Arbeidsflexibiliteit en uitbesteding in de onderneming

&

NUMMER 1 - JANUARI/FEBRUARI - 1999

Arbeidsflexibiliteit en uitbesteding in de onderneming Het ideaal van de personeelsbezetting van de flexibele onderneming wordt vaak weergegeven met het schillenmodel. De kern van het model, de ‘core’, bestaat uit vaste medewerkers met daaromheen de ‘periphery’, een schil van flexiwerkers, van tijdelijke dienstverbanden, oproepkrachten en uitzendkrachten. In dit artikel wordt eerst aan de hand van empirische studies getracht inzicht te verwerven in de omvang en de aard van het verschijnsel van flexibele arbeidsrelaties en van uitbesteding. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de samenhang tussen arbeidsflexibiliteit en uitbesteding, mede aan de hand van een onderzoek in de sector callcenters. Tenslotte wordt een model gepresenteerd van de onderneming dat meer recht doet aan de werkelijkheid dan het schillenmodel: de onderneming als bundeling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties.

Rien Huiskamp

EEN KRITIEK OP HET SCHILLENMODEL ALS REPRESENTATIE VAN DE ‘FLEXIBELE’ ONDERNEMING

Dr. M.J. Huiskamp is directeur Huiskamp Research and Consultancy BV en deeltijd verbonden aan de Open Universiteit Nederland.

Inleiding Het ideaal van de personeelsbezetting van de flexibele onderneming wordt vaak weergegeven met het schillenmodel (Atkinson, 1986). De kern van het model, de ‘core’, bestaat uit vaste medewerkers met daaromheen de ‘periphery’, een schil van flexiwerkers, van tijdelijke dienstverbanden, oproepkrachten en uitzendkrachten. De onderneming investeert in de harde kern, zij worden goed opgeleid en aan het bedrijf gebonden met goede arbeidsvoorwaarden. Op tijdelijke medewerkers wordt een beroep gedaan als er behoefte aan is. Hun werk is onzeker, hun arbeidsvoorwaarden zijn slecht en de binding aan het bedrijf is van weinig belang. Het is de vraag of het schillenmodel een correct beeld van de onderneming geeft. In de eerste plaats is het de vraag of de omvang van de tijdelijke categorieën zo omvangrijk is als meestal geschetst wordt. Wat betreft de diameter wordt de kern vaak klein getekend met daarom heen een dikke schil van flexibele krachten. Is er niet veelal sprake van een dikke kern met daarom heen een dunne schil? 9

&


ARBEIDSFLEXIBILITEIT EN UITBESTEDING IN DE ONDERNEMING

Rien Huiskamp

In de tweede plaats komen uitbestedingsrelaties er in het schillenmodel vaak bekaaid van af. Om de vaste kern wordt na de eerste schil van flexibele arbeidskrachten een tweede schil van uitbestedingsrelaties getekend. Het probleem met deze voorstelling van zaken is de volgorde van de schillen. Het veronderstelt dat bedrijven eerst denken aan flexibilisering van arbeidsrelaties en pas dan aan flexibilisering van relaties tussen (onderdelen van) ondernemingen door middel van uitbesteding. Is de volgorde niet veelal omgekeerd of bewandelen bedrijven niet tenminste beide wegen gelijktijdig? In dit artikel wordt eerst aan de hand van empirische studies getracht inzicht te verwerven in de omvang en de aard van het verschijnsel van flexibele arbeidsrelaties en van uitbesteding. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de samenhang tussen arbeidsflexibiliteit en uitbesteding, mede aan de hand van een onderzoek in de sector callcenters. Tenslotte wordt een model gepresenteerd van de onderneming dat meer recht doet aan de werkelijkheid dan het schillenmodel: de onderneming als bundeling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties. Daarbij worden vragen opgeroepen als de wijze waarop de grens tussen onderneming en omgeving wordt getrokken en de betekenis daarvan voor het onderscheid tussen kern en periferie en voor de binding van de werknemer aan het bedrijf.

1. Flexibele arbeidsrelaties De verhouding tussen vaste en flexibele arbeidsrelaties in Nederland wordt hier vanuit drie invalshoeken belicht. Ten eerste de ontwikkeling van het aandeel van flexibele arbeidsrelaties in de totale beroepsbevolking, ten tweede de samenstelling van de flexibele arbeidsrelaties naar kenmerken van werknemers en ten derde de inzet van flexibele arbeidsrelaties naar kenmerken van bedrijven. In de tweede en derde invalshoek komen in feite respectievelijk de aanbodkant en de vraagkant van de arbeidsmarkt aan de orde. Voor inzicht in de ontwikkeling van het aantal flexibele arbeidsrelaties op de totale beroepsbevolking, het eerste aspect, kunnen bronnen als het CBS en de OSA geraadpleegd worden. Uit onderzoek op basis van deze bronnen blijkt dat het aandeel flexibele contracten niet wezenlijk toeneemt sinds 1985. De cijfers in diverse onderzoekingen leveren een bandbreedte op (afhankelijk van een ruime of enge definitie) van tussen de 6% en 12% van de totale werkgelegenheid. Het uitzendwerk neemt wel duidelijk in omvang toe van 1.5% richting 2.5%, maar het aandeel in de totale werkgelegenheid is nog steeds van beperkte omvang. De OSA (1998) spreekt in het ‘Trendrapport aanbod van arbeid 1997’ van een toename van medewerkers zonder vast dienstverband van 12% in 1986 tot 16% in 1996 en concludeert ‘de flexibilisering van arbeidsrelaties zet door’. Het CBS (1998) bericht daarentegen in de Enquête beroepsbevolking (1998) ‘vaste baan wint terrein op flexcontract’.1 Een nadere beschouwing door de OSA (1998) van haar eigen cijfers levert op dat een klein deel van de medewerkers in een vast dienstverband in feite onder een tijdelijk regime werken als uitzendkracht, gedetacheerde of thuiswerker. Bovendien blijkt dat een deel van de tijdelijke mede10

&



werkers vast werkzaam zijn bijvoorbeeld bij een pool of in tijdelijke dienst met uitzicht op een vaste aanstelling. Het aandeel van de echte flexibele banen in 1996 daalt door deze correcties van 17% naar 13%. De Beer (1994) merkt op dat als we oude, in onbruik geraakte begrippen als dagloner of losse werklieden in de analyse betrekken, het de vraag is of er wel een daadwerkelijke toename is van wat nu de ‘flexiwerker’ wordt genoemd.

Rien Huiskamp

De samenstelling van flexibele arbeidsrelaties naar kenmerken van de werknemers, het tweede aspect, is onderzocht door Dekker en Dorenbos (1997). Zij maken een mooie momentopname van flexibele arbeid in één jaar (1991) door een onderscheid te maken tussen drie categorieën: kleine deeltijdbanen (minder dan 12 uur), specifiek flexibele arbeid (uitzendkrachten, oproepkrachten) en tijdelijke aanstellingen (zonder vast dienstverband). Zij elimineren dubbeltellingen en berekenen zo dat 16% van de beroepsbevolking een tijdelijke baan heeft. Dekker en Dorenbos analyseren de categorieën naar persoonskenmerken als leeftijd, sekse, opleiding en beroep. Niet opvallend is de oververtegenwoordiging van jongeren, vrouwen en lager opgeleiden onder de flexiwerkers. Wel opvallend is, zo stellen de onderzoekers, het aantal wetenschappers en andere vakspecialisten in deze categorie. Het trendrapport van de OSA (1998) bevestigt dit beeld. Het aandeel van flexibele arbeidsrelaties onder werknemers met een hoge en een lage opleiding ontloopt elkaar weinig, vooral werknemers met een middelbare opleiding zijn in het bezit van een vaste baan. Het onderzoek van Bolhuis (1996) geeft inzicht in het derde aspect, het gebruik van flexibele arbeidsrelaties naar kenmerken van het bedrijf. Hij maakt een onderscheid tussen het aantal bedrijven dat gebruik maakt van flexibele arbeidskrachten en het aandeel van deze arbeidskrachten in de totale bezetting van deze bedrijven. Het blijkt dat bijna de helft (49%) van de bedrijven uit de steekproef flexibele medewerkers inzetten. Van deze bedrijven werkt 29% met tijdelijke contracten, 17% met uitzendkrachten en 16% met afroepkrachten. Het aandeel van deze categorieën medewerkers in het totale personeelsbestand van de betreffende bedrijven bedraagt respectievelijk 12%, 7% en 17%. De helft van bedrijven zet dus tijdelijke krachten in, maar deze medewerkers maken slechts een beperkt deel uit van het totale personeelsbestand. Daarbij zijn er interessante verschillen naar bedrijfsgrote en bedrijfstak.2 Grotere bedrijven maken meer gebruik van flexibele arbeidskrachten dan middelgrote, maar het aandeel in het totale personeelsbestand ligt in middelgrote bedrijven veel hoger. Een beperkt aantal sectoren (deel van de industrie, transport en zakelijke dienstverlening) scoren hoog zowel in het aantal bedrijven dat tijdelijke arbeidskrachten inzet als in het aandeel van tijdelijke arbeidskrachten in de totale personeelsbestand. In klassieke sectoren zoals de landbouw, handel en horeca, zijn er minder flexikrachten dan verwacht. Bolhuis (1996) deed verder onderzoek naar de motieven van bedrijven om met tijdelijke krachten te werken. Er is een duidelijke verschil tussen tijdelijke contracten enerzijds en uitzendkrachten en afroepkrachten anderzijds. Bij de tijdelijke contracten is de aanloop tot een vast contract veruit het belangrijkste motief. 11

&



Rien Huiskamp

Bij uitzendkrachten en afroepkrachten vormen pieken in de produktie het belangrijkste motief, gevolgd door tijdelijke werkzaamheden en vervanging van reguliere werknemers. Er zijn ook hier verschillen naar de omvang van het bedrijf. Grote bedrijven benadrukken meer dan middelgrote bedrijven motieven als pieken in produktie, tijdelijke werkzaamheden en het beperken van het aantal vaste werknemers. Er zijn ook duidelijke sectorale verschillen in de motieven, bijvoorbeeld als gevolg van seizoenspatronen (landbouw, horeca). Bedrijven geven duidelijk de voorkeur aan interne flexibiliteit van vaste medewerkers (denk aan multi-inzetbaarheid en overwerk) boven de externe numerieke flexibiliteit (van flexibele krachten) (De Jonge en Van Bolhuis, 1997). Als echter het puntje bij paaltje komt, bijvoorbeeld het opvangen van schommelingen in de produktie, verschuift bij veel bedrijven de voorkeur: externe numerieke flexibiliteit wint aan belang. De conclusie is als volgt. Cijfers van flexibele arbeidskrachten zowel naar de ontwikkeling in de tijd als naar de vraag- en aanbodkant geven een meer genuanceerd beeld dan algemeen wordt aangenomen. Er is twijfel over een sterke toename in het aantal flexibele krachten en het is de vraag of de toename van de afgelopen jaren een blijvende trend is. Aan de vraagkant zijn er grote verschillen in de inzet van diverse vormen van flexibele arbeid naar omvang van bedrijven en de aard van de werkzaamheden (sectoren). Aan de aanbodkant zijn er verrassende verschillen naar persoonskenmerken. Het betreft niet alleen de onderste kant van het aanbod, maar ook de bovenste. Hunter, McGregor, Macinnes en Sproull (1993) bevestigen dit beeld in een Brits onderzoek. De toename van de flexiwerker is beperkt en de ‘periphery’ bestaat niet alleen uit slechtbetaalde werknemers met lage kwalificaties, maar ook uit goedbetaalde werknemers met hoge kwalificaties. Bovendien is er naast de vraagkant van de werkgever ook een sterk aanbodelement van de kant van de werknemer. Werknemers geven aan dat ze zelf de voorkeur hebben voor tijdelijk werk of het werken als zelfstandige.

2. Uitbestedingsrelaties Eerst worden een aantal gegevens gepresenteerd over de omvang van het verschijnsel van uitbesteding. Vervolgens wordt een onderscheid gemaakt naar type toeleverancier en tenslotte worden een tweetal branches kort onder de loep genomen. Het is minder eenvoudig om cijfers te krijgen over de omvang van uitbesteding. Het FEM (1998) bericht dat ongeveer 35% tot 40% van de omzet in de industrie, bouw en zakelijke dienstverlening tot stand komt door toeleveranciers. De industrie is koploper met 50%, de bouwnijverheid volgt met 41% en de zakelijke dienstverlening is duidelijk hekkesluiter met 9%. In sommige grote concerns in Nederland loopt de inkoopwaarde als percentage van de omzet op van 50% in 1996 tot 60% in 1997 en naar verwachting tot 70% in 2000. Het FEM schat de totale werkgelegenheid bij toeleveranciers boven de 500.000 werknemers. 12

&



Rien Huiskamp

Het aantal toeleveranciers met meer dan 20 werknemers in dienst bedraagt naar schatting 30.000. De voorbeelden staan dagelijks in de krant. De KLM wil de afdeling Telefonische Reserveringen uitbesteden aan een callcenter, PTT-Post Transpost besteedt vervoer op grote schaal uit, Nedcar besteedt alle laswerkzaamheden uit en in de zakelijke dienstverlening worden belangrijke onderdelen van de backoffice functie steeds meer uitbesteed. Wat opvalt in deze berichten is dat werkzaamheden die cruciaal zijn voor de voortgang van het primaire proces worden uitbesteed. Uitbesteding betreft niet alleen onderdelen van de produktie en algemene ondersteuning (zoals kantine, vervoer, beveiliging), maar ook meer specifieke ondersteunende activiteiten als onderhoud, computer services, ontwerp en marketing en financiële administratie. Er kan een onderscheid gemaakt worden naar het type toeleverancier. Naast suppliers die uit een groot aantal kandidaten op de prijs van hun dienst of produkt worden geselecteerd, is er sprake van ‘co-makers’. Deze laatste worden onderworpen aan een nauwkeurig selectieproces waarbij niet primair de prijs, maar de kwaliteit en de leveringsbetrouwbaarheid van de dienst of het produkt centraal staan. Er is een intentie om een langdurige (samenwerkings)relatie aan te gaan. De co-maker denkt ook mee over de produkten of diensten van zijn opdrachtgever (Sprenger, 1995, blz. 39 t/m 56). Zowel suppliers als co-makers kunnen bijna permanent werkzaam zijn binnen de onderneming. Denk niet alleen aan kantinevoorzieningen, maar ook aan meer gevoelige diensten als computer services en personeelszaken. Een soort gelijk onderscheid maakt de onderzoeksgroep FIER (1996). Deze spreekt van een hiërarchische ketenstructuur vanaf de ‘orginal equipment’-producent tot eerste- en tweedelijn-toeleveranciers en tenslotte tot eenvoudige produktiebedrijven (‘jobbers’ en ‘sweatshops’). Daarnaast wordt de aard van de uitbestedingsrelaties beschreven in termen van: • transactie (losse inkoop, korte termijn, prijs als beslissend criterium) • relatie (vertrouwen, lange termijn, naast prijs ook kwaliteit, leverbetrouwbaarheid e.d.) • stabiel netwerk (idem, maar gespecificeerd als een marktgeoriënteerde verbinding tussen groot kernbedrijf en beperkt aantal leveranciers en/of distributeurs) • dynamisch netwerk (groot bestand van mogelijke partners in tijdelijk samenwerkingsverband). Bedrijven hoog aan de top van de keten van uitbesteden (‘original equipment’producenten, eerstelijn-toeleveranciers) maken keuzen op basis van strategische en kostenoverwegingen, terwijl bedrijven onder aan de keten (eenvoudige produktiebedrijven) uitsluitend kijken naar het kostenplaatje. Bedrijven hoog in de keten besteden niet alleen activiteiten als onderhoud en catering uit, maar ook meer primaire functies als produktie en marketing. De selectie boven in de keten vindt plaats op prijs, kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid, onder in de keten alleen op prijs. Boven in de keten overheersen relaties en netwerken, onder in de keten transacties. 13

&



Rien Huiskamp

FIER (1996) heeft voor drie branches van de metaalelektro naast de aard van de uitbestedingsrelaties, ook de omvang van de uitbesteding in kaart gebracht. Als indicator voor de omvang gebruikt zij het inkoopaandeel als percentage van de produktiewaarde binnen een branche. Voor de drie branches ontwikkelt dit aandeel zich tussen 1987 en 1993 van 62% naar 60%, van 70% naar 74% en van 58% naar 62%.3 Een voorbeeld levert ook de grafische industrie (Kist, 1996). Tot het begin jaren tachtig is de grafische industrie onderdeel van een klassieke, verticale bedrijfskolom van opdrachtgever, met name uitgeverijen, naar drukker en distributeur. Dat verandert in de jaren tachtig. Een aantal nieuw te onderscheiden activiteiten is door de introductie van informatietechnologie aan grote verandering onderhevig en/of sterk in opkomst. Denk aan ‘Media and Electronic’ (waaronder TV, film en muziekindustrie zoals NOB, Sony, Veronica, Warner Bros), ‘image companies’ (zoals Agfa, Canon en Kodak), consumentenelectronica (zoals Nintendo, Philips en Sony), onderwijsinstellingen (de L.O.I. en het P.B.N.A.), ‘Computer and Information Technology’ (zoals CMG, Pink Elephant, Microsoft, Apple en IBM) en ten slotte ‘overige activiteiten’ (zoals bijvoorbeeld produkten als telebankieren van banken). Het beeld van een verticale bedrijfskolom wordt vervangen door een samenvloeiing, overlapping en integratie van functies en activiteiten van apparatuurproducenten, programmamakers en verleners van communicatiediensten en op inhoud gebaseerde diensten. Daarbinnen opereert de grafische industrie, maar de uitgeverijen vormen nog maar een onderdeel van een veel bredere wereld. De grenzen van een grafisch bedrijf vervagen grotendeels door intensieve interactie en samenwerking met andere ondernemingen. Kist denkt daarbij eerder in beelden van elkaar overlappende cirkels van opdrachtgevers en toeleveranciers dan een strakke verticale hiërarchie. De conclusie is dat uitbesteden en toeleveren een hoge vlucht nemen. Toeleveranciers nemen steeds meer taken over van bedrijven. Niet alleen ondersteunende taken, maar ook taken die een cruciale rol spelen in het primaire proces van de onderneming. Nieuwe informatietechnologie speelt daarbij een belangrijke rol. Kuhl (1996) meent dat er twee nieuwe economische organisatievormen de flexibilisering van relaties binnen en tussen ondernemingen bevorderen: winstcentra binnen ondernemingen en marktnetwerken tussen ondernemingen. Met het eerste worden er binnen de onderneming pseudo-marktrelaties geïntroduceerd, marktmechanismen worden gebruikt voor interne coördinatie. Het economisch maken van de betrekkingen tussen bedrijf en winstcentra is gebaseerd op imitatie van markten. Met het tweede komen in de markt pseudo-organisatierelaties tot stand. Organisatie-mechanismen worden gebruikt om de externe markt te coördineren. Netwerken leveren zowel in stabiele formaties als in gelegenheidscombinaties gezamenlijk diensten en produkten.

14

&



3. Samenhang tussen uitbesteding en arbeidsflexibiliteit De verhouding tussen uitbesteding en flexibele arbeidsrelaties is een belangrijk en nog nauwelijks onderzocht facet. Het is wel mogelijk bepaalde delen van de samenhangen in beeld te brengen, met name de samenhang tussen het type toeleverancier en arbeidsflexibiliteit komt hier aan de orde, mede aan de hand van eigen onderzoek in de sector callcenters.

Rien Huiskamp

De onderzoekers van FIER (1996) stuiten op een samenhang tussen de positie van een bedrijf in de keten van toeleveren en de vorm van arbeidsflexibiliteit. Boven in de keten wordt meer nadruk gelegd op flexibiliteit binnen de vaste arbeidsrelatie. Het betreft zowel de interne numerieke flexibiliteit (denk aan overwerk en ploegendienst) als de interne functionele flexibiliteit (denk aan multi-inzetbaarheid, teamwork). Bedrijven onder in de keten leggen meer nadruk op externe numerieke flexibiliteit in een tijdelijke arbeidsrelatie (denk aan uitzendkrachten e.d.). Overigens werken bijna alle bedrijven in dit onderzoek met een vast uitzendbureau, uit wier bestand bij uitbreiding van het vaste personeel wordt gerekruteerd. Het uitzendbureau is op deze wijze niet alleen meer een toeleverancier van uren arbeid, maar ook van werving- en selectiediensten. In een onderzoek naar callcenters (Van den Toren en Huiskamp, 1998), een toeleverende sector bij uitstek in de zakelijke dienstverlening, is een onderscheid gemaakt tussen callcenters die de rol van supplier en van co-maker vervullen t.o.v. de opdrachtgever. De kernactiviteit van callcenters is het verrichten van telefonische dienstverlening voor andere bedrijven. Doen ze dat als een supplier of als co-maker? Getracht is de samenhang te toetsen tussen de aard van de relatie met de opdrachtgever en verschillende vormen van arbeidsflexibiliteit. De verwachting is dat een comaker meer gebruik zal maken van interne functieflexibiliteit (aantal functies beheerst door een medewerker) en van interne numerieke flexibiliteit (overwerk) en minder van externe numerieke flexibiliteit (uitzendkrachten). Uit tabel 1 blijkt dat deze veronderstelling opgaat voor de interne functieflexibiliteit. Deze is onder comakers duidelijk groter dan onder suppliers. Het verschil zit vooral in de proportie co-makers die over een grote mate van interne functieflexibiliteit beschikken. Tabel 1.

suppliers

Interne functieflexibiliteit onder suppliers en co-makers

geen beperkt groot totaal

28% 56% 16% 100%

(7) (14) (5) (25)

co-makers 10.5% 46.5% 42.5% 100%

(8) (35) (32) (75)

Vervolgens komt in tabel 2 de mate van interne numerieke flexibiliteit (gemiddeld aantal personen dat overwerk verricht en gemiddelde bedrijfstijden in uren) van comakers en suppliers aan bod. 15

&



gem. aantal personen overwerk

gemiddelde bedrijfstijd in uren

3.8 7.8

84 66

co-maker supplier

Tabel 2. Overwerken en de lengte van de bedrijfstijd naar co-makers en suppliers

Rien Huiskamp

Inderdaad werken bij suppliers gemiddeld bijna twee keer zoveel personen over als bij co-makers. Een kanttekening is op z’n plaats in verband met de samenhang tussen overwerk en lengte van de bedrijfstijd. Bij suppliers werken veel meer personen over bij een kortere bedrijfstijd, terwijl bij comakers minder personen overwerken bij een langere bedrijfstijd kennen. Bij langere bedrijfstijden is door ploegendienst in de regel minder sprake van overwerk. De veronderstelling gaat echter niet op voor de inzet van uitzendkrachten. Uit tabel 3 blijkt dat er tweederde van de suppliers geen gebruik maken van uitzendkrachten, terwijl dit cijfer voor de co-maker op iets meer dan de helft ligt. Het verschil is terug te voeren tot het beperkt gebruik van uitzendkrachten (bedrijven waar het aandeel van uitzendkrachten beperkt blijft tot 25% van het totale personeelsbestand), dit ligt onder de co-makers hoger. suppliers geen gebruik beperkt gebruik groot gebruik totaal

67% 16% 16% 100%

(21) (5) (5) (31)

co-makers 55% 27.5% 17.5% 100%

(38) (19) (12) (69)

Met behulp van empirische gegevens is een tipje van de sluier opgelicht van de samenhang tussen uitbesteden en arbeidsflexibiliteit. Het zijn echter deelaspecten, die vragen om een meer systematische benadering.

4. Het schillenmodel bekritiseert De afgelopen jaren is het ideaal van de flexibele onderneming weergegeven met het schillenmodel. De kern van het model, de ‘core’, bestaat uit vaste medewerkers met daaromheen de ‘periphery’, de ‘schillen’ van flexiwerkers: tijdelijke dienstverbanden, oproepkrachten en uitzendkrachten. Het is de vraag of het schillenmodel een correct beeld van de onderneming geeft. In de eerste plaats is het de vraag of de omvang van de flexibele categorieën zo omvangrijk is als meestal geschetst wordt. Wat betreft de diameter wordt de kern vaak klein getekend met daarom heen enkele dikke schillen van flexibele krachten. In de praktijk is, met uitzondering van specifieke sectoren, het overgrote deel van het personeel in vaste dienst en is de schil van flexibele arbeidskrachten dun tot heel dun. Is er niet veelal sprake van een dikke kern met daarom heen één of hoogstens twee dunne schillen?

16

Tabel 3. Gebruik van uitzendkrachten onder suppliers en co-makers

&



Rien Huiskamp

Een bijkomend punt van kritiek is dat Atkinson (1986) veronderstelt dat het vaste personeel de interne functieflexibiliteit verzorgt, terwijl de externe numerieke flexibiliteit door het flexibele personeel geleverd wordt. De OSA (1998, blz. 46 t/m 49) heeft voor het eerst een poging gedaan om de samenhang tussen dienstverband (vast/tijdelijk) en interne arbeidsflexibiliteit (zowel functioneel als numeriek) in beeld te brengen. De daadwerkelijke functieflexibiliteit van vaste medewerkers is niet zo groot als verwacht en hoewel groter onder medewerkers met, dan zonder vast dienstverband, het ontloopt elkaar weinig. De interne numerieke flexibiliteit (flexibele jaar of weekrooster, onregelmatige werktijden en ploegendiensten) is onder medewerkers met een vast dienstverband zelfs iets lager dan onder medewerkers zonder vast dienstverband. Een tweede kritiek op het schillenmodel is dat uitbestedingsrelaties vaak buiten beeld blijven. Uitbestedingsrelaties zijn evenzeer een vorm van flexibilisering als tijdelijke arbeidsrelaties. Ook de onderzoeksgroep FIER (1996, blz. 107) gaat uit van het schillenmodel. Om de vaste kern bevindt zich een eerste schil van flexibele arbeidskrachten en een tweede schil van toeleveren en uitbesteden. Het probleem met deze voorstelling van zaken is niet alleen de dikte, maar ook de volgorde van de schillen. Het veronderstelt dat bedrijven eerst denken aan flexibilisering van arbeidsrelaties en vervolgens aan uitbesteding. Even zo goed kunnen bedrijven eerst denken aan uitbesteden en dan pas aan flexibele arbeidskrachten. Dan vormt het uitbesteden de eerste schil en de flexibele arbeidskrachten de tweede. Of bedrijven bewandelen gelijktijdig beide wegen. Bovendien zijn er verschillende varianten in de uitbestedingsrelatie: van suppliers tot co-makers. Korevaar en Leerling (1996) vervangen het model van Atkinson door drie modellen. In het eerste model is er sprake van een bedrijf met een kleine kern van vaste krachten en enkele dikke schillen van tijdelijke arbeid. In het tweede model heeft het bedrijf een grote kern van vaste krachten en een dunne schil van tijdelijke arbeid. In het derde model is er sprake van een bedrijf met toeleverende satelliet bedrijven. Een dergelijke opsplitsing van het schillenmodel neemt onze kritiek maar ten dele weg. Het gaat nog steeds uit van een kern en een periferie en het ziet toeleveranciers in het (eenzijdige) licht van satellieten. In figuur 1 is een poging ondernomen om varianten van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties onder te brengen. In deze figuur wordt allereerst een onderscheid gemaakt tussen vaste en flexibele medewerkers (voor bepaalde tijd, oproep/afroep, kleine deeltijd) in dienst van de organisatie. De flexibele medewerkers bevinden zich in de buitenste schil, in de regel dun, maar de dikte kan variëren. In de tweede plaats worden vier vormen van uitbesteding onderkent: • een keten van toeleveranciers in de vorm van suppliers, bijvoorbeeld voor een bepaald onderdeel voor de assemblage van een eindprodukt; • een co-maker wiens personeel ook activiteiten levert die de kern van de onderneming raken, denk bijvoorbeeld aan IT-diensten; • een uitzendbureau die tijdelijke werknemers in vaste dienst heeft en in feite optreed als een toeleverancier van tijdelijke personeel; • een samenwerkingsrelatie met een ander bedrijf, bijvoorbeeld op een strategisch onderdeel van R&D.4 17

&



Figuur 1. Arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties

Rien Huiskamp

in de onderneming

1= keten van suppliers 2= comaker 3= uitzendbureau 4= samenwerkingsrelatie in netwerk

De vraag naar de kern en de periferie van het personeel is in een dergelijke onderneming niet meer zo eenvoudig te beantwoorden. Naast het vaste personeel moet mogelijk ook het personeel van de ‘co-maker’ ertoe gerekend worden. Deze uitbestedingsrelatie kan bij intensieve samenwerking kenmerken van een organisatorisch verband krijgen, er wordt ook wel gesproken van het management van samenwerkingsrelaties (Blumberg, 1997). Maar wat te denken van het flexibele personeel? De naambordjes vast en flexibel voldoen eigenlijk niet meer. Het tijdelijk personeel treedt in dienst bij een uitzendbureau. Zo ontstaan er tijdelijke medewerkers met een arbeidsrelatie met relatief vaste kenmerken. Moeten die ook meegenomen worden bij het definiëren van de kern van het personeel van de onderneming? De klassieke onderneming als een op basis van produkten en diensten en het daarbij betrokken vaste personeel af te grenzen entiteit lijkt aan belang in te boeten. Werknemers in dienst van de onderneming, tijdelijke medewerkers, medewerkers van suppliers en co-makers, zij kunnen allen te werk gesteld zijn binnen een organisatie. Veel mensen die arbeid verrichten in de onderneming zijn geen werknemer of ‘lid’ van de onderneming in de klassieke betekenis. Het is steeds minder vanzelfsprekend dat in een organisatie het feitelijk samenwerkingsverband samenvalt met het juridisch bepaald samenwerkingsverband (De Man, 1994).

18

&



5. De onderneming als verzameling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties

Rien Huiskamp

Als produkten of diensten en het daarbij betrokken vaste personeel geen duidelijke grens meer oplevert tussen onderneming en omgeving, hoe is die dan wel te trekken? Steeds meer bedrijven zoeken het antwoord in het begrip competentie en het onderscheid tussen kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten. In een eerste stap worden de competenties geformuleerd. Het denken in competenties heeft het traditionele denken in produkt-markt-combinaties (Sluijs en Kluytmans, 1996) tot op grote hoogte vervangen. Strategisch management gaat uit van competenties en heet ‘resource-based’ te zijn. Competitief voordeel wordt behaald door het onderkennen en ontwikkelen van kerncompetenties die een blijvende stroom van nieuwe produkten en diensten moeten garanderen (Sluijs en Kluytmans, 1997). Competitief voordeel vindt haar bron in de unieke combinatie van competenties en de daarbij behorende resources van ieder bedrijf. In een tweede stap wordt op basis van competenties een onderscheid gemaakt tussen kernactivteiten en niet-kernactiviteiten. Het richten van het bedrijf op kernactiviteiten en het uitbesteden van niet-kernactiviteiten zijn twee kanten van dezelfde medaille. Uitbesteden is in feite een voorwaarde voor de onderneming om zich te richten op de unieke competenties (Hofman, 1997). Daarbij moet aangetekend worden dat ook steeds meer kernactiviteiten worden uitbesteed, waarbij de kerncompetentie van de toeleverancier de produkten of diensten van de uitbesteder kunnen gaan bepalen, bijvoorbeeld bij IT-diensten (zie voor de risico’s van uitbesteden van IT, Van Weele en Verhoeven, 1998). Deze twee stappen roepen een beeld op van rationele en strategische besluitvorming over de kern van de onderneming en over het aangaan van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties. Hunter, McGregor, Macinnes en Sproull (1993) stellen in hun Brits onderzoek vast dat er nauwelijks sprake is van een expliciete personeelsstrategie, waarin werkgevers op basis van rationele afwegingen (onder meer verlaging van de arbeidskosten) naar het model van de flexibele onderneming toewerken. De strategie van de onderneming wil ook nog wel eens wisselen. Bij Philips bracht een wisseling aan de top grote veranderingen in de verzameling van winstcentra met zich mee. Wat de ene directie net als kernbedrijven heeft verzamelt, stoot de ander weer af. Het is dus van belang om meer inzicht te verkrijgen in de afweging tussen zelf maken en uitbesteden. In figuur 2 is dit in de vorm van een beslissingsboom in beeld gebracht (Huiskamp en Kluytmans, 1997). Er komt in de onderneming Figuur 2. Besluitvorming over arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties

19

&



Rien Huiskamp

voor het produceren van een produkt of dienst voortdurend een afweging tot stand of het werk intern in een arbeidsrelatie of extern in een uitbestedingsrelatie zal worden uitgevoerd. En bij intern uitvoeren komt het vraagstuk van het aangaan van vaste of tijdelijke arbeidsrelaties om de hoek kijken, bij het uitbesteden het vraagstuk van supplier of co-maker. De onderneming wordt in figuur 2 als een bundeling van arbeids- en uitbestedingsrelaties opgevat. Een beter woord voor bundeling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties is misschien wel verzameling. Bundeling geeft een doelgerichtheid weer die niet op de voorhand aangenomen kan worden. Doelgerichtheid hangt samen met de strategie van de onderneming. Het topmanagement besluit over kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten. Het management van business units besluit over suppliers en co-makers en het produktiemanagement neemt besluiten over het inhuren van tijdelijk personeel. Ze kunnen daarbij allemaal zo hun eigen, los van elkaar staande motieven hebben (respectievelijk competentie, kostprijs produkt en onderbezetting ploeg). Kuhl (1996) bevestigt dat door het opnemen van marktmechanismen in de interne organisatie (winstcentra’s) en door het organiseren van marktprocessen (marktnetwerken) het steeds moeilijker wordt om de grenzen tussen organisatie en omgeving vast te stellen. Concerns worden steeds meer een (hiërarchisch) netwerk van business units, terwijl kleine zelfstandige ondernemingen steeds meer in netwerken van toeleveranties terechtkomen. Hij zet een drietal kritische kanttekeningen bij de twee moderne organisatieconcepten van winstcentra en marktnetwerken, twee zijn speciaal in ons kader van belang. Hij spreekt van fundamentele zwakheden. In de eerste plaats bedreigt het streven naar onbegrensdheid de innerlijke samenhang van de organisatie. De onderneming dreigt op te lossen in de omgeving en verliest daarmee ook het vermogen tot sturen ten opzichte van die omgeving. De grens tussen onderneming en omgeving verleent de onderneming immers zijn bestaan. In de tweede plaats leidt de bijna dwangmatige drang tot flexibiliteit en innovatie tot bijna permanente onzekerheid.5 De binding van medewerkers aan het bedrijf wordt daarmee een belangrijk thema. De onderneming als bundeling of verzameling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties roept heel wat vragen op over het klassieke beeld van de onderneming als organisatie- en samenwerkingsverband. Het feitelijk samenwerkingsverband valt, zoals gesteld, niet meer samen met het juridisch bepaald samenwerkingsverband. Maar is de vraag niet nog fundamenteler? Is het concept van competentie wel voldoende om de onderneming als een samenwerkingsverband bij elkaar te houden? Wordt het samenwerkingsverband tussen ‘stake holders’ niet vervangen door een puur aandeelhouderswaardegedreven netwerkverband? Wat betekent dit voor de binding aan het bedrijf? Van mensen die een tijdelijke relatie met een organisatie hebben wordt een minder grote binding aan de organisatie verwacht. Een medewerker van een toeleverancier denkt in de eerste plaats aan zijn eigen bedrijf en pas in de tweede plaats aan de opdrachtgever. Vaste medewerkers worden gevraagd zich als ‘ondernemer van de eigen loopbaan’ op te stellen en gaan meer op zichzelf letten dan op de organisatie.

20

&



Rien Huiskamp

De arbeidsrelatie opgevat als een ruilrelatie verwijst naar de impliciete en expliciete verwachtingen waaronder de werkgever beslist de arbeid van een werknemer aan te kopen en de werknemer beslist zijn arbeid aan de werkgever te verkopen (Huiskamp en Kluytmans, 1997). In het individuele arbeidscontract en de CAO wordt maar een deel van de rechten en verplichtingen over bijvoorbeeld het loon en de werktijden neergelegd. De vele verwachtingen die niet in het formele, expliciete contract staan, vormen het impliciete contract tussen werkgever en werknemer. De arbeidsrelatie wordt daarom ook wel omschreven als een psychologisch contract (Schein, 1980). Gaspersz en Ott (1996, blz. 67) spreken nadrukkelijk van een oud en een nieuw psychologisch contract. In het oude contract staat bij de werknemer werkzekerheid centraal en de werkgever vraagt een sterke loyaliteit aan het bedrijf. In het nieuwe contract vraagt de werkgever om zaken als multi-inzetbaarheid en mobiliteit, terwijl de werknemer zijn competenties wil verbreden, mede met het oog op banen elders. De werknemer schakelt over van baanzekerheid in de onderneming naar werkzekerheid op de arbeidsmarkt (employability). De conclusie dat er sprake is van een nieuw psychologisch contract of een arbeidsrelatie nieuwe stijl wordt vaak snel getrokken. De Korte en Bolweg (1994) zijn veel voorzichtiger. In hun zoektocht naar de ‘nieuwe’ werknemer constateren zij dat zaken als samenwerking, verantwoordelijkheid en creativiteit steeds meer gewicht krijgen. Het voldoen aan deze verwachtingen wordt steeds belangrijker, terwijl tegelijkertijd werknemers een toenemende werkdruk en afnemende werkzekerheid ervaren. Guest (1993) benadrukt op basis van de literatuur twee operationaliseringen van het begrip commitment. In de eerste plaats, aansluitend bij de arbeidsrelatie als ruilrelatie, binding als het resultaat van een ruil tussen twee partijen, ‘continuance commitment’. De binding is aanwezig zolang het individu ervan overtuigd is dat het de best mogelijke ruil biedt tussen zijn investeringen in de arbeidsrelatie en de daarvoor verkregen beloning, promotiemogelijkheden of sociale contacten. Ten tweede binding als attitude, omschreven als de identificatie met en betrokkenheid van het individu bij een organisatie, ‘affective commitment’. Hij wijst er bovendien op dat een individu bij meer dan één organisatie betrokken kan zijn, het verschijnsel van dubbele binding. Meyer en Allen (1997) spreken van ‘multiple commitment’. De gebruikelijke en tot voor kort gestimuleerde vorm van binding tussen werknemer en bedrijf is te omschrijven als ‘affective’ én ‘single’. Naarmate ondernemingen steeds meer het karakter krijgen van een bundeling of (toevallige) verzameling van arbeidsrelaties en uitbestedingsrelaties lijkt het erop dat een ander beroep op de binding van werknemers gedaan wordt. Zowel de werkgever als de werknemer staan voor de moeilijke opgave, een verschuiving van ‘affective’ naar ‘continuance’ en van ‘single’ naar ‘multiple’ commitment te bewerkstelligen.

21

&



Noten

Rien Huiskamp

1 De OSA schat het aandeel flexibele banen op totaal 16% van de beroepsbevolking ofwel één op de zes banen. Het CBS schat dit aandeel op 10%. Van de banengroei over 1997 was driekwart vaste banen en eenkwart tijdelijk, in 1996 was de verdeling 50% vast en 50% tijdelijk. 2 Zie voor een uitgebreid overzicht van gegevens naar bedrijfsgrootte en bedrijfstak Huiskamp (1998). 3 Bij een dergelijke berekening is het overigens niet duidelijk of er wel een correct onderscheid wordt gemaakt tussen reguliere inkoop en toeleveranties in termen van uitbesteding. 4 Een fraai voorbeeld biedt de KLM. Een keten van suppliers verzorgt de catering, een co-maker verzorgt de telefonische reserveringen of IT-diensten, een uitzendbureau levert uitzendkrachten bij de bagage-afhandeling en met een andere onderneming (Alitalia) is een samenwerkingsverband aangegaan. 5 Kuhl vraagt zich in de derde plaats of de afname van de interne complexiteit van de organisatie (door de vorming van kleinere autonome eenheden) niet zal leiden tot een toename van de externe complexiteit.

Literatuur Atkinson, J., Recent changes in work organisation and internal labour market structures in the UK, paper van het congres ‘Technology, labour and economics’, Maastricht, 1986. Beer, P. de, Wisselende vooruitzichten aan de onderkant van de arbeidsmarkt, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, vol. 14, nr. 4, 1997, blz. 296 t/m 310. Blumberg, B.F., Das management von technologiekooperation, Utrecht, 1997. Bolhuis, M. van, Externe flexibilisering, een onderzoek bij bedrijven, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag, 1996. CBS, Enquête beroepsbevolking 1997, Den Haag/Heerlen, 1998. Dekker J., en R. Dorenbos, Flexibel werk aan de onderkant van de arbeidsmarkt, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, vol. 13, nr. 2, 1997, blz. 103 t/m 112. Delsen, L., Atypical employment: an international perspective: causes, consequences and policies, Groningen, 1995. FEM, no. 5, 1998. FIER, Strategie en arbeid: de wisselwerking tussen toeleveren en uitbesteden en flexibilisering van arbeid, OSA, Den Haag, werkdocument W141, 1996. Gaspersz, J., en M. Ott, Management van employability, Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen, 1996. Guest, D.E., Employee commitment and control, In: J.F. Hartley en G.M Stephenson, Employee commitment and control, 1993, blz. 111 t/m 135. Hofman, F., Strategische uitbesteding of integratie, Erasmus Universiteit, Rotterdam, 1997. Huiskamp, R., en F. Kluytmans, Management van arbeidsrelaties, Humanities working paper nr. 01/97, Open Universiteit, Heerlen, 1997. 22

&



Rien Huiskamp

Huiskamp, R., Arbeidsflexibiliteit en uitbesteding in de onderneming, Congresproceedings WESWA-Congres 28 november 1998 te Rotterdam, 1998, blz. 127 t/m 135. Hunter, L., A. McGregor, J. Macinnes en A. Sproull, The flexible firm, strategy and segmentation, British Journal of Industrial Relations, vol. 31, nr. 3, 1993, blz. 383 t/m 405. Jong, F. de, en M. van Bolhuis, Flexibilisering van de arbeid, een onderzoek naar aspecten van (interne) flexibilisering in bedrijven, Den Haag, 1997. Kist, J., Bibliodynamica: slaag- en faal kansen bij innovatie van informerende systemen, in het bijzonder in het grafisch bedrijven, Velp, 1996. Korevaar, K., en R. Leering, Onderneming en vakbeweging vanaf de arbeidsmarkt gezien, OSA werkdocument W139, 1996, blz. 57 t/m 100. Korte, A.W. de, en J.F. Bolweg, De nieuwe werknemer, Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen, 1994. Kuhl, S., Flexibiliteit en management, Groningen, 1997. Man, H. de, De toekomstige organisatie en de plaats van de personele functie, In: F. Kluytmans (Red.), Methoden en Technieken voor Personeelsmanagement, Kluwer bedrijfsinformatie, Deventer, 1994. Meyer, J.P., en N.J. Allen, Commitment in the workplace, Sage, London, 1997. OSA, Trendrapport van arbeid 1997, Den Haag, 1998. Schein, E.H., Organizational Psychology, Prentice Hall, Engelwood Cliffs NJ, 1980. Sluijs, E., en F. Kluytmans, Management van competenties, M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, nr. 3, 1997, blz. 200 t/m 220. Sprenger, W., In de kern, bedrijven aan de slanke lijn, Logistiek en kwaliteit, deel 3, FNV, Amsterdam, 1995. Toren, J.P. van den, en R. Huiskamp, Werknemers aan de lijn, bedrijven en arbeidsverhoudingen in de sector callcentres, CNV, Utrecht, 1998. Weele, A. van, en T. Verhoeven, De risico’s van outsourcing van IT, M@n@gement, http://management.hbp.net, 1998.

23

Arbeidsflexibiliteit en uitbesteding in de onderneming

Recommend Documents