HUISVESTING ALS INPUT BIJ STUREN OP OUTPUT

HUISVESTING ALS INPUT BIJ STUREN OP OUTPUT

27-52013

Levert de fysieke werkomgeving een bijdrage aan het sturen op output binnen een kantoororganisatie?

AFSTUDEERSCRIPTIE MASTER OF FACILITY MANAGEMENT & VASTGOED ACADEMISCHE OPLEIDINGEN GRONINGEN / RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN HENK GIELEN JAARGANG 19 / MEI 2013

Huisvesting als input bij sturen op output

Huisvesting als input bij sturen op output L E V E R T D E F Y S I E K E W E R KO M G E V I N G EEN BIJDRAGE AAN HET STUREN OP OUTPUT BINNEN EEN K A N T O O RO RG A N I S AT I E ?

BEGELEIDENDE DOCENTEN: Ir. H.G. VERPLOEGH (EERSTE BEGELEIDER) Mevr. S. MEEUWSEN (TWEEDE BEGELEIDER) Drs. Ph.E. WAGNER (KERNDOCENT)

AFSTUDEERSCRIPTIE MASTER OF FACILITY MANAGEMENT & VASTGOED ACADEMISCHE OPLEIDINGEN GRONINGEN / RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN HENK GIELEN JAARGANG 19 / MEI 2013

Pagina 1


VOORWOORD “When your home is your castle, your office should be your work palace” H. Gielen 2013 Het resultaat dat hier voor u ligt, betreft het eindresultaat van mijn afronding van de masterstudie Facility Management en Vastgoed. Dit eindproduct heeft een aantal interne worstelingen met zich meegebracht voordat de definitieve versie met een tevreden gevoel ingeleverd kon worden. Vanaf begin af aan stond voor mij al wel vast dat ik mijn eindopdracht op de één of andere manier wilde relateren aan Het Nieuwe Werken (HNW). Hoewel ik mij er terdege van bewust ben, dat dit thema voor velen tot de categorie ‘uitgekauwde onderwerpen’ van de tegenwoordige tijd behoort, is het voor mij nog steeds een inspirerend onderwerp. De gedachte dat rondom het thema werk al gauw het label van HNW er op geplakt wordt om een soort van efficiencyslag of kostenbesparing door te voeren, ontneemt mij geenszins de energie om juist dit onderwerp te gebruiken voor mijn masterthesis. In mijn beleving is HNW weliswaar een term die te pas en te onpas wordt gebruikt, maar biedt het nog zeker de nodige kansen en mogelijkheden om hier voordeel uit te halen bij de huidige invulling van werk. Met mijn studierapport hoop ik een zekere mate van diepgang aan te brengen die ik in vele communicatie-uitingen rondom HNW mis. De worstelingen tijdens dit traject, hadden vooral betrekking op mijn lacune in kennis rondom wetenschappelijk onderzoek binnen HNW en de vraag waar voor mij nog mogelijkheden lagen om nieuwe zaken rondom dit onderwerp aan het licht te brengen. Daarnaast werden we tijdens de opleiding continue heen en weer geslingerd tussen verschillende opvattingen van de diverse begeleiders en (gast)docenten. Het ene moment nog volledig overtuigd van de juistheid van de ingeslagen weg, kon deze stabiele ondergrond na een vervolgsessie weer volledig onder de voeten weggeslagen zijn. Dit spel heeft ons natuurlijk tot het uiterste gedreven om het beste uit jezelf naar boven te halen, maar prettig was dit zeker niet altijd. HNW heeft een duidelijke relatie met het facilitaire werkveld en vooral het woord nieuw geeft mij als facilitair manager de juiste stimulans om hiermee aan de slag te gaan omdat nieuw staat voor verandering en beweging. Het feit dat ik een realistische en concrete bijdrage, hoe minimaal ook, kan leveren aan een ‘Nieuwe Werkelijkheid’, brengt bij mij een positieve energiestroom naar boven. Energie die tijdens een dergelijk masterstudie niet mag ontbreken om het tot een aangenaam en leerzaam traject te maken. Daarnaast beschouw ik HNW als een actueel thema dat zich prima leent voor facilitair managers om zich op een positieve manier te profileren binnen een organisatie. Het is een onderwerp dat velen binnen een organisatie aanspreekt en waar men in enige vorm graag mee aan de slag wil. Daarentegen is het ook een onderwerp waar men veelal in de afwachtende modus blijft hangen omdat men niet weet waar te beginnen. Een uitgelezen kans voor de facilitair manager om hier zijn kans te pakken en zijn slag te slaan om zichzelf op een professionele wijze te profileren binnen de organisatie en in te spelen op de actualiteit van vandaag. Vanzelfsprekend wil ik iedereen bedanken die mij gesteund heeft in dit afstudeertraject van de Master of Facility Management en Vastgoed. De organisaties Microsoft, Interpolis, Eneco, VGZ, Rabobank Nederland, Seats2Meet en IBM wil ik in het bijzonder bedanken voor hun bereidheid en welwillendheid om mee te werken aan mijn objectieve wetenschappelijke analyse. De rest wil ik bedanken voor alle begeleiding, hulp en morele ondersteuning. Ook de Rabobank als werkgever wordt bedankt voor de mogelijkheid om deze studie te volgen. Vanaf nu is het weer volop tijd voor deze bank met ideeën. Een specifiek woord van dank tenslotte voor het thuisfront die ook maar aan de studie is gegaan zodat we ons samen konden afsluiten voor de rest van de wereld door in de studieboeken te duiken.

Pagina 2


Henk Gielen, mei 2013

SAMENVATTING Toenemende leegstand van kantoren, interactie in plaats van transactie, repeterende werkzaamheden die steeds vaker geautomatiseerd worden of naar het buitenland verdwijnen en een economische crisis. Kortom we kunnen niet ontkennen dat het werk vandaag de dag aan vele veranderingen onderhevig is. Het Nieuwe Werken (HNW) is het tegengeluid dat inspeelt op deze verandering en hoewel het ‘nieuwe’ van deze term er inmiddels al wel af is, neemt het niet weg dat het nog steeds of juist nu van belang is kritisch naar werk te kijken. Wat namelijk voorkomen moet worden, is dat we als land met een kennis- en diensteneconomie de boot missen in de concurrentiestrijd en ons belangrijkste kapitaal, namelijk menselijke ‘denkkracht’, kwijtraken aan de rest van de wereld. Omdat het een systeem aan ‘menselijke’ eigenschappen ontbreekt, heeft een organisatie behoefte aan een invulling waarbij de talenten, competenties en capaciteiten van medewerkers volledig benut en uitgenut kunnen worden. De zogenaamde kenniswerker die hier invulling aan kan geven is daarmee voor de westerse organisaties ontzettend belangrijk geworden en zal dit vooralsnog in toenemende mate blijven. Deze hoogopgeleide professional heeft bepaalde wensen en verwachtingen met betrekking tot zowel het werk als de omgeving waarbinnen deze werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Zowel de kenniswerker als HNW vragen om een nieuwe facilitaire benadering en invulling van de fysieke werkomgeving binnen de organisatie en daarom speelt de facilitaire bijdrage aan de realisatie van deze omgeving een belangrijke rol in een succesvolle adoptie van HNW binnen een organisatie. De focus binnen dit onderzoek ligt op de relatie tussen de fysieke werkomgeving en het sturen op output binnen een kantoororganisatie met kenniswerkers. Sturen op output, als één van de basisprincipes binnen HNW, heeft impact op zowel de leidinggevende als de medewerker binnen een organisaties. Voor de leidinggevende van tegenwoordig geldt dat de traditionele informatievoorsprong, als legitimatie van het leiderschap, inmiddels verleden tijd is. Doordat informatie tegenwoordig direct en voor iedereen beschikbaar is, verschaft het bezit van kennis niet langer de macht, maar geeft het delen van kennis vandaag de dag kracht. Het betreft hier een rigoureuze ommekeer in het traditionele management denken die leidt naar nieuwe verhoudingen tussen leidinggevende en medewerker. De medewerker is vanuit het verleden gewend aan een bepaalde hiërarchie in een organisatie en vindt het vanzelfsprekend om aangestuurd te worden. In de nieuwe werkelijkheid krijgt de medewerker opeens te maken met een grote mate van vrijheid, zelfstandigheid en een leidinggevende die gaat coachen en begeleiden in plaats van opdragen en controleren. De fysieke werkomgeving bewijst zijn nut als hulpmiddel en katalysator binnen HNW en levert daarnaast zeker een bijdrage aan het sturen op output. Deze omgeving maakt namelijk, zowel bij de leidinggevende als bij de medewerker, gevoelens los die een reactie teweeg brengen waardoor bepaald gedrag vertoond wordt. Gedrag en competenties maken samen met de kernwaarden en business doelstellingen van de organisatie een wezenlijk onderdeel uit van de outputafspraken tussen medewerker en leidinggevende. Naarmate de eigenschappen van de fysieke werkomgeving beter aansluiten bij het (natuurlijk) gedrag van mensen in en om organisaties presteren die mensen beter. Het kantoor kan beschouwd worden als het ‘huis’ waar gewerkt wordt. Moderne kantoren bieden een inspirerende plek waar de identiteit van de organisatie zichtbaar wordt, waar communiceren en overleg mogelijk moet zijn, waar samenwerken wordt ondersteund, waar de ontmoeting wordt gefaciliteerd en waar individueel werken mogelijk is. In de fysieke werkomgeving schuilt nog veel latente kracht om de prestaties van

Pagina 3


organisaties positief te beïnvloeden. Facilitair management kan hier als verantwoordelijke voor de huisvesting zeker een dominante rol in vervullen door vooral te experimenteren en te blijven vernieuwen.

Inhoudsopgave VOORWOORD ..................................................................................................................... 2 SAMENVATTING .................................................................................................................. 3 INLEIDING ............................................................................................................................ 5 Aanleiding ................................................................................................................................................. 5 Conceptueel model .................................................................................................................................. 6 Doel- en probleemstelling ...................................................................................................................... 7 Leeswijzer .................................................................................................................................................. 8 OPZET VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................ 9 Ontwerp Onderzoek ............................................................................................................................... 9 Planning en fasering onderzoek .........................................................................................................10 Afbakening onderzoek .........................................................................................................................10 Dataverzameling....................................................................................................................................10 Relevantie en doelgroep onderzoek..................................................................................................11 HET NIEUWE WERKEN IN EEN KANTOORORGANISATIE ANNO 2013.............................. 12 Het Nieuwe Werken ..............................................................................................................................12 HNW: de wereld van omgevingen.....................................................................................................22 STUREN OP OUTPUT EEN GEZAMENLIJKE PRESTATIE ...................................................... 30 Sturen op output als onderdeel van HNW .......................................................................................30 Leidinggevenden ....................................................................................................................................32 Medewerker............................................................................................................................................36 RELATIE TUSSEN FYSIEKE WERKOMGEVING EN STUREN OP OUTPUT ............................. 39 Resultaten vanuit empirisch onderzoek ..............................................................................................39 CONCLUSIES....................................................................................................................... 45 Deelconclusies en slotconclusie .............................................................................................................45 REFLECTIE ........................................................................................................................... 51 REFERENTIES & VERWIJZINGEN ........................................................................................ 53 BIJLAGEN ........................................................................................................................... 55

Pagina 4


INLEIDING Aanleiding De term Het Nieuwe Werken (HNW) klinkt anno 2013 vrijwel iedereen bekend in de oren. Uit de Nationale HNW Barometer 2012 die is uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus University en Novay, blijkt echter dat deze term nog omringd wordt met de nodige onduidelijkheid. Zo geeft 75% van de deelnemers in dit onderzoek aan dat de term ‘Het Nieuwe Werken’ onduidelijkheid en verwarring oproept. 67% van de deelnemende organisaties die zich oriënteren op HNW geven aan niet goed te weten wat HNW inhoudt en wat het de organisatie oplevert (hetnieuwewerkendoejezelf.nl/ media). De nog steeds heersende onduidelijkheid over de term HNW geeft mij voldoende aanleiding om dit onderwerp, ondanks alle informatie die al over ons is uitgestort, toch nog eens bij de kop te pakken. HNW biedt nog steeds volop kansen en mogelijkheden om mee aan de slag te gaan binnen de factor arbeid. Daarnaast klinkt HNW als een positieve beweging die het werk ook vooral leuker kan maken. Dit sluit ook aan bij de optiek van de ‘expert’ op het gebied van HNW namelijk Dik Bijl. Volgens Bijl (2009) is HNW een visie om het werk effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Om deze visie te realiseren, moet door de organisatie gewerkt worden aan zowel de fysieke, de mentale als de ICT-omgeving (Bijl 2009), of anders geformuleerd aan Bricks, Bytes en Behavior (Baane e.a., 2010). De nadruk van dit onderzoek ligt op de fysieke werkomgeving in relatie tot sturen op output. Waarom juist deze beide elementen worden uitgelicht uit het brede spectrum van HNW kan het beste verklaard worden met de resultaten uit de Nationale HNW Barometer 2010/2011. Uit dit onderzoek is gebleken dat er gemiddeld vijf verschillende soorten obstakels zijn die organisaties tegenkomen in de aanloop naar de implementatie van HNW. Deze vijf obstakels zijn: een ongeschikte managementstijl (55%), de angst om de vaste werkplek te verliezen (53%), de organisatiecultuur (42%), een ontoereikende werkomgeving (36%) en onvoldoende voorzieningen (33%) (Baalen e.a., 2011). Het sturen op output kan gelinkt worden aan zowel de ongeschikte managementstijl als de organisatiecultuur van de genoemde vijf grootste obstakels. De angst om de vaste werkplek te verliezen en een ontoereikende werkomgeving kunnen gerelateerd worden aan de fysieke werkomgeving. Het verband tussen zowel sturen op output als de fysieke werkomgeving en vier van de vijf grootste obstakels binnen HNW maken beide onderwerpen interessant en relevant om nader te onderzoeken. Sturen op output binnen HNW Eén van de basisprincipes van HNW is sturen op output. Dit basisprincipe geeft ook direct het dilemma weer dat hoort bij HNW-paradigma waar leidinggevenden sinds de opkomst van HNW mee worstelen, namelijk het dilemma van controle naar vertrouwen en verantwoordelijkheid (Baane e.a., 2010). Leidinggevenden is jarenlang ingeprent en aangeleerd om aan te sturen op basis van command, aanwezigheid en control en binnen HNW wordt opeens gevraagd om te sturen op resultaat (output) gebaseerd op vertrouwen. Het verschil tussen het gewenste gedrag ten opzichte van het gedrag dat van oudsher is aangeleerd, stelt menig leidinggevende die de overstap moet maken naar HNW voor de nodige uitdagingen. De eerste ervaringen van leidinggevenden met sturen op output binnen HNW zijn nu pas inzichtelijk en nog weinig empirisch getoetst. Op enkele ‘believers’ na tasten veel leidinggevenden nog in het duister als het gaat om goede alternatieven voor controle. Daarnaast vindt een groot deel van de leidinggevenden en werkgevers dat medewerkers, die fysiek aanwezig zijn op kantoor, meer betrouwbaar en productiever zijn dan hun thuiswerkende collega’s Onderzoeker Daniël Cable geeft aan dat zichtbaarheid van de medewerker de illusie van waarde creëert. Werknemers die aan het einde van de werkdag als laatste het kantoor verlaten, maken een goede indruk op de leidinggevende, ook als ze deze tijd niet correct gebruiken (werken20.nl/Mens & Organisatie). Pagina 5


Voor de leidinggevende van tegenwoordig geldt dat de traditionele informatievoorsprong, als legitimatie van het leiderschap, inmiddels verleden tijd is. Het adagium ‘kennis is macht’ verliest daarmee aan betekenis (Baane e.a., 2010). Ook voor de medewerkers betreft het sturen op output binnen HNW een grote omschakeling. Vanuit het verleden is de medewerker gewend aan een bepaalde hiërarchie in een organisatie en vindt men het vanzelfsprekend om aangestuurd te worden waarbij vaak kant en klare opdrachten worden opgedragen om uit te voeren. Binnen HNW krijgt de medewerker opeens te maken met een grote mate van vrijheid, zelfstandigheid en een leidinggevende die gaat coachen en begeleiden in plaats van opdragen en controleren. Het kan niet anders dan dat deze omschakeling de nodige impact heeft op een medewerker en op zijn manier van functioneren binnen een organisatie. De fysieke omgeving als onderdeel van HNW Het kantoor als onderdeel van de fysieke werkomgeving is meestal de verantwoordelijkheid van facilitair management binnen een organisatie. HNW vraagt om een nieuwe facilitaire benadering en invulling van de fysieke werkomgeving binnen de organisatie. HNW optimaal inzetten vraagt om een werkplekomgeving die dit maximaal ondersteunt en daarom speelt de facilitaire bijdrage aan de realisatie van deze omgeving een belangrijke rol in een succesvolle adoptie van HNW binnen een organisatie. Een link tussen HNW en facilitair management is dus vrij eenvoudig te maken. Om de relatie nog duidelijker weer te kunnen geven, kunnen de resultaten uit het Facility-belevingsonderzoek 2012 gebruikt worden. Hierin geeft bijna een kwart (24%) van de 4400 ondervraagde werknemers aan dat ze ontevreden zijn over de inrichting van hun flexibele werkomgeving omdat hun werkgever daarin onvoldoende faciliteert. Bij bijna 25% is de organisatiecultuur een belemmering voor het succesvol doorvoeren van HNW (integron.nl/interne-klanttevredenheid /belevingsrapporten). Hier ligt dus nog een mooie uitdaging voor zowel organisaties als hun facilitaire afdeling.

Conceptueel model De totale scope waar dit onderzoek betrekking op heeft, kan weergegeven worden in het volgende conceptueel model:

Pagina 6


Zoals eerder aangegeven, ligt de focus in dit onderzoek op de relatie tussen de fysieke omgeving en het sturen op output. Specifiek betreft het de volgende elementen binnen het conceptueel model:

Doel- en probleemstelling Doelstelling Hoewel sturen op output wordt genoemd als basisprincipe van HNW is het aantal publicaties over dit specifieke thema beperkt en al helemaal in relatie tot de fysieke werkomgeving. In de diverse literatuur en artikelen komt sturen op output als uitdrukking weliswaar naar voren , maar het beperkt zich meestal tot uitsluitend de vermelding ervan. In dit studierapport wordt er dan ook voor gekozen om het onderzoek rondom sturen op output in combinatie met de fysieke werkomgeving te benaderen als een theorieontwikkelend onderzoek. Dit leidt tot de volgende doelstelling die aan dit onderzoek wordt meegegeven: Een bijdrage leveren aan de kennis over het sturen op output in relatie tot de fysieke werkomgeving. Door De concrete bijdrage van de fysieke werkomgeving als verantwoordelijkheid van facilitair management binnen enkele kantoororganisaties met kenniswerkers, waar inmiddels HNW wordt toegepast, in kaart te brengen en af te zetten tegen de huidige theorieën op dit vlak. Probleemstelling (hypothese) en onderzoeksvragen De centrale vraag, ofwel de probleemstelling, die beantwoordt moet worden om de doelstelling van dit onderzoek te realiseren betreft: Wat kan de fysieke werkomgeving bijdragen aan de meest passende wijze van sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Om een passend antwoord op deze probleemstelling te geven, zullen diverse hoofden deelvragen beantwoord moeten worden die ieder afzonderlijk een nuttige of noodzakelijke bijdrage moeten leveren aan de bovenstaande probleemstelling. HET NIEUWE WERKEN ANNO 2013 Omdat HNW enerzijds een erg ruim begrip is en anderzijds al vele jaren in omloop is, zal er voor dit onderzoek een helder uitgangspunt moeten komen wat anno 2013 wordt verstaan onder HNW binnen een kantoororganisatie. Dit leidt tot de volgende hoofdvraag met onderliggende onderzoeksvragen:



Wat wordt anno 2013 verstaan onder HNW in een kantooromgeving? Pagina 7


-

Wat is de laatste stand van zaken met betrekking tot de theorieën over HNW binnen een kantooromgeving? Wat zijn de relevante ontwikkelingen op het gebied van HNW binnen een kantooromgeving? Wat wordt verstaan onder de fysieke werkomgeving binnen een kantoororganisatie?

STUREN OP OUTPUT IN EEN KANTOORORGANISATIE MET KENNISWERKERS? Naast HNW vraagt het begrip sturen op output in het kader van dit onderzoek ook om een nadere uiteenzetting. Dit leidt tot de volgende hoofdvraag met onderliggende onderzoeksvragen:

 -

Wat wordt binnen HNW verstaan onder sturen op output in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Wat is sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Welke varianten van sturen op output zijn er binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Welke invulling wordt momenteel daadwerkelijk gegeven aan het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers?

SPECIFICATIES OPTIMALE FYSIEKE WERKOMGEVING OM OP OUTPUT TE KUNNEN STUREN De uiteindelijke koppeling tussen HNW, sturen op output en de fysieke werkomgeving is waar het om draait in dit onderzoek. Dit leidt tot de volgende hoofdvraag met onderliggende onderzoeksvragen:

 -

Aan welke specificaties moet de fysieke werkomgeving binnen HNW voldoen in een kantoororganisatie met kenniswerkers om optimaal op output te kunnen sturen? Welke bijdrage levert de fysieke werkomgeving bij het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Wat bepaalt de mate waarin de fysieke werkomgeving een bijdrage levert aan het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers?

THEORIE-ONTWIKKELING Het einddoel is om met dit onderzoek een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van theorie. Dit wordt bereikt door bestaande theoretische inzichten over sturen op output en de gerelateerde bijdrage van de fysieke werkomgeving binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers te spiegelen aan de daadwerkelijk aangetroffen situaties binnen enkele kantoororganisaties. Zodra de analyse van de verkregen resultaten tot nieuwe inzichten leidt, is er sprake van theorieontwikkeling en daarmee is het einddoel van dit onderzoek bereikt.

Leeswijzer In het nu volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de opzet van het onderzoek zoals dit is uitgevoerd in de periode oktober 2012 – mei 2013. Vervolgens wordt gestart met de zoektocht naar antwoorden op de gestelde deelvragen die al in de voorgaande tekst zijn weergegeven. Dit begint met een uiteenzetting over HNW en een specificatie van de diverse omgevingen waarbij de meeste aandacht uitgaat naar de fysieke werkomgeving aangezien deze omgeving centraal staat in dit onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt het begrip ‘sturen op output’ ontleed waarbij ook zaken als leiderschap en arbeidsmotivatie aangehaald zullen worden. Na dit hoofdstuk wordt de overstap gemaakt van theorie naar praktijk en worden de bevindingen van het empirisch onderzoek besproken. Aansluitend volgen de antwoorden op de gestelde hoofden deelvragen en worden de conclusies geformuleerd. Met een korte reflectie op dit onderzoek komt tenslotte een einde aan dit onderzoeksverslag.

Pagina 8


OPZET VAN HET ONDERZOEK Ontwerp Onderzoek Type onderzoek Over HNW is al het nodige geschreven en wellicht daardoor heeft het begrip inmiddels voor velen de status bereikt van een ‘containerbegrip’. Juist deze status leidt tot extra onduidelijkheden en vaagheid rondom HNW. Volgens Baane e.a. (2010) gebruiken organisaties de term HNW wisselend om hun initiatieven op het gebied van sociale innovatie te benoemen. Hetzelfde geldt min of meer voor sturen op output dat regelmatig wordt benoemd binnen HNW, maar vaak ook niet meer dan dat. De spreekwoordelijke ‘mist’ die nog om deze beide begrippen hangt, met daarnaast het doel om met een ‘open vizier’ meer te weten te komen over deze beide begrippen, leiden ertoe dat gekozen wordt voor een kwalitatief onderzoek. De exacte betekenissen van beide begrippen, zullen pas naar voren komen tijdens het onderzoek, iets wat aansluit bij het doel van dit onderzoek, namelijk het ontwikkelen van theorie. Onderzoeksmodel De stappen die doorlopen zullen worden om het onderzoeksdoel te bereiken zijn weergegeven in het volgende onderzoeksmodel:

Afbeelding 1: onderzoeksmodel outputgericht sturen in relatie tot fysieke werkomgeving.

Pagina 9


Planning en fasering onderzoek Het totale onderzoekstraject, uit te voeren in de periode oktober 2012 – mei 2013 resulteert in de volgende fasering en planning:

Afbakening onderzoek Zoals al eerder gesteld, is HNW zo omvangrijk dat een afbakening noodzakelijk is om binnen de gestelde onderzoeksperiode een bepaald wetenschappelijk resultaat te kunnen behalen. Dit onderzoek richt zich daarom op:    

De groep van kenniswerkers binnen HNW; De fysieke werkomgeving van kantoororganisaties; De deelgebieden ‘het effectieve kantoor’ en ‘het kantoor als ontmoetingsplaats’ binnen de fysieke werkomgeving van kantoororganisaties; De dimensies vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid binnen het sturen op output.

Dataverzameling Literatuurstudie Specifiek in de beginfase van het onderzoek heeft een uitvoering literatuuronderzoek plaatsgevonden op de terreinen van HNW, de fysieke werkomgeving, sturen op output, leiderschapsstijlen en medewerkersmotivatie. Gedegen literatuuronderzoek is noodzakelijk om enerzijds het onderzoekskader goed neer te kunnen zetten en anderzijds om het conceptueel model op te kunnen stellen. Daarnaast heeft de literatuur ook zeker nut bij de uitwerking van het onderzoek aangezien de geselecteerde literatuur een relevante bijdrage levert aan de beantwoording van een aantal deelvragen. Tenslotte levert de literatuur input bij de voorbereiding en de uitvoering van de interviews. Interviews Er hebben semigestructureerde interviews plaatsgevonden waarbij de geïnterviewde vooraf een lijst met vragen en een onderzoekskader (bestaande uit het conceptueel model en een toelichting bij de vragenlijst) heeft ontvangen. De interviews hebben plaatsgevonden na de theoretische verkenning van de diverse literatuur en relevante publicaties met betrekking tot HNW en sturen op output. Als selectiecriteria bij het benaderen van interview-kandidaten is gezocht naar kandidaten die werkzaam zijn in een kantoororganisatie met kenniswerkers waarbij de fysieke werkomgeving al enige tijd geleden is aangepast conform HNW. Dit om waar mogelijke relevante praktijkcasussen naar boven te krijgen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van theorie. Daarnaast is als uitgangspunt, bij de zoektocht naar interviewkandidaten, gericht gezocht naar kandidaten die of verantwoordelijk zijn voor de huisvesting of voor HRM. Voor dit criterium is gekozen om zo een goed beeld te krijgen van zowel de vraag als het aanbod op het vlak van de fysieke werkomgeving binnen HNW. Voorafgaand aan de interviews binnen de diverse kantoororganisaties heeft een oriënterend interview plaatsgevonden met de verantwoordelijke binnen Seats2Meet International voor de uitrol van het concept dat zij hanteren. Het oriënterende gesprek had tot doel om te achterhalen waarom het concept van

Pagina 10


Seats2Meet nou zo succesvol blijkt voor de doelgroep van kenniswerkers en welke rol de fysieke huisvesting hierbij speelt. De uitkomsten zouden wellicht van toegevoegde waarde kunnen zijn voor de kantoororganisaties met kenniswerkers in dienst. Betrouwbaarheid en validiteit onderzoek In dit onderzoek is gebruik gemaakt van meerdere bronnen om gegevens te verzamelen, namelijk via interviews met verschillende praktijkdeskundigen en via theoretische inzichten en modellen. We spreken in dit geval over gegevens triangulatie en theoretische triangulatie. Beiden kunnen de validiteit van het onderzoek vergroten. De gesprekken tijdens het empirisch onderzoek zijn voornamelijk gevoerd met personen die verantwoordelijk zijn voor de huisvesting binnen een organisatie. Randvoorwaarde bij de selectie van interviewkandidaten was dat men werkzaam moest zijn bij een kantoororganisatie die HNW in een vergevorderd stadium heeft doorgevoerd. De geselecteerde personen, veelal met een facilitaire achtergrond konden mij inzicht verschaffen in de aanbodzijde op het vlak van huisvesting en daarnaast vanuit hun klantgerichtheid ook een goed beeld geven van de behoefte van de interne klant, ofwel de vraagzijde. Om de vraagzijde te toetsen is in het beginstadium van het empirisch onderzoek ook een aanvullend interview met een HR-functionaris gehouden. De extra verkregen informatie uit dit interview, ten opzichte van het interview met de facilitair manager binnen dezelfde organisatie, bleek echter dermate gering dat er vanuit praktisch oogpunt voor gekozen is om deze dubbele interviews niet binnen de resterende organisaties te herhalen. De voorkeur ging in dat opzicht uit naar het bezoeken van meerdere verschillende organisaties die inmiddels diverse vlieguren binnen HNW hebben gemaakt. Het aantal personen dat is geïnterviewd, is wellicht mager in het kader van dit onderzoek, maar het betreft wel een aantal sleutelfiguren op huisvestingsgebied binnen kenmerkende organisaties die in diverse boeken en vakbladen worden geroemd om hun implementatie van HNW. Omdat de theorie rondom HNW binnen kantoororganisaties zich veelal specifiek richt op locaties waar medewerkers daadwerkelijk in dienst zijn, is er juist voor gekozen om een oriënterend gesprek te voeren met Seats2Meet. De gebruikers van de kantooromgevingen die Seats2Meet beschikbaar stelt, zijn niet bij deze organisatie in dienst, maar desondanks ervaren zij deze omgeving wel als zeer prettig om in te werken. Waarom is dit? Door hier de ervaringen op te halen wordt een stuk verdieping aangebracht met betrekking tot de wensen voor een optimale fysieke werkomgeving en beperkt dit zich niet alleen tot medewerkers in dienst van een kantoororganisatie. De verkregen input uit dit oriënterende gesprek is waar mogelijk meegenomen in de vervolginterviews om te kunnen reflecteren.

Relevantie en doelgroep onderzoek In eerste instantie is dit onderzoek relevant voor de facilitair managers binnen kantoororganisaties die zich in welke vorm dan ook bezig houden met HNW. De facilitair manager staat onder andere opgesteld om te zorgen voor een prettige werkomgeving binnen de panden van de organisatie. Dit kan op allerlei manieren worden ingevuld, maar HNW biedt in ieder geval de nodige uitdagingen waarmee een facilitair manager zichzelf en de facilitaire afdeling duidelijk kan profileren binnen de organisaties. Daarnaast biedt het volop kansen voor innovatie en voor samenwerking over de grenzen van de eigen afdeling heen. Dit onderzoeksrapport kan een bijdrage leveren aan de beeldvorming rondom de inrichting van de fysieke werkomgeving. In dat opzicht is dit studierapport ook interessant voor andere disciplines binnen een organisatie die zich bezighouden met HNW zoals HR, IT of de groep van leidinggevenden. Het geeft hen een beeld van sturen op output, leiderschap en motivatie die wellicht als hulpmiddel kan dienen binnen de eigen situatie. Tenslotte is dit studierapport interessant voor een ieder met affiniteit rondom HNW omdat het in vogelvlucht een actuele en theoretische weergave geeft van HNW en sturen op output.

Pagina 11


HET NIEUWE WERKEN IN EEN KANTOORORGANISATIE ANNO 2013 Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken, slimmer werken, helder werken en werken 2.0 of 3.0 zijn zomaar een aantal kreten die uitdrukking geven aan het feit dat de manier waarop we invulling geven aan het werk verandert. Maar wat is nu precies dit nieuwe werken en hoe actueel is dit fenomeen nog? Ontwikkelingen met impact op de factor arbeid In diverse literatuur en publicaties wordt de aanleiding voor Het Nieuwe Werken (HNW) toegeschreven aan een aantal ontwikkelingen die hun invloed hebben of hebben gehad op de manier waarop we het werk tegenwoordig wensen in te richten. Zoals in het ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ (Baane e.a., 2010) terecht wordt aangegeven, is er zelfs sprake van ‘een nieuwe werkelijkheid’ waar we mee te maken hebben. Een werkelijkheid waarin regelruimte, zelfsturing en vertrouwen zomaar een aantal relevante kernbegrippen zijn en waarbij kenmerken als controle, regels, starheid en structuren aan belang inboeten. Het is niet de bedoeling om nu een volledige opsomming weer te geven van alle ontwikkelingen, maar voor de beeldvorming rondom dit onderzoek is het wel van belang om de meest relevante ontwikkelingen weer te geven die geleid hebben tot deze ‘nieuwe werkelijkheid’.

DE FACTOR MENS CENTRAAL De complexe wereld waarin we tegenwoordig leven verlangt een nieuwe invulling van de factor arbeid, één die volgens Bijl (2009) vraagt om meer vrijheid, meer visie, meer empowerment, meer flexibiliteit, meer intuïtie, meer diversiteit, meer vertrouwen, meer verantwoordelijkheid en minder controle, minder sturing, minder regels, minder starheid, minder structuren, minder muren, etc. Dit levert een mismatch op met de manier waarop het werk tegenwoordig nog in veel gevallen wordt georganiseerd. Zo wordt nog teveel krampachtig vastgehouden aan bijvoorbeeld de command & control managementstijl. In hun meest recente boek, welke zich momenteel nog in het stadium van voorpublicatie bevindt, beschrijven Bijl en Kweekel dat in deze tijd de moderne machinebureaucratie niet langer goed kan functioneren. Helaas bevinden veel organisaties zich momenteel wel in deze situatie. In de huidige complexe en dynamische maatschappij waarin de ‘global organization’ opereert kun je geen perfect systeem ontwerpen en alles laten bepalen aldus beide auteurs. Omdat het een systeem aan ‘menselijke’ eigenschappen ontbreekt zoals creativiteit, intuïtie, empathie, etc. heeft een organisatie behoefte aan een invulling waarbij de talenten, competenties en capaciteiten volledig benut en uitgenut kunnen worden. Uitgangspunt moet zijn dat mensen zelf een bijdrage willen leveren aan de organisatie in plaats van dat men hiertoe gedwongen wordt door het strakke keurslijf van een systeem. Dit werkt beklemmend en benauwt de mens in zijn doen en laten, wat nooit tot een optimaal resultaat zal leiden waarbij de medewerker vol overgave aan de slag zal gaan. De organisatie moet mensen aanzetten tot zelf nadenken door ze vertrouwen en verantwoordelijkheden te geven, zodat men meer van zichzelf gaat geven in het werk uit eigen vrije wil. Het gevoel daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie zal de medewerker een prettig en voldaan gevoel geven en de drang om te presteren stimuleren. De organisatie zal hier de vruchten van plukken. Het systeem hoeft echter niet geheel te verdwijnen volgens de beide auteurs aangezien een systeem houvast geeft en gebaseerd is op praktijkervaringen en/of wetenschappelijke inzichten en daardoor zeker waardevol en nuttig is. Organisaties moeten zich echter niet blindelings en kritiekloos verschuilen achter systemen, maar ook vooral zelf blijven nadenken en hun leden stimuleren om vooral hetzelfde te doen. Beide auteurs passen de volgende beeldspraak toe van de ingenieur en de psycholoog: “De industriële organisatie is ontworpen door een ‘ingenieur’, iemand die heel klinisch naar de werkprocessen kijkt, deze analyseert en verbetert; en de besturing van het systeem overlaat aan een handjevol mensen aan de top. De postindustriële organisatie – de organisatie van Het Nieuwe Werken – wordt ontworpen door een ‘psycholoog’. De psycholoog wordt daarin bijgestaan door de ingenieur die samen met de psycholoog een systeem ontwerpt dat maximaal effectief en efficiënt is en ook blijft. De medewerker krijgt zoveel mogelijk ruimte – binnen afgesproken kaders – om zijn eigen werk te organiseren. Omdat de wereld om de organisatie heen voortdurend in beweging is en blijft, moet iedereen alert blijven en zowel leren als experimenteren: de lerende organisatie. HNW is bedoeld als visie en strategie om die postindustriële organisatie optimaal vorm te geven” (Bijl e.a., 2012).

Pagina 12


GROEI VAN KENNIS- EN DIENSTENECONOMIE Doordat het industrieel productiewerk vanwege de globalisering steeds meer uitbesteed wordt naar de landen waar arbeidskrachten nog goedkoop zijn, wordt er in de westerse wereld steeds meer uitsluitend met het hoofd gewerkt in plaats van fysiek met de handen. We zien een toename van de interactie ten opzichte van de transactie. Volgens Baane e.a. (2010) is deze beweging van een industriële naar een kennisintensieve dienstverlenende economie onomkeerbaar. Wat voor werk blijft er dan nog over? Werk dat in toenemende mate een beroep doet op onze rechter hersenhelft waar creativiteit (nieuwe dingen bedenken of nieuwe combinaties van bestaande dingen) en empathie (inlevingsvermogen in klant/medewerker) zijn gehuisvest. Organisatie hebben daar keihard mensen voor nodig; steeds hoger opgeleide mensen (Bijl, 2009).

TEKORT AAN HOOGOPGELEIDE PROFESSIONALS We worden in het westen steeds ouder en er komen steeds minder mensen bij (Bijl, 2009). De vergrijzing die nadert, leidt tot een structurele afname van de beroepsbevolking en dus aan schaarste van talent. Naast deze demografische ontwikkeling wordt het werk dat achterblijft in de westerse landen steeds complexer waardoor de vraag naar hoogopgeleide professionals allen maar zal toenemen (Veldhoen, 2005). Tenslotte geldt ook nog dat het economisch machtscentrum van de wereld zal verschuiven van de Atlantic (Europa en Amerika) naar de Pacific (Azië en Amerika) waardoor hoger opgeleiden eerder geneigd zullen zijn weg te trekken uit Europa (Bakas e.a., 2010). Om aan de vraag naar goede arbeidskrachten te kunnen voldoen, zullen werkgevers actief moeten werven en structureel hun best moeten doen om goed presterende medewerkers aan boord te houden. Talentvolle medewerkers hebben zelf steeds meer in de melk te brokkelen waardoor een meer evenwichtige relatie ontstaat tussen werknemer en werkgever.

VERANDERING IN LEEFSTIJL VAN DE ARBEIDSKRACHT Waar jarenlang een strikte scheiding bestond tussen werk en privé omdat beiden vrijwel niet op dezelfde plaats uitgevoerd konden worden, zien we tegenwoordig het tijd- en plaats onafhankelijk werk oprukken. Dit sluit nu eenmaal beter aan bij de persoonlijke levensinvulling van de huidige mens. Veldhoen (2005) spreekt hier over de divergerende (uiteen wijkende) bewegingen van de laatste 220 jaar die haaks staan op de droom van integraliteit. Nu vindt er een ommekeer plaats en komt het werk (in de vorm van informatie) naar de werker toe in plaats van andersom. Tijd- en plaats onafhankelijkheid van informatie leidt tot een convergentie van wonen, werken en privé en tot demobilisatie (Veldhoen, 2005).

Pagina 13


INVLOED VAN DE ICT-ONTWIKKELING WORDT STEEDS BELANGRIJKER De ontwikkelingen die zich de laatste jaren hebben voorgedaan in de informatie en communicatietechnologie (ICT) hebben een ware revolutie teweeg gebracht op het gebied van informatiedeling, informatieoverdracht, digitalisering van informatie, virtueel samenwerken en tijd- en plaats onafhankelijk werken. De voortschrijdende technologie zorgt er daarnaast voor dat vrijwel al het handwerk en een steeds groter deel van het hoofdwerk wordt geautomatiseerd (Bijl, 2009).Volgens Mobach (2009) transformeren organisaties van bricks naar clicks, wat niet wil zeggen dat het gebouw en de fysieke werkplek er niet meer toe doen, ze komen er alleen compleet anders uit te zien. Aangezien de meerderheid van de beroepsbevolking tegenwoordig bezig is met informatiearbeid hebben nieuwe ICT ontwikkelingen voor veel mensen zeker impact op de uitvoer van hun werk en worden steeds meer en sneller als vanzelfsprekend ervaren. Gevolg is dat de mentale beschikbaarheid en bereikbaarheid van mensen toeneemt (Mobach, 2009).

VERBINDEN Waar het eerder belangrijk was voor organisaties om medewerkers en klanten aan het bedrijf te binden, constateren we nu dat er gezocht wordt naar verbinden. Bij het maken van verbinding zijn de identiteit, de waarden en cultuur van de organisatie belangrijker ten opzichte van structuren en regels die meer aansluiten bij binden. Afspraken zullen zich meer en meer richten op de samenwerking en expertise delen gedurende een gezamenlijke klus, waarbij op basis van een gedeeld belang een ruil ontstaat (Brink van den e.a., 2011). Lange termijn contracten worden vervangen door kortdurende overeenkomsten ofwel flexibilisering van arbeid. Een manier om invulling te geven aan deze zogenaamde korte ruilactie betreft een volgende ontwikkeling, namelijk netwerken.

SAMENWERKEN IN NETWERKEN Het produceren van, maar vooral het delen van kennis neemt steeds meer toe vanwege allerlei netwerken en gemeenschappen (communities) die ontstaan op velerlei fronten dankzij technologische ontwikkelingen en flexibilisering van arbeid. Netwerken kunnen gezien worden als een functionele en directe vorm van samenwerken. Alle kennis in de wereld wordt bereikbaar voor iedereen en dit zorgt voor een herordening van kennis en expertise die beiden niet alleen meer gemaakt en geleverd worden door of binnen de grenzen van de klassieke organisatie (Brink van den e.a., 2011). Sterker nog waar in de industriële economie het credo ‘kennis is macht’ belangrijk was, wordt dat credo in de postindustriële kenniseconomie omgezet tot ‘kennisdelen geeft kracht’ (Bijl, 2009). Onderzoek van Gartner uit 2005 voorspelt dat in 2015 het waarschijnlijk is dat meer dan tachtig procent van het werk in kennisorganisaties bestaat uit samenwerken. Daarvan zal de helft gebeuren door mensen die niet op dezelfde locatie of in dezelfde tijdzone verkeren (Egmond van, 2010). Het opbouwen, uitbreiden en inzetten van je eigen netwerk in werkvraagstukken speelt een steeds belangrijker rol en de ICT biedt daarvoor ongekende mogelijkheden (Bijl, 2009). Ook Henny van Egmond (2010) geeft, onder de noemer Web 2.0, aan dat de opkomst van sociale media één van de nieuwe invullingen van de laatste tijd is. Het web als middel om zonder fysieke barrières slimmer samen te werken (ook met mensen die je niet kent) en in co creatie nieuwe kennis te maken. Web 3.0 is de vanzelfsprekende volgende stap waarbij de technologie verder integreert in het dagelijkse leven en zelfstandig handelt.

Pagina 14


Definiëring HNW Hoewel de term Het Nieuwe Werken (HNW) inmiddels al meerdere jaren meegaat en men zich wellicht afvraagt hoe nieuw dit nieuwe werken vandaag de dag nog is, blijven we in dit studierapport deze term hanteren. Om de term HNW te duiden, zal de ontwikkeling van HNW in chronologische volgorde de revue passeren waarop aansluitend het kader neergezet wordt wat in deze masterscriptie verstaan wordt onder HNW anno 2013. 2005 De term Het Nieuwe Werken krijgt in 2005 bekendheid door Bill Gates na de lancering van een White paper genaamd ‘The New World of Work’. Bill Gates was en is een pionier in het inrichten van de virtuele ruimte aldus Erik Veldhoen(2005). Als ontdekker en veroveraar heeft Bill Gates een dominante rol gespeeld in de realisatie van een wereldwijd geaccepteerde standaard die ervoor gezorgd heeft dat informatie ook daadwerkelijk plaats- en tijdonafhankelijk geworden is. De verwachting is dat Microsoft voorlopig nog wel de randvoorwaarde zal blijven waarbinnen de inrichting van de virtuele ruimte zich moet bewegen (Veldhoen, 2005). Volgens HNW-criticus Remco Doeve is Bill Gates echter geen profeet, maar wel een prima marketeer (Riet e.a., 2011).

2007 Onder HNW verstaat Bijl (2007) een manier van werken, waarbij het type werk (veelal kennisintensief werk) en het soort werker (veelal de hoogopgeleide kenniswerker) maximaal met elkaar in balans zijn, zodat creativiteit en innovatie ruim baan krijgen.

2009 In zijn tweede boek over HNW omschrijft Bijl (2009) HNW als een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisaties als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door de medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Wat deze definitie vooral aangeeft, is dat HNW geen doel op zich is, maar een probaat middel/medicijn die ons effectiever en efficiënter wil laten opereren in onze kennis- en diensteneconomie door af te rekenen met de hardnekkige restanten van het industrieel denken. Deze win-win voor organisatie en medewerker is mogelijk omdat de werkelijke waarde van de postindustriële organisatie niet in machines of gestandaardiseerde processen zit, maar in de competenties en talenten van mensen. Mensen die hun competenties en talenten steeds vaker kunnen en mogen laten zien in hun werk en daarvoor ook een passende waardering en beloning ontvangen, zullen hun werk zowel beter als met meer plezier uitvoeren. Deze redenatie alleen al is in het klassieke industriële denken ongehoord omdat belangen van werkgevers en van werknemers daar altijd lijnrecht tegenover elkaar staan. Bij HNW liggen ze echter in elkaars verlengde (Bijl e.a., 2012).

2010 In 2010 verschijnt het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Baane e.a.(2010). Hierin geven de auteurs aan dat vooral kennis georiënteerde organisaties zich bevinden op een nieuw speelveld dat andere eisen stelt aan het organiseren van werk. Dit anders organiseren van werk, wordt in de literatuur ook wel aangeduid als ‘het nieuwe werken’ en is een verzamelterm van initiatieven om het organiseren van werk te innoveren, gericht op het verbeteren van productiviteit en concurrentiepositie van organisaties en het optimaal benutten van talent. Volgens de auteurs van dit boek is sprake van ‘het nieuwe werken’ als er vier ‘werkprincipes’ (spelregels), allen in samenhang, worden toegepast: 1. 2. 3. 4.

Medewerkers worden in staat gesteld onafhankelijk van tijd en plaats te werken / ‘any time anywhere’; Medewerkers worden consequent gestuurd op resultaat / ‘manage your own work’; Medewerkers hebben vrij toegang tot en kunnen gebruik maken van kennis, ervaringen en ideeën / ‘unlimited access en connectivity’; Flexibele arbeidsrelaties (arbeidsverhoudingen en contractvormen) worden toegepast / ‘my size fits me’.

Pagina 15

Huisvesting als input bij sturen op output De aspecten maximale regelruimte, wederzijds vertrouwen, vrijheid voor medewerkers, bijdrage aan het resultaat en persoonlijke arbeidsrelaties kenmerken een arbeidsorganisatie gebaseerd op deze bovenstaande principes (Baane e.a., 2010). De auteurs van het boek komen, op basis van onderzoek, tot de conclusie dat HNW per organisatie verschilt en dus zeker niet beschouwd kan worden als een universele blauwdruk die overal succesvol uitgerold kan worden. Daarnaast is HNW per definitie ook niet zo vernieuwend als de naam doet vermoeden, maar de optelsom van verschillende inzichten, concepten en methoden die al veel langer worden toegepast. Dat de waargenomen verschijningsvormen van HNW voor het eerst echt antwoord geven op een toenemend probleem, wordt door de auteurs echter wel als echt iets nieuws gezien in 2010. Nu kennis en creativiteit steeds meer de drivers van competitief voordeel worden, komen de meeste organisaties niet meer weg met hiërarchisch sturen alleen. ‘Kennis’ als belangrijkste productiefactor vraagt nu eenmaal een andere benadering om optimaal te renderen dan bijvoorbeeld (hand)arbeid of financieel kapitaal (Baane e.a., 2010).

2011 2011 kenmerkt zich door de tegengeluiden die opkomen rondom HNW. Zo deponeert overtuigt HNW criticus Remco Doeve de stelling dat HNW gewoonweg niet bestaat. “Het typeert slechts een onomkeerbaar veranderingsproces die in een stroomversnelling terecht is gekomen. Er is daar een labeltje aan gehangen. Onderzoek wijst uit dat betreders van de arbeidsmarkt in eerste instantie de kaders willen weten. Er achter willen komen wat van ze wordt verwacht. Kortom, sturing zoeken. Daarna nemen de drang naar zelfstandigheid en de wens tot zelfontplooiing de overhand. Is dat nieuw? Nee, geenszins” (Riet e.a., 2011). Ook Henny van Egmond geeft aan dat HNW niet bestaat en omschrijft het als een containerbegrip waarmee zoveel zaken worden omschreven dat het eigenlijk een loos begrip is geworden. “Het is een verzinsel van marketeers en auteurs die graag groepen in hokjes duwen. Het werk verandert continu en dus veranderen organisaties”, aldus Henny van Egmond (Riet e.a., 2011). In het boek ‘De Kunst van Het Nieuwe Werken’ (2011) wordt ook aangegeven dat HNW niet bestaat al wordt dit wel genuanceerder gebracht. De essentie van HWN ligt volgens dit boek op het vlak van werkrelaties en organisatievorm en dat zijn onderwerpen waarop sociale innovatie zich bij uitstek richt (Brink van den e.a., 2011). De term ‘sociale innovatie’ wordt vaak gebruikt waarmee vooral de zachte kant van innovatie wordt bedoeld. Vanuit de wetenschappelijke wereld houden Volberda en Van den Bosch (Erasmus Strategic Renewel Centre) zich, als een van de weinige academici, intensief met het onderwerp bezig. Zij geven aan dat er geen eenduidige definitie is van HNW en spreken ook over sociale innovatie dat zij zien als ‘het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve werkprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren (Baane e.a., 2010). Volberda: “Het gaat om vernieuwing van arbeidsorganisaties en het maximaal benutten van competenties van medewerkers, gericht op het verbeteren van bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent”. Wil een organisatie vernieuwen, dan is er meer nodig dan de traditionele aanpak. Volgens Volberda gaat het dan over leiderschap en management, de manier waarop het werk is georganiseerd en hoe we nu werken (Egmond van, 2010). In het boek ‘De Kunst van Het Nieuwe Werken’ (2011) wordt HNW omschreven als de opstap naar ‘nieuw organiseren’ en een manier om naar je werk te kijken. Dat vraagt om een herpositionering van organisaties. HNW mag nooit het doel op zich zijn, want hét Nieuwe Werken bestaat namelijk niet. Het doel wat je met HNW wilt bereiken is om op alle fronten zo effectief en efficiënt mogelijk te werken om zo de gestelde organisatiestrategie waar te maken. Het werken moet centraal staan binnen de organisatie en de vraag moet zijn welke (omgevings)factoren ontwikkelen zich de komende jaren en welk werkconcept past hierbij. Ontwikkelingen in technologie of huisvesting moeten niet centraal staan, maar van primair belang is vernieuwing in de mentale omgeving, ofwel de medewerker wordt centraal gesteld. Goede technologische ondersteuning (virtuele omgeving) en huisvesting en inrichting (fysieke omgeving) zijn daarbij rand

Pagina 16

Huisvesting als input bij sturen op output voorwaardelijk en moeten naadloos aansluiten op de beoogde manier van werken en besturen (Brink van den e.a., 2011).

Om te zorgen dat energie in de organisatie ontstaat, wordt in dit boek aangegeven dat het van belang is dat alle creativiteit uit de medewerker wordt gehaald. Net als in het boek van Baane e.a. (2010) wordt ook hier het belang van de aspecten vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid benadrukt bij het centraal stellen van de mens binnen de organisatie. Een relevante kanttekening die wordt geplaatst is dat een werknemer niet zomaar ‘nieuw’ kan gaan werken. De werkgever zal de kaders en randvoorwaarden moet scheppen om dit mogelijk te maken en is dus aan zet om de drie randvoorwaarden organisatie, huisvesting en ict voor HNW op een integrale wijze in te vullen en continue te monitoren of ze nog aansluiten op de behoeften van de werknemer (Brink van den e.a., 2011). Ondanks de diverse tegengeluiden en nuanceringen mag je eind 2011 stellen dat HNW een volledig geaccepteerd begrip is. Uit een onderzoek van Kluwer vakbladen onder zijn lezers (vooral managers en professionals) blijkt dat in 2011 96% van de lezers bekend is met het begrip HNW en daar over het algemeen een positief beeld bij heeft (Bijl e.a. 2012).

2012 In 2012 zijn Bijl en Kweekel gestart met een nieuw boek waarvan inmiddels een gedeelte openbaar is gemaakt als voorpublicatie. Hierin worden de diverse omschrijvingen en definities van HNW, zoals deze in de loop van de tijd zijn gegeven, ingedeeld in vier interpretaties:   



HNW gaat vooral om de flexibilisering van werktijden en werklocaties; HNW is een aantrekkelijke en aan de medewerkers goed verkoopbare bedrijfsstrategie om ‘meer met minder’ te doen; HNW is een onomkeerbare trend in hoe we het werk in bestaande organisaties beter kunnen organiseren en hoe tegelijkertijd de medewerkers van die organisaties het werk meer gaan waarderen; HNW is niet zozeer een verbetering van de werkomgeving binnen bestaande organisaties, maar een compleet nieuwe manier van het organiseren van werk door nieuwe entiteiten.

Bijl en Kweekel (2012) zelf zien HNW als onomkeerbare trend in het anders en beter organiseren van werk met voordelen voor zowel de organisatie als de medewerkers. Zij denken dat vooral de traditionele organisaties behoefte hebben aan kennis en expertise op het gebied van HNW en dat daarmee de meeste winst valt te behalen voor de postindustriële maatschappij die Nederland nu eenmaal is. “Wij geloven dat de principes van HNW universeel gelden voor iedere postindustriële maatschappij en organisatie”. Effectiever en efficiënter werken met meer werkplezier door de mens centraal te stellen en deze te faciliteren en te stimuleren het beste uit zichzelf te halen, kan namelijk overal en altijd aldus de beide auteurs. Net als in het boek van Baane e.a. (2010) geven ook Bijl en Kweekel (2012) aan dat HNW geen standaardblauwdruk is die zomaar even geïmplementeerd kan worden. Er moet namelijk terdege rekening gehouden worden met ‘culturele’ verschillen op het niveau van het land, de organisatie het individu en daarom moet je durven differentiëren. Beide auteurs geven aan dat vanwege de veelheid in omschrijvingen en definities van HNW het wenselijk is om een goede inventarisatie uit te voeren van wat er onder de noemer van HNW allemaal wordt en is uitgevoerd, wat de verwachtingen waren en wat daarvan is terecht gekomen. Daarna zou men tot een gebiedsafbakening moeten komen en tot een eerste echte definitie voor HNW. Uiteraard heeft dit alleen zin als men gelooft dat HNW geen hype is die

Pagina 17

Huisvesting als input bij sturen op output snel overwaait, maar een onomkeerbare trend om werk en werken anders te organiseren en meer te halen uit de competenties en talenten van mensen (Bijl e.a., 2012). In de zienswijze van Bijl en Kweekel (2012) rondom HNW, staat de medewerker centraal en construeer je voor die medewerker een optimale (maar betaalbare) werkomgeving. Die werkomgeving bestaat uit vier dimensies:

1. 2. 3. 4.

ICT met name het tijd- en plaats onafhankelijk kunnen (samen)werken; Fysieke werkplek plus faciliteiten; op kantoor en daarbuiten; Organisatie inrichting; ook wel: ‘structuur’; Samenwerking: de werkrelaties tussen medewerkers en de leiderschapsstijl; ook wel: ‘cultuur’.

HNW is het enige organisatieconcept dat rekening houdt met alle dimensies van de werkomgeving en goed kijkt waar die dimensies elkaar kunnen versterken. HNW is volgens Bijl en Kweekel (2012) een visie, missie en strategie om werken effectiever en efficiënter te maken voor organisaties en tegelijkertijd plezieriger en/of waardevoller voor medewerkers. Dit gebeurt door de medewerkers centraal te stellen (in plaats van het Tayloriaanse model waar het systeem centraal staat) en maximaal, maar rendabel (dat wil zeggen: betaalbaar) te faciliteren en te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door een optimale werkomgeving voor hen te creëren waarin integraal en evenredig aandacht wordt besteed aan de ICT, de organisatie(structuur), de samenwerking (cultuur) en de fysieke werkplek (Bijl e.a., 2012). Relevant om te vermelden is dat HNW een middel is en geen doel op zich. De essentie is dat organisaties beter gaan presteren en leuker worden om voor te werken door de medewerker centraal te stellen. Bijl en Kweekel (2012) ontdekten meer en meer dat het resultaatgericht werken het primaire organisatieprincipe zou moeten zijn van organisaties die met HNW succesvol aan de slag willen. Zij zijn dat Resultaatgericht Organiseren (RGO) gaan noemen. RGO betekent ten minste twee dingen. Ten eerste, het organiseren van werkzaamheden vanuit een gedeelde visie, missie en ambitie van de organisatie op de omgeving: de klant en/of de samenleving en wellicht ook de medewerker. Ten tweede, het inrichten, uitvoeren en besturen van werkzaamheden zodanig dat deze leiden tot duurzaam succesvolle resultaten; anders gezegd tot organisaties die effectiever zijn, efficiënter zijn en waar medewerkers met plezier werken. Dat laatste is ook de doeldefinitie van HNW (Bijl, 2009). RGO kent in wezen vier aspecten: het is een (organisatie)filosofie, het is een structuur, het is een cultuur (vereist een bepaalde manier van samenwerking) en het bevat een set hulpmiddelen (instrumenten, mechanismen, aan te leren competenties). RGO en HNW zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden waarbij RGO de kapstok is waar je HNW aan op kunt hangen. Deze nieuwe architectuur wordt door beide auteurs beschouwd als voortschrijdend inzicht voor de verdere ontwikkeling en volwassenwording van HNW. RGO-HNW maakt maximaal gebruik van de competenties, talenten en energie van mensen, terwijl het tegelijkertijd daar waar mogelijk ruimte geeft aan slimme systemen die het werk van mensen ondersteunen (maar het niet beheersen en controleren). Bijl en Kweekel (2012) zien RGO-HNW als het meest optimale denkmodel voor organisaties in het huidige postindustriële tijdperk waarin de psycholoog het voortouw neemt, maar de ingenieur ook zeer belangrijke bijdragen levert (Bijl e.a., 2012).

Binnen dit onderzoek hanteren we de volgende definitie voor HNW: het creëren van werkomstandigheden die het beste in een werknemer naar boven haalt aan talenten, competenties, kennis en motivatie zodat deze werknemer optimaal kan bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelen. We blijven spreken over Het

Pagina 18


Nieuwe Werken omdat het woord creëren een beweging naar een nieuwe situatie aangeeft wat aansluit bij de ontwikkeling van werk waarvan het einde ook nog niet in zicht is. Het feit dat de term HNW al jaren meegaat, doet daar niets aan af. De nieuwe generatie medewerkers Een van de redenen voor organisaties om zich op HNW te richten is omdat men voor de toekomstige generatie ook een aantrekkelijk werkgever wil zijn. Vooral met de naderende schaarste van hoogopgeleide professionals in het vizier zou dit in ieder geval als relevant aandachtspunt op de agenda moeten staan van organisatie waarbij het voortbestaan afhangt van menselijke ‘denkkracht’. Voor dergelijke organisaties is het belangrijk te weten wie deze medewerkers van de toekomst zijn, hoe zij aankijken tegen HNW en of deze complete generatie bestempeld kan worden met één uniform label. Net als voor het begrip HNW circuleren ook voor de toekomstige medewerker diverse benamingen. Zo wordt gesproken over; ‘De Nieuwe Medewerker’ (Baane e.a., 2010), ‘De Screenagers’ (Bontekoning, 2007), ‘Werknemer 2.0’ (Het Nederland Centrum voor Sociale Innovatie, 2008), Generatie Y(Riet, e.a., 2011) en de ‘Net Generatie’ (Veen en Jacobs, 2005). Ongetwijfeld is deze lijst niet volledig, maar het geeft wel een beeld over de behoefte om deze werknemer van de toekomst te benoemen en te categoriseren in relatie tot HNW. Om deze toekomstige generatie binnen HNW optimaal te kunnen bedienen is het van belang te weten wat deze ‘groep’ toekomstige werknemers kenmerkt. Voor zover we de nieuwe generatie medewerkers over één kam kunnen scheren, is dit omdat we een aantal uniforme eigenschappen aan deze groep kunnen toedichten die we bij meerdere individuele leden onderscheiden zoals ondernemend en internationaal georiënteerd (Baane e.a. 2010), slim en grenzeloos actief (Bontekoning, 2007), gewend aan (virtueel) samenwerken, netwerken, kennisdelen, snel schakelen en multitasken. Gemakkelijk te interesseren voor uitdagende projecten, maar ook zo weer weg als het werk even minder boeit (Het Nederland Centrum voor Sociale Innovatie, 2008). Daarnaast is en/of wordt deze groep ook gevormd door factoren die inherent zijn aan het opgroeien in een bepaalde tijd. Voor de toekomstige werknemer doelen we dan op zaken zoals de ‘nieuwe taal’ die men tegenwoordig gebruikt om met elkaar te communiceren en de technologische/virtuele ontwikkelingen die de grenzen vervagen of zelfs geheel laat verdwijnen (Veen en Jacobs, 2005), de mate van welvaart inclusief sociaal vangnet en uitstekende opleidingsmogelijkheden (Baane e.a. 2010), maar ook minder prettige aspecten zoals de eindigheid van onze natuurlijke resources en het feit dat veel leden van de toekomstige generatie een product zijn van één-ouder of samengestelde gezinnen. De kenmerken die de toekomstige generatie zichzelf toebedeeld zijn in 2010 en 2011 samen met organisatiepsycholoog en ‘generatie-expert’ Aart Bontekoning geanalyseerd en als volgt beschreven: 1. Een gelijkwaardig sfeervol team willen vormen, waarin ze zichzelf kunnen zijn en waarin hiërarchie er niet toe doet en verschillen worden gerespecteerd en benut; 2. De behoefte aan positieve feedback en waardering, als de manier om snel te weten waar ze aan toe zijn en als manier om snel de eigen zinnige weg te vinden; 3. Meteen mee willen doen en dat waarin ze slimmer zijn toevoegen; dat kan gebruik van sociale media zijn, maar ook iets anders waar ze beter in zijn. (Riet e.a., 2011).

Minstens net zo belangrijk als de kenmerken van de toekomstige generatie zijn hun verwachtingen over werk en de mate waarin zij klaar zijn voor HNW. Onderzoek hierover laat de volgende resultaten zien:  

Opvallend is dat slechts een derde van de ondervraagden denkt volledig flexibel te kunnen werken. Dit betekent dat de rest zichzelf niet in staat acht om met volledig van elkaar verschillende dagindelingen te werken; Ruim 40% van de studenten geeft aan het afbakenen van vrije tijd in combinatie met HNW als ingewikkeld te beschouwen;

Pagina 19

Huisvesting als input bij sturen op output 

  

 

Flexibele werkplekken vormen een belangrijk onderdeel van de uitgangspunten bij HNW. Aangezien 90% van de studenten aangeeft graag geconcentreerd te kunnen werken, zal er rekening gehouden moeten worden met stilteplekken of andere oplossingen om een hoge concentratie mogelijk te maken; Ook geven studenten aan gevoelig te zijn voor sfeer: vrijwel iedereen verwacht inspirerende werkplekken inclusief loungeruimten; Wat betreft de verwachtingen van Generatie Y t.a.v. de werkplek staat onbeperkte toegang tot de bedrijfsdocumenten, mail en applicaties duidelijk bovenaan; Driekwart van de respondenten werkt liever bij een bedrijf waar HNW mogelijk is. Bij HNW verwacht men meer vrijheid en zelfstandigheid en vrijwel niemand vindt het een probleem om daar resultaatgericht werken aan te koppelen; 97% van de geënquêteerden vindt sociale contacten op het werk nog steeds heel belangrijk; Alle deelnemers van de enquête vinden een transparant bedrijf noodzakelijk.

Concluderend kan gesteld worden dat de ondervraagde studenten positief kritisch staan tegenover HNW, maar dat ze op dat terrein misschien wel meer verwachten van de toekomstige werkgever dan van henzelf (Riet e.a., 2011). Een kritische kanttekening is hier nogmaals wel op z’n plaats, want hoe volledig we de groep van de toekomstige werknemer en hun visie op de wereld en hun werkplek ook willen beschrijven, het blijft een groep individuen die we nooit allemaal kunnen generaliseren. Henny van Egmond gaat ook hier weer een stap verder en is van mening dat de generatie Y niet echt bestaat (Riet e.a., 2011). Bas van de Haterd brengt het iets genuanceerder en verwoordt het als volgt: “Er is niet één type generatie Y en een tweede fout die veel gemaakt wordt, heeft te maken met hun kennis (over social media bijvoorbeeld) en hun gedrag (t.o.v. HNW bijvoorbeeld). Het feit dat deze generatie (gemiddeld genomen) een paar fundamentele uitgangspunten heeft, wordt vaak vergeten. Het gaat namelijk niet om het toepassen van middelen of trucjes, maar om een fundamenteel andere denkwijze”. In het boek ‘Het Nieuwe Werken volgens Generatie Y’ (2011) wordt ook aangegeven dat er geen sprake kan zijn van één generatie Y. Net als binnen elke generatie tref je ook hier verschillende meningen, opvattingen en motivaties aan aldus de auteurs. Wel verwachten zij in z’n algemeenheid een loyalere generatie, waarbij loyaliteit nadrukkelijk wel van twee kanten moet komen. Het is de generatie van kinderen van de gescheiden ouders van Generatie X, waardoor ze gemiddeld genomen meer belang zullen hechten aan werk-privébalans (Riet e.a., 2011). Tot slot is een interessante zienswijze rondom de uniforme kenmerken van de toekomstige medewerker terug te vinden in ‘Het Nieuwe Werken Ontrafeld’ (2010). Ook in dit boek wordt erkend dat de kenmerken van de toekomstige medewerker niet voor iedereen in gelijke mate geldt. Zij maken daarnaast nog een treffend onderscheid, namelijk dat de geschetste kenmerken voornamelijk toegedicht kunnen worden aan hoger opgeleide jongeren met een toekomst als ‘kenniswerker’ (Baane e.a. 2010). Een waardevolle nuancering in het kader van dit studierapport dat zich vooral richt op de fysieke werkomgeving van een kantoororganisatie. De kans is aannemelijk dat de toekomstige kennismedewerker inclusief al zijn interessante eigenschappen, zijn heil zal zoeken in een dergelijke omgeving. Nu is het niet de bedoeling om uitsluitend de focus te leggen op de toekomstige generatie kenniswerkers. Zoals in het boek van Baane e.a. (2010) ook al wordt aangeven, lijkt het voor organisaties belangrijker om in te spelen op verschillende werkstijlen en werkbehoeften dan het toepassen van doelgroepenbeleid of een eenzijdige focus op de toekomstige generatie. Dit onderzoek richt zich dan ook op de kenniswerker als kantoormedewerker in relatie tot HNW, waarbij de hoogopgeleide medewerker van de toekomst als onderdeel van deze groep wordt beschouwd. De kenniswerker De kenniswerker wordt door velen gezien als de groep van de beroepsbevolking waar werkgevers zich op moeten gaan richten. In de westerse landen is en wordt de fysieke ‘handenarbeid’ steeds vaker uitbesteed naar landen waar men dit veel goedkoper kan verrichten. Door deze zogenaamde ‘offshoring’ zal de werkgelegenheid dalen in de industrie (Baane e.a., 2010). Wat achterblijft is een

Pagina 20


diensteneconomie, waarin kennis prevaleert boven die van materiele grondstoffen en fysieke arbeid (Bakker e.a., 2011) en organisaties die hierin opereren, hebben vooral behoefte aan arbeidskrachten die zich staande kunnen houden in en een extra ‘boost’ kunnen geven aan deze economie. De kennisproductiviteit van een organisatie wordt bepaald door haar vermogen om kennis te genereren, te verspreiden en toe te passen voor verbetering en innovatie (Bakker e.a., 2011). Het competitief voordeel voor het gros van de westerse organisaties zal, volgens de Amerikaanse ‘managementgoeroe’ Daniel H. Pink, bestaan uit de mogelijkheid om creatieve, nieuwe ideeën snel te ontwikkelen en te vermarkten. Het vermogen om te innoveren zal bepalend zijn en het enige productiemiddel dat een organisatie kan onderscheiden van de concurrent is ‘denkkracht’ (Baane e.a., 2010). Kennis bevindt zich slechts gedeeltelijk in kennissystemen en zit voor een belangrijk deel in de hoofden van mensen. Hier ligt een schone taak voor zowel de huidige als de toekomstige kenniswerker. In een kenniseconomie moeten medewerkers voortdurend blijven leren om economisch aantrekkelijk te blijven en maximale employability te behouden (Bakker e.a., 2011). Dankzij het opgroeien in een digitale wereld heeft de toekomstige kenniswerker andere kenmerken, competenties en voorkeuren als het gaat om werk, communicatie en werkomgeving (Baane e.a., 2010) en daarmee een voorsprong op de huidige kenniswerker. Kenniswerkers en organisaties zoeken elkaar op vanwege wederzijdse aantrekkelijkheid. Ze zijn samen, vanuit een goed begrepen eigenbelang, op zoek naar hun passie (Bakker e.a., 2011). Van belang voor organisaties is te beseffen dat de getalenteerde kenniswerker steeds schaarser zal worden. Het feit dat we momenteel in een crisis verkeren doet daar niets aan af, maar zal het urgentiebesef bij organisaties wel temperen. Onverstandig, want organisaties die de boot straks niet willen missen in de concurrentiestrijd zullen zich juist nu op een aantrekkelijke manier moeten presenteren richting de kenniswerker om deze aan boord te krijgen en te houden. Dit kan door een werkomgeving te bieden die aansluit bij de gedachten en wensen van de kenniswerker. Goede huisvesting en andere faciliteiten die de organisatie en het werk effectief en efficiënt ondersteunen zijn belangrijk voor de motivatie en het werkplezier van een kenniswerker al blijken zaken zoals interessant werk met waardevolle resultaten, leuke collega’s, een goed salaris en doorgroeimogelijkheden toch belangrijker (Voort v.d., e.a., 2010). HNW kan een probaat middel zijn om deze werkomgeving te realiseren. Kenniswerkers willen zich ontplooien en er is meer behoefte ontstaan om met betrekking tot de werkomstandigheden andere eisen te stellen. Dit leidt naar een nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers binnen organisaties (Shahabi, 2011) waarbij de leidinggevende meer dienend zal moeten zijn aan de kenniswerker zodat zijn kennis maximaal tot ontwikkeling kan komen (Bakker e.a., 2011). De kenniswerker wordt de volgende eigenschappen toegedicht:  Hoge mate van opleiding, expertise of ervaring (Shahabi, 2011);  Autonoom, zelfsturend, dynamisch en multi-inzetbaar (Baane e.a., 2010);  Zelfregulerend, vol passie en nieuwsgierig Volgens Deci en Ryan (2000) zijn er drie behoeften die de zogenaamde ‘drive’ van een kenniswerker bepalen.:   

Behoefte aan bekwaamheidsverbetering; Behoefte aan verbinden; Behoefte aan autonomievergroting (Bakker e.a., 2011)

De tendens is dat (vooral) kenniswerkers meer en meer samenwerken in projecten op basis van expertise en talenten en minder op basis van vaste structuren. Hierdoor ontstaan nieuwe verbindingen en samenwerkingsverbanden (Baane e.a., 2010).

Pagina 21


Binnen dit onderzoek hanteren we de volgende definitie voor kenniswerker: een hoogopgeleide professional die zich vooral richt op het verwerken en toepassen van kennis en dankzij de variatie in werkzaamheden continue op zoek is naar de meest passende werkomgeving om het werk in uit te voeren.

DE KENNISWERKER ALS IDEALE DOELGROEP VOOR HNW Dit onderzoek richt zich op de kenniswerker omdat verschillende auteurs aangeven dat het vooral deze hoogopgeleide professional is die zal floreren binnen HNW. Zo geeft Baane e.a. (2010) aan dat HNW, gedefinieerd volgens de 4 door hen beschreven werkprincipes, vooral lijkt te passen bij een organisatiecontext waarin de ‘kenniswerker’ domineert. De auteurs van het boek ‘De Kunst van het Nieuwe Werken’ (2011) geven aan dat HNW zich vooral leent voor projectmatig werken. HNW is volgens hen daarentegen enigszins onzinnig voor al het werk dat met een grote mate van routine wordt uitgevoerd. Hieronder vallen ook repeterende administratieve werkzaamheden. Niemand verandert uit zichzelf regelmatig van werkplek om telkens hetzelfde werk te doen en omdat mensen zich graag hechten aan een vaste plek (fysiek of sociaal), willen ze graag altijd dezelfde plek. Voor bepaald uitvoerend werk (bijv. voor stratenmakers en onderhoudsmonteurs) bestaat HNW al heel lang, maar dan in een hele sobere vorm. Voor ander uitvoerend werk is HNW gewoon onzin. Aan de lopende band, in de huisdrukkerij of in de control room heeft HNW echt heel weinig toegevoegde waarde (Brink van den e.a., 2011). Kort samengevat komt het erop neer dat HNW zich het beste vormt rondom een kenniswerker.

HNW: de wereld van omgevingen Dit onderzoek richt zich op HNW en dan specifiek op de omgeving(en) waarin werk plaats vindt. HNW vraagt mensen namelijk hun vertrouwde omgeving of ‘comfortzone’ te verlaten (Brink van den e.a., 2011). De focus van dit onderzoek ligt op de fysieke omgeving waar de huisvesting als verantwoordelijkheid van facilitair management onder valt. Hoewel specifiek op deze omgeving ingezoomd wordt, is het zeker relevant om ook stil te staan bij de andere omgevingen binnen HNW. HNW vraagt van mensen om uit het comfort van hun omgeving te stappen en dat beperkt zich niet uitsluitend tot de eigen werkplek in het vertrouwde kantoor. Het geheel begint met de ruimtelijke omgeving, waarin het woord ruimte zich laat vertalen als een plaats om zich uit te breiden, zich te bevinden of zich te bewegen. Strikt genomen bestaat de ruimtelijke omgeving uit alles, maar die zullen we hier definiëren als de context waarbinnen mensen in en om organisaties functioneren. Vanzelfsprekend geldt dat deze context voortdurend verschuift, mede doordat mensen haar zelf produceren, is zij veranderlijk en dynamisch (Mobach, 2009). Zoals Veldhoen (2005) aangeeft zijn we geneigd de ruimtelijke omgeving vooral als iets tastbaars en driedimensionaals te beschouwen, maar dit fysieke is slechts een onderdeel van deze ruimtelijke omgeving. Ook omgevingskenmerken zoals landschap, flora en fauna behoren hiertoe net als de meer vluchtige natuurlijke elementen zoals lucht, licht, temperatuur en geluid (Mobach 2009). Mobach (2009) geeft al aan dat de mensen invloed op hun ruimtelijke omgeving kunnen uitoefenen doordat deze onder andere bestaat uit elementen die zowel maakbaar als afbreekbaar zijn, maar andersom oefenen factoren uit de ruimtelijke omgeving ook zeker hun invloed op het dagelijks functioneren

Pagina 22


en gedrag van de mens. Veldhoen (2005) is er zelfs stellig van overtuigd dat deze invloed geweldig is en zoekt de oplossing voor het optimaal functioneren van mensen in een organisatie dan ook in de creatie van nieuwe omgevingen. Hij introduceert de fysieke, de virtuele en de mentale omgeving. Deze drie omgevingen worden al gauw erkend en overgenomen binnen HNW, maar niet door iedereen hetzelfde benoemd. Zo spreekt Baane e.a. (2010) over de harde ‘bricks‘ en ‘bytes’ en over het zachte ‘behavior’ of wordt de terminologie van ICT, HRM en faciliteiten gebruikt (Brink van den e.a., 2011), maar feitelijk wordt hetzelfde bedoeld. In hun voorpublicatie van Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken voegen de auteurs Bijl en Kweekel (2012) nog een extra dimensie toe, namelijk de sociale dimensie die door hun wordt bestempeld met het woord ‘samenwerken’. Deze komt voort uit hun visie die past bij de huidige tijd namelijk die waarin de mens centraal gesteld moet worden. De Fysieke omgeving De fysieke omgeving verwijst naar gebouwen gevuld met mensen en materialen. Het is de ruimtelijke omgeving waaraan de min of meer vluchtige, ontastbare natuurlijke elementen zijn onttrokken. Daarmee bestaat de fysieke omgeving uit alle tastbare fysieke entiteiten in een organisatie (Mobach, 2009). Wanneer de fysieke omgeving op het werk wordt betrokken, spreken we over de werkomgeving. Concreet betekent dit dus niet uitsluitend het fysieke ‘werk’-gebouw, maar ook de thuisomgeving, de klantomgeving en de onderweg omgeving (Brink van den e.a., 2011). Wanneer we tenslotte uitsluitend het fysieke gebouw bedoelen en alles wat hier aard- en nagelvast aan bevestigd is, maar zonder mensen, materialen en de omgevingskenmerken, dan definiëren we dit als de gebouwde omgeving (Mobach, 2009). Het begrip fysieke werkomgeving kan, vooral voor de kenniswerker, in velerlei vormen voorkomen tegenwoordig. Met name deze groep werkers is steeds minder gebonden aan het zogenaamde kantoorgebouw om de dagelijkse werkzaamheden te verrichten. De huidige werkplek kan zich zowel thuis, onderweg, buiten, als daadwerkelijk wel op kantoor bevinden. In plaats van de statische kantoorgebouwen sluiten flexibele aantrekkelijke en goed geoutilleerde werkomgevingen beter aan bij de tegenwoordige behoefte van kenniswerkers en ook leren gaat het beste in een dergelijke werkomgeving (Bakker e.a., 2011). Daarnaast komt het werk inclusief de sociale contacten naar de werkplek toe. De invalshoek ‘werkplek’ betreft het voorbereiden en implementeren van de nieuwe (fysieke) werkomgeving die past op HNW. Deze werkomgeving is ondersteunend aan HNW, maar is daarnaast ook een katalysator van dit werken. Bij deze invalshoek staan plaats- en tijdonafhankelijk werken en activiteitgerichte werkplekconcepten centraal (Brink van den e.a., 2011). Medewerkers zoeken in een flexibele fysieke werkomgeving de plaats die qua faciliteiten en sfeer het beste past bij hun activiteiten (Veldhoen, 2005). Voor de kenniswerker is een werkomgeving die goed voelt, een plek waar veel gebeurt, waar veel stimuli zijn en waar zich netwerken bevinden die op een of andere manier aantrekkelijk kunnen zijn (Bakker e.a., 2011). Volgen Bijl (2009) vraagt HNW van de fysieke werkomgeving om middelen en diensten die de mens optimaal ondersteunen. Gericht op het kantoor als onderdeel van de fysieke werkomgeving is het ultieme kantoor:    

Een effectief kantoor; Het efficiënte kantoor; Het kantoor als ontmoetingsplaats; Het kantoor als visitekaartje.

Dit onderzoek richt zich vooral op het kantoor als een effectief kantoor en het kantoor als ontmoetingsplaats in relatie tot sturen op output. Aangezien het efficiënte kantoor zich richt op de besparing in de facilitaire kosten en het kantoor als visitekaartje zich richt op de externe omgeving worden deze als niet relevant beschouwd in relatie tot sturen op output.

Pagina 23


HET KANTOOR De traditionele functie van het kantoor – de plaats waar de informatie te vinden was die werd verwerkt – verdwijnt dus meer en meer. De technologie maakt het mogelijk letterlijk en overal aan de slag te gaan met informatie. En dat maakt de traditionele kantoren feitelijk ongeschikt om een moderne werkstijl te faciliteren (Egmond van, 2010). Veldhoen (2005) sluit hier op aan door zijn opvatting dat de mobilisatie van informatie in zekere zin leidt tot een dematerialisatie van de traditionele fysieke kantooromgeving. Het werk dat we nu doen is sterk veranderd, veel van onze werkzaamheden doen we samen of in interactie met anderen aldus Henny van Egmond (2010). Grenzen tussen afdelingen vervagen en er ontstaat steeds meer werk dat projectmatig wordt aangepakt. Dat vergt een andere inrichting van het kantoor. Volgens Henny van Egmond (2010) hebben moderne kantoren de volgende nieuwe functies:

 

  

Plek waar de identiteit van de organisatie zichtbaar wordt (waar staat de organisatie voor en wat is de cultuur); Plek waar het communiceren en overleg moet worden gefaciliteerd (bij moderne werkstijlen vermindert het aantal terugkerende, formele vergaderingen en neemt het informeel incidenteel overleg toe); Plek voor het ondersteunen van samenwerking; Faciliteren van de ontmoeting zowel met collega’s als met bezoekers van de organisatie; Plek waar individueel werken mogelijk is.

In innovatieve kantoren is de uitdaging sfeer en identiteit weer terug te krijgen (Egmond van, 2010). Hier kan facilitair management zeker een bijdrage leveren. Mensen hebben behoefte aan een eigen plek waar ze zichzelf kunnen zijn. In de privésituatie beschouwen we het huis als een dergelijke plek. Het kantoor kunnen we daarentegen beschouwen als het ‘huis’ waar gewerkt wordt. Ook hier hebben mensen hun behoeften aan een plek waar ze zich veilig en prettig voelen. We kunnen niet ontkennen dat er wat gebeurt met mensen als ze door een kantoor lopen, dit doet wat met hun emotie en hun gedrag. Aan facilitair management de taak en uitdaging om het huis als ‘thuis’ te laten voelen, het op orde te houden en te fungeren als goed gastheer. Uit het Facilitair Belevingsonderzoek 2013 uitgevoerd door Integron is opnieuw gebleken dat de eindgebruikers het zorgdragen voor een prettig werkklimaat als het meest belangrijke doel ervaren waarvoor facilitair management staat opgesteld. De facilitaire professionals vinden echter dat het ondersteunen van werk de primaire taak is van facilitair management. Hier is dus nog steeds sprake van een ‘mismatch’ binnen het principe dat ook voor het facilitaire werkveld relevant is, namelijk; ‘ken je klant’. EEN EFFECTIEF KANTOOR ALS DE JUISTE PLEK VOOR DE JUISTE WERKZAAMHEDEN Een effectief kantoor kunnen we beschouwen als een omgeving die de juiste plek biedt voor de juiste werkzaamheden. Primair heeft het kantoor de functie om de medewerker te ondersteunen bij de diverse soorten activiteiten. In het geval van de kenniswerker betreft het veelal communicatiewerk of concentratiewerk. Het kantoor biedt daarvoor activiteit gebaseerde werkplekken (Bijl, 2009). De hoofdfunctie van de werkplek is dan ook om de fysieke werkplek maximaal effectief te maken. De medewerker krijgt de keuze uit verschillende type werkplekken en kiest die plek waar hij zijn werk het beste kan doen. Het kantoor moet dus primair effectief zijn (Bijl e.a. 2012).

Het kan bijna niet anders, of een effectief kantoor moet van invloed zijn op de prestaties van de medewerkers. Verschillende studies hebben inderdaad aangetoond dat een kantooromgeving effect heeft op zowel comfort als productiviteit (Voordt, 2004; Vink 2009) en dat, op basis van de gegevens die nu aanwezig zijn, de productiviteit gunstig wordt beïnvloed met HNW. Het oplossen van conflicten op afstand en de minder sterke binding met het bedrijf zijn echter negatieve effecten van HNW binnen een kantoor (Brink van den e.a., 2011).

Pagina 24


Breder getrokken naar ruimtelijke omgevingen in het algemeen toont Mobach (2009) in zijn boek aan dat uiteenlopende ruimtelijke kenmerken de prestaties van mensen in en om organisaties beïnvloedden. Uit diverse onderzoeken blijkt o.a. dat: 

De ruimtelijke omgeving de gedragingen van mensen kan beïnvloeden. Zo heeft de afstand tussen mensen directe invloed op de interacties en sociale relaties die ze aangaan. Bovendien communiceren mensen meer als ze dichter bij elkaar zitten. De oriëntatie van mensen t.o.v. elkaar is daarbij overigens van groter belang dan de afstand; De ruimtelijke omgeving de productiviteit kan beïnvloeden. Mensen presteren bijv. minder goed in grote ruimten;



Mobach noteert dat de ruimtelijke omgeving invloed uitoefent op de prestatie van mensen in en om organisaties. Naarmate de eigenschappen van de ruimtelijke omgeving beter passen bij het (natuurlijk) gedrag van mensen in en om organisaties presteren die mensen beter. Wel plaatst hij de kanttekening dat, ondanks de beschikking over een aanzienlijke hoeveelheid wetenschappelijk onderzoek met bemoedigende en zeer relevante inzichten, het aantal harde conclusies die gebaseerd zijn op bedrijfskundig onderzoek bij echte organisaties veel te gering is (Mobach, 2009). Specifiek gericht op de werkplek blijkt uit onderzoek van Brill en Weidemann (2001) dat een werkplek zonder afleiding met veel ad hoc intercollegiale contacten de meest positieve invloed heeft op de prestaties en tevredenheid van medewerkers (Mobach, 2009). KANTOOR ALS ONTMOETINGSPLAATS Veldhoen (2005) omschrijft ontmoeting als een soort actie, namelijk als interactie; een actie tussen twee partijen. In relatie tot ontmoeten maakt Mobach (2009) onderscheid tussen:

  

Contact: de (gelegenheid tot) wisselwerking tussen mensen in en om organisaties; Interactie: de wisselwerking tussen mensen; Communicatie: de mondelinge gedachtewisseling tussen mensen.

Daarnaast onderscheid hij de volgende vier contactvormen:    

Formele communicatie: werk gerelateerde gespreksinhoud; Informele communicatie: niet-werk gerelateerde gespreksinhoud; Geplande ontmoeting: plaats is vooraf bepaald; Toevallige ontmoeting: plaats is niet vooraf bepaald.

In het digitale tijdperk zien we dat er nieuwe vormen van ‘ontmoeten’ bij zijn gekomen waarbij iemand niet meer fysiek aanwezig hoeft te zijn. Het ‘faciliteren van de ontmoeting’ moet zich hiervan rekenschap geven (Veldhoen, 2005). Omdat mensen niet meer naar het kantoor hoeven te komen om hier hun werkzaamheden uit te voeren (veel werkzaamheden kunnen immers ook prima in een andere omgeving uitgevoerd worden), wordt het kantoor een plaats om mensen te ontmoeten en om te netwerken (Brink van den e.a., 2011). Dit kunnen geplande ontmoetingen zijn, maar volgens Mobach (2009) kan de fysieke omgeving als ‘een onzichtbare hand’ ook heel bruikbaar zijn voor het beïnvloeden van toevallige ontmoetingen. Daarnaast is hij ervan overtuigd dat de fysieke inrichting juist essentieel is voor de stimulering van (dwars)verbanden in de organisatie (Mobach, 2009). Het kantoor wordt in veel gevallen omgebouwd tot een inspirerende ontmoetingsplaats. Het kantoor als huiskamer waar mensen zich thuis kunnen voelen, wordt gekenmerkt door gezelligheid, inspiratie, sfeer en de geur van verse espresso. Voor geconcentreerd werken is er de ‘cockpit’, voor de brainstormsessie de ‘huiskamer’ en voor de werkbespreking het ‘werkcafé’ (Baane e.a., 2010). Een doordachte inrichting zou ontmoetingen tussen mensen stimuleren en daarmee de interactie en de kennisdeling kunnen verbeteren. Pagina 25


Mensen gaan naar het werk om te communiceren, kennis te delen en zich te ontwikkelen. Ze zijn er om inspiratie op te doen, de dag te verlevendigen en zich te ontspannen. Daarmee transformeren de ruimtelijke eigenschappen van het nieuwe kantoor (Mobach, 2009). Volgens Remco Doeve zijn elkaar ontmoeten en inspireren de kernelementen van het nieuwe kantoor en moet het kantoor ingezet worden om een gezamenlijke identiteit te bieden zodat medewerkers het gevoel hebben ergens bij te horen (Riet e.a., 2011). Concluderend kunnen we vaststellen dat het kantoor steeds meer de interactie zal faciliteren tussen mensen waarbij het volgens Nonaka et al. (2001) een algemeen aanvaard idee binnen de bedrijfskunde is dat interactie leidt tot kennisdeling en dat mensen in organisaties daardoor in staat zijn om betere prestaties te leveren (Mobach, 2009). IS DE KANTOOROMGEVING NOG NOODZAKELIJK BINNEN HNW? Mede door HNW en de toenemende inzet van ICT-middelen raken kantoren hun traditionele functie kwijt wat ertoe leidt dat de behoefte aan fysieke kantoren afneemt en de leegstand van kantoren toeneemt. Dit leidt tot de vraag of er nog wel behoefte is aan een fysiek kantoor. Het antwoord is ja. Volgens Veldhoen (2005) biedt de transfer naar de virtuele omgeving juist ongekende perspectieven voor de fysieke omgeving. “Wie de vaste werkplek loslaat, ziet ruimte ontstaan voor nieuwe dingen” aldus Veldhoen.

Volgens Mobach (2009) maken zowel bedrijven als overheden veelvuldig gebruik van de mogelijkheden om met de fysieke omgeving het menselijk gedrag te beïnvloeden (o.a. door voortdurende blootstelling aan structuren, consumptieve verleidingen of corrigerende maatregelen) en schuilt in de fysieke omgeving nog veel latente kracht om de prestaties van organisaties positief te beïnvloeden. Niet alleen om elkaar te ontmoeten, te communiceren en dwarsverbanden aan te brengen, maar ook om nieuwe relaties te laten ontstaan of om eventuele negatieve effecten van ontmoetingen onder omstandigheden van drukte of gebrek aan privacy te reduceren. Contact heeft betrekking op die eigenschappen in de ruimtelijke omgeving die mensen, al dan niet beantwoord of gewenst, in staat stellen om relaties met elkaar aan te gaan. Daarmee zou de ruimtelijke inrichting randvoorwaardelijk kunnen zijn voor de mogelijkheden voor onderling contact tussen mensen in en om organisaties. Desalniettemin is Mobach (2009) van mening dat het belang van de ruimtelijke omgeving voor de organisatie wel gerelativeerd moet worden. Ook in het boek De Kunst van Het Nieuwe werken (2011) wordt aangegeven dat het huisvesting niet van ondergeschikt belang is bij het HNW maar juist een onmisbare bijdrage levert. Werknemers zullen altijd behoefte houden aan het ontmoeten van collega’s. Het kantoor wordt zo’n plek waar men kan samenwerken aan projecten, brainstormen, bijpraten met collega’s en inspiratie op kan doen. Organisaties moeten dit faciliteren, vooral omdat hiermee ook de binding met de organisatie behouden blijft. Huisvesting krijgt dus steeds meer een sociale functie aldus Michel de Haan oprichter van Procore (Brink van den e.a., 2011). Virtuele werkomgeving De systemen, apparatuur, diensten en middelenorganisatie behorend bij HNW maken deel uit van de invalshoek ‘ICT’ (Brink van den e.a., 2011). Zoals al eerder vermeld is de invloed van de ICTmogelijkheden ontzettend groot op de manier waarop vandaag de dag het werk op zowel effectieve als efficiënte wijze kan worden uitgevoerd. Volgens Bakas e.a. (2010) behoort de informatietechnologie, die tot uiting komt in de virtuele wereld, tot één van de belangrijkste ontwikkelingen waardoor werk nooit meer hetzelfde zal zijn. De verwachting is bovendien dat het einde op innovatiegebied binnen de zogenaamde virtuele wereld nog lang niet in zicht is. Waar HNW momenteel het volgende van ICT vraagt:   

Tijd- en plaats onafhankelijk (samen)werken; Verminderen van de administratieve overlast; Nieuwe manieren van samenwerken; (Bijl, 2009).

Pagina 26


is de verwachting dat de toekomstige ICT-ontwikkelingen zich zullen richten op;    

Vervagen van grenzen. Werk en privé vervlechten steeds meer met elkaar; Buy your own device, bring your own device; Invoering van apparaten met touchscreens; Bedrijfsnetwerken van verschillende organisaties worden met elkaar verbonden zodat samenwerken tussen bedrijven steeds makkelijker wordt (Egmond van, 2010).

Het inrichten van systemen voor kennis- en informatiemanagement is een belangrijk onderdeel van de realisatie van HNW. Met behulp van ICT kan kennismanagement binnen de organisatie op goede wijze worden ingericht. Kenniswerkers hebben steeds meer behoefte aan goede communicatiemiddelen geënt op kennisontwikkeling, kennisuitwisseling en samenwerken. Een bijzondere rol hierbij speelt het toenemend gebruik van sociale media in het samenbrengen van de voor het resultaat benodigde kennis en individuen (Brink van den e.a., 2011). Bedrijven ontdekken steeds meer dat de transfer van activiteiten naar de virtuele omgeving implicaties moet hebben voor de fysieke omgeving om de kenniswerker het onderste uit de kan te laten halen (Veldhoen, 2005). Veldhoen (2005) geeft aan dat we een geweldige activiteitenmigratie beleven van fysiek naar virtueel, waarbij de vertaalslag werd aangegrepen om activiteiten te schonen, te stroomlijnen en ‘leaner’ te maken om binnen de organisatie een informatietbewustzijn te laten groeien. Hij onderscheidt drie ambitieniveaus die bewegen van vitaal naar digitaal en uitmonden in virtueel. Vitalisering houdt in dat de beweging van papier naar digitaal wordt gemaakt waarbij het digitale bestand voortaan de informatiedrager is. Bij ambitieniveau drie, het virtuele kantoor, zijn ook de instrumenten voor digitale (samen)werking gerealiseerd. Werk kan voortaan a-synchroon en a-lokaal t.o.v. de fysieke omgeving van het kantoor plaatsvinden. Doordat informatie ‘altijd en overal’ beschikbaar is, kan ook de informatie-arbeid in beginsel altijd en overal plaatsvinden. Organisaties kunnen nieuwe betekenissen geven aan de plaats (inrichten van het ‘waar’) en de tijd (afspraken over het ‘wanneer’) van hun activiteiten. Dit inzicht is echter pas het begin van een grotere beweging . De mobilisatie van informatie (van het papieren medium in de fysieke omgeving naar het digitale in de virtuele omgeving) opent het perspectief op een nieuwe organisatie van interactie en leidt tot nieuwe mogelijkheden in de fysieke omgeving (Veldhoen, 2005). Digitalisering dwingt volgens Veldhoen (2005) tot standaardisering en de mobilisatie van informatie leidt in zekere zin tot een dematerialisatie van de traditionele fysieke kantooromgeving. Dat brengt een nieuwe vorm van vrijheid met zich mee. Maar het vraagt ook om nieuwe vaardigheden en om een nieuwe manier van ‘in het werk’ staan. Zo draait het niet meer om kennis is macht, maar kennis delen geeft kracht. Voor wat betreft de virtuele wereld brengt Bijl (2009) wel een nuancering aan door aan te geven dat ICT weliswaar een bijzondere rol speelt in HNW als de grote katalysator en aanjager, maar ook beslist niet meer is dan dat. Het beschikbaar hebben van technologie leidt op zichzelf niet tot HNW. Het zijn echter vaak wel de technologische vernieuwingen die de accelerator zijn voor nieuwe manieren van werken (Bakas, e.a., 2010). Mentale werkomgeving Volgens Veldhoen (2005) begint iedere verandering, dus ook die naar HNW in de mentale omgeving. Er moet volgens hem een ‘mindset’ ontstaan waar de organisatie naartoe zal gaan. Het draait in de mentale omgeving vooral om datgene wat in het hoofd van een ieder afspeelt en in relatie tot organisaties hebben we het dan al snel over zaken zoals de manier waarop we hier met elkaar omgaan (cultuur) en de regels die we met elkaar afspreken om deze cultuur te bereiken (structuur). Volgens Veldhoen (2005) gaat cultuur over de inrichting van milieus en is het een samenspel van betekenisverlening, waarbij het ontstaan van nieuwe relaties, nieuw gedrag en nieuwe spelregels samengaan. Hij huldigt het standpunt ‘culture follows structure’ aangezien cultuur een structurele voedingsbodem nodig heeft om te kunnen gedijen, maar dat betekent niet dat voor het realiseren van structuur geen cultuur nodig is.

Pagina 27


HNW zal een nieuwe cultuur creëren. Door zowel een andere fysieke als virtuele omgeving zullen nieuwe relaties ontstaan waardoor het eigen maken van nieuw gedrag noodzakelijk is. Gedrag is datgene waardoor relaties zichtbaar worden. Mobilisatie van informatie en organisatie van interactie moeten hand in hand gaan met de creatie van een nieuwe cultuur in de mentale omgeving (Veldhoen, 2005). De optimale HNW-cultuur bestaat uit vertrouwen, respect, vrijheid en verantwoordelijkheid, openheid, elkaar durven aanspreken, willen leren en groeien, lef, ondernemingszin, onderlinge verbondenheid en een solidaire opstelling waarbij iedereen elkaar helpt en ondersteunt (Bijl e.a. 2012). HNW de optelsom van de omgevingen Hoewel iedere omgeving afzonderlijk is behandeld, zijn alle geleerden en experts op het gebied van HNW het er over eens dat HNW zich niet laat beperken tot één omgeving afzonderlijk. De kracht van het succesvol doorvoeren van het HNW binnen een organisatie zit hem in de kunst om van alle omgevingen de juiste elementen eruit te filteren en deze te integreren met elkaar. Alleen door aandacht te besteden aan alle omgevingen, is een optimaal resultaat mogelijk binnen een organisatie. Veldhoen (2005) heeft als stelling in zijn boek dat de drie omgevingen in elkaar grijpen en zelfs één integraal geheel vormen. Alleen door de inrichting van de virtuele omgeving (mobilisatie van informatie), de fysieke omgeving (de organisatie van de interactie) en de mentale omgeving (creatie van cultuur) integraal op te pakken samen met een veranderingsgezinde attitude, bereiken we het punt waarop we mensen op een integrale manier centraal kunnen stellen aldus Veldhoen. Hij beschrijft dat de ontwikkelingen in de virtuele wereld, waardoor werk niet langer tijd- en plaatsgebonden uitgevoerd hoeft te worden, geleid hebben tot andere behoeften, uitgangspunten en eisen voor de fysieke omgeving. Het is volgens hem dan ook niet meer dan vanzelfsprekend dat zodra we het werk in zowel andere fysieke als virtuele omgevingen gaan verrichten, dit ook vraagt om ander gedrag en afspraken. Daarnaast is Veldhoen van mening dat de ruimte tussen onze oren (mentale ruimte) is voortgebracht door de fysieke ruimte, want om te bewegen in de mentale ruimte zijn hulpmiddelen nodig uit de fysieke ruimte. Hij hanteert dan ook de gedachte om de fysieke omgeving in te zetten als katalysator voor het cultuurvraagstuk. Tot slot hebben de mentale en fysieke ruimte samen aanleiding gegeven tot de vorming van de virtuele ruimte. De doorbraak van deze virtuele ruimte vraagt om een herbezinning op de fysieke en mentale ruimte en pas vanaf het moment dat de virtuele ruimte tot volle wasdom komt, komt ook een volwaardige integraliteit van de drie ruimten in het vizier. Tot slot geeft Veldhoen (2005) aan dat diverse praktijkvoorbeelden van elastische organisaties uitwijzen dat je wel degelijk gewenst gedrag kunt genereren door de omgeving anders in te richten. Het versterken van een bewustzijn van ‘vrijheid in gebondenheid’ moet daarbij een centraal motief zijn. Vrijheid verliest zijn betekenis als er geen grenzen aan worden gesteld. Grenzen die gedefinieerd moeten worden in de virtuele, fysieke en mentale omgeving (Veldhoen, 2005). In het boek De Kunst van Het Nieuwe Werken (2011) wordt ook de samenhang tussen de diverse omgevingen erkend en als voorwaarde beschouwd voor organisatieontwikkeling, maar hier wordt gesproken over de werkcontext die bestaat uit zowel de fysieke als virtuele omgeving. Deze werkcontext wordt door de auteurs gezien als de infrastructuur die moet leiden tot gewenst gedrag en wordt daarmee beschouwd als een uiting van de organisatiecultuur. Structuur, geboden vanuit de fysieke en virtuele omgeving hangt in hun optiek nauw samen met cultuur ofwel de manier waarop men met elkaar om wenst te gaan (mentale omgeving). Organisaties moeten zich realiseren dat ze er niet zijn door zich uitsluitend te focussen op de fysieke en virtuele omgeving. In deze omgevingen kun je vrij snel en concreet zichtbaar maken dat je als organisatie met HNW aan de slag gaat en kunnen de nodige ondersteunende middelen bieden, maar daarmee mis je de essentie van HNW, die volgens de auteurs vooral ligt op het vlak van werkrelatie en organisatievorm. Concluderend kan gesteld worden dat de mentale omgeving de meest relevante omgeving is binnen HNW voor deze auteurs (Brink van den e.a., 2011).

Pagina 28


HNW-goeroe Dik Bijl spreekt in zijn meest recente voorpublicatie niet over afzonderlijke omgevingen, maar over de werkomgeving die in zijn optimale vorm bestaat uit een integratie van de vier dimensies; ICT, de fysieke werkplek, de organisatie(structuur) en de samenwerking (cultuur). Voor een succesvol resultaat moet aan alle dimensies evenredig veel aandacht worden besteed (Bijl e.a. 2012). Ligt dat resultaat op het vlak van de arbeidsproductiviteit, dan moeten we de kanttekening maken dat er nog nauwelijks resultaten zijn met betrekking tot de concrete invloed van de omgevingen/dimensies op de feitelijke arbeidsproductiviteit. Het meten hiervan is namelijk erg complex. Ten eerste bestaan de drie omgevingen (of vier dimensies) ieder afzonderlijk uit een optelsom van een aantal componenten waarbij het moeilijk is aan te geven welke variabele welk effect heeft. Daarnaast laat zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve productiviteit van de kenniswerker, de medewerker waar het bij HNW toch veelal om draait, zich lastig meten. Wat in de praktijk dan ook vaak gemeten wordt is de ervaren invloed op de ervaren productiviteit. We spreken dan van subjectieve arbeidsproductiviteit. Uit een dergelijk kwalitatief onderzoek, uitgevoerd in opdracht van Berenschot in 2010, kwam naar voren dat een toename in arbeidsproductiviteit wordt toegeschreven aan veranderingen op het gebied van ICT, maar bovenal door aangebrachte wijzigingen op het mentale vlak. Veranderingen van de fysieke werkomgeving werden in dit onderzoek zowel positief als negatief ervaren en leverden dus een minimale invloed op. Hoewel in dit onderzoek de fysieke omgeving centraal zal staan, moeten we ons hier ook realiseren dat niet valt te ontkomen aan het feit dat deze nooit helemaal losgetrokken kan worden van de andere omgevingen. Omdat echter niet het succesvol doorvoeren van HNW centraal staat in dit onderzoek, maar de relatie tussen de fysieke omgeving en het sturen op output, zal de nadruk wel waar mogelijk liggen op de fysieke omgeving. Waar nodig zullen relevante elementen uit de andere omgevingen worden toegevoegd zoals bijvoorbeeld de indicatoren vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen die onderdeel zijn van de mentale omgeving.

Pagina 29


STUREN OP OUTPUT EEN GEZAMENLIJKE PRESTATIE Sturen op output als onderdeel van HNW In dit hoofdstuk zal verder ingezoomd worden op één van de kernelementen van HNW, namelijk het sturen op output. Het woord sturen, lijkt aan te geven dat het hier toch weer om een vrij hiërarchisch fenomeen draait waarbij zaken van hogerhand worden opgelegd. Niets is echter minder waar. Wil men het sturen op output goed vormgeven binnen een organisatie dan is dit zowel in het belang van de medewerker als van de leidinggevende en spelen beiden een relevante en gelijkwaardige rol in de vormgeving. Het begrip sturen op output Sturen op output wordt zeer regelmatig genoemd als een vereiste voor een volledige invoer van HNW binnen een organisatie, maar wat verstaat men onder sturen op output? In veel publicaties rondom HNW wordt het begrip wel genoemd, maar daar blijft het dan ook bij zonder verdere toelichting of uitleg. Op zich opvallend voor iets wat wel beschouwd wordt als een kernelement binnen HNW, maar schijnbaar laat het fenomeen zich dus lastig verklaren. Gelukkig zijn er wel een aantal uitspraken gedaan door de diverse ‘HNW-goeroes’ op basis waarvan we het begrip kunnen duiden binnen dit onderzoek. Uit het vorige hoofdstuk bleek al dat het werk een aanzienlijke verandering heeft doorgemaakt met de nodige impact op zowel de organisaties als de medewerkers. In plaats van de ondergeschikte en vervangbare medewerker die vanuit een strakke hiërarchie gecontroleerd en gecommandeerd moest worden door de aangestelde manager om zo het beste resultaat voor de organisatie te behalen, wordt de medewerker tegenwoordig gezien als het meest waardevolle bezit binnen de organisatie die vooral gesteund en begeleid moet worden om het beste in zichzelf naar boven te halen waardoor de organisatie maximaal kan profiteren van de aanwezige talenten en capaciteiten. In plaats van een strakke arbeidsverdeling en sturing op aanwezigheid wordt veel vaker overgestapt op het verantwoordelijk maken van medewerkers voor een bepaalde opdracht waarbij de nadruk ligt op het uiteindelijke resultaat. Hoe, waar en wanneer de medewerker dit uitvoert is niet langer relevant en de medewerker haalt de voldoening voor het succesvol volbrengen van de opdracht niet langer uitsluitend uit een fysieke beloning, maar vooral uit andere factoren die belangrijk zijn in het leven van desbetreffende medewerker. Dit is waar het bij het sturen op output om draait en wat uitstekend aansluit bij het uitgangspunt van HNW, namelijk de regie in eigen hand nemen, ofwel ‘manage your own work’. Bij een consequent doorgevoerde nieuwe manier van werken verdwijnt de (denkbeeldige) prikklok en wordt er steeds meer outputgericht beoordeeld wat inhoudt op resultaat in plaats van aanwezigheid (Veldhoen, 2005). Het is niet zo heel relevant hoe iemand zijn dag inricht, als hij zijn output maar realiseert. In die optiek gaat het niet om de werktijden en de aanwezigheid, maar om de resultaten. Niet de zichtbaarheid telt, maar de toegevoegde waarde voor de organisatie (Mobach, 2009). De nieuwe manier van werken vraagt ook om een andere manier van belonen. Doordat niet gecontroleerd wordt op input (wie is wanneer aan het werk), wordt gestuurd op output. Dit kunnen zowel individuele als collectieve doelen zijn. Het is van belang dat zowel het bepalen van de doelen, als ook de uiteindelijke bepaling van de prestatiebeloning die daarmee samenhangt op een heldere en transparante wijze gebeurt. Zo niet, dan zal dit niet leiden tot goede prikkels voor de medewerkers (Egmond van, 2010). KPN beschrijft dit mooi door te spreken van een nieuw psychologisch arbeidscontract. Daar waar dit contract voorheen gestoeld was op het vragen van input van medewerkers in ruil voor bescherming, zal deze in de toekomst meer gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde (resultaten) in ruil voor investeringen in talent aldus KPN (Baane e.a., 2010).

Pagina 30


Sturen op output moet echter niet beschouwd worden als performance management. Henny van Egmond (2010) beschrijft de kritieken in zijn boek die weergeven dat performance management feitelijk niets meer is dan een meetinstrument voor de individuele prestaties gebaseerd op het denken uit de vorige eeuw. Dit komt totaal niet overeen met het gedachtengoed van HNW waarin juist het vertrouwen en het behalen van een gezamenlijk resultaat door samenwerking centraal staat. Het ligt voor de hand beoordelingen meer te baseren op eigenschappen (conform leidende principes van een nieuwe werkstijl) als: het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het bevorderen van samenwerking en de bijdrage aan het geheel (Egmond van, 2010). Ook Dik Bijl en Kweekel (2012) onderschrijven dat er nog te vaak een traditionele invulling wordt gegeven aan het sturen op output binnen organisaties door dit vanuit het oude systeemdenken te benaderen. Hoewel onder de noemer van HNW gebracht, betreft het vaak niet meer dan gemoderniseerde varianten van het zogenaamde ‘Taylorisme’ waar de mens nog steeds ondergeschikt is aan het systeem. Een onderzoek van Dr. Pascale Peters van de Radboud Universiteit Nijmegen dat flexibel werken het risico op stress en een burn-out vergroot (hetnieuwewerkenblog.nl/tag/het-nieuwe-werken) onderschrijft dit wellicht. Het gevoel van de werknemer om, vanuit plichtsbesef, ieder uur van elke dag beschikbaar te zijn voor de werkgever is hier namelijk debet aan wat onderschrijft dat een medewerker zich toch nog opgesloten voelt in een bepaald systeem. Voor een succesvol voortbestaan van HNW pleiten Dik Bijl en Kweekel (2012) er dan ook voor om niet het systeem centraal te stellen, maar de mens met de typisch menselijke competenties zoals intuïtie, creativiteit, leergierigheid, inlevingsvermogen, visie, overzicht, passie en doorzettingsvermogen. Vanwege de complexiteit van ons werk en onze organisatie, de dynamiek van onze samenleving en ons hoge opleidingsniveau zijn juist deze competenties zo hard nodig. Beide auteurs schrijven over Resultaat Gericht Organiseren (RGO) in plaats van sturen op output en zien dit als de kapstok voor HNW door te laten zien waar het bij organisaties primair om gaat. Namelijk het duurzaam behalen van optimale resultaten, op een rendabele manier, die overeenstemmen met de visie, missie en ambitie van die organisatie en waaruit valt af te leiden wat de verwachte meetbare resultaatdoelstellingen en ontwikkelingsdoelstellingen zijn op organisatieniveau, afdelingsniveau en medewerker niveau. Het ontwerpen van de meerdimensionale werkomgeving is volgend aan RGO (Bijl e.a. 2012). STUREN OP OUTPUT VERSUS STUREN OP OUTCOME Naast het sturen op output komt ook het begrip ‘sturen op outcome’ in diverse communicatie-uitingen rondom HNW naar voren. Hoewel beide termen regelmatig door elkaar en in plaats van elkaar worden gebruikt, is er weldegelijk een verschil. Outcome is een abstractieniveau hoger en daardoor is het resultaat ook moeilijker te bepalen dan bij output het geval is. In het transformatieproces (Jansen 2003) wordt output omschreven als de producten die tot stand zijn gekomen door de througput-processen en die direct bruikbaar zijn voor degene voor wie het product bedoeld is. Outcome daarentegen kan het beste omschreven worden als de ‘maatschappelijke effecten’ van de output (bijv. de veiligheid in een wijk). De outcome is vaak moeilijk meetbaar doordat de consequenties van een prestatie pas na verloop van tijd zichtbaar worden of andere externe factoren het effect mede beïnvloeden (Nieboer, 2012).

Ondanks de diverse benamingen hanteren we in dit onderzoek de term sturen op output en definiëren dit als: Een gelijkwaardig samenspel tussen medewerker en leidinggevende om samen tot een set van resultaatafspraken te komen die enerzijds stimulerend en motiverend zijn voor de medewerker en anderzijds van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Doordat de aanwezigheid van de medewerker niet meer telt, is het sturen op output feitelijk het nieuwe stuurelement geworden om de prestaties van een medewerker te kunnen monitoren. Zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende heeft dit impact. Van de medewerker vraagt dit discipline, zelfredzaamheid, zelfsturing en een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid. Niet alleen om de werkresultaten op te leveren, maar ook om actief kennis te delen, goed om te gaan met de

Pagina 31


informatie(over)load en samen te werken. Voor de leidinggevende betekent dit helder en resultaatgericht sturen (output), maar vooral ook het geven van vertrouwen. Daarnaast zal uiteraard ook de leidinggevende zijn of haar werkresultaten moeten opleveren, kennis moeten delen, samenwerken en vooral anders werken (Brink van den e.a., 2011). Vooral in een organisatie met kenniswerkers kost het vaak grote inspanning om juiste resultaten te benoemen en is het moeilijk om de uiteindelijke prestaties te bepalen (Bijl e.a. 2012). Dit verklaart meteen waarom het sturen op output een term is die, hoewel veel gebruikt, slechts weinig verklaard wordt. Het laat zich eenvoudigweg niet gemakkelijk vangen in een toereikende algemene formulering en kent net als de term HNW veel eigen interpretaties. Voor het optimaal invullen van het sturen op output binnen een organisatie zijn een aantal factoren van belang waarover medewerker en leidinggevende afspraken moeten maken hoe deze in te vullen binnen de organisatie. In dit onderzoek spreken we over dimensies die we onder sturen op output hangen. Hoewel we verantwoordelijkheid, vrijheid, vertrouwen, erkenning en waardering als dimensies hebben benoemd, is de focus gelegd op:   

Verantwoordelijkheid geven en nemen; Vrijheid geven en nemen; Vertrouwen geven en verdienen;

Over deze dimensies wordt namelijk het meeste gesproken binnen de literatuur van HNW en zal in de praktijk dus ook het meest herkenbaar zijn.

Leidinggevenden De leidinggevenden binnen een organisatie spelen een dominante rol en drukken hun stempel op de cultuur en structuur binnen een organisatie. Zoals Nieuwenhuis aangeeft, gaat het bij de cultuur van de organisatie om twee hoofdonderdelen, namelijk de kernwaarden van de organisatie en het leiderschap (Bijl 2009). Daarnaast werd in de paragraaf over het begrip sturen op output al aangegeven dat veel organisaties inclusief leidinggevenden, ondanks de focus op HNW, zich nog veelal beperken tot het traditionele systeemdenken en worstelen met een andere invulling. Het kan dan ook niet anders dan dat de rol van een leidinggevende van groot belang is binnen een organisatie die zich richt op HNW. Behalve het uitoefenen van hun invloed om HNW gestalte te geven binnen een organisatie zullen zij het initiatief moeten omarmen, het als noodzakelijk belang moeten zien voor de organisatie en bovenal het enthousiast aan de man moeten brengen binnen de organisatie. Wat vraagt dit van een leidinggevende en wat levert het hem of haar op? Leidinggeven versus managen De woorden leidinggeven en managen worden nogal eens door elkaar gebruikt, zo ook binnen HNW. Het woord managen heeft binnen HNW nogal een negatieve bijklank aangezien dit vrijwel altijd direct gekoppeld wordt aan de managementsstijl command & control. In control blijven, dat is waar het ‘managen’ om draait (het stamt van de oud-franse term ménagement: de kunst van het dirigeren, leiden; en van het Latijnse manu agere: aan de hand leiden (Egmond van, 2010). Deze stijl dateert uit het industriële tijdperk waarin het uitgangspunt was dat medewerkers niet hard werken als er geen controle is op hun arbeidsprestatie. Management bestaat volgens Kotter (2012) uit een aantal processen die ervoor kunnen zorgen dat een ingewikkeld systeem van mensen en technologie soepel blijft lopen. De belangrijkste aspecten van management zijn volgens hem plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Onder andere Henny van Egmond (2010) refereert in zijn boek naar Frederick Taylor die ervan overtuigd was dat managers een belangrijke rol innemen in de organisatie aangezien zij werkmethoden afdwingen. De industriële revolutie maakte het mogelijk het werk wetenschappelijker te benaderen. Werk werd in zoveel mogelijk zaken opgedeeld. Volgens Taylor zijn organisaties gebaat bij een duidelijke structuur en

Pagina 32


verdeling van taken die zijn opgeknipt in logische en opeenvolgende stappen zodat een efficiënte uitvoer van het werk mogelijk wordt. De scheiding van het feitelijke werk en het aansturen werd ingevoerd en er ontstond een nieuwe functie, die van manager. Een manager is in de ogen van Taylor noodzakelijk om de processen binnen de organisatie te beheersen, eventueel bij te sturen en te controleren of iedere medewerker zich niet langer dan noodzakelijk bezighoudt met de uitvoer van zijn werkzaamheden. In zijn optiek gingen medewerkers niet aan het werk omdat ze het belang van de organisatie hoog in het vaandel hadden, maar puur uit eigenbelang, namelijk het genereren van inkomsten. Extra stappen door medewerkers werden volgens Taylor dan ook alleen maar gezet als hier een extra beloning of extra sanctie aan vastzat en hier komt opnieuw de rol van de manager om de hoek kijken. Naast de manager werd scientific management geïntroduceerd met als basisprincipe het meten van prestaties. Veel organisaties zijn vandaag de dag nog steeds gebaseerd op de principes van dit scientific management, aldus van Egmond (2010), wat heeft geleid tot veel regelgeving, risicomijdend gedrag en overbodige producten. Baane e.a. (2010) beamen dit door ook te stellen dat de principes van scientific management sterk hiërarchisch en bureaucratisch zijn en zelfs na de industriële revolutie nog lang succesvol zijn gebleken, waardoor het nog lange tijd werd toegepast om mensen en arbeid te organiseren. Henny van Egmond (2010) concludeert tenslotte dat het managen van organisaties op basis van de oude principes van scientific management uiteindelijk geen antwoordt biedt op de nieuwe werkelijkheid die ontstaat. Meer regels, procedures en wetten zijn geen oplossing voor de vraagstukken van vandaag (Egmond van, 2010). Het managen van de nieuwe werkelijkheid kunnen we beter omschrijven als leidinggeven omdat dit beter aansluit bij de gedachtegang rondom HNW, namelijk het begeleiden van alle deelgenoten in een organisatie op weg naar de nieuwe stip op de horizon rondom de factor arbeid die samenwerken, zelfstandigheid en ondernemerschap hoog in het vaandel voert. Managen wordt teveel geassocieerd met het uitoefenen van positiemacht die vanuit de hiërarchie aan bepaalde personen is toebedeeld terwijl het bij leidinggeven veel meer gaat om het uitoefenen van invloed (persoonlijke macht) door een individu als een natuurlijk proces binnen een groep. ‘Leiderschapsexpert’ Paul Hersey (2011) geeft dan ook aan dat leidinggeven een begrip met een veel bredere betekenis is dan het begrip management. Management is het samen met en door middel van anderen werken, teneinde de doelstellingen van de onderneming of organisatie te realiseren en daarmee is managen in werkelijkheid een specifieke vorm van leiding geven aldus Hersey (2011). ‘Managementgoeroe’ Emmanuel Gobilot ziet leiderschap als een rol. Wil je als leider effectief zijn, dan focus je op relaties en niet op de structuren van de formele organisatie (Egmond van, 2010). Dit laatste sluit aan bij HNW, waarbij de afhankelijkheid van ‘traditionele’ autoriteiten afneemt en het principe ‘kennis is macht’ afbrokkelt. Het maximaal delen van kennis en contacten wordt de norm. Toegang hebben tot informatie en de mogelijkheid om deze toe te passen, is veel belangrijker geworden dan het eigenaarschap. En daarin is iedereen in principe gelijk, want iedereen heeft toegang (Baane e.a., 2010). Een prachtige metafoor tenslotte is dat HNW een einde maakt aan de apenrots waarbij de baas van de groep bovenop zit, vlakbij de onderbaasjes. De jonkies en nuttelozen scharrelen onderaan (Brink van den e.a., 2011). IS DE MANAGER NOG NOODZAKELIJK BINNEN HNW? Zoals eerder aangegeven, bestaat er een wezenlijk verschil tussen een leidinggevende en een manager. Je kunt jezelf nu de vraag stellen in hoeverre er dan nog behoefte is aan managers binnen een organisatie? In de toekomst zal het aantal managers afnemen o.a. door de afname van de hiërarchie (Bakas e.a., 2010), maar daar waar groepen mensen met elkaar samenwerken, blijft een vorm van organiseren en coördineren nodig. De organisatievorm die we hier tot op heden voor hebben gebruikt, is gebaseerd op in stand houding, controle en binding. Het management denken kenmerkt zich hier nog steeds door (Brink van den e.a., 2011). Het is echter heel lastig om kennisontwikkeling, die in de huidige diensteneconomie centraal staat, te managen, te sturen en te beheersen. Kennishuishouding laat zich slechts

Pagina 33


ondersteunen. De lerende organisatie vraagt om een nieuwe manier van aansturing, waarbij de zelfsturende innovatieve kenniswerker zelf op zoek gaat naar relevante teamplayers om het gewenste resultaat mee te behalen zonder daarbij behoefte te hebben aan directe sturing. De manager kan zich dan ook beter richten op het bevorderen van samenwerking en de werkomgeving optimaal uitrusten met ondersteunende middelen (Bakker e.a., 2011). Een manager die uitsluitend vast blijft houden aan het gedateerde gedachtegoed van uitsluitend sturen en controle zal het op termijn niet gaan redden. Het is de kunst voor de manager vandaag de dag om niet als manager maar als leidinggevende gezien te worden binnen een organisatie, ofwel als een baken die medewerkers zowel richting als vertrouwen geeft. In de huidige diensteneconomie met kenniswerkers is leidinggeven misschien wel een vorm van verleiden tot kennisproductiviteit (Bakker e.a., 2001). Een manager die macht niet af hoeft te dwingen maar als vanzelfsprekendheid ontvangt vanuit de groep, heeft het leiderschap te pakken. Voor leidinggevenden is het de uitdaging om een nieuwe balans te vinden tussen controle en vertrouwen (Brink van den e.a., 2011). Omdat de huidige manager veelal wordt afgerekend op korte termijn resultaten en binnen HNW managementlagen ziet verdwijnen doordat de organisatie minder hiërarchie nastreeft, vraagt menig manager zich af wat het hem oplevert om mee te gaan in de beweging van HNW (Veldhoen, 2005). In eerste instantie levert een bijdrage aan de realisatie van HNW wellicht niets op, maar de verandering rondom de factor arbeid is niet meer te stoppen en door niet mee te bewegen wordt uiteindelijk de boot gemist. Leidinggeven binnen HNW Leidinggeven is een moeilijk vak en wordt steeds lastiger. Het vraagt op z’n minst om superieure kennis van de inhoud (op hoofdlijnen), om het vermogen zaken uit te kunnen leggen en in toenemende mate om het vermogen medewerkers te motiveren en te coachen. Het vraagt om overwicht, overzicht en zicht op risico’s, mogelijkheden, moeilijkheden en verantwoordelijkheid (Brink van den e.a., 2011). Voor elke organisatie is het gedrag van de leider dan ook een kritische succesfactor, maar dat geldt nog meer bij HNW. De leider moet het voortouw nemen in HNW. Daarom is het van belang dat de leider als eerste wordt overtuigd van het nut van HNW. De leider is diegene die de visie en ambitie van de organisatie zelf mee vormgeeft en vervolgens authentiek uitdraagt naar de organisatie als geheel door zijn gedrag. Medewerkers hebben minder moeite met het accepteren van regels als die ook voor de leiders gelden. De leider staat aan het hoofd van de organisatie en geeft binnen HNW het voorbeeld. Hij moet als eerste de principes vertrouwen & loslaten en vrijheid & verantwoordelijkheid gaan uitvoeren naar zijn ondergeschikten. De leider moet zorgen dat de managementstijl van de organisatie verandert van command & control naar coördineren & cultiveren (Bijl, 2009). Traditioneel leiderschap van bovenaf maakt plaats voor vormen van zelfsturing en ‘samen sturing’ waarbij de leider op basis van inspirerend en natuurlijk leiderschap mee richting geeft aan gewenste ontwikkelingen en processen (Veldhoen, 2005). Daar wordt nog een extra moeilijkheidsgraad aan toegevoegd aangezien HNW zich mede afspeelt in de virtuele omgeving die de communicatie vertekent. Het vak leidinggeven moet in die virtuele omgeving opnieuw worden uitgevonden (Brink van den e.a., 2011). Tenslotte krijgt de leider er binnen HNW ook nog een nieuwe taak bij, namelijk het werken aan verbondenheid binnen een losse structuur. Omdat face-to face contact afneemt is de aandacht voor de sociale cohesie door inzicht in de eigen en elkaars werkstijlen en een goede onderlinge communicatie daarover van cruciaal belang (Baane e.a., 2010). Henny van Egmond (2010) benoemt de volgende kwalificaties voor leiderschap binnen HNW:    

Leiders zorgen ervoor dat het duidelijk is of wordt waarvoor de organisatie überhaupt bestaat: het zinvolle doel; Leiders zorgen ervoor dat de waarden helder worden en ook levend blijven; Leiders stimuleren de dialoog en het ontstaan van netwerken; Leiders zorgen ervoor dat er wordt gestuurd op vertrouwen en afgesproken resultaten.

Pagina 34


Binnen HNW zal de leider zich moeten opstellen als een rolmodel die de troepen enthousiasmeert, motiveert, faciliteert en meeneemt op de weg naar de ‘stip op de horizon’ die de organisatie zichzelf ten doel heeft gesteld. Om hier invulling aan te kunnen geven, is geen eenduidige marsroute voorhanden. Enerzijds verschilt de visie per organisatie, maar minstens zo belangrijk, er zit een grote variatie in de medewerkers binnen een organisatie. Zij zullen zich niet allemaal op een eenduidige manier laten leiden. Op zich hoeft dit geen probleem te zijn wanneer de leidinggevende het verschil in medewerkers erkent en beseft dat een mix in mensen juist kan bijdragen aan een optimaal eindresultaat. Kunst voor de leidinggevende is om ieders sterke punten te zien die zullen bijdragen aan het organisatiedoel, deze weet te stimuleren en iedere medewerker kan bewegen het meeste van zichzelf te geven. Dit vraagt niet om één leiderschapsstijl, maar om een combinatie van verschillende stijlen die op willekeurige momenten ingezet kunnen worden. Want naast medewerkers met verschillende eigenschappen, zullen ook de situaties waarin leiding gegeven moeten worden divers zijn. Leidinggevenden worden geacht om ‘situationeel’ te anticiperen op de verschillende werkstijlen en persoonlijkheden (Baane e.a., 2010). Een model wat aansluit bij het toepassen van verschillende leiderschapsstijlen in verschillende situaties is het zogenaamde leiderschapmodel van Hersey en Blanchard, dat, zoals de naamgeving al typerend aangeeft, uitgaat van ‘situationeel leiderschap’. Leiderschapsmodel Hersey en Blanchard Het ‘Situational Leadership Model’ van Hersey en Blanchard (1982) draait om leidinggeven waaronder iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een ander individu of een groep wordt verstaan en gaat uit van de gedachte dat niet één bepaalde leiderschapsstijl geschikt is voor alle situaties. De kunst van het leidinggeven is juist dat de leider zijn stijl laat afhangen van factoren zoals o.a. de moeilijkheidsgraad van de uit te voeren taak door zijn volgers en de relatie tussen de leider en zijn volgers. De leider maakt continue de afweging wanneer welke stijl te hanteren om het beste in zijn volgers naar boven te halen zodat een optimaal resultaat behaald kan worden voor zowel leidinggevende, medewerkers als de organisatie in zijn totaliteit. In een organisatie kunnen binnen de diverse onderdelen prima verschillende leiderschapsstijlen worden toegepast. Een situationeel leider zal inzicht moeten hebben in de relatie tussen macht (als beïnvloedingsvermogen en hulpbron die een leider in staat stelt de instemming en medewerking of zelfs toewijding van anderen te verwerven) en de toepassing van een bepaalde stijl van leiding geven (Hersey, 2011). Hersey (2011) spreekt over een stijl van leidinggeven als een gedragspatroon (de woorden en daden) van degene die leiding geeft, zoals dat door andere mensen wordt ervaren. Het concentreert zich op gedrag (dingen die leiders zeggen en doen) en niet op houding (de betekenis, de waarde of het belang dat iemand aan iets toekent, in positieve of negatieve zin). Het is gedrag van mensen dat anderen beïnvloedt, niet hun houding aldus Hersey (2011). De leider kan competentieniveaus gebruiken als richtlijnen voor het kiezen van de meest toepasselijke stijl van leiding, waarbij een competentie door Hersey wordt gedefinieerd als de mate waarin de volgeling enerzijds bereid (zelfvertrouwen, toewijding en motivatie) en anderzijds bekwaam (kennis, ervaring en vaardigheid) is om een specifieke taak te vervullen. De effectiviteit van de leiderschapsstijl wordt bepaald door de wisselwerking tussen het gedrag en de waarden van enerzijds de leider en anderzijds het gedrag en de waarden van zijn volgelingen.

Pagina 35


Het gedachtengoed van Hersey (2011) rondom situationeel leiderschap sluit goed aan op het gedachtengoed van HNW omdat bij beiden de mens als werknemer centraal staat inclusief datgene wat deze werknemer nodig heeft om het werk optimaal uit te kunnen voeren. Hersey (2011) is van mening dat de situationeel leider zich bewust moet zijn van het grote belang van het bevorderen van de ontwikkeling van zijn mensen. De veranderingen bij mensen voltrekken zich ondanks hun leider of dankzij hun leider. Situationele leiders leggen zich toe op de realisatie van doelbewuste veranderingen. Zij geven hun medewerkers geen ‘krukken’ waarop ze kunnen steunen, maar functioneren als katalysatoren die hun groei en ontwikkeling bevorderen. Zij bevorderen de ontwikkeling van het competentieniveau van hun medewerkers (Hersey, 2011). Mensen zijn een hulpbron die van doorslaggevend belang is voor het succes van een organisatie. Het is dus van vitaal belang om nadrukkelijk te wijzen op de verantwoordelijkheid van de situationele leider om zijn medewerkers te ontwikkelen. Situationele leiders bevorderen de bekwaamheden en toewijding van hun mensen, zodat zij uit zichzelf gemotiveerd zijn en niet steeds van anderen afhankelijk blijven wat betreft instructies. Situationele leiders gaan ervan uit dat mensen het vermogen tot groei bezitten en hebben er vertrouwen in dat zij bereid en in staat zijn op eigen benen te staan. Via het bevorderen van de ontwikkeling van zijn mensen kan de situationele leider meer tijd besteden aan ‘managementfuncties’ die meer zoden aan de dijk zetten. Hiermee worden de ‘verbindende’ activiteiten bedoeld die de prestaties van de groep in haar geheel kunnen verbeteren. Tot deze activiteiten behoren het verwerven van die hulpbronnen en middelen die nodig zijn voor het optimaliseren van de productiviteit van het team, het onderhouden van de horizontale en verticale communicatie, en het coördineren van de groepsinspanningen met die van andere afdelingen teneinde de productiviteit van het hele bedrijf te verbeteren. In 2011 is, als masterthesis binnen de universiteit van Tilburg, een onderzoek uitgevoerd over de impact van HNW werken op leiderschap. Volgend uit het literatuuronderzoek kon geconcludeerd worden dat een dienende en coachende leiderschapsstijl het beste past bij HNW. Desbetreffende leider zal meer een coach en mentor moeten zijn die zijn medewerkers vertrouwt. De meest belangrijke competenties en eigenschappen die organisaties van hun leidinggevenden in HNW verwachten zijn; (1) het hebben van een strategische visie, (2) op output sturen, (3) ontwikkeling stimuleren en (4) verbinden (Shahabi, 2011).

Medewerker Medewerkers spelen samen met de leidinggevende een gelijkwaardige rol binnen het sturen op output. In dit onderzoek wordt onder medewerker een kennismedewerker verstaan en in het voorgaande hoofdstuk is dit type medewerker al uitvoerig besproken en gedefinieerd. Hier wordt nu dus niet verder op ingegaan, maar wel op datgene wat de (kennis)medewerker drijft om aan het werk te gaan en het streven om al dan niet een optimale prestatie te leveren. Kortom de arbeidsmotivatie. Arbeidsmotivatie medewerker Uit CPB onderzoek is gebleken dat mensen doodongelukkig worden als ze geen werk meer hebben. Daarnaast wijzen diverse studies uit dat werklozen gemiddeld aanzienlijk ongelukkiger zijn dan mensen met een baan en dat zit zeker niet alleen in het verlies van inkomen (Bijl e.a., 2012). Er is dus blijkbaar sprake van een bepaalde innerlijke ‘drive’ bij mensen om aan het werk te willen zijn. Dit noemen we motivatie. Organisaties kunnen niet zonder deskundig en gemotiveerd personeel, waarbij kennis en vaardigheden door scholing, training en ervaring zijn aan te leren, maar motivatie komt vanuit de medewerker zelf (Brink van den e.a., 2011). Professor de Moor (2002) spreekt over arbeidsmotivatie of prestatiedrang door medewerkers die wordt bepaald door hun waarde-oordeel over de te verwachten (extrinsieke en/of intrinsieke) opbrengsten te koppelen aan zelf-effecitiviteitsverwachtingen, namelijk, de persoonlijke overtuiging over voldoende vaardigheden/bekwaamheden/ervaring te beschikken om de gewenste prestaties te kunnen leveren die deze potentiele opbrengsten garanderen. De Moor (2002) maakt een relevant onderscheid, namelijk

Pagina 36


tussen intrinsieke en extrinsieke waardeoordelen over de opbrengsten. Extrinsiek is volgens de Moor (2002) datgene wat van buitenaf wordt toegevoegd en dus niet behoort tot het wezen van de geleverde arbeid en intrinsiek verwijst volgens hem naar het wezenlijke van de arbeid. De als belonend ervaren opbrengsten van geleverde prestaties heeft een interne waarde. Het heeft te maken met het verrichten van arbeid afgezien van de compensaties die men daar van buitenaf voor kan ontvangen. Men houdt er niets tastbaars aan over, maar men ervaart een innerlijk welbevinden en dat wordt als belonend ervaren. Het motivatiemodelvan de Moor Het leveren van arbeidsprestaties is volgens de Moor (2002) het resultaat van een aantal samenhangende en elkaar versterkende factoren. Hij is van mening dat medewerkers uitsluitend een optimale prestatie zullen leveren als ze enerzijds beschikken over de nodige faciliteiten (materiele, financiële en sociale middelen) en anderzijds over de nodige potentialiteiten (kennis, kunde en ervaring ter zake) Daarnaast zal de medewerker moeten beschikken over een optimale motivatie daartoe. Arbeidsmotivatie is de energetiserende variabele aldus de Moor (2002). Er zit iets van gedrevenheid in, vandaar dat men in de motivatieleer vaak spreekt van drijfveren (drijfveren impliceren dynamiek en drijfkracht). Arbeidsmotivatie is een kwestie van waarde-drijfveren. Dit sluit naadloos aan bij het gedachtengoed van Abraham Maslow die de mens beschouwt als een uniek gemotiveerd individu met veel drijfveren. De mens heeft naast eten, een dak boven het hoofd en veiligheid ook behoefte aan sociale contacten, erkenning en zelfontwikkeling (Bijl e.a., 2012). Professor de Moor (2002) heeft zijn motivatietheorie weergegeven in een motivatiemodel.

Motivatiemodel van Prof. Dr. W. de Moor

Professor de Moor (2002) spreekt in zijn boek ook over empowerment als een manier om de arbeidsmotivatie zoveel mogelijk te stimuleren.1 Deze term zal echter verder buiten beschouwing worden gelaten in dit onderzoek. 1 Empowerment is de koninklijke weg om te komen tot wederzijdse afstemming van de individuele en de organisatiebehoeften die weliswaar

ook rekening houdt met de extrinsieke motivatie, maar zich in het bijzonder richt op de intrinsieke motivatie. Empowerment is het best te vertalen als werknemers-machtiging. Het machtigen van anderen (een individu of een team) houdt in dat hun van hogerop voldoende

Pagina 37


Het motivatiemodel wordt in dit onderzoek toegepast omdat het een deel van de cirkel sluit, namelijk dat de materiële middelen een bijdrage leveren aan de motivatie van de medewerker. Er zijn allerlei materiele randvoorwaarden waaronder huisvesting die specifieke aandacht kunnen vergen (Moor de, 2002). Hoewel deze bijdrage wellicht beperkt is, kunnen we toch stellen dat daarmee ook is aangetoond dat de fysieke huisvesting, als onderdeel van de materiele middelen, bijdraagt aan de motivatie van een medewerker en daarbij dus ook aan zijn wil en bereidheid om output voor de organisatie te leveren. INTRINSIEKE VERSUS EXTRINSIEKE MOTIVATIE Wanneer gekeken wordt naar de intrinsieke en extrinsieke redenen die medewerkers motiveren om aan het werk te gaan, dan moeten we concluderen dat de intrinsieke motivatie van doorslaggevend belang is bij medewerkers. Dit staat echter haaks op manier waarop organisaties nu gedrag van medewerkers belonen aangezien deze manier vooral bijdraagt aan de extrinsieke motivatie. ‘Managementgoeroe’ Daniel H. Pink heeft dit haarfijn aangetoond, net als het feit dat (kennis)medewerkers veel effectiever zijn als ze intrinsiek gemotiveerd zijn bij de uitvoer van niet routinematige werkzaamheden (Egmond van, 2010). Volgens Daniel H. Pink voeren medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn bepaalde werkzaamheden uit omdat ze dat willen. Ze hebben daarvoor geen stimulans nodig, bijv. in de vorm van bonussen. Ze zijn betrokken en daarvoor zijn volgens Daniel H. Pink drie dingen van belang:

  

Autonomy: vrijheid om zelf te bepalen hoe je je werkzaamheden regelt; Mastery: het continue streven om dingen beter te doen (iets dat mensen van nature in zich hebben; Purpose: het besef dat je bijdraagt aan iets dat van een hoger belang is. Het werk dat je doet heeft betekenis. Daarvoor is het wel noodzakelijk dat de organisatie van betekenis is, waarde toevoegt (Egmond van, 2010).

In zijn boek haalt Henny van Egmond (2010) nog enkele geleerden aan die aantoonbaar maken dat zowel de organisatie als de medewerker zelf meer gebaat is bij intrinsieke motivatie. Zo wordt gerefereerd aan Mihaly Csikszentmihalyi die het begrip flow introduceerde als omschrijving van de optimale ervaring. Flow staat bij hem voor de ervaring die je hebt als je volledig betrokken bent bij wat je doet, je je mogelijkheden volledig gebruikt. Mensen in flow drijven niet op routines. Volgens de Amerikaanse wetenschapper Larry Hierschhorn raken mensen gemotiveerd als hun werk in zichzelf van waarde is. De passie die we voelen, wordt bepaald door de betekenis die we zelf aan het werk toekennen (of aan de mensen met wie of voor wie we werken). Mensen raken steeds meer geïnteresseerd in de aantrekkelijkheid van hun functie en immateriële zaken (secundaire arbeidsvoorwaarden), zo blijkt ook uit het Intermediair Imago Onderzoek. Medewerkers die uitsluitend gedreven worden door extrinsieke motivatie zullen nooit gepassioneerd en echt betrokken hun werk kunnen doen (Egmond van, 2010). De relatie tussen intrinsieke motivatie en HNW wordt weergegeven in het meest recente werk van Bijl en Kweekel (2012). Beide auteurs erkennen het belang van intrinsiek gemotiveerde medewerkers voor de organisatie en stellen dat een organisatie deze intrinsieke motivatie kan bevorderen door een werkomgeving te creëren die medewerkers in staat stelt en stimuleert om het beste van zichzelf in zijn werk te willen geven, niet vanuit dwang maar vanuit een eigen vrije wil. De ultieme werkomgeving die appelleert aan de intrinsieke motivatie faciliteert en stimuleert de medewerker optimaal (Bijl e.a., 2012).

verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden toevertrouwd om, binnen de grenzen van de eigen mogelijkheden, naar eigen inzicht en op eigen initiatief te kunnen handelen. (De Moor, 2002).

Pagina 38


RELATIE TUSSEN FYSIEKE WERKOMGEVING EN STUREN OP OUTPUT Resultaten vanuit empirisch onderzoek Vanuit de theorie is inmiddels al een aanzienlijke hoeveelheid informatie naar voren gekomen over het aandeel van de fysieke omgeving binnen HNW. Het sturen op output is nog vrij onderbelicht gebleven omdat de hoeveelheid materiaal die dit onderwerp uitkristalliseert niet ruimschoots voorhanden is. Gekozen is om informatie rondom het sturen op output op te halen in het werkveld. Met verschillende sleutelfiguren binnen een aantal toonaangevende organisaties die de overstap naar HNW inmiddels hebben gemaakt, is uitgebreid gesproken over zowel de relatie tussen de fysieke werkomgeving en HNW als over het sturen op output en de invloed die de huisvesting hierop al dan niet kan uitoefenen. Voorafgaand aan de interviews is een oriënterend gesprek gevoerd met Seat2Meet die een succesvol concept heeft uitgerold waar mensen die een werkplek binnen een kantooromgeving zoeken terechtkunnen. Seats2Meet Seats2Meet speelt met hun concept in op de nieuwe maatschappij die zij beschrijven in het boek Society 3.0. Het succes van Seats2Meet is dat zij een nieuwe markt hebben aangeboord met een toenemende doelgroep die met bijna iedereen en bijna op elke plek en op bijna elk tijdstip kan werken. Seats2Meet noemt deze doelgroep ‘nomads’ en vaak betreft het ZZP-ers. De focus van Seats2Meet ligt op sociaal kapitaal als waarde. In dit geval betaal je niet met euro’s, maar met kennis. Door persoonlijke kennis te delen, kunnen anderen beter worden en Seats2Meet maakt met behulp van real time informatie inzichtelijk wie welke kennis heeft en waar deze persoon zit. Bezoekers kunnen vervolgens gericht zoeken naar specifieke kennis en zichzelf verrijken door naar desbetreffende locatie te gaan en in gesprek te gaan met de juiste mensen. Doordat mensen hier beter van worden, komen ze terug en zijn ze ook bereid hun goede ervaringen die ze hebben beleefd bij Seats2Meet virtueel te delen. Dit is direct goede marketing voor Seats2Meet. Seats2Meet stelt het ontwikkelde concept beschikbaar aan ondernemers die een dergelijke vestiging willen openen onder de naam van Seats2Meet. Voorwaarde is wel dat de virtuele laag tot uiting moet worden gebracht ten behoeve van de real time informatie, maar de ondernemer mag zelf bepalen hoe dit in te richten. De focus op sociale media en virtuele componenten is namelijk veel sterker geworden. Thirdspace is het samenstellen van realiteit en virtualiteit en dat betekent dat je ergens fysiek zit, maar dat virtueel ook zichtbaar is dat je er bent, welke kennis je hebt en dat verbinding met jou tot stand gebracht kan worden van buiten en van binnen. De fysieke huisvesting heb je volgens Seats2Meet nodig om de fysieke ontmoeting tussen mensen te faciliteren, maar waar die P van plaats zich bevindt, is voor Seats2Meet vrijwel irrelevant met uitzondering van de bereikbaarheid van het pand. Het is voornamelijk de kleur van de community, de kleur van de groep mensen die er gebruik van maakt, die zo’n locatie aantrekkelijk maakt. Daardoor zie je per vestiging een compleet andere beleving en sfeer ontstaan, juist omdat Seats2Meet de groep mensen die op een locatie samenkomt de vrijheid geeft om er zelf wat mee te doen. De focus voor het kantoor van de toekomst moet volgens Seats2Meet liggen op het faciliteren van de fysieke ontmoeting. Het zal meer een hybride model moeten worden die dagelijks aangepast kan worden conform het gewenste gebruik. Voor wat betreft de inrichting moet er een enorme diversiteit zijn en verschil tussen omvang en soorten van ruimten. Daarnaast gaat het vooral om openheid en transparantie De virtuele component tenslotte mag absoluut niet vergeten worden.

Pagina 39


De bijdrage van de fysieke werkomgeving aan het succes van HNW WENSEN FYSIEKE WERKOMGEVING Wanneer gekeken wordt naar de wensen die zowel medewerkers als leidinggevenden hebben met betrekking tot hun werkomgeving komen met name aspecten zoals diversiteit, flexibiliteit en keuzevrijheid naar voren. Van primair belang is echter dat de werkplek gewoon voldoet. Het is essentieel dat er een werkplek te vinden is binnen de kantooromgeving die past bij de taak die op dat moment uitgevoerd moet worden. In feite een moderne voorziening die aansluit bij wat je als medewerker nodig hebt. Het is belangrijk dat werkomgeving inspireert en bovenal dat de werkomgeving uitstraalt dat jij er als medewerker toe doet voor de organisatie. Binnen Interpolis werd dit mooi geformuleerd door te stellen dat een medewerker zich gewaardeerd voelt als er geen oude rotzooi staat. Binnen diverse organisaties wordt opgemerkt dat het zogenaamde ‘handdoekjesgedrag’ nog wel een aandachtspunt is. Het bezet houden van een werkplek terwijl deze niet door desbetreffende persoon wordt gebruikt, is een fenomeen waar diverse organisaties nog mee worstelen en die voortkomt uit oud gedrag om toch al die taken op die ene werkplek te doen. Opvallend vaak werden zaken uit de zogenaamde ict-omgeving naar voren gebracht als zijnde relevant of zelfs van doorslaggevend belang voor de fysieke werkomgeving. Hoewel voornamelijk gesproken is met leden van de organisatie met een facilitaire achtergrond, blijkt het dus lastig om de fysieke werkomgeving te concretiseren of duidelijk af te bakenen.

Binnen alle organisaties die zijn bezocht, wordt geen onderscheid gemaakt tussen de wensen van medewerkers of leidinggevenden met betrekking tot de fysieke werkomgeving. Zowel Microsoft als Interpolis geven aan dat het gebouw zo is ingericht dat iedereen, voor welke functie deze medewerker ook opgesteld staat, in het pand terecht kan. Iedereen is belangrijk binnen Microsoft en daarom wordt niet gesproken over leidinggevende of medewerker en kan er niets geclaimd worden binnen het pand. Het begint bij het gebouw en het management geeft hier echt het voorbeeld aldus Microsoft. Volgens VGZ zijn de verschillen ook niet zo groot in de behoefte aan geschikte werkplekken en daarom hebben zij de hele indeling van leidinggevenden, specialisten en medewerkers losgelaten. Interpolis erkent dit en geeft aan dat leidinggevenden wellicht meer behoefte hebben aan kleine spreekruimtes en veelal werkzaam zijn in de vergaderomgeving, maar ze vragen niet om een andere werkplek. De Rabobank geeft aan dat als een leidinggevende een ‘eigen’ kamer ambieert, de nieuwe toren dan niet de juiste plek is voor deze persoon. Interpolis erkent dat een leidinggevende soms wel in een spagaat zit en tegen tegenstrijdigheden aanloopt, maar ook een leidinggevende is een medewerker die ziet dat als je een fijn gebouw hebt voor de medewerker, dit ook prettig is voor de leidinggevende. Ook Eneco geeft aan dat de groep van leidinggevenden nog wel vaak worstelt met het loslaten van ‘eigen kamertjes’ en bestempelt deze doelgroep ook wel als apart soort, maar verstrekt geen aparte faciliteiten rondom de fysieke werkomgeving toegespitst op deze groep. Aangezien Eneco nog niet zo heel lang gehuisvest is in het nieuwe pand en de organisatie voorheen bestempeld kon worden als een ‘papieren’ organisatie is de worsteling van leidinggevenden binnen Eneco ook wel verklaarbaar. DE FYSIEKE WERKOMGEVING ALS DE JUISTE PLEK VOOR DE JUISTE TAKEN Bij vrijwel alle bezochte organisaties werd gesteld dat door de variatie in diverse werkplekken binnen de fysieke werkomgeving, de werkplek zeker als effectief kan worden beschouwd. Er is voor ieder wat wils te vinden in het assortiment van activiteitgerelateerde plekken, er zijn in de regel voldoende plekken en als uitwijk is er altijd nog de thuis- en of onderwegwerkplek waar gebruik van gemaakt kan worden. Interpolis geeft aan dat het belangrijk is om iedereen die een eigen invulling wil geven aan werken te faciliteren met een passende werkomgeving. Dit geldt dus zowel voor de groep die HNW volledig wil uitnutten als de groep die traditioneel van 9:00 uur – 17:00 uur wil werken. Beide groepen moeten een werkplek kunnen vinden in het pand die aansluit bij de wens van de gebruiker. Het pand wordt door vrijwel allen beschouwd als een prima ondersteuning en basis bij de realisatie van het organisatiedoel

Pagina 40


namelijk een optimale klantbediening en een tevreden medewerker. Wanneer we inhaken op de tevreden medewerker, dan geeft vooral Eneco aan dat het nieuwe pand heel mooi heeft laten zien wat beleving doet met mensen. Uit de motivatie-onderzoek komt duidelijk naar voren hoe blij mensen worden van hun huidige werkomgeving. Naast Eneco geven ook organisaties zoals Interpolis, Microsoft en Rabobank aan dat de medewerkers trots zijn op ‘hun’ kantoor, hier dus ook graag verblijven en dit ook uitstralen naar de buitenwereld. De valkuil hierbij is wel, zo onderschrijven meerdere organisaties, dat medewerkers langer doorwerken wat vooral voor workaholics een risico vormt en dat mensen zich minder snel ziekmelden terwijl ze dit eigenlijk wel zouden moeten doen in verband met hun gezondheid. Wat tenslotte ook nog als relevant punt naar voren werd gebracht rondom de effectiviteit van de werkplek, is dat een pand statisch is. Zoals o.a. de Rabobank aangeeft heeft het gebouw maar een bepaalde rek bij veranderingen en zal het altijd wel een beetje puzzelen blijven om effectief te blijven. DE FYSIEKE WERKOMGEVING ALS ONTMOETINGSPLAATS Alle personen die bevraagd zijn in dit onderzoek zijn unaniem in hun oordeel dat hun kantoorpand zeker bijdraagt aan het ontmoeten en dat dit ook goed tot uiting wordt gebracht met behulp van het pand. Zo is de Rabobank erg enthousiast over ‘Het Plein’ die de hele dag geschikt is voor gebruik en waar dus ook veel ontmoetingen plaatsvinden, maar ook de andere organisaties dragen voorbeelden aan van allerlei ontmoetingsplekken die goed uit de verf blijken te komen. Het belang van ontmoeten wordt ook door elke bevraagde organisatie onderschreven. Interpolis geeft treffend aan dat het ontmoeten in deze tijd een belangrijke factor is geworden binnen een organisatie en dat de behoefte aan ontmoeten alleen nog maar zal toenemen. Interpolis stelt de terechte vraag of ontmoeten inmiddels ook niet gewoon werken is geworden. Microsoft laat weten dat het kantoor een ontmoetingsplaats is waar je samenwerkt en ook Eneco geeft aan dat mensen in hun werk toch ook graag met elkaar willen zijn en elkaar juist fysiek willen opzoeken. Het pand kan deze fysieke ontmoeting bij uitstek faciliteren. Waar het volgens Interpolis dan ook om gaat is dat je het hele gebouw beschikbaar stelt voor zowel werken als ontmoeten, eigenlijk als een soort communicerend vat. Waar je ook bent en wat je ook doet, het gebouw laat het in feite toe door allerlei variaties en combinaties aan te bieden waar mensen kunnen werken en ontmoeten. VGZ maakt het belang dat zij hechten aan ontmoeten mooi cijfermatig inzichtelijk door aan te geven dat er 960 formele werkplekken beschikbaar zijn, maar in totaal 2000 stoelen. Los van het feit dat een groot deel van de formele plekken ook ontmoetingsplekken kunnen zijn, beschikt men dus over een meerderheid aan echte ontmoetingsplaatsen. Het aantal concentratieplekken in het pand van VGZ is daarentegen juist minimaal omdat men concentratiewerkzaamheden beter thuis kan doen. Het kantoor is vooral toegespitst op samenwerken en ontmoeten. TOEKOMSTIGE VERANDERINGEN IN DE FYSIEKE WERKOMGEVING Met uitzondering van VGZ geven de diverse organisaties allen aan op korte termijn geen grootschalige veranderingen te verwachten in hun huidige fysieke werkomgeving. Ook de aanpassingen die tot nu toe zijn aangebracht binnen de huidige panden rondom het concept van HNW zijn bij alle organisatie minimaal gebleven. Hoewel Interpolis in 2003 aanpassingen heeft verricht vanwege groei en meer nadruk op ontmoeten, is het toch opvallend dat het concept zoals bij de opening van het pand in 1996 fysiek werd geïntroduceerd nog in belangrijke mate overeind gebleven is en dus schijnbaar nog prima voldoet aan de eisen van vandaag. VGZ geeft aan momenteel wel bezig te zijn met een concept die meer inspeelt op de wisselende behoefte van zogenaamde projectteams die in wisselende samenstellingen verschillende opdrachten uit te voeren hebben en eigenlijk behoefte hebben aan een kantoor in een kantoor. Gedacht wordt aan open ruimtes, met flexibele materialen die al naar gelang de behoefte samengesteld kunnen worden tot de gewenste projectruimte voor desbetreffend projectteam. Te vergelijken met een sporthal waarin je leegt start en afsluit, maar waar je met behulp van diverse attributen de gewenste sport kunt beoefenen.

Voor de toekomst verwacht Interpolis dat de 24-uurs economie wellicht de nodige veranderingen met zich mee zal brengen voor de kantooromgeving, want hoe faciliteer je de ontmoeting als de economie de klok

Pagina 41


ronddraait? Interpolis verwacht daarnaast ook dat het aantal grote kantoorpanden zal afnemen en zich meer zal opsplitsen in kleinere locaties verspreid over het land zodat men weer dichter bij het werk kan wonen. Tenslotte verwacht Interpolis dat de bezettingsgraad van kantoren nog verder zal toenemen waardoor het pand nog intensiever gebruikt zal gaan worden met dezelfde faciliteiten. Microsoft stelt daarbij dat panden nog flexibeler moeten worden en pieken en dalen in de bezettingsgraad moet kunnen opvangen. De ontwikkeling van de techniek zal hieraan bijdragen. Microsoft experimenteert op dit vlak al door tijdens de zomerperiode bepaalde verdiepingsvloeren tijdelijk te sluiten, maar ziet graag dat dit principe ook iedere reguliere werkdag toegepast kan worden. VGZ is van mening dat we nog lang niet zijn aangekomen bij de meest optimale kantoorinrichting. De meerderheid van de facilitair managers binnen organisaties zoekt het nog teveel bij de bekende kantoorconcepten die zich al bewezen hebben en dus ‘veilig’ zijn. Er wordt nog te weinig lef getoond volgens VGZ en omdat facilitair management vaak als ‘kartrekker’ wordt ingezet bij HNW is het erg belangrijk om alert te blijven op datgene wat er gebeurt zowel binnen als buiten het gebouw. Ook Seats2Meet gaf aan dat het voor facilitair managers heel belangrijk is om vooral heel veel te experimenteren en vooral niet te krampachtig te zijn. De facilitair manager beschikt onbewust al over veel macht om zaken met betrekking tot de fysieke werkomgeving te creëren aldus Seats2Meet. Voor de toekomstige generatie is de verwachting dat zij misschien wel meer naar kantoor willen juist om te ontmoeten, geïnspireerd te raken en voor het inademen van de bedrijfscultuur en -identiteit. De tendens zal zijn dat juist jongeren een behoefte hebben aan contact, in verbinding willen zijn met zowel bedrijf als collega’s en juist een scheiding wensen tussen werk en privé waarvoor ze graag naar kantoor komen. De verwachting is echter niet dat dit tot grote veranderingen in de kantoorconcepten zal leiden. VGZ gebruikt momenteel de input van net afgestudeerden bij de verdere ontwikkeling van het kantoorconcept, maar dat heeft nog niet geresulteerd in nieuwe concepten omdat deze groep zich prima kan vinden in het huidige concept en ontzettend snel een eigen plekje vindt binnen de organisatie. De bijdrage van de fysieke werkomgeving aan het succes van HNW WAT WORDT IN HET WERKVELD VERSTAAN ONDER STUREN OP OUTPUT Aan het begrip sturen op output kunnen meerdere betekenissen worden gegeven en daarom is aan alle betrokkenen tijdens het empirisch onderzoek gevraagd te verwoorden wat zij hieronder verstaan. De reacties varieerden van korte ‘one-liners’ tot uitvoerige uiteenzettingen, maar het woord ‘afspraken’ is het kernwoord dat door vrijwel iedereen wordt genoemd als het gaat om sturen op output. Alleen Microsoft spreekt over keiharde targets en niet over afspraken. Als bepalende elementen voor het sturen op output worden vooral verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijlaten benoemd door vrijwel alle deelnemers eventueel aangevuld met termen als discipline, resultaatgerichtheid, stimulans, initiatief en zelfstandigheid. Interpolis omschrijft sturen op output vooral als een stijl en gedrag dat medewerkers en leidinggevenden moeten aanleren. Dit sluit aan bij de gedachte dat de relatie tussen manager en medewerker wezenlijk is veranderd en wellicht op termijn zelf helemaal gaat verdwijnen omdat de medewerker, los van HWN, steeds zelfstandiger wordt aldus Interpolis. Ook bij VGZ en Eneco ligt de focus op sturen op gedrag/competenties. In het kader van sturen op output benadrukt Interpolis dat de realisatie van de business doelstellingen het streefpunt moet zijn bij het maken van resultaatafspraken tussen medewerker en leidinggevende. Van daaruit moet gekeken worden wat gedaan moet worden en wat daarvoor nodig is. VGZ geeft aan dat de kernwaarden van de organisatie een plekje moeten krijgen bij de resultaatafspraken, maar hoewel men hiervoor het nodige heeft ontwikkeld, is het nog steeds aan de leiding en medewerkers om hier zelf invulling aan te geven.

Op de vraag of men verschillende varianten van sturen op output binnen de eigen organisatie onderscheidt, wordt veelal ontkennend gereageerd. Enig onderscheid dat door zowel Eneco als VGZ wordt opgemerkt, betreft een verschil in enerzijds hele platte ofwel productieoutput die zich concreet laat vatten in aantallen (bijv. hoeveelheid calls) en anderzijds in de meer complexe output die niet zomaar uit de systemen komt rollen (bijv. deelname project). Microsoft daarentegen geeft aan dat alle afspraken Pagina 42


SMART gemaakt worden omdat men hier op afgerekend wordt en dat het systeem zo transparant is dat iedereen op ieder moment van de dag kan zien hoe men ervoor staat. RELATIE FYSIEKE WERKOMGEVING VERSUS STUREN OP OUTPUT De relatie tussen de fysieke werkomgeving en het sturen op output blijkt een lastige. Doordat sturen op output men name in het gedrag zit, vindt men het moeilijk om dit te koppelen aan de fysieke werkomgeving. Oplossingen en kansen worden ook eerder gezocht in de virtuele hoek in plaats van bouwkundig. Toch komt wel naar voren dat sturen op output lastig wordt in een fysieke omgeving die niet flexibel is en dat een fysieke omgeving die open is wel een prettige bijdrage levert aan sturen op output omdat een dergelijke omgeving zich beter leent voor samenwerken, onderlinge afstemming en het treffen van elkaar. Ook wordt aangegeven dat de fysieke werkomgeving wel heel bepalend is voor de productiviteit van mensen, maar dat dit per individu wel heel verschillend is. Het is dan ook prettig als je zaken zoals het pand en de faciliteiten naar eigen inzicht zelf kunt inregelen om het werk goed te kunnen uitvoeren. Om het werk daarnaast goed te kunnen beheersen is de mate van sturing die een medewerker wenst te ontvangen of de leidinggevende juist wenst te geven van belang. De fysieke werkomgeving kan een rol spelen bij het gedifferentieerd aansturen door te faciliteren in contactmogelijkheden tussen leidinggevende en medewerker waarin men zich comfortabel voelt.

VGZ voegt een mooie koppeling toe tussen gedrag en de fysieke werkomgeving door aan te geven dat juist het kantoorconcept in een pand kan laten zien waar de organisatie met de cultuur naartoe wil. VGZ heeft geprobeerd om met de inrichting van het kantoor uiting te geven aan hun cultuur van een ‘ontmoetingsbedrijf’ en zaken als aanspreken op resultaat in plaats van op aanwezigheid zichtbaar te maken door een open en transparant kantoor. Mensen proeven dankzij het pand direct de juiste sfeer en raken gestimuleerd om passend gedrag te vertonen. In die zin speelt de omgeving een ongelooflijke grote rol, die wellicht niet altijd wordt gezien, maar wel wordt gevoeld. De kracht van het pand is dan ook dat het ontzettend veel doet met het gevoel van mensen en als je ervoor zorgt dat het aansluit bij wat de organisatie belangrijk vindt en wat mensen voelen bij de organisatie, dan versterkt het elkaar enorm aldus VGZ. VERANTWOORDELIJKHEID, VERTROUWEN EN VRIJHEID BINNEN DE FYSIEKE WERKOMGEVING Zoals al eerder is vermeld, werd het sturen op output tijdens vrijwel alle interviews direct gelinkt aan verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid. Hoewel deze drie als afzonderlijke dimensies zijn benoemd en besproken, gaven de meeste organisaties aan deze, vanwege hun onderlinge verbondenheid, niet los van elkaar te kunnen zien. Zowel de leidinggevenden als de medewerkers hebben hun rol in de drie dimensies en ook daaruit blijkt vaak dat de scheidslijn tussen verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid niet altijd duidelijk valt te trekken, maar de nodige overlappingen kent. Over het algemeen worden mensen natuurlijk allemaal gelukkig van vrijheid, eigen verantwoordelijkheid, eigen keuzes maken of de mogelijkheden het eigen werk te sturen. Het zijn zaken die iedereen graag wil. Functioneren in dit concept is alleen mogelijk als de leidinggevende duidelijke resultaatafspraken maakt met de medewerker en ze vervolgens loslaat, ze verantwoordelijkheid laat nemen en zelfstandigheid geeft. Zodra de resultaten en opdrachten duidelijk zijn, moet de leidinggevende zich afvragen hoe het bereiken van het doel gefaciliteerd kan worden. Een gedeelte van de faciliteiten is al gerealiseerd, namelijk de fysieke werkomgeving waar zowel medewerker als leidinggevende gebruik van kunnen maken.

Hoewel een verband niet door alle organisaties zo specifiek werd erkend, kan de fysieke werkomgeving wel degelijk van invloed zijn op verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid. Eneco omschrijft het zelfs als bepalend. Interpolis geeft aan dat binnen hun pand vertrouwen de basis is in de manier van werken en dat het pand het vertrouwen in de medewerkers ook zeker uitdraagt. Door de manier waarop je het kantoor en de faciliteiten inricht, kan de organisatie volgens VGZ zeker laten zien dat men medewerkers verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid geeft. Eneco laat weten dat zowel het pand als HNW ook dwingt om meer vertrouwen en vrijheid te geven dan voorheen. Genoemde voorbeelden zoals geen (huis)regels, maar afspraken, open en transparante (vergader)kamers en onbemande kassa’s vallen Pagina 43


voornamelijk binnen de dimensies vertrouwen en vrijheid.

Pagina 44


CONCLUSIES Deelconclusies en slotconclusie In het laatste gedeelte van dit studierapport zullen de conclusies worden gepresenteerd. De bevindingen uit zowel de theorie als de praktijk zullen gebundeld worden in de beantwoording van de gestelde hoofden deelvragen. Op basis van de antwoorden wordt vervolgens bekeken of aan de centrale vraag, ofwel de probleemstelling, van dit onderzoek is voldaan. Conclusie per deelvraag 1. Wat wordt anno 2013 verstaan onder HNW in een kantooromgeving? - Wat is de laatste stand van zaken met betrekking tot de theorieën over HNW binnen een kantooromgeving? HNW is uitgegroeid van een middel om werktijden en werklocaties te flexibiliseren naar een compleet andere manier om het werk te organiseren die inmiddels onomkeerbaar is. Vooral in de postindustriële maatschappijen, waaronder Nederland, wordt het werk in toenemende mate uitgevoerd door mondige hoogopgeleide professionals. Zij zijn het kapitaal van de organisatie omdat de mens vanwege zijn menselijke eigenschappen prevaleert boven het systeem. Organisaties ontlenen hun bestaansrecht meer en meer door optimaal in te spelen op de bereidheid van medewerkers om hun kennis, talenten, competenties en capaciteiten beschikbaar te stellen voor het organisatiebelang. Het werk is te complex geworden en door allerlei mondiale ontwikkelingen teveel aan veranderingen onderhevig om uitsluitend te vertrouwen op rigide processen, procedures en systemen. Inlevingsvermogen, creativiteit, flexibiliteit en empathie is nodig om in een kenniseconomie het hoofd als organisatie boven water te houden en dat leidt tot ‘mensenwerk’. Dit leidt naar een nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers binnen organisaties waarbij de leidinggevende meer dienend zal moeten zijn aan de kenniswerker zodat zijn kennis maximaal tot ontwikkeling kan komen. De mens als kennismedewerker met de geschetste kenmerken zal echter ook een werkomgeving verwachten of zelfs afdwingen die naadloos aansluit op zijn individuele behoefte. Goede huisvesting en andere faciliteiten die de organisatie en het werk effectief en efficiënt ondersteunen zijn belangrijk voor de motivatie en het werkplezier van een kenniswerker al blijken zaken zoals interessant werk met waardevolle resultaten, leuke collega’s, een goed salaris en doorgroeimogelijkheden toch belangrijker. HNW kan een probaat middel zijn om deze werkomgeving te realiseren. HNW is dus nooit een doel op zich maar een middel die ons effectiever en efficiënter wil laten opereren in onze kennis- en diensteneconomie. Het middel kan echter niet als universele blauwdruk overal succesvol worden uitgerold omdat terdege rekening gehouden moet worden met ‘culturele’ verschillen op het niveau van het land, de organisatie en het individu. HNW is het enige organisatieconcept dat rekening houdt met alle dimensies van de werkomgeving en goed kijkt waar die dimensies elkaar kunnen versterken. Dat HNW als begrip al diverse jaren in omloop is en daardoor wellicht voor velen een deel van zijn glans verloren heeft, doet niets af aan het feit dat het nog steeds staat voor een nieuwe en frisse kijk op werk die naast het bieden van diverse handvatten ook zeker garant kan staan voor een ‘energieboost’ binnen een organisatie. -

Wat zijn de relevante ontwikkelingen op het gebied van HNW binnen een kantooromgeving?

De kenniswerker wordt gezien als de groep van de beroepsbevolking waar werkgevers in landen zoals Nederland zich op moeten gaan richten. De kennisproductiviteit van een organisatie wordt bepaald door haar vermogen om kennis te genereren, te verspreiden en toe te passen voor verbetering en innovatie. Het competitief voordeel voor westerse organisaties zal bestaan uit de

Pagina 45


mogelijkheid om creatieve, nieuwe ideeën snel te ontwikkelen en te vermarkten. Het vermogen om te innoveren zal bepalend zijn en het enige productiemiddel dat een organisatie kan onderscheiden van de concurrent is denkkracht. Kenniswerkers en organisaties zoeken elkaar op vanwege wederzijdse aantrekkelijkheid. Er zal een schaarste ontstaan aan hoogopgeleide professionals. Aangezien de kans aannemelijk is dat dergelijke toekomstige kennismedewerkers hun heil zullen zoeken in een kantooromgeving, zullen dergelijke organisaties zich op HNW moeten richten om ook voor de toekomstige generatie een aantrekkelijk werkgever te blijven. Dankzij het opgroeien in een digitale wereld heeft de toekomstige kenniswerker andere kenmerken, competenties en voorkeuren als het gaat om werk, communicatie en werkomgeving en daarmee een voorsprong op de huidige kenniswerker. De toekomstige generatie staat positief kritisch tegenover HNW maar verwacht misschien wel meer van de werkgever dan van henzelf. Voor wat betreft loyaliteit is de verwachting dat de toekomstige generatie loyaler zal zijn, maar dit moet wel van twee kanten komen. De informatie- en communicatietechnologie, die tot uiting komt in de virtuele wereld, behoort tot één van de belangrijkste ontwikkelingen waardoor werk nooit meer hetzelfde zal zijn. Uit de praktijk blijkt ook dat de focus op sociale media en virtuele componenten veel sterker is geworden. De verwachting is bovendien dat het einde op innovatiegebied binnen deze virtuele wereld nog lang niet in zicht is. Kenniswerkers hebben steeds meer behoefte aan goede communicatiemiddelen geënt op kennisontwikkeling, kennisuitwisseling en samenwerken. Het toenemend gebruik van sociale media speelt hierbij een bijzondere rol. Bedrijven ontdekken steeds meer dat de transfer van activiteiten naar de virtuele omgeving implicaties moet hebben voor de fysieke werkomgeving om de kenniswerker het onderste uit de kan te laten halen. De ontwikkeling van de fysieke werkomgeving is dan ook nog lang niet ten einde en stelt ons in de toekomst nog zeker voor de nodige kansen en uitdagingen. -

Wat wordt verstaan onder de fysieke werkomgeving binnen een kantoororganisatie?

Het begrip fysieke werkomgeving kan, vooral voor de kenniswerker, in velerlei vormen voorkomen tegenwoordig. Met name deze groep werkers is steeds minder gebonden aan het zogenaamde kantoorgebouw om de dagelijkse werkzaamheden te verrichten. De huidige werkplek kan zich zowel thuis, onderweg, buiten, als daadwerkelijk wel op kantoor bevinden. In plaats van de statische kantoorgebouwen sluiten flexibele, aantrekkelijke en goed geoutilleerde werkomgevingen beter aan bij de tegenwoordige behoefte van kenniswerkers en ook leren gaat het beste in een dergelijke werkomgeving. Deze werkomgeving is ondersteunend aan HNW (vraagt om middelen en diensten die de mens optimaal ondersteunen) maar is daarnaast ook een katalysator van dit werken. Voor de kenniswerker is een werkomgeving die goed voelt, een plek waar veel gebeurt, waar veel stimuli zijn en waar zich netwerken bevinden die op een of andere manier aantrekkelijk kunnen zijn. Wanneer vanuit de praktijk gekeken wordt naar de wensen die zowel medewerkers als leidinggevenden hebben met betrekking tot hun werkomgeving komen met name aspecten zoals diversiteit, flexibiliteit en keuzevrijheid naar voren. Van primair belang is echter dat de werkplek gewoon voldoet. Het is essentieel dat er een werkplek te vinden is binnen de kantooromgeving die past bij de taak die op dat moment uitgevoerd moet worden. In feite een moderne voorziening die aansluit bij wat je als medewerker nodig hebt. Het is belangrijk dat de werkomgeving inspireert en bovenal dat de werkomgeving uitstraalt dat jij er als medewerker toe doet voor de organisatie. Kort samengevat kunnen we het kantoor beschouwen als het ‘huis’ waar gewerkt wordt. Ook hier hebben mensen hun behoeften aan een plek waar ze zich veilig en prettig voelen. Moderne kantoren bieden een inspirerende plek waar de identiteit van de organisatie zichtbaar wordt, waar het communiceren en overleg moet worden gefaciliteerd, waar samenwerken wordt ondersteund, waar de ontmoeting wordt gefaciliteerd en waar individueel werken mogelijk is. De focus voor het kantoor van de toekomst zal met name moeten liggen op het faciliteren van de ontmoeting. Dit kunnen geplande

Pagina 46


ontmoetingen zijn, maar de fysieke omgeving kan als ‘een onzichtbare hand’ ook heel bruikbaar zijn voor het beïnvloeden van toevallige ontmoetingen. Daarnaast is de fysieke inrichting juist essentieel voor de stimulering van (dwars)verbanden in de organisatie. In het digitale tijdperk zien we dat er nieuwe vormen van ‘ontmoeten’ bij zijn gekomen waarbij iemand niet meer fysiek aanwezig hoeft te zijn. Het ‘faciliteren van de ontmoeting’ moet zich hiervan rekenschap geven. Een doordachte inrichting zou ontmoetingen tussen mensen stimuleren en daarmee de interactie en de kennisdeling kunnen verbeteren. In de fysieke omgeving schuilt nog veel latente kracht om de prestaties van organisaties positief te beïnvloeden. Niet alleen om elkaar te ontmoeten, te communiceren en dwarsverbanden aan te brengen, maar ook om nieuwe relaties te laten ontstaan of om eventuele negatieve effecten van ontmoetingen onder omstandigheden van drukte of gebrek aan privacy te reduceren. 2. Wat wordt binnen HNW verstaan onder sturen op output in een kantoororganisatie met kenniswerkers? - Wat is sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Meer regels, procedures en wetten zijn geen oplossing voor de vraagstukken van vandaag Doordat de aanwezigheid van de medewerker niet meer telt, is het sturen op output feitelijk het nieuwe stuurelement geworden om de prestaties van een medewerker te kunnen monitoren. Vooral in een organisatie met kenniswerkers kost het vaak grote inspanning om de mate van toegevoegde waarde voor de organisatie in een soort van psychologisch contract te benoemen en is het moeilijk om de uiteindelijke prestaties te bepalen. Het ligt voor de hand om de output meer te baseren op gedragseigenschappen en competenties die passen bij de kernwaarden en identiteit van de organisatie. Conform de principes van de nieuwe werkstijl kom je dan al snel op zaken als: inlevingsvermogen, creativiteit, visie, doorzettingsvermogen, het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het bevorderen van samenwerking en het leveren van een bijdrage aan het geheel. Vanwege de complexiteit van ons werk en onze organisatie, de dynamiek van onze samenleving en ons hoge opleidingsniveau zijn juist deze competenties zo hard nodig. Het exact duiden van output zal altijd lastig blijven omdat het vooral voor kenniswerkers niet snel SMART te maken is. Dit is echter ook niet gewenst omdat je dan al snel vervalt in het opstellen van een meetinstrument waarbij toch weer het systeem centraal wordt gesteld. Iets wat totaal niet overeenkomt met het gedachtengoed van HNW waarin juist het vertrouwen en het behalen van een gezamenlijk resultaat door samenwerking centraal staat. Hoewel sturen op output klinkt als een begrip waarbij je voor jezelf vrij snel een beeld kunt schetsen, moeten we achteraf toch concluderen dat dit fenomeen zich niet zo eenvoudig laat vangen in een algemene en sluitende definitie. Vanuit het eigen referentiekader wordt al snel in de hoek van performance management gedacht, maar uit dit onderzoek is wel gebleken dat dit de lading niet dekt en je daarmee het sturen op output in z’n totaliteit tekort doet. -

Welke varianten van sturen op output zijn er binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers?

Met uitzondering van een onderscheid in concreet meetbare ‘productieoutput’ versus de meer complexe output die niet zomaar uit de systemen komt rollen, worden er geen varianten onderkend met betrekking tot sturen op output. De verwachting was dat vooral tijdens het empirisch onderzoek wel meerdere varianten van sturen op output opgehaald zouden worden, aangezien de bezochte organisaties het belang van sturen op output binnen HNW erkennen en dit ook toepassen. Een verklaring voor het niet boven water krijgen van meerdere varianten ligt wellicht in het feit dat sturen op output in ultimo forma een samenspel betreft tussen individuen en dat laat zich natuurlijk niet eenvoudig categoriseren. Welke invulling wordt momenteel daadwerkelijk gegeven aan het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers?

Pagina 47


Het draait vooral om het maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker en de invulling die zij hier zelf aan geven. Vervolgens wordt de medewerker ‘losgelaten’ om zelfstandig aan de slag te gaan met de realisatie van de gemaakte afspraken. De medewerker kan desgewenst een beroep doen op de leidinggevende voor coaching, reflectie en ondersteuning. De leidinggevende moet monitoren, indien noodzakelijk (bij)sturen en de faciliteiten creëren zodat de medewerker het beste uit zichzelf kan halen. Verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid zijn bepalende elementen bij het sturen op output aangevuld met termen als discipline, resultaatgerichtheid, stimulans, initiatief en zelfstandigheid. Businessdoelstellingen van de organisatie blijken net als de kernwaarden een plek te krijgen in de uiteindelijke resultaatafspraken en de focus in deze afspraken ligt bij vrijwel alle organisaties op gedrag en competenties. 3. Aan welke specificaties moet de fysieke werkomgeving binnen HNW voldoen in een kantoororganisatie met kenniswerkers om optimaal op output te kunnen sturen? - Welke bijdrage levert de fysieke werkomgeving bij het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers? Uit de praktijk blijkt dat de fysieke werkomgeving wordt beschouwd als ‘iets dat er gewoon is’ en men legt niet zo snel de link dat dit invloed heeft op het sturen op output. Men relateert sturen op output meer aan houding, gedrag, cultuur en structuur ofwel aan de mentale omgeving. De fysieke werkomgeving beschouwt men als aanwezig en vanzelfsprekend. Sturen op output draait echter om de eigen invulling die wordt geven aan het realiseren van de gemaakte afspraken. Onderdeel van de eigen invulling betekent ook dat daarvoor de juiste hulpmiddelen gekozen kunnen worden. Eén van deze hulpmiddelen is de juiste plaats om de werkzaamheden uit te voeren en door het scala aan werkplekken aan te laten sluiten op de behoefte, kan de fysieke werkomgeving wel degelijk bijdragen aan het sturen op output. Vooral zaken naar eigen inzicht en individueel kunnen inregelen binnen het pand om het werk goed uit te voeren en het faciliteren in contactmogelijkheden tussen leidinggevende en medewerker zijn zaken waarbij de huisvesting het sturen op output kan beïnvloeden. Het creëren van contactmogelijkheden sluit ook mooi aan bij de gedachte en constatering dat het kantoor steeds meer beschouwd wordt als dé plek om de ontmoeting te faciliteren. Het kantoorconcept doorgevoerd in een pand kan daarnaast bij uitstek laten zien waar de organisatie met de cultuur naartoe wil. Het pand ‘ademt’ een bepaalde sfeer die hoe dan ook invloed heeft op het gevoel van mensen en kan realiseren dat men gestimuleerd wordt om passend gedrag te vertonen. Vooral het pand benutten om de identiteit van de organisatie te ventileren en te benadrukken, lijkt een prima methode voor binding die ook zijn weerslag zal hebben op de wijze waarop binnen de organisatie vorm gegeven kan worden aan sturen op output. De vooringenomen gedachte dat de fysieke werkomgeving wel degelijk een rol kan spelen bij het sturen op output is, dankzij de theorie en ondanks de aangetroffen vanzelfsprekendheid in het werkveld, overeind gebleven. -

Wat bepaalt de mate waarin de fysieke werkomgeving een bijdrage levert aan het sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers?

Zodra het resultaat en de opdracht duidelijk zijn, moet de leidinggevende zich afvragen hoe het bereiken van het doel gefaciliteerd kan worden. Een gedeelte van de faciliteiten is al gerealiseerd, namelijk de fysieke werkomgeving waar zowel medewerker als leidinggevende gebruik van kunnen maken. De mate waarin de fysieke werkomgeving een bijdrage levert aan het sturen op output hangt af van de kracht van het pand en wat dit pand doet met het gevoel van mensen. Daarnaast geldt dat het gebouw beschikbaar en in dienst gesteld moet worden van zowel leidinggevende als medewerker. Waar je ook bent en wat je ook doet, het gebouw laat het in feite toe door allerlei variaties en combinaties aan te bieden. Door de manier waarop het kantoorpand en de faciliteiten worden ingericht, kan de organisatie laten zien dat en hoe uiting wordt gegeven aan de kernelementen bij sturen op output namelijk verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid. De inrichting van het pand kan dit zelfs afdwingen door een bepaald gevoel op te roepen bij de medewerkers. Hoewel het lastig is

Pagina 48


om dergelijke abstracte begrippen als verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid te concretiseren binnen een pand, laten de aangetroffen praktijksituaties overtuigend zien dat het wel degelijk mogelijk is om de juiste ‘snaar’ bij medewerkers te raken met behulp van de fysieke werkomgeving. Slotconclusie De centrale vraag die aan het begin van dit studierapport als probleemstelling is gedeponeerd, namelijk: Wat kan de fysieke werkomgeving bijdragen aan de meest passende wijze van sturen op output binnen HNW in een kantoororganisatie met kenniswerkers kan als volgt beantwoord worden. Dat de fysieke werkomgeving een bijdrage levert aan het sturen op output staat vast aangezien deze omgeving appelleert aan het gevoel van zowel de leidinggevende als de medewerker binnen een organisatie. Een stellige maar terechte conclusie, want niemand zal kunnen ontkennen dat de omgeving waarin iemand zich bevindt, of dit nu werk gerelateerd is of niet, een bepaald gevoel teweeg brengt bij een ieder willekeurig persoon. Mensen reageren hoe dan ook op de omgeving waarin ze zich bevinden en deze reactie is een emotie die zich vertaald in een zeker uiting van gedrag. Binnen een organisatie maken gedrag en competenties samen met de kernwaarden en business doelstellingen een wezenlijk onderdeel uit van de outputafspraken tussen medewerker en leidinggevende. Naarmate de eigenschappen van de fysieke werkomgeving beter aansluiten bij het (natuurlijk) gedrag van mensen in en om organisaties presteren die mensen beter. Wat de fysieke werkomgeving exact kan bijdragen is lastig te duiden vooral omdat het een gevoelskwestie betreft. Vaak is men zich niet eens bewust van de invloed die een omgeving daadwerkelijk uitoefent. Uit de praktijktoets bleek dit vooral bij de organisaties die al langere tijd overgestapt zijn op HNW en werkzaam zijn in het destijds gerealiseerde gebouw. Hier werd de omgeving als zeer prettig ervaren om zich in te bevinden en om de werkzaamheden in te verrichten, maar werd dit inmiddels ook beschouwd als een vast gegeven waardoor men zich niet meer bewust is van de impact die deze omgeving heeft op hun functioneren en welbevinden. Wanneer toch een poging gedaan wordt om te benoemen op welke wijze de fysieke werkomgeving kan bijdragen aan sturen op output, dan leidt dit tot de volgende opsomming:         

De fysieke werkomgeving moet uitstralen dat de medewerker wordt vertrouwd; De fysieke werkomgeving moet de bedrijfscultuur en identiteit van de organisatie uitstralen; De fysieke werkomgeving moet een gevoel van trots realiseren bij de medewerker; De fysieke omgeving moet de ontmoeting tussen medewerker en leidinggevenden stimuleren en faciliteren; De fysieke omgeving moet een variatie aan werkplekken bieden; De fysieke omgeving moet de medewerker stimuleren en prikkelen om keuzes te maken; De fysieke omgeving moet geen hiërarchie uitstralen; De fysieke omgeving moet uitstralen dat de medewerker de keuze heeft zich hier wel of niet te bevinden; De fysieke omgeving moet uitstralen dat de medewerker zijn eigen taak heeft uit te voeren;

Facilitair management kan hier als verantwoordelijke voor de huisvesting zeker een dominante rol in vervullen door bovenstaande punten concreet door te vertalen in de huisvesting. Het streven hierbij moet zijn om continue open te blijven staan voor nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot de factor arbeid en niet te krampachtig vast te houden aan bewezen concepten. Experimenteren en blijven vernieuwen zijn de sleutelwoorden die aansluiten bij Het Nieuwe Werken als een ontwikkeling die pas ten einde is als werk niet langer verandert.

Pagina 49


Suggesties voor vervolgonderzoek Omdat dit onderzoek een objectieve wetenschappelijke analyse betreft en geen adviesrapport worden in dit studierapport geen aanbevelingen gegeven. Wel bieden de resultaten uit mogelijkheden voor vervolgonderzoek op allerlei terreinen. Gedacht kan worden aan:     



Vervolgonderzoek waarbij de effecten van de huisvesting op sturen op output daadwerkelijk wordt getoetst bij zowel leidinggevenden als kennismedewerkers in een kantoororganisatie; Vervolgonderzoek naar de effecten van de virtuele omgeving op sturen op output; Vervolgonderzoek naar de daadwerkelijke invulling en effecten van sturen op output binnen een organisatie; Vervolgonderzoek binnen organisaties of en welke verschillen men onderkent tussen sturen op output en performance management; Vervolgonderzoek naar de mogelijkheden om het kantoorgebouw niet uitsluitend open te stellen voor de medewerkers in dienst van de organisatie, maar ook voor kennismedewerkers van buiten de organisatie. Dit om het ontstaan van communities te bevorderen en de zogenaamde kruisbestuiving met betrekking tot kennis en inspiratie te bevorderen; Vervolgonderzoek hoe de gepresenteerde resultaten geïmplementeerd kunnen worden binnen één specifieke organisatie.

Pagina 50


REFLECTIE In het begin van dit mastertraject verschijn je vol energie aan de start waarbij je voor jezelf de illusie creëert dat je de onderzoekswereld wel even op de grondvesten zal laten schudden. Helaas kom je er, tijdens de route naar de eindstreep, achter dat de gedroomde raket naar de onbekende planeet niet meer zal zijn dan een klein proefballonnetje die mij al vrij snel weer met beide benen op de grond zet. Wetenschappelijk onderzoek is een vak, een tijdrovend vak en hoe leuk en leerzaam het traject ook mocht zijn, de realiteit was nu eenmaal dat dit proces binnen een bepaalde termijn en naast het reguliere werk uitgevoerd moest worden. Naar mijn bescheiden mening is het einddoel van dit onderzoek, namelijk het ontwikkelen van theorie, dan ook niet uit de verf gekomen. Hoewel er diverse bestaande theorieën zijn getraceerd en dwarsverbanden zijn aangebracht, heeft het eindresultaat niet tot compleet nieuwe inzichten geleid. Dit komt enerzijds voort uit de resultaten van het empirisch onderzoek die minder vernieuwend zijn gebleken dan verwacht en afgezet tegen de grote hoeveelheid theoretisch materiaal in omvang wellicht ook te summier. De beperkte tijdszone voor dit onderzoek heeft hier anderzijds ook zeker aan bijgedragen. Het zou toch ook te gek zijn om in een beperkt aantal maanden en naast een fulltime baan, nieuwe theoretische inzichten te presenteren waar anderen jarenlange studies aan hebben gewijd. Daarmee zou ik het vakgebied van wetenschappelijk onderzoek toch ook enigszins schofferen. Al met al kijk ik toch met een tevreden gevoel terug op de afgelopen maanden en het eindresultaat. Voor mij persoonlijk heeft dit traject wel een groot aantal nieuwe inzichten gebracht door zowel de ordening in de grote brij van literatuur over HNW, maar ook zeker door het meekijken in andermans ‘keuken’ en de waardevolle gesprekken met de diverse HNWpraktijkdeskundigen in het werkveld Dit studierapport heeft, naar mijn mening, het begrip HNW ontleed en van een containerbegrip omgezet naar een gestructureerd en chronologische tijdspad rondom dit fenomeen. Op basis van dit rapport kan men zich een goed beeld schetsen van de oorsprong en de ontwikkeling die HNW sindsdien heeft doormaakt en waarvan toch wel is aangetoond dat HNW niet zomaar een ‘loze’ kreet is. HNW is vandaag de dag nog altijd actueel en sluit aan bij de ontwikkelingen rondom de factor arbeid. Waar in de meeste documentatie over HNW aandacht wordt besteed aan de mentale omgeving als de meest relevante omgeving voor een succesvolle implementatie binnen een organisatie, is juist in rapport de focus gelegd op de fysieke werkomgeving. Dit vanuit de intentie om het belang van deze wellicht ondergeschikte omgeving extra te benadrukken en om alle informatie rondom deze omgeving eens te bundelen. Het stuk brengt duidelijk naar voren dat de impact van de fysieke werkomgeving omgeving zeker niet onderschat moet worden en zijn nut bewijst als hulpmiddel en katalysator binnen HNW. Een aanpassing van de fysieke werkomgeving maakt namelijk direct duidelijk dat er een verandering in gang gezet is en daar zullen mensen die deel uitmaken van deze omgeving hoe dan ook op moeten reageren. De fysieke omgeving mag zijn derde deel binnen de taart van omgevingen naar mijn mening dan ook zeker volledig opeisen. Sturen op output blijkt een begrip dat zich toch lastiger heeft laten vangen dan HNW. Dit heeft ongetwijfeld te maken met het feit dat het zich niet tot nauwelijks laat visualiseren, maar ook omdat de term vaak wel wordt benoemd maar ook niet meer dan dat. Omdat theoretische specificaties ook niet ruim voor handen bleken, leent deze term zich nog teveel voor vrije interpretaties. Dit bleek ook tijdens het empirisch onderzoek. Wellicht was het beter geweest als ik de definiëring rondom sturen op output getoetst zou hebben door middel van een kwantitatief onderzoek onder zowel leidinggevenden als medewerkers binnen een organisatie. Binnen de gestelde tijd was het echter praktisch niet uitvoerbaar om een dergelijke onderzoek binnen verschillende organisaties uit te zetten. Het aantal organisaties beperken tot een minimum van één of twee was geen optie omdat mijn voorkeur uitging naar het ophalen van ervaringen binnen meerdere organisaties. Wat het onderzoek rondom sturen op output mij wel heeft

Pagina 51


aangetoond, is dat het spel tussen leidinggevende en medewerkers in een omgeving waarin verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen centraal staat nog lang niet is uitgespeeld en ook nog wel de nodige worstelingen met zich mee zal brengen. Het draait hier namelijk om individuen die ieder afzonderlijk uniek zijn in hun doen en laten en dus ook in de manier waarop ze met elkaar omgaan. Een kwestie van zenden en ontvangen en reacties die dit bij beiden teweeg brengt. Dit laat zich nu eenmaal niet zo snel vangen in een model of in dit geval binnen een voorbeeldomgeving positioneren, maar het staat naar mijn mening wel buiten kijf dat een fysieke werkomgeving die door beiden als prettig wordt ervaren zeker in positieve zin bijdraagt aan de onderlinge relatie en daarmee ook aan de te realiseren output.

Pagina 52


REFERENTIES & VERWIJZINGEN Boeken Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld, Van Gorcum, Assen Bakas, A., Woude, M. van der, (2010). De Toekomst van Werk, Balmedia, Amsterdam Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D. (2012). Situationeel Leiderschap II, en de One Minute Manage, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen Brink, P., van den, Gompers, R. (2011). De Kunst van Het Nieuwe Werken, Uitgeverij TIEM, Alphen aan den Rijn Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken, PAR CC, Zeewolde Bijl, D., Kweekel, W., (2012). Resultaatgericht Organiseren, kapstok voor Het Nieuwe Werken, (voorpublicatie: Inleiding en hoofdstukken 1,2,5,6 en 7), PAR CC, Zeewolde Egmond, H. van, (2010). Het Nieuwe Werken, Van visie naar praktijk, Kluwer, Aphen aan den Rijn Hersey, P., (2011; 25e druk). Situationeel leiding geven, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen Kotter, J.P., (2012; 1e druk, 18e oplage). Leiderschap bij Verandering, SDU Uitgevers bv, Den Haag Mobach, M., (2009). Een organisatie van vlees en steen, Van Gorcum, Assen Moor, W. van (1998) (derde herziene druk). Arbeidsmotivatie als management-instrument, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten Peters, J., Weggeman, M., (2012). Het Rijnlandpraktijkboekje, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen Peters, J., Weggeman, M., (2012; 7e druk). Het Rijnlandboekje, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen Riet, T. van der, Skoblikov, S., Becker, P., Jacobs, G., Katoen, R., Krans, J. (2011). Het Nieuwe Werken volgens generatie Y, Uitgeverij Eburon, Delft Veldhoen, E. (2005). The Art of Working, de integrale betekenis van onze virtuele, fysieke en mentale werkomgevingen, Academic Service, Den Haag

Studies Integron, Facility beleving in Nederland in 2012, Integron, Rotterdam, maart 2012 Integron, Werkbeleving in Nederland in 2012, Integron, Rotterdam, maart 2012 Integron, Facility beleving in Nederland in 2013, Integron, Rotterdam, maart 2013 Meer, J. van der, Scholtens, B., Whitepaper Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening, Twynstra Gudde en Facility Management Nederland, 2012 Nieboer, S., Organisatiecultuur en performance management, Hogeschool van Amsterdam, juni 2012

Pagina 53


Shahabi, M., Leiders van Het Nieuwe Werken, Impact van Het Nieuwe Werken op Leiderschap in de Publieke en Private Sector, Master Thesis at the Faculty of Humanities of Tilburg University, november 2011 Overmars, L., Spekschate, M., Onderzoek; De invloed van Het Nieuwe Werken op arbeidsproductiviteit, Berenschot Groep B.V., november 2010

Ar tikelen en vakbladen Baalen, Peter van, Heck, Erik van, Meulen, Nick van der, Oosterhout, Marcel van, Het Nieuwe werken Barometer, Inzicht in adoptie en effecten van HNW in Nederland, Erasmus@work Research Briefing, juli 2011 Bakker, Iris, Voordt, Theo van der, Niet managen, maar faciliteren; een gesprek met Joseph Kessels, Facility Management Magazine, augustus 2011 Bakker, Iris, Voordt, Theo van der, Een plek die ons stimuleert zo vrij mogelijk te denken; een gesprek Robbert Dijkgraaf, FMI, januari 2012 Been, Iris de, Voordt, Theo van der, Werkomgeving: breinbreker of tevredenheidsgenerator?, mei 2010 Beijer, Marion, Voordt, Theo van der, Hanekamp, Jaap, Zijn de werkelijke effecten wel te meten, Het Nieuwe Werken onder het ontleedmes, Facility Management Magazine, februari 2011 Meulen, Nich van der, De staat van Het Nieuwe Werken: Resultaten van de Nationale HNW barometer 2012, Rotterdam School of Management Erasmus University, Erasmus@work Research Briefing #4, november 2012 Visser-de Boer, Marion, Niemand snapt Het Nieuwe Werken, Managers zijn overbodig, er zijn leiders nodig; een interview met Erik Veldhoen, Facility Management Magazine, februari 2011 Flexibelwerken.nl, Implementatiewijzer Flexibel Werken, de mens centraal, Qidos, 2012 Interne documentatie Microsoft, Feitjes en weetjes over Het Nieuwe Werken bij Microsoft, 2011 Interne documentatie Interpolis, Gids voor rondleidingen Interpolis, 2010

Internetsite      

http://www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl/media/82373/erasmus_work_research_briefing_0412 12pdf.pdf, bezocht op 13-01-2013 http://www.werken20.nl/het-nieuwe-werken/organisatie-bedrijf, bezocht op 14-10-2012 http://www.integron.nl/interne-klanttevredenheid/belevingsrapporten, bezocht op 30-10-2012 http://www.hetnieuwewerkenblog.nl/houd-grip-op-de-implementatie-van-hnw, bezocht op 2911-2012 http://www.hetnieuwewerkenblog.nl/tag/het-nieuwe-werken, bezocht op 29-11-2012 http://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid, bezocht op 29-112012

Pagina 54


BIJLAGEN

Pagina 55


Bijlage 1: Geïnterviewde personen -

Vincent Ariëns, verantwoordelijk voor de uitrol van het concept Seats2Meet. Werkzaam bij Seats2Meet International; Annet Beuzenberg, P&O adviseur Divisie Bancaire Distributie Interpolis; Rob Hagenaars, Facilitair Manager Achmea locaties Zwolle, Leeuwarden en Tilburg (vanaf maart 2013 Ketenmanager Services bij Achmea); Desiree Dongelmans, Manager Facilities Eneco Rotterdam; Chimène van de Rest, Facility Management Site Manager Microsoft B.V. (werkzaam via Prisma Facility Management); Jaap Berghoef, Senior Beleidsadviseur Facilitair Bedrijf VGZ UA; Saskia Ruijter, operationeel locatiemanager Utrecht Croeselaan Utrecht Rabobank Nederland; Monique van Maare, Social Business GBS Practice Leader Benelux IBM Global Business Services. Vanwege langdurige persoonlijke omstandigheden in de privé-situatie van Monique is dit interview uiteindelijk geannuleerd.

Pagina 56


Bijlage 2: Interviewkader en -vragen Interviewkader: 1.

Relatie tussen de kenniswerker en de leidinggevende binnen HNW waarbij ik mij wil specificeren tot de leiderschapsstijlen Steunen en Delegeren volgens de termen van Hersey en Blanchard. Steunen: Leiderschapsstijl leidinggevende: veel ondersteuning / weinig sturing Competentieniveau medewerker: bekwaam en niet bereid (genegen) of onzeker (bang) Delegeren: Leiderschapsstijl leidinggevende: weinig ondersteuning / weinig sturing Competentieniveau medewerker: bekwaam en bereid of vol zelfvertrouwen

2.

Dimensies verantwoordelijkheid, vertrouwen, vrijheid afgezet tegen de fysieke werkomgeving als verantwoordelijkheid van Facilitair Management.

3.

Het effectief kantoor (juiste plek versus de juiste taak) en het kantoor als ontmoetingsplaats als specificaties van de fysieke werkomgeving.

Interviewvragen: Algemeen  Uw organisatie werkt al geruime tijd volgens de principes van Het Nieuwe Werken of Het Slimmer Werken. Welke veranderingen zijn inmiddels tot stand gebracht in de fysieke werkomgeving ten opzichte van het oorspronkelijke plaatje?  Wat vraagt de huidige medewerker binnen uw organisatie van zijn fysieke werkomgeving;  Wat vraagt de huidige leidinggevende binnen uw organisatie van zijn fysieke werkomgeving;  In welke mate biedt de huidige fysieke werkomgeving de juiste plekken voor de juiste taken gezien vanuit de medewerker  In welke mate biedt de huidige fysieke werkomgeving de juiste plekken voor de juiste taken gezien vanuit de leidinggevende?  In welke mate wordt de huidige fysieke werkomgeving door de medewerker gezien als ontmoetingsplaats?  In welke mate wordt de huidige fysieke werkomgeving door de leidinggevende gezien als ontmoetingsplaats?  Welke wijzigingen in de fysieke werkomgeving ziet u voor de toekomstige generatie? Outcome  Wat verstaat u onder sturen op output/outcome?  Welke vormen/varianten ziet u hiervan terugkomen binnen uw organisatie?  Kunt u aangeven in hoeverre de fysieke werkomgeving van invloed is op het sturen op output/outcome binnen uw organisatie?

Pagina 57

Huisvesting als input bij sturen op output     

Wat vindt u een minimale vereiste aan de fysieke werkomgeving in uw organisatie om het sturen op output/outcome mogelijk te maken? Welke bijdrage verwacht een leidinggevende van de beheerder van de fysieke werkomgeving om het sturen op output/outcome optimaal mogelijk te maken? Welke bijdrage verwacht een kennismedewerker van de beheerder van de fysieke werkomgeving om het sturen op output/outcome optimaal mogelijk te maken? In hoeverre worden de verwachtingen momenteel waargemaakt door de beheerder van de fysieke werkomgeving? Waar liggen nog kansen voor de beheerder van de fysieke werkomgeving?

Dimensie verantwoordelijkheid  Wat verstaat u onder verantwoordelijkheid (gerelateerd aan de werkomgeving)?  Hoe wordt invulling gegeven aan verantwoordelijkheid binnen uw organisatie?  In welke mate speelt de fysieke werkomgeving binnen uw organisatie een rol bij verantwoordelijkheid?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving als effectief (juiste plek versus de juiste taak) wanneer u dit betrekt op verantwoordelijkheid?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving als ontmoetingsplaats wanneer u dit relateert aan verantwoordelijkheid?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  Waar liggen nog kansen voor de beheerder (van de fysieke werkomgeving) m.b.t. faciliteren van verantwoordelijkheid binnen de fysieke werkomgeving? Dimensie vertrouwen  Wat verstaat u onder vertrouwen (gerelateerd aan de werkomgeving)?  Hoe wordt invulling gegeven aan vertrouwen binnen uw organisatie?  In welke mate speelt de fysieke werkomgeving binnen uw organisatie een rol bij vertrouwen?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving binnen uw organisatie als effectief (juiste plek versus de juiste taak) wanneer u dit betrekt op vertrouwen?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving als ontmoetingsplaats wanneer u dit relateert aan het vertrouwen?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  Waar liggen nog kansen voor de beheerder (van de fysieke werkomgeving) m.b.t. faciliteren van vertrouwen binnen de fysieke werkomgeving? Dimensie vrijheid/loslaten  Wat verstaat u onder vrijheid (gerelateerd aan de werkomgeving)?  Hoe wordt invulling gegeven aan vrijheid binnen uw organisatie?  In welke mate speelt de fysieke werkomgeving binnen uw organisatie een rol bij vrijheid?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving als effectief (juiste plek versus de juiste taak) wanneer u dit betrekt op vrijheid?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  In welke mate omschrijft u de fysieke werkomgeving als ontmoetingsplaats wanneer u dit relateert aan vrijheid?  Hoe komt dit tot uiting in de fysieke werkomgeving?  Waar liggen nog kansen voor de beheerder (van de fysieke werkomgeving) m.b.t. faciliteren van vrijheid binnen de fysieke werkomgeving?

Pagina 58

HUISVESTING ALS INPUT BIJ STUREN OP OUTPUT

Recommend Documents