Slim samenwerken aan ICT HRM beleid bij inrichting SSC ICT

Slim samenwerken aan ICT HRM beleid bij inrichting SSC ICT

Bijdragen De hieronder genoemde organisaties hebben in samenwerking met KING bijgedragen aan de totstandkoming van deze handreiking. Drechtsteden Gemeente Almere ICT samenwerkingsverband Zuidwest Fryslând (ISZF) Quantra Servicepunt 71

Auteur: Datum: Versie:

KING Januari 2012 1.0

Voorwoord Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Nieuwe taken als gevolg van decentralisaties, de roep om betere dienstverlening en efficiënter werken bepalen de komende jaren de gemeentelijke agenda. Het realiseren van deze uitdagingen kan alleen door samenwerking met elkaar en zo mogelijk op landelijk niveau. Voorwaarde is dat we onze gegevens en informatie op orde hebben en slimme verbindingen leggen. Veel gemeenten hebben moeite om grip te houden op hun informatiehuishouding en de ondersteuning van ICT. Sommige gemeenten ervaren problemen met de inpassing van complexe projecten op het terrein van de elektronische overheid. Dit terwijl de ontwikkelingen en gevraagde innovaties in snelheid toenemen en de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening onder druk zetten. Het besef groeit bij gemeenten dat ICT één van de aspecten van bedrijfsvoering is die zich prima leent voor intensieve vormen van samenwerking. Het gaat in de eerste plaats niet om unieke zaken. In beginsel zijn ze immers voor alle gemeenten gelijk en faciliterend en accommoderend voor het primaire proces van dienstverlening aan burgers, bedrijven en samenleving. We moeten ook niet vergeten dat met het in stand houden van gemeentelijke informatievoorzieningen veel geld gemoeid is. We kunnen het vanuit gezamenlijke kracht veel slimmer én efficiënter organiseren. Vanuit die gezamenlijkheid kunnen we iedere gemeente optimaal ondersteunen in haar ambities op het terrein van (elektronische) dienstverlening. Samenwerking kan een instrument zijn om de gemeentelijke bestuurskracht en slagkracht te vergroten en kosten te besparen. Intergemeentelijke samenwerking kan een oplossing zijn voor uitdagingen en problemen voor die gemeenten die onoplosbare complexiteit op het gebied van hun informatiehuishouding ervaren. Er zijn zowel maatschappelijke als financiële baten te realiseren, mits daarop goed wordt gestuurd. Verregaande intergemeentelijke samenwerking bevordert bovendien standaardisatie, consolidatie, sanering en biedt de kans het opdrachtgeverschap van gemeenten naar de markt verder te professionaliseren. Met andere woorden: het kan bijdragen aan de kracht van gemeenten. Samen met de VNG werkt KING aan het project “Slim Samenwerken”. Met dit project ondersteunen de VNG en KING gemeenten bij hun samenwerking. KING neemt het ICTgedeelte voor haar rekening. Hoe kunnen gemeenten geld en tijd besparen door bijvoorbeeld hun ICT-toepassingen onder te brengen in shared service centra? En als je dat wilt als gemeente, waar moet je dan aan denken, wat zijn valkuilen, welke afspraken maak je met je buren? Binnen dit project krijgen gemeenten tips en tricks op het gebied van samenwerking, best practises (Beter Goed Gejat…) en diverse publicaties over de aanpak en strategie bij samenwerkingsverbanden.

Tof Thissen Directeur KING

Inhoud Voorwoord .......................................................................................................... 3 1

2

Inleiding ..................................................................................................... 1 1.1

Slim samenwerken aan ICT .................................................................. 1

1.2

Waarom is aandacht voor HRM van belang?............................................ 2

1.3

Leeswijzer handreiking......................................................................... 3

Uitgangspunten bij inrichting SSC ICT ........................................................ 5 2.1

Uitgangspunten van de nieuwe organisatie ............................................. 5

2.2

Schaalgrootte en functionele differentiatie .............................................. 6

2.3

Veranderende aspecten bij vorming SSC ICT .......................................... 7

2.4

De vormgeving van de nieuwe ICT organisatie ........................................ 7

2.5

Van werk- naar opdrachtgever .............................................................. 9

3

Waar ligt de knip? ..................................................................................... 10

4

De personele overgang ............................................................................. 11

5

4.1

Rechtspositie van medewerkers en de overgang van personeel ................11

4.2

„Selectie aan de poort‟? .......................................................................12

4.3

Het werken met detacheringsovereenkomsten .......................................12

4.4

Outsourcing .......................................................................................13

Competentiesprong HRM .......................................................................... 15 5.1 Strategische personeelsplanning en -beleid begint bij de implementatie van het SSC .......................................................................................................15 5.2

Functies en competenties ....................................................................16

5.3

De ontwikkeling van de SSC op middellange termijn ...............................18

Bijlage 1 - Functieprofielen ................................................................................ 1 Bijlage 2 - Voorbeelden van ‘knippen’ van taken tussen deelnemer en uitvoeringsorganisatie ........................................................................................ 3 Bijlage 3 -Totaaloverzicht ‘Waar ligt de knip?’.................................................... 5 Bijlage 4 - Plaatsingsprocedure ........................................................................ 17

1

1

Inleiding

1.1

Slim samenwerken aan ICT

Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) is opgericht om de bestuurskracht van gemeenten te versterken in het licht van de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening en van de relatie tussen burger en overheid. In de visie van KING wordt dit mede gerealiseerd door duurzaam samen te werken aan de informatievoorziening. Samen met de VNG werkt KING aan het project “Slim Samenwerken”. KING neemt het ICT gedeelte voor haar rekening onder de noemen “Slim samenwerken aan ICT” en ontwikkelt diverse instrumenten, met als doel dat gemeenten door samenwerking de kwaliteit van hun dienstverlening aan burgers en bedrijven kunnen waarborgen en gelijktijdig sneller en beter de bouwstenen van de e-overheid en andere innovaties kunnen adopteren. Bovendien zijn gemeenten door samen te werken structureel en substantieel minder tijd en geld kwijt voor onderhoud en beheer van hun informatievoorziening. KING wil met zoveel mogelijk partijen samen stap voor stap de verbeteringen realiseren. Elke stap staat weliswaar op zichzelf, maar draagt ook bij aan de stip op de horizon: een georganiseerd stelsel van samenwerkingsverbanden. Een stelsel dat de regie neemt op de ontwikkeling en implementatie van innovaties op het gebied van de gemeentelijke informatiehuishouding én de regie op het beheer en doorontwikkeling van de bestaande informatievoorzieningen. KING is ervan overtuigd dat alleen via samenwerking een toekomstbestendige ICTstrategie is te realiseren. Deze handreiking en de andere onderstaande handreikingen met bijbehorende modellen, tools en templates ondersteunen gemeenten bij het inrichten van deze samenwerking. De visie en inzet van KING vertaalt zich in de volgende producten: Handreiking ‘Sturen op ICT-samenwerking’ beschrijft de huidige inzichten op het terrein van governance en besturing die van nut zijn voor die gemeenten die nieuwe samenwerking overwegen, die willen instappen in een bestaand samenwerkingsverband of al samenwerken. Handreiking ‘De baten als ballast’ waarin de kosten en baten van shared service centra zijn beschreven, inclusief de nodige modellen: model business case, kostenmodel, batenmodel en verrekenmodel. Handreiking ‘De basis op orde’ met concrete handvatten voor een gemeente om „de basis op orde‟ te brengen binnen het gemeentelijk applicatielandschap en het geheel aan contracten en een motivatie om dit ter hand te pakken. Dit ter voorbereiding op samenwerking met andere gemeenten. Handreiking ‘HRM beleid bij inrichting SSC ICT’ beschrijft waar gemeenten aan moeten denken op het terrein van personeel en beleid bij de oprichting van een shared service center, zoals efficiency op personele kosten, (om)scholing en functieprofielen. Handreiking ‘Verdieping GEMMA informatiearchitectuur, die een inventarisatie geeft aan de standaardisatie van de functionele afbakening van 1

informatiesystemen, het beschrijven de gegevensstromen tussen informatiesystemen en het definiëren van koppelvlakken tussen de informatiesystemen. Notitie ‘Cloud computing en shared service centra’, waarin de ontwikkelingen, cloud computing en shared service centra, zijn beschreven en met elkaar vergeleken. Het bevat een overzicht van wat cloud computing is en de specifieke kenmerken, servicemodellen en delivery modellen van cloud computing. Het is de stip op de horizon van samenwerking. Tevens levert KING de volgende diensten: Workshops waarbij startende gemeenten worden gefaciliteerd in het maken van bewuste keuzes. Review van haalbaarheidsonderzoeken, business cases, plannen van aanpak en dergelijke. Verbinding van gemeenten op thema of inrichtingsfase via kennisbijeenkomsten en startergroepen. Het opstellen van een concrete beschrijving van het gemiddelde gemeentelijke informatiemodel, met architectuur, applicatielandschap, processen en koppelvlakken. Doorontwikkeling van modellen samen met gemeenten op basis van nieuwe ervaringen.

1.2

Waarom is aandacht voor HRM van belang?

Gemeenten kunnen niet meer zonder elkaar en werken op steeds meer taken samen, vaak vrijwillig. Samenwerking verlaagt de kwetsbaarheid, verbetert de continuïteit, leidt aantoonbaar tot kwaliteitsverbeteringen in de dienstverlening en levert efficiencyvoordeel op. Samenwerking gaat ook vaak gepaard met een hoger ambitieniveau, met professionalisering en een hoger kwaliteitsniveau. De dienstverlening vanuit het samenwerkingsverband is meestal niet meer te vergelijken met die van de individuele gemeenten (Van der Laar, 2010). Samenwerking is van invloed op het personeel en personeelsbeleid binnen gemeenten. Bijvoorbeeld als er een openbaar lichaam wordt opgericht waarin een specifieke uitvoeringstaak wordt ondergebracht, dan zal duidelijk zijn dat deze specifieke context het nodige vraagt van het management en medewerkers die naar de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie (bijvoorbeeld het SSC ICT1) overgaan. Het aangaan van een samenwerkingsverband is van invloed op het personeel en personeelsbeleid binnen gemeenten. In de startfase is het niet te vermijden dat er nog diverse contacten en „oude‟ werkwijzen zijn tussen gemeentelijke medewerkers en bijvoorbeeld leveranciers. Het samenwerkingsverband zal, stap voor stap, door coördinerend op te treden en zich kennis eigen te maken van de diversiteit aan bijvoorbeeld applicaties, een meer centrale

In deze handreiking ligt de focus op een uitvoeringsorganisatie in de vorm van een shared service center (SSC). De meeste zaken die in de handreiking worden benoemd gaan ook op voor samenwerking in een centrumconstructie of een ander model. 1

2

en inhoudelijke positie krijgen bij steeds meer deelnemers. Zeker naarmate uniformering en standaardisering meer en meer wordt nagestreefd. Verschillen in kwaliteit van dienstverlening nivelleren in loop van de tijd. Instrumenten als taakroulatie, maar ook een helder gedefinieerde producten- en dienstencatalogus dragen hier ook aan bij. Het zal duidelijk zijn dat de ontwikkeling geschetst in de alinea hierboven het nodige vraagt (en ook zal blijven vragen) van het management en medewerkers van het SSC ICT. Over het algemeen zijn management en medewerkers afkomstig uit de deelnemende gemeenten en nemen de „couleur locale‟ mee. Hoe verloopt de transitie, welke ontwikkelingen maken zij door, wat betekent dit voor de inrichting van de organisatie en de organisatiecultuur? Daarover gaat deze handreiking, die zich net als alle andere handreiking alleen richt op ICT samenwerking. Maar ook vanuit het oogpunt van kostenbeheersing is aandacht voor HR van belang. De ratio achter de samenwerking is immers ook efficiency op personele kosten en verbetering van kwaliteit van medewerkers. Bij de huidige samenwerkingsverbanden worden de kosten besparingen van met name personeelslasten nog niet gerealiseerd, doordat niet doorgepakt wordt op de herplaatsing van personeel en niet wordt uitgegaan van de behoefte, maar van het aanbod. Onderstaande tabel laat zien dat van de totale ICT-uitgaven van gemeenten (1,2 mld) 45% bestemd is voor personele kosten. Genoeg reden om daar voldoende aandacht aan te besteden.

1.3

Leeswijzer handreiking

Deze handreiking beschrijft een aantal specifieke en gerichte onderwerpen die door gemeenten is aangedragen. Zoals 'selectie aan de poort' vs. 'screening aan de poort', detacheringsconstructies, functieprofielen e.d. Het is geen uitputtende beschrijving van alle HRM-thema‟s die aan de orde zijn bij het oprichten van een samenwerkingsverband. Volledigheidshalve wordt hiervoor verwezen naar de „Handleiding voor het opzetten en realiseren van een Samenwerkingsverband Shared Service Center‟ van de VNG (d.d. juni 2011). Hoofdstuk 2 beschrijft de uitgangspunten bij de inrichting van een SSC ICT en de belangrijkste eigenschappen van een nieuw op te richten organisatie.

3

Hoofdstuk 3 gaat nader in op de taakverdeling tussen de gemeenten en dit op en in te richten samenwerkingsverband Hoofdstuk 4 beschrijft de personele overgang naar een SSC ICT. Hoe zit dat rechtspositioneel? Hoe selecteer je de benodigde competenties op basis van de uitgangspunten van de nieuwe organisatie. Hoofdstuk 5 beschrijft de benodigde competentiesprong die de doorontwikkeling van een SSC ICT naar een professionele dienstverlener faciliteert.

4

2

Uitgangspunten bij inrichting SSC ICT

In de handreiking „Sturen op ICT samenwerking‟ is stil gestaan bij het proces van oriëntatie en verkenning. Niet alleen is beschreven hoe om te gaan met het inventariseren van eigen motieven en doelstellingen van samenwerking, ook het belang van een gezamenlijke agenda en ambitie is onderstreept als noodzakelijk om de voordelen en synergie van samenwerking te realiseren. Vanuit een gedeelde ambitie, vertaald in een gezamenlijke missie en strategie, ontstaat een eerste „knip‟, een taakverdeling tussen het SSC ICT en deelnemende gemeente. Welke taken willen we laten uitvoeren door een SSC ICT? En welke taken willen en moeten we zelf blijven doen? In bijlage 2 is een format opgenomen voor de verdeling van taken tussen de uitvoeringsorganisatie en de deelnemende gemeente. Er wordt een keuze gemaakt voor een bepaald samenwerkingsmodel en een juridische vorm die deze ambitie en taakverdeling optimaal moet ondersteunen. Het model wordt verder uitgewerkt en ingericht. Hoe ziet zo‟n organisatie er precies uit, met welke processen, rollen en functies? En, minstens zo belangrijk, hoe krijgen we het werkend?

2.1

Uitgangspunten van de nieuwe organisatie

Doorgaans worden voor een nieuw op te richten samenwerkingsverband eerst een aantal organisatieprincipes en -uitgangspunten benoemd. Aan welke criteria moet de nieuw in te richten organisatie voldoen, wil het de gezamenlijke ambitie optimaal ondersteunen? Vanuit die vastgestelde organisatieprincipes kan de organisatie worden vormgegeven ingericht. In deze handreiking gaan we vooral in op de uitgangspunten voor het personeel in een samenwerkingsverband als afgeleide van de organisatieprincipes.

5

Organisatieprincipes Servicepunt 71 Ter illustratie, voor het Servicepunt 71 zijn de volgende organisatieprincipes opgenomen in het bedrijfsplan op basis van de taken en verwachtingen rondom het SSC: een platte organisatie met een werkbare span of control voor de leidinggevenden; een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf; binnen de hele organisatie is aandacht voor functiescheiding en checks and balances om de rechtmatigheid te borgen; een functionele indeling van de organisatie in de vorm van zes service eenheden; elke service eenheid wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende, die integraal verantwoordelijk is voor de producten en diensten die de service eenheid levert; multidisciplinaire klantteams over de functionele grenzen van de service eenheden heen (matrixorganisatie) vullen de functionele inrichting aan; intervisie en service eenheid overstijgend „vakgenotenoverleg‟ draagt bij aan een professioneler en lerend karakter van de organisatie; integraal management; het SSC werkt zoveel mogelijk vanuit één locatie; op afdelingsniveau kent het SSC flexibele werkplekken.

In eerste instantie zal het SSC ICT bestaan uit een samenstel van verschillende culturen. Het verdient dan ook aanbeveling stil te staan bij de cultuur van de nieuwe organisatie. Wat voor sfeer willen we hebben, zijn medewerkers in essentie dienstverleners of in essentie technici? Welk gedrag en welke omgangsvormen zijn gewenst en hoe zijn ze te herkennen? Ons pleidooi is niet om op de tekentafel een cultuur te ontwerpen, maar het definiëren van enkele essentiële waarden en normen en die, en dit wordt nog wel eens vergeten, te operationaliseren.

2.2

Schaalgrootte en functionele differentiatie

Duizend werkplekken vanuit een SSC ICT bedienen is van een andere schaal dan men gewend was te ondersteunen vanuit de ICT afdeling binnen de eigen gemeente. Ook deze schaalvergroting, organisatorische opzet en het werken voor meerdere gemeenten zal voor medewerkers verandering in houden. Er zullen meer en andere vaardigheden gevraagd worden en er zal binnen de organisatiestructuur functionele differentiatie plaatsvinden. Dus in plaats van een ICT afdeling die alles doet, ontstaan er afdelingen die zich op een ICT-deelgebied richten. Adequate afstemming hiertussen is een vereiste. Naast de standaard dienstverlening vanuit het samenwerkingsverband, zal deze ook gaandeweg meer aanvullende maatwerkdiensten gaan leveren, bijvoorbeeld adviesdiensten, projectleiding of misschien wel opleidingen. Daarnaast zullen in het op te richten samenwerkingsverband taken en functies bestaan die niet terug te vinden zijn binnen de deelnemende gemeenten. Denk bijvoorbeeld aan ondersteunende functies zoals die van accountmanager; een taak die bij een kleine gemeente als onderdeel van een andere functie is belegd, dan wel verspreid binnen de organisatie plaatsvindt.

6

Voor medewerkers ontstaan er dus aanzienlijk meer mogelijkheden om zich te specialiseren. Combinatiefuncties zullen door de schaalvergroting goeddeels verdwijnen en er ontstaan meer mogelijkheden om niet technische kennis en vaardigheden te ontwikkelen bijvoorbeeld: project- of accountmanagement en bedrijfskundige kennis. Daarnaast is er binnen een SSC gevarieerde expertise aanwezig, waarvan medewerkers kunnen profiteren. Dit draagt bij aan de doorgroeimogelijkheden naar andere functies binnen het eigen vakgebied.

2.3

Veranderende aspecten bij vorming SSC ICT

Om een lang verhaal kort te maken: het is nuttig al deze uitgangspunten, cultuuraspecten, verwachtingen en wenselijkheden rijp en groen, maar overzichtelijk in een vroeg stadium bijeen te brengen. Hieronder in steekwoorden de veranderingen op drie niveaus. Deze steekwoorden bieden een goed handvat om vroegtijdig met elkaar te verkennen wat de impact van de geschetste verandering is.

Concern/strategisch

Structuur

Functie/medewerker

2.4

Van

Naar

Best effort

Resultaatverplichting

Een cultuur

Meerdere (sub)culturen

“Passen op de tent”

Initiatief en slagvaardigheid

Geen vermenging van rollen Loyaliteit

Vermenging van rollen van klant en opdrachtgever Loyaliteit vs. zakelijkheid

„Fullservice‟ en allround

Functionele differentiatie

Interne oriëntatie

Samenwerking/synergie

Kleinschalig

Grootschalig

Maatwerk Generalistisch

Meer standaardisering Specialistisch

Een klant

Meerdere klanten

Ondersteuning dichtbij

Ondersteunen op afstand

Hoofd boven water houden

Verminderde kwetsbaarheid

De vormgeving van de nieuwe ICT organisatie

Op basis van een ambitie, visie en afgeleide organisatieprincipes kan een hoofdstructuur worden „ontworpen‟. Vanuit KING heeft het nadrukkelijk niet de voorkeur om „slechts‟ met oude functies te beginnen. Dit schept onduidelijkheid voor zowel medewerkers als ook voor de klanten. Bovendien is een structuur niet in beton gegoten en niet voor altijd. Soms is een structuurwijziging nodig om een veranderde strategie of bijgestelde visie optimaal te ondersteunen en de organisatie meer toekomstbestendiger te maken. 7

Wat kunnen we in het algemeen over de beginstructuur zeggen? Uiteraard moeten in de structuur de oorspronkelijke functies (die ook in de deelnemende gemeenten aanwezig waren) geborgd zijn (dat is , voor de goede orde, wat anders dan dat ze één op één in de structuur terug te vinden moeten zijn) . De winkel blijft immers tijdens de verbouwing geopend. In principe dient vanaf dag één de ICT-dienstverlening weer „gewoon‟ te draaien. In praktijk wordt overigens zeker ook voor een gefaseerde transitie gekozen. Niet in de laatste plaats omdat bij iedere afzonderlijke afnemer ook een vertaalslag gemaakt moet worden van de eigen interne werkwijze naar de zoveel mogelijk gestandaardiseerde werkwijze van het SSC. Een ander belangrijk aandachtspunt is het borgen van de regiefunctie(s) die het SSC krijgt en gaat krijgen. Het SSC is immers een schakel tussen de verschillende externe leveranciers (waarin ze een regisserende rol vervult namens de samenwerkingspartners) en haar samenwerkingspartners in de rol van „klanten‟. Het is de overweging waard om deze regie functie(s) eerst te implementeren alvorens de transitie van de overige ICT-activiteiten te laten plaatsvinden. Een eenvoudig hulpmiddel om een dergelijke regiefunctie te ondersteunen is een gedegen inzicht in de gezamenlijke investeringen en vervangingen van de deelnemers.

Organisatieverandering ISZF Het ISZF is de laatste jaren flink gegroeid. Dat betekent meer klanten, meer medewerkers en meer producten en diensten die worden aangeboden. Deze groei en ontwikkelingen die nog op het ISZF afkomen hebben invloed op de organisatie en bedrijfsvoering en vragen een organisatieverandering door te voeren die enerzijds de staande organisatie versterkt en anderzijds voorsorteert op mogelijke ontwikkelingen. Belangrijke redenen zijn onder andere: De wens om de organisatiestructuur toekomstbestendiger te maken wat betreft aanpassingsvermogen bij veranderingen, schaalbaarheid structuur en processen, voldoende kennis en competenties en het uitvoeren van de normale dienstverlening en bedrijfsvoering; Achterstallig onderhoud aan de organisatie wegwerken; Proces- en resultaatgericht werken tot uitgangspunt te maken; Behoefte aan meer stabiliteit en continuïteit; Een andere manier waarop het gemeentelijke informatiemanagement wordt ondersteund; Behoefte aan kort cyclische innovatieve projecten die snel tot resultaten leiden; Behoefte aan een betere benutting van onze gezamenlijke kennis. Bron: Blauwdruk nieuwe organisatie ISZF 1 juli 2011, 20 mei 2011

8

2.5

Van werk- naar opdrachtgever

Vanuit gemeentelijk perspectief (dus als toekomstig opdrachtgevers van het SSC ICT) betekent de vorming van deze nieuwe organisatie binnen de samenwerking dat er taken op afstand worden geplaatst; soms is daarbij ook sprake van een fysieke afstand. De min of meer automatische wederzijdse betrokkenheid tussen de ICT-functie en de rest van de organisatie komt te vervallen. Hiervoor zal een alternatief moeten worden gevonden. Voor een deel krijgt dit zijn uitwerking in een zakelijker verhouding met expliciete afspraken over beleid, projecten en beheerdiensten. Maar wil dit effectief zijn dan is er ook, van de zijde van de opdrachtgevers, een mentaliteitsverandering noodzakelijk. Het zit niet alleen „tussen de oren‟ er zal namelijk aan de zijde van de afnemers ten aanzien van ICT echt iets geregeld moeten worden/blijven. Weliswaar is de ICT-afdeling over naar het SSC de intern regisserende rol zal wel moeten worden belegd. Met interne regisserende rol wordt bedoeld: de vertaling van de behoeften van eindegebruikers ten aanzien van ICT-faciliteiten in termen van de ICT-dienstverlening van het SSC. Deze vertaalslag vindt verschillende niveau‟s plaats: strategisch, tactisch en operationeel. Het strategische niveau is belegd op het niveau van de secretaris. We gaan hier kort in op het tactische en operationele niveau. Op het tactische niveau (bij grotere gemeenten kan dit de specifieke functie worden van „demandmanager‟ bij een kleinere gemeenten een deeltaak) wordt de gerealiseerde service verlening bewaakt, worden eventueel bijgestelde en nieuwe afspraken gemaakt met het SSC of ICT-leveranciers. Op operationeel niveau (bij grotere gemeenten kan dit de specifieke functie worden van „ICT-regisseur‟ of „ICT-coördinator‟ bij een kleinere gemeenten een deeltaak) gaat het om het operationeel bewaken van de serviceverlening, het invulling geven aan concrete voorwaarden die het SSC in staat stelt het gewenste serviceniveau te kunnen halen. Op dit niveau vindt dagelijks communicatie plaats met gebruikers(groepen) en het regelmatig afstemmen met het servicemanagement van het SSC .

9

3

Waar ligt de knip?

In hoofdstuk 2 is in meer algemene zin een set aan uitgangspunten beschreven voor een nieuw te vormen ICT-samenwerkingsverband cq. ICT-uitvoeringsorganisatie. Dit hoofdstuk gaat nader in op de taakverdeling tussen de gemeenten en dit op en in te richten samenwerkingsverband. Indien wordt gekozen voor een vorm van ICT-samenwerking, dan zal gekeken moeten worden waar gemeente en samenwerkingsverband elkaar raken. Voorbeeld: het beheer van een applicatie hoort niet bij óf een samenwerkingsverband óf bij een gemeente. Een betere omschrijving is dat bij het beheer van een applicatie een deel van het werk primair bij de gemeente ligt, er een deel gezamenlijk is, en een deel primair bij het samenwerkingsverband. In algemene zin (los van de gekozen organisatievorm) is en blijft de verantwoordelijkheid voor beleid en interne afstemming die van de gemeente, en (eventuele) regionale afstemming en ICT uitvoering die van het samenwerkingsverband. De gemeente en het samenwerkingsverband komen elkaar dus tegen, en dienen hun taken en verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. Ergens ligt er een zogenaamde „knip‟ in taken en de vraag is waar. In bijlage 3 is een totaaloverzicht opgenomen van te organiseren ICT-taken bij ICTsamenwerking2. Zij dekken de volgende ICT-taakgebieden af: beheer van de ICT infrastructuur (werkplekken, servers, telefonie etc.); applicatiebeheer en gegevensbeheer; beheer van ICT middelen (eigendom, beschikkingsrecht, licenties); informatiebeveiliging; informatiemanagement; architectuur (bedrijfsvoering, informatie en techniek); projectmanagement; ICT-opleidingen.

In dezelfde bijlage 3 is per ICT taakgebied een korte uitleg opgenomen en zijn mogelijke rollen benoemd. In het totaaloverzicht is een driedeling gemaakt in taken die: 1. primair bij de gemeente liggen 2. primair bij het samenwerkingsverband, lees ICT uitvoeringsorganisatie liggen 3. gezamenlijk zijn en voortdurende bestuurlijke en tactische afstemming vragen

Dit totaaloverzicht kan de basis vormen voor overleg over de mate en scope van de samenwerking, de taakverdeling en de benodigde competenties bij zowel het samenwerkingsverband als ook bij de “achterblijvende” en deelnemende gemeente.

2

Bron: Súdwest Fryslân en ISZF, „Uitwerking van de verkenning naar de koppelingsmogelijkheden en de knip‟, 2010

10

4

De personele overgang

Op basis van de „knip‟ in taken, worden vanuit de deelnemende gemeenten taken overgedragen naar het SSC ICT. Dit zijn taken die tot op dat moment door de betreffende gemeenten tegen dezelfde kwaliteit zijn geleverd. Er worden ook vaak allerlei randvoorwaarden gesteld. Bijvoorbeeld dat loonkosten per formatieplaats niet mogen stijgen of dat het loongebouw van SSC-personeel afhankelijk is van het loongebouw van de (kleinste) deelnemende gemeente(n). Personeel gaat over als functievolger. Mogelijk gevolg hiervan is dat de bewegingsruimte van het management om de ontwikkelingen zoals in hoofdstuk 2 geschetst daadwerkelijk te realiseren, beperkt is. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers er zoveel mogelijk „klaar voor zijn‟ en dat je weet wat „je in huis haalt‟?

4.1

Rechtspositie van medewerkers en de overgang van personeel

Rechtspositioneel wijzigt er niet veel in de status van de medewerkers van het samenwerkingsverband ten opzichte van hun huidige rechtspositie. Tenminste, bij de keuze voor een gemeenschappelijke regeling. Zij blijven vallen onder de bepalingen van de CAR/UWO. Zo behouden medewerkers hun ambtenarenstatus en het deelnemerschap bij het ABP. Ook voor wat betreft hun secundaire arbeidsvoorwaarden zal er niet veel veranderen. In een sociaal plan worden afspraken vastgelegd over overgangsmaatregelen/ flankerend beleid, bijvoorbeeld om hun taken in de nieuwe organisatie naar behoren te kunnen vervullen en/of om hun inzetbaarheid te verbreden. In het sociaal plan wordt ook de plaatsingsprocedure beschreven die weergeeft op welke manier de betrokken ambtenaren in de nieuwe organisatie zullen worden geplaatst. De functies in de nieuwe organisatie worden beschreven en, door een plaatsingscommissie wordt per medewerkers nagegaan in welke mate de nieuwe situatie vergelijkbaar is met de oude. Op basis van deze vergelijking worden medewerkers door de plaatsingscommissie al dan niet aangemerkt als functievolger. In bijlage 3 is een voorbeeld van een plaatsingsprocedure van het Servicepunt 71 weer gegeven. Dit is slechts een voorbeeld. Vaak is vanuit eerdere organisatieveranderingen dan wel binnen de bestaande beleidskaders van de deelnemende gemeenten, reeds een geschikte procedure vastgesteld. In de praktijk gaat de formatie vaak één op één over. Als er al een taakstelling is dan is die meestal „voor rekening‟ van het SSC ICT en dus pas na de overgang van bestaand personeel naar de nieuwe organisatie. Wanneer niet wordt gekozen voor een gemeenschappelijke regeling, maar voor een privaatrechtelijke vorm zoals een stichting, zal uiteraard een zorgvuldige pakketvergelijking moeten plaatsvinden.

11

4.2

‘Selectie aan de poort’?

Zou je meer „aan de poort‟ kunnen selecteren? Vaak is een van de uitgangspunten dat het met de huidige formatie(omvang) moet. En bovendien, al zou je selecteren, wat doe je met het personeel dat niet geschikt is? Er zijn weinig mogelijkheden voor interne mobiliteit en gemeenten zitten niet te wachten op (in de regel kostbare) afvloeiingsregelingen. Een zware selectie kan ook het (politieke) draagvlak voor de samenwerking in gevaar brengen. Dit betekent niet dat je van te voren en vlak na de start van het SSC niets in kaart kunt brengen. Vooraf kan er door de afdelingsleiding verkennend gaan worden gesproken over hoe de medewerker tegen de overstap aankijkt, wat voor mogelijkheden hij ziet en welke uitdagingen. Ook een ontwikkelassessment kan gewoon worden uitgevoerd, dat hoeft niet per se te wachten tot de overstap al gemaakt is. Een medewerker heeft daar altijd wat aan. Het opzetten en inrichten van een samenwerkingsverband is een langdurige kwestie. Het is in ieder geval zaak dat er, ook al is al geruime tijd bekend dat (een) medewerker(s) een overstap gaat maken, überhaupt nog personeelsbeleid wordt gevoerd. Niet zelden wordt, zodra bekend is dat een medewerker mee overgaat, net gedaan alsof de medewerker al weg is. Hoe het ook zij personeelsbeleid dient vanaf de start van het SSC van meet af aan aandacht te krijgen. Het is immers van groot belang om gemotiveerde mensen met kennis van de lokale processen en gemeenten vanaf het begin in het SSC te hebben. Weerstand moet worden overwonnen, want de SSC-organisatie staat grote uitdagingen te wachten en medewerkers moeten op de deze uitdagingen worden voorbereid. De eerste hectische levensjaren van een SSC, mogen geen excuus zijn (en dat is het regelmatig in nieuwe organisaties helaas wel) om niet direct op een strategische wijze het personeelsbeleid ter hand te nemen.

4.3

Het werken met detacheringsovereenkomsten

Een alternatief voor een „reguliere plaatsing‟ is om voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie in eerste instantie alleen het management te benoemen en de medewerkers voor een eerste periode te detacheren. Dat betekent dat medewerker gedurende de detachering zijn/haar aanstelling bij de eigen werkgever behoudt en dus ook kan „terugvallen‟ indien de periode van detachering eindigt. Andersom geredeneerd zal de medewerker maximaal gemotiveerd moeten worden om in de nieuwe organisatie optimaal te presteren. Het tijdelijk detacheren van medewerkers kan een oplossing zijn indien er aan weerzijden, twijfel bestaat over het maken van de overstap. Bijvoorbeeld, omdat de betreffende medewerker nog niet geschikt is gemaakt voor de betreffende functie. Het houdt wel in dat de gemeente waarvoor de medewerker werkzaam is ook het „risico‟ draagt als gedurende de detachering de samenwerking toch niet bevalt en de medewerker terugkeert.

12

In principe zijn in een detacheringovereenkomst allerlei (aanvullende) afspraken te maken, de kern is dat een medewerker voor een vastgestelde periode onder aansturing van een inlener zal komen te staan. De oorspronkelijke werkgever heeft in de aansturing van de medewerker gedurende de detacheringperiode geen rol. Op de site van de VNG is een model detacheringsovereenkomst (inclusief toelichting) te vinden: http://www.vng.nl/smartsite.dws?id=47963&ch=DEF.

4.4

Outsourcing

Nog maar weinig gemeenten hebben de volledige ICT uitbesteed aan een commerciële partij. Het kan dan gaan om het uitbesteden om de volledige technische infrastructuur, uitsluitend de helpdesk en/of het systeembeheer en het technisch applicatiebeheer. Deze handreiking beschrijft niet een volledige analyse van voor- en nadelen die met deze optie samenhangen, echter wel de personele aspecten daarvan. Bij „overname‟ van de ICT door een commerciële partij zal er ook een overname van het personeel plaatsvinden, dit volgt uit de wet „overgang van onderneming‟. Een „onderneming‟ is in dit verband een organisatie die goederen produceert of levert, of diensten verleent. Het maakt hierbij niet uit of de organisatie als doel heeft om winst te maken. Ook een zelfstandig onderdeel van een organisatie kan een „onderneming‟ zijn. Het moet dan gaan om een eenheid van activiteiten die wordt overgedragen. Het onderdeel hoeft niet groot te zijn: ook wanneer slechts één werknemer bij het onderdeel werkt, kan sprake zijn van een „onderneming‟. Bij het overgaan van de „onderneming‟ is de nieuwe eigenaar is automatisch, dus van „rechtswege‟, de werkgever van de werknemers die in die „onderneming‟ werkzaam zijn. Er hoeven dus geen nieuwe arbeidsovereenkomsten gesloten te worden. Het maakt hierbij niet uit of de nieuwe eigenaar op de hoogte was van de arbeidsovereenkomsten. De overgenomen werknemers kunnen er aanspraak op maken dat hun arbeidsvoorwaarden niet veranderen door de overname. Ook de diensttijd die bij de overgegane onderneming gold blijft in stand. Dat is bijvoorbeeld van belang voor de opzegtermijn van de arbeidsovereenkomst, voor een jubileumuitkering en voor de anciënniteit die geldt bij collectief ontslag. Met betrekking tot pensioen kan er wel direct iets veranderen: het bij de oude eigenaar opgebouwde pensioen blijft in stand, maar de werknemers vallen vanaf het moment van de overname onder de pensioenregeling van de nieuwe eigenaar. Na de overname kunnen de arbeidsvoorwaarden wel wijzigen. Op de overgenomen werknemers blijft de oorspronkelijke CAO (van voor de overgang) van toepassing, totdat er een nieuwe CAO van kracht wordt die van toepassing is op de overgegane onderneming. Een groot voordeel voor de betreffende medewerker is dat hij/zij binnen de nieuwe organisatie niet alleen zijn/haar „oude‟ functie kan continueren, maar daarnaast vele nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden tot zijn beschikking krijgt. Ook hier is een goede screening aan de poort noodzakelijk.

13

Om ook volwaardig opdrachtgever te blijven richting een commerciële partij is het zelf in huis houden van technische kennis een vereiste. Het zogenaamde producteigenaarschap blijft idealiter bij de gemeente, zodat zij zelf de prioriteiten kan stellen in beheer en onderhoud. Gemeente Almere De gemeente Almere heeft in 2007 alle ICT uitbesteed en is momenteel bezig met een nieuwe aanbesteding. Bijna al het personeel is destijds mee overgenomen door de commerciële partij. Een van de belangrijkste lessons learned‟ is dat de rol van producteigenaar te allen tijde in huis moet blijven om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen.

14

5

Competentiesprong HRM

Ook de samenwerkingrelatie zal blijven veranderen en het samenwerkingsverband zal daar voortdurend in mee moeten gaan. Er komen taken bij, er komen mogelijk nieuwe samenwerkingspartners bij, er zal voortdurend moeten kunnen worden geschakeld tussen de verschillen tussen samenwerkingspartners et cetera. Dit is een andere dynamiek dan veel medewerkers tot nu toe zijn gewend. Het samenwerkingsverband zelf zal gaandeweg functioneel meer behoefte krijgen aan accountmanagement, proces- en projectmanagement en business development. De opleidingseisen die aan (nieuwe) medewerkers gesteld worden, zullen over het algemeen omhoog gaan en niet meer alleen gericht zijn op de „harde‟ techniek. Er zal bijvoorbeeld bedrijfskundige kennis nodig zijn en kennis op het gebied van proces en projectmanagement.

5.1

Strategische personeelsplanning en -beleid begint bij de implementatie van het SSC

Ook al gaan medewerkers, zie hoofdstuk 4, „as is‟ over, begin voor de implementatie met de strategische personeelsplanning. De aanknopingspunten hiervoor zijn te vinden in de oorspronkelijke organisatieprincipes, het dienstverleningsconcept, noties over de nieuwe cultuur, benodigde functies en het personeelsbestand dat mee overkomt. Een zorgvuldige analyse geeft een beeld van de huidige en gewenste omvang, samenstelling en kwaliteiten/competenties van het personeelsbestand van het samenwerkingsverband. Een van de te gebruiken instrumenten om te anticiperen op toekomstige kwalitatieve ontwikkelingen is de HR3P-methode. HR3P staat voor 'Human Resources Performance Potentieel Portfolio'. De methode richt zich vooral op het analyseren van de gewenste combinaties (portfolio) en van prestatie en potentieel. Hoe breng je dat in kaart? Het gaat feitelijk om het beantwoorden van volgende vragen: 1. Wat zijn de ontwikkelingen die het SSC ICT de komende jaren te wachten staan? Het betreft naast strategische ontwikkelingen ook ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. 2. Analyse van het huidige personeelsbestand (kwaliteiten, kwantiteit en samenstelling) 3. De gewenste situatie bepalen qua omvang en samenstelling en kwaliteiten van medewerkers. Vertrekpunt hiervoor zijn de strategische ontwikkelingen voor het samenwerkingsverband. 4. Uitvoeren impactanalyse. Waarin de resultaten van 2 (IST) en 3 (SOLL) worden met elkaar vergeleken. Zo ontstaat een beeld van het tekort/ overschot aan medewerkers, de ontbrekende noodzakelijke en te ontwikkelen kwaliteiten. Ook het meenemen van een nul-scenario (niets doen) kan helpen de analyse scherp te krijgen. Vervolgens krijgen de uitkomsten een vertaling naar afdelings- en uiteindelijk individueel niveau. 15

5.2

Functies en competenties

Allemaal leuk en aardig, maar wat hebben we eigenlijk aan concrete taken, rollen en functies nodig binnen het SSC? Eigenlijk zijn er drie hoofdfuncties binnen een SSC ICT te onderscheiden: „services‟, relatiemanagement en de „backoffice‟ 1. „Services‟ omvatten de daadwerkelijke dienstverlening, dus op het vlak van: De directe monitoring en het beheer van netwerken en het zorgdragen voor dagelijks onderhoud (het verwerken van patches, het maken van backups). Het gaat om de meer uitsluitend technische en op uitvoering georiënteerde functies: de medewerkers die verstand (moeten) hebben van „de techniek‟, van specifieke toepassingen, van IT-infrastructuur et cetera. 2. De meer op externe relaties gerichte functies: de medewerkers waarvan de functie voornamelijk bestaat uit het werken met klanten en/of leveranciers. Dat zal sowieso op het vlak zijn van het geven van technisch advies, maar ook op bedrijfskundig gebied, account- of projecten programmamanagement. Te denken valt aan medewerkers die werkzaam zullen zijn op: a. Architectuur b. Service management c. De servicedesk met de 1e, 2e en, mogelijk, 3e-lijns ondersteuning d. Contractmanagement e. Innovatie/productontwikkeling 3. Management en ondersteuning (binnen de SSC-organisatie). a. Directie en management b. De „back office‟: P&O en Control/Financiën In bijlage 1 zijn een aantal verschillende functieprofielen opgenomen. N.B. Deze functieprofielen zijn gebaseerd op een globale taakverdeling tussen gemeente en samenwerkingverband (zie ook onderstaande toelichting en schematisch overzicht). De verdeling van specifieke taken kan in de praktijk uiteraard hiervan afwijken. Zie hiervoor ook hoofdstuk 3 ‘Waar ligt de knip’? De in bijlage 1 opgenomen functieprofielen zijn gericht op functies voor de achterblijvende gemeenten. Hiervoor geldt, dit is eerder al aangestipt, dat niet voor elke gemeente zijn soortgelijke en even zware functies noodzakelijk. Voor een kleine gemeente is het lastig de benodigde expertise in huis te halen en houden voor het goed vervullen van de opdrachtgeverrol richting een samenwerkingsverband. Het organiseren van een volwaardige informatiemanagementfunctie3 is te kostbaar en niet noodzakelijk. Het beleggen van de informatiemanagementtaken bij een I&A adviseur die meerdere kleinere gemeenten bedient is hiervoor een uitkomst. De taken van de I&A adviseur kunnen zelfs worden verzorgd vanuit het samenwerkingsverband, echter het scheiden van de verschillende rollen en petten is dan wel een aandachtspunt.

3

De informatiemanagementfunctie is te omschrijven als het houden van overzicht over de aanwezige informatievoorziening en daarbij ingezette informatiesystemen, het maken van plannen voor de komende jaren en zorgen dat alles op elkaar aansluit.

16

Het accountmanagement kan door de GS als eigenaar en opdrachtgever worden opgepakt. Hier bestaat het risico van belangenverstrengeling. Enerzijds is de GS medeeigenaar van het samenwerkingsverband en verantwoordelijk voor de continuïteit ervan. Anderzijds wordt gevraagd de belangen te behartigen van zijn/haar eigen gemeente. Het contractmanagement is en blijft belegd bij de inkoopfunctie die bij elke gemeente aanwezig is. Bij een middelgrote en grote gemeente vormen de informatiemanagementtaken een volwaardige functie. Waar een middelgrote gemeente deze taken kan beleggen bij een informatieadviseur, zal een grote gemeente hier meerdere functionarissen voor in moeten zetten. Voor het managen van de contracten zal, gezien de grotere omvang van het applicatielandschap en onderliggende contracten, een volwaardig contractmanager worden ingezet. Schematisch het rollenmodel ICT: Taken

Taken SSC

Taken gemeente

Rollen/functies

Kleine gemeente

Middelgrote gemeente

Grote gemeente

SSC

Informatiemanagement

V

I&A adviseur

Informatieadviseur

Hoofd Informatiemanagement

ICT Servicemanager

Functioneel beheer

V

Vakafdeling

Vakafdeling

Vakafdeling

Functioneel beheerder

Gegevensbeheer

V

IC (overall)

IC (overall)

IC (overall)


Technisch applicatiebeheer

V

x

x

x

Technisch beheerder

Helpdesk

V

x

x

x

Helpdesk/m edewerker

ICT servicemanagement

V

Accountmanagement

V

GS

Hoofd bedrijfsvoering

Contractmanagement

V

Afdeling Inkoop

Contractmanager

ICT Servicemanager

Contractmanager

Contractmanager

17

5.3

De ontwikkeling van de SSC op middellange termijn

De grote uitdaging van het SSC is het organiseren van het vermogen om met een veelheid aan klanten, opdrachtgevers en soorten opdrachten te kunnen omgaan. Een SSC kan zich niet toeleggen op een of enkele producten of diensten, ze is gehouden aan de oorspronkelijke dienstverlening en ze heeft rekening te houden met de verschillen onder opdrachtgevers en samenwerkingspartners. Het is te vergelijken met een versnellingsbak van een auto, er dient voordurend te (kunnen) worden geschakeld. Het is niet verwonderlijk dat in dat verband in het kader van de organisatieontwikkeling van het ISZF met belangstelling is gekeken naar de theorie van de multi-dimensionale organisatie van Strikwerda. Waarin gesteld wordt dat de één-dimensionale unitstructuur (verruit de meest voorkomende organisatiestructuur, ook onder SSC‟s) uiteindelijk niet in staat zal zijn om te gaan met de grote diversiteit in de omgeving van een SSC. De kern van een multi-dimensionale organisatie bestaat eruit dat de verschillende afdelingen minder voor hun eigen resultaten moeten gaan, maar meer als team zullen moeten optrekken. Waarin ze onderling diensten aan elkaar leveren vanuit een gezamenlijk gedefinieerd resultaat (in tegenstelling tot een afdelingsresultaat). Dit is inclusief de ondersteunende afdelingen HR en de afdeling Control/Financiën. Je zou kunnen zeggen dat deze laatste een directere betrokkenheid krijgen bij het primaire proces, ze functioneren meer als partner en minder als beheerser en controleur. Vanuit een HR-perspectief, betekent dit ook de aansturing van een multidimensionale organisatie anders wordt. Het succes van een afdeling wordt niet langer gemeten aan de hand van de behaalde afdelingsresultaat maar aan de bijdrage die de afdeling heeft geleverd aan de organisatie doelstellingen. Het veronderstelt ook cultuur waarvan de medewerkers gericht zijn op een gezamenlijk resultaat en teamplay.

18

Nieuwe organisatiestructuur ISZF De structuur van een organisatie bestaat uit een organisatiestructuur en een processtructuur. Beide zijn nodig en vullen elkaar aan. Voorwaarde is wel dat ze gelijktijdig worden ontworpen. Er zijn verschillende soorten organisatiestructuren mogelijk. Voor de nieuwe structuur van het ISZF is bewust gekozen voor de matrix-organisatie. Reden hiervoor is dat dit type organisatie ruimte biedt om vanuit de functionele organisatiestructuur slagvaardig en flexibel tijdelijk werk (o.a. programma‟s en projecten) uit te voeren die dwars door alle clusters lopen. Het „gewone‟ werk vindt in de reguliere clusters plaats. Een andere belangrijke reden voor deze structuur is gebaseerd op het primaire proces van het ISZF. Dat primaire proces kunnen we grofweg indelen aan de hand van 3 stappen: Intake: het ontvangen, specificeren, zoveel mogelijk afhandelen en/of doorzetten naar de tweede lijn van een vraag, verzoek of incident. Dit wordt gedaan aan de hand van diverse uitgangspunten binnen het ISZF. Het Cluster Service houdt zich hier primair mee bezig. De uitgangspunten komen mede voort uit de besturende Stafprocessen. Behandeling: de behandeling van een vraag, verzoek, nieuwe wens en incident dat niet door het Cluster Service kan worden afgehandeld. De clusters Functionaliteit en Techniek werken in deze stap toe naar het gewenste eindresultaat. Indien dit vraagt om een projectmatige aanpak wordt er een tijdelijke projectorganisatie opgezet waarin expertise uit de verschillende Clusters kan worden ingezet. Nazorg: het evalueren en/of verantwoorden van het geleverde resultaat met de klant. Het Cluster Service doet dit op eerstelijnsniveau wat betreft een vraag, verzoek, nieuwe wens of incident. Het Cluster Functionaliteit legt inhoudelijk verantwoording af over het opgeleverde eindresultaat op het tweedelijnsniveau. De derde reden om te kiezen voor deze structuur heeft te maken met de aansturing. In de huidige situatie is er één Cluster Uitvoering met daarin alle werkvelden van Service (intake en nazorg), Functionaliteit en Techniek (behandeling). Alle activiteiten die hier plaatsvinden vallen onder de verantwoordelijkheid van één persoon. Door Uitvoering te splitsen is er meer gerichte aansturing op mensen, processen en resultaten mogelijk. Bron: Blauwdruk nieuwe organisatie ISZF 1 juli 2011, 20 mei 2011

19

Bijlage 1 – Functieprofielen Profielschets contractmanager Kleine gemeente


Grote gemeente

SSC

Afdeling inkoop

Contractmanager

Contractmanager

Contractmanager

Het opstellen en implementeren van de inkoopstrategie. Het (doen) uitvoeren van de inkoopstrategie. Verstrekken van sturingsen managementinformatie. Contractbeheer Beheer SLA‟s

Het realiseren van kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen. Verstrekken van sturingsen managementinformatie. Beheer van SLA‟s Contractmanagement

Het realiseren van kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen Verstrekken van sturingsen managementinformatie. Beheer van SLA‟s Contractmanagement

Het inrichten van een gestandaardiseerd aanbod van product-/dienstverlening, afgestemd op de klantbehoefte. Het aansturen van contractmanagers. Het realiseren van kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen Verstrekken van sturingsen managementinformatie. Beheer van SLA‟s Contractmanagement

Profielschets accountmanager Kleine gemeente


Grote gemeente

SSC

GS

Hoofd bedrijfsvoering

Accountmanager

Accountmanager

Centraal aanspreekpunt voor alle betrokken partijen

Managen relatie tussen de SSC‟s en de opdrachtgevende gemeenten. Centraal aanspreekpunt voor alle betrokken partijen. Managen van escalaties.

Managen relatie tussen de SSC‟s en de opdrachtgevende gemeenten. Centraal aanspreekpunt voor alle betrokken partijen. Managen van escalaties.

Profielschets functioneel beheer Kleine gemeente


Grote gemeente

SSC

Vakafdeling + informatieadviseur




In kaart brengen van de gewenste behoefte en randvoorwaarden. Bepalen van de impact voor de informatievoorziening, omvang van de wijziging en identificeren van de oplossingsruimte. Uitgaande van de functionele behoeften, laten uitvoeren van een impactanalyse door het SSC. Beoordelen of de oorspronkelijke behoefte volledig wordt afgedekt met de geboden oplossing.

In kaart brengen van de gewenste behoefte en randvoorwaarden. Bepalen van de impact voor de informatievoorziening, omvang van de wijziging en identificeren van de oplossingsruimte. Samen met de gebruikers aangeven wat de eisen voor de ICT zijn: specificaties/requirements opstellen. Uitgaande van de functionele behoeften, laten uitvoeren van een impactanalyse door de informatieadviseur. Afstemmen van de door het SSC aangedragen oplossingen met de gebruikersorganisatie. Beoordelen of de oorspronkelijke behoefte volledig wordt afgedekt met de gehouden oplossing.

In kaart brengen van de gewenste behoefte en randvoorwaarden. Bepalen van de impact voor de informatievoorziening, omvang van de wijziging en identificeren van de oplossingsruimte. Samen met de gebruikers aangeven wat de eisen voor de ICT zijn: specificaties/requireme nts opstellen. Uitgaande van de functionele behoeften, laten uitvoeren van een impactanalyse door de informatieadviseur. Afstemmen van de door de informatiemanager aangedragen oplossingen met de gebruikersorganisatie. Beoordelen of de oorspronkelijke behoefte volledig wordt afgedekt met de geboden oplossing.

Samen met de gebruikers aangeven wat de eisen voor de ICT zijn: specificaties/requiremen ts opstellen. Uitvoeren impactanalyse.

Bijlage 2 - Voorbeelden van ‘knippen’ van taken tussen deelnemer en uitvoeringsorganisatie

Dienst door Werkeenheid ICT uit te voeren

Vanaf fase

Voorbeeld: Werkeenheid ICT Ple1n gemeenten

Systeem- en netwerkbeheer

1

Beheer werkplekken en vaste telefoons

1

Beheer mobiele telefoons

1

Beheer overige apparatuur

1

Servicedesk en storingsdienst

1

Inkoop

1

Apparatuur en generieke programmatuur Projectleiding voor A-laag en generieke programmatuur Projectleiding voor taakspecifieke programmatuur (kan maar moet niet)

Achterblijvende taken gemeente

Alleen eenvoudige omruil van apparatuur Beleid financiële afwikkeling Afrekening kosten met medewerkers Bestellen en bijvullen van papier Verhelpen kleine storingen Uitgifte en beheer van pasjes, tags, e.d. Dagelijks beheer presentatiehulpmiddelen (beamers, smartphones,etc.)

Leiden van aanschaf taakspecifieke programmatuur 1 3

Gegevensbeheer: Toezicht en handhaving basisgegevens Distributie en ontsluiting basisgegevens

2 2

Applicatiebeheer generieke programmatuur (onder voorwaarde voldoende capaciteit)

1

Applicatiebeheer taakspecifieke programmatuur:

1-3 Geüniformeerde toepassingen (per geval te beoordelen) Superusers (indien applicatiebeheer door Werkeenheid ICT geleverd wordt)

Geüniformeerde toepassingen (per geval te beoordelen) Informatiemanagement

Bronbeheer basisgegevens Gegevensbeheer niet-basisgegevens

1

GIS Beleid Ontsluiten brongegevens (via o.a. GISviewers) en beheer daarvan.

1 1

Landmeten Ontwerpen met CAD-toepassingen Ontwikkelen en beheren

DIV Inbedding in architectuur Inrichting DMS en zaaksysteem Beheer website Technisch beheer

1

1

Functioneel beheer Beheer content

Voorbeeld voor taakverdeling ICT: Servicepunt 71

Taak

SSC

Gemeenten

Informatiemanagement






Gegevensbeheer



Technisch applicatiebeheer



Helpdesk



ICT management



Accountmanagement



Bijlage 3 -Totaaloverzicht ‘Waar ligt de knip?’ Beheer van de ICT infrastructuur (werkplekken, servers, telefonie etc)

Gemeente

Gezamenlijke/ bestuurlijke afstemming

ICT uitvoeringsorganisatie

Gemeente


ICT uitvoeringsorganisati e

Gemeente



configuratiebeheer incidentbeheer probleembeheer wijzigingsbeheer escalatie afstemming tussen gemeenten SLA-beheer opdrachtgever interne afstemming binnen gemeente

Applicatiebeheer en gegevensbeheer gegevensbeheer

functioneel applicatiebeheer technisch applicatiebeheer overkoepelende coördinatie van applicatiebeheer binnengemeentelijk overkoepelende coördinatie van applicatiebeheer - regionaal Inkoop en beheer van ICT middelen (eigendom, beschikkingsrecht, licenties) functionele aanvrager (wensen en eisen) informatieadviseur (toetsing beleid en architectuur) interne afstemming vraag (incl. inkoopbeleid) afstemming vraag met andere deelnemers

wijzigingsbeheerder (technische architectuur) inkoper/aanbesteder (uitvoering verwerving) bestelling en levering acceptatie van de bestelling en levering juridisch en financieel/economisch beheerder

Informatiebeveiliging

Gemeente



Gemeente



Gemeente



Gemeente



beleid informatiebeveiliging Security Officer relatiebeheer met ICTorganisatie afstemming vraag met andere deelnemers Security Officer IT-organisatie beheer en monitoring technische beveiligingsmaatregelen

Informatiemanagement en informatieadvies beleidsontwikkeling/opstellen informatieplan I&A-advisering afstemming van I&Avraagstukken regie en projectleiding

Architectuur bedrijfsarchitectuur informatiearchitectuur technische architectuur

Projectmanagement

initiatie inventarisatie en inrichting project ontwerp realisatie oplevering en acceptatie

ICT-opleidingen

Gemeente



behoeftebepaling regionale afstemming uitvoering

Toelichting op bovenstaande indeling van ICT-taakgebieden A. Beheer van de ICT infrastructuur (werkplekken, servers, telefonie etc) Korte uitleg De taken die voortvloeien uit ICT-beheer kunnen grofweg onderscheiden worden aan de hand van de meest voorkomende IT-processen volgens het ITIL raamwerk: Configuratie beheer Doelstelling van dit proces is een totale controle te hebben en te houden over de componenten, onderdelen en infrastructuur die ervoor zorgen dat de diensten worden geleverd. Incident beheer Het doel van dit proces is het zo snel mogelijk herstellen van de overeengekomen diensten aan het primaire proces of het beantwoorden van verzoeken. Probleem beheer Het doel van het proces is het minimaliseren van de ontwrichting van het primaire proces door het proactief identificeren en analyseren van de oorzaak van incidenten op de dienstverlening en ervoor te zorgen dat geregistreerde problemen kunnen worden afgesloten. Wijzigingsbeheer Het doel van dit proces is ervoor te zorgen dat door het samenwerkingsverband verzoeken tot wijzigingen in de ICT-infrastructuur op beheerste wijze worden doorgevoerd, zonder afbreuk te doen aan de continuïteit.

Het incidenten probleem beheer hebben een directe relatie met de eindgebruikers. Verstoringen moeten zo weinig mogelijk voorkomen en áls ze er zijn moeten ze zo snel mogelijk worden opgelost. Probleembeheer is een autonome taak voor een op te richten ICT-beheerorganisatie, het effect is een hoge beschikbaarheid en een gering aantal verstoringen.

Bij wijzigingsbeheer staan de eindgebruikers opnieuw centraal. Normen zijn hiervoor nauwelijks in te richten, wel afspraken over respons- en besluitvormingstermijnen. Processen/taken De ICT-beheerprocessen zijn hiervoor onder 3.1.1 reeds uitgewerkt. Rollen Configuratiebeheerder Incidentbeheerder Probleem beheerder Wijzigingsbeheerder Controlerende (escalerende) rol van de zijde van het samenwerkingsverband Afstemmende rol van de zijde van het samenwerkingsverband Binnengemeentelijke afstemming van de vraag (zie informatiemanagement) SLA-beheerder

Aandacht moet worden besteed aan interne afstemming binnen de gemeente (binnen en tussen afdelingen) door de informatiemanager van de gemeente; formele opdrachtverlening aan samenwerkingsverband van wijzigingen door bv. Een informatiemanager; escalatie via informatiemanager van gemeenten naar adviseur informatiemanagement aan kant van samenwerkingsverband; monitoring SLA door informatiemanager gemeente en overleg hierover met adviseur informatiemanagement binnen het samenwerkingsverband.

B. Applicatiebeheer en gegevensbeheer Korte uitleg Applicatiebeheer omvat alle processen die het op bepaalde wijze inzetten van een applicatie bevorderen zodat deze een zo groot mogelijke meerwaarde voor de bedrijfsvoering hebben. Gegevensbeheer heeft tot doel de kwaliteit en het gebruik van de in de applicaties aanwezige gegevens te waarborgen. Processen/taken Applicatiebeheer valt te onderscheiden in: functioneel beheer; technisch beheer. overkoepelend beheer . Gegevensbeheer is één, niet te scheiden taak, die uitgevoerd wordt per gegevensverzameling (decentraal).

Rollen Functioneel beheer ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

autoriseren en aanmaken van gebruikers; inrichten van de applicatie onderdelen: gebruikersschermen opbouwen; rapportage mogelijkheden inrichten; ontwikkelingen volgen en wensen kenbaar maken; generen of assisteren bij het genereren van managementinformatie; opleiding regelen en gebruikers ondersteunen; aansturen technisch beheer m.b.t. updates e.d.; testen en accepteren van updates e.d.

Technisch beheer ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

beschikbaar stellen van de applicaties en afhankelijke infrastructuur aan gebruikers; technisch onderhoud uitvoeren apparatuur beheer programmatuurbeheer (scripts draaien, update uitvoeren, etc.) (technische) problemen onderzoeken en oplossen; contactpersoon voor systeem- en databasebeheer.

Overkoepelend beheer ▪

regionaal: kennisvergroting, intergemeentelijke samenwerking, netwerken, gebruikersvereniging.

Gegevensbeheer ▪ ▪ ▪ ▪

eigenaarschap van gegevensverzamelingen; beslissen over toegang tot en uitwisseling van de gegevens; verantwoordelijk voor kwaliteit van de gegevens; functionele aansturing van de applicatiebeheerder.

C. Inkoop en beheer van ICT middelen (eigendom, beschikkingsrecht, licenties) Korte uitleg Het beheer van ICT middelen is eigenlijk een onderdeel van de ICT-beheerprocessen “configuratiemanagement” en “wijzigingsbeheer”. Het gaat in dit hoofdstuk vooral om het verwerven (inkopen) en in eigendom (of gebruiksrecht) hebben (juridisch beheren) van ICT-middelen.

De vraag doet zich voor of dit beleidsmatig of bedrijfsvoeringstechnisch een belangrijke taak is voor een gemeente om te willen beïnvloeden. Eén redenering geeft een negatieve uitkomst: als opdrachtgever maak ik afspraken over de beschikbaarheid van functionaliteit. Van wie de infrastructuur is waarlangs die functionaliteit beschikbaar wordt gesteld is niet belangrijk. Toch is er ook een andere redenering. Bijvoorbeeld de mate waarin de gemeente zijn inkoopbeleid kan “opleggen” aan een uitvoeringsorganisatie. Op het gebied van duurzaam inkopen, is het vakgebied van ICT een interessant domein. Ook de kwestie rondom open source en open standaarden (het programma Nederland Open in Verbinding, NOiV) is een zaak waarbij niet alleen functionaliteit maar ook andere aspecten beïnvloed moeten worden om tot het gewenste resultaat te komen. Bij het aspect “eigendom” is het van belang onderscheid te maken tussen het eigenaarschap van de informatie (de gegevens) die in systemen zijn opgenomen (zie gegevensbeheer, paragraaf 0) Processen/taken In zijn algemeenheid is de verwerving en het juridisch en financieel beheer van ICT middelen te onderscheiden in: formulering van de vraag (functionele eisen en wensen); toets aan informatie-architectuur; toets aan informatiebeleid; interne afstemming binnen gemeente eventueel afstemming met andere gemeenten (afhankelijk van soort product) toets aan inkoopbeleid (incl. duurzaamheid en open source/open standaarden); toets aan technische impact (wijzigingsbeheer); inkoop- of aanbesteding; beheer van gebruiksrechten (licenties)/eigendom; beheer van onderhoudscontracten; financiële afwikkeling. Rollen Uit genoemde processen kunnen de volgende rollen afgeleid worden: functionele aanvrager; informatieadviseur; inkoopadviseur; wijzigingsbeheerder; inkoper/aanbesteder; financieel en juridisch beheerder.

Er is een grote relatie tussen inkoop en wijzigingsbeheer.

D. Informatiebeveiliging Korte uitleg Informatiebeveiliging heeft betrekking op een samenhangend pakket van maatregelen om de informatievoorziening te waarborgen met betrekking tot: beschikbaarheid (“business continuity”); integriteit (de correctheid van de informatie); vertrouwelijkheid (de informatie is alleen beschikbaar voor diegenen voor wie het bedoeld is).

Dit samenhangend pakket aan maatregelen omvat de apparatuur, programmatuur, gegevens (digitaal en op papier), procedures en mensen. Informatiebeveiliging gaat dus niet alleen over ICT, maar ook over papieren documenten, integriteit van medewerkers en het hanteren van de juiste procedures. De druk op gemeenten om een adequaat niveau van informatiebeveiliging te hanteren gaat hand in hand met ontwikkelingen als het stelsel van authentieke basisregistraties, uitwisseling van gegevens, digitale klanten patiëntendossiers. Hoe meer gegevens door gemeenten beheerd én gebruikt kunnen worden, hoe belangrijker het is, dat die gegevens bij ons in goede handen zijn als het gaat om vertrouwelijkheid en integriteit, en beschikbaar zijn. Processen/taken Bij informatiebeveiliging kunnen de volgende processen en taken onderscheiden worden: opstellen informatiebeveiligingsbeleid; verantwoordelijke voor informatiebeveiliging; operationele en beleidsverantwoordelijkheid voor fysieke beveiligingsmaatregelen; operationele en beleidsverantwoordelijkheid voor procesmatige beveiligingsmaatregelen; opstellen en handhaven handboek beveiliging operationele en beleidsverantwoordelijke voor ICT-beveiligingsmaatregelen; opstellen, uitvoeren en handhaven ICT-beveiligingshandboek.

Rollen Hierbij kunnen de volgende rollen onderscheiden worden: verantwoordelijke voor informatiebeveiligingsbeleid; security officer (operationeel en beleidsverantwoordelijk); relatiebeheer met ICT-organisatie; security officer ICT-organisatie; beheer en monitoring technische beveiligingsmaatregelen

E. Informatiemanagement en informatieadvies Korte uitleg Informatiemanagement is het vakgebied dat zich bezig houdt met de manier waarop organisaties nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in hun informatiebehoefte voorzien. Daarmee ligt de verantwoordelijkheid hiervoor ook duidelijk bij de gemeente. Door dit vakgebied vanuit het samenwerkingsverband te ondersteunen neemt de mogelijkheid tot synergie binnen de samenwerking toe en kan de individuele deelnemer maximaal profiteren van de bijeengebrachte kennis en kunnen de kosten beperkt blijven.

Processen/taken Beleidsontwikkeling Uitgaande van interne ontwikkelingen van de bedrijfsvoering, nieuwe technologische mogelijkheden en andere externe ontwikkelingen wordt beleid gemaakt op gebied van het gebruik maken van informatievoorziening in zijn algemeenheid. Feitelijk gaat het om de vertaling van de organisatiedoelen naar wat dit betekent voor de informatiehuishouding. Inventariseren Hierbij gaat het om de inventarisatie van informatiebehoeften uit de bedrijfsvoering van de organisatie. Interne en externe ontwikkelingen worden hierbij intensief gemonitord. Adviseren Vanuit de expertise op het gebied van de bedrijfsvoering en informatiekunde meedenken bij het concretiseren van de vraag. Door mogelijkheden aan te dragen en gevolgen in kaart te brengen kan de afdeling of gemeente een betere vraag formuleren. Andersom wordt ongevraagd geadviseerd aan de afdeling of gemeenten indien concernbrede of externe ontwikkelingen daartoe aanleiding geven. Afstemmen Door het afstemmen van vragen en ontwikkelingen op het gebied van ICT binnen zowel de afzonderlijke organisaties als de gehele samenwerking, wordt op een effectieve en efficiënte manier invulling gegeven aan de informatievoorziening. De verschillende projecten en trajecten hangen veelal nauw samen. Soms zijn er voorwaardenscheppende trajecten en soms is een ontwikkeling afhankelijk van een ander traject. Bovendien treedt er door verwevenheid van ICT in bedrijfsprocessen vaak overlap op tussen de verschillende informatiesystemen. Regisseren en projectleiding De uitvoering van de gemeentelijke I&A-projectenkalender gebeurt op basis van de prioriteiten die de gemeenten aan de projecten toe kennen, soms vanuit gemeentelijke programma‟s, soms vanuit afdelingen etc. De uitvoering van de ICT-componenten ligt bij het shared service center.

Rollen Contract- of informatiemanager bij gemeente: vraag management De informatiemanager is verantwoordelijk voor de formulering en bewaking van de ICT -dienstverlening aan zijn organisatie. De informatiemanager heeft een aantal verantwoordelijkheden. Dat zijn: De wijze waarop de eigen organisatie nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in haar informatiebehoefte voorziet en de processen ondersteunt met ICT Interne afstemming binnen de organisatie Opstellen informatieplan Tactisch opdrachtgever van het samenwerkingsverband als dienstverlener en faciliterende organisatie. Het bewaken van de samenhang van de ontwikkeling en uitvoering van het ICTbeleid in de eigen organisatie. Regulier overleg met de functioneel beheerders.

Bij het afnemen van diensten van het samenwerkingsverband door de gemeente is de verantwoordelijkheid voor de formulering en bewaking van de ICT –dienstverlening bij de informatiemanager ondergebracht. Dit wordt demand management genoemd oftewel management van de vraag. De uitvoering van de ICT dienstverlening ligt bij het shared service centre.

F. Architectuur (bedrijfsvoering, informatie en techniek) Korte uitleg Architectuur in dit kader, is te vergelijken met een bestemmingsplan. Het vertaalt de visie op de bedrijfsvoering via bedrijfsprocessen naar informatievoorziening, applicaties en techniek. Net als zoals een bestemmingsplan behulpzaam is bij de behandeling van aanvragen voor een bouwvergunning, helpt een (informatie)architectuur bij het maken van keuzes in het hele domein van de informatievoorziening. Het geeft de kaders aan en bepaalt de hoofdregels. Processen/taken Er is een standaard binnen gemeenten in Nederland qua beschrijving van de informatiearchitectuur. Binnen deze standaard, GEMMA refentie-architectuur genaamd, wordt een aantal lagen onderscheiden: Organisatiearchitectuur (welke producten en diensten wil de gemeente leveren, en hoe wil ze zich daarvoor organiseren); Procesarchitectuur (hoe, waar en wanneer willen we deze producten en diensten leveren, oftewel met welke bedrijfsprocessen).

Deze twee lagen vormen samen ook wel de bedrijfsarchitectuur.

Hieruit volgen: Informatiearchitectuur (welke informatie, gegevens en inrichting er van is nodig voor het leveren van de producten en diensten); Applicatiearchitectuur (welke applicaties doen wat om de producten en diensten te leveren en wat is hun onderlinge samenhang).

Deze twee lagen worden gezamenlijk ook wel informatiearchitectuur genoemd. Deze dient dan weer vertaald te worden in: technische architectuur (welke machines, opslagvoorzieningen, netwerkcomponenten en generieke applicaties zijn nodig bij de levering van producten en diensten).

Architecturen kunnen vanuit verschillende invalshoeken beschreven worden; vanuit een (gehele) organisatie; vanuit een keten van samenwerkende organisaties (keten-streefarchitectuur); vanuit de techniek (infrastructuur architectuur).

Rollen binnen dit proces De bedrijfsarchitect is verantwoordelijk voor de vertaling van de verschillende nationale ontwikkelingen naar een bedrijfsstrategie. De hieruit afgeleide bedrijfsstrategie van de gemeente is bepalend voor de informatiearchitectuur en daarmee leidend voor de inrichting van de ICT. De informatiearchitect brengt de verschillende kaders en strategische doelstellingen uit de bedrijfsstrategieën van de aangesloten gemeenten voor zover mogelijk in optimaal verband met de (zo veel mogelijk) gezamenlijke IT infrastructuur. De ICT architect is verantwoordelijk voor de inrichting en samenhang van de IT infrastructuur. Daarmee worden de ICT mogelijkheden aan de gemeente(n) geboden om de doelen en kaders uit de bedrijfsstrategie te realiseren. N.B. De “knip” op dit gebied kan de nodige zorgen opleveren: Vanuit het standpunt van de gemeente gezien wil de gemeente niet afhankelijk zijn van een samenwerkingsverband om te bepalen hoe deze vertaling van bedrijfsarchitectuur naar informatiearchitectuur moet plaatsvinden. Vanuit het samenwerkingsverband gezien is er de zorg dat, als er niet gezamenlijk door de deelnemende organisaties gesproken wordt over deze vertaling, zal er veel minder synergie ontstaan in de uitvoering en de technische architectuur.

G. Projectmanagement Korte uitleg Een project is een tijdelijke managementstructuur waarmee een belangrijke en bijzondere verandering in de dienstverlening, bedrijfsvoering of participatie wordt gerealiseerd met behulp van de toepassing van ICT. Dit kan een samenwerking zijn tussen het samenwerkingsverband en één of meer gemeenten uit het samenwerkingsverband Het samenwerkingsverband moet een richtlijn projectmanagement hanteren. Deze richtlijn is bedoeld om de projecten die het samenwerkingsverband uitvoert te structureren en te beheersen. De betrokkenen spreken dezelfde taal, kennen de spelregels en hun rol bij projecten.

Soms wordt er voor gekozen om veranderingen niet als project op te pakken, maar als wijziging. Deze wijzigingen vallen buiten het kader van deze paragraaf. Processen/taken Initiatie Voordat een project van start gaat is er een idee om iets te doen: “een initiatief”. De initiatiefnemers zoeken een beoogd opdrachtgever (de sponsor). Onder diens verantwoordelijkheid wordt de wenselijkheid en haalbaarheid van het initiatief onderzocht: "wat levert deze inspanning in ICT voor onze bedrijfsvoering/dienstverlening op en wat heeft de burger daar aan?" Daarvoor wordt een business case opgesteld. Inventariseren en inrichten In deze stap bekijkt de projectleider wie er meedoen in het project, hij richt de projectgroep in en het projectteam legt de huidige situatie vast. In deze fase wordt een projectplan gemaakt Ontwerp In deze fase wordt concreet uitgewerkt wat opgeleverd zal worden en wat de consequenties voor alle betrokkenen (de stakeholders) zijn. Deze fase mondt uit in een plan van aanpak. Realisatie De projectgroep gaat aan de hand van het projectcontract aan het werk. De projectgroep houdt contact met verschillende partijen: met de eindgebruikers, met de leveranciers en met de opdrachtgever (levert het project op wat we hebben afgesproken). Soms is er overleg met de programmamanager om de samenhang met andere projecten te borgen. Oplevering en acceptatie Het afsluiten van een project vindt plaats met behulp van een eindrapportage. Alle documenten leveren samen een beheersdocument op. Eventuele verplichtingen (onderhoud) wordt vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomst. Ook wordt het project geëvalueerd op zgn. “lessons learned‟: wat ging goed en waar zijn verbeteringen nodig.

Rollen in projecten Opdrachtgever De opdrachtgever heeft het mandaat om relevante beslissingen te nemen over het project, capaciteit en middelen vrij te maken en toe te wijzen. De opdrachtgever vertegenwoordigt de primaire belanghebbenden van het projectresultaat. Hij bepaalt de randvoorwaarden voor de uitvoering van het project. Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Hij/zij gaat over de vraag “hoe” de opdracht van het project moet worden uitgevoerd. De projectleider kan een persoon uit de eigen gemeente zijn (vooral logisch als het project in één gemeente wordt uitgevoerd) of een medewerker van het samenwerkingsverband (ligt meer voor de hand als een project in meerdere gemeenten gezamenlijk wordt uitgevoerd) of een medewerker van een externe partij (als de benodigde capaciteit en competenties voor het project ontbreken).

H. ICT-opleidingen Korte uitleg Bij ICT horen ook opleidingen. Medewerkers moeten in staat worden gesteld efficiënt en effectief gebruik te maken van de aan hen ter beschikking gestelde ICT-middelen. Behoefte aan opleidingen kunnen voortkomen uit veranderingen in de ICT of vanuit de wens om de bestaande ICT beter uit te nutten. Processen/taken behoeftebepaling regionale afstemming uitvoering

Bijlage 4 - Plaatsingsprocedure Onderstaande betreft een voorbeeld van de stappen tijdens de plaatsingsprocedure bij het Servicepunt 71 (Bron: Bedrijfsplan SSC Leidse regio). #

Stappen tijdens plaatsingsprocedure

1 2

Plaatsing van de directeur; Plaatsing van het management en de controller;

3

Plaatsing van de overige medewerkers vanuit de vier gemeenten;

4

Werving en selectie van nieuwe medewerkers, indien nodig.

Hierbij worden de volgende – belangrijkste – subactiviteiten per spoor onderkend: 1

Plaatsing van de directeur

a

werving: functiebeschrijvingen opstellen vacatureteksten opstellen, goedkeuren en publiceren (intern/extern)

b

selectie: cv-selectie en plaatsings-/selectiegesprekken voeren

c 2

aanstelling Plaatsing van het management en de controller

a

werving: functiebeschrijvingen opstellen, vacatureteksten opstellen, goedkeuren en publiceren (intern/extern)

b c

plaatsingsgesprekken voeren aanstelling

3

Plaatsing van de medewerkers vanuit de vier gemeenten

a

opstellen en vaststellen van het sociaal plan, inclusief onderhandelingen met werkgevers- en werknemersdelegaties en de begeleiding van het medezeggenschapstraject (er is al een basis gelegd in andere samenwerkingsverbanden tussen de gemeenten)

b

opstellen en vaststellen van het functieboek (met beschrijvings- en waarderingssystematiek en functiewaardering en beschrijving) maken van personeelsregelingen voor het SSC (bijvoorbeeld rechtspositie-, bezoldigings-, werktijdenregeling

c d

instellenplaatsingscommissie

e f

bekendstelling formatieplaatsenplan en functieboek vaststelling en communiceren plaatsingsadvies (functievolgers / boventalligen), voor zover van toepassing: man/vrouw volgt werk / iedereen gaat mee over

g

voorbereiding en uitvoering belangstellingsregistratie

h

gesprekken met medewerkers en plaatsingscommissie

i j

bepalen plaatsingsvoornemen toetsing plaatsingsvoornemen door onafhankelijke commissie

k

bekend stellen aan en bedenkingentermijn / bezwaarmogelijkheid tegen definitief herplaatsingsbesluit voor medewerkers

l m

afrondenbedenkingenprocedure aanstelling

n 4

(eventueel herplaatsingstraject met (nog) niet geplaatste medewerkers) Werving en selectie van nieuwe medewerkers, indien nodig: na afronding van de plaatsingsprocedure moeten wellicht nog aanvullend nieuwe medewerkers worden geworven en geselecteerd om alle functies binnen het SSC te bezetten

Bezoekadres: Postadres: [email protected] Nassaulaan 12 Postbus 30435 T: 070 373 8017 2514 JS Den Haag 2500 GK Den Haag F: 070 363 5682

Slim samenwerken aan ICT HRM beleid bij inrichting SSC ICT

Recommend Documents