uitvoeren van uw taken past

Manager vraag

► U maakt de kwaliteit van software zoveel mogelijk inzichtelijk vanuit het perspec‐ tief van gebruikers en beheerders

Manager aanbod

► U maakt de kwaliteit van software zoveel mogelijk inzichtelijk vanuit het perspec‐ tief van gebruikers en beheerders

Beheerder

► U wordt gevraagd hoe goed u kunt garanderen dat de gebruiker ongestoord met de producten kan werken

100



25.

Analyseer de functionele kwaliteit van producten

Gebruiker

► U wordt gevraagd op welke punten de software verbeterd zou kunnen worden

Manager vraag

► U brengt in kaart wat gebruikers van software producten vinden

Manager aanbod

► U brengt in kaart wat gebruikers van software producten vinden

Beheerder

► N.V.T.


26.

Ontwerp meetpunten die functionele kwaliteit van producten relateren aan moeite bij gebruik

Gebruiker

► Er zijn standaard rekensommen beschikbaar waarbij tekortkomingen worden gerelateerd aan moeite bij het uitvoeren van uw taken

Manager vraag

► U maakt meeteenheden beschikbaar waarin gebruikers kunnen aangeven wat de gevolgen van tekortkomingen voor de gebruikers betekenen in hun werkzaamheden

Manager aanbod

► U maakt meeteenheden beschikbaar waarin gebruikers kunnen aangeven wat de gevolgen van tekortkomingen voor de gebruikers betekenen in hun werkzaamheden

Beheerder

► N.V.T.


27.

Bepaal de impact van kwaliteitsgebreken op het werk van gebruikers en hun procesdoelen

Gebruiker

► De problemen die u ondervindt van software worden doorgerekend naar gevolgen voor de organisatie en haar klanten

Manager vraag

► U meet wat de tekortkomingen van software betekenen voor uw (gebrui‐ kers)organisatie en haar klanten

Manager aanbod

► U meet wat de tekortkomingen van software betekenen voor uw (gebrui‐ kers)organisatie en haar klanten

Beheerder

► N.V.T.


28.

Analyseer de kwaliteit van code en documentatie

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U brengt in kaart wat beheerders/ ontwikkelaars van de kwaliteit van code en documentatie vinden

Beheerder

► U beoordeelt de kwaliteit van code en documentatie volgens vastgestelde onder‐ werpen

101

Tjalling Kuipers


29.

Ontwerp meetpunten die kwaliteit van code en documentatie relateren aan moeite tijdens beheer en on‐ derhoud

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U maakt meeteenheden beschikbaar om kwaliteit van code en documentatie te relateren aan moeite voor beheer en onderhoud

Beheerder

► Er zijn standaard rekensommen beschikbaar waarbij tekortkomingen van code en documentatie worden gerelateerd aan moeite bij het uitvoeren van uw taken


30.

Bepaal de impact van technische kwaliteit op de totale kosten van de ICT‐objecten

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Uw ICT dienstverlener communiceert met u over de extra kosten die hij maakt om de huidige producten te beheren of te onderhouden

Manager aanbod

► U meet wat gebreken in kwaliteit van code en documentatie betekent voor beheer en onderhoudskosten

Beheerder

► De problemen die u ondervindt van slechte code en documentatie worden doorgerekend naar gevolgen voor de organisatie en haar klanten


31.

Analyseer de kwaliteit van ontwikkeltools en technologie

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U brengt in kaart wat goede en slechte product eigenschappen van de ontwikkel‐ tools zijn vanuit het oogpunt van beheer en onderhoud

Beheerder

► U beoordeelt de kwaliteit van ontwikkeltools volgens vastgestelde onderwerpen


32.

Ontwerp meetpunten die kwaliteit van ontwikkeltools en ‐technologie relateren aan moeite voor beheer en onderhoud

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U maakt meeteenheden beschikbaar om kwaliteit van ontwikkeltools te relateren aan moeite voor beheer en onderhoud

Beheerder

► Er zijn standaard rekensommen beschikbaar waarbij tekortkomingen van ontwik‐ keltools worden gerelateerd aan moeite bij het uitvoeren van uw taken

102



33.

Bepaal de impact van imperfecties van ontwikkeltools en ‐technologie op kosten voor beheer en onder‐ houd

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Uw ICT dienstverlener communiceert met u over de extra kosten die hij maakt door uw wens om een bepaalde technologie te willen gebruiken

Manager aanbod

► U meet wat gebreken in kwaliteit van ontwikkeltools betekent voor beheer en onderhoudskosten

Beheerder

► De problemen die u ondervindt van ontwikkeltools worden doorgerekend naar gevolgen voor de organisatie en haar klanten


34.

Analyseer de exploitatiekwaliteit van producten

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U brengt in kaart wat goede en slechte product eigenschappen van de gebruikers‐ producten zijn vanuit het oogpunt van exploitatie

Beheerder

► U beoordeelt de kwaliteit van gebruiksproducten volgens vastgestelde onderwer‐ pen vanuit het perspectief van exploitatie


35.

Ontwerp meetpunten die exploitatiekwaliteit relateren aan moeite tijdens exploitatie

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U maakt meeteenheden beschikbaar om de kwaliteit van de gebruikersproducten te relateren aan moeite voor exploitatie

Beheerder

► Er zijn standaard rekensommen beschikbaar waarbij tekortkomingen van gebui‐ kersproducten worden gerelateerd aan moeite bij het uitvoeren van uw taken


36.

Bepaal de impact van exploitatiekwaliteit op exploitatiekosten

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Uw ICT dienstverlener communiceert met u over de extra kosten die hij maakt voor de gevolgen van het behouden van de huidige product kwaliteit

Manager aanbod

► U meet wat gebreken in kwaliteit van de ICT middelen van de gebruikers betekent voor exploitatiekosten

Beheerder

► De problemen die u ondervindt bij exploitatie van software worden doorgerekend naar gevolgen voor de organisatie en haar klanten

103

Tjalling Kuipers


37.

Analyseer de kwaliteit van beheertooling

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U brengt in kaart wat goede en slechte product eigenschappen van de beheertools zijn vanuit het oogpunt van exploitatie

Beheerder

► U beoordeelt de kwaliteit beheertools volgens vastgestelde onderwerpen


38.

Ontwerp meetpunten die kwaliteit van beheertools relateren aan moeite voor exploitatie

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► N.V.T.

Manager aanbod

► U maakt meeteenheden beschikbaar om kwaliteit van beheertools te relateren aan moeite voor exploitatie

Beheerder

► Er zijn standaard rekensommen beschikbaar waarbij tekortkomingen van beheer‐ stools worden gerelateerd aan moeite bij het uitvoeren van uw taken


39.

Bepaal de impact van gebrek aan technische kwaliteit op werk van beheerders en ontwikkelaars

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Uw ICT dienstverlener communiceert met u over de extra kosten die hij maakt door uw wens om een bepaalde technologie te willen gebruiken

Manager aanbod

► U meet wat gebreken in kwaliteit van ontwikkeltools betekent voor beheer en onderhoudskosten

Beheerder

► De problemen die u ondervindt van beheerstools worden doorgerekend naar gevolgen voor de organisatie en haar klanten

Categorie: Inrichten van het managen van externe invloeden op en belangen bij ICT‐objecten

40.

Bepaal welke eisen klanten stellen aan processen waarin de objecten gebruikt worden

Gebruiker

► U weet wat klanten verwachten van de snelheid waarmee zij geholpen worden en hetgeen u voor ze doet in verhouding is met de kosten die zij bereid zijn te maken

Manager vraag

► U weet wat klanten verwachten van uw dienstverlening en u hebt dit vertaald in doelen voor doorlooptijden en kwaliteit van de dienstverlening

Manager aanbod

► N.V.T.

Beheerder

► N.V.T.


41.

104

Meet de impact van gebrek aan kwaliteit van software objecten op de servicekwaliteit die klanten ervaren

Gebruiker

► U registreert wat de klanten merken van problemen met de ICT‐objecten

Manager vraag

► U weet welke problemen eventuele beperkingen vanuit de ICT veroorzaken voor klanten

Manager aanbod

► N.V.T.


Beheerder

► N.V.T.


42.

Analyseer de kosten en risico’s waaraan de organisatie blootstaat doordat klanten ontevreden raken

Gebruiker

► U weet welke klachten van klanten het gevolg zijn van gebrekkige ICT kwaliteit

Manager vraag

► U probeert rekening te houden met de problemen die klanten ervaren door te sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en uw ICT middelen

Manager aanbod

► N.V.T.

Beheerder

► N.V.T.


43.

Analyseer de afhankelijkheid van technisch en applicatiebeheer van ondersteuning door leveranciers

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U vindt het belangrijk dat uw ICT organisatie op de hoogte is van de ontwikkelin‐ gen vanuit hun leveranciers

Manager aanbod

► U kent de mate van ondersteuning en weet wat de gevolgen zijn als deze wegvalt

Beheerder

► U weet in welke mate u ondersteuning door leveranciers nodig heeft bij het oplos‐ sen van problemen


44.

Bepaal de waarschijnlijkheid en gevolgen van het wegvallen van ondersteuning door leveranciers

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U vindt het belangrijk dat uw organisatie problemen bij het exploiteren van ICT middelen voorkomt door tijdig verouderde middelen te vervangen

Manager aanbod

► U weet welke trends zich afspelen op de technologie markt en weet wanneer u moet overstappen naar nieuwere versies om continuïteit te garanderen

Beheerder

► U of collega’s lezen tijdschriften, whitepapers, websites, bezoeken seminars of verrichten andere taken om op de hoogte te blijven van wijzigingen in uw vakgebied


45.

Analyseer veranderingen in regelgeving op de relevantie voor de organisatie

Gebruiker

► U of collega’s lezen tijdschriften, whitepapers, websites, bezoeken seminars of verrichten andere taken om op de hoogte te blijven van wijzigingen in uw vakgebied

Manager vraag

► U bent tijdig op de hoogte van verandering in regelgeving en laat de ICT organisa‐ tie de impact ervan op de producteigenschappen bepalen

Manager aanbod

► U wijst taken toe aan mensen om de technologie markten te monitoren die kunnen wijzen op het feit dat leveranciers rekening houden met wijzigingen in regelgeving

Beheerder

► U houdt bij welke eigenschappen van nieuwe producten relevant zijn voor de gebruikers

105

Tjalling Kuipers


46.

Bepaal de gevolgen van veranderingen in regelgeving voor de ICT‐objecten

Gebruiker

► U merkt in uw werk dat u rekening moet houden met nieuwe wetten of regelge‐ ving, en kunt aangeven welke veranderingen daarvoor nodig zijn in uw ICT midde‐ len

Manager vraag

► Wanneer nodig laat u de ICT organisatie de impact van verandering op de ICT producten bepalen

Manager aanbod

► U kunt de klant advies geven op de gevolgen van veranderingen voor haar ICT producten

Beheerder

► N.V.T.

Categorie: Inrichten van het managen van veranderingen

47.

Meet variaties van veranderprojecten in termen van kosten, tijd, uitkomsten en gevolgen voor de organisa‐ tie

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U hebt doorgaans inzicht in de voortgang projecten en weet binnen redelijke gren‐ zen dat de doelen gehaald zullen worden

Manager aanbod

► U hebt doorgaans inzicht in de voortgang projecten en weet binnen redelijke gren‐ zen dat de doelen gehaald zullen worden

Beheerder

► N.V.T.


48.

Kies een bepaalde verandermethodiek en pas deze structureel toe, zodat de organisatie in staat is om van ervaringen te leren en risico’s te herkennen

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► Uw organisatie heeft gekozen voor een specifieke methodiek volgens welke de projecten waarin geïnvesteerd is, uitgevoerd moeten worden. Bij ieder project worden doelen betere gehaald.

Manager aanbod

► Uw organisatie heeft gekozen voor een specifieke methodiek volgens welke de projecten waarin geïnvesteerd is, uitgevoerd moeten worden. Bij ieder project worden doelen betere gehaald.

Beheerder

► N.V.T.


49.

Bepaal de aard van de investering op basis van type, drijfveer/justificatie, financiering, toekomstige eige‐ naar

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U definieert categorieën van investeringsvoorstellen waarover u parallel wilt besluiten (bijvoorbeeld applicaties en infrastructuur apart); zo houdt u rekening met diverse invalshoeken die investeringen rechtvaardigen

Manager aanbod

► U definieert categorieën van investeringsvoorstellen waarover u parallel wilt besluiten (bijvoorbeeld applicaties en infrastructuur apart); zo houdt u rekening met diverse invalshoeken die investeringen rechtvaardigen

Beheerder

► N.V.T.

106



50.

Spreid de uitvoering van investeringsvoorstellen over projecten die op korte termijn winstgevendheid brengen en op langere termijn groei mogelijk maken

Gebruiker

► N.V.T.

Manager vraag

► U houdt met investeringen rekening met de wensen op korte termijn en het beleid vanuit langere termijn planning

Manager aanbod

► U ziet dat de gebruikersorganisatie bij investeren stilstaat bij korte termijn verbete‐ ringen, maar ook bij de langere termijn planning.

Beheerder

► N.V.T.


51.

Realiseer je dat investeringen een bepaalde mate van financieel resultaat moeten bieden

Gebruiker

► U merkt dat uw leidinggevende vooral financiële plaatjes wil zien

Manager vraag

► U wilt van iedere investering alle voordelen en nadelen in geld uitgedrukt zien

Manager aanbod

► U wilt van iedere investering alle voordelen en nadelen in geld uitgedrukt zien

Beheerder

► U merkt dat uw leidinggevende vooral financiële plaatjes wil zien


52.

Realiseer je dat financieel resultaat niet het enige is dat telt

Gebruiker

► U merkt dat niet‐financiële argumenten vanuit functionele kwaliteit bij investerin‐ gen ook geaccepteerd worden

Manager vraag

► U weet dat de kwaliteit voor uw gebruikers ook belangrijk is en accepteert argu‐ menten die niet direct in geld uit te drukken zijn

Manager aanbod

► U weet dat de kwaliteit voor uw beheerders ook belangrijk is en accepteert argu‐ menten die niet direct in geld uit te drukken zijn

Beheerder

► U merkt dat niet‐financiële argumenten vanuit exploitatiekwaliteit bij investerin‐ gen ook geaccepteerd worden


53.

Investeringsvoorstellen kunnen opgedeeld worden of afhankelijk van elkaar zijn

Gebruiker

► U merkt dat investeringen soms verspreid worden over verschillende projecten en dat onderlinge volgorde van projecten soms verandert

Manager vraag

► U verspreidt wensen over combinaties van investeringen en hecht waarde aan de mogelijkheden om te experimenteren en riskante projecten uit te stellen tot meer zekerheid vergaard is

Manager aanbod

► U verspreidt wensen over combinaties van investeringen en hecht waarde aan de mogelijkheden om te experimenteren en riskante projecten uit te stellen tot meer zekerheid vergaard is

Beheerder

► U merkt dat investeringen soms verspreid worden over verschillende projecten en dat onderlinge volgorde van projecten soms verandert

107

Tjalling Kuipers


54.

108

Beoordelingsmethoden moeten gecombineerd worden en in het geheel van kosten‐, kwaliteit‐ en proces‐ management passen

Gebruiker

► U ziet logische verbanden tussen de kosten‐ en kwaliteitscriteria waarop uw ma‐ nagement stuurt en investeringsbesluiten die genomen worden

Manager vraag

► Investeringsvoorstellen worden beargumenteerd op basis van gegevens die direct afkomstig zijn vanuit kosten‐, kwaliteit en procesmanagementactiviteiten waarmee rekening wordt gehouden met gebruikers, beheerders en ontwikkelaarswensen

Manager aanbod

► Investeringsvoorstellen worden beargumenteerd op basis van gegevens die direct afkomstig zijn vanuit kosten‐, kwaliteit en procesmanagementactiviteiten waarmee rekening wordt gehouden met gebruikers, beheerders en ontwikkelaarswensen

Beheerder

► U ziet logische verbanden tussen de kosten‐ en kwaliteitscriteria waarop uw ma‐ nagment stuurt en investeringsbesluiten die genomen worden


Appendix F.

Empirisch onderzoek: interviews Belastingdienst

F.1. Manager vraagorganisatie Belastingdienst

F.1.1 Kostenmanagement

MV MA G

B

Het doorrekenen van kosten van objecten voor de organisatie gedurende hun levensduur gebeurt eigen‐ lijk heel weinig, en dan voornamelijk omdat de wetgeving dat vraagt. Ik zie voornamelijk de kosten van wijzigingen in termen van tijd van B/CICT‐medewerkers. De jaarlijkse kosten van specifieke applicaties of infrastructuurobjecten worden alleen inzichtelijk gemaakt wanneer ze in koersplannen genoemd worden, omdat ze op de nominatie van aanpassing staan en in een prioriteitenlijst verschijnen. Ver‐ bruikskosten veroorzaakt door bijvoorbeeld telefonie of de postkamer worden niet inzichtelijk gemaakt, hoewel er plannen bestaan om hier in de toekomst naar te gaan kijken. Inzicht in de looptijd van contracten met leveranciers is aan onze zijde nauwelijks aanwezig, omdat wij gedwongen zijn bij onze eigen aanbodorganisatie de diensten en producten af te nemen en dit hun verantwoordelijkheid is. Wel zie ik trends naar toenemend gebruik van commercieel beschikbare pro‐ ducten ten opzichte van maatwerk oplossingen. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen faalkosten van ICT en nuttig gebruik, en ook nauwelijks gewerkt met doorbelastingsstructuren voor de kosten van infrastructuur en applicaties naar de gebrui‐ kersorganisatie; uiteindelijk komen toch alle kosten bij het Ministerie van Financiën terecht en deze organisatie vraagt deze verantwoording niet van de Belastingdienst. Kosten c.q. reservering van tijd voor de opleiding van gebruikers worden per project begroot als deze relevant geacht worden.

F.1.2 Kwaliteitsmanagement

MV MA G

B

De kwaliteitsaspecten die belangrijk zijn voor onze gebruikers worden op verschillende manieren in kaart gebracht. Tijdens de Definitie Studie worden functionele eisen verzameld. Voor oplevering van nieuwe producten is er een test‐sessie waarbij testers en gebruikers tijdens een soort brainstormsessie (genaamd Kwaliteitseisen‐metrieken – KEM – sessie) aan de hand van 32 kwaliteitsaspecten bepalen wat zij goed of slecht aan een applicatie vinden. Tot slot hebben we vastgelegd in Service Niveau Over‐ eenkomsten wat wij als gebruikersorganisatie belangrijk vinden aan diensten van B/CICT. De kwaliteitsaspecten voor gebruikers worden voornamelijk geinventariseerd voordat een nieuwe applicatie in gebruik genomen gaat worden en daarbij zijn een handvol gebruikers betrokken. Als er problemen ervaren worden tijdens gebruik, dan worden deze ad hoc doorgespeeld via managers van de gebruikers, en leidt dit eventueel tot een nieuwe opdracht. Eventuele gevolgschade voor bedrijfsprocessen door tekortkomingen in ICT wordt niet in kaart ge‐ bracht, maar wanneer managers aangeven dat bepaalde kwaliteitsniveaus van objecten ernstig tekort schieten, dan is het een kwestie van overredingskracht die bepalend is voor de prioriteit van het oplos‐ sen van de problemen en uiteraard de beschikbare capaciteit bij B/CICT. Wij horen verder voornamelijk via informele weg wat gebruikers van de objecten vinden, als deze eenmaal in gebruik zijn. De exploitatiekwaliteit van objecten wordt beoordeeld door middel van het betrekken van beheerders bij de vrijgave en in productie nemen van nieuwe objecten. Dit is vastgelegd in processen. Mochten er tijdens exploitatie extra kosten gemaakt worden doordat bestaande objecten moeilijk te exploiteren zijn, dan heeft B/CICT daarvoor eigen budget om verbeteringen aan te brengen. Wijzelf merken daar verder weinig tot niets van.

F.1.3 Management van externe invloeden

MV MA G

B

Eén van de hoofdlijnen in het beleid van de Belastingdienst is, om de drempel tot aangifte doen voor particulieren en ondernemingen zo laag mogelijk te maken. We hebben een Bedrijfsplan waarin gedefi‐ nieerd staat wat onder andere response‐tijden voor klantcontact maximaal mogen zijn, en op die manier proberen wij onze dienstverlening zo goed mogelijk op de wensen van de klant af te stemmen. ICT‐producten waarvan klanten gebruik maken, worden beoordeeld door middel van sessies met klan‐ ten. Hiervoor worden ook eigen medewerkers ingezet, omdat zij behalve medewerker ook klant van ons

109

Tjalling Kuipers

zijn. Zo wordt de Belastingdiskette voor particulieren jaarlijks door circa 200.000 leden van hobby com‐ puter clubs getest voordat ze de markt op gaat. Als er problemen ervaren worden door klanten dan trachten we een oplossing voor hen te vinden door onze dienstverlening aan te passen. Zo was er vorig jaar een probleem met de virusscanner van Norton die verhinderde dat mensen de aangifte konden invullen. Als oplossing hebben we toen een FAQ‐entry aan onze helpdesk en op onze internetsite geleverd. De omgang met leveranciers is de verantwoordelijkheid van B/CICT. Technologische innovaties worden door B/CICT verkend en waar mogelijk in nieuwe projecten meegenomen. Daarvoor hebben we een innovatie‐raamwerk ontwikkeld, waarmee we bekijken of de situatie zich voor de nieuwe technologie leent, of wij de ambitie moeten willen hebben, en welke activiteiten ervoor uitgevoerd moeten worden om de technologie te benutten. Dit hangt verder ook nauw samen met de opdrachten die wij vanuit de politiek krijgen. Ministeriële directies geven ons richtlijnen voor wetgeving en uitvoering, waarna een adviesgroep hiervan de intake neemt volgens het zogenoemde Klaverbladmodel. Dit is weer een ander raamwerk, wat een soort check‐ list vormt om de intentie van de politiek nader te beschouwen. Om de juiste uitvoering van de wetge‐ ving te bewerkstelligen analyseren we daarom vier zaken: 1) het gewenste effect, 2) de benodigde pro‐ ducten en dienstverlening, 3) de impact op de bedrijfsprocessen en 4) de benodigde ICT‐ en andere voorzieningen. Tevens wordt met de afdeling Architectuur van B/CICT de technische richtlijnen opgesteld. Hierdoor wordt steeds de impact van veranderingen in de omgeving van de Belastingdienst op de door ons ge‐ bruikte ICT bepaald.

F.1.4 Management van verandering

MV MA G

B

Onze projecten worden op basis van een Plan van Aanpak geprioriteerd. Voor de uitvoering ervan wordt gebruik gemaakt van een eenvoudig faseringsmethode. Bij het prioriteren is geld nooit de belang‐ rijkste kwestie, als wel het voor elkaar krijgen van de bedrijfsprocessen en ICT‐voorziening die de belas‐ tingwetgeving ons oplegt. Uiteraard hebben we een jaarlijks budget waarbinnen wij investeringen moeten uitvoeren, maar er wordt meer naar de noodzaak van middelen gekeken dan naar financiële baten. Beschikbare capaciteit van ontwikkelafdeling en het belang van de claims bepalen op welke projecten ontwikkelaars gezet worden. Ik moet er eerlijkheidshalve bijzeggen dat wij doorgaans wel trachten een business case te formuleren. Ik merk echter, dat het erg goed mogelijk is om business cases zodanig op te stellen dat het voorstel erdoor gedrukt kan worden, als een projectmanager mij dat vraagt. Zelf vraag ik mij daarom wel eens af, wat het echte nut er nou van is.

F.2. Manager aanbodorganisatie Belastingdienst


MV MA G

B

Binnen het B/CICT wordt het jaarlijkse budget als gegeven beschouwd en wordt geen prioriteit gegeven aan doorbelasting naar gebruikers bij kantoren, anders dan op basis van een kostprijs per werkstation met een opslag voor de software licenties. Doorbelasting naar middelenbeslag van infrastructuur of applicaties vindt niet plaats. Diensten (bijvoorbeeld gebruikersondersteuning of ontwikkel‐claims) van B/CICT worden wel doorbelast op basis van afname. Het bijhouden van nieuwe mogelijkheden die ontstaan doordat leveranciercontracten verlopen, gebeurt binnen B/CICT door de afdeling Continuïteit. Het bijhouden van de leeftijd van objecten gebeurt wel, maar doordat er voor investeringen een jaarlijks budget is, houden we niet zozeer rekening met de afschrijvingen van objecten zelf, als wel met prioriteiten van plannen die door B/CPP worden vastge‐ steld. Het inzichtelijk maken van kostenveroorzakers bij exploitatie gebeurt door registratie van inciden‐ ten, maar dit is een punt vatbaar voor verbetering. Kosten door verbruik van gebruikers worden niet inzichtelijk gemaakt omdat hier door de klant opdrachtgever (B/CPP) weinig tot geen belang aan wordt gehecht. Wanneer begroot dient te worden wat de kosten voor een investeringsplan bedragen, wordt meestal

110


getracht de bijkomende kosten gedurende de levensduur van nieuwe objecten te ramen. Dit vind ik erg belangrijk, maar ik besef dat dit beter uitgevoerd zou kunnen worden. Ik besef dat doorbelasting van kosten naar bezetting van de infrastructuur een benadering is waardoor kosten beter beheerst zouden kunnen worden, maar dit is een onderwerp waar de organisatie nog niet klaar voor is.


MV MA G

B

Bij het opstellen van de SLA’s is vanuit B/CICT‐Exploitatie een bijdrage geleverd aan het definiëren van de voorwaarden (exploitatievoorwaarden) voor de beheerders als belangrijk beschouwd worden. De exploitatiekwaliteit van ICT‐objecten wordt daardoor wel behandeld, maar dit wordt niet op structurele wijze nageleefd door de ervaring van de beheerders achteraf te inventariseren. Wij weten welke objecten voor gebruikers en bedrijfsprocessen belangrijk zijn door de definitie van drie kwaliteitsniveaus voor diensten. De activiteiten die beheerders uitvoeren om de betreffende niveaus te realiseren, worden slechts gedeeltelijk bijgehouden: incidenten worden op objectniveau geregistreerd maar invoeringswerkzaamheden door beheerders (na onderhoud aan objecten door de afdeling Conti‐ nuïteit) zijn niet inzichtelijk naar objectniveau. De incidenten die tijdens exploitatie plaatsvinden komen aan bod tijdens KEM‐sessies, maar hierbij is B/CICT‐Exploitatie zelf minder betrokken. Van de kwaliteitservaring door gebruikers wordt vooraf wel vastgelegd in de Definitie Studie wat op gebied van functionaliteit e.d. verwacht wordt, maar tijdens gebruik nauwelijks tot niet nagemeten wat de functionele kwaliteit is. Er zijn dan ook geen meeteenheden beschikbaar, en er wordt geen analyse gemaakt van de impact van tekortkoming van de producten op de bedrijfsprocessen en doelen daarvan. Ik heb het beeld dat de partij die wij als klant beschouwen – B/CPP – regelmatig prioriteiten stelt voor te leveren producten waarbij gebruikerswensen sneuvelen, waardoor de uiteindelijke gebruiker slechts gedeeltelijk krijgt wat hij eigenlijk zou willen. Van de technische kwaliteit van de producten zoals beheerders die ervaren, is vooral documentatie belangrijk. De op te leveren producten worden door zogeheten ontwikkelstraten volgens gedefinieerde methoden voorzien van documentatie. Net zoals bij de gebruikerskwaliteit wordt er voor beheerders alleen vooraf gedefinieerd wat er qua kwaliteitsniveaus gewenst is, en wordt nauwelijks iteratief ge‐ werkt aan verbetering hiervan. Zo wordt er wel vooraf beoordeeld of de applicaties van voldoende niveau zijn om in exploitatie te nemen – dit zijn zelfs harde voorwaarden die gesteld worden – maar er wordt nauwelijks gebruik gemaakt van continue inventarisatie processen zoals ik weet zou kunnen met behulp van portfolio‐methoden, Het meetbaar maken van gebreken in documentatie en hun impact op de beheer‐ en onderhoudskosten beschouw ik als de belangrijkste uitdaging voor de nabije toekomst. Het kunnen en gaan beschrijven van tekortkomingen daarin zie ik als de eerstvolgende stap in die richting. De kwaliteit van beheer‐ en onderhouds tooling wordt niet beoordeeld, omdat de beheerders weinig keuze hebben: men is allang blij (zeker in het geval van beheerstools) wanneer deze überhaupt beschik‐ baar zijn. En in dat geval is conformiteit met technische standaarden belangrijker dan andere kwaliteits‐ eisen voor beheerders.


MV MA G

B

Ik besef dat onze organisatie op sommige punten afhankelijk is van ondersteuning door leveranciers. Dit geldt voornamelijk voor objecten in de infrastructuur, aangezien wij bedrijfsapplicaties veel bin‐ nenshuis ontwikkelen. De inkoopmanagement‐functie wordt ingevuld door de afdeling Continuiteit en daar is men doorgaans goed op de hoogte van nieuwe technologieën. Eventuele risico’s op wegvallen van ondersteuning door leveranciers worden daarbij ook bewaakt, maar onze ervaring is dat als het nodig is, zelfs voor producten waar geen ondersteuning meer gegeven wordt, tegen een bepaalde prijs nog wel kennis in te huren is. Ik zie dat onze gebruikersorganisatie goed op de hoogte is van veranderingen in regelgeving die rele‐ vant zijn voor de ICT‐objecten. Dit is ook logisch, aangezien het B/CPP als taak heeft om overheidsbeleid te vertalen naar bedrijfsprocessen voor de gehele Belastingdienst en dus daardoor zeer dicht bij de bron van veranderingen zit. De langere termijn planning van de ICT voorziening zou daardoor beter stuur‐

111

Tjalling Kuipers

baar moeten zijn dan voor organisaties die dit voordeel niet hebben, ware het niet dat door onvoorspel‐ bare wetgeving soms ook voor de B/CPP onverwachte situaties kunnen ontstaan.


MV MA G

B

We maken gebruik van een specifieke methodiek volgens welke projecten uitgevoerd worden, namelijk het GPO/DPO‐procesmodel dat is vastgelegd in wat wij beschouwen als de ‘B/CICT‐bijbel’. Het is erg belangrijk dat dit model gevolgd wordt. Voor het vaststellen van prioriteiten voor investeringen heeft B/CPP wel processen ingericht, maar duidelijke categorieën van investeringsvoorstellen en argumenten zien wij niet terug. Er wordt een Plan van Aanpak als voorstel ingediend door B/CPP en op basis waarvan besloten wordt of de noodzaak voldoende aanwezig is om het te gaan uitvoeren. Onderdeel hiervan is een financiële onderbouwing van het benodigde budget en benodigde capaciteit. Voor‐ of nadelen van het project niet of nauwelijks uitgedrukt in geld, maar voornamelijk in tekstuele beschrijvingen van de noodzaak. Wel worden ook zaken als risico’s en succesfactoren vooraf geschat. Het gebruik maken van mogelijkheden om te experimenteren, en het beheersen van riskante projecten gebeurt volgens mij steeds beter. Ik denk dat we in de loop der tijd een goede balans en combinatie gevonden hebben tussen het tot stand brengen van technische innovaties en succesvolle procesverbete‐ ring van onze organisatie. Investeringsvoorstellen worden weliswaar niet altijd beargumenteerd op cijfers afkomstig uit kosten‐ en kwaliteitsmanagement, maar omdat wij binnen B/CICT‐Exploitatie eigen budget (tijd) hebben om de dingen voor elkaar te krijgen, is dat ook niet altijd nodig.

F.3. Gebruiker Belastingdienst

Geen informatie beschikbaar

MV MA G

B

F.4. Beheerder Belastingdienst


MV MA G

B

Als beheerders zien wij dat er is vastgelegd met de klantorganisatie welke kostenniveaus acceptabel zijn en onze afdeling levert hiervoor maandrapportages aan de afdeling Account Management. Wanneer er plannen liggen om nieuwe machines te installeren, vraagt men ons welke invloed dit zal hebben op onze werkzaamheden, en wij reageren hierop doorgaans met een berekening aan extra FTE die wij daardoor in de toekomst nodig denken te hebben. We worden geacht tijd te schrijven over onze uren, maar onze ervaring is dat de kostenposten die we daarvoor kunnen gebruiken maar deels de activiteiten dekken, die wij in de praktijk uitvoeren. Gedeel‐ telijk komt dat doordat de grootboekposten niet voldoen, maar anderszijds is het ook moeilijk in te schatten doordat het veelal kleine veranderingen zijn, die we uitvoeren. Wat betreft het boekhoudpro‐ bleem hebben we voor 2005 een voorstel ingediend voor extra boekingsposten om dit te verbeteren.


MV MA G

B

We weten wat het belang van de objecten voor de gebruikersorganisatie zijn, omdat op intranet‐pagina’s vastgelegd is wat het doel van de objecten is. Daar kunnen we ook manuals en procedures nalezen. Verder merken we voornamelijk via prioriteiten die in de SLA’s vermeld staan het belang van beschik‐ baarheid van de objecten. Wij worden niet zozeer gevraagd naar wat wij vinden van de kwaliteit van objecten, maar meer naar het geheel onze ervaringen met het invoeren van nieuwe infrastructuurobjecten. Er zijn procedures om nieuwe objecten die van de afdeling Continuiteit komen een hostacceptatie te laten doorlopen, waarbij

112


servers uit exploitatie genomen worden en na upgrade pas weer online worden gezet als ze door ons geaccepteerd zijn. Bij een verandertraject wordt vooraf vergaderd over de voorbereidingen en achteraf vindt er een review plaats over het proces van de installatie. Hierbij worden highlights besproken van wat goed en fout was aan zowel proces, producten, als documentatie. Er zijn echter niet vaste checklists of beoordelingsme‐ thoden waar wij gebruik van maken om te evalueren; wanneer iets de moeite waard is om besproken te worden, dan gebeurt dat gewoon. Verder beoordelen wij niet expliciet de technische kwaliteit van objecten. Met onze kennis en ervaring kunnen we gebrekkige documentatie wel compenseren, en slechte programmatuur wordt in de hostac‐ ceptatie procedure geweigerd en teruggestuurd naar de ontwikkelafdeling. Een beoordeling van ontwikkeltools is voor ons niet van toepassing omdat we ze niet gebruiken. Wel hebben we een aantal scripts voor beheerswerk gemaakt. Hiervoor is geen kwaliteitsdefinitie opgesteld, omdat wij de enige zijn die ze gebruiken en wijzigingen zelf kunnen aanbrengen. Voor een aantal taken is er ook commerciele software in gebruik, zoals bijvoorbeeld voor het beheren van de IP‐adressen van alle (meer dan 25.000) werkstations van gebruikers. We beoordelen deze tools verder niet op hun ge‐ bruiksgemak omdat er weinig alternatieven zijn. Er wordt verder maar door twee specialisten mee gewerkt, en 2‐4 beheerders zijn doorlopend met dit soort beheerwerk bezig. Het programma wordt ook voor de uitgifte van IP ranges en domeinen gebruikt.


MV MA G

B

Wij zijn sterk afhankelijk van personeel van de leveranciers als er iets aan de hardware vervangen moet worden. Zolang problemen op te lossen zijn vanaf een console in onze werkomgeving dan kunnen we dat zelf, maar volgens de gemaakte afspraken moet de leverancier machines plaatsen of onderdelen vervangen. Dit gaat doorgaans naar ruime tevredenheid. Er worden zeer hoogwaardige producten binnengehaald, waarvan soms de kennis nog niet in huis is. Vanuit kosten technische redenen is de beslissing hierop gevallen, maar het beheersaspect is hier over het hoofd gezien, met betrekking tot op peil brengen van kennisniveau van het personeel en technische toepassingen, zoals backup en recovery. Voor de verkenning van nieuwe technologieën hebben wij vanuit de Exploitatie, samen met de afdeling Continuïteit een signaalfunctie naar B/CICT toe. Wij inventariseren geregeld de belangrijkste cursussen die er op de markt zijn en volgen daarvan een aantal, omdat wij vinden dat wij onze kennis bij moeten houden.


MV MA G

B

Als er nieuwe machines onder ons beheer geplaatst gaan worden, moeten wij inschatten welke kennis, ervaring of mankracht wij extra nodig zullen hebben. Gedeeltelijk moeten wij daarom een kostenraming geven in termen van extra FTE tegen een bepaalde salarisschaal waarbinnen de geschikte personen zullen vallen. Kennis en ervaring zijn zeker overtuigende argumenten waarop wij extra collega’s kun‐ nen krijgen. We merken dat dit onderwerpen zijn die meespelen bij de prioriteiten stelling van B/CPP, maar inzicht in exacte kosten hebben wij niet en daarom kan ik niet goed aangeven of de afweging tussen diverse opties op een logische manier plaatsvindt. Wel zie ik de wensenlijstjes langskomen, die vaak gebaseerd zijn op incidenten die zich voordoen.

113

Tjalling Kuipers

114


Appendix G.

Empirisch onderzoek: interviews Ministerie van VROM

G.1. Manager vraagorganisatie VROM

G.1.1 Kostenmanagement

MV MA G

B

Bij offertes vragen wij aan onze ICT‐leveranciers in het algemeen wel wat de bijkomende kosten van de producten gedurende de levensduur van objecten zijn. Dit hangt echter af van wat we geleverd krijgen. Een aantal webapplicaties nemen wij af op basis van applicatie‐dienstverlening, en daarbij is er bijvoor‐ beeld een vaste prijs afgesproken plus een gestaffelde doorbelastingstructuur voor de hoeveelheid queries die verwerkt worden. Dan zijn bijkomende kosten vrijwel niet relevant. Bij overige offertes vragen wij altijd een overzicht van de bouwkosten en een indicatie van de benodigde moeite voor be‐ heer voor 1 jaar. Verder dan dat kijken is meestal niet nodig, omdat wij gebruik maken van mantelover‐ eenkomsten waarbinnen we zelf de prioriteiten van beheer aan objecten kunnen aangeven op basis van wijzigingsvoorstellen. De exacte kosten van applicaties zijn doorgaans moeilijk in te schatten. In het jaarplan ICT worden per applicatie jaarplanregels opgesteld waarin budget wordt toegewezen aan voor functioneel en technisch onderhoud aan de applicatie. Ik zie dat er gedurende het jaar vaak geschoven wordt, omdat de inschat‐ tingen niet precies kloppen door gewijzigd beleid of het herprioriteren. Helaas is het moeilijk om van fouten hierin te leren, omdat in de praktijk er sprake is van een dynamisch proces tussen ons en onze leveranciers waarbij situaties niet altijd één op één vergelijkbaar zijn en daarnaast tijdens de planfase van projecten soms teruggekomen wordt op keuzes omdat andere alternatieven achteraf beter blijken te zijn. Ook kosten van medewerkers worden normaal niet stuurbaar of inzichtelijk gemaakt. Doorlooptijden van bedrijfsprocessen van de afdeling Uitvoering zijn wel genormeerd om de arbeidsproductiviteit van de medewerkers te blijven optimaliseren. Als het gaat om de subsitutie van arbeidskosten voor ICT‐ kosten, is onze positie als overheidsorganisatie van een andere orde dan in het bedrijfsleven het geval is. Ontslag van medewerkers kan voor de overheid soms duurder uitvallen (in verband met uitkeringen) dan ze in dienst te houden terwijl er weinig werk is. En door de politiek is een zekere flexibiliteit ook altijd noodzakelijk die niet altijd in een geautomatiseerde functie is terug te vinden. Daarom gaat een dergelijke business case zoals bedrijven deze kunnen maken, niet altijd op. De ICT kosten per medewerker zijn echter niet geheel inzichtelijk: ik weet wel de kosten van een werk‐ plek zijn omdat deze doorbelast worden. Ook weet ik wel wat er jaarlijks aan beheer en onderhoud wordt uitgegeven, maar verder wordt niet specifiek gekeken naar de kosten per medewerker hiervan. Hooguit staan we hier een keer bij stil als we voelen dat het om extreme bedragen gaat. Ons contractbeheer met leveranciers is vooral op gericht op lange termijn partnerschap. Daarbij sturen we vooral op de Service Niveaus die we binnen de lopende mantelcontracten kunnen aanpassen. Verder zijn er van de circa 9 betrokken partijen twee zeer belangrijk voor ons (LogicaCMG en PinkRoccade) en met hen hebben we meest omvangrijke meerjarige contracten. We weten dat zekerheid en duidelijkheid hier voor beide zijden belangrijk is, als voorwaarde om goed werk te verrichten. De leeftijd van objecten vind ik niet zo relevant als het gaat om ze na het verstrijken van de afschrij‐ vingstermijn te vervangen. Een dergelijke methode is meer geschikt voor slijtage bij auto’s, terwijl ICT middelen een geheel ander waarde‐karakter hebben. Wildgroei in applicaties, onderlinge afhankelijk‐ heid tussen applicaties en maakt vervanging moeilijk en erg langdurig, terwijl hardware onderdelen van de infrastructuur gekozen worden op basis van wat benodigd is, en vervangen kunnen worden als ze defect zijn. Kosten die wij ondervinden door ICT imperfecties worden adhoc uitgesplitst. Tekortschietende presta‐ ties van leveranciers waarbij de SLA’s niet nageleefd worden, zijn gekoppeld aan boetes waar wij aan‐ spraak op kunnen maken. En wanneer bijvoorbeeld een weekend‐implementatie mislukt en de mede‐ werkers ’s maandags niet aan de slag kunnen dan wordt de leverancier daarvoor eventueel aansprake‐ lijk gesteld, waarbij we samen een oplossing zoeken hoe dit gecompenseerd wordt. Verder dan dat analyseren we de gevolgen van falende ICT voorzieningen niet echt. Kwalitatief kunnen wij nog een redelijke vertaalslag maken van ontwerpkeuzes naar de gevolgen van fouten daarin, maar

115

Tjalling Kuipers

deze zijn moeilijk om te zetten zijn in kwantitatieve gevolgen. Dat is niet te doen. Zoals ik hiervoor wilde aangeven met het voorbeeld dat ontslag duurder kan zijn dan iemand in dienst houden, is de positie van de overheid erg lastig te plaatsen als het gaat om kwantitatieve inschattingen van baten en lasten. Hoe bepaal je de scope waarbinnen je de baten en lasten bekijkt? Je kunt kiezen voor de baten en lasten binnen het project, binnen de organisatie, binnen het Ministerie, of zelfs op maatschappelijk niveau. Bovendien zijn dergelijke kwantificaties afhankelijk van de mening van een deskundige, en het blijven schattingen, die overigens meestal binnen een acceptabele marge zitten. Om dergelijke redenen als hiervoor genoemd zijn, maken wij voornamelijk keuzes op kwalitatieve overwegingen waarvan door middel van offertes de waarde geschat wordt. Vervolgens bepalen priori‐ teiten ten opzichte van alternatieven het uiteindelijke besluit. Ik ben van mening dat in de dienstensec‐ tor (helemaal binnen de overheid) kwantificatie in de meeste gevallen niet één eenduidig beeld geeft waardoor het heel goed mogelijk kan zijn dat verschillende methoden een verschillend beeld geven wanneer men de eigenschappen van productiemiddelen gaat relateren aan productiviteiten en kosten. Dit concretiseren kan volgens mij alleen echt goed in een concreet productieproces. Het opleiden van gebruikers voor het werken in het proces wordt soms gedaan via het verstrekken van een handleiding, het instrueren van een select aantal gebruikers die vervolgens hun collega’s uitleg geven of door alle gebruikers een opleiding te geven in een eigen opleidingsruimte. De kosten of beno‐ digde capaciteit hiervan worden bij de projectbegroting doorgaans meegenomen. Verder worden er vanuit HRM met alle medewerkers persoonlijke leerdoelen vastgesteld, waarvoor zij een opleidings‐ budget hebben. Wanneer zij behoefte hebben om bijvoorbeeld hun ICT‐vaardigheden te vergroten, dan zijn er intern of extern cursussen beschikbaar. Medewerkers van de afdeling Uitvoering schrijven hun uren op basis van hun productienormen. Er wordt gestuurd op effectiviteit in het behandelen van correspondentie, van stukken, et cetera. Op basis van de tijd die medewerkers opschrijven worden de bedrijfsprocessen verbeterd. Indien nodig wordt medewerkers terugkoppeling gegeven tijdens hun functioneringsgesprekken, of worden de normtijden voor de afdeling bijgesteld. Binnen de ondersteunende afdelingen is er minder sprake van dergelijke urenverantwoording. We schrijven wel uren voor de projecten waar we aan verbonden zijn, maar verder dan een registratie gaan we niet, er wordt eigenlijk alleen indirect op gestuurd. Doorbelasting van ICT kosten gebeurt binnen het Ministerie van VROM in het algemeen op drie manie‐ ren. De werkplek infrastructuur inclusief de kantoorautomatisering wordt door de diensten afgenomen van de centrale sector (de VROM ICT‐dienst) waarbij de dienst per ‘werkplek’ een huurbedrag ver‐ schuldigd is aan de centrale sector, ongetwijfeld op basis van kostprijs met een opslag voor licenties en overige kosten die zij daarvoor maken. De infrastructuur ter ondersteuning van specifieke applicaties ’nemen we af van externe leveranciers en worden dus op commerciële basis afgenomen en in rekening gebracht. Ditzelfde geldt voor het ontwikkelen en beheren van die specifieke applicaties. Van maatwerk applicaties zijn wij de intellectuele eigenaar. De huidige manier waarop de kostendoorbelasting en –sturing is geregeld is – en de relaties met onze leveranciers – leidt wellicht niet tot de goedkoopste oplossing voor de organisatie. Ik vermoed echter dat wanneer wij dit zouden veranderen en overal meer de vinger op de knip zouden houden, de kosten voor contractmanagement en offerteaanvragen hoger zouden zijn dan de besparingen die we zouden kunnen bewerkstelligen. Het is moeilijk te zien wat contractmanagement kost, maar willekeurig bij de goedkoopste aanbieder shoppen, is iets ander dan het aangaan van een duurzame relatie die wij met onze leveranciers vaak aangaan om op die wijze een stuk zekerheid en continuiteit zeker te stellen. Ik kan me voorstellen dat ik andere keuzes zou maken als de kostendoorbelasting en –sturing anders zou zijn en ik de exacte kosten van keuze‐opties zou kennen. Ik betwijfel echter, of de totale kosten dalen door alle extra moeite die de organisatie moet doen om in kaart te brengen wat de exacte kosten zijn. Het klinkt ideaal zoals je dat vraagt, maar volgens mij wegen die extra kosten niet met zekerheid op tegen een winst van een beter inzicht in de kostenveroorzakers.

G.1.2 Kwaliteitsmanagement

MV MA G

116

B

Voor de beoordeling van kwaliteit die gebruikers ondervinden hebben we geen vaste onderwerpen die we ter beoordeling aanbieden. We vragen ze wel om aan te geven op basis van bestaande schermen wat ze graag zouden willen zien in nieuwe releases.


Wijzigingen komen op onder andere deze wijze tot stand. Enerzijds hebben we een vast aantal releases per jaar die vanuit de ICT organisatie geleverd worden, en deze kunnen gevuld worden met verzoeken om functionele of technische wijzigingen die managers graag zouden willen zien. Anderzijds kunnen er adviezen komen vanuit de ICT organisatie om bepaalde wijzigingen mee te nemen. Per wijziging wordt gekeken of er mogelijkheden zijn ze mee te nemen in de release. Daarbij worden onder andere ervaren gebruikers en leveranciers ingezet om te adviseren zodat de prioriteiten op een gefundeerde wijze bepaald kunnen worden. Ik weet niet wat beheerders bij onze leveranciers aan kwaliteit ervaren en dit is ook niet belangrijk voor mij, zolang zij maar leveren wat afgesproken is. De eindgebruikers mogen voornamelijk over ergonomi‐ sche aspecten van het gebruikersinterface meepraten, en voor de rest komen functionele eisen voorna‐ melijk via hun managers tot stand. Ik vind het niet nodig om gebruikers direct te laten bepalen wat zij nodig hebben qua ICT‐ondersteuning in hun werk. Ik vind het de taak van de manager om aan hand van de individuele wensen van zijn/haar gebruikers zelf een beeld te vormen over de wensen vanuit de gebruikersorganisatie. Wel vragen we op basis van selecte steekproeven wat de eindgebruikers van de ICT‐diensten en producten vinden. De impact van tekortkomingen in kwaliteit van ICT op het werk van gebruikers wordt in het algemeen passief geïnventariseerd. Dit gebeurt binnen het incidentmanagement, als bijvoorbeeld blijkt dat rappor‐ tages een follow‐up vragen naar de reden van het (dreigen) tekort (te) schieten van SLA’s. Uiteraard maken we daarbij onderscheid tussen bedrijfskritische applicaties, netwerk en kantoorautomatisering enerzijds, en niet‐kritische applicaties zoals routeplanners anderzijds. Beoordeling van fouten in de ICT voorziening wordt niet zozeer door gebruikers uitgevoerd. Hier heb‐ ben we twee service level managers voor die contact houden met de leverancier. Hiervoor bestaat een maandelijks overleg. Als er kwaliteitsgebreken zijn waargenomen, dan wordt binnen de management teams op hoofdlijnen stilgestaan bij de afweging van de kosten die met het eventuele wegnemen van de gebreken gemoeid zijn. Dit is onderdeel van de algemene management processen. Wij brengen verder niet in kaart wat gebruikers aan problemen bij hun werk ondervinden. Wij verwach‐ ten – en dit gebeurt doorgaans ook zo – dat zij zelf aangeven wanneer zij problemen ondervinden die zij te extreem vinden. Dan geven zij meestal zelf al aan wat het probleem is (bijvoorbeeld een slechte res‐ ponse‐tijd) en dat zij daardoor hun doelen niet halen (bijvoorbeeld hun normtijden). Als het werkelijk zo extreem blijkt te zijn, wordt vaak wel een schatting gemaakt van de betekenis van de gevolgen van de tekortkomingen voor de organisatie. Als er problemen ontstaan voor de leverancier vanuit de kwaliteit van de objecten, dan worden wij hiervan op de hoogte gebracht voordat zij overgaan tot een aanpassingen die kosten meebrengt voor ons. Soms krijgen we via nacalculatie daardoor een wat hogere factuur, maar indien onze leveranciers ertoe in staat zijn om vooraf problemen in te schatten dan tracht zij ons vooraf te waarschuwen, waarna overleg volgt om hierin verbetering aan te brengen. Beslissingen die wij verder maken qua technologie, en die leiden tot kostenstijgingen voor de leveran‐ cier worden natuurlijk doorberekend, of voorgerekend in offertes waarna wij een keuze maken van wat wij willen.

G.1.3 Management van externe invloeden

MV MA G

B

De verwachtingen die klanten van onze dienstverlening zouden mogen hebben, zijn deels vastgelegd in wettelijke tijden voor responsen en behandelingsduur, daarnaast worden klanttevredenheidsonderzoe‐ ken gedaan door een steekproef te nemen. Ik weet echter niet of dat altijd precies is wat zij willen aan‐ gezien het gaat over een populatie van circa 1 miljoen mensen en een steekproef niet altijd een perfect beeld geeft.. We proberen wel zo goed en zo snel mogelijk te werken, maar dat is niet altijd even goed mogelijk. Ik ben ervan op de hoogte welke klachten klanten soms kunnen hebben die direct gerelateerd zijn aan problemen met onze ICT‐voorzieningen. Sommige problemen met onze ICT‐voorzieningen zijn voor ons intern en daar merken ze niet direct iets van. Soms kunnen we er ook niets aan doen. Proble‐ men met informatie uit de Gemeentelijke Basis Administratie (GBA) of andere externe bronnen liggen helaas buiten onze invloedssfeer, maar hebben soms wel gevolgen voor onze dienstverlening. Voor de rest proberen we zoveel mogelijk rekening te houden met klanten die last hebben van dit soort proble‐ men, door te sturen op verbeteringen. Onze leveranciers stellen ons vaak goed op de hoogte van ontwikkelingen in de technologie. Dit vind ik belangrijk, zolang het niet teveel vanuit een verkooppush naar ons gebracht wordt. Ik wil graag horen

117

Tjalling Kuipers

van hen welke trends zij waarnemen en eventueel de invulling die zij daar voor ons in kunnen geven. Ik ben persoonlijk minder gediend van leveranciers die mij komen vertellen dat zij de trendsetters zijn, en dat ik absoluut niet zonder hun product kan. Als het gaat om het tijdig vervangen van verouderde objecten, dan krijgen wij netjes op tijd bericht van onze leveranciers dat het ter overweging aan ons meegegeven wordt dat er actie ondernomen zou kun‐ nen worden. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer licenties van software verlopen. Iets soortgelijks geldt wanneer bijvoorbeeld de opslag capaciteit overschreden dreigt te worden. Verandering in regelgeving is één van de belangrijke redenen waarvoor wij functionele wijzigingen laten plaatsvinden in onze applicaties. Wij weten vaak op hoofdlijnen dan wel welke impact dit heeft op onze ICT ondersteuning en op basis daarvan vragen wij offertes bij onze leveranciers op voor de beno‐ digde veranderingen. Helaas komt het wel eens voor dat de politiek vrij laat komt met redelijk ingrij‐ pende veranderingen waardoor het hele offerte en bouwtraject onder druk komt te staan, dit fenomeen is ook wel bekend als de ‘politieke datum’

G.1.4 Management van verandering

MV MA G

B

Voor veranderingstrajecten van ICT‐objecten passen wij methodieken toe op een zodanige wijze dat wij ze gebruiken indien wij het nuttig achten. Dit zijn stappen die afkomstig zijn uit de PRINCE2 project‐ management methode, en daarnaast werken wij wel met processen die wij overeenkomstig het ITIL raamwerk hebben opgezet (m.n. incident‐ en wijzigingsmanagement). Er wordt altijd gewerkt met een Plan van Aanpak dat op basis van highlight rapportages gemonitord wordt. Er is niet altijd sprake van organisatorisch leren, zoals dat heet. Ik merk vaak dat de binnen projecten opgedane ervaringen meer als een persoonlijk iets beschouwd worden dat de betrokkenen op individu‐ eel niveau zouden kunnen helpen de volgende keer effectiever te werken, dan dat de organisatie als geheel er in de toekomst beter van gaat werken. Voornamelijk de grote projecten worden geëvalueerd, waarbij de resultaten binnen het team gebruikt kunnen worden om ervan te leren. De medewerkers houden doorgaans een eigen stijl van werken aan, ondanks het gebruik van de twee methodes. Deze nemen we overigens niet klakkeloos over, maar we gebruiken de dingen eruit die we relevant vinden. IBS‐breed bestaat er sinds anderhalf jaar een Interdisciplinair Investerings Forum, wat boven een aantal kleine fora met specifieke aandachtsgebieden staat. De structuur werkt nog niet optimaal maar is be‐ doeld, om afstemming te vinden tussen de projecten die als voorstel zijn ingediend, om gemeenschap‐ pelijke belangen in centrale projecten aan te. Je zou dit kunnen zien als een soort overlegorgaan om slim om te gaan met investeringen voor korte en lange termijnproblemen en smalle en brede scope. Overigens is in verband met de overdracht van de huursubside‐functie, die per 1 januari 2006 waar‐ schijnlijk naar de Belastingdienst verhuist, zicht op een eindigheid die afweging voor investeringen enigszins bemoeilijkt. Het uitdrukking geven aan voor‐ en nadelen van investeringen in termen van geld is afhankelijk van de scope waarin de beslissing speelt. Vaak is het een gevoelskwestie of een business case handig is. Wel trachten we deze in het Plan van Aanpak en naar het IIF toe op te stellen, maar de financiele kwantifica‐ tie is vaak een lastig punt. Dit lossen we soms op door voor een vastgesteld probleem drie alternatieven te vergelijken op kostprijs van de offerte, en een kwalitatieve beschrijving van de baten. Bij het Individuele Huursubsidie Systeem (IHS) zie je bijvoorbeeld dat we jaarlijks 3 of 4 releases plan‐ nen met wijzigingen gewenst vanuit politieke of organisatorische veranderingen, of technische proble‐ men. We groeperen hiertoe voorstellen van wijzigingen in een aantal onderwerpen en vragen indien nodig aan de leverancier een vooronderzoek naar de haalbaarheid van de plannen. Deze vooronderzoe‐ ken worden in rekening gebracht, maar geven doorgaans het juiste inzicht voor de besluitvorming over de wijzigingsvoorstellen. We merken dat een vaste structuur voor deze voorstellen lastig te maken is.

G.2. Manager aanbodorganisatie VROM: PinkRoccade Public Services


MV MA G

118

B

De relatie met onze klanten is gebaseerd op langlopende mantelcontracten, zo ook met het Ministerie van VROM. De kosten die daaraan verbonden zijn, zijn gedeeltelijk gebaseerd op jaarlijkse budgetten


van waaruit de klant de werkzaamheden kiest die voor haar prioriteit hebben. Per opdracht worden doorgaans twee à drie oplossingen uitgewerkt als offerte waarin technologie en arbeid begroot worden. Daarbij bieden we zowel maatwerkoplossingen, als ook commerciële producten. Per type werkzaamheden is er een tariefstelling afgesproken, die tevens afhankelijk is van de ervaring van de medewerkers die worden ingezet. De klant kiest vervolgens op basis van de offertes. Onze erva‐ ring is dat we daar enigszins bij kunnen sturen in ons eigen voordeel, maar onze klanten zijn niet gek en we willen eerlijk zijn omdat de lange termijn relatie veel belangrijker voor ons is dan een snelle winst‐ marge. De prijzen bieden nog enige ruimte om mee te onderhandelen, maar eerlijkheid loont duidelijk. Dit hebben we ook gemerkt toen we na het jaar 2001 onze klantbenadering hebben aan moeten passen. Dat jaar was voor ons als organisatie een zakelijk dieptepunt, omdat een aantal klanten na jaren van gedwongen winkelnering de ‘vrijheid’ kozen bij concurrenten. We hebben toen gekozen voor een meer kosteneffectievere benadering en een meer pro‐actieve en klantgerichte opstelling, waarbij we tegen‐ woordig een makelaarsrol aannemen. We merken dat deze verandering gewaardeerd wordt door onze klanten omdat dit de kostensturing van hun ICT voorzieningen verbeterde, maar ook dat onze jarenlan‐ ge kennis van hun bedrijfsprocessen een voordeel heeft ten opzichte van onze concurrenten. Dit is ook een van de redenen waarom wij in 2004 een zeer grote Europese aanbesteding van VROM hebben ge‐ wonnen. We hebben daar hard voor moeten werken, maar we zijn blij met deze beloning. Doordat Ministeries tegenwoordig de keuze hebben waar zij hun ICT uitbesteden, vragen zij ook meer naar inzicht in de kosten die wij in rekening brengen. Daarbij moeten wij ook kosten gedurende de levensduur van objecten voorrekenen. Bij mainframe‐toepassingen is dit lastig, omdat wij door ervaring heel goed weten wat de exacte kosten zullen zijn, maar door deze kennis lijkt onze mainframe dienstver‐ lening duurder dan die van de concurrentie omdat zij dat volgens mij doorgaans bewust of onbewust kosten vergeten. De kennis die wij van de bijkomende kosten hebben, komen voort uit de manier waarop wij onze kosten voor personeel, applicaties en infrastructuur geheel vastleggen in registratiesystemen. Daaruit worden ook de tarieven naar klanten toe berekend, waarbij we vrij zeker onze winstmarges kunnen schatten. We weten dan doorgaans ook exact welke prijskaartje aan bepaalde activiteiten van medewerkers hangt, en dit kunnen we naar klanten toe aantonen. Als er al sprake is van onverwachte kosten, dan komt dit vaker doordat klanten de specificaties wijzi‐ gen. Zo hebben we wel meegemaakt dat wij voor VROM een applicatie leverden, die eigenlijk bedoeld was als een prototype, waarna besloten werd om die applicatie ongewijzigd in productie te nemen. Deze wijziging van insteek leidde uiteindelijk tot hogere kosten voor de exploitatie, maar dit nam de klant voor lief. Als de insteek vooraf duidelijk was geweest, hadden we wellicht kosteneffectiever een geschikte productie‐versie kunnen leveren. Ik moet eerlijk toegeven dat op gebieden van nieuwe technologieen ook door ons wel eens een missertje gemaakt kan worden. De onverwachte kosten ontstaan, omdat er geen partijen in de markt zijn, die eerder met deze nieuwe technieken hebben gewerkt. We geven dit van te voren aan de klant aan en nemen gezamenlijk het financiële risico. De kosten van productie kunnen op diverse wijzen worden doorberekend naar klanten, en de wijze waarop dit gebeurt, is ter keuze aan de klant. Zo kunnen we eventueel berekenen wat op basis van Total Machine Instructions (TMI’s) wat de geleverde rekencapaciteit was, hoeveel uren men beslag heeft gelegd op middelen, of kan het geheel tegen een vaste prijs worden aangeboden. De uitkomst van de onderhandelingen met de klant hierover leiden tot het contract waarin dit is vastgelegd. Voor onderhoud wordt er ook wel gewerkt met een bulkcontract voor correctief onderhoud. Zo betaalt een klant vooraf een bepaalde som geld waarmee zij een hoeveel tijd van beheerders koopt en wat gedurende het jaar leidt tot opdrachten die voor ons de lopende winkel vormen. We merken wel dat klanten op deze som willen sturen, om het geheel kosteneffectiever te maken. In de regel leidt dit echter tot kwaliteitsverlies, en bij aanbiedingen leggen we dan ook aan klanten uit wat de gevolgen van kos‐ tenbesparingen op de geleverde kwaliteit zal zijn. In veel gevallen wil de klant uiteindelijk niet inboeten op de dienstverlening en is een hogere prijs acceptabel. Op die manier kunnen wij goed aangeven waar‐ om bepaalde kosten gerechtvaardigd zijn. Een klant als VROM heeft verder doorgaans ook vanuit het verleden zelf machines in eigendom gehad, die wij voor hen beheerden. We zien het nu wel gebeuren dat wij deze terugkopen, zodat we ze kunnen inzetten voor verschillende klanten en zo de capaciteit van de infrastructuur kosteneffectiever over diverse klanten kunnen verdelen, wat uiteindelijk in hun voordeel werkt.

119

Tjalling Kuipers

De looptijd van contracten met onze leveranciers is, net zoals die met onze klanten, vastgelegd vanuit de langere termijn gedachte. Voor ons als afdeling B&O is het rekencentrum van PinkRoccade onze leve‐ rancier, en wij krijgen de kosten doorbelast. In de kosten die zij van hun leveranciers berekend krijgen zitten al de kosten van upgrades verwerkt, dus sturing hierop is niet relevant. Wijzelf houden niet zo‐ zeer rekening met looptijden van contracten met leveranciers omdat dit elders voor ons bepaald wordt. Incidenten registreren wij standaard en volledig. Dit gebeurt via de incidentenregistratie waaruit wij ook de klanten rapporteren, en via de urenregistratie van onze medewerkers. Management informatie wordt daaruit voornamelijk reactief gefilterd, of wanneer we merken dat een specifiek incident vaker dan een aantal keer heeft plaatsgevonden. Als we vervolgens zien dat bepaalde problemen vanuit de technologie hogere kosten dan noodzakelijk met zich meebrengen voor de klant, dan leveren we hier‐ over feedback. De onderbouwing daarvan vindt ofwel plaats in termen van geld (doordat het aantal gefactureerde uren lager zou kunnen zijn) ofwel in termen van functionele gevolgen. Een groot deel van de systemen die wij beheren is namelijk zeer belangrijk en het wegnemen van risico’s kan daarbij niet altijd in geld uitgedrukt worden.


MV MA G

B

De kwaliteit van onze beheerprocessen worden op diverse wijzen gestuurd. Uiteraard hebben wij Servi‐ ce Niveau Overeenkomsten met de klant. Dit zijn zeer omvangrijke boeken waarin goed is vastgelegd wat er exact door de klant verwacht mag worden. De zaken die daarbij belangrijk zijn voor onze be‐ heerders worden automatische meegenomen, omdat wij de overeenkomsten in ons beheer hebben. We hebben werkzaamheden vastgelegd op basis van ITIL en ASL procedures in een beheerplan. Ieder halfjaar worden de bijbehorende handboeken en processen geaudit door EDP‐auditors. Ik ben er trots op dat we deze test ieder keer glansrijk doorstaan. De ervaring die onze beheerders opdoen met de producten en hulpmiddelen wordt geinventariseerd doordat de afhandeling van incidenten geregistreerd wordt. Onze beheerders krijgen regelmatig feed‐ back over de tijd die zij nodig hebben voor het verhelpen van incidenten. We gebruiken deze informatie om hun leerproces te sturen. Het werk binnen onze afdeling is zeer complex. Dit komt door de materie, maar ook door de omgeving waarin mijn mensen werken. Het betreft een grootschalige exploitatieom‐ geving, waarbij hoge gebruikers volumes en een hoge diversitijd aan bedrijfsapplicaties ervoor zorgen dat het circa anderhalf jaar duurt voordat een beheerder voldoende is ingewerkt om een groot deel van de activiteiten zelfstandig uit te voeren. Na 3 jaar kan er gesteld worden dat men het systeem kent, op dat moment wordt de beheerder rendabel voor de organisatie. Er is gelukkig veel vastgelegd in procedures en pagina’s met handleidingen. Ook weten de beheerders doordat zij direct contact hebben met beheerders bij de klant, welke objecten belangrijk voor de klant zijn. Dit is overigens uiteraard ook vastgelegd in de SLA’s. Zoals eerder aangegeven inventariseren wij vanuit de incidentregistratie welke kosten er te relateren zijn aan moeite bij het bijsturen van objecten. De klant ziet dit terug in haar facturen en in het maande‐ lijkse beheerdersoverleg, waarbij enkele vertegenwoordigers vanuit onze organisatie en die van de klant de beheerscijfers evalueren. We vragen dan tevens een beoordeling van de klant op het werk van onze beheerders. Dit gebeurt met een cijfer, maar voor het gevoel wil ik ook altijd graag horen waar de klant tevreden over is, of graag verbeterd zou willen zien. Bij de afronding van opdrachten gebeurt deze evaluatie ook, maar dan op basis van dingen die goed of fout gingen, niet zozeer op cijfers. De communicatie met de klant over definities van kwaliteit zoals gebruikers en beheerders deze erva‐ ren, vindt voornamelijk plaats op basis van functionele en technische beschrijvingen. Het betreft hier lopende klantcontracten, dus wij kunnen bijsturen op basis van aanwijzingen van de klant. Als er iets niet naar tevredenheid is, en de functionele specificatie moet gewijzigd worden, dan beschouwen we dat als een nieuwe opdracht op basis van een bestaande applicatie. Strikt genomen is het wijzigen van één letter in de functionele specificatie al reden om het als een nieuwe opdracht te beschouwen. Voor de ervaren kwaliteit door gebruikers inventariseren we feedback die we van de helpdesk krijgen. Via de beheerorganisatie bij de klant en onze eigen beheer organisatie komen deze incidenten terecht bij ons, en kan dit meegenomen worden met wijzigingen die de klant verder wil. Er is overigens vanuit onze organisatie geen sprake van kwaliteitsonderzoek bij de gebruikers. Dit valt onder de verantwoor‐

120


delijk van de klant zelf. Ik weet verder goed hoeveel moeite beheerders moeten doen door de kwaliteit van de objecten die zij beheren. Per systeem is er voor VROM zo’n 2,5 FTE beschikbaar voor de exploitatie. Ik merk dat de klant niet zozeer waarde hecht aan het verlagen van de kosten daarvan, als dat zij voorkeur heeft voor specifieke beheerders waarmee zij contact wil hebben. Het gebeurt wel dat beheerders van de klant de normale helpdesk‐route overslaan om de persoon te bellen die zij graag willen spreken. Desalniettemin sturen we op het verminderen van de moeite die we voor exploitatie moeten doen, door de kwaliteit van de producten te blijven verbeteren. We trachten daarmee de kosten per systeem te verlagen, zodat we de mensen ook voor het beheer van andere systemen kunnen inzetten.


MV MA G

B

De afhankelijkheid van onze (interne) leverancier is groot. We zijn verplicht om onze interne infrastruc‐ tuur dienstverlener PRInS als subcontractor voor VROM in te zetten. Zij onderhouden contact met externe leveranciers, wij met de klant.


MV MA G

B

De voortgang van projecten wordt gestuurd met behulp van de PRINCE2 methodiek, eventueel aange‐ vuld met op maat gemaakte rapportages voor de klanteisen. Binnen het rekencentrum wordt ITIL onge‐ twijfeld gebruikt, maar binnen onze eigen afdelingen herkennen we veel eigenschappen van het ASL raamwerk in onze processen. Dat is ook niet zo vreemd, aangezien het raamwerk gebaseerd is op de wijze waarop wij onze beheer en onderhoudsorganisatie hebben ingericht. Investeringsvoorstellen komen de laatste jaren niet alleen meer vanuit de klant. Doordat wij meer zijn gaan meedenken zien we dat er veel meer leads en offertes vanuit PinkRoccade gegenereerd worden, dan dat de klant hier zelf mee moet komen aanzetten. Deze pro‐actievere opstelling wordt erg gewaar‐ deerd door mijn contacten bij de klant. Als verbetering voor de huidige wijze waarop investeringen tot stand komen, zou ik willen dat wij als leverancier van diverse overheidsorganisaties ook zelf wat meer budget voor investeringen zouden kunnen reserveren. Dit zou onze commerciele slagkracht richting kleinere klanten kunnen vergroten. Doordat wij nu veelal de klant laten opdraaien voor investeringen in bijvoorbeeld infrastructuur, wordt voor hen de drempel groter om ons de opdracht te geven. Als dergelijke zaken worden aangeboden in de vorm van een dienstverlening op basis van shared infrastructure, dan zouden (vooral kleinere) klan‐ ten er sneller voor kiezen. Nadeel is echter dat men minder flexibel is. Grote klanten willen zaken vaak specifiek ingericht hebben, hierdoor zijn shared omgevingen vaak niet mogelijk.

G.3. Gebruiker VROM


MV MA G

B

De afgelopen twee jaar heb ik uren moeten schrijven. Ik merk echter niet dat hier iets mee gedaan lijkt te worden of dat ik hierover verantwoording moet afleggen. Hierdoor heb ik echter zelf wel een goed beeld van de activiteiten waaraan ik mijn tijd besteed; zo ben ik circa 60‐70% bezig met het leveren van boekhoudkundige taken voor het leveren van de financiële rapportages, terwijl ik de resterende tijd gebruik voor het testen en analyseren van de nieuwe applicaties. Ik heb geen inzage in de kosten van losse ICT diensten of producten. Wel weet ik dat het vroeger, voor‐ dat het RCC een externe partij was, eenvoudiger was om kleine dingetjes voor elkaar te krijgen. Nu gebeurt dat op basis van uurtje/factuurtje en is het allemaal formeler geworden. Inzicht in de wijze waarop bepaald wordt of applicaties in aanmerking komen voor vernieuwing heb ik niet. Door onzekerheden vanuit de politiek en reorganisaties merkte ik dat geplande wijzigingen steeds werden tegengehouden om meer duidelijkheid over de toekomstige situatie te krijgen, maar dit leidde vooral tot langslepend en meerjarig uitstel. Ik zie een aantal grote tekortkomingen in de applicaties die ik gebruik. De kosten ervan ken ik echter

121

Tjalling Kuipers

niet. Zo moet ik wekelijks een aantal rapportages opleveren via een aantal printfuncties, maar bij ge‐ bruik daarvan kan ik niet kiezen wat ik wil uitdraaien en dit leidt tot het printen van stapels rapportages die ongezien en onnodig in de archieven verdwijnen. Ondanks dat dit vanuit milieubewust denken onverstandig is, wordt er geen prioriteit aan gegeven om dit te veranderen aangezien men geen waarde hecht aan dergelijke papierbesparing. Ik denk dat 80% van de rapportages op deze wijze onnodig wordt uitgeprint. Sowieso merk ik binnen onze organisatie dat er weinig aan kostensturing gedaan wordt. Meestal gaat het om het verdelen van budgetten die voornamelijk bestaan uit toewijzing van mensen aan taken. Training voor het leren omgaan met nieuwe objecten mag ik wel vermelden op mijn urendeclaratie, maar hiervoor volg ik geen speciale training. Dit laatste ligt aan het feit dat er naast mij slechts een paar gebruikers van deze functionaliteit zijn. Wellicht worden trainingen voor gebruikers die de dossiers behandelen wel gepland en uitgevoerd bij wijzigingen, maar dat weet ik verder niet.


MV MA G

B

Bij investeringsvoorstellen kwam het nauwelijks voor dat er naar mij of mijn collega’s geluisterd werd als het ging om de ervaring van mij met functies van bestaande applicaties. Zo herinner ik mij dat ik bijvoorbeeld al tien jaar geleden voor het eerst voorstelde dat er misschien beter een paar dingen veran‐ derd konden worden aan de rapportage functie, maar pas recentelijk is het wel opgelost. Daarvoor kreeg het door mijn leidinggevenden nooit de prioriteit die ikzelf er aan wilde geven. Bij ons wekelijkse werkoverleg wordt – wanneer nodig – de kwaliteit van de applicaties besproken, maar hiervoor is geen vaste lijst van onderwerpen gedefinieerd. Ook word ik nooit gevraagd naar mijn beoordeling hiervan, maar moet ik zelf met klachten komen. Er zijn verder geen checklists waarop ik kan aangeven wat ik van de ICT voorziening vindt, laat staan dat ik rekensommen kan invullen die de impact van software problemen relateren aan de gevolgen voor het Ministerie. Mijn manager stelt geen eisen aan mijn werk, hij vertrouwt mij volledig als het gaat om de kwaliteit van mijn werk. Ik zie zijn positie wat betreft het leiding geven aan ons als niet ideaal. Ik en mijn collega’s zorgen doorgaans dat wij ons zelf managen en wat dat betreft vind ik dat hij op ons vakgebied geen meerwaarde heeft boven ons, terwijl ik dat wel van hem verwacht. Het belangrijkste onderdeel van mijn werk is het leveren van betrouwbare rapportages naar de Minister. De rapportages die door het systeem geleverd worden, worden eigenlijk alleen maar gecontroleerd door mijzelf voordat ze verstuurd worden. Dit vind ik eigenlijk wel een beetje riskant aangezien het een aantal keer per jaar gebeurt dat de rapportages niet kloppen. Zo kom ik ook regelmatig tegen dat de cijfers die wij hebben, aanzienlijk anders zijn dan die van andere afdelingen die gerelateerde rapporta‐ ges maken. Dat kan soms miljoenen schelen, maar waar het nou aan ligt komen we vaak niet achter. In dat geval moet ik dan de rapportages via PinkRoccade opvragen omdat ik de fouten zelf niet kan verhelpen. Dit duurt dan een paar dagen en ik weet niet hoeveel extra kosten wij daardoor maken, maar afgezien daarvan vind ik het een onwenselijke situatie dat het alleen van mij afhangt of de Minister op deze details juist geinformeerd wordt. Dit laatste is politiek gezien namelijk een belangrijke voorwaarde voor zijn imago. Ik heb echter niet het idee dat er iets met mijn klachten hierover gebeurt. Misschien verbetert het als de huursubsidie straks door de Belastingdienst verrekend gaat worden en een deel van onze afdeling naar de nieuwe organisatie verhuist. De samenwerking met onze ICT leverancier is sinds het privatiseren van het RCC iets moeizamer ge‐ worden voor mijn werk. De beheerders zijn nu centraal gehuisvest en daardoor hebben we niet meer iemand op onze eigen afdeling rondlopen die snel een paar wijzigingen kan aanbrengen. Dat vond ik wel handig; niet alleen omdat het toen informeler was, maar ook omdat die beheerder in de loop der tijd een goede band met onze werkzaamheden kreeg. Nu vind ik het moeilijker om mijn wensen over te brengen. Ik merk dat er regelmatig communicatieproblemen optreden doordat de ICT mensen minder kennis van onze materie hebben. Wat betreft de afgesproken service niveau’s merk ik dat er duidelijke afspraken gemaakt zijn over de ondersteuning door middel van service desk en beschikbaarheid wat betreft de BIS voorzieningen. Deze voldoen in de regel prima.

122



MV MA G

B

Mijn positie is zodanig dat ik niet zozeer met externe klanten in aanraking kom. Als ik iemand als klant moet beschouwen dan is dat de ambtelijke top van het Ministerie en minister. Over het algemeen is het een kwestie van vraag naar standaardrapportages die ik lever, aangevuld met specifieke informatie die men wil hebben omdat bepaalde onderwerpen in de Tweede Kamer zullen worden besproken. In over‐ leg wordt dan vastgesteld wanneer ik de benodigde rapportages klaar zal hebben. Hierbij spelen kosten geen factor; het gaat puur om de noodzaak dat de informatie er moet komen. Soms lukt dat door techni‐ sche oorzaken niet, en dan is het een kwestie van overleg wat we als alternatief zullen ondernemen. Er is dus niet echt sprake van klachten van klanten, waarmee een link met ICT‐problemen gelegd kan wor‐ den. In je enquete staat onder het kopje leveranciers dat je dit onderwerp niet relevant vindt voor mijn posi‐ tie. Ik wil even opmerken dat ikzelf ook contact heb met de programmeurs omdat het maken van de rapportages erg veel lijkt op het maken van database‐queries. Wanneer ik er zelf niet uitkom, neem ik contact op met de programmeurs die mij verder helpen. Verder ontwikkelen zij op mijn advies bepaalde functionaliteiten, die ik als tester vervolgens controleer. Dit is een vast onderdeel van mijn werk. Wat betreft overheidsinvloeden kan ik zeggen dat ik mij dicht bij de bron van verandering uit die hoek bevindt. Het is immers mijn werk, dus ik ben volledig geinformeerd over wijzigingen die zullen plaats‐ vinden.


MV MA G

B

De huursubsidie is politiek erg gevoelig en er mag dan ook zo goed als niets fout gaan. Op deze gron‐ den is budget vaak ook niet een probleem als er noodzakelijke wijzigingen moeten worden aangebracht. Het gaat vaak voornamelijk om argumenten vanuit functionele kwaliteit dan financiële plaatjes. En als er dergelijke noodzaak ontbreekt, dan is de prioriteit soms erg laag. Wat ik verder merk, is dat er binnen het Ministerie soms in andere afdelingen nagedacht wordt over deeloplossingen die uiteindelijk ook mijn werk beïnvloeden, maar waar ik niet bij betrokken wordt. Daardoor krijg ik soms het gevoel dat er ook niet goed nagedacht wordt over investeringen. Ik ben van mening dat mijn werk belangrijk is voor het departement, omdat ik belangrijke bestuursinformatie moet leveren. Daarom vind ik dat wel vreemd, maar ik tracht contact te houden met medewerkers van wie ik weet dat zij in testteams vertegenwoordigd zijn, zodat ook de financiële verantwoording aandacht krijgt.

G.4. Beheerder PinkRoccade Public Services


MV MA G

B

Bij wijzigings‐ of investeringsvoorstellen wordt onze inschatting gevraagd als het gaat om de gevolgen van de veranderingen aan objecten op ons werk en de haalbaarheid van de gewenste veranderingen. Ik merk dat deze doorgaans gewoon overgenomen worden en aan de klant gepresenteerd worden. Onze activiteiten moeten wij volledig registreren in een urenregistratiesysteem dat NIKU heet. Daarbij schrijven wij gericht tijd op basis van de werkzaamheden die wij voor een bepaald object en voor een bepaalde klant uitvoeren. Declarabele uren worden op basis daarvan gefactureerd naar de klant. Maandelijks wordt door mijn leidinggevende begroot hoeveel uren wij op een bepaald account mogen boeken. Deze worden door hem ingevoerd in het urenregistratiesysteem. Wij boeken daar vervolgens op af. Het gebeurt wel eens dat wij de begroting daarmee overschrijden. In dat geval wordt er door ons gezocht naar een verklaring, zodat wij ervan leren. We willen zelf graag weten waaraan we onze tijd besteden, omdat we bij het opstellen van nieuwe contracten deze kennis gebruiken als inschatting voor de benodigde ondersteuning. De werkwijze van het urenschrijven helpt daar goed bij.

123

Tjalling Kuipers


MV MA G

B

Direct bruikbare kwaliteitsdefinities voor producten (opgeleverde programmatuur) zijn niet aanwezig. De belangrijkste afspraken over de kwaliteit die de klanten mogen verwachten zijn vastgelegd in de SLA’s. Voor de rest is het voornamelijk een kwestie van onze ervaring en bekendheid met werkproces‐ sen waardoor de juiste kwaliteitsniveau’s van producten gehaald worden. Dit komt ook doordat de programmeurs doorgaans goed weten wat er door gebruikers verwacht wordt. In de regel maken we dan ook niet mee dat er grote problemen tijdens productie worden geconstateerd, zowel aan onze zijde als beheerders, als bij de gebruikers. Er wordt namelijk grondig getest en doorgaans worden zo de grootste problemen al wel opgemerkt.In zijn algemeenheid is er niet een kwaliteitsdefinitie waaraan een opgeleverd programma moet voldoen, wel wordt er een functioneel ontwerp (FO) en een technisch ontwerp (TO) gemaakt en afgestemd met de klant, en hier zal de programmatuur aan moeten voldoen. Verder moet e.e.a. binnen de SLA afspraken passen. Onze beheerprocessen zijn vastgelegd in een beheerplan hierbij wordt het framework voor applicatie‐ processen ASL gehanteerd. De door ons beheerde systemen zijn TPM‐waardig, halfjaarlijks vind er een audit plaats door de EDP‐auditpool. Tevens voldoen de processen aan de ISO9001:2004‐normering. Een structureel beoordelingsproces lijkt mij overigens binnen onze afdeling erg lastig te realiseren. Het is meer een kwestie van ervaring of bepaalde doorlooptijden van bijvoorbeeld tabelbatches acceptabel zijn. Indien dat niet zo is, wordt er uiteraard wel gekeken of er verbetering mogelijk is. Overigens heb ik mijn twijfels of de manier waarop gebruikers invloed hebben op de producten die zij krijgen de juiste is. Ik zie namelijk dat er alleen indirect voor hen de mogelijkheid is om de juiste infor‐ matie naar ons te sturen. Alle communicatie met mij en mijn collega’s gaat via de beheerders aan de kant van VROM, en daardoor heb ik zelf geen contact met hen. Ik zou liever zelf regelmatig met een afvaardiging van gebruikers spreken in plaats van alleen met beheerders, om zo directer te communice‐ ren. Ik denk dat dit wellicht zou kunnen leiden tot een hogere klanttevredenheid van gebruikers, omdat ze dan directer betrokken zijn. Gebruikers vormen immers de achterban die het succes van ons werk beoordelen, want zij moeten ermee werken. Zelf zou ik dan ook een gebruikersoverleg ingevoerd willen zien om pro‐actief te kunnen sturen op onze dienstverlening. De klanttevredenheid wordt wel gemeten in het beheerdersoverleg. Maandelijks wordt er een rapport‐ cijfer gegeven door de klant, en daarbij wordt ook de exploitatiekwaliteit besproken, voor zover deze zichtbaar wordt als afwijkende scores ten opzichte van de SLA’s. Verder zie ik weinig nut om zelf rap‐ portcijfers te geven over de producten en hulpmiddelen. Het is voldoende dat wij naar onze leidingge‐ vende toe kunnen aangeven, dat bepaalde zaken aandacht verdienen. Een sterke cijfermatige onder‐ bouwing anders dan met behulp van SLA’s vind ik niet nodig. De SLA’s geven ook aan hoe belangrijk objecten zijn. Daarbij geven we overigens alleen garanties over de productie die binnenshuis op de mainframes plaatsvindt. De communicatie naar de kantoren van VROM zijn niet in ons beheer en daarom kunnen we ook niet garanderen wat de gebruikerservaring op de werkplek zelf is. Over datgene wat we wel kunnen garanderen, hebben we uiteraard de nodige marges opgenomen in de SLA’s zodat de normen realistisch zijn aangezien je geen dienstverlening zonder verstoringen kunt garanderen. De technische kwaliteit van producten beoordelen wij niet. We werken zelf de documentatie bij, maar omdat er maar een paar mensen gebruik van hoeven te maken en deze allen binnen onze afdeling werken is dit vaak een van de dingen die we op het laatst doen. We hebben gelukkig het voordeel dat het verloop erg laag is. We onderzoeken ook niet welke extra moeite wij moeten doen om gebreken in documentatie te compenseren. Het is eerder andersom, dat de docu‐ mentatie onze ervaringen volgt. De ontwikkeltooling die wij gebruiken, Visual Age Generator wordt voornamelijk ingezet bij onder‐ houd. Wij hebben vooraf de keuze gemaakt welke tool we gingen gebruiken, en nu deze in gebruik is, vinden we het niet relevant om de kwaliteit ervan te beoordelen. De tool voldoet, en dat is het belang‐ rijkste. Als beheertools hebben we zelf scripts geschreven die de processen op de mainframes monitoren. Des‐ gewenst passen we ze aan, maar een beoordeling in termen van de gevolgen van de kwaliteit van die tools voor ons werk maken we niet.


MV MA G

124

B

Onze leverancier is PinkRoccade Infrastructure Services (PRInS). Zij huisvesten de machines waar wij


op afstand mee werken. Wij hebben regelmatig hun ondersteuning nodig voor het oplossen van techni‐ sche problemen, en over het algemeen gaat dit wel goed, hoewel ik vind dat ze ons toch wat meer als klant zouden mogen zien. Voor het bijhouden van kennis vanuit het vakgebied volgen wij regelmatig cursussen bij het opleidings‐ instituut ABIS. Ter afronding van een cursus ontvangen we dan een officieel certificaat.


MV MA G

B

Bij het opstellen van investeringsvoorstellen geeft nooit alleen het financiele plaatje de doorslag. Zo kan extra gebruiksgemak door bijvoorbeeld het aanbrengen van koppelingen tussen systemen, in zichzelf een doorslaggevend argument zijn, terwijl er niet direct een terugverdienwaarde aan te koppelen valt. Wel wordt er een onderbouwing gevraagd in termen van voordelen voor de klant cq. gebruikers. De klant is wat dat betreft vaak zelf veel slimmer om de onderbouwing te vertalen naar de toekomstige kwalitatieve voordelen. Door slim te combineren tussen verschillende projecten merk ik dat klantwensen vaak handig verspreid worden over diverse investeringsvoorstellen. Er is duidelijke planning over de projecten heen. Als probleem zie ik wel dat de contractafspraken die vanuit de accountmanagers gemaakt worden, ons van hogerhand dingen opleggen die we niet waar kunnen maken. Ik zie wel eens dat er contracten opgesteld worden waaruit blijkt dat wij mee moeten denken over functionele eisen, maar dat we de daarvoor benodigde extra mensen dan niet krijgen. Ik zie dat als een belangenconflict tussen het accountmana‐ gement dat vooral het contract wil scoren, en ons team dat de goede kwaliteit wil bieden. Ik vind dat we ook achteraf moeten controleren of de rekensom waarop het contract gebaseerd werd, wel haalbaar was.

125

Overzicht van adviezen zoals geformuleerd in hoofdstuk 3

Adviezen voor de algemene benadering van ICT (zie paragraaf 3.1, pagina 23‐24) 1. 2. 3. 4. 5.

Vertaal markteisen naar prestatie‐eisen voor medewerkers, middelengebruik, processen en product/dienst‐eigenschappen Bepaal het belang van lage kosten van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen Bepaal het belang van hoge kwaliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen Bepaal het belang van hoge flexibiliteit van ICT‐middelen voor de bedrijfsprocessen Bepaal het belang van hoge innovativiteit van ICT‐middelen voor de organisatie

Adviezen voor het inrichten van kostenmanagement(zie paragraaf 3.2, pagina 24‐28) 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Breng bij investeringsvoorstellen zowel de ontwikkelkosten als bijkomende kosten gedurende de levensduur in kaart Bepaal waardoor kosten veroorzaakt worden Bepaal of kosten direct of indirect zijn Bepaal of kosten vast of variabel zijn Bepaal op welke termijn stuurbaarheid van kosten mogelijk is Maak de resterende afschrijvingstermijnen van de objecten zichtbaar Houdt rekening met het feit dat exploitatie en gebruik leiden tot kosten die vaak vergeten worden Bepaal de kosten die gebruikers ondervinden bij onderhoud en invoering van objecten Bepaal welk kostensturingsmodel toepast moet worden Bepaal welk kostendoorbelastingsmodel toegepast moet worden Houd rekening met het feit dat de keuze voor sturings‐ en doorbelasting modellen het inzicht in kosten beïnvloedt

Adviezen voor het inrichten van kwaliteitsmanagement (zie paragraaf 3.3, pagina 28‐33) 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Zoek consensus over de geldigheid van kwaliteitdefinities voor besluitvorming Maak onderscheid tussen invalshoeken Bepaal en meet kwaliteitniveaus Bepaal de interne en externe faalkosten van kwaliteitsniveaus Bepaal en meet beoordelings‐ en preventiekosten die bij de kwaliteitsniveaus horen Bepaal de optimale verhouding tussen kwaliteitsniveaus en kosten van kwaliteit Bepaal kwaliteitsdefinities voor eigenschappen van softwareproducten Maak onderscheid tussen functionele kwaliteit, technische kwaliteit en exploitatiekwaliteit Analyseer de functionele kwaliteit van producten Ontwerp meetpunten die functionele kwaliteit van producten relateren aan moeite bij gebruik Bepaal de impact van kwaliteitsgebreken op het werk van gebruikers en hun procesdoelen Analyseer de kwaliteit van code en documentatie Ontwerp meetpunten die kwaliteit van code en documentatie relateren aan moeite tijdens beheer en onderhoud Bepaal de impact van technische kwaliteit op de totale kosten van de ICT‐objecten Analyseer de kwaliteit van ontwikkeltools en technologie Ontwerp meetpunten die kwaliteit van ontwikkeltools en ‐technologie relateren aan moeite voor beheer en onderhoud Bepaal de impact van imperfecties van ontwikkeltools en ‐technologie op kosten voor beheer en onderhoud Analyseer de exploitatiekwaliteit van producten Ontwerp meetpunten die exploitatiekwaliteit relateren aan moeite tijdens exploitatie Bepaal de impact van exploitatiekwaliteit op exploitatiekosten Analyseer de kwaliteit van beheertooling Ontwerp meetpunten die kwaliteit van beheertools relateren aan moeite voor exploitatie Bepaal de impact van gebrek aan technische kwaliteit op het werk van beheerders en ontwikkelaars

Adviezen voor het inrichten van het managen van externe invloeden (zie paragraaf 3.4, pagina 34‐35) 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Bepaal welke eisen klanten stellen aan processen waarin de objecten gebruikt worden Meet de impact van gebrek aan kwaliteit van software objecten op de servicekwaliteit die klanten ervaren Analyseer de kosten en risico’s waaraan de organisatie blootstaat doordat klanten ontevreden raken Analyseer de afhankelijkheid van technisch en applicatiebeheer van ondersteuning door leveranciers Bepaal de waarschijnlijkheid en gevolgen van het wegvallen van ondersteuning door leveranciers Analyseer veranderingen in regelgeving op de relevantie voor de organisatie Bepaal de gevolgen van veranderingen in regelgeving voor de ICT‐objecten

Adviezen voor het inrichten van het managen van veranderingen (zie paragraaf 3.5, pagina 35‐38) 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

Meet variaties van veranderprojecten in termen van kosten, tijd, uitkomsten en gevolgen voor de organisatie Kies een bepaalde verandermethodiek en pas deze structureel toe, zodat de organisatie in staat is om van ervaringen te leren en risico’s te herkennen Bepaal de aard van de investering op basis van type, drijfveer/justificatie, financiering, toekomstige eigenaar Spreid de uitvoering van investeringsvoorstellen over projecten die op korte termijn winstgevendheid brengen en op langere termijn groei mogelijk maken Investeringen moeten een bepaalde mate van financieel resultaat bieden Financieel resultaat is niet het enige dat telt Investeringsvoorstellen kunnen opgedeeld worden of afhankelijk van elkaar zijn Beoordelingsmethoden moeten gecombineerd worden en in het geheel van kosten‐, kwaliteit‐ en procesmanagement passen

Investeringsoverwegingen bij ICT

Recommend Documents