Gezondheidsbeleid in de onderneming

AWVN Gezondheidsbeleid

11-01-2005

15:19

Pagina 1

AWVN

Leidsevaart 594 2014 HT Haarlem

BedrijvenBond Prins Bernardweg 69 3991 DE Houten

CNV

Bondgenoten Varrolaan 100 3584 BW Utrecht

FNV

Gezondheidsbeleid in de onderneming


11-01-2005

15:19

Pagina 3

Gezondheidsbeleid in de onderneming Samenstelling Projectgroep Gezondheidsbeleid in de onderneming: Joyce Schaeffer (AWVN), Rob van der Wal (CNV BedrijvenBond), Jan Warning (FNV Bondgenoten) Externe adviseurs: Gaston Dollevoet en Henk Bolk (Dexis Arbeid), Brenda E. de Jong 3


11-01-2005

15:19

Pagina 2

gezondheidsbeleid in de onderneming

Voorwoord Door veranderingen in de arbowet en ingrijpende wijzigingen in het sociale-zekerheidstelsel rond ziektewet en WAO zijn de ontwikkelingen rond arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid de afgelopen jaren in een stroomversnelling gekomen. Inmiddels is arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid, kortweg gezondheidsbeleid, niet meer weg te denken uit het sociaal beleid van ondernemingen. Voor alle betrokkenen – directies, afdelingen P&O en leidinggevenden, maar ook medewerkers en de OR – heeft dit gevolgen. Want taken en verantwoordelijkheden komen in toenemende mate op het niveau van de organisatie te liggen, en van zowel werkgever als werknemer wordt een actieve opstelling verwacht. Analyses van de eigen situatie zijn nodig, kennis moet worden ontwikkeld, deskundigheid opgebouwd, communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden over verzuim en reïntegratie op gang gebracht en arbeidsrisico’s geïnventariseerd en aangepakt. Ontwikkelingen in de komende jaren, zoals liberalisering van de arbodienstverlening, strengere WAO-keuringen en het toenemende aantal ouderen en arbeidsgehandicapten dat werkzaam is in bedrijven, zullen de aandacht voor arbeidsomstandigheden, verzuimpreventie en reïntegratie verder aanwakkeren. Bovendien zullen deze ontwikkelingen leiden tot nieuw overleg tussen sociale partners of tussen werkgever en OR. Gezondheidsbeleid is daarmee in toenemende mate, op strategisch én op praktisch niveau, een onderwerp waar velen uit de organisatie bij betrokken zijn. Gezondheidsbeleid is nog relatief nieuw en sterk in ontwikkeling. Mensen die in hun onderneming betrokken zijn bij het inrichten van het gezondheidsbeleid, hebben behoefte aan goede voorbeelden en aan suggesties om de eigen aanpak nader vorm te geven. Deze brochure beschrijft een aantal voorbeelden van goed gezondheidsbeleid. Uit de voorbeelden blijkt dat investeren in gezonde werkplekken goed te combineren is met het behalen van goede bedrijfsresultaten. Gezondheidsbeleid is, zoals gezegd, niet een zaak van de directie of de afdeling P&O alleen. Ook leidinggevenden en OR-leden bijvoorbeeld spelen een duidelijke rol. Deze brochure richt zich dan ook op een ieder die betrokken is bij het inrichten en het implementeren van gezondheidsbeleid in de organisatie. De in het project Gezondheidsbeleid in de onderneming samenwerkende partijen, AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten, onderschrijven het belang van adequaat gezondheidsbeleid. Bovendien sluit gezondheidsbeleid goed aan bij de doelstellingen van slimmer werken: verhoging van de arbeidsproductiviteit door te investeren in sociale innovatie, nieuwe organisatievormen, constructieve arbeidsverhoudingen én betere arbeidsomstandigheden. Dank aan alle bedrijven die aan het project Gezondheidsbeleid in de onderneming hebben meegewerkt. Hun inspirerende openhartigheid kan het gezondheidsbeleid in ieder bedrijf een extra impuls geven.

AWVN, CNV

© AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten, januari 2005

BedrijvenBond en FNV Bondgenoten in samenwerking met Dexis Arbeid en Brenda de Jong 3


11-01-2005

15:19

Pagina 4



Inhoud

4

Voorwoord

3

1 Inleiding: het project Gezondheidsbeleid in de onderneming

7

2 Wat is gezondheidsbeleid?

9

3 Maatwerk en variatie

13

4 Succes boeken met gezondheidsbeleid

17

5 Wat levert gezondheidsbeleid op?

23

6 Gezondheidsbeleid integreren in bedrijfsbeleid

25

7 Gezondheidsbeleid in het arbeidsvoorwaardenbeleid

31

Nadere informatie

35

5


11-01-2005


15:19

Pagina 6


1 Inleiding Het project Gezondheidsbeleid in de onderneming Steeds meer organisaties houden zich actief bezig met arbeid en gezondheid. Er zijn evenwel grote verschillen in aanpak. Dat blijkt duidelijk uit de dagelijkse adviespraktijk van AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten. En niet alleen de aanpak verschilt, ook de resultaten. Maar waarom is de ene aanpak succesvoller dan de andere? En hoe kunnen andere organisaties hun voordeel doen met de kennis en ervaring van bedrijven met een succesvolle aanpak? Deze vragen stonden centraal in het project Gezondheidsbeleid in de onderneming, dat CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten in januari 2002 startten en dat mede mogelijk werd gemaakt door bijdragen van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Een literatuurverkenning vormde de eerste pijler van het project. Doel ervan was het benoemen van factoren die succes bevorderen, en het blootleggen van belemmerende factoren. De nadruk lag op het bestuderen van goede voorbeelden: voorbeelden van organisaties die worden geroemd om hun aanpak en hun resultaten en daarvoor soms zelfs prijzen hebben ontvangen, zoals Kroon op het Werk. In totaal zijn zo’n veertig onderzoeken, artikelen en rapporten onder de loep genomen. Bedrijfsbezoeken vormden de volgende stap. Bezoeken aan negen organisaties die actief bezig zijn met gezondheidsbeleid. Sommige bedrijven waren al vrij ver met het implementeren van gezondheidsbeleid, andere bedrijven hadden net enkele eerste, maar wezenlijke stappen gezet. De bedrijfsbezoeken hebben dus geen betrekking op best practices, voorbeelden van organisaties die alles helemaal op orde hebben, maar veeleer op good practices, organisaties die zich op het gebied van het gezondheidsbeleid in verschillende ontwikkelingsstadia bevinden, maar met hun beleid al veelbelovende resultaten boeken. De in het project samenwerkende partijen hebben zich in deze fase van het project geconcentreerd op kleine en middelgrote bedrijven (niet meer dan 500 werknemers) uit verschillende sectoren. Organisaties met eigen expertise op het gebied van P&O. En met een ondernemingsraad – om zo ook de opvattingen en ervaringen van werknemersvertegenwoordigers in het onderzoek te kunnen verwerken. In deze brochure doen AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten verslag van hun bevindingen. De hoofdstukken 2 en 3 geven een omschrijving van gezondheidsbeleid en de verschillende vormen daarvan. De hoofdstukken 4 en 5 gaan dieper in op de bevindingen van literatuuronderzoek en bedrijfsbezoeken: wat kunnen andere organisaties daar van opsteken? In de hoofdstukken 6 en 7 staat de vraag centraal hoe gezondheidsbeleid kan worden geïntegreerd in het algehele beleid van de organisatie, en de rol die het arbeidsvoorwaardenbeleid daarbij speelt. In verschillende hoofdstukken staan citaten uit gesprekken met vertegenwoordigers van de bezochte bedrijven. Soms geven die uitspraken beschrijvingen uit de lopende tekst een extra dimensie; soms zijn het gewoon suggesties waar de lezer z’n voordeel mee kan doen. 6

7


11-01-2005

15:19

Pagina 8


Bedrijven die in het kader van het project zijn bezocht: TenneT (450 medewerkers) is beheerder van het landelijk hoogspanningsnetwerk en vervult een spilfunctie in de electriciteitsmarkt. Koninklijke Euroma (200 medewerkers) is actief in de voedingsmiddelenbranche en produceert smaakmakers, zoals sauzen en kruidenextracten. Codi International BV (450 medewerkers) produceert nonwoven- en tissuemateriaal in Europa: (vochtige) doekjes voor persoonlijke verzorging, en voor huishoudelijke en industriële toepassingen. Achmea Inkomensverzekeringen (300 medewerkers) is een zelfstandig onderdeel van Centraal Beheer Achmea. Het bedrijf biedt zowel particulieren als bedrijven inkomensverzekeringen. Pentascope (ruim 250 medewerkers) is een adviesorganisatie en profileert zich als implementator van veranderingsprocessen: change managers. Royal Leerdam (170 medewerkers) is één van de grootste glaswerkproducenten ter wereld. Moonen Schilders (150 medewerkers) is gespecialiseerd in totaalonderhoud van gebouwen, inclusief schilderwerk. VX Company (250 medewerkers) is een IT-dienstverlenende organisatie, gespecialiseerd in de automatisering van bedrijfskritische systemen. Martens Beton maakt deel uit van Martens Beton en Kunststoffen (totaal 600 mensen) en is gespecialiseerd in de fabricage van betonnen rioleringsproducten.


2 Wat is gezondheidsbeleid? U vindt investeren in gezond werken belangrijk. Er is in uw organisatie al een start gemaakt met verzuimbeleid. Wat is dan de meerwaarde van gezondheidsbeleid?

Veel bedrijven investeren in gezond en veilig werken. De aanleiding daarvoor kan heel verschillend zijn. De kosten van verzuim zijn hoog. Er komen klachten van medewerkers biinnen bij P&O of de OR over de arbeidsomstandigheden. De uitkomsten van onderzoek naar arbeidsrisico’s zijn alarmerend. Maar het kan ook zo zijn dat het besef groeit dat medewerkers én organisatie gebaat zijn bij goede werkomstandigheden en laag verzuim. In veel organisaties ligt nog sterk de nadruk op het beperken en voorkomen van verzuim. En reïntegratie krijgt pas aandacht zodra zich een individueel geval voordoet. Deze benadering is te typeren als verzuimbeleid; de nadruk ligt daarbij op het beperken van de schadelast. De vraag is of dit op den duur tot voldoende blijvende resultaten leidt. AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten krijgen veel vragen van directies, afdelingen P&O en OR-leden naar aanleiding van deze sterk op verzuimbeperking gerichte aanpak. Die wijzen op de volgende knelpunten: • er is onvoldoende inzicht in de oorzaken van verzuim. De instrumenten, ingezet om het verzuim aan te pakken (bijvoorbeeld snelle controle door de arbodienst, financiële prikkels of sanctiebeleid), blijken daardoor onvoldoende effectief; • verzuim wordt vooral beschouwd als een medisch probleem, dat de arbodienst moet oplossen. Leidinggevenden en medewerkers in de organisatie zien het daardoor niet als hun verantwoordelijkheid om verzuim aan te pakken; • er zijn relatief weinig preventieve maatregelen getroffen. Van de inzichten, kennis en betrokkenheid van medewerkers, leidinggevenden en ondernemingsraad om in bredere zin tot gezond en veilig werk te komen, wordt weinig gebruik gemaakt; • bij reïntegratie handelt het bedrijf van geval tot geval. Dit leidt tot ad-hoc oplossingen. Andere, meer structurele oplossingen (aanpassingen in de organisatie of het werkproces, de gerichte inzet van externe dienstverleners, maar ook subsidiemogelijkheden) blijven onbenut; • het lukt onvoldoende om medewerkers en leidinggevenden ‘mee om te krijgen’. De aanpak is en blijft daardoor instrumenteel van aard, en leidt niet tot verandering in gedrag en cultuur van de organisatie. Bij gezondheidsbeleid gaat het streven naar goede bedrijfsresultaten samen met het investeren in een goede en gezonde werkomgeving. Niet ziekte of verzuim staat centraal, maar de vraag ‘Hoe zorgen we ervoor dat ons personeel met plezier en in blijvende gezondheid bij ons werkt?’ Met deze doelstelling is er geen sprake van achteraf repareren als er schade (bijvoorbeeld als gevolg van hoog verzuim) is ontstaan, maar van investeren.

8

9


11-01-2005

15:19

Pagina 10



Dit voorkomt eventuele problemen in de toekomst. Bovendien – en dat is een essentieel verschil met verzuimbeleid – is de aanpak gericht op verandering in gedrag en cultuur van de organisatie. AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten hebben gezamenlijk benoemd wat zij onder goed gezondheidsbeleid verstaan: ’Bij goed gezondheidsbeleid is er sprake van een geïntegreerde arbo-, verzuimen reïntegratiepraktijk als onderdeel van de normale bedrijfsvoering, en in een zelflerende omgeving’.

grote investeringen, zoals verbouwingen of aanschaf van nieuwe machines, dat men stilstaant bij de gezondheidsaspecten. Gezond werken is één van de doelstellingen van organisatieverandering en arbeidstijdmanagement. Bij innovatie en bedrijfsontwikkeling rijst nadrukkelijk de vraag hoe werkplekken geschikt zijn te maken voor mensen met beperkingen. In feite komt gezond werken in allerlei aspecten van de bedrijfsvoering terug. Zo ontstaan verbindingen tussen bijvoorbeeld personeelsbeleid, kwaliteitsbeleid, inkoopbeleid en productontwikkeling.

Drie elementen zijn dus belangrijk: • een geïntegreerde arbo-, verzuim en reïntegratiepraktijk, • die onderdeel is van de normale bedrijfsvoering, • in een zelflerende omgeving.

in een zelflerende omgeving. Door gezondheidsbeleid onderdeel te maken van de normale bedrijfsvoering en er medewerkers op alle niveaus in de organisatie bij te betrekken, groeit het besef dat zij invloed kunnen uitoefenen op een gezond werkklimaat. Zo ontstaat er geleidelijk een automatisme in de aandacht voor gezond werken. Medewerkers zien zich aangemoedigd samen oplossingen te zoeken bij knelpunten in werkbelasting of arbeidsomstandigheden. Ook de ondernemingsraad voelt zich uitgedaagd actief mee te denkene. Er ontstaat waardering voor goede ideeën, en dat blijkt uit een snelle en adequate reactie van het management. Door deze gang van zaken en door de uitwisselingen van ervaringen, ontstaat een zelflerende omgeving. Deze elementen zijn duidelijk terug te vinden in de goede voorbeelden die in de literatuur zijn beschreven. En ze keerden ook steeds terug in de gesprekken die AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten voerden tijdens bedrijsfbezoeken.

Een geïntegreerde arbo-, verzuim en reïntegratiepraktijk, Om te beginnen moet er sprake zijn van een arbo-, verzuimen reïntegratiepraktijk: niet alleen goed doordacht beleid op papier, maar ook actieve uitvoering van dat beleid. Preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie vormen een keten en staan in voortdurende wisselwerking met elkaar. Investeren in preventie zorgt voor minder verzuim, een goede verzuimaanpak draagt bij aan preventie en actieve verzuimbegeleiding zorgt voor snelle reïntegratie. Aandacht voor vraagstukken rond inzetbaarheid en belastbaarheid bij het reïntegreren van medewerkers zorgt voor een impuls aan preventieve maatregelen.

Preventie – Verzuim – Reïntegratie keten goede preventie leidt tot minder verzuim

goede verzuimbegeleiding leidt tot snelle reïntegratie

Preventie Verzuim

goede verzuimanalyse levert informatie voor preventie

Reïntegratie

goede reïntegratie leidt tot meer aandacht voor arbo

die onderdeel is van de normale bedrijfsvoering, Arbeid en gezondheid zijn strategische thema’s bij gezondheidsbeleid. De regie en de uitvoering van het beleid zijn interne verantwoordelijkheden, en liggen niet bij de arbodienst. Bovendien zorgen deze verantwoordelijkheden ervoor dat gezondheidsbeleid en bedrijfsvoering met elkaar vervlochten raken. Dat betekent bijvoorbeeld bij 10

Euroma ‘De grote uitdaging was om van een noodlijdend bedrijf weer een winstgevende onderneming te maken. En dat is gelukt,’ zegt Arwin Verlaanen, directeur van Koninklijke Euroma in Wapenveld. ‘Euroma, van oorsprong een oud familiebedrijf, was vanaf 1985 in handen van verschillende buitenlandse bedrijven. Die hebben, vind ik, het bedrijf in de loop der jaren uitgekleed. Sinds 1998 is het bedrijf, na een management buy-out, weer zelfstandig. Er was nog weinig trots over: de mensen in het bedrijf moesten weer vertrouwen krijgen in de toekomst, betrokken raken bij de gang van zaken. Eén van de eerste activiteiten die daarop was gericht, was een lang weekend teambuilding. Met het hele personeel, 190 mensen. Om elkaar beter te leren kennen, om samen te werken aan openheid, eerlijkheid, vertrouwen en respect voor elkaar. Maar ook om direct tot concrete plannen te komen. Tijdens dat weekend hebben we alle medewerkers gevraagd na te denken over mogelijke bestemmingen voor een investering van € 500.000. Alle suggesties en voorstellen waren welkom. Uiteindelijk hebben we gekozen het bedrag aan drie zaken te besteden, die erg belangrijk zijn geweest voor de kwaliteit van het werk: het opwaarderen van de mengerij en malerij, het verbeteren van de arbeidsomstandigheden in de kantoren en het vernieuwen en opknappen van de magazijnen. Tijdens dit weekend is de trend gezet. Sindsdien is er voortdurend aandacht voor de sfeer, het werkklimaat, en werken we doelgericht samen aan het verbeteren van de kwaliteit van onze producten.’

11


11-01-2005

15:19

Pagina 12


‘Betrokkenheid kun je niet opbouwen zonder een goed werkklimaat en goede arbeidsomstandigheden. Ook hulp aan medewerkers die met problemen kampen, is belangrijk. Het kost domweg klanten als mensen niet met plezier werken, of als ze uit onvrede verzuimen. Dat was het uitgangspunt, en dat heeft consequenties voor de manier waarop je de verantwoordelijkheid voor arbeidsomstandigheden en verzuimpreventie regelt. Die ligt niet bij P&O of de directie, maar bij de leidinggevenden en hun teams. Daar waar het hoort.’ ‘Als je me vraagt wat gezondheidsbeleid ons financieel heeft opgeleverd, dan kan ik dat niet zomaar aangeven. Ik kan wel zeggen: ons ziekteverzuim is met zoveel procent gedaald, dat heeft ons dit opgeleverd en dat gekost. Maar er is in korte tijd zo veel veranderd, dat het niet mogelijk is om precies te ontrafelen hoeveel nu precies gezondheidsbeleid heeft opgeleverd. Maar ik weet dat het een geweldig positief effect heeft gehad op de productiviteit. Wil je inzet en betrokkenheid van je medewerkers, wil je dat ze meedenken, in discussie met ze gaan – dan is een goede werkomgeving een vereiste.’


3 Maatwerk en variatie Wat in een ander bedrijf goed valt, kan in uw organisatie wel eens heel verkeerd uitpakken. Welke aanpak kan voor uw bedrijf geschikt zijn?

Een stukadoorsbedrijf, een winkelketen, een verzorgingshuis, een industrieel bedrijf: geen organisatie is hetzelfde. En ook de structuur, het sociaal beleid en de bedrijfscultuur verschilt van bedrijf tot bedrijf. Wat in de ene onderneming goed werkt, kan helemaal verkeerd uitpakken in de andere. Waar mensen in het ene bedrijf warm voor lopen, stoot mensen in een ander bedrijf juist af. Ook het gezondheidsbeleid en de implementatie ervan zal dus per organisatie verschillen. Het gezondheidsbeleid in de voorbeelden die tijdens het project onder de loep zijn genomen, blijkt op heel verschillende manieren tot stand te komen. Wel zijn de drie kernelementen, zoals in het vorige hoofdstuk beschreven, overal aanwezig - maar de filosofie van waaruit een organisatie gezondheidsbeleid vormgeeft verschilt behoorlijk. Het is vooral de visie op het huidige functioneren van de eigen organisatie en op de wijze waarop deze in de toekomst verder tot ontwikkeling moet komen, die het verschil bepaalt. Uit literatuurverkenning en bedrijfsbezoeken komen heel verschillende routes naar voren die leiden naar goed gezondheidsbeleid. De ene is niet beter dan de andere, maar gewoon anders. Toch is er in al die verschillende wegen naar hetzelfde doel een patroon te ontdekken. AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten onderscheiden, na clustering van de onderlinge verschillen, vier routes. Het gaat hierbij om zwart-wit beschrijvingen, niet om recepten.

12

13


11-01-2005

15:19

Pagina 14



Route 1 Goed werkgeverschap Goed werkgeverschap is het motto van organisaties die voor deze route kiezen. Goed werkgeverschap bindt en motiveert werknemers en trekt sollicitanten aan. Bij goed werkgeverschap horen goede arbeidsomstandigheden en een goed werkklimaat. Voldoen aan de bestaande wetgeving op dat gebied is het uitgangspunt. Niet als doel op zich, maar als richtlijn voor het eigen beleid.

Route 2 Mensen maken het verschil Scheppen van een professionele werkomgeving, medewerkers actief betrekken bij innovaties en kwaliteitsverbetering van product en dienstverlening: dat is de visie van organisaties die de tweede route volgen. Gezond ondernemen gaat hier verder dan aandacht voor arbeidsomstandigheden en verzuim. Niet ziekte en arbeidsongeschiktheid, maar gezond zijn en blijven staat voorop. Uitgangspunt is dat medewerkers zich medeverantwoordelijk moeten kunnen voelen voor de hele bedrijfsvoering, dus ook voor het gezondheidsbeleid. Werken aan onderlinge relaties en aan communicatie hoort daarbij.

Route 3 Gezondheidsbeleid als bedrijfseconomisch belang De voor beleid wettelijke en financiële ruimte die aanwezig is optimaal benutten, en leidinggevenden een sleutelpositie laten bekleden om deze ruimte te benutten: deze visie ligt ten grondslag aan route 3. Voor organisaties waarin mensen zich aangetrokken voelen tot het werken vanuit juridische en bedrijfseconomische kaders, is deze route een goede aanpak.

Route 4 Samen verantwoordelijk Aandacht en zorg voor elkaar zijn vanzelfsprekend binnen het bedrijf. Vanuit deze visie geven organisaties deze route vorm. Waar productontwikkeling en kwaliteitsverbetering een gezamenlijke zorg zijn, is zorgen voor een goed werkklimaat dat ook. Er is sprake van onderlinge betrokkenheid, en medewerkers koesteren die band. Goede arbeidsomstandigheden zijn vanzelfsprekend, en als verbeteringen nodig zijn, wordt dit gewoon geregeld. Voor medewerkers die zich hier prettig bij voelen, is er ruimte om arbeid en gezondheid naar eigen inzicht te combineren. Daar staat tegenover dat de inzet voor het bedrijf groot is.

In deze route zijn kennis van weten regelgeving belangrijk. P&O initieert en bewaakt het hele proces; daarnaast regelt het bedrijf intern extra deskundigheid (een arbocoördinator en/of een verzuimcoördinator). Het arbocontract vormt daarop een aanvulling. Procedures, protocollen, formulieren en handboeken vormen de gereedschappen voor implementatie en borging. Vastgelegd is hoe gezondheidsbeleid aandacht krijgt tijdens bijvoorbeeld het werkoverleg of bijeenkomsten van de VGWM-commissie. Uitgangspunt voor preventief beleid is de RI&E en een bijbehorend gestructureerd plan van aanpak, dat voortdurend wordt gemonitored en, indien nodig, geactualiseerd.

Inschakelen van interne deskundigheid staat voorop; niet alleen van de interne professionals, ook andere medewerkers leveren hierbij actief hun aandeel. Het onderscheid tussen preventie, verzuim en reïntegratie is in deze route minder relevant. Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers zorgt voor vroegtijdige signalering en het (beter) benutten van de mogelijkheden van het personeel.

Belangrijk is dat er een voedingsbodem is om beleidsmatige zaken vast te leggen in bijvoorbeeld procedures, instructies en handleidingen. Veranderingen komen zo langs instrumentele weg tot stand. Preventief beleid hoort er nadrukkelijk bij. Kenmerkend in deze aanpak is de kosten-batenafweging vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Arbeidsomstandigheden verbeteren, geschiedt in eigen beheer. In deze route ligt de nadruk op het aanpassen van werkprocessen en werkplekken, en wel zodanig dat het duidelijk is dat de werkgever er alles aan doet medewerkers die verzuimen zo kort mogelijk thuis te laten zitten.

Wat deskundigheid betreft: die organiseert het bedrijf zelf. De leidinggevenden met hun teams vormen de spil. Zij zorgen zelfstandig voor het aanbrengen van verbeteringen in bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden en het oplossen van knelpunten bij inzetbaarheid en belastbaarheid van medewerkers. Vroegtijdige reïntegratie hoort daar bij. Deskundigheid komt uit de hele organisatie, en het inhuren van de arbodienst gebeurt alleen als dat nodig is.

De ondernemingsraad volgt het proces en fungeert als kritische gesprekspartner. In het overleg met de ondernemingsraad is de weten regelgeving leidend voor de inhoudelijke keuzes en de arbeidsvoorwaardelijke en juridische onderbouwing hiervan.

De ondernemingsraad is als partner vroegtijdig betrokken bij de uitvoering van het beleid en speelt een actieve rol in werkgroepen en commissies. De formele rol van de OR op basis van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is hier het sluitstuk van het gezamenlijke ontwikkelproces.

De ondernemingsraad is op cruciale momenten betrokken bij besluitvorming, en krijgt de gelegenheid haar formele rol zorgvuldig in te vullen.

De ondernemingsraad of werkgroepen van medewerkers zijn in alle stadia van de ontwikkeling betrokken. De OR heeft vervolgens de taak om beslissingen formeel vast te leggen.

Valkuil: De verleiding is groot om oplossingen te zoeken in regels en procedures, waardoor de inhoud, maar ook de menselijke maat, uit beeld dreigt te raken.

Valkuil: De nadruk bij het creëren van de juiste werkomgeving ligt sterk op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, en te weinig op de verantwoordelijkheid van de organisatie.

Valkuil: Leidinggevenden (en anderen) leunen te sterk op procedures en kosten-batenaspecten. Dit kan een onzorgvuldige benadering van medewerkers tot gevolg hebben, waardoor een onveilig gevoel ontstaat.

Valkuil: De permanente vraag om grote inzet is een belasting voor de medewerkers. Onduidelijkheid ontstaat over wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe er gezamenlijk gewerkt kan worden aan het behalen van een bepaald doel. Door de uitgebreide aandacht voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers kan het lastig zijn zakelijke aspecten te bespreken.

14

15


11-01-2005

15:19

Pagina 16


De verleiding is groot om te denken dat bijvoorbeeld route 1 goed past bij een industriële omgeving, en de tweede route bij een organisatie waarin dienstverlening centraal staat. De bevindingen in het project wijzen daar niet op. Integendeel: elke omgeving leent zich in principe voor elke route. Zo kunnen twee bedrijven in een industriële omgeving elk een geheel andere route kiezen. Hetzelfde geldt voor organisaties met een sterk dienstverlenend karakter. Want zoals gezegd: bepalend voor de te kiezen route is de bedrijfsfilosofie. Deze zorgt er voor dat er sprake is van een duidelijke samenhang en onderlinge logica tussen de gekozen stappen en de ingezette middelen. Het is belangrijk om aan te sturen op een mix van maatregelen en acties die passend is bij de visie van de organisatie op de eigen ontwikkeling en het daarbij behorende gezondheidsbeleid: dit draagt bij aan de gewenste dynamiek. Past een procedurele aanpak bij de bedrijfscultuur? Spelen financiële motieven een doorslaggevende rol? Of is people management de rode draad? De antwoorden zijn bepalende elementen voor de juiste aanpak: de aanpak die in het bedrijf zal aanslaan. Het is ook verleidelijk om na lezing van de routes vast te stellen welke route op dit moment bij de organisatie past. Keuzes hierin zijn mogelijk, zelfs nodig. In de praktijk kán dit leiden tot het besef dat er, om het beoogde resultaat te bereiken, juist een andere route nodig is dan vooraf gedacht. Organisaties bijvoorbeeld die gewend zijn aan een procedurele aanpak, kunnen zich afvragen of dit nog wel tot voldoende resultaat leidt – zeker op een terrein als gezondheidsbeleid waar medewerking en betrokkenheid vereist zijn. Andersom: organisaties waar de cultuur heerst ‘er onderling wel uit te komen’, kunnen misschien juist extra sturing en structuur nodig hebben. Ander voorbeeld: verscheidene bedrijven in dit project hadden net forse organisatieveranderingen ondergaan. Dat leidde ertoe dat ze nu een andere route volgden dan ze enkele jaren eerder zouden hebben gedaan. De beschreven routes zijn dan ook goed te gebruiken als reflectiemiddel op de huidige én de toekomstige en/of gewenste situatie.


4 Succes boeken met gezondheidsbeleid Waarom leidt gezondheidsbeleid in de ene organisatie tot meer resultaat dan in de andere?

Welke factoren dragen aantoonbaar bij aan het verbeteren van het resultaat? Om deze vraag te beantwoorden, is een analyse gemaakt van de goede voorbeelden uit de literatuur en uit de bedrijfsonderzoeken. Vijf factoren kwamen telkens terug: commitment van de directie, duidelijke trekkers, de juiste balans tussen interne en externe deskundigheid, een centrale rol van leidinggevenden en communicatie.

Betrokkenheid van de directie Directeur Royal Leerdam: ‘Door ons los te maken van een op grote afstand opererend moederbedrijf, is onze daadkracht veel groter geworden. Bij mijn aantreden heb ik direct duidelijk gemaakt dat gezondheidsbeleid een item is waarin ik wil investeren. Daardoor kwam het beleid in een stroomversnelling.’ Voorzitter OR TenneT: ‘Je merkt hier ook aan kleine dingen dat de directie het veiligheidsbeleid uitdraagt. Als bij ons het brandalarm afgaat voor een oefening, en wij het gebouw moeten evacueren, dan gebeurt dat heel vaak tijdens een directievergadering of een MT-vergadering. Iedereen doet mee aan de oefening en laat zich door de bedrijfshulpverleners naar buiten dirigeren. De bedrijfshulpverleners vinden dat alle mensen uit de organisatie, ongeacht hun functie, moeten oefenen; de directie is het daar volledig mee eens.’ Secretaris OR Moonen Schilders: ‘Er heerst hier een bijna onvoorwaardelijk geloof in de kwaliteiten van eigen medewerkers. Onze directie zégt niet alleen dat, als je als werkgever goed bent voor je mensen, zij dat ook voor jou zijn – ze handelen daar ook naar. Dat zorgt ervoor dat er niet alleen tijdig investeringen plaatsvinden, maar ook dat medewerkers spelregels en werkafspraken nakomen omdat zij zich realiseren dat men dit belangrijk vindt.’ Het is belangrijk dat de directie zich duidelijk uitspreekt over gezondheidsbeleid en het ook aantoonbaar ondersteunt. Dit zijn zelfs essentiële succesfactoren. Met deze opstelling neemt de leiding namelijk de regie in eigen hand. Een passieve, weinig betrokken of ronduit sceptische directie zorgt ervoor dat elke stap in een bepaalde richting later weer onderuit gehaald kan worden. Bovendien blijkt dat voorbeeldgedrag, dus ook van directieleden, de kans op succes in aanpak én medewerking van mensen in de organisatie vergroot.

16

17


11-01-2005

15:19

Pagina 18


Dat betekent overigens niet dat bij alle bezochte bedrijven directieleden het initiatief voor het gezondheidsbeleid hadden genomen, en evenmin dat zij er meteen warm voor liepen. Het kostte vaak tijd voordat directies zich gewonnen gaven voor een actieve en gestructureerde aanpak, voordat zij zich daadwerkelijk zélf verantwoordelijk, en, nog belangrijker, betrokken voelden. En het kostte vaak ook moeite van, bijvoorbeeld, de afdeling P&O en de OR. Pas als de directie de aanpak openlijk ondersteunt, komt gezondheidsbeleid écht van de grond. Dit uit zich onder andere in het basisvertrouwen dat investeringen op het gebied van arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie zich meer dan terugverdienen. Dan zijn bijvoorbeeld investeringen aan de preventiekant mogelijk, zonder dat op voorhand volledige verantwoording verschuldigd is.

Duidelijke trekkers Directeur Achmea Inkomensverzekeringen: ‘Wij hebben intern een adviseur sociale zekerheid en een fulltime casemanager aangesteld. Beiden volgen die zowel de directie als de leidinggevenden kritisch en ze stellen scherpe vragen wanneer we ons niet aan de afspraken houden. Vervolgens komt dit terug in besprekingen met de OR. Deze twee mensen zijn als het ware de motor van ons beleid. Doordat zij ons bovendien exact voorrekenen wat de kosten en baten zijn, is het in het overleg met directie, management en OR gemakkelijker om beslissingen te nemen.’ Manager HRM VX Company: ‘De HRM-afdeling is bij ons de motor van het gezondheidsbeleid. Wij zijn eigenlijk trekker en waakhond tegelijk.’ Uit de bedrijfsbezoeken blijkt dat zichtbare en gemotiveerde trekkers van het proces nodig zijn om tot goed gezondheidsbeleid te komen. Dat wil zeggen: mensen die geloven in de aanpak van het beleid, die van de directie tijd krijgen voor de uitvoering, die deskundig zijn, maar ook goed in staat anderen in de organisatie, op basis van argumentatie en enthousiasme, mee te krijgen. Trekkers zijn vaak te vinden bij de afdeling P&O, maar ook onder bijvoorbeeld directieleden, managers, leidinggevenden en OR-leden. Wat zij met elkaar gemeen hebben is het besef dat goede arbeidsomstandigheden volstrekt normaal zijn, en dat werken daaraan de organisatie uiteindelijk meer oplevert dan kost.

18


Goede balans tussen interne en externe deskundigheid Hoofd P&O Codi: ‘Resultaten kunnen we pas boeken als wij onze leidinggevenden taken toekennen bij ons ziekteverzuim- en reïntegratiebeleid. Zij vangen dagelijks de signalen van hun medewerkers op en zij moeten mensen begeleiden die gedeeltelijk weer aan het werk zijn. Vanuit P&O kun je dat niet managen en evenmin vanuit de arbodienst. Op dit moment stellen we wel een grens aan wat we bij leidinggevenden neerleggen. Bijvoorbeeld casemanagement voor mensen die langer ziek zijn, ligt voorlopig bij P&O. Wij laten de teamleiders eerst maar eens wennen aan hun nieuwe taken. We bereiden ze bovendien voor op de volgende stap.’ Voorzitter OR Martens Beton: ‘Elk team heeft een medewerker in zijn midden die speciaal verantwoordelijk is voor arbeidsomstandigheden. Deze medewerkers samen vormen het arboteam. Werken in de betonproductenindustrie is fysiek zwaar, er is veel stof, en we moeten goed letten op veiligheid. Dus moeten we eigenlijk permanent alert zijn en constant verbeteren. Dat kan ook, want we hebben de expertise in het eigen team. Bovendien: als onze collega iets niet weet, kan hij te rade gaan bij de collega’s met wie hij in het arboteam zit. Pas als we er zelf niet uitkomen, schakelen we de arbodienst in. Toen jaren geleden ons het eerste signaal bereikte werd dat het inademen van kwartsstof wel eens kon leiden tot kanker, hebben we bijvoorbeeld meteen metingen door de arbodienst laten verrichten. Daar kwam, gelukkig, niets verontrustends uit.’ In alle voorbeeldbedrijven is gezocht naar de juiste balans tussen interne en externe deskundigheid. Uitgangspunt daarbij is dat deskundigheid in de eerste plaats een interne kwestie is: wat is er persé nodig om de regie in eigen hand te houden en wat kunnen we zelf doen? Overigens: het in de praktijk brengen van dit uitgangspunt kan in de start- en opbouwfase anders zijn dan in een later stadium. Voor het op gang brengen van het een bepaalde ontwikkeling of voor het maken van specifieke analyses bijvoorbeeld kan tijdelijk meer ondersteuning van buiten nodig zijn. Geen van de bedrijven besteedt casemanagement, arbo- en verzuimcoördinatie volledig uit. Tussen leidinggevenden en P&O vindt een verdeling van taken en verantwoordelijkheden plaats. Het antwoord op de vraag of het vervolgens nog nodig is ook externe deskundigen in te schakelen, is afhankelijk van de situatie in het bedrijf en van de knelpunten. Er blijkt steeds sprake te zijn van een scherpe afbakening van de rol van arbodienst en die van andere externe dienstverleners. Bovendien is het belangrijk een arboarts te vinden die zich onafhankelijk opstelt en die past bij de aanpak die de organisatie heeft ontwikkeld. Bij de onderhandelingen met de verzekeraar gaan de voorbeeldbedrijven ‘gedwongen winkelnering’ bij vaste externe dienstverleners zo veel mogelijk uit de weg. Ze wensen nadrukkelijk zélf te bepalen wiens hulp zij bij specifieke problemen inschakelen.

19


11-01-2005

15:19

Pagina 20


Leidinggevenden krijgen een centrale rol Directeur Martens Beton: ‘Onze teamleiders zijn verantwoordelijk voor de mensen die ziek zijn. Als zij een ziekmelding niet vertrouwen, moeten ze er zelf op af. Ook moeten zij contact houden met mensen die langer ziek zijn. Dat is soms moeilijk, omdat er sprake kan zijn van een ernstige ziekte of van ingewikkelde problemen thuis. In het verleden werden teamleiders bij ons gekozen op hun vakmanschap. De beste vakman werd teamleider. Nu kijken we in de eerste plaats naar sociale kwaliteiten. Teamleiders zijn wel degelijk verantwoordelijk voor het behalen van hun productienorm, maar ze moeten er voor zorgen dat hun téam dat voor elkaar krijgt door met elkaar samen te werken, samen problemen op te lossen en samen de roosters op te stellen. Sociale vaardigheden zijn dan belangrijker dan goed vakmanschap.’ Adviseur sociale zekerheid Achmea Inkomensverzekeringen: ‘Als leidinggevenden in organisaties taken krijgen met betrekking tot het verzuimbeleid, volgen ze daar een training voor. Maar in de praktijk krijgen ze niet de bijbehorende bevoegdheden om hun taak naar behoren te kunnen vervullen. Toen wij ons dit realiseerden, hebben we besloten om leidinggevenden meer ruimte te geven, bijvoorbeeld om zelf preventieve maatregelen te nemen. Wat verzuim betreft, zijn we wel heel duidelijk over de grenzen van de verantwoordelijkheden. Naarmate het verzuim langer duurt, stijgen de kosten voor de organisatie – en krijgt steeds een hogere leidinggevende de verantwoordelijkheid voor het casemanagement. Uiteindelijk bepaalt de directeur of er al dan niet een WAO-aanvraag de deur uitgaat.’ In alle bezochte bedrijven zijn leidinggevenden de spil van het gezondheidsbeleid. Uitgangspunt is dat zij lijnverantwoordelijk zijn voor preventie en ziekteverzuim, en in principe de rol van casemanager op zich nemen bij reïntegratieactiviteiten in het kader van de Wet verbetering Poortwachter. Welke taken zij precies hebben en voor welke taken zij een beroep kunnen doen op anderen, hangt van de situatie en de mogelijkheden af. In kleine organisaties waar weinig langdurig zieken zijn en casemanagement weinig voorkomt, is casemanagement eerder een taak van de bedrijfsleider of directeur dan van een direct leidinggevende. Bij de voorbeeldbedrijven is het toekennen van nieuwe taken aan leidinggevenden nergens zonder slag of stoot tot stand gekomen. Niet iedere leidinggevende is zonder meer geschikt voor taken waarin begeleiden, open communicatie en knelpunten benoemen centraal staan. Dit vraagt om een kwetsbare opstelling ten opzichte van de eigen medewerkers en de collega leidinggevenden. Trainingen leveren een bijdrage aan het vergroten van de gewenste vaardigheden en bieden de mogelijkheid om te oefenen. De meeste bezochte bedrijven gaan echter nog een stap verder. Als een leidinggevende meer coach dan ploegbaas moet zijn, veranderen de functie-eisen navenant. Dit is ook terug te vinden in de onderwerpen die tijdens voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken ter sprake komen. Bovendien veranderen ook de selectie-eisen bij het werven van nieuwe leidinggevenden. In de meeste bedrijven zijn de bevoegdheden van leidinggevenden met betrekking tot preventie en verzuim verruimd. Zo kunnen zij bijvoorbeeld bij investeringen in preventieve maatregelen zelf de arbodienst of andere externe dienstverleners inschakelen. De invulling is in elk bedrijf anders, maar het allerbelangrijkste is dat er in de organisatie helderheid is over de invulling. 20


Goede en open communicatie op basis van vertrouwen OR-lid Martens Beton: ‘Onze OR heet hier OT, het overlegteam – een andere naam en vorm, maar met dezelfde bevoegdheden als een OR. Uit ieder bedrijfsteam zit één afgevaardigde in het OT. Zo kan alles wat in een team speelt op tafel komen in het OT, en ingebracht worden in het overleg met de directie. Dan gaat het om zaken die voor iedereen van belang zijn. Want in ons bedrijf proberen we alles op te lossen op de plek waar het probleem zich voordoet. Onze directeur is heel aanspreekbaar. Hij loopt vaak door de productiehal, en dan bespreken we allerlei zaken met elkaar.’

Manager HRM VX Company: ‘Krijg je via werkoverleg en ondernemingsraadsvergaderingen alles boven tafel wat je boven tafel wilt hebben? Dat vroeg onze directie zich op een gegeven moment af. Daarom heeft de directie nu maandelijks een open bijeenkomst met een steeds wisselende groep mensen uit alle onderdelen van de organisatie. De directie polst reacties op eigen ideeën en plannen, maar nodigt mensen vooral uit om te zeggen wat zij op hun hart hebben. En dat kan alles zijn: mogelijke oplossingen voor knelpunten, hoe bepaalde zaken lopen in het bedrijf en hoe mensen dat ervaren. Het werkt heel goed. Mensen leren elkaar veel beter kennen, voelen zich uitgedaagd om suggesties te doen en denken mee over oplossingen. Tijdens deze bijeenkomsten bespreken we ook onderwerpen die met het gezondheidsbeleid te maken hebben.’ Oprechte aandacht voor medewerkers en transparantie in besluitvorming is een sleutelfactor, omdat het zorgt voor een open dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden. Omgekeerd heeft het ontbreken ervan overduidelijk een negatieve invloed op de uitkomsten van het beleid. Voor goede en open communicatie is vertrouwen een voorwaarde: tussen management en medewerkers, tussen medewerkers onderling. Uit de ervaringen van de bezochte bedrijven blijkt: met vertrouwen als uitgangspunt is het mogelijk de organisatie gezamenlijk op te bouwen. Daarbij komt: als vertrouwen de norm is, zijn mensen, die ‘zich nooit aan de regels houden en de kantjes er van af lopen’ gemakkelijker aan te spreken. En als er dan een sanctie moet worden toegepast, dan gebeurt dat ook. Sancties doen zich dus écht alleen voor in de situaties waar zij bedoeld voor zijn. Elke organisatie zoekt zijn eigen manier om de communicatie tussen medewerkers en leiding vorm te geven, maar de inzet is overal helder: mensen maken de organisatie, tussen medewerkers en leiding zijn geen verstopte kanalen en afstanden zijn zo klein mogelijk. Communiceren is niet hetzelfde als informeren, het gaat verder dan dat. Medewerkers kunnen zelf invloed uitoefenen op het gezondheidsbeleid en de implementatie daarvan. Zij weten waar ze terecht kunnen met hun open aanmerkingen en suggesties, en de leiding pikt hun signalen snel op. De OR wordt serieus genomen, en krijgt en neemt de rol die past binnen de gangbare overlegpraktijk in de organisatie. Zo is de OR in het ene bedrijf al in het begin bij de besluitvorming betrokken, elders neemt de OR pas helemaal aan het eind van het proces formeel het besluit om uitkomsten vast te leggen en te bekrachtigen.

21


11-01-2005

15:19

Pagina 22



5 Wat levert gezondheidsbeleid op? Investeren in gezondheidsbeleid kost geld. In uw organisatie keert elke keer de vraag terug of het ook wat oplevert.

Verzuimbeleid kan leiden tot een flinke kostenreductie. Een verlaging van het ziekteverzuim met een procentpunt levert een organisatie al gauw een substantieel bedrag op. De vuistregel is dat één procent verzuim gelijk staat aan één procent van de bruto loonkosten. Dit betreft dan alleen nog de directe kosten. Kosten van gederfde inkomsten, productieverlies, vervanging en het inwerken van tijdelijke krachten zijn dus niet meegenomen. Hetzelfde geldt voor vermindering van de WAO-instroom. De kosten van een WAO-instromer bedragen ongeveer drietot viermaal het jaarsalaris. Naast de loondoorbetaling speelt ook de PEMBA-boete mee. Wat zijn de ervaringen van de voorbeeldbedrijven? Hun resultaten zijn goed. Zo is bij verscheidene bedrijven het ziekteverzuim in enkele jaren tijd meer dan gehalveerd: van tien procent tot 3,5 procent bij Achmea, van bijna 12 tot zes procent bij Codi, van tien procent naar zes procent bij Royal Leerdam (waar op sommige afdelingen het verzuim zelfs meer dan 15 procent bedroeg). Daarnaast is de WAO-instroom in veel bedrijven vrijwel tot nul procent gereduceerd. Maar is er meer winst te behalen dan het inverdienen op kosten voor verzuim en WAO. Een organisatie die kiest voor een integrale aanpak in de vorm van gezondheidsbeleid en hierin juist investeert, kan ook op veel andere terreinen winst boeken. Minder werkdruk, meer voldoening, hogere motivatie, minder verloop en een grotere aantrekkingskracht van het bedrijf op de arbeidsmarkt kunnen leiden tot hogere arbeidsproductiviteit en betere bedrijfsresultaten. Andere positieve bijeffecten zijn bijvoorbeeld: • Verbetering van de klantrelaties. Bedrijven als Euroma en VX Company gaven aan dat medewerkers, die leren in hun eigen organisatie open te communiceren, ook beter communiceren met klanten; • Rust in de organisatie. Doordat de organisatie telkens uitzendkrachten en tijdelijk medewerkers moet binnenhalen om de doelstellingen te behalen, ontstaat onrust. Reductie van verzuim door oorzaken op te sporen en weg te nemen, zorgt voor rust en duidelijkheid; • Vergroting van het innovatief vermogen van de organisatie. Doordat medewerkers zich betrokken en medeverantwoordelijk voelen, dragen zij ook bij aan dienst- en productvernieuwing en laten zij dat niet alleen over aan de medewerkers die daar speciaal voor aangewezen zijn. Martens Beton, Euroma, VX Company, TenneT en Achmea zijn voorbeelden van bedrijven die dit expliciet als positief bijeffect noemen.

22

23


11-01-2005

15:19

Pagina 24


Alle voorbeeldbedrijven laten dan ook een aanzienlijk hogere omzet en hogere winstcijfers zien. Welke bijdrage het gezondheidsbeleid daaraan heeft geleverd, laat zich moeilijk in cijfers uitdrukken, juist omdat er zo’n sterke verwevenheid is aangebracht met andere elementen van het bedrijfsbeleid. Zeker is wel, zo geven de organisaties aan, dat de verbeterde bedrijfsresultaten mede het gevolg zijn van de hierboven beschreven effecten van het gezondheidsbeleid. Gezondheidsbeleid is dus een essentiële pijler voor het verder ontwikkelen van de organisatie.

Codi ‘Volledige arbeidsongeschiktheid is eigenlijk uitzonderlijk,’ zegt Arie Keijzer, HRM-manager van Codi. ‘Inmiddels lukt het ons in de meeste gevallen om snel aangepast werk te vinden als iemand tijdelijk niet in staat is z’n eigen werk te doen. Maar dat is niet vanzelf gegaan. Niet alleen de afdeling HRM, ook alle leidinggevenden moeten namelijk met andere ogen naar werkplekken leren kijken, en naar de mensen die het werk doen. Je bent gewend om je te concentreren op wat het werk oplevert: de producten, het aantal, de kwaliteit – maar niet op de bewegingen en de inspanningen die daarvoor nodig zijn. Langzaam maar zeker hebben we ons dat aangeleerd. En niet alleen de P&O’ers, ook medewerkers. Zij denken steeds beter mee wat voor soort aangepast werk zij zouden kunnen doen. Onlangs hebben we de arbocoördinator gevraagd een inventarisatie te maken van taken in het bedrijf die zich goed lenen voor reïntegratiewerkzaamheden. Dat moet er toe leiden dat we iets minder ad-hoc oplossingen bedenken.’ ‘Kenmerkend voor ons bedrijf is het hectische karakter. De concurrentie is groot, de marges zijn klein. Toch lukt het te groeien en de producten te verbeteren. Maar snel reageren op marktontwikkelingen betekent aldoor veranderen – en dat geeft onrust op de werkvloer. Leidinggevenden zijn in zo’n situatie volledig in beslag genomen met het halen van de productie, en minder met hun mensen. Die reageren daar onder andere op door ziek thuis te blijven. Dat hebben we ons terdege gerealiseerd. Sindsdien werken we langs twee lijnen om de situatie te verbeteren.’ ‘Ten eerste zorgen we ervoor dat aandacht voor preventie gelijk opgaat met aandacht voor verzuim. Belastende werkplekken zijn aangepast, een aantal geautomatiseerd. Overal zijn hulpmiddelen gekomen om de fysieke belasting te verminderen. Er is werkoverleg ingevoerd. Ook krijgen leidinggevenden meer ruimte voor teambuilding en begeleiding van medewerkers – en ze worden daar ook op afgerekend. De eerste keer dat een afdelingschef een negatief oordeel kreeg over de manier waarop hij met z’n medewerkers omging, bracht dat bij z’n collega leidinggevenden een enorme schok teweeg.’ ‘Daarnaast besteden we veel aandacht aan ziekmeldingen. Aandacht, heldere regels, snel reageren en helpen als dat nodig is: dat zijn de spelregels. We zijn hard tegen mensen die de kantjes er van af lopen, en pakken die snel aan. Tegelijk gaan we ver in onze hulp aan mensen die dat nodig hebben. Het ziekteverzuim is enorm gedaald de laatste jaren, en het einde van die daling is nog niet in zicht. Op zeker moment kan het verzuimcijfer natuurlijk gewoon niet lager – maar dan is het de kunst om het zo laag te houden. Ook de WAO-instroom is enorm gedaald. Helemaal nul procent zal niet lukken. Dat is uitgesloten. Maar met een instroom die nul benadert, daar kan ik heel goed mee leven.’

24


6 Gezondheidsbeleid integreren in bedrijfsbeleid ‘Integrale aanpak’: deze term komt telkens terug. Maar wat is dat precies? En hoe is gezondheidsbeleid te integreren in het bedrijfsbeleid?

Het grootste verschil tussen verzuimbeleid en gezondheidsbeleid is de integrale benadering. De kunst is om gezondheidsbeleid te verweven met het dagelijkse bedrijfsbeleid. Dan draagt het niet alleen bij aan een beter en gezonder werkklimaat, maar komt het de algehele ontwikkeling van de organisatie ten goede. Waar zijn verbindingen met het alledaagse bedrijfsbeleid te leggen? Centrale richtlijn bij het beantwoorden van deze vraag is de brede doelstelling van gezondheidsbeleid: ervoor zorgen dat het personeel met plezier en in blijvende gezondheid werkt. Preventief beleid is dus het startpunt van gezondheidsbeleid. De RI&E vormt daarvoor in veel bedrijven de basis. Maar als preventie slechts uitvoering van de RI&E is, kan een statisch proces ontstaan dat beperkt blijft tot het uitvoeren en volgen van een vastgestelde agenda. Terwijl medewerkers en leidinggevenden zich aangemoedigd moeten voelen om in de eigen werkomgeving alert te zijn op verbeteringen en mogelijkheden moeten hebben om daaraan te werken. Tal van veranderingen en verbeteringen in de organisatie zijn goed te gebruiken als aangrijpingspunt voor het integreren van gezondheidsbeleid. Onderstaande voorbeelden illustreren dit.

Investeringen en innovatie Verbeteringen in het productieproces lenen zich uitstekend voor het tegelijkertijd verbeteren van arbeidsomstandigheden en werkklimaat. Nieuwbouw, herbouw, technologische innovaties en investeringen in machines en materieel bieden kansen; bedrijven die gezond werken hoog in het vaandel hebben, benutten die. Stof, lawaai, trillingen: in de betonindustrie hoort het bij het productieproces. Martens Beton greep de bouw van een nieuwe productiehal aan om tegelijkertijd arbeidsrisico’s die met stof, geluid en trillingen te maken hebben, aanzienlijk te reduceren. Bij Moonen Schilders zijn de werkzaamheden fysiek van aard. Elke beperking van fysieke belasting is meegenomen. Toen de magazijnen aan een grote opknapbeurt toe waren, is er naar mogelijkheden gezocht om grotere efficiency te combineren met het creëren van minder belastende werkplekken. Medewerkers uit het magazijn waren actief bij de planontwikkeling betrokken en droegen bij aan het vinden van oplossingen. Om te voorkomen dat gezond werken als aandachtspunt bij investeringen uit het zicht verdwijnt, kan de directie bij elke opdracht die ze verstrekt aan ontwikkelaars en bouwbedrijven eisen dat deze partijen verbetering van de arbeidsomstandigheden in hun plannen meenemen. Ook kunnen OR en directie belangrijke investeringen toetsen 25


11-01-2005

15:19

Pagina 26


op de bijdrage die deze leveren aan het verbeteren van het werkklimaat of de arbeidsomstandigheden. In beide gevallen kan een zogeheten ‘arbo-effectrapportage’ de doelstelling zijn.

kunnen hun expertise breed inzetten – bijvoorbeeld bij productontwikkeling, het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en het aanbrengen van technische verbeteringen.

Organisatie van het werk en employability Een te grote of eenzijdige fysieke belasting kan tot structurele klachten en uitval leiden. Maar ook psychische belasting is in elke organisatie een belangrijke bron van verzuim. Dit kan het gevolg zijn van overbelasting, van gebrek aan regelmogelijkheden, onvoldoende mogelijkheden voor eigen ontplooiing en ontwikkeling, maar ook van spanningen en conflicten, al dan niet in relatie tot organisatieveranderingen. Psychische belasting heeft bovendien vaak een slechte balans tussen privé en werk als oorzaak. Aandacht voor het evenwicht tussen inzetbaarheid van medewerkers en belasting door werk is daarom een kernvraagstuk in de keten van preventie, verzuim en reïntegratie.

Gezond werken en gezond je pensioen halen, is het motto van Moonen Schilders. In het kader daarvan krijgen oudere medewerkers, die te maken hebben met fysieke ongemakken of die ontwikkelingen niet meer kunnen bijbenen, andere taken. Zo is een systeem van meester/gezel ingevoerd waarbij oudere medewerkers hun kennis en ervaring overdragen op jonge collega’s. Het bedrijf houdt zo iedereen gezond aan het werk en plukt hier zelf de vruchten van. De ouderen dragen hun ervaring op tijd over en de jongeren krijgen de beste interne opleiding die er is.

Aanpassingen in de organisatie van het werk – door werkeenheden te verkleinen, de regelmogelijkheden van medewerkers en leidinggevenden te vergroten door middel van functieverbreding en door taakroulatie – was in de voorbeeldbedrijven een belangrijk element van de preventieve aanpak. Diverse voorbeeldbedrijven kampen bovendien met een verouderd personeelsbestand. Ook het aantal gedeeltelijk arbeidsgehandicapten neemt toe. De organisaties realiseerden zich dat deze problemen zich ook in de toekomst zullen blijven voordoen. Zij zijn daarom tijdig met medewerkers het gesprek aangegaan over eventuele andere functies en het aanpassen van de werkplek. Er kwamen inventarisaties tot stand van werkplekken die geschikt zijn voor werknemers die beperkt of specifiek inzetbaarheid zijn en van taken die belangrijk zijn maar blijven liggen. Voorbeelden zijn het ondersteunen van de OR, inwerken en begeleiden van stagiaires en nieuwe of tijdelijke medewerkers, coachen van langdurig arbeidsongeschikte medewerkers en het uitvoeren van kwaliteitscontroles. Op arbeidsvoorwaardelijk niveau leidde dit in de voorbeeldbedrijven in veel gevallen tot het tegen het licht houden van benodigde kwalificaties van het personeel, en aanpassing van het functiewaarderingsbeleid. Organisatieontwikkeling zoals hierboven geschetst, vergt bovendien aandacht voor en investeren in loopbaanmogelijkheden van medewerkers. ‘Knelpunten in het privé-leven lossen medewerkers zelf maar op’: dat is niet de opvatting van de vertegenwoordigers van de voorbeeldbedrijven. Als dergelijke knelpunten het functioneren tijdens het werk beïnvloeden, is vasthouden aan het idee dat de werkgever hier niets mee te maken heeft, uiteindelijk niet productief. Natuurlijk zijn medewerkers in de eerste plaats zélf verantwoordelijk; toch is het verstandig om, in het belang van het bedrijf, te onderzoeken of de werkgever een bijdrage kan leveren aan het verhelpen van de knelpunten. In sommige situaties geeft tijdelijk verlof (betaald of onbetaald) verlichting, soms ook is alleen al erkenning van het probleem een steun in de rug. Bij Martens Beton riep de invoering van zelfsturende teams in het begin veel weerstand op. Vooral ervaren medewerkers hadden grote moeite met taakroulatie. Inmiddels zien zij de voordelen ervan: juist ervaren medewerkers 26


Om ad-hoc oplossingen te voorkomen, kreeg de arbocoördinator van Codi de opdracht een inventarisatie te maken van werkplekken die zich lenen voor (tijdelijke) reïntegratie van medewerkers. Dit leverde een goed beeld op van de mogelijkheden en de beperkingen binnen de organisatie. Ook arbeidstijdmanagement is een belangrijke pijler van preventie. Slimme roosters met voldoende flexibiliteit om werknemers gelegenheid te geven werk en privé te combineren, roosters waarin sprake is van de juiste balans tussen werk en rustperiodes en die een zekere mate van voorspelbaarheid hebben, en duidelijk beleid rond deeltijd en verlof: daarmee is langdurige eenzijdige belasting te voorkomen en werkdruk en stress te verminderen. Buitenschilderwerk lag tot voor kort in koude winterperiodes stil. Voor een bedrijf als Moonen betekende dat weken omzetverlies, voor de medewerkers werkloosheid. Een combinatie van werktijdenspreiding (meer werken in de zomer, minder in winter) en flinke investeringen in arbeidsomstandigheden (afscherming, beschermende kleding, kachels) zorgt er nu voor dat iedereen de hele winter kan doorwerken. In de praktijk heeft een klimaat waarin het normaal is om tegemoet te komen aan de wensen van medewerkers om (tijdelijk) hun werktijden of functie aan te passen, een gunstig effect op reïntegratie na ziekte en bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid.

Kwaliteitsbeleid Alle bezochte bedrijven waren op verschillende manieren bezig met het uitvoeren van kwaliteitsbeleid. Zij gaven aan dat deze processen zich goed laten combineren met het streven naar gezond en veilig werken. Een voorbeeld hiervan is het koppelen van doelstellingen op het terrein van arbo- en verzuimbeleid aan het invoeren van een kwaliteitssysteem, op basis van de ISO 9000 norm of het INK-model. Het uitwerken van specifieke aspecten van gezondheidsbeleid met behulp van diverse certificeringsprogramma’s is een ander voorbeeld. In het productieproces van Euroma worden de kruiden hygiënisch behandeld en verpakt. Al sinds jaar en dag betekent dit dat op bepaalde plekken in het bedrijf een rookverbod van kracht is. De wens om te voldoen aan strengere certificeringseisen voor voedselveiligheid leidde opnieuw tot discussie over dit beleid. Met de Tabakswet in het vooruitzicht, scherpte het bedrijf de regels verder aan. 27


11-01-2005

15:19

Pagina 28


Overleg en voorlichting Gezond en veilig werken is een punt van permanente aandacht in de bezochte bedrijven. Het is niet gemakkelijk om iedereen bij de les te blijven houden, en verslapte aandacht kan leiden tot (bijna-)ongelukken en schade. Het is dus belangrijk dat iedereen zich medeverantwoordelijk blijft voelen voor de eigen veiligheid en die van collega’s, en dat iedereen op elkaar blijft letten en, indien nodig, elkaar kritisch aanspreekt. Gezond en veilig werken moet als het ware voortdurend als een vast punt op de agenda staan. Functioneringsgesprekken noemen de bedrijven als dé mogelijkheid om (toekomstige) inzetbaarheid en belastbaarheid bespreekbaar te maken. Zijn er knelpunten in relatie tot gezondheid en welbevinden? Kunnen deze op termijn tot gezondheidsklachten leiden? Zijn er spanningen die om oplossingen vragen? Zit de medewerker nog wel op de goede plek? Vroegtijdige signalering en preventie krijgen zo een logische plek. Bij Pentascope houden de teammanagers elke drie maanden persoonlijke evaluaties met hun medewerkers waarin zij hen onder meer vragen stellen over hun arbeidsbelasting. Zoals in meer sectoren is het in de bouw niet gebruikelijk te zeuren over chronische pijntjes. Onzin, vindt de directie van Moonen, ‘daar is niemand bij gebaat’. Alle leidinggevenden dragen het alternatieve motto uit: tijdig signaleren en, als het nodig is, ingrijpen. Werkoverleg biedt mogelijkheden om gezond en veilig werken bespreekbaar te maken. Niet overal is gestructureerd overleg even gemakkelijk of voor de hand liggend, zoals bij detachering en buitenwerk. De bezochte bedrijven waren er toch op gespitst om overleg en contact op regelmatige basis te bewerkstelligen. Daarnaast creëerden zij doelbewust aanvullende vormen van uitwisseling, ook rond veilig en gezond werken. Moonen Schilders gebruikt toolboxmeetings om, behalve aan veiligheid, aandacht te besteden aan alle vraagstukken die in het werkoverleg thuishoren. VX Company voert regelmatig voortgangsbesprekingen met gedetacheerd personeel en evalueert projecten met hen. Bij Martens Beton bespreekt de directie enkele keren per jaar de ontwikkelingen rond arbeidsomstandigheden met deskundige vertegenwoordigers uit alle teams. Van bedrijfsblindheid heeft iedereen last. Dit besef leidde er bij Martens Beton toe dat teams elkaar om de beurt bezoeken om elkaar kritisch te bevragen over veilig en gezond werken. Het verslag van deze bezoeken, waarin knelpunten en mogelijke oplossingen zijn beschreven, staat vervolgens in het werkoverleg met de controleurs op het programma. Belangrijk is ook aandacht voor specifieke groepen in het personeelsbestand: mensen met een andere culturele achtergrond, tijdelijke medewerkers en stagiaires. Veiligheid en gezondheid kan extra onder druk komen te staan als mensen elkaar niet verstaan of de regels onvoldoende kennen. In bezochte bedrijven leidde dit, waar nodig, tot extra taalcursussen voor mensen met een achterstand in de Nederlandse taal en kregen nieuwe en tijdelijke krachten voorlichting. Een specifieke aanpak is noodzakelijk in geval van detachering. 28


De ICT’ers van VX Company werken niet alleen overdag maar ook ’s avonds. Bovendien werken ze veel op werkplekken bij opdrachtgevers. Voorlichting over en bewustwording van het eigen gedrag en de werkhouding is daarom van even groot belang als een goede werkplek. In de contracten met opdrachtgevers stelt VX Company eisen aan de werkplekken voor gedetacheerde VX Company-medewerkers. Een aantal van de bezochte bedrijven leidt medewerkers op tot voorlichter van de eigen collega’s. Zij spelen als ergocoach of als RSI-consulent een belangrijke rol. In het overleg met medewerkers is de rol van leidinggevenden cruciaal. Reden temeer om te investeren in leidinggeven – en dat doen enkele voorbeeldbedrijven dan ook volop. Voorwaarde voor leidinggevenden en medewerkers om zorgvuldig te kunnen overleggen over preventie, verzuim en reïntegratie is volgens vertegenwoordigers in de bezochte bedrijven de beschikking over goede verzuimen arbeidsongeschiktheidsgegevens (uit te splitsen en te analyseren naar de behoefte van de organisatie). Werken met feiten is een voorwaarde voor zakelijk en reëel overleg: tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen P&O en leidinggevenden. De echte problemen komen centraal te staan, en vooroordelen komen als vooroordelen bovendrijven. Iedereen kent ze wel, mensen die altijd op maandagochtend ziek zijn. Tenminste: dat denken veel medewerkers en leidinggevenden; vooroordelen zijn lastig de wereld uit te krijgen. Bij Codi weten ze daar alles van. Inzicht in de juiste verzuimgegevens was dé manier om onderlinge vooroordelen aan te pakken. Problemen bleken meer dan eens ergens anders te liggen dan volgens de publieke opinie in het bedrijf het geval was. Veel van de gedoodverfde maandagochtendverzuimers bijvoorbeeld, bleken helemaal niet tot deze categorie te behoren. Vertegenwoordigers van andere bedrijven hebben vergelijkbare ervaringen met vooroordelen. Duidelijke afspraken en regels over preventief beleid en de verzuimaanpak, en mogelijkheden om bij meningsverschillen of conflicten hulp in te schakelen, zorgen voor een heldere lijn in de aanpak. Ze bieden zowel medewerkers als leidinggevenden houvast. Ze zorgen er bovendien voor per afdeling geen al te grote verschillen in de aanpak zitten. Het met instemming van de OR op schrift stellen van een duidelijke verzuimprocedure en een bijbehorend verzuimprotocol is hiervan een onderdeel. Overigens zijn in het project heel verschillende verzuimprotocollen naar voren gekomen. Ook hier geldt dat de invulling van het verzuimprotocol afhankelijk is van de invulling van het gezondheidsbeleid en dat het verzuimprotocol het gezondheidsbeleid moet ondersteunen. Diverse voorbeeldbedrijven hadden klachtenprocedures ingesteld en vertrouwenspersonen aangewezen; in een enkel bedrijf was bovendien een conflictprotocol opgesteld. Ze erkenden daarmee dat kwesties die te maken hebben met preventie, verzuim en reïntegratie tot misverstanden of conflicten kunnen leiden en dat in voorkomende gevallen een zorgvuldige oplossing nodig is. Bij Royal Leerdam is het zogenaamde SOS-briefje ingesteld. Medewerkers kunnen een SOS-briefje sturen naar P&O om erop te attenderen dat de leidinggevende onvoldoende aandacht besteedt aan suggesties voor verbetering van werkomstandigheden. 29


11-01-2005


15:19

Pagina 30


7 Gezondheidsbeleid in het arbeidsvoorwaardenbeleid Gezondheidsbeleid moet vorm krijgen in de organisatie zelf. Hoe bedrijven dat uiteindelijk concreet inhoudelijk invullen, is afhankelijk van de specifieke gezondheidsrisico’s in het bedrijf. Daarom moet gezondheidsbeleid vooral decentraal, op het niveau van de onderneming dus, inhoud krijgen. Maatregelen moeten toegesneden zijn op de specifieke situatie van het bedrijf, met inachtneming van algemene inzichten over bescherming van de gezondheid in werksituaties. Afspraken van werkgevers met de ondernemingsraad of met vakbonden over het inrichten van gezondheidsbeleid en over de bijbehorende arbeidsvoorwaarden kunnen dat ondersteunen. Op bedrijfsniveau is de ondernemingsraad een belangrijke vertegenwoordiger van de werknemers. Ten aanzien van gezond en veilig werken en ziekteverzuim heeft de OR op grond van de Wet op de ondernemingsraden en de Arbowet specifieke taken en bevoegdheden – op gebieden zoals de keuze van de arbodienst, het verzuimprotocol, de RI&E en het plan van aanpak. Werknemers worden ook door de vakbonden vertegenwoordigd. Vakbonden hechten belang aan het zo goed mogelijk regelen van de arbeidsvoorwaarden, zoals het beperken van de financiële gevolgen bij ziekte. In preventieve zin willen vakbonden de risico’s voor medewerkers zoveel mogelijk reduceren. Zij vinden bovendien verantwoord beleid ten aanzien van verzuimbegeleiding en reïntegratie belangrijk, en streven naar gezamenlijke afspraken die recht doen aan de gezamenlijke inspanning van werknemers en werkgevers op deze terreinen. Daarbij beschikken vakbonden, meer dan ondernemingsraden, over brede inzichten rond deze onderwerpen in dezelfde én andere branches, en bovendien hebben zij contacten met externe deskundigen. AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten willen bevorderen dat er afspraken tot stand komen die het gezondheidsbeleid in het bedrijf positief beïnvloeden. Afspraken dus, die bijdragen aan adequaat gezondheidsbeleid – zoals in deze brochure beschreven. Het gaat daarbij om afspraken die ruimte bieden voor de belangen en verantwoordelijkheden van werkgever en werknemers, én die recht doen aan het beschermen van medewerkers tegen gezondheidsrisico’s. Om tot dergelijke afspraken te kunnen komen, is ruimte nodig om gezamenlijk een visie te ontwikkelen, om gezamenlijk doelstellingen te formuleren, en om samen te verkennen wat nodig is in het bedrijf om die doelstellingen te bereiken. Dat kan vragen om een andere, meer creatieve setting dan de onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden zelf. Te denken valt aan een apart traject gebaseerd op een overeengekomen stappenplan, waarbij afspraken via onderhandelingen steeds een schakel – en geen eindresultaat – zijn.

30

31


11-01-2005

15:19

Pagina 32


Overleg over arbeidsvoorwaarden rond gezondheidsbeleid kan vanuit verschillende invalshoeken plaatsvinden: • afspraken bij ziekte en ongeschiktheid. Deze komen veelvuldig voor. Hieronder vallen bijvoorbeeld afspraken over uitkeringen bij ziekte en arbeidsongeschiktheid, over rechten en plichten van werkgever en werknemer bij reïntegratie (veelal een uitwerking van de Wet verbetering Poortwachter), over belangrijke elementen in het verzuimbeleid en het verzuimprotocol; • afspraken gericht op het voorkomen van ziekte. Vakbonden pleiten hierbij voor het maken van afspraken over diverse normen en beheersmaatregelen (tillen, gehoorbescherming enzovoort), zodat er richtlijnen zijn op bedrijfsniveau; • afspraken die niet direct raken aan gezondheidsbeleid, maar hier indirect wel invloed op hebben. Denk aan afspraken over arbeidstijden, verlofregelingen, ouderenbeleid, employability, opleidingsmogelijkheden en beloning. Deze afspraken zijn van invloed op de inzetbaarheid en arbeidsmotivatie van medewerkers en kunnen indirect invloed hebben op het ontstaan van verzuim; • afspraken over periodiek onderzoek naar werkbeleving van medewerkers; • afspraken over het vormgeven van maatwerk in geval van externe dienstverlening (zoals arbodienstverlening).


Het veld van gezondheidsbeleid is breed en veelomvattend. Gezamenlijke initiatieven rond arbo- en verzuimbeleid op brancheniveau, zoals die in het kader van arboconvenanten, kunnen de aanpak op bedrijfsniveau ondersteunen. De huidige convenanten hebben nieuwe tools en instrumenten opgeleverd waarvan vele met een, ook op bedrijfsniveau, hoge gebruikswaarde. Voorbeelden zijn afspraken over normering van risico’s, branche-RI&E’s, voorlichtings- en trainingsmateriaal, de ontwikkeling van hulpmiddelen en ergonomisch verantwoorde oplossingen voor diverse arbeidsrisico’s. Dergelijke instrumenten zijn veelal niet – of met veel moeite – op bedrijfsniveau te ontwikkelen, omdat ze investeringen en knowhow vergen die het niveau van het individuele bedrijf te boven gaan. AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten willen de komende jaren extra investeren in instrumenten om tot goede en stimulerende afspraken te komen. Gezondheidsbeleid zal hoog op de agenda van sociale partners staan. De liberalisering van de arbodienstverlening geeft daartoe – net als de nieuwe WAO-wetgeving – alle aanleiding.

Concrete afspraken kunnen ook een studie of onderzoek inhouden. Heldere doelstellingen, bijbehorende planning en afspraken over de voortgang dragen er aan bij dat het onderwerp niet op de lange baan wordt geschoven. Bovendien moeten studieresultaten juist aanleiding zijn om tot maatwerkafspraken te komen. Voorbeelden van dit soort studieafspraken zijn: • onderzoek naar mogelijkheden om het gezondheidsbeleid te verbeteren, met aandacht voor de gehele ketenaanpak (preventie, verzuim, reïntegratie); • onderzoek naar employability; • het evalueren van de invloed van indirecte arbeidsvoorwaarden op de gezondheid en het welzijn van medewerkers; • onderzoek naar het functioneren van het casemanagement (vanuit het perspectief van werknemer en werkgever) en onderzoek naar mogelijkheden om daar verbeteringen in aan te brengen; • onderzoek naar (uitbreiding van de) mogelijkheden in het bedrijf voor reïntegratie; • het beschikbaar stellen van budgetten voor preventie, reïntegratie en het organiseren van voorlichting of trainingen over arbeidsrisico’s. Ook valt te denken aan het maken van intentieafspraken die een kader vormen voor beleid waarbij: • werkgever en werknemer overeenkomen dat veiligheid en gezondheid een belangrijke factor is waar – bij het uitvoeren van dagelijkse werkzaamheden – rekening mee moet worden gehouden. Het ligt voor de hand direct de verantwoordelijkheden van de verschillende betrokken partijen daarbij te benoemen; • de organisatie aangeeft veilige en gezonde arbeidsomstandigheden voor de werknemers te willen realiseren in de hele keten (preventie, verzuim, reïntegratie), en de medewerkers en OR te zullen betrekken bij ontwikkeling en voortgang. Het verdient aanbeveling om tegelijkertijd middelen aan te wijzen voor het ontwikkelen van het gezondheidsbeleid. 32

33


11-01-2005

15:19

Pagina 34



Nadere informatie AWVN

Leidsevaart 594 2014 HT Haarlem Joyce Schaeffer telefoon (023) 510 12 45 e-mail: [email protected] CNV BedrijvenBond Prins Bernhardweg 69 3991 DE Houten Rob van der Wal telefoon (030) 63 48 260 e-mail: [email protected]

Bondgenoten Varrolaan 100 3584 BW Utrecht Jan Warning telefoon (030) 27 38 926 e-mail: [email protected]

FNV

34

35


11-01-2005

15:19

Pagina 36


Colofon tekst: Brenda de Jong eindredactie: Joyce de Boer, Harry van den Tweel ontwerp/DPP: Studio 4 (Madzy Dekema BNO, Ancel Riesener BNO), Amsterdam fotografie: Martin Waalboer, Amsterdam illustraties; Djanko, Capelle a/d Ijssel druk: drukkerij Teeuwen, Haarlem oplage: 3.000 exemplaren 36

Gezondheidsbeleid in de onderneming

Recommend Documents