Succesvol sturen bij ict uitbesteding

Succesvol sturen bij ict uitbesteding

32

|

KEYNOTES – 01

SUCCESVOL S TUREN BIJ IC T UITBES TEDING

Het is een open deur, maar toch…. uitbesteding (van ict) is niet meer weg te denken in de hedendaagse bedrijfsvoering van zowel publieke als private organisaties. Maar ondanks die open deur en ondanks de vele voordelen zijn weinig organisaties succesvol in – grootschalige – uitbesteding (van ict). Vaak is het al lastig om de beginfase succesvol door te komen. Het komt regelmatig voor dat al tijdens de voorbereidingsfase de handdoek in de ring wordt gegooid. Uitbesteding vraagt om goed management en daarvan is vaak nog geen sprake. DOOR: FRED HEEMSTRA, GERARD MEIJER, WIM SCHUURMANS, COR BROEKHUIZEN

In onze dagelijkse adviespraktijk worden we geregeld geconfronteerd met problemen rondom uitbesteding. Wat opvalt is het volgende: t Nederland is een grote speler in de wereld van ict-uitbesteding en er is een stijgende trend; t Ict wordt beschouwd als ‘niet behorende tot het primaire proces’, terwijl het effect op de business enorm is; t Best Practices zijn vastgelegd in methoden en checklists zoals ISPL. Hoewel organisaties professionele projectmanagers, servicemanagers en inkoopafdelingen in huis hebben, gaan toch veel uitbestede ict-projecten en beheeropdrachten niet naar wens; t De opdrachtgever is de dupe, zelfs als de opdrachtnemer bewezen schuldig is. Opmerkelijke paradoxen Achter deze observaties gaan opmerkelijke paradoxen schuil: Paradox 1: Bij grootschalige projecten bestaat een soort onomkeerbaarheid; je ziet dat het fout gaat, maar je bent niet in staat te stoppen. Paradox 2: Zowel opdrachtgever als opdrachtnemer lijken van goede wil; waarom lukt het dan niet? Paradox 3: Bij aanvang lijkt succes verzekerd; waar gaat het mis? Paradox 4: Er zijn Best Practices en ervaring in huis voor succesvol uitbesteden; toch gaan er (zowel voorspelbare als onvoorspelbare) zaken fout.


Probleem Er zijn vaak problemen rondom uitbesteding … kost meer … resultaten vallen tegen … wordt weer geïnsourced … we lijken niet goed in staat te leren van ervaringen, scenario’s te voorspellen en op resultaten te managen waar het bij uitbesteden van ict op aankomt. Bovengenoemde observaties en paradoxen waren voor ons aanleiding om samen met een aantal geïnteresseerde partners een onderzoek te starten naar uitbesteding van ict. De namen van de deelnemende organisatie worden, om redenen van vertrouwelijkheid, niet genoemd. Het gaat om zes opdrachtgevende organisaties, vier publieke en twee private organisaties, die groot tot zeer groot in omvang zijn en op grote schaal (van enkele tot tientallen miljoenen per jaar) gebruik maken van ictuitbesteding. Daarnaast zijn zes opdrachtnemende organisaties (leveranciers) en drie adviesorganisaties bij het onderzoek betrokken geweest. Vanuit de wetenschap heeft de Open Universiteit een bijdrage geleverd. Onderzoeksvragen Doel van het onderzoek was een antwoord te kunnen geven op de volgende vragen: 1: Wat zijn succesfactoren voor uitbesteding. 2: Waar (op welke succesfactoren) wordt gestuurd bij uitbesteding. 3: Aan welke succesfactoren besteedt men zijn tijd. 4: Welk beeld hebben opdrachtgever en opdrachtnemer van elkaar ten aanzien van het belang van de succesfactoren en de sturing hierop.

KEYNOTES – 01

|

33

5: Spelen in de verschillende uitbestedingsfasen van een project en/of product/dienst-levenscyclus andere succesfactoren.

deelnemers aan het onderzoek. In dit artikel zullen we de meest in het oog springende resultaten toelichten.

Onderzoeksaanpak Bij de scope heeft de nadruk specifiek gelegen op uitbesteding van ict-projecten en op de succesfactoren die in de verschillende projectfasen van uitbesteding bij de twee stakeholders -opdrachtgever en leveranciers – spelen. De combinatie van fasen, stakeholders en succesfactoren levert het volgende onderzoekmodel op (tabel 1). Het onderzoek had een looptijd van ruim een jaar (2011-2012), waarbij naast een omvangrijk literatuuronderzoek veel veldonderzoek (interviews, enquêtes, rondetafelconferenties) is uitgevoerd bij en door de

Literatuur Uitbesteding heeft zich in de afgelopen dertig jaar ontwikkeld van een make or buy vraagstuk naar een vorm van partnership tussen klant en leverancier met alle voor- en nadelen en perikelen die daarbij horen. Het inzichtelijk maken van de succesfactoren die in zo’n partnership bepalend zijn voor succesvolle ict-uitbesteding, is geen eenvoudige opgave, ondanks de grote hoeveelheid literatuur en de ogenschijnlijke eenvoud van de vraag. Het probleem van die inzichtelijkheid heeft onder meer te maken met verschillende verwachtingen die betrokken partijen hebben over wat door hen als succesvol wordt ervaren en wat onder ict-uitbesteding wordt verstaan. In de literatuur worden talloze lijsten met succesfactoren gepresenteerd. Dat grote aantal lijsten alleen al maakt duidelijk dat er niet zoiets bestaat als dé absolute lijst. Wat relevant is, wordt situationeel bepaald. Het is overigens opvallend dat in veel wetenschappelijke artikelen over ict-uitbesteding helemaal geen of slechts beperkte definities worden gegeven van succesfactoren.

Het inzichtelijk maken van succesfactoren is niet eenvoudig

TABEL 1: ONDERZOEKSMODEL Fase

Inhoud van de fase

Pre-selectie

Bepalen sourcingscenario’s, opstellen (financiële) businesscase, Per kritieke succesfactor antwoord geven op bepalen marktmogelijkheden en scope aanbesteding, besluiten volgende vragen: over wel/niet uitbesteden, … t#FMBOH KBOFF

t7PMEPFOEFPQHFTUVVSE KBOFF

Opstellen shortlist, maken van aspecten t.b.v. selectie- en t#MPLLBEFTWPPSTUVSJOH yyy gunningscriteria, bepalen van RfI- en RfP- aspecten, kiezen t0PSEFFMPWFSTUVSJOH yy partner, nemen gunningsbeslissing, …

Selectie

Contractvorming

Voeren onderhandelingen, opstellen contract, feitelijk aanbesteden, vertalen van eisen naar meetbare resultaten, diensten en producten, etc.

Inrichting

Ontwerpen nieuwe organisatie, inrichting projectgovernance, gevolgen in kaart brengen voor processen, medewerkers en klanten, afstemmen procedures, etc.

Uitvoering

Realiseren werkende oplossing, vormgeven leveranciersmanagement, supply management, inrichting demand organisatie, etc.

34

|

KEYNOTES – 01

Opdrachtgever

Leverancier

Per projectfase van ict-uitbesteding: t8JFIFFGUXFMLCFMBOHQFSGBTF t8BBS[JUUFOEFTUSJKEJHIFEFO t8BBS[JUUFOEFPWFSFFOLPNTUFO t)PFXPSEUFMLFGBTFCFNBOEFOHFNBOBHFE door de partijen.


In samenspraak met de deelnemers aan het onderzoek zijn uit al deze lijsten de vijftien ons inziens belangrijkste factoren geselecteerd, gedefinieerd en in het verdere onderzoek meegenomen. Het gaat om de onderstaande succesfactoren. 1. Contract (helder, eenduidig, basis voor uitbesteding, flexibel) 2. Relatie opdrachtgever – opdrachtnemer 3. Interne processen en methoden 4. Besluitvorming 5. Businesscase 6. Cultuur/match tussen opdrachtgever en opdrachtnemer 7. Kennismanagement & ervaring 8. De juiste mensen 9. Projectorganisatie & governance 10. Transparantie 11. Stakeholder management/businessomgeving/ draagvlak 12. Communicatie 13. Ondernemerschap 14. Requirements management 15. Strategie In tabel 2 worden deze factoren nader toegelicht. Deze lijst is een belangrijk uitgangspunt geweest in het onderzoek. Aan opdrachtgevers en leveranciers is door middel van een enquête hun mening gevraagd over een aantal aspecten van deze vijftien succesfactoren. In de volgende paragraaf wordt daar nader op ingegaan. Vragen naar succesfactoren Het onderzoek heeft een schat aan informatie opgeleverd. Dit concentreert zich op de meest in het oog springende resultaten en deze – waar mogelijk – vertalen in concrete aanbevelingen. In het onderzoek is aan opdrachtgevers en opdrachtnemers c.q. leveranciers gevraagd de volgende negen vragen over de eerder genoemde vijftien succesfactoren te beantwoorden. Enquêtevragen: Welke succesfactoren zijn het belangrijkste voor ict-uitbesteding 2. Op welke factoren wordt voldoende gestuurd 3. Hoe tevreden bent u over deze sturing 4. Op welke factoren wordt onvoldoende gestuurd 1.


Tabel 2 : Succesfactoren bij uitbesteding 1. Contract (helder, eenduidig, basis voor uitbesteding, flexibel) t Duidelijk en sluitend contract met heldere projectscope (exacte scopedefinitie inclusief flexibiliteit bij wijzigende eisen) t Realistisch, passend bij volwassenheid van opdrachtgever en opdrachtnemer t Heldere afspraken over contractduur, tussentijdse beëindiging (inclusief vastgelegde exitstrategie), tariefwijzigingen en meer/ minder werk t Meetbaarheid van het contract t Overdracht van middelen, intellectueel eigendom, eigendom broncodes en apparatuur 2. Relatie t Trust; opbouwen en onderhouden van een (zakelijke) relatie die grotendeels is gebaseerd op vertrouwen tussen partijen met daarbij oog voor belang van andere partij t Contractuele vastlegging van relationele aspecten (naast vastlegging van resultaten) zoals: ‘hoe voorkom je dat escalaties direct tot tegenstellingen leiden’ en ‘tijd inruimen voor evaluaties van de samenwerking’ t Two-way accountability; verantwoordelijkheid die bij de ene partij onvoldoende wordt genomen heeft nadelig effect voor de andere partij voor aspecten die niet in het contract zijn geregeld t Periodieke overleggen op alle niveaus t Goed opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap t Sfeer van samenwerking 3. Interne processen en methoden t Goede kennis van eigen processen en aansluiting op proces van de ander t Monitoring en evaluatie van de kwaliteit van de dienstverlening/ resultaten t Kwaliteit en technologie; verbeteren van de kwaliteit met inzet van technologie t Stabiliteit in processen, procedures, methodieken en standaards 4. Besluitvorming t Gedragen besluitvorming; t Project ownership als voorwaarde om snel tot besluiten te komen. Als ownership op hoog niveau ontbreekt gaat besluitvorming moeizamer en langzamer t Snelheid van besluitvorming belemmert de voortgang niet 5. Businesscase t Businesscase en doelen: gezonde businesscase aanwezig t Kwaliteit van de businesscase 6. Cultuur/match tussen klant en leverancier t Vermijd verschillen in cultuur (inclusief tijd, afstand, taal) t Cultural fit t Normen en waarden/gedrag t Acceptatie bij eigen medewerkers 7. Kennismanagement & ervaring t Knowledge sharing; knowledge transfer, van klant naar leverancier en vice versa t Domeinkennis en contextuele kennis t Kennis van weten regelgeving t Kennis van core business van de klant t Kennisbehoud t Kennis en ervaring met uitbesteding t bij klant t bij leverancier 8. De juiste mensen t Dedicated staff, voldoende stabiliteit en continuïteit t Assign high quality staff to the project t Betrokkenheid en motivatie/vroegtijdige betrokkenheid t Evt goede overdracht van personeel tussen partijen

KEYNOTES – 01

|

35

Vervolg tabel 2 : Succesfactoren bij uitbesteding 9. Projectorganisatie & governance t Goed management bij klant en leverancier t Duidelijke aanspreekpunten aan beide kanten t Building effective interorganizational teams t Heldere projectstructuur vwb leiding, besluitvorming en escalaties 10. Transparantie t Transparantie financiële afspraken t Duidelijke organisatiestructuur t Duidelijke verdeling taken en verantwoordelijkheden t Duidelijkheid over eindsituatie t Openheid leverancier tav audits en benchmarking 11. Stakeholder management/business omgeving/draagvlak t De mate waarin belangen van alle stakeholders worden behartigd t De mate waarin stakeholders van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer ook betrokken zijn bij de uitbesteding t Wet- en regelgeving/vergunningen (taakverdeling klant/leverancier) t Draagvlak in business en topmanagement voor uitbesteding t Management en strategie (als de uitbesteding in de strategie van de top past is het ook eenvoudiger de stakeholders met de neus dezelfde kant op te krijgen) 12. Communicatie t Informatie en communicatie t Communicatieplan en verdeling communicatietaken 13. Ondernemerschap t Risicobereidheid/risico willen delen t Wederzijdse penalties t Taking charge t Beide partijen gelijkwaardig belang bij succes en falen 14. Requirements management t Duidelijke en stabiele (bevroren) specificaties/requirements t Heldere en werkbare afspraken bij gewenste en ongewenste afwijking van specs (naast hetgeen contractueel is vastgelegd, afspreken hoe je in de praktijk omgaat met afwijkingen/verandering zoals in het uitvoerende proces verweven om het werkbaar te houden. t Vastgesteld dat de requiremenst/specs zijn begrepen, expliciete intake door leverancier 15. Strategie t Ambitieniveau bepalen/Lat niet te hoog t Beschikbaarheid van strategie voor uitbesteden t Beschikbaarheid aanpak planmatige uitbesteding t Bepaal wat uitbesteedbaar is t Niet uitbesteden wat niet in control is

5. 6. 7. 8. 9.

36

|

Aan welke factoren wordt de meeste tijd besteed Welke factoren zijn naar uw mening het belangrijkste voor de andere partij Hoe tevreden bent u over de sturing door de andere partij Waar stuurt naar uw mening de andere partij te weinig op Welke factoren zijn van belang in de verschillende fasen van uitbesteding

KEYNOTES – 01

10. De vragen 6 t/m 8 hadden als doel om het beeld dat beide partijen van elkaar hebben, in kaart te brengen (wat vindt u als opdrachtgever van de leverancier en omgekeerd). Succesfactoren in de praktijk De onderzoeksvraag naar ‘de succesfactoren voor uitbesteding’ is beantwoord door uit de antwoorden op de eerste enquêtevraag de drie factoren te identificeren die het meest en de drie die het minst zijn genoemd. Wat zijn de belangrijkste succesfactoren voor uitbesteding. Voor de zes opdrachtgevers zijn dat: contract, relatie en strategie. Voor de negen leveranciers: contract, relatie en interne processen en methoden alsmede businesscase en draagvlak. Als minst belangrijke succesfactoren voor uitbesteding wordt genoegd door de opdrachtgevers: ondernemerschap, businesscase en requirement management. Voor leveranciers zijn dat: ondernemerschap requirements management, cultuur, kennismanagement & ervaring, transparantie, communicatie. Opvallend is dat bijna alle genoemde factoren die gericht zijn op het maken, sturen, managen van de ‘samenwerking’ tussen beide partijen, hoog scoren. In figuur 1 staat de totaalscore vermeld. In de figuur staat OG voor Opdrachtgever en Lev voor Leverancier. Toelichting: Het feit dat bijvoorbeeld requirements management de score 0 heeft, wil zeggen dat geen enkele opdrachtgever en leverancier deze factor in zijn top drie succesfactoren heeft genoemd. De kritieke succesfactor ‘contract’ springt er op alle punten het meest positief uit: het is voor beide partijen veruit de belangrijkste kritieke succesfactor. Waar wordt op gestuurd? Geconcentreerd op de drie belangrijkste succesfactoren, geven de opdrachtgevers aan dat zij goed sturen op de factor ‘contract’ en beduidend minder op de voor hun belangrijke factoren ‘relatie’ en ‘strategie’ (figuur 2). Anderzijds geven ze aan dat ze (relatief) ook onvoldoende sturen op bijna alle factoren die ze niet belangrijk vinden. Gekeken naar de mate waarin de leveranciers sturen op de drie belangrijkste succesfactoren, dan blijkt dat, net als bij de opdrachtgevers, op de


factor ‘contract’ goed wordt gestuurd en dat ook op de factor ‘interne processen en methoden’ redelijk tot goed wordt gestuurd. Ook hier scoort de factor ‘relatie’ weer slecht. Aan welke succesfactoren wordt tijd besteed? Kijken we naar de tijd die opdrachtgevers en leveranciers besteden aan de succesfactoren (figuur 3), dan is een min of meer hetzelfde beeld te zien als bij de mate van sturing op die factoren. De opdrachtgevers besteden weinig tijd aan de voor hun belangrijke factoren ‘strategie’ en (in iets minder mate) ‘relatie’ en besteden veel tijd aan ‘projectorganisatie & governance’ (een factor die ze matig belangrijk vinden) en aan ‘requirements management’ (dat ze niet belangrijk vinden). Ondanks deze opmerkelijke verschillen is men vreemd genoeg wel tevreden over de kwaliteit van de sturing. Kijken we naar de leveranciers dan is te zien dat deze nauwelijks tijd besteden (en onvoldoende sturing geven) aan de voor hun belangrijke succesfactor ‘relatie’. Opvallend zijn de scores voor de factor ‘projectorganisatie & governance’; deze factor wordt door de leverancier als minder belangrijk beschouwd, hij besteedt er echter heel veel tijd aan


(het meeste van alle factoren) maar stuurt, zo geeft hij aan, hier weinig op. Ook de factor ‘inzetten juiste mensen’ geeft een verrassend beeld (is niet belangrijk, maar er wordt wel veel tijd aan besteed). De succesfactor ‘contract’ springt er op alle punten positief uit. Het wordt door beide partijen beschouwd als de belangrijkste succesfactor, er wordt qua tijd meer dan voldoende op gestuurd en ook de kwaliteit van de sturing wordt als goed beoordeeld. Gemeten in tijd wordt aan deze factor veel tijd besteed. Welk beeld hebben opdrachtgever en -nemer van elkaar Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is het beeld dat beide partijen van elkaar hebben. Het gaat dan om vragen als: welke succesfactoren zijn voor de andere partij het belangrijkste en waarop stuurt de andere partij te weinig. De algehele conclusie is dat beide partijen geen goed beeld van elkaar hebben (figuur 4). Misverstanden en miscommunicatie liggen ons inziens dan ook op de loer. Figuur 4 laat enkele opvallende bevindingen zien. De ‘paarse’ balk bij de factor ‘besluitvorming’ steekt

KEYNOTES – 01

|

37

boven alles uit. Leveranciers vinden namelijk dat opdrachtgevers, met name overheidsorganisaties, veel te weinig sturen op een snelle besluitvorming. Ook de score van de factor ‘cultuur’ valt in het oog. Volgens de opdrachtgevers sturen de leveranciers hier te weinig op. Bij de factor ‘projectorganisatie & governance’ geven de leveranciers aan dat de opdrachtgevers hier te weinig op sturen, terwijl deze factor volgens hen door de opdrachtgevers wel belangrijk wordt gevonden. Iets soortgelijks is te zien bij de factor ‘inzet juiste mensen’. Hier sturen de leveranciers volgens de opdrachtgevers te weinig op, terwijl zij van mening zijn dat de leveranciers deze factor wel belangrijk vinden. Merkwaardig is ook de score van de factor ‘strategie’. Voor de opdrachtgever behoort deze factor tot de top 3, terwijl volgens de mening van de leveranciers deze door de opdrachtgever als niet belangrijk wordt beschouwd. Beide partijen vinden overigens dat de andere niet of te weinig stuurt op deze factor, terwijl men dat van zichzelf wel vindt. Spelen in de verschillende uitbestedingsfasen andere factoren In het onderzoek is verder nagegaan of en zo ja hoe opdrachtgevers en leveranciers hebben gescoord

38

|

KEYNOTES – 01

op het belang van de succesfactoren per fase van uitbesteding. Een aanname was namelijk dat het belang van een factor in de opeenvolgende fasen – preselectie, selectie, contractvorming, inrichting en uitvoering – zal verschillen en dus ook om een andere sturing vraagt. We zullen de meest in het oog springende bevindingen per fase toelichten. Tabel 3 geeft de scores weer. Toelichting: De scores zijn een indicatie van het belang van een succesfactor: xx staat voor erg belangrijk; x voor belangrijk; o voor niet belangrijk maar ook niet onbelangrijk; - voor minder belangrijk; -- voor onbelangrijk. Het eerste dat opvalt is het gering aantal + en ++ en dat deze plusjes bij een beperkt aantal factoren is geconcentreerd. Het gaat dan weer om de eerder genoemde factoren ‘contract’, ‘relatie’, ‘besluitvorming’ en ‘inzet juiste mensen’. Deze resultaten geven een genuanceerder beeld van het belang van de verschillende factoren dan de eerder gepresenteerde cijfers die zich richtten op het belang van de factoren over alle fasen heen. Zo zien we dat het belang van de factor ‘contract’ maar in een beperkt aantal fasen geldt, terwijl de overall cijfers een beeld geven van een belang dat boven alles uittorent. Iets soortgelijks zien we bij de overall belangrijke factor ‘relatie’. Ook deze blijkt maar in een beperkt aantal fasen


belangrijk te zijn. Bij de factor ‘draagvlak’ zien we dit verschijnsel nog sterker; matige scoren bij overall belang en van geen belang bij de uitsplitsing naar de verschillende fasen. Bij de factor ‘inzetten juiste


mensen’ is precies het tegenovergestelde het geval. In de cijfers ‘over alle fasen heen’ scoort deze factor redelijk voor de opdrachtgevers en laag voor de leveranciers, terwijl we nu zien dat deze factor in veel

KEYNOTES – 01

|

39

fasen belangrijk tot zeer belangrijk wordt gevonden. Zoiets zien we ook bij factor ‘projectorganisatie & governance’; zeer belangrijk in de fase inrichting en van geen belang in de overige fasen. Net zoals bij de overall scores zien we dat een aanzienlijk aantal factoren van weinig tot geen betekenis is bij uitbesteding voor zowel opdrachtgevers als leveranciers. Het gaat dan om de inmiddels bekende reeks ‘requirements management’, ‘ondernemerschap’, ‘transparantie, ‘kennismanagement & ervaring’.

In de literatuur staat beschreven welke factoren bij uitbesteding belangrijk zijn en waarop dus kritisch moet worden gestuurd om uitbesteding succesvol te laten zijn. Dat is bekend en dat kunnen we dus weten. We zien echter in de praktijk dat we nalaten om t hieruit te selecteren wat voor onze eigen uitbesteding kritisch is en t hierop te meten, te bewaken en te sturen, t met als gevolg dat we ad hoc onze tijd besteden aan allerlei factoren die niet altijd onze topaandacht verdienen, dat wil zeggen te veel tijd steken in onbelangrijke zaken en te weinig tijd in belangrijke zaken. Kortom prioriteiten worden niet altijd juist gelegd. Opdrachtgever en leverancier sturen bij uitbesteding op verschillende factoren. Het hier beschreven onderzoek maakt dat duidelijk. Het is belangrijk deze verschillen te benoemen, te expliciteren en ook naar elkaar toe uit te spreken. Zo voorkom je verrassingen en ontstaan er geen verkeerde beelden van elkaar. Je weet dan bij uitbesteding wat de

Tenslotte Als we de vele bevindingen (die niet allemaal in dit artikel zijn opgenomen) proberen samen te vatten en aangeven wat het onderzoek ons nu echt geleerd heeft, dan komen we tot de volgende conclusies en aanbevelingen: Opdrachtgever en leverancier maken de succesfactoren voor een specifieke uitbesteding onvoldoende expliciet en helder voor zowel zichzelf als voor elkaar, waardoor sturing onvoldoende efficiënt en effectief is.

Tabel 3. Het belang van de succesfactoren per fase van uitbesteding Fasen van uitbesteding Kritieke succesfactoren

Preselectie

Selectie

Contractvorming

Inrichting

Uitvoering

Lev

OG

Lev

OG

Lev

OG

Lev

OG

Lev

OG

1

Contract

--

+

-

++

++

++

-

-

--

o

2

Relatie

++

+

++

o

-

--

--

--

-

-

3

Interne processen & procedures

--

--

--

--

--

-

+

--

o

4

Besluitvorming

-

+

+

++

-

++

-

--

--

--

5a

Businesscase opdrachtgever

-

++

-

+

o

-

--

--

--

-

5b

Businesscase leverancier

--

--

-

--

o

--

--

--

--

--

6

Cultuur/match klant - leverancier

-

o

o

o

--

-

--

--

--

--

7

Kennismanagement en ervaring

--

--

--

--

--

--

o

--

-

8

Juiste mensen

--

-

--

+

--

++

++

++

+

+

9

Projectorganisatie & governance

--

--

--

--

-

--

++

++

-

-

10

Transparantie

-

--

--

--

--

--

--

-

--

--

11

Draagvlak stakeholders

-

-

--

--

-

--

--

-

--

o

12

Communicatie

--

--

--

--

--

--

--

-

-

+

13

Ondernemerschap

--

--

--

--

--

-

--

--

--

--

14

Requirements management

--

--

--

--

--

-

-

-

o

-

15

Strategie

+

o

o

+

--

--

--

--

--

--

Toelichting: De scores zijn een indicatie van het belang van een succesfactor: xx staat voor erg belangrijk; x voor belangrijk; o voor niet belangrijk maar ook niet onbelangrijk; - voor minder belangrijk; -- voor onbelangrijk.

40

|

KEYNOTES – 01


ander belangrijk vindt, waar zijn prioriteiten liggen en waar hij sterk op stuurt. Zo ben je in staat elkaar zo nodig bij te sturen. Opdrachtgever: neem regie. Het onderzoek maakt duidelijk dat opdrachtgevers te weinig regie nemen en houden bij uitbesteding van ict-projecten. Daartoe dienen zij het uitbestedingsproces beter in te richten en zich de volgende vragen te stellen: t wat willen we bereiken, welke doelen willen we bereiken c.q. welke requirements staan centraal; t welke strategie willen we hanteren bij uitbesteding; t hoe organiseren en besturen we het uitbestedingsproces intern (onder andere hoe regelen we de interne besluitvorming).

Literatuurlijst 1. IT Outsourcing Evolution— Past, Present, and Future , Jae-Nam Lee, Minh Q. Huynh, Ron Chi-Wai Kwok, and Shih-Ming Pi, May 2003/Vol. 46, No. 5 COMMUNICATIONS OF THE ACM 2. Avoiding the of outsourcing IT, Antony Adshead, Manufacturing Computer Solutions October 2006, www.mcsolutions.co.uk 3. Aanbesteden van ICT-projecten, Tips en trends voor de overheidsmanager, J. van Berkel, A. Bloembergen, A. Jonk, C. Kolk, Den Haag, Stichting Het Expertise Centrum ISBN 90-75239-17-3 4. IT Outsourcing Success: A Psychological Contract Perspective, C. Koh, S. Ang en D. W. Straub, Information Systems Research, Vol. 15, No. 4, December 2004, pp. 356–373 5. Sourcing Life Cycles, R. Mersel en B. Bouwmeester. Steenbok Adviesgroep B.V. 6. IT Offshore Sourcing, Beweegredenen, verwachtingen en ervaringen. T van loon afstudeerscriptie Open Universiteit. 7. Outsourcing, een projectmatige aanpak. F. Waterschoot, Sherpas Consultancy bv. 8. Critical success factors in effective outsourcing. S. Catt, Government procurement, April 2002. 9. Strategische Inkoop van ICT-diensten: drie toekomst scenario’s. P. Ribbers en H. van der Zee. 10. Regie op outsourcing – Visies op regievoering van 13 adviesbureaus. A. Oosterhaven, Vrije Universiteit. 11. The seven deadly sins of outsourcing. J. Baitheiemy, Academy of Management Executive. 2003, Vol. 17. No. 2. 12. A case study of success factors in outsourcing partnership formation and management. M. Kinnula en S. Juntunen. 13. Meetbaar beter samenwerken tussen organisaties, Succesvol outsourcen. L. de Groot en A. Roelofswaard. In: Financieel management. 14. Uitbesteding: de criteria voor succes. R.C. van der Voort, afstudeerscriptie Open Universiteit, 2009. 15. De inrichting van de regie-organisatie bij IT-outsourcing en de invloed van situationele factoren, A.A.J.M. De Swart, afstudeerscriptie Open Universiteit, 2010

OVER DE AUTEURS: Fred Heemstra, Gerard Meijer, Wim Schuurmans zijn werkzaam bij KWD Resultaatmanagement. Cor Broekhuizen bij het adviesbureau Wielinq & Broekhuizen. In het kader van het onderzoek is een bundel Best Practices voor de succesfactoren ‘contract/contractvorming’, ‘relatie opdrachtgever – leverancier’ en ‘uitbestedingsstrategie’ samengesteld en is een aanpak beschreven om de onderzoeksresultaten te vertalen in een ‘instrument’ dat de opdrachtgever kan gebruiken om een concrete invulling te geven aan succesvol uitbesteden). Voor nadere informatie: [email protected].

18. IT Outsourcing Strategies: Universalistic, Contingency, and Configurational Explanations of Success, J. Lee, S. M. Miranda, Y. Mi Kim, Information Systems Research, Vol. 15, No. 2, June 2004, pp. 110–131. 19. Exploring the supply-side of IT outsourcing: evaluating the emerging role of application service providers. W.L Currie en P. Seltsikas, European Journal of Information Systems (2001) 10, 123–134 20. IT Outsourcing Contracts: Practical Issues for Management. M. K. O. Lee, Industrial Management and Data systems, Vol. 96 Iss: 1, pp.15 – 20 21. Managing IT Outsourcing Risk : Lessons Learned. B. A. Aubert, M. Patry, S. Rivard 22. Characteristics of IT Outsourcing Contracts. B.A. Aubert, J.F. Houde, M. Patry, S. Rivard, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences – 2003. 23. Strategic IT-outsourcing: What do we know and need to know? V. Mahnke, M.L. Overby, J. Vang, White paper, 2003 24. A Model for Studying IT Outsourcing Relationships, Shawn Alborz. P. B. Seddon and R. Scheepers, 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, 10-13 July 2003, Adelaide, South Australia 25. The Who, What, Why, Where, and When of IT Outsourcing. P. A. Laplante, T. Costello, P. Singh, S. Bindiganavile, and M. Landon, January/February 2004 IT Pro. 26. Managing Complex IT Outsourcing – Partnerships. E. Beulen en P. Ribbers Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences – 2002. 27. Surveying the Risks and Benefits of IT Outsourcing. G. R. Djavanshir, IT ProNovember -December 2005 28. IT outsourcing maturity model. A., Olayele, White paper 29. A New Instrument to Measure the Success of IT Outsourcing. T. Dahlberg, M. Nyrhinen, Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences – 2006. 30. Project managers role in IT Outsourcing. Karlsen en Gottschalk, Engineering Management Journal, Mrch 2006; 18, 1. 31. Outsourcing: its benefits, drawbacks and other related issues, P. Kakumanu.

16. Risicofactoren van IT-outsourcing, Welke invloed heeft het offshoren door de IT-dienstverlener op de risicofactoren van de uitbesteder? M. Verboon, afstudeerscriptie Open Universiteit, 2010

32. Trends in Outsourcing: Contrasting USA and Europe, A. Kakabadse en N. Kakabadse, European Management Journal Vol. 20, No. 2, pp. 189–198, 2002.

17. The risks of outsourcing IT. M.J.Earl, Sloan Management Review, 1996.

33. The Hidden Costs of IT Outsourcing.


KEYNOTES – 01

|

41

Succesvol sturen bij ict uitbesteding

Recommend Documents