Instrumenten
Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen Frank de Vries
MANAGEMENT & STRATEGIE
Trefwoorden ICT-outsourcing Performance management Benchmarking
Voor verdieping: KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode: 0073
Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen Frank de Vries
Waar veel bedrijven gewend zijn hun ICT uit te besteden, zijn ze maar zelden tevreden over de resultaten. Doelen worden niet gehaald, er is onvoldoende regie en de kosten lopen uit de hand. Via benchmarking en performance management verminder je het natuurlijke spanningsveld tussen leverancier en afnemer die uiteraard verschillende belangen hebben. Transparantie, objectiviteit en meetbare sourcingbesturing zorgen voor marktconforme prijzen en toegevoegde waarde voor de hele organisatie. Uiteindelijk zorgen benchmarking en performance management voor uitgebalanceerde uitbestedingsbeslissingen en dus langdurige dienstverleningsrelaties.
P
er definitie bestaan er (financiële) tegenstel-
transparantie, objectiviteit, meetbare sourcingsbestu-
lingen in een uitbestedingsrelatie tussen
ring en marktconforme prijzen.
een klant – de demand-zijde – en de uitbestedingsleverancier – de supply-zijde. Waar de vragende
Sourcing domain
Unknown
zijde ernaar een gezond financieel rendement op de diensten te maken. De leverancier kan zijn rendement verhogen door met behulp van drie sturingsmiddelen de
DEMAND
relatief lage marktprijzen, streeft de leveranciers-
Uncertainty
kant als doel heeft om diensten in te kopen tegen
Fixed Tariffs Control
dienstverlening te beïnvloeden:
Fixed Scope
• verhoging van prijs van de geleverde dienst: afhankelijk van de strekking en vrijheidsgraden van onderliggende SLA’s (service level
Fixed Quality
SUPPLY Known
Uncertainty
Unknown
agreements) kan dit een mogelijkheid zijn; • verlaging van de dienstverleningsniveaus bin-
tes van hun organisatorische activiteiten1 uit te
nen de grenzen van de SLA; R.W.F. de Vries is consultant bij organisatieadviesbureau Quint Wellington Redwood. Daarnaast is hij (mede)auteur van het Handboek ICT Sourcing ten behoeve van Nederlandse gemeenten en diverse sourcing-publicaties.
[email protected]
46
Veel organisaties die besloten hebben om gedeel-
• verandering van de dienstenscope waardoor
besteden, brengen de gewenste dienstverlening
meerwerk ontstaat, dat extra betaling van de
op de markt met behulp van een bid book of een
klant vraagt.
request for proposal. In dit document beschrijven ze het gewenste dienstenportfolio (scope) en de
Toegevoegde waarde van performance management voor sourcing
dienstverleningsniveaus (kwaliteit) waarvoor ze
Om dit spanningsveld te managen en de aanwezi-
zen). Na wederzijdse due diligence, weten zowel
ge problemen aan te pakken kunnen er een paar
demand- als supply-side exact wat ze van elkaar
belangrijke sleutelwoorden genoemd worden:
kunnen verwachten. De uitbestede scope, dienst-
uiteindelijk een prijs moeten betalen (vaste prij-
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
SPANNINGSVELD IN UITBESTEDING ICT WEGNEMEN
verleningsniveaus en prijzen zijn op consequente
business- en ICT-performance. Zo kan men de
wijze opgeschreven in een Master Services
diensten die in de product- en dienstencatalogus
Agreement dat schema’s bevat als service level
beschreven worden gemakkelijk benchmarken op
agreements, besturing, kosten en een change-
marktconformiteit zonder enige moeilijke en
managementprocedure. Na de overgang kan de
kostbare
transcripties.
De
Master
Services
doorlopende verlening van de uitbestede diensten beginnen. Wanneer de demand-zijde leveranciers heeft uitgenodigd een bod te doen op het contract, ontvangt de klant transparante waarde voor zijn geld gebaseerd op marktconforme prijzen. Na
Benchmarking ondersteunt organisaties in het transparant, objectief en marktconform toetsen van de performance van de ICT-dienstverlener
daadwerkelijke uitbesteding bewaakt de regiefunctie de operationele levering van diensten op
Agreement zou projectomschrijvingen en proce-
basis van dienstenrapportages, aangevuld met
dures moeten bevatten om een benchmark in
periodieke audits. Echter, vele contracten antici-
werking te stellen. Een contractprocedure dient
peren niet voldoende op onverwachte verande-
de consequenties te beschrijven van de bench-
ringen in de businessomgeving. Reorganisaties of
markuitkomst.
uitbreidingen creëren veranderingen op het gebied van dienstverleningsvolumes en -niveaus
Sourcing domain
Unknown
die een directe oorzaak kunnen zijn voor verhitte
uitbestedingsleverancier
afspraken
hebben
Product Services Catalogue Project & Procedure Agreements
Uncertainty
kosten? Uiteindelijk gaat het erom of klant en
DEMAND
discussies: hoe om te gaan met de additionele
gemaakt over een performance-mechanisme dat zorg draagt voor dit soort onvoorziene omstan-
Fixed Tariffs
digheden. Een ander punt is dat de uitbestedings-
Control Fixed Scope
omgeving zo complex, zo omvangrijk of zodanig
Fixed Quality
gedistribueerd is, dat een sourcingstrategie gebaSUPPLY
seerd op ‘het van te voren afdekken van alle aspecten’ gedoemd is te mislukken. De kans is
Known
Uncertainty
Unknown
groot dat, op het moment dat de laatste problemen of vraagstukken op het gebied van infra-
Om marktconformiteit van zowel de geleverde
structuur zijn gedekt, de eerste al weer zijn ver-
diensten als de product- en dienstencatalogus te
anderd. Een benadering die gebaseerd is op
benchmarken, voegt een performance-manage-
onzekerheid in plaats van zekerheid is dan veel
mentrapportageframework waarde toe aan de
praktischer.
regiefuncties van uitbesteding.
Om de oorzaak tot felle discussies te vermijden
Zo kan de demand-zijde direct aansturen op
kan de demand-zijde gebruikmaken van een
zaken als het verbeteren van dienstverleningsni-
gestandaardiseerde product- en dienstencatalogus
veaus en de ICT-infrastructuur, het monitoren
ten behoeve van dienstverleningsvolumes voor
van de aanvankelijke business case van uitbeste-
bekende diensten. De product- en dienstencatalo-
ding en rapport uitbrengen over en voldoende
gus geeft een overzicht van alle bekende diensten
anticiperen op onverwachte veranderingen in de
die geleverd kunnen worden, standaard dienst-
businessomgeving. Daarnaast kunnen bijkomen-
verleningsniveaus en opties. Tot hier niets
de kosten na tekening van het contract gemakke-
nieuws onder de zon. Echter, het volgende vol-
lijk gemanaged worden, dankzij de professionele
wassenheidsstadium is dat deze catalogus direct
tools ten behoeve van de regiefunctie voor uitbe-
gekoppeld aan een internationale benchmarkda-
steding. Echter, dit is slechts het geval waar het
tabase die gedetailleerde metrieken bevat over
gaat om bekende services.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
47
MANAGEMENT & STRATEGIE
Hoe moet men omgaan met innovatie aan de
ce-managementrapportageframework zowel ge-
demand- en supply-zijde waar het gaat om onbe-
keken naar de kwaliteit van de ICT-dienstverle-
kende, toekomstige diensten die niet gedekt wor-
ning (kwalitatieve performance) alsook naar het
den door de product- en dienstencatalogus? Deze
bijbehorende kostenniveau (kwantitatieve perfor-
onbekende diensten kunnen geleverd worden
mance). Bij uitbesteding van ICT-dienstverlening dient benchmarking een aantal doelen:
Periodieke toetsing van ICT-dienstverlening en ICT-architectuur op marktconformiteit maakt organisaties in vijf jaar tijd tussen de 30% en 49% efficiënter dan de concurrentie
• Om huidige niveaus van service performance te begrijpen (kosten en kwaliteit) en om verbeteringsmogelijkheden te kwantificeren en kwalificeren (initiële baseline). • Om doorlopende verbetering binnen klantorganisaties te faciliteren (periodieke benchmark).
met behulp van nieuwe technologische innovaties die ook geleverd moeten worden tegen marktconforme prijzen. Voor dit soort diensten
• Om marktconformiteit te beoordelen in een voorgesteld
uitbestedingscontract
–
vaak
extensie van een bestaand contract (proxy bid).
moet de demand- en supply-zijde overeenstem-
• Om marktconformiteit van een bestaand uit-
ming bereiken over innovatieregelingen en -clau-
bestedingscontract te beoordelen – vaak een
sules voor verbetering en vernieuwing van de
afroep op basis van de benchmarkclausules in
ICT-dienstverlening en -infrastructuur. Deze clau-
een bestaand uitbestedingscontract (outsour-
sules zouden incentives moeten bevatten om de
cing value analysis).
infrastructuur te innoveren (bijvoorbeeld gedeeld profijt) en procedures die aangeven hoe de nieu-
Sourcing domain
Unknown
we gemoderniseerde diensten in de product- en
ten worden. De supply-zijde zal dan een geïntegreerd deel van de planningcyclus van de demand-zijde zijn, waarin nieuwe ontwikkelin-
Uncertainty
mentrapportageframework geïncorporeerd moe-
Product Services Catalogue Project & Procedure Agreements
DEMAND
dienstencatalogus en het performance-manage-
Control Fixed Scope
den.
Known
Unknown
Innovation
Meetbare ervaring heeft geleerd dat organisaties verlening en samenstelling van de ICT-infrastruc-
Fixed Tariffs
tuur toetsen op marktconformiteit, in vijf jaar en
Control Fixed Scope
afhankelijk van de onderzochte scope gemiddeld
Fixed Quality
tussen 30% en 49% efficiënter zijn dan organisaties die dit achterwege laten. Daarnaast hebben
SUPPLY Known
Uncertainty
die periodiek de performance van de ICT-dienst-
DEMAND
Uncertainty
Product Services Catalogue Project & Procedure Agreements
Fixed Quality
SUPPLY
Sourcing domain
Unknown
Benchmark
Fixed Tariffs
gen besproken, geëvalueerd en geïnitieerd wor-
Innovation
Uncertainty
Unknown
organisaties gemiddeld 3 tot 4 jaar nodig om op het performanceniveau te komen van de geselec-
48
Benchmarking ondersteunt organisaties vervol-
teerde peergroep (world-best-in-class).2
gens in het transparant, objectief en marktcon-
Het eindproduct van de benchmark dient vervol-
form toetsen van de performance van de ICT-
gens gericht te zijn op concrete vervolgstappen.
organisatie. Hierbij wordt op basis van de
De daadwerkelijke waarde wordt gegenereerd
product- en dienstencatalogus en het performan-
door de aanbevelingen die gedaan zijn op basis
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
SPANNINGSVELD IN UITBESTEDING ICT WEGNEMEN
• Doel • Kritieke succesfactoren • Strategische KPI’s
Plan Kaders
Informatiemanagement
Richtlijnen
ICT-architectuur ICT-infrastructuur
id
ng
Be
ni
le
an
Visie
Pl
Organisatorische afstemming Missie
Beveiliging
Managementcyclus rin
le
Service Level Management
tv
ro
oe
nt
Contractmanagement
Co
Kwaliteitsmanagement
Do
g
Act
Bedrijfsprocessen
• Operationele KPI’s • Innovatieregeling • Projectenregeling
Projectuitvoering Functioneel beheer
Ui
• Malusregeling • Verbeterplannen
Budget & control
Financieel management
Applicatiemanagement
Relatiebeheer
Technisch management
Check
• Benchmark/TPM • Klanttevredenheid
Figuur 1. De managementcyclus
van de benchmark en die in lijn zijn met de orga-
Tot slot
nisatie- en uitbestedingsdoelen. Deze aanbevelin-
Om het spanningsveld tussen de demand-zijde en
gen dienen door middel van Root Cause Analysis te
de supply-zijde te managen en problemen als het
kunnen worden herleid tot op het laagst moge-
niet behalen van uitbestedingsdoelstellingen,
lijk operationele niveau – bijvoorbeeld de kosten
onvoldoende georganiseerde regiefuncties voor
van een router – waardoor de discussie zich kan
uitbestede dienstverlening of additionele kosten
focussen op de juiste onderwerpen.
na tekening van het contract op te lossen, is het noodzakelijk de volgende sleutelwoorden uit te
Managementcyclus en performance management
kristalliseren: transparantie, objectiviteit, meet-
De strategische positie van een organisatie zou
zen. Op het snijvlak van ICT- en informatiesyste-
vastgelegd moeten worden in een serie op maat
men is dit waar benchmarking en performance
gemaakte activiteiten om de toegevoegde waarde
management aanzienlijke waarde aan uw organi-
te leveren. Positionering bepaalt niet alleen wel-
satie kunnen toevoegen. Benchmarking en per-
ke activiteiten een bedrijf ten uitvoer zal brengen
formance
en hoe het individuele activiteiten zal configure-
geïncorporeerd worden in de managementcyclus
ren, maar ook op welke wijze activiteiten aan
van organisaties.
bare sourcingbesturing en marktconforme prij-
management
kunnen
aansluitend
elkaar gerelateerd zijn. Op basis van de bedrijfsstrategie formuleert de demand-zijde een ICTvisie en -strategie om ICT-diensten in lijn te brengen met bedrijfsactiviteiten. Als de demand-zijde vervolgens besluit gedeeltes van de ICT-waardeketen uit te besteden, kan performance manage-
Noten 1. Bijvoorbeeld op basis van een initiële benchmark om zicht te krijgen in huidige dienstverleningsniveaus (kosten en kwaliteit en om mogelijke verbeteringen te kwalificeren en kwantificeren (baseline). 2. Compass Management Consulting.
ment voor uitbesteding waarde leveren aan de organisatie en geïncorporeerd worden in de managementcyclus van organisaties (zie figuur 1).
In de online bijdrage vindt u een algemeen marktoverzicht op het gebied van uitbesteding en worden – op basis van uitgevoerd marktonderzoek – problemen beschreven die men op dit gebied tegenkomt. Daarnaast worden in praktische kaders onderwerpen als het uitbestedingsproces en de regiefunctie van uitbesteding nader omschreven.
VERDIEPING: KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode: 0073
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
49
