Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen

Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen De rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en de invloed van vertrouwen in het management

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Graduate School of Communication Corporate Communication Masterscriptie

Naam:

Alieke van Leeuwen, 5739233

Scriptiebegeleider:

Marc Peeters

Datum:

29 juni 2012

INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Abstract In deze studie wordt binnen twee organisaties, een profit en een non-profit organisatie, de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid onderzocht. Bij het bepalen van de rol van interne communicatie wordt rekening gehouden met de veranderingsstrategie die de organisaties hanteren. Tevens wordt gekeken naar de invloed van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. In totaal hebben 165 respondenten aan dit onderzoek deelgenomen door het invullen van een online vragenlijst. De resultaten laten zien dat bij beide organisaties interne communicatie het vertrouwen in het management positief beïnvloedt. Uit deze studie blijkt dat wanneer interne communicatie positief wordt beoordeeld door werknemers zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Daarnaast is de positieve invloed van vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid aangetoond in beide organisaties. Werknemers hebben een positievere houding ten opzichte van veranderingen wanneer zij vertrouwen hebben in het management. Bij één organisatie, de non-profit organisatie, is een mediatieeffect vastgesteld van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Met andere woorden, werknemers van deze organisatie die de interne communicatie positief beoordelen, hebben meer vertrouwen in het management en hebben vervolgens een positievere houding ten opzichte van veranderingen. Uit de analyses blijkt dat het opleidingsniveau bij de profit organisatie de onderlinge relaties positief beïnvloedt. Bij de non-profit organisatie heeft het hebben van een leidinggevende functie negatieve invloed op de onderlinge relaties.

Sleutelwoorden: interne communicatie, vertrouwen in het management, veranderingsbereidheid, veranderingsstrategie

1

INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN

2

Dankwoord Amsterdam, 29 juni 2012,

De scriptie die voor u ligt is geschreven ter afronding van de master Corporate Communicatie, aan de Universiteit van Amsterdam. In deze studie wordt ingegaan op de interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen. Ontzettend blij ben ik dat ik me heb mogen verdiepen in dit onderwerp. En wat ik graag wilde is gelukt, namelijk onderzoek doen bij een organisatie, in dit geval zelfs bij twee organisaties. Ik heb met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt en daar wil ik een aantal mensen voor bedanken. Allereerst bedank ik Cees Evers en Benjamin Martens voor hun medewerking. Dankzij hen kreeg ik de gelegenheid mijn onderzoek binnen de organisaties waar zij werken uit te voeren. Daarnaast wil ik graag de werknemers bedanken die tijd hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan mijn onderzoek. Als laatste bedank ik mijn scriptiebegeleider Marc Peeters voor zijn kritische feedback.

Alieke van Leeuwen

INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Inhoudsopgave Abstract Dankwoord Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Theoretisch kader 2.1 Organisatieverandering en interne communicatie 2.2 Veranderingsstrategieën 2.3 Interne communicatie en vertrouwen in management 2.4 Vertrouwen in management en veranderingsbereidheid 2.5 Interne communicatie en veranderingsbereidheid 2.6 Mediatie-effect 3. Methode 3.1 Organisatie X 3.2 Bavo Europoort 3.3 Onderzoek aanpak 3.4 Respondenten 3.5 Veranderingsstrategie 3.6 Onafhankelijke variabelen 3.6.1 Interne communicatie Participatie Support Informele communicatie Openheid 3.6.2 Vertrouwen in top management 3.6.3 Informatie over de verandering 3.7 Afhankelijke variabele: veranderingsbereidheid Steun Inzet 3.8 Betrouwbaarheid en validiteit 4. Resultaten 4.1 Organisatie X 4.2 Bavo Europoort 4.3 Veranderingsstrategie 5. Discussie 5.1 Beantwoording hypotheses 5.2 Controlevariabelen 5.2.1 Opleidingsniveau 5.2.2 Leidinggevende functie 5.3 Veranderingsstrategie 5.4 Conclusie 5.5 Managementimplicaties 5.6 Limitaties 5.7 Vervolgonderzoek Literatuurlijst Appendix I Appendix II

1 2 3 4 5 8 10 12 14 15 16 17 18 18 19 20 21 21 21 22 22 22 23 23 23 24 24 25 25 26 26 28 31 32 32 34 34 35 37 38 38 39 40 41 46 48

3


4

1. Inleiding Organisaties ondergaan zeer regelmatig veranderingen. Organisatieverandering wordt door deze zeer regelmatige veranderingen dan ook steeds meer als een stabiele factor gezien binnen alles wat tijdelijk is in organisaties (Kotter, 1996). Volgens Porras en Robertson (1992) is een verandering een set van op de wetenschap gebaseerde gedragstheorieën, waarden, strategieën en technieken die gericht zijn op de geplande verandering binnen een organisatie. Deze veranderingen binnen organisaties bevatten verschillende eigenschappen en kunnen op basis daarvan worden onderscheiden. Weick en Quinn (1999) zien twee soorten veranderingen, namelijk continu en episodisch. Een continue verandering zien zij als een doorlopend veranderingsproces. Een onderscheidende kwaliteit van continue veranderingen is het idee dat kleine voortdurende aanpassingen, gelijk verdeeld over verschillende afdelingen, samengenomen een wezenlijk verschil kunnen maken. Een tweede soort verandering is de episodische verandering. Episodische veranderingen hebben betrekking op organisatieveranderingen die incidenteel en opzettelijk zijn en die bovendien op een bepaald moment ophouden. Deze vorm van verandering is episodisch, omdat ze zich voordoen in periodes waarin er verschuivingen gaande zijn door externe gebeurtenissen zoals technologische veranderingen of interne gebeurtenissen zoals veranderingen binnen het management. Er zijn diverse redenen waarom veranderingen binnen organisaties worden doorgevoerd. Zo komen veranderingen onder andere voort uit snelle ontwikkelingen op de markt, eisen vanuit stakeholders en interne ontwikkelingen. Wegens de snelle ontwikkelingen op de markt starten nieuwe veranderprocessen dan ook regelmatig voordat andere volledig zijn afgerond. Bij de doorvoering van veranderingen pakken de uitkomsten vaak anders uit dan gepland waardoor organisatieveranderingen veelvuldig mislukken (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003). Volgens Boonstra (2000) wordt zelfs bij 70 procent van de veranderprocessen vooropgestelde doelen niet bereikt of lopen ze vroegtijdig vast. Het mislukken van een organisatieverandering kan verscheidene oorzaken hebben. Een eerste oorzaak kan zijn dat het moment van de verandering niet goed uitkomt. Een tweede oorzaak kan zijn dat de organisatiecultuur invloed heeft op het wel of niet slagen van de verandering (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 1999). Tijdens de implementatie van veranderingen hebben organisaties intern ook met diverse problemen te maken. Een probleem is dat het voor managers soms lastig is om de urgentie van een verandering duidelijk te maken doordat ze hier niet altijd de middelen voor hebben (Rensen,


5

2004), terwijl voor de werkelijke uitvoering van veranderingen communicatie cruciaal is (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006). Ondanks dat diverse wetenschappelijke onderzoeken aantonen dat communicatie belangrijk is bij veranderprocessen (Albrecht & Hall, 1991; Fairhurst & Wendt, 1993; Lewis, 1999; Hansma & Elving, 2008) is één van de uitdagingen voor de nieuwe eeuw het beter begrijpen van de communicatie in tijden van organisatieveranderingen (Jones, Watson, Gardner & Gallois, 2004). Communicatie wordt als een middel gezien om een verandering aan te kondigen en uit te leggen (Kitchen & Daly, 2002). Het is namelijk van belang dat werknemers bekend zijn met de doelstellingen van een verandering (Burke, 1987). Het communiceren van de noodzakelijkheid van de verandering en de manier waarop doelstellingen bereikt worden is essentieel om de verandering te laten slagen (Kotter, 1996). Daarnaast kunnen werknemers door middel van communicatie op de verandering en de positieve en negatieve effecten van de verandering voorbereid worden (Spike & Lesser, 1995). Tevens kan communicatie het begrip voor de verandering verhogen en verwarring en weerstand verminderen (Lippitt, 1997). In tijden van verandering begint de communicatie vaak bij de top van een organisatie (Schein, 2000; Tourish & Robson, 2003). De rol die het management hier in speelt is in de wetenschappelijke literatuur meerdere malen beschreven (Hansma & Elving, 2008; Morgan & Zeffane, 2003). Zo concluderen Hansma en Elving (2008) dat het management een belangrijke rol heeft in het creëren van een positieve attitude ten opzichte van veranderingen. Deze positieve attitude ten opzichte van veranderingen wordt ook wel veranderingsbereidheid genoemd (Visser, Willems & Ribbens, 2005). Armenakis, Harris en Mossholder (1993) ondervinden dat veranderingsbereidheid gecreëerd wordt door effectieve communicatie over de veranderingen. Met andere woorden wordt er verondersteld dat wanneer er vanuit het management effectief gecommuniceerd wordt over veranderingen werknemers een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Uit voorgaande kan worden opgemaakt dat interne communicatie van invloed is op veranderingsbereidheid. Vandaar dat in dit onderzoek wordt gefocust op de rol van interne communicatie ten tijde van veranderingsprocessen bij de veranderingsbereidheid van werknemers. In tijden van organisatieveranderingen hanteren organisaties diverse veranderingsstrategieën die de interne communicatie beïnvloeden (Elving & Boonstra, 2009). Volgens Elving en Boonstra (2009) worden werknemers bij de ene veranderingsstrategie meer bij het veranderproces betrokken dan bij de andere. De mate waarin werknemers hun mening mogen geven verschilt eveneens per veranderingsstrategie. Dit heeft tot gevolg dat de rol van


6

het management en die van de werknemers per veranderingsstrategie verschilt en dat de interne communicatie per veranderingsstrategie anders zal zijn. Om in deze studie de rol van interne communicatie te kunnen bepalen wordt rekening gehouden met verschillende veranderingsstrategieën. Naast interne communicatie en veranderingsbereidheid kan het vertrouwen tussen het management en de werkvloer ook van belang zijn tijdens veranderprocessen (Kanter, 1977; Burt, 2001; Lane & Bachman, 1998). Volgens Hansma en Elving (2008) staat het vertrouwen in het management centraal bij het succes van organisatieveranderingen. Vertrouwen heeft namelijk invloed op de prestaties (Robinson, 1996), de mate van openheid van communicatie, het delen van informatie (Dirks, 1999) en de mate van acceptatie van beslissingen en doelen (Oldham, 1975). Het vertrouwen dat werknemers in het management hebben wordt hoger wanneer er sprake is van een open, informele en directe communicatie (Morgan & Zeffane, 2003). Ook hebben werknemers meer vertrouwen in het management wanneer zij de tijd neemt om besluiten uitvoerig uit leggen (Folger & Konovsky, 1989; Sapienza & Korsgaard, 1996). Werknemers die vertrouwen hebben in het management reageren positiever op organisatieveranderingen (Martin, 1998). Uit de huidige wetenschappelijke literatuur blijkt dan ook dat naast de invloed van interne communicatie op veranderingsbereidheid, het vertrouwen in het management eveneens invloed heeft op veranderingsbereidheid (Hansma & Elving, 2008; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). De rol van vertrouwen in het management bij veranderingsbereidheid is echter nog onvoldoende onderzocht (Hansma & Elving, 2008). Om die reden wordt binnen deze studie de invloed van vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid nader onderzocht. Samenvattend kan gesteld worden, op basis van bovengenoemde wetenschappelijke bevindingen, dat zowel interne communicatie als vertrouwen in het management een positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid. Zoals eerder genoemd is effectieve communicatie belangrijk tijdens organisatieveranderingen. In dit onderzoek wordt dan ook bekeken wat de rol is van interne communicatie bij veranderingsbereidheid. Daarnaast wordt gekeken in hoeverre het vertrouwen in het management van invloed is op deze relatie. De onderzoeksvraag is dan ook als volgt geformuleerd:

Wat is de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en welke invloed heeft vertrouwen in het management daarop?


7

Het doen van onderzoek naar communicatie in tijden van verandering leert organisaties om veranderingsprocessen beter te managen. Dit onderzoek geeft inzicht in de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en de invloed van vertrouwen in het management daarop en kan dus als leidraad dienen bij veranderprocessen voor managers en mensen uit de top van organisaties. In de bestaande wetenschappelijke literatuur worden diverse oorzaken beschreven waarmee geprobeerd wordt het falen van organisatieveranderingen te verklaren. Communicatie is er één van (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Interne communicatie vervult namelijk een sleutelrol tijdens veranderprocessen (Elving, 2005). Om veranderingen te laten slagen is het essentieel dat er aan werknemers gecommuniceerd wordt hoe belangrijk het is veranderingen door te voeren. Daarnaast is het belangrijk dat er gecommuniceerd wordt hoe de doelstellingen bereikt moeten worden. Het komt regelmatig voor dat de communicatie niet effectief is op het moment dat er veranderingen binnen organisaties worden doorgevoerd. Om hier meer inzicht in te verschaffen draagt deze studie bij aan de bestaande wetenschappelijke literatuur. Deze studie draagt daarnaast bij aan de, momenteel beperkte, informatie over de invloed van contextuele factoren van vertrouwen in het management en hoe werknemers communicatieprocessen beoordelen in tijden van organisatieverandering (Gilbert & Tang, 1998). In het volgende hoofdstuk worden de begrippen die in dit onderzoek centraal staan uitvoeriger beschreven en worden op basis van de onderlinge verbanden hypothesen opgesteld. In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de opzet van het empirische onderzoek. De operationalisatie komt daar eveneens aan bod. De empirische resultaten komen in hoofdstuk 4 aan de orde. Deze studie wordt afgesloten met de beantwoording van de hypothesen, een conclusie van het onderzoek, managementimplicaties, limitaties van dit onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

2. Theoretisch kader In het theoretisch kader worden de concepten uit de onderzoeksvraag en de onderlinge verbanden tussen de concepten nader besproken. Als eerste wordt de interne communicatie ten tijde van organisatieveranderingen beschreven. Vervolgens worden diverse veranderingsstrategieën toegelicht, waar, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, rekening mee wordt gehouden om de rol van interne communicatie te kunnen bepalen. Ten slotte wordt ingegaan op de concepten vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. De onderlinge verbanden tussen interne communicatie, vertrouwen in het management en


8

veranderingsbereidheid komen in dit hoofdstuk eveneens aan de orde. Hieruit worden de hypothesen opgesteld die in het empirische gedeelte worden getoetst.

2.1 Organisatieverandering en interne communicatie In het eerste gedeelte van deze paragraaf zal bestaand onderzoek naar organisatieverandering en interne communicatie besproken worden. Dit enkel omdat het inzichten geeft in hoe veranderprocessen tot stand komen en hoe dit wordt afgestemd binnen organisaties. Tevens wordt de rol van communicatie in tijden van veranderingen beschreven. De doelen van communicatie komen eveneens aan de orde. Het doel van organisatieveranderingen is om de individuele ontwikkeling en organisatieprestaties te verbeteren (Porras & Robertson, 1992). Managers en consultants initiëren meestal veranderingen en zij zijn verantwoordelijk voor het verloop en de invoering daarvan. Zij worden dan ook gezien als degenen die uit moeten leggen waarom de verandering nodig is en welke verbeteringen precies bedoeld worden (Kanter, Stein & Jick, 1992; Klein, 1996). Bij een effectieve invoering van een verandering zijn er drie basisgroepen die gecoördineerd moeten worden (Kanter et al., 1992). De eerste basisgroep omvat de strategen, oftewel de topmanagers. Zij identificeren de noodzaak voor de verandering, creëren een visie en initiëren dit. Ze hebben vaak moeite om hun ideeën duidelijk te communiceren (Kotter, 1996) en om ze te bespreken met anderen in de organisatie (Bennebroek Gravenhorst & In ’t Veld, 2004). Zonder een heldere communicatie blijven hun visie, waarden en strategie alleen woorden (Beer, Eisenstat & Spector, 1990). De tweede basisgroep zijn de uitvoerders van de veranderingen. Dit zijn meestal de lijnmanagers. Zij managen het veranderproces dagelijks. Om een verandering daadwerkelijk door te voeren is communicatie en interactie tussen de lijnmanagers en de ontvangers van de verandering, de laatste basisgroep, nodig. De ontvangers van de verandering zijn de mensen op de werkvloer. Voor alle betrokkenen zou duidelijk moeten zijn wat de redenen zijn voor de verandering. Daarnaast zouden zij een beeld moeten hebben van de doelen van de verandering (Kotter 1996). De functie van communicatie tijdens veranderingen is dat werknemers geïnformeerd worden over de redenen voor de verandering, de doelen en de plannen van implementatie. Face-to-face communicatie is volgens Klein (1996) hierbij het meest effectief. Wanneer er ten tijde van organisatieveranderingen samengewerkt wordt tussen het management, lijnmanagers en de mensen op de werkvloer leidt dat tot positieve reacties (Beer & Walton, 1987). Tevens raken mensen enthousiast en betrokken bij de verandering


9

(Bennebroek Gravenhorst et al., 2003; Chawla & Kelloway, 2004). Ineffectieve communicatie over veranderprocessen leidt tot geruchten en weerstand ten opzichte van de veranderingen (Difonzo, Bordia & Rosnow, 1994). Organisatiecommunicatie heeft volgens De Ridder (2004) twee doelen. Het eerste doel is het informeren van de werknemers over hun taken en over het beleid en andere zaken van de organisatie. Het is binnen organisaties namelijk belangrijk om boodschappen te communiceren (De Ridder, 2005). Zoals in de vorige alinea blijkt, kan door middel van communicatie de zorgen die werknemers in eerste instantie zullen hebben weggenomen worden. Dit gebeurt wanneer het management de redenen van de veranderingen bekend maakt. Niet alleen het uitwisselen van boodschappen, maar ook het creëren van perspectieven op de werkelijkheid in een interactieproces tussen betrokkenen wordt door communicatie mogelijk gemaakt. Het tweede doel van organisatiecommunicatie is het creëren van relaties binnen de organisatie. Dit doel richt zich op de tevredenheid over communicatieprocessen en op de tevredenheid van werknemers in relaties met anderen in de organisatie. Het betreft met name mogelijkheden van werknemers om te reageren op de veranderplannen. Binnen een organisatie zijn beide doelen van communicatie belangrijk. Boodschappen worden verspreid om taken te verdelen en taakinformatie te geven. In een veranderende organisatie moet er daarnaast informatie gegeven worden over de verandering. Volgens Quirke (1996, p. 33) is de rol van communicatie “… not the top down dissemination of management thinking, but the bottom-up means of connecting those who know the specifics of what needs to be improved to those who have authority to make changes happen”. In deze alinea worden relevante theorieën voor deze studie met betrekking op interne communicatie beschreven. Op basis hiervan is namelijk het meetinstrument gekozen. Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2006) delen interne communicatie op in verschillende componenten. Namelijk, participatie, support, informele communicatie en openheid. Volgens Kanter et al. (1992) zijn cruciale aspecten van communicatie om succesvol veranderingen door te voeren het genereren van participatie en support van werknemers. Participatie heeft betrekking op de mate waarin werknemers het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Bij complexe veranderingen is het meer van belang dat werknemers erbij worden betrokken dan bij minder complexe en kleinere veranderprocessen (Elving & Boonstra, 2009). Support gaat over de mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Wanneer het management een open houding heeft ten aanzien van ideeën en


10

ervaringen van werknemers wordt actieve support bij de werknemers gestimuleerd (Kanter et al., 1992). Informele communicatie is de perceptie van werknemers in hoeverre er sprake is van geruchten op de afdeling over de veranderingen (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Geruchten hebben een negatieve invloed op veranderingsbereidheid (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Hansma & Elving, 2008) en zouden dus tot een minimum beperkt moeten worden. De laatste component van interne communicatie is volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) openheid. Dit is mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening vrij te mogen uiten en dat problemen en andere zaken openlijk besproken kunnen worden. Openheid helpt werknemers organisatieveranderingen te begrijpen (Weber & Weber, 2001). In dit onderzoek zal, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, de interne communicatie in tijden van veranderingen nader bekeken worden. De reden dat in deze studie interne communicatie getoetst wordt op de componenten participatie, support, informele communicatie en openheid.is dat uit bovenstaande literatuur blijkt dat deze componenten van belang zijn. De betrouwbare schaal van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) dient in deze studie als meetinstrument van interne communicatie, omdat deze schaal de zojuist besproken componenten bevat. Gezien deze componenten de perceptie van werknemers meten, zal in dit onderzoek ook de perceptie gemeten worden.

2.2 Veranderingsstrategieën Zoals in hoofdstuk 1 beschreven hanteren organisaties een veranderingsstrategie in tijden van organisatieverandering. In deze paragraaf wordt beschreven wanneer een veranderingsstrategie effectief is en worden diverse veranderingsstrategieën van Elving en Boonstra (2009) toegelicht. Alle werknemers weten van te voren wat er gaat gebeuren wanneer iedere stap wordt aangekondigd. Van belang hierbij is dat er mogelijkheden zijn voor inbreng, zodat werknemers zich met de verandering kunnen verbinden (Elving & Boonstra, 2009). De componenten participatie en support van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) sluiten hierbij aan. Werknemers die weten wat er gaat gebeuren zullen namelijk meer betrokken zijn bij het veranderproces. De mogelijkheid voor eigen inbreng heeft betrekking op de component support. Een veranderingsstrategie is effectief wanneer de aanleiding en het doel van de verandering voor iedereen helder is. Bij ineffectieve veranderingsstrategieën zijn zojuist genoemde zaken niet of onvoldoende aanwezig (Wissema et al., 1991). De verandering kan hierdoor mislukken.


11

In dit onderzoek worden diverse veranderingsstrategieën van Elving en Boonstra (2009) toegepast. De veranderingsstrategieën die in deze alinea worden toegelicht zijn de machtsstrategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie. Voor een overzicht van deze veranderingsstrategieën zie tabel 1. Per veranderingsstrategie verschilt de mate van participatie en support.

Tabel 1 Veranderingsstrategieën en verandervermogen (Elving & Boonstra, 2009) Machtsstrategie Doorduwen Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht/dwang Spoed en tijdsdruk Geen participatie Weerstand en cynisme

Planmatige strategie Verhuizen Initiatief bij top Doelgericht Expertmacht

Onderhandelingsstrategie Onderhandelen Meer partijen

Programmatische strategie Trekken Participatief

Interactieve strategie Ontdekken Interactief

Resultaatgericht Positiemacht

Probleemgericht Indirecte macht

Inbreng adviseurs Rationeelempirisch Planmatig Weinig participatie Lage veranderbereidheid

Inbreng partijen

Inbreng medewerkers

Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken

Onderhandeling

Normatief-reëducatief

Hoge complexiteit

Ruilen en belonen Politiek proces

Stap-voor-stap Veel participatie

Dialoog en conflict Veel interacties

Beperkte veranderbereidheid

Hoge veranderbereidheid

Veel dynamiek en hoog leervermogen

In de machtsstrategie is het topmanagement leidend. Zij zet een geplande verandering in vanuit bedreigingen uit de omgeving. Zo stelt zij doelen vast en draagt zij lijnmanagers op de verandering te implementeren. Hierbij is er geen participatie van werknemers en staat het management er ook niet voor open dat zij hun mening over de verandering uiten. Bij een planmatige strategie maakt het topmanagement gebruik van bijdragen van experts, maar neemt zij zelf het initiatief. Bij deze aanpak wordt geprobeerd ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en daarop in te spelen. Doelen worden vastgesteld nadat de omgeving is geanalyseerd waarop de verandering geïmplementeerd kan worden. Het management vraagt dan ook niet naar meningen van werknemers. Daarnaast is er bij deze veranderingsstrategie sprake van weinig participatie. Bij de onderhandelingsstrategie komen veranderingen tot stand doordat het eigen voordeel zichtbaar wordt gemaakt. Werknemers worden dus gemotiveerd door eigen belang. Diverse partijen kunnen bij een bemiddelaar hun meningen uiten en zij kunnen hun belangen kenbaar maken, op deze manier worden zij bij de veranderingen betrokken. De verschillende belangen kunnen gerealiseerd worden doordat er compromissen worden gesloten door de diverse partijen. Door samen te werken wordt de bestaande situatie verbeterd. Door de manier van communiceren, lage participatie en weinig support, bij de


12

zojuist beschreven drie veranderingsstrategieën is er een beperkte veranderbereidheid bij de werknemers. Bij een programmatische veranderingsstrategie wordt er vanuit gegaan dat als er een goede regisseur is werknemers in staat zijn om te veranderen. Hierbij is het van belang dat veranderingen geleidelijk verlopen en dat werknemers bij alle fasen van de verandering worden betrokken. Er is veel participatie en het management waardeert het wanneer werknemers hun meningen uiten. De interactieve strategie is gericht op vernieuwing. Dit wordt gerealiseerd door een uitwisseling van perspectieven op veranderen, innoveren en organiseren. Bij deze strategie worden vraagstukken veelvuldig bekeken en geïnterpreteerd en worden interacties gestimuleerd om verscheidende oplossingen te creëren. Er is sprake van veel participatie en veranderingen komen tot stand door interactie tussen het management en de werknemers. Deze strategie biedt daarnaast de gelegenheid om een dialoog aan te gaan met leden van andere organisaties en anderen van buiten de organisatie (Elving & Boonstra, 2009). Bij de laatste twee beschreven veranderingsstrategieën kan de veranderingsbereidheid hoger zijn. Werknemers worden namelijk meer bij de veranderingen betrokken en de interne communicatie wordt daarop aangepast. In dit onderzoek wordt bij het bepalen van de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, rekening gehouden met de veranderingsstrategieën. De rol die werknemers hebben verschilt per veranderingsstrategie. Enerzijds kan dat een actieve rol zijn waarbij het management veel van de werknemers vraagt. Anderzijds kan de rol passief zijn omdat het management alles zelf bepaalt. Om te kunnen bepalen welke veranderingsstrategie gehanteerd wordt zal gekeken worden naar de gepercipieerde participatie en support van werknemers. Zoals eerder in deze paragraaf beschreven is een veranderingsstrategie effectief wanneer iedereen weet wat de aanleiding en het doel van de verandering is. Op basis hiervan zal de gepercipieerde informatie over de veranderingen die beschikbaar gesteld wordt eveneens een rol spelen bij het bepalen van de gehanteerde veranderingsstrategie. Op basis van de resultaten zal duidelijk worden welke van de veranderingsstrategieën toegepast worden in dit onderzoek. Slechts enkele van de veranderingsstrategieën worden in deze studie toegepast. 2.3 Interne communicatie en vertrouwen in management Zoals in hoofdstuk 1 blijkt is vertrouwen in het management, net als effectieve communicatie, van belang tijdens veranderprocessen (Kanter, 1977; Burt, 2001; Lane & Bachman, 1998). Wanneer er geen vertrouwen is tussen het personeel op de werkvloer en het management is de kans dat organisatieveranderingen slagen kleiner. Vertrouwen houdt in dat individuen geloven


13

dat degenen van wie zij afhankelijk zijn, tegemoet komen aan de verwachtingen die zij van hen hebben (Proctor & Doukakis, 2003). Werknemers belichten vertrouwen wanneer zij de intenties van het management begrijpen en het daar ook mee eens zijn. Dit houdt in dat werknemers de motieven van het management begrijpen. Daarnaast geloven zij dat het management eerlijk is en geen informatie achter houdt voor haar eigen belang of om anderen te manipuleren. Tevens geloven zij dat het management echt in hen is geïnteresseerd en het beste met hen voor heeft (Proctor & Doukakis, 2003). Het management kan veranderingen op diverse manieren benaderen. Het vertrouwen in het management kan beïnvloed worden door de benadering van veranderingen. Zo kan het management er voor kiezen zelf een plan te maken van de veranderingen, welke achteraf door middel van communicatie verantwoord worden. Deze benadering kan vergeleken worden met de machtsstrategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie die in de vorige paragraaf behandeld zijn. Bij deze benadering en bij deze veranderingsstrategieën ontbreekt het namelijk aan participatie en support. Het management kan er ook voor kiezen de werknemers wel in de verschillende fasen van een veranderproces te betrekken. Deze manier van benaderen kan vergeleken worden met de programmatische strategie en interactieve strategie uit de vorige paragraaf. Wanneer werknemers participeren, denken zij na over de verandering en over de inrichting van de verandering. Dit heeft positieve gevolgen voor het succes van de verandering. French, Bell en Zawacki (2000) en Boonstra (2004) geven om die reden aan een voorkeur te hebben voor de benadering waarbij werknemers bij het veranderproces worden betrokken. Lines (2004) ondervond dat wanneer werknemers in alle fasen van het veranderproces worden betrokken dit leidt tot minder weerstand en een positievere houding ten aanzien van veranderingen dan wanneer zij er niet bij worden betrokken. Het succes van veranderingen waar werknemers bij het veranderproces worden betrokken is afhankelijk van het vertrouwen dat werknemers hebben in het management en in de kwaliteit van de door het management bedachte oplossing om de opgemerkte problemen te verhelpen. Er is een minimale kans van slagen van veranderprocessen als er geen vertrouwen is. Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt het belang van vertrouwen in het management bij communicatie (De Ridder, 2004). Vertrouwen in het management is een belangrijke factor bij een positieve attitude, sociale relaties, groepslidmaatschap en gedeelde normen in organisaties (De Ridder, 2004). Er wordt dan ook meer samengewerkt en beter gepresteerd als werknemers vertrouwen hebben in het management (Jones & George, 1998). In situaties waarbij werknemers vertrouwen hebben in het management, verwachten zij consistentie, integriteit en belangstelling van het management. Dit geldt ook tijdens


14

veranderprocessen (Mishra & Spreitzer, 1998). Het vertrouwen zal verminderen of verdwijnen wanneer het onmogelijk is om vragen te stellen, oftewel wanneer er geen sprake is van openheid. Daarnaast vermindert of verdwijnt het vertrouwen wanneer het onmogelijk is om feedback of kritiek te leveren, wanneer er dus geen support is, en er een slechte informatievoorziening is (De Ridder, 2004). Het delen en verduidelijken van intenties en de mogelijkheid van vragen stellen, in plaats van ergens van uitgaan, kan begrip en vertrouwen bevorderen (Proctor & Doudakis, 2003). Communicatie heeft dus invloed op het vertrouwen van werknemers in het management. Het is aannemelijk dat de invloed van interne communicatie een positieve werking heeft op het vertrouwen dat werknemers hebben in het management. Daarom is de volgende hypothese geformuleerd:

H1: Hoe beter werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe meer vertrouwen zij hebben in het management.

2.4 Vertrouwen in management en veranderingsbereidheid In diverse onderzoeken wordt aangetoond dat vertrouwen in het management als een basis dient bij organisatieverandering (Gomez & Rosen, 2001; Simons, 1999). Zo wordt vertrouwen in het management als een belangrijk voorspeller gezien voor veranderingsbereidheid (Hansma & Elving, 2008; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Wanneer werknemers vertrouwen hebben in het management, hebben zij tevens vertrouwen in de verandering. Bovendien hebben zij een positievere attitude ten opzichte van veranderingen dan wanneer ze het management niet vertrouwen (Hansma & Elving, 2008). Werknemers die vertrouwen hebben in het management, het management ondersteunend vinden en zich gerespecteerd voelen door het management staan meer open voor veranderingen. Daarnaast zijn zij ook eerder bereid mee te werken met de veranderingen (Coyle-Shapiro & Morrow, 2003; Cunningham et al., 2002; Eby, Adams, Russell & Gaby, 2000). Bij gebrek aan vertrouwen in het management ervaren werknemers emoties als boosheid, frustratie en angst met betrekking tot de verandering. Deze werknemers zijn negatief over de verandering op zich, maar ook over de noodzaak en de toegevoegde waarde daarvan (Oreg, 2006). Op basis van bovenstaande literatuur is de volgende hypothese opgesteld:

H2: Hoe meer vertrouwen werknemers hebben in het management, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen.


15

2.5 Interne communicatie en veranderingsbereidheid De houding die werknemers hebben ten opzichte van veranderingen wordt gezien als een element dat grote invloed heeft op de uitkomsten van veranderingen (Elving, 2003; Robertson, Roberts & Porras, 1993). Communicatie wordt gezien als de factor die de houding ten opzichte van de verandering bepaalt. Zo heeft communicatie daadwerkelijk invloed op veranderingsbereidheid tijdens organisatieveranderingen (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Veranderingsbereidheid bestaat volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) uit de mate waarin werknemers veranderingen steunen en zich daarvoor inzetten. In dit onderzoek wordt deze definitie gehanteerd. Het accepteren en steunen van veranderingen gebeurt sneller wanneer er sprake is van openheid en wanneer er over gecommuniceerd wordt (Weber & Weber, 2001). Naast interne communicatie is de kwaliteit van informatie over de veranderingen, het eerste doel van communicatie zoals beschreven in paragraaf 2.1, ook een significante voorspeller op veranderingsbereidheid (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Zo heeft het delen van informatie over de noodzaak van veranderingen en over de doelstellingen daarvan positieve invloed op de steun voor veranderingen (Hansma & Elving, 2008). Wanneer doelstellingen helder zijn heeft dat een positieve invloed op de ontwikkeling van een positieve houding ten opzichte van veranderingen (Weber & Weber, 2001). Ook wanneer werknemers kunnen participeren in veranderprocessen en wanneer hun ideeën serieus worden genomen zal de steun voor de verandering toenemen (Strauss, 1998; Toulmin & Gustavsen, 1996). Het gebrek aan informatie is een belangrijke voorspeller van een lage veranderingsbereidheid (Elving, 2004). Bennebroek Gravenhorst et al. (2003) tonen aan dat in 75 procent van de organisaties die mee werkten aan hun onderzoek de hoeveelheid en de kwaliteit van informatie over de verandering die beschikbaar is problematisch was. Verandermanagers weten dat communicatie belangrijk is, maar het gebrek aan tijd en bruikbare instrumenten zorgt er vaak voor dat ze het niet strategisch kunnen gebruiken (Rensen, 2004; Wiggers, 2004). Het is voor managers dus lastig om de communicatie, die zo hard nodig is in tijden van verandering, effectief in de praktijk te brengen. Op basis van de genoemde onderzoeken in deze paragraaf is het aannemelijk dat interne communicatie en informatie over de veranderingen een positieve invloed hebben op veranderingsbereidheid. De volgende hypothesen zijn daarom opgesteld:


16

H3: Hoe beter werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen. H4: Hoe beter werknemers de informatie over veranderingen beoordelen, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen.

2.6 Mediatie-effect Zoals benoemd in paragraaf 2.4 en paragraaf 2.5 beïnvloeden zowel interne communicatie (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005) als vertrouwen in management (Hansma & Elving, 2008) de veranderingsbereidheid. Daarnaast heeft interne communicatie positieve invloed op het vertrouwen in het management (Mishra & Spreitzer, 1998; Proctor & Doudakis, 2003). Volgens Weber en Weber (2001) blijkt dat wanneer werknemers meer bekend worden met veranderingen en de gevolgen daarvan, dus wanneer er sprake is van effectieve communicatie, zij meer vertrouwen hebben in het management en dat zij een positievere attitude hebben ten opzichte van veranderingen. Er zou dan ook vanuit gegaan kunnen worden dat vertrouwen in management als mediatie-variabele kan dienen. In deze studie wordt verondersteld dat effectieve interne communicatie, in tijden van organisatieveranderingen, een positieve invloed heeft op het vertrouwen in het management. Vervolgens heeft dit positieve invloed op veranderingsbereidheid. Dit verband wordt in deze studie getracht aan te tonen. Dit leidt dan ook tot de volgende hypothese:

H5: De relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid wordt positief gemedieerd door de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management.

Alle hierboven genoemde hypothesen zijn samengebracht in een conceptueel model. Dit model is hieronder terug te vinden in figuur 1. Uit hoofdstuk 1 en 2 blijkt dat interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen cruciaal is voor het slagen van de veranderingen. Aangetoond is dat effectieve communicatie invloed heeft op het vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. Daarnaast blijkt dat vertrouwen in het management tevens de veranderingsbereidheid beïnvloedt. Deze onderlinge relaties zijn nog niet eerder in een context als in deze studie onderzocht. In hoofdstuk 3 wordt uitgelegd hoe de verbanden onderzocht gaan worden. De begrippen worden tevens geoperationaliseerd.


Figuur 1

17

Conceptueel model met de hypothesen

3. Methode In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze het empirisch deel van het onderzoek is uitgevoerd. Als eerste wordt er een omschrijving gegeven van de twee organisaties waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Daarna volgt informatie over de onderzoek aanpak in die organisaties en de respondenten. Ten slotte zullen de meetinstrumenten beschreven worden. Voor een compleet overzicht van alle constructen, de items met bijbehorende factorladingen, de verklaarde variantie en de betrouwbaarheid zie appendix I. Deze studie maakt gebruik van een casestudy bij twee organisaties. De organisaties zijn organisatie X en Bavo Europoort. In dit onderzoek worden deze twee organisaties met elkaar vergeleken. Een uniek kenmerk van deze studie is dat er gebruik gemaakt wordt van een profit organisatie, organisatie X, en een non-profit organisatie, Bavo Europoort. Dit is een grote toevoeging op de bestaande kennis over interne communicatie in tijden van verandering. Wellicht is het mogelijk dat eventuele verschillen in de resultaten op basis van dit onderscheid kan worden verklaard. Beide organisaties ondergaan momenteel diverse veranderingen. Een verandering waar beide organisaties mee bezig zijn is de verhuizing van locatie. Bij Bavo Europoort zijn ze wat dat betreft al iets verder, zij zijn namelijk vorig jaar al verhuisd naar een tijdelijk onderkomen voordat zij daadwerkelijk naar de nieuwe locatie zullen verhuizen.

3.1 Organisatie X Organisatie X is een multinational en is één van de wereldmarktleiders op het gebied van thermal transfer ribbons, oftewel printlinten. Deze organisatie is uitgegroeid tot één van de


18

grootste fabrikanten van thermische transfer folie voor barcode en dye sublimation printers. De activiteiten van organisatie X omvatten commercieel afdrukken, verpakkingen, decoratieve materialen, elektronica, zakelijke formulieren en informatie media leveringen. Organisatie X heeft een jaarlijks inkomen van $15 miljoen. Alleen de werknemers van de Nederlandse vestiging van deze organisatie hebben aan dit onderzoek meegedaan. Dit zijn in totaal 60 werknemers, waarvan 30 mensen op kantoor werkzaam zijn en 30 in de fabriek. De reden dat organisatie X verandert is met name om meer winst te kunnen genereren en om de kwaliteit van haar producten te verhogen. Zo zijn ze momenteel bezig met de invoering van een cleanroom, dit is een stofvrije ruimte. Het aantal producten dat zij maken voor Card printers is het laatste jaar enorm toegenomen en zullen zij dit jaar beginnen aan het produceren van producten voor Retransfer printers. De eisen voor dit product zijn hoger dan die van de huidige card producten, daarom wordt er op korte termijn in een cleanroom geproduceerd. Dit betekent dat het personeel van die afdeling andere werkkleding zal gaan dragen. Ook zijn er bij deze organisatie een aantal verschuivingen geweest in personeel, onder andere binnen het management.

3.2 Bavo Europoort Bavo Europoort is specialist in psychiatrie en sinds 1 juli 2007 maakt het onderdeel uit van de Parnassia Bavo Groep. Het is een instelling voor geestelijke gezondheidszorg in de regio Rijnmond en Zuid-Hollandse Eilanden. Uit een fusie op 1 september 2006 tussen Bavo RNO Groep en GGZ Groep Europoort is de organisatie ontstaan. Bavo Europoort draagt zorg voor deskundige behandeling van mensen met psychische problemen en biedt programma's ter preventie van psychische problemen. Deze organisatie richt zich op het in balans brengen en houden van iemands (dagelijks) leven. Hierbij wordt eveneens aandacht besteedt aan de achtergrond en de leefomgeving van de cliënt. Indien noodzakelijk, wordt een cliënt tijdelijk opgenomen in één van de klinieken. Werknemers van Bavo Europoort Klinische Behandeling en Begeleiding (KBB) hebben meegedaan aan dit onderzoek. In deze zorglijn richten zij zich op de behandeling van volwassenen, die ten gevolge van een psychiatrische stoornis en/of gedragsproblemen 24-uurs zorg nodig hebben. Momenteel zijn er ongeveer 220 mensen werkzaam binnen de zorglijn KBB. In deze non-profit organisatie ontstaan veranderingen bijvoorbeeld omdat bepaalde werkzaamheden efficiënter kunnen of om een kostenbesparing te realiseren. Zo zijn ze momenteel aan het uitzoeken of ze een afdeling kunnen opheffen door cliënten op andere afdelingen te plaatsen. Hierdoor kan het personeel van de betreffende afdeling ergens anders


19

ingezet worden. Ook ontstaan veranderingen door de veranderde maatschappelijke invloeden (de visie op de psychiatrie vanuit de maatschappij), politieke invloeden (invoering eigen bijdrage) en invloeden vanuit de doelgroep zelf (andersoortige problematiek en meer aanbod van zwaardere psychiatrische problematiek). De invloed vanuit het vakgebied psychiatrie is hierbij van belang, zoals veranderingen in medicatiebeleid of voortschrijdende inzichten in therapeutische werkwijzen. Een voorbeeld hiervan is de doelstelling van GGZ Nederland om het aantal separaties ieder jaar met tien procent terug te dringen.

3.3 Onderzoek aanpak Het onderzoeksdesign van deze studie is kwantitatief. Bij kwalitatief onderzoek is er namelijk een risico dat de betrouwbaarheid van de waarnemingen negatief beïnvloed kan worden doordat de dataverzameling weinig gestandaardiseerd is. Daarnaast laat de controleerbaarheid van het onderzoeksproces te wensen over bij kwalitatief onderzoek, omdat bij deze procedure op verschillende manieren te werk kan worden gegaan (’t Hart, Boeije & Hox, 2005). Op basis van kwantitatief onderzoek kan in deze studie een indicatie verkregen worden van de mening van de werknemers. Dit onderzoek is uitgevoerd bij organisatie X en bij Bavo Europoort door middel van een online vragenlijst (zie appendix II). De enquête is een veelgebruikte manier om sociaalwetenschappelijk onderzoek te doen. Met deze kwantitatieve onderzoeksmethode is het mogelijk om de gepercipieerde interne communicatie, vertrouwen in het management, informatie over de verandering en de veranderingsbereidheid te meten. Deze methode is goedkoop en voor respondenten is dit een gemakkelijke manier om deel te nemen aan een onderzoek. Daarbij is het voordeel van een online enquête dat de gegevens automatisch verwerkt worden. Het risico voor toevallige fouten werd verkleind doordat via de computer ingesteld kon worden dat respondenten verplicht waren alle vragen in te vullen. Een nadeel van een enquête is dat de mogelijkheid bestaat dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven (’t Hart et al., 2005). Dit is geprobeerd zo laag mogelijk te krijgen door te vermelden dat de gegevens anoniem worden verwerkt. Voorwaarde om deel te mogen nemen aan dit onderzoek is dat de respondenten op dit moment werkzaam zijn bij een van de organisaties. Werknemers van beide organisaties hebben van het management een mail gekregen met de vraag of ze mee willen werken aan dit onderzoek. In de email stond een internetkoppeling die toegang gaf tot de vragenlijst. Allereerst konden de respondenten de interne communicatie betreffende de veranderingen die momenteel gaande zijn bij de organisatie waar zij werken, de omgang van het management met de veranderingen en de


20

informatie die zij hierover ontvangen beoordelen. De daarop volgende set vragen ging over de mate waarin zij een positieve houding hebben ten opzichte van veranderingen. Ten slotte werd hen gevraagd negen algemene vragen te beantwoorden. Bij beide organisaties is een herinneringsmail verstuurd. De werknemers die bij organisatie X in de fabriek werken hebben de vragenlijst handmatig ingevuld, omdat zij niet over een e-mailadres beschikken. Daarbij hebben diverse werknemers van de fabriek moeite met de Nederlandse taal omdat zij van allochtone afkomst zijn. Tijdens het invullen van de vragenlijst was er voor hen een mogelijkheid tot vragen stellen ter verduidelijking van de stellingen en vragen.

3.4 Respondenten Voor het onderzoek zijn 280 respondenten via email benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. Aan het onderzoek hebben 164 respondenten meegedaan, waarvan bij organisatie X 43 en bij Bavo Europoort 121. Zie tabel 2 voor een schematische weergave van beide organisaties. Onder de respondenten van organisatie X zijn er 32 mannen (74,4 procent) en 11 vrouwen (25,6 procent) met een gemiddelde leeftijd van 39,8 jaar. De respondenten in de leeftijd van 38 jaar nemen het grootste aandeel voor hun rekening met 8,5 procent van de in totaal 43 proefpersonen. Drie respondenten (6,4 procent) hebben een leidinggevende functie. Van de respondenten hebben 30 een MBO-diploma en hebben 10 respondenten hoger onderwijs afgerond. Onder de respondenten van Bavo Europoort zijn er 40 mannen (33,1 procent) en 81 vrouwen (66,9 procent) met een gemiddelde leeftijd van 39,7 jaar. De respondenten in de leeftijd van 30 jaar nemen het grootste aandeel voor hun rekening met 4,5 procent van de in totaal 121 proefpersonen. Veertien respondenten (11,6 procent) hebben een leidinggevende functie. Van de respondenten hebben 65 een HBO-diploma en hebben er 17 een universitaire studie afgerond.

Tabel 2 Absolute aantallen en percentages geslacht, leeftijd en leidinggevenden van beide organisaties Organisatie Organisatie X Bavo Europoort

Mannen 32 (74,4%) 40 (33,1%)

Vrouwen 11 (25,6%) 81 (66,9%)

Meest voorkomende leeftijd 38 (8,5%) 30 (4,5%)

Leidinggevende functie 3 (6,4%) 14 (11,6%)


21

3.5 Veranderingsstrategie Zoals in hoofdstuk 2 beschreven wordt bij het bepalen van de rol van interne communicatie rekening gehouden met de gehanteerde veranderingsstrategie van de organisaties. Om te bepalen welke veranderingsstrategie door organisatie X en Bavo Europoort is gebruikt om de veranderingen door te voeren zal naar drie variabelen gekeken worden. Namelijk, de gepercipieerde mate van participatie (variabele participatie, α = .91); in hoeverre werknemers het gevoel hebben dat hun suggesties serieus worden genomen door het management (variabele support, α = .92); en de gepercipieerde mate van informatie over de verandering (variabele informatie over de veranderingen, α = .92). De variabelen participatie en support worden op de schaal interne communicatie van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) gemeten. Ook het meten van de gepercipieerde mate van informatie over de veranderingen wordt aan de hand van een schaal van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) gedaan. Alle schalen zijn betrouwbaar.

3.6 Onafhankelijke variabelen 3.6.1 Interne communicatie Interne communicatie is in dit onderzoek één van de onafhankelijke variabelen. Deze is gemeten door werknemers te vragen naar hun perceptie van de interne communicatie. Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven bestaat interne communicatie volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) uit: participatie, support, informele communicatie en openheid. De vier variabelen worden gemeten aan de hand van de in hoofdstuk 2 beschreven schaal van Bennebroek Gravenhorst et al., (2006), omdat deze schaal eerder al betrouwbaar bleek. Alle stellingen worden gemeten op een 7-puntsschaal (1 = ‘volledig mee oneens’ tot 7 = ‘volledig mee eens’). Een voordeel van een 7-puntsschaal is dat er meer spreiding in de data verkregen wordt dan met een 5-puntsschaal. Hierdoor kan een meer genuanceerd en meer uitvoerig beeld van de resultaten verkregen worden. Ook wordt met een 7-puntsschaal het geven van neutrale antwoorden zoveel mogelijk voorkomen. Voor de constructie van de schaal ‘interne communicatie’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal drie componenten omvat met een eigenwaarde groter dan één. De eerste component heeft een eigenwaarde van 6.81. De eigenwaarde van de tweede component is 2.23 en die van de derde component is 1.45. De betrouwbaarheid was echter hoog, (α = .82), vandaar dat in dit onderzoek deze schaal is gebruikt.


22

Participatie Zoals in hoofdstuk 2 beschreven meet de component participatie de mate waarin werknemers het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen. Participatie wordt gemeten aan de hand van vier stellingen (α = .91). Indicatoren die gemeten worden zijn stimulansen voor eigen inbreng en actieve betrokkenheid. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Ik word gestimuleerd om input te leveren voor de veranderingen’ en ‘Ik word actief betrokken bij de veranderingsprocessen’. Voor de constructie van de schaal ‘participatie’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 3.16. Deze component verklaart 78,94 procent van de totale variantie.

Support Support meet de mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt. Support wordt ook gemeten aan de hand van vier stellingen. Om de betrouwbaarheid van de schaal te verhogen zijn er drie stellingen gebruikt voor de constructie van de schaal (α = .92). Q7 is uit de constructie van de schaal verwijderd. Indicatoren die gemeten worden zijn onder andere serieus genomen worden en luisteren. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Mijn ideeën over de veranderingen worden serieus genomen’ en ‘Er wordt voldoende geluisterd naar mijn mening over de veranderingen’. Voor de constructie van de schaal ‘support’ is een principalecomponenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 3.02. Deze component verklaart 75,61 procent van de totale variantie.

Informele communicatie Informele communicatie meet zoals beschreven de perceptie van werknemers in hoeverre er sprake is van geruchten op de afdeling over de veranderingen. Deze component wordt gemeten aan de hand van vier stellingen (α = .68). Een indicator die bij hierbij gemeten wordt is het rondgaan van geruchten. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Van collega’s hoor ik vaak meer over de veranderingen dan van leidinggevenden’ en ‘Er gaan op mijn afdeling veel geruchten rond over de veranderingen’. Voor de constructie van de schaal ‘informele communicatie’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 2.06. Deze component verklaart 51,43 procent van de totale variantie.


23

Openheid De laatste component van interne communicatie dat in dit onderzoek wordt meegenomen is openheid. Deze meet dus de mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening vrij te mogen uiten en dat problemen en andere zaken openlijk besproken kunnen. Openheid wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen (α = .80). Indicatoren die openheid meten zijn problemen openlijk bespreken en bij iemand terecht kunnen. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Problemen op het werk worden openlijk besproken’ en ‘Met vragen kan ik altijd bij iemand terecht’. Voor de constructie van de schaal ‘openheid’ is een principalecomponenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 2.80. Deze component verklaart 56 procent van de totale variantie.

3.6.2 Vertrouwen in het management Het vertrouwen in het management is, naast interne communicatie, eveneens een onafhankelijke variabele. Het vertrouwen in het management wordt gemeten aan de hand van een schaal van Wanous, Reichers en Austin (2000), omdat deze betrouwbaar is gebleken. Deze variabele wordt door middel van vijf stellingen gemeten (α = .92). Indicatoren die het vertrouwen in het management meten zijn het goede voorbeeld geven en de juiste mensen inzetten. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Het management geeft het goede voorbeeld voor de veranderingen’ en ‘Het management zet bij belangrijke problemen de juiste mensen in’. Deze stellingen worden gemeten op een 7-puntsschaal (1 = ‘volledig mee oneens’ tot 7 = ‘volledig mee eens’). Voor de constructie van de schaal ‘vertrouwen in het management’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 3.76. Deze component verklaart 75,24 procent van de totale variantie.

3.6.3 Informatie over de veranderingen De derde onafhankelijke variabele is de informatie over de veranderingen die beschikbaar gesteld wordt. De variabele informatie over de veranderingen meet de mate waarin werknemers informatie over de veranderingen ontvangen. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van de schaal van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006). Door middel van acht stellingen wordt de informatie over de veranderingen gemeten (α = .92). Indicatoren die deze variabele meten zijn voorzien in informatiebehoefte en informatie op tijd beschikbaar stellen. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘De informatie die ik krijg over de veranderingen


24

voldoet aan mijn informatiebehoefte‘ en ‘De informatie die ik krijg over de veranderingen is op tijd’. Alle stellingen worden gemeten op een 7-puntsschaal (1 = ‘volledig mee oneens’ tot 7 = ‘volledig mee eens’). Voor de constructie van de schaal ‘informatie over de veranderingen’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 5.22. Deze component verklaart 65,28 procent van de totale variantie.

3.7 Afhankelijke variabele: veranderingsbereidheid De afhankelijke variabele in dit onderzoek is de mate waarin werknemers een positieve houding hebben ten opzichte van veranderingen. Zoals in hoofdstuk 2 beschreven bestaat veranderingsbereidheid volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) uit: steun en inzet. De veranderingsbereidheid van werknemers wordt gemeten aan de hand van een schaal van Bennebroek Gravenhorst et al., (2006), omdat deze eerder betrouwbaar is gebleken. Alle stellingen worden gemeten op een 7-puntsschaal (1 = ‘volledig mee oneens’ tot 7 = ‘volledig mee eens’). Voor de constructie van de schaal ‘veranderingsbereidheid’ is een principalecomponenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 5.50. Deze component verklaart 68,69 procent van de totale variantie en heeft een betrouwbare schaal (α = .93).

Steun Steun wordt gemeten aan de hand van vier stellingen. De betrouwbaarheid van de schaal is hoger wanneer er drie stellingen gebruikt worden (α = .89). Vandaar dat Q36 is verwijderd. Indicatoren die steun meten zijn de verwachting van positieve gevolgen en achter veranderingen staan. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Ik verwacht dat de veranderingen positieve gevolgen hebben voor de organisatie’ en ‘Ik sta achter de veranderingen’. Voor de constructie van de schaal ‘steun’ is een principale-componentenanalyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 2.81. Deze component verklaart 70,14 procent van de totale variantie.

Inzet Inzet wordt gemeten aan de hand van vijf stellingen (α = .90). Indicatoren die inzet meten zijn eenvoudigheid om mee te doen en stimulans om energie in veranderen te steken. Twee voorbeelden van de stellingen zijn: ‘Ik vind het eenvoudig om mee te doen met de


25

veranderingen’ en ‘Ik word gestimuleerd om energie te steken in de veranderingen’. Voor de constructie van de schaal ‘inzet’ is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal één component omvat met een eigenwaarde van 3.63. Deze component verklaart 72,61 procent van de totale variantie.

3.8 Betrouwbaarheid en validiteit In deze paragraaf worden de betrouwbaarheid van de variabelen en de validiteit van dit onderzoek beschreven. Het blijkt dat alle variabelen binnen deze studie betrouwbaar zijn, want de scores van de Cronbach’s alpha liggen tussen .68 en .93. De validiteit is in het algemeen onderverdeeld in twee soorten, namelijk extern en intern. Externe validiteit betreft de vraag in hoeverre de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar de ‘echte’ wereld (’t Hart et al., 2005). Bij organisatie X hebben 43 werknemers de vragenlijst volledig ingevuld van de in totaal 60 werknemers. Bijna 75 procent van de benaderde respondenten heeft de vragenlijst volledig ingevuld waardoor de resultaten representatief zijn voor de gehele organisatie en voor gelijksoortige organisaties. Bij Bavo Europoort hebben 121 van de 220 werknemers de vragenlijst volledig ingevuld. De resultaten van Bavo Europoort zijn derhalve minder representatief, maar nog steeds representatief voor de organisatie en andere soortgelijke organisaties. Bij de variabele ‘leidinggevende functie’ is het lastig om daar significante resultaten aan te verbinden aangezien slechts drie leidinggevenden van organisatie X de vragenlijst hebben ingevuld. Bij Bavo Europoort hebben meer leidinggevenden de vragenlijst ingevuld, namelijk veertien. Drie respondenten is te weinig om daar significante resultaten aan te kunnen verbinden. Interne validiteit betreft de mate waarin gemeten wordt wat beoogd wordt te meten. Interne validiteit wordt bevorderd als het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd (’t Hart et al., 2005). Zoals in paragraaf 3.3 is beschreven is gekozen voor een enquête, ook al waren andere methoden ook mogelijk. In hoofdstuk 2 zijn de concepten in dimensies opgedeeld en hoofdstuk 3 van dit onderzoek is van alle constructen uitvoerig beschreven hoe deze gemeten zullen worden. De constructen zijn hiermee valide.

4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek beschreven. Per organisatie worden de vijf hypothesen aangenomen of verworpen. Vervolgens worden analyses uitgevoerd waarmee, in het volgende hoofdstuk, de gehanteerde veranderingsstrategie kan


26

worden bepaald. Alle hypothesen worden door middel van een meervoudige regressieanalyse getoetst.

4.1 Organisatie X De data voldoet aan alle voorwaarden om een regressieanalyse uit te mogen voeren. Uit de correlaties blijkt dat er sprake is van een samenhang tussen de variabelen. Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties worden genoemd in tabel 3.

Tabel 3 Gemiddelden en standaardafwijkingen variabelen organisatie X Variabelen 1. Interne communicatie 2. Vertrouwen in management 3. Informatie over veranderingen 4. Veranderingsbereidheid Noot. *p < 0.01.

M 4.80 4.87 4.78 5.76

SD 0.68 1.01 1.10 1.02

1 1 .61* .65* .48*

2

3

4

1 .68* .50*

1 .42*

1

Hypothese 1 stelt dat er een positieve relatie is tussen interne communicatie en vertrouwen in het management. De regressieanalyse toont aan dat deze relatie significant, positief en sterk is (β = 0.59, t = 4.57, p < 0.001). De variabele interne communicatie verklaart 40 procent van de variantie in vertrouwen in het management (F (4,38) = 6.41, p < 0.001). Wanneer werknemers van organisatie X de interne communicatie beter beoordelen zullen zij ook meer vertrouwen hebben in het management. Hypothese 1 wordt dan ook aangenomen. Wanneer er gecontroleerd wordt op variabelen als ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’ heeft dit geen invloed op de resultaten. Hypothese 2 heeft betrekking op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. Deze relatie blijkt significant, positief en redelijk sterk (β = 0.52, t = 3.87, p < 0.001). De variabele vertrouwen in het management verklaart 35,9 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,38) = 5.31, p < 0.001).Wanneer werknemers van organisatie X meer vertrouwen hebben in het management, zullen zij een positievere houding hebben ten opzichte van veranderingen. De resultaten bevestigen hiermee hypothese 2. Wanneer er bij deze hypothese gecontroleerd wordt voor variabelen ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’, blijkt dat ‘opleidingsniveau’ een significante, zwakke, positieve invloed heeft op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid (β = 0.29, t = 2.22, p < 0.05).


27

Hypothese 3 stelt dat interne communicatie de veranderingsbereidheid beïnvloedt. Deze relatie blijkt significant, positief en redelijk sterk (β = 0.48, t = 3.22, p < 0.01). De variabele interne communicatie verklaart 30 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,38) = 4.04, p < 0.01). Wanneer werknemers de interne communicatie beter beoordelen, zullen zij een positievere houding hebben ten opzichte van veranderingen. Hiermee wordt hypothese 3 bevestigd. Wanneer er gecontroleerd wordt op variabelen als ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’ heeft dit geen invloed op de resultaten. Hypothese 4 betreft de invloed van informatie over de veranderingen op veranderingsbereidheid. Deze relatie blijkt significant, positief en redelijk sterk (β = 0.48, t = 3.60, p < 0.01). De variabele informatie over de veranderingen verklaart 33,3 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,38) = 4.75, p < 0.01). Hoe beter werknemers de informatie over de veranderingen beoordelen, hoe positiever hun houding is ten opzichte van veranderingen. Op basis van deze resultaten wordt hypothese 4 bevestigd. Wanneer er bij deze hypothese gecontroleerd wordt voor variabelen ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’, blijkt dat ‘opleidingsniveau’ een significante, zwakke, positieve invloed heeft op de relatie tussen informatie over de veranderingen en veranderingsbereidheid (β = 0.29, t = 2.15, p < 0.05).

Tabel 4 Mediërende regressieanalyse voor het voorspellen van veranderingsbereidheid Stap 1 2 3

Voorspeller: Interne communicatie Vertrouwen Interne communicatie Vertrouwen R-square ΔR-square Adj. R-square F df Noot. * p < 0.01

β 0.48

t 3.22*

β 0.52

0.30 0.30* 0.22 4.04 4. 38

t

β

t

0.28 0.33

1.65 1.97 0.29 0.29 0.26 8.32 2. 40

3.87*

0.36 0.36* 0.29 5.31 4. 38

De vijfde hypothese is volgens de stappen van Baron en Kenny (1986) getoetst. Volgens Baron en Kenny (1986) is de eerste stap het toetsen van de relatie tussen interne communicatie en vertrouwen in het management. De tweede stap betreft de toetsing van de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Beide relaties zijn al getoetst,


28

namelijk bij de toetsing van hypothese 1 en hypothese 3. De derde en laatste stap is het toetsen van de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid waarin ook vertrouwen in het management wordt meegenomen. Voor hypothese 5 is de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid getoetst wat gemedieerd wordt door de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management. De relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid is significant en redelijk sterk (β = 0.48, t = 3.22, p < 0.01). Wanneer in de analyse de mediërende variabele, vertrouwen in management, wordt meegenomen blijkt het effect zwak en niet significant (β = 0.28, t = 1.65, ns). Dit betekent dat de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid niet gemedieerd wordt door de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management. Hypothese 5 wordt dan ook verworpen. Tabel 4 laat de verschillen in effectgroottes zien bij het directe verband tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid en het mediërende effect wanneer gecontroleerd wordt voor vertrouwen in het management.

4.2 Bavo Europoort Ook de data van deze organisatie voldoet aan alle voorwaarden om een regressieanalyse uit te mogen voeren. Uit de correlaties blijkt dat er ook hier sprake is van een samenhang tussen de variabelen. Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties worden genoemd in tabel 5.

Tabel 5 Gemiddelden en standaardafwijkingen variabelen Bavo Europoort Variabelen 1. Interne communicatie 2. Vertrouwen in management 3. Informatie over veranderingen 4. Veranderingsbereidheid Noot. *p < 0.01.

M 4.06 3.75 3.68 4.67

SD 0.85 1.43 1.12 1.22

1 1 .64* .61* .55*

2

3

4

1 .81* .69*

1 .59*

1

Hypothese 1 stelt dat er een positieve relatie is tussen interne communicatie en vertrouwen in het management. De regressieanalyse toont aan dat deze relatie inderdaad significant, positief en sterk is (β = 0.59, t = 7.94, p < 0.001). De variabele interne communicatie verklaart 42,7 procent van de variantie in vertrouwen in het management (F (4,115) = 21.43, p < 0.001). Wanneer werknemers van Bavo Europoort de interne communicatie beter beoordelen hebben zij meer vertrouwen in het management. Hiermee wordt hypothese 1 bevestigd. Wanneer er bij deze hypothese gecontroleerd wordt voor variabelen ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’


29

en ‘opleidingsniveau’, blijkt dat ‘leidinggevende functie’ een significante, zwakke negatieve invloed heeft op de relatie tussen interne communicatie en vertrouwen in het management (β = -0.17, t = -2.14, p < 0.05). Hypothese 2 gaat in op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. Deze relatie blijkt significant, positief en sterk (β = 0.63, t = 9.02, p < 0.001). De variabele vertrouwen in het management verklaart 48,9 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,115) = 29.41, p < 0.001).Wanneer werknemers van Bavo Europoort meer vertrouwen hebben in het management, hebben zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen. De resultaten steunen hiermee ook hypothese 2. Ook hier blijkt dat wanneer er gecontroleerd wordt voor de variabele ‘leidinggevende functie’ er sprake is van een significante, zwakke negatieve invloed (β = -0.17, t = -2.39, p < 0.05) op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. De andere twee variabelen waarvoor gecontroleerd wordt hebben geen invloed op deze relatie. Hypothese 3 heeft betrekking op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Deze relatie blijkt significant, positief en redelijk sterk (β = 0.47, t = 5.96, p < 0.001). De variabele interne communicatie verklaart 35,5 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,115) = 15.83, p < 0.001). Wanneer werknemers de interne communicatie beter beoordelen, zullen zij een positievere houding hebben ten opzichte van veranderingen. De resultaten steunen hypothese 3. Wanneer er bij deze hypothese gecontroleerd wordt voor variabelen ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’, blijkt dat ‘leidinggevende functie’ een significante, zwakke negatieve invloed heeft op de relatie tussen interne communicatie en vertrouwen in het management (β = -0.25, t = -3.03, p < 0.01). Hypothese 4 stelt dat informatie over de veranderingen invloed heeft op veranderingsbereidheid. Deze relatie blijkt significant, positief en sterk (β = 0.52, t = 6.87, p < 0.001). De variabele informatie over veranderingen verklaart 40,2 procent van de variantie in veranderingsbereidheid (F (4,115) = 19.29, p < 0.001). Hoe beter werknemers de informatie over veranderingen beoordelen, hoe positiever hun houding is ten opzichte van veranderingen. Op basis van deze resultaten wordt ook hypothese 4 gesteund. Bij deze hypothese heeft de variabele ‘leidinggevende functie’ zwakke negatieve invloed op de relatie tussen informatie over de veranderingen en veranderingsbereidheid (β = -0.24, t = -3.11, p < 0.01). De variabelen ‘geslacht’ en ‘opleidingsniveau’ hebben geen invloed op die relatie.


30

Tabel 6 Mediërende regressieanalyse voor het voorspellen van veranderingsbereidheid Stap 1 2 3

Voorspeller: Interne communicatie Vertrouwen Interne communicatie Vertrouwen R-square ΔR-square Adj. R-square F df Noot. * p < 0.05

β 0.47

t 5.96*

β 0.63

t

β

9.02* 0.18 0.58

0.36 0.36* 0.33 15.83 4. 115

t

0.51 0.51* 0.49 29.41 4. 115

2.13* 6.84* 0.50 0.50* 0.49 58.60 2. 118

Zoals eerder in dit hoofdstuk genoemd wordt de vijfde hypothese volgens de stappen van Baron en Kenny (1986) getoetst. Volgens Baron en Kenny (1986) is de eerste stap het toetsen van de relatie tussen interne communicatie en vertrouwen in het management. De tweede stap betreft de toetsing van de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Beide relaties zijn al getoetst, namelijk bij de toetsing van hypothese 1 en hypothese 3. De derde en laatste stap is het toetsen van de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid waarin ook vertrouwen in het management wordt meegenomen. Voor hypothese 5 is de relatie tussen de interne communicatie en de veranderingsbereidheid getoetst wat gemedieerd wordt door het vertrouwen in het management. De relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid is significant en redelijk sterk (β = 0.47, t = 5.96, p < 0.001). Wanneer in de analyse de mediërende variabele, vertrouwen in het management, wordt meegenomen blijkt het effect nog steeds significant, maar zwak (β = 0.18, t = 2.13, p < 0.05). Het effect van interne communicatie op veranderingsbereidheid, wanneer ook de variabele vertrouwen in het management wordt meegenomen blijft significant (zie tabel 6). Dit betekent dat de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid gedeeltelijk gemedieerd wordt door de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management. Op basis van de Sobel-toets kan eveneens worden vastgesteld dat er sprake is van een gedeeltelijke mediatie (Sobel = 6.81, SE = 0.09, p < 0.001). Daarmee wordt hypothese 5 bevestigd. Interne communicatie heeft dus zowel direct invloed op de veranderingsbereidheid als via vertrouwen in het management. Tabel 6 laat de verschillen in effectgroottes zien bij het directe verband tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid en het mediërende effect wanneer gecontroleerd


31

wordt voor vertrouwen in het management. Zoals bij hypothese 1 en hypothese 2 blijkt, heeft ook hier de variabele ‘leidinggevende functie’ een significant, zwak negatief effect (β = -0.16, t = -2.38, p < 0.05) op de relatie tussen de interne communicatie en veranderingsbereidheid wat gedeeltelijk gemedieerd wordt door vertrouwen in het management.

4.3 Veranderingsstrategie Zoals in hoofdstuk 3 beschreven is de veranderingsstrategie gemeten aan de hand van de variabelen ‘participatie’, ‘steun’ en ‘informatie over de veranderingen’. De gehanteerde veranderingsstrategie wordt op basis van de perceptie van de werknemers gemeten. Werknemers van organisatie X (n = 43) beoordelen participatie positief. Uit de analyse blijkt namelijk een gemiddelde score van 4.91 (SD = 1.14). Op een schaal lopend van (1) ‘volledig mee oneens’ tot (7) ‘volledig mee eens’ scoort de variabele ‘participatie’ net onder de antwoordmogelijkheid ‘enigszins mee eens’. Werknemers zijn dus licht positief over de mate waarin zij het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen. De gemiddelde score op de variabele ‘support’ was 4.99 (SD= 1.27), wat betekent dat werknemers van organisatie X deze variabele positief beoordelen. Ook deze score ligt net onder de antwoordmogelijkheid ‘enigszins mee eens’. Werknemers bij organisatie X zijn dus positief over de mate waarin zij het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt. De variabele ‘informatie over de veranderingen’ scoort net iets lager dan de zojuist besproken variabelen, maar ook deze wordt positief beoordeeld met een gemiddelde score van 4.78 (SD = 1.10). Deze score ligt dus ook onder de antwoordmogelijkheid ‘enigszins mee eens’. De mate waarin werknemers van organisatie X informatie ontvangen over de veranderingen wordt als licht positief beschouwd. Zie tabel 7 voor een overzicht van de gemiddelde scores waarmee de veranderingsstrategie in hoofdstuk 5 bepaald kan worden.

Tabel 7 Gemiddelde scores van variabelen om veranderingsstrategie te bepalen bij organisatie X Variabelen Participatie

Mean 4.91

SD 1.14

Mediaan 5

Modus 4.24

Support

4.99

1.27

5

4.67

Informatie

4.78

1.10

4.88

4.25


32

Bij Bavo Europoort is de veranderingsstrategie op dezelfde manier gemeten. Werknemers van Bavo Europoort (n = 121) beoordelen participatie negatief. Uit de analyse blijkt namelijk een gemiddelde score van 3.63 (SD = 1.49). Op een schaal lopend van (1) ‘volledig mee oneens’ tot (7) ‘volledig mee eens’ scoort de variabele ‘participatie’ onder de neutrale antwoordmogelijkheid ‘niet mee oneens, niet mee eens’. Werknemers zijn dus licht negatief over de mate waarin zij het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen. De scores op de variabelen ‘support’ en ‘informatie over de veranderingen’ liggen heel dicht bij elkaar. De gemiddelde score op ‘support’ is namelijk 3.69 (SD = 1.56) en de gemiddelde score op ‘informatie over de veranderingen’ is 3.68 (SD = 1.12). Dit betekent dat werknemers ook deze twee variabelen negatief beoordelen. Beide variabelen scoren onder de neutrale antwoordmogelijkheid ‘niet mee oneens, niet mee eens’. Werknemers van Bavo Europoort zijn dus licht negatief over mate waarin zij het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt. Ook zijn zij licht negatief over de mate waarin zij informatie over de veranderingen ontvangen. Zie tabel 8 voor een overzicht van de gemiddelde scores waarmee de veranderingsstrategie bepaalt kan worden.

Tabel 8 Gemiddelde scores van variabelen om veranderingsstrategie te bepalen bij Bavo Europoort Variabelen Participatie

Mean 3.63

SD 1.49

Mediaan 3.75

Modus 2

Support

3.69

1.56

3.66

2

Informatie

3.68

1.12

3.63

4

5. Discussie In het laatste hoofdstuk van deze studie zullen de resultaten per hypothese beschreven. Tevens wordt er ingegaan op de verschillen in de resultaten bij beide organisaties. Daarna wordt op basis van de analyse uit het vorige hoofdstuk de veranderingsstrategie bepaald bij beide organisaties, aangezien er in deze studie rekening wordt gehouden met de gehanteerde veranderingsstrategie. Ten slotte komen de conclusie, managementimplicaties en beperkingen van dit onderzoek aan bod. Er worden eveneens aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven.


33

5.1 Beantwoording hypothesen Het doel van deze empirische studie is het vinden van een antwoord op de vraag wat de rol is van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en welke invloed vertrouwen in het management daarop heeft. De eerste hypothese betreft de invloed van interne communicatie op het vertrouwen in het management. In dit onderzoek wordt verwacht dat interne communicatie een positieve invloed heeft op vertrouwen in het management. Overeenkomstig met eerder aangehaalde literatuur, in hoofdstuk 1 en 2, wordt in dit onderzoek aangetoond dat er inderdaad sprake is van een relatie tussen interne communicatie en vertrouwen in het management. Met andere woorden, hoe beter de interne communicatie wordt beoordeeld, hoe meer vertrouwen werknemers van organisatie X en Bavo Europoort hebben in het management. De tweede hypothese betreft de invloed van vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid. Ook deze uitkomst is zoals verwacht, dat vertrouwen in het management een positieve invloed heeft op de veranderingsbereidheid van werknemers bij organisatie X en Bavo Europoort. Wanneer werknemers meer vertrouwen hebben in het management, hebben zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen. De aanname van hypothese 2 is in eerder onderzoek, beschreven in hoofdstuk 1 en 2, bevestigd. De derde hypothese betreft de invloed van interne communicatie op veranderingsbereidheid. Net als bij voorgaande hypothesen, is ook deze uitkomst zoals verwacht. Namelijk, wanneer werknemers van beide organisaties de interne communicatie beter beoordelen, hebben zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 concluderen Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) dat communicatie de veranderingsbereidheid beïnvloedt tijdens organisatieveranderingen. Die invloed wordt ook in dit onderzoek bevestigd. De vierde hypothese betreft de invloed van informatie over de veranderingen op veranderingsbereidheid. In dit onderzoek wordt verwacht dat wanneer werknemers van organisatie X en Bavo Europoort informatie over de veranderingen beter beoordelen, zij een positievere houding ten opzichte van de veranderingen hebben. In overeenstemming met wat in paragraaf 2.5 is beschreven toont dit onderzoek aan dat informatie over de veranderingen inderdaad invloed heeft op de veranderingsbereidheid. De vijfde hypothese betreft het intermediërende effect van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en de houding die werknemers hebben


34

ten opzichte van organisatieveranderingen. Bij Bavo Europoort blijkt vertrouwen in het management de relatie tussen de interne communicatie en veranderingsbereidheid gedeeltelijk te beïnvloeden. Bij organisatie X is er geen sprake van een mediatie-effect van vertrouwen in het management. Het is opvallend dat er bij één organisatie wel sprake is van een gedeeltelijk mediatie-effect en dat het bij de andere organisatie niet aangetoond is. Verwacht was dat bij beide organisaties een mediatie-effect gevonden zou worden. Een eventuele verklaring zou kunnen zijn dat in de zorg, bij Bavo Europoort, de aandacht meer gericht is op mensen en relaties, waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt. Zoals in paragraaf 3.2 beschreven draagt Bavo Europoort zorg voor deskundige behandeling van mensen met psychische problemen. Hieruit blijkt dat bij Bavo Europoort de focus ligt op mensen en relaties. Het is dan ook aannemelijk dat vertrouwen in het management invloed heeft op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. In het bedrijfsleven, bij organisatie X, is de aandacht meer op taken en winst gericht. Beschreven in paragraaf 3.1 is organisatie X gefocust op het genereren van meer winst en op het verhogen van de kwaliteit van haar producten. Vertrouwen speelt hierbij een kleinere rol. Met andere woorden, het gegeven dat Bavo Europoort een non-profit organisatie is en dat organisatie X een profit organisatie is zou een mogelijke verklaring kunnen zijn. Of dit inderdaad het geval is zou interessant zijn voor vervolgonderzoek. Een andere mogelijke verklaring kan zijn dat wanneer er sprake is van participatie en support in tijden van verandering het vertrouwen in het management geen rol speelt in de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Zoals uit de analyse om de veranderingsstrategie te bepalen blijkt zijn werknemers van organisatie X namelijk positiever over twee componenten van interne communicatie, participatie en support, dan werknemers van Bavo Europoort (zie tabel 7 en 8). Het kan dus zo zijn dat naarmate werknemers interne communicatie positiever beoordelen, vertrouwen in het management minder van belang is bij het hebben van een positieve houding ten opzichte van veranderingen. Vandaar dat bij organisatie X geen mediatie-effect geconstateerd is.

5.2 Controlevariabelen Opmerkelijk is dat wanneer er gecontroleerd wordt voor variabelen als ‘geslacht’, ‘leidinggevende functie’ en ‘opleidingsniveau’ er bij beide organisaties een andere variabele invloed heeft op onderzochte relaties. Bij organisatie X is de variabele ‘opleidingsniveau’ daarop van positieve invloed. De variabele ‘leidinggevende functie’ heeft bij Bavo Europoort negatieve invloed op de onderzochte relaties.


35

5.2.1 Opleidingsniveau Bij hypothese 2 en hypothese 4 blijkt dat het opleidingsniveau van werknemers van organisatie X een positieve invloed op de relaties heeft. Met andere woorden, wanneer werknemers met een hoog opleidingsniveau meer vertrouwen hebben in het management, hebben zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen dan werknemers met een laag opleidingsniveau (hypothese 2). Tevens blijkt dat wanneer werknemers met een hoog opleidingsniveau de informatie over veranderingen beter beoordelen, zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben dan werknemers met een laag opleidingsniveau ( hypothese 4). Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat mensen met een laag opleidingsniveau wellicht niet goed weten wat veranderen inhoudt en daardoor ook het nut van veranderen minder goed inzien. Daarnaast kan het zo zijn dat werknemers met een hoog opleidingsniveau de informatie over de veranderingen die beschikbaar wordt gesteld door het management beter begrijpen waardoor zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Een andere denkbare verklaring is dat werknemers met een laag opleidingsniveau wellicht eerder voor hun baan vrezen in tijden van veranderingen dan werknemers met een hoog opleidingsniveau. Hierdoor zouden zij een minder positieve houding ten opzichte van veranderingen kunnen hebben. Het zou dus kunnen dat onzekerheid van invloed is op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. Verder onderzoek om dit te kunnen bevestigen is noodzakelijk. Wellicht heeft de variabele ‘opleidingsniveau’ geen invloed bij Bavo Europoort omdat organisatie X meer werknemers in dienst heeft met een laag opleidingsniveau dan Bavo Europoort. Om die reden zou het aannemelijk zijn dat werknemers van Bavo Europoort het belang van veranderen en de informatie over de veranderingen in vergelijking met werknemers van organisatie X beter begrijpen. 5.2.2 Leidinggevende functie Het hebben van een leidinggevende functie bij Bavo Europoort heeft negatieve invloed op de onderzochte relaties van alle hypothesen. Hiermee wordt bedoeld dat (hypothese 1) wanneer werknemers zonder leidinggevende functie de interne communicatie beter beoordelen, zij meer vertrouwen hebben in het management dan werknemers die leiding geven. Bij hypothese 2 houdt dit in dat wanneer werknemers die geen leiding geven meer vertrouwen hebben in het


36

management, zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben dan leidinggevenden. Tevens hebben werknemers zonder leidinggevende functie die de interne communicatie beter beoordelen een positievere houding ten opzichte van veranderingen dan leidinggevenden (hypothese 3). Werknemers zonder leidinggevende functie die de informatie over veranderingen beter beoordelen hebben ook een positievere houding ten opzichte van veranderingen dan werknemers met een leidinggevende functie (hypothese 4). Ten slotte, bij hypothese 5, heeft het hebben van een leidinggevende functie een negatief effect op het gedeeltelijke mediatie-effect van vertrouwen in het management op de relatie tussen de interne communicatie en veranderingsbereidheid. De negatieve invloed van een leidinggevende functie binnen Bavo Europoort zou verklaard kunnen worden aan de hand van het gegeven dat leidinggevenden waarschijnlijk over meer informatie beschikken dan niet- leidinggevenden. Daarnaast is het mogelijk dat leidinggevenden meer obstakels zien doordat zij over meer informatie beschikken over de veranderingen die gaande zijn. Leidinggevenden kunnen bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid krijgen of zij ervaren door de veranderingen meer stress. Hierdoor is het voorstelbaar dat zij minder vertrouwen hebben in het management of dat zij een minder positieve houding ten opzichte van veranderingen hebben. Dat bij organisatie X de variabele ‘leidinggevende functie’ geen invloed heeft op de relaties komt wellicht doordat de organisaties van elkaar verschillen, waardoor de resultaten ook anders zijn per organisatie. Bij organisatie X is het team van leidinggevenden een stuk kleiner dan het team van leidinggevenden bij Bavo Europoort. Wellicht is het zo dat wanneer een team kleiner is er meer ruimte is voor participatie, support, informele communicatie en openheid dan wanneer een team groter is. In een kleiner team kunnen gesprekken over veranderingen daardoor gemakkelijker verlopen waardoor het mogelijk is dat leidinggevenden net zoveel vertrouwen in het management hebben als niet-leidinggevenden. Tevens kunnen leidinggevenden gemakkelijker tot een compromis komen welke informatie beschikbaar gesteld wordt aan de rest van het personeel. Als ze het eens zijn met die informatie hebben zij wellicht een net zo een positieve houding ten opzichte van veranderingen dan werknemers zonder leidinggevende functie. Dat het hebben van een leidinggevende functie geen invloed op de relaties heeft bij organisatie X zou ook kunnen komen doordat er bij deze organisatie slechts drie leidinggevenden de vragenlijst hebben ingevuld. Zoals in paragraaf 3.8 beschreven is het lastig om aan zo’n laag cijfer significante resultaten te verbinden.

5.2 Veranderingsstrategie


37

In deze studie is rekening gehouden met de veranderingsstrategie die beide organisaties hanteren om de rol van interne communicatie bij de veranderingsbereidheid van werknemers te kunnen bepalen. Op basis van de resultaten zal nu worden bepaald welke van de veranderingsstrategieën die Elving en Boonstra (2009) beschrijven het meest overeenkomen met die van organisatie X en Bavo Europoort. Uit de antwoorden van werknemers van organisatie X blijkt dat zij positief zijn over de mate waarin zij het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen. Tevens zijn zij positief over de mate waarin zij het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt. Daarnaast zijn zij positief over de mate waarin zij informatie over de veranderingen ontvangen. De informatie die beschikbaar wordt gesteld en het actief deelnemen aan het veranderproces worden dus positief bevonden. Dit resultaat lijkt het meest op de programmatische strategie. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 is dit een participatieve strategie en vraagt het inbreng van werknemers. Daarnaast worden werknemers bij deze veranderingsstrategie bij alle fasen van de verandering worden betrokken. Op basis van de antwoorden van werknemers van Bavo Europoort kan geconcludeerd worden dat zij licht negatief zijn over de mate waarin zij het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen. Zij zijn eveneens licht negatief over de mate waarin zij het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt. De mate waarin zij informatie over de veranderingen ontvangen wordt ook licht negatief beoordeeld. Dit resultaat komt het meest overeen met de planmatige strategie. Hierbij ligt, zoals in hoofdstuk 2 beschreven, het initiatief van veranderingen bij het management en worden veranderingen planmatig doorgevoerd zonder interactie en dialoog. Bij deze strategie is er weinig participatie van werknemers aangaande het veranderproces.

5.3 Conclusie Zoals verwacht wordt op basis van de resultaten geconcludeerd dat de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid van groot belang is. Naarmate werknemers interne communicatie positiever beoordelen, zullen zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Uit de resultaten van dit onderzoek kan worden opgemaakt dat het goed is voor organisaties om te investeren in effectieve interne communicatie. Dit komt overeen met de resultaten van DiFonzo en Bordia (1998) en Elving (2005). Wanneer de interne communicatie negatief door werknemers wordt beoordeeld is de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management van belang bij het hebben van een


38

positieve houding ten opzichte van veranderingen. Bij een negatieve beoordeling van de interne communicatie wordt het vertrouwen in het management belangrijker om een positieve houding ten opzichte van veranderingen te hebben. Zoals in hoofdstuk 1 beschreven draagt dit onderzoek bij aan de bestaande wetenschappelijke literatuur. In deze studies zijn elementen van interne communicatie aan de orde gekomen wat meer inzicht verschaft in hoe communicatie een sleutelrol kan spelen in tijden van organisatieverandering. Daarnaast is in dit onderzoek meer duidelijkheid gecreëerd in de invloed van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid.

5.4 Managementimplicaties Organisaties doen er, zoals uit dit onderzoek blijkt, goed aan om er voor te zorgen dat er effectieve interne communicatie is in tijden van organisatieverandering. Om veranderingen te laten slagen is het van belang dat werknemers een positieve houding ten opzichte van veranderingen hebben. Het creëren van een positieve houding wordt bereikt door rekening te houden met de interne communicatie over de veranderingen en met het vertrouwen wat het personeel heeft in het management. Wat betreft de interne communicatie doet het management er goed aan om werknemers bij de opzet van veranderingen te betrekken. Ook zou het management open moeten staan voor de mening van de werknemers over de veranderingen en dat ook serieus nemen. Daarnaast zou het management er voor moeten zorgen dat er zo min mogelijk sprake is van geruchten op de afdeling over de veranderingen, door zelf de juiste mensen in te schakelen die de informatie kenbaar maken. Ten slotte zou het management het moeten stimuleren om problemen openlijk te bespreken. Het management kan diverse kanalen gebruiken om informatie over de veranderingen beschikbaar te stellen. Zo zou het management tekst en uitleg op intranet kunnen plaatsen. Ook kan het management er voor kiezen om, bijvoorbeeld, maandelijks een nieuwsbrief te maken. Hierdoor wordt de informatie meer tastbaar, worden werknemers er meer bij betrokken en zijn zij op de hoogte van de genomen beslissingen. Daarnaast kan het management ook bijeenkomsten organiseren om het personeel in te lichten over bepaalde zaken. Voor werknemers is het van belang dat de informatie over de veranderingen geen fouten bevat en dat het op tijd is. Om vertrouwen te bevorderen is het belangrijk dat werknemers bij veranderprocessen worden betrokken en dat het management er voor open staat dat werknemers hun mening mogen uiten. Ook wordt vertrouwen bevorderd wanneer het management eerlijk is.


39

Een ideale situatie zou zijn, zo blijkt uit dit onderzoek, wanneer werknemers gevraagd wordt mee te denken over veranderingen, waarin zij vrij zijn hun mening te uiten en waar het management vervolgens serieus mee aan de slag gaat. Wanneer het management hiervoor kiest en dus een programmatische of een interactieve veranderingsstrategie hanteert, hebben werknemers een positievere houding ten opzichte van veranderingen en wordt de kans van slagen vergroot.

5.5 Limitaties De invloed van interne communicatie en het vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid is bevestigd en de rol van interne communicatie hierbij is besproken. Er zijn echter wel enkele kritische kanttekeningen bij dit onderzoek te plaatsen. Zoals in paragraaf 3.4 beschreven hebben bij organisatie X minder leidinggevenden de vragenlijst ingevuld dan bij Bavo Europoort. Dit komt doordat organisatie X een kleinere organisatie is en minder leidinggevenden in dienst heeft. Bij dit lage aantal is het aannemelijk dat de variabele ‘leidinggevende functie’ geen significant resultaat oplevert wanneer gecontroleerd wordt voor de effecten daarvan op de onderlinge relaties. In vervolgonderzoek zou dit onderzoek herhaalt kunnen worden bij een organisatie die meer leidinggevenden in dienst heeft om na te gaan of het, net als bij Bavo Europoort, invloed op de onderlinge relaties uitoefent. Een andere tekortkoming is dat dit onderzoek gebaseerd is op enquêtevragen waarbij de perceptie van de respondent is gemeten. Zoals in paragraaf 3.3 beschreven is bij deze methode het geven van sociaal wenselijke antwoorden zeer waarschijnlijk. Dit kan komen door een mogelijke ongerustheid voor negatieve consequenties bij het uiten van een mening omtrent de interne communicatie binnen een organisatie. Ook al is geprobeerd dit zo laag mogelijk te krijgen, is het niet uit te sluiten dat er toch sociaal wenselijke antwoorden zijn gegeven. Dit kan de validiteit van het onderzoek verminderen. Bij vervolgonderzoek zou naast het afnemen van een enquête ook diepte-interviews gehouden kunnen worden, om dit te vermijden. Zoals beschreven is de perceptie van werknemers ten opzichte van verschillende aspecten van de implementatie van organisatieveranderingen gemeten. De veranderingsstrategie die het management hanteert is gemeten door wat de werknemers vinden. Dit zou een vertekend beeld kunnen geven van de werkelijkheid. Het is denkbaar dat het management een andere strategie hanteert dan wat uit dit onderzoek blijkt.


40

5.6 Vervolgonderzoek In deze paragraaf wordt beschreven waar verder onderzoek zich op kan richten. Zo zou vervolgonderzoek meer gefocust kunnen zijn op de rol die vertrouwen in het management speelt bij veranderingsbereidheid, aangezien hier beperkte wetenschappelijke literatuur over geschreven is. Daarnaast is het interessant als het conceptueel model in dit onderzoek in vervolgonderzoek uitgebreid wordt met een mediatie-variabele. Onzekerheid zou als mediatie-variabele kunnen dienen op de relatie tussen vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. In dit onderzoek blijkt dat opleidingsniveau en leidinggevende functie de onderlinge relaties tussen interne communicatie, vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid beïnvloeden. Deze variabelen zouden in vervolgonderzoek uitgebreider onderzocht kunnen worden. In dit onderzoek is de perceptie van werknemers gemeten op basis van kwantitatief onderzoek. Om hier dieper op te gaan zou vervolgonderzoek ook volgens kwalitatieve onderzoeksmethoden kunnen werken als diepteinterviews en observaties. Ook zou vervolgonderzoek meer gericht kunnen zijn op een vergelijking tussen profit en non-profit organisaties. Dit is tot dusverre nagenoeg onbekend. Ten slotte zou vervolgonderzoek kunnen uitwijzen in hoeverre de verschillende veranderingsstrategieën van invloed zijn op het vertrouwen in het management.


41

Literatuurlijst Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211. Albrecht, T. L., & Hall, B. (1991). Relational and content differences between elites and outsiders in innovation networks. Human Communication Research, 17, 535-561. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, 681-703. Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction insocial psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Beer, M., & Walton, A. E. (1987). Organization change and development. Annual Review of Psychology, 38, 339-367. Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2002). Beweging in veranderende organisaties. Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen. Deventer: Kluwer. Bennebroek Gravenhorst, K. M., Elving, W. J. L., & Werkman, R. M. (2006). The communication and organizational change questionnaire. Paper presented at the academy of management, Honolulu, Hawaii, August. Bennebroek Gravenhorst, K. M., & In 't Veld, R. J. (2004). Methodologies for co-creating change: The power of interaction and collaboration. In J. J. Boonstra (Ed.), Dynamics of organizational change and learning, 317-341. Chichester: Wiley. Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. M., & Boonstra, J. J. (1999) The change capacity of organizations: General assessment and exploring nine configurations. In: L. Munduate & K. M. Bennebroek. Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., & Boonstra, J. J. (2003). The change capacity of organizations: General assessment and five configurations. Applied Psychology: An International Review, 52, 83-105. Boonstra, J. J. (2000). Planmatig veranderen. Uit: Lopen over water, inaugurele rede. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Burke, W. (1987). Organization development. What we know and what we need to know going forward. Paper presented at the conference San Juan Puerto Rico ‘Celebrating 40 years’.


42

Burt, R. S. (2001). Bandwith and echo: Trust, information, and gossip in social networks, in: A. Casella and J. E. Rausch (Eds) Integrating the Study of Networks and Markets. New York: Sage. Chawla, A., & Kelloway, E. K. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership & Organization Development Journal, 25(6), 485-498. Coyle-Shapiro, J. A. M., & Morrow, P. C. (2003). The role of individual differences in employee adoption of TQM orientation. Journal of Vocational Behavior, 62, 320-340. Cunningham, C. E., Woodward, C. A., Shannon, H. S., MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom, D., & Brown, J. (2002). Readiness for organizational change: A longitudinal study of workplace, psychological and behavioural correlates. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 377-392. De Ridder, J. A. (2004). Organizational communication and supportive employees. Human Resource Management Journal, 14(3), 20-30. De Ridder, J. A. (2005). Doelen van interne communicatie. Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom. DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37, 295-303. DiFonzo, N., Bordia, P., & Rosnow, R. L. (1994). Reining in rumors. Organisational Dynamics, 23(1), 47-62. Dirks, K. T. (1999) The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology, 84, 445-455. Eby, L. T., Adams, D. M., Russell, J. E., & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53, 419-442. Elving, W. J. L. (2004). Communicating organizational Change: The influence of information, communication climate, and uncertainty on readiness for change. Results from three cases, Paper presented at the annual conference of the International Communication Association. New Orleans, Los Angeles. Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129.138. Elving, W. J. L., & Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2005). Communicatie en organisatieverandering: De rol van commitment en vertrouwen. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, Jaargang 33(4), 317-329.


43

Elving, W. J. L., & Boonstra, J. J. (1999). Een wetenschappelijke inleiding. Veranderkunst: communicatiewetenschappelijk perspectief. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Fairhurst, G. T., & Wendt, R. F. (1993). The gap in total quality: A commentary. Management Communication Quarterly, 6, 441-451. Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector. Public Administrator Review, 66(2), 168-176. Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32, 115-130. French, W. L., Bell, C. H., & Zawacki, R. A. (2000). Organization development and transformation. Boston: McGraw Hill. Gilbert, T. A., & Tang, T. L. P. (1998). An examination of organizational trust antecedents. Public Personnel Management, 27(3), 321-338. Gomez, C., & Rosen, B. (2001). The leader - member exchange as a link between managerial trust and employee empowerment. Group and Organization Management, 26(1), 53-69. Hansma, L. D., & Elving, W. J. L. (2008). Corporate and marketing communications as a strategic resource. In Podnar, K. & Jančič, Z. (Eds), Response to Contemporary Use, Challenges and Criticism, Ljubljana, 116-127. ’t Hart, H., Boeije, H., & Hox, J. (2005). Onderzoeksmethoden. Utrecht: Boomonderwijs. Jones, E., Watson, B., Gardner, J., & Gallois, C. (2004). Organizational communication: Challenges for the new century. Journal of Communication, 54(4), 722-750. Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications for cooperation and teamwork. The Academy of Management Review, 23(3), 531-546. Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Kanter, R. M., Stein, B. A., & Jick, T. D. (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press. Kitchen, P. J., & Daly, F. (2002). Internal communication during change management. Corporate Communications: An International Journal, 7(1), 46-53. Klein, S. M. (1996). A management communication strategy for change. Journal of Organizational Change Management, 9, 32-46. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press: Cambridge, MA. Lane, C., & Bachman, R. (1998). Trust within and between organizations: Conceptual issues and empirical Applications. Oxford: Oxford University Press.


44

Lewis, L. K. (1999). Disseminating information and soliciting input during planned organisational change: Implementers’ targets, sources, and channels for communicating. Management Communication Quarterly, 13(1), 43-75. Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, 4, 193-215. Lippitt, M. (1997). Communication: Say what you mean, mean what you say. Journal of Business Strategy, 18(4), 18-20. Martin, M. M. (1998). Trust in leadership. Journal of Leadership Studies, 5(13), 41-48. Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining how survivors respond to downsizing: the roles of trust, empowerment, justice, and work redesign. The Academy of Management Review, (23)3, 567-588. Morgan, D., & Zeffane, R., (2003). Employee involvement, organizational change and trust in management. The International Journal of Human Resource Management,14(1), 55-75. Oldham, G. R. (1975) The impact of supervisory characteristics on goal acceptance. Academy of Management Journal, 18, 461-475. Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524. Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory, practice, and research. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2(3), 720-822. Proctor, T. & Doukakis, I. (2003). Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8(4), 268-277. Quirke, B. (1996). Communicating corporate change. Berkshire: McGraw-Hill. Rensen, R. (2004). Interne communicatie tijdens veranderingsprocessen [Internal communication during processes of change]. Unpublished doctoral thesis, University of Amsterdam, Amsterdam. Robertson, P. J., Roberts, D. R., & Porras, J. I. (1993). Dynamics of planned organizational change: Assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management Journal, 36(3), 619-634.


45

Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly, 41, 574-599. Sapienza, H. J., & Korsgaard, M. A. (1996). Managing investor relations: the impact of procedural justice in establishing and sustaining investor support. Academy of Management Journal, 39, 544-574. Schein, E. H. (2000). Sense and nonsense about culture and climate. In N. M. Ashkanasy, C. Wilderom, and M. F. Peterson, (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Simons, T. L. (1999). Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 89-104. Sipke, B. K., & Lesser, E. (1995). We have met the enemy. Journal of Business Strategy, 16(2), 17-23. Strauss, G. (1998). An Overview. Organizational Participation: Myth and Reality. England: Oxford University, 8-39. Toulmin, S., & Gustavsen, B. (1996). Beyond theory: Changing organizations through participation. Philadelphia: John Benjamins North America. Tourish, D., & Robson, P. (2003). Critical upward feedback in organizations: Processes, problems and implications for communication management. Journal of Communication Management, 8(2), 150-167. Visser, M., Willems, L., & Ribbens, H. (2005). Een kwestie van contact: Communicatie en veranderingsbereidheid. Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1), 7-24. Wanous, J. P., Reichers, A. E., & Austin, J. T. (2000) Cynicism about organizational change: measurement, antecendents, and correlates. Group organization Management, 25, 132-152. Weber, P. S., & Weber, J. E. (2001). Changes in employee perceptions during organizational change. Leadership & Organization Development Journal, 22(6), 291-300. Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361-386. Wicks, A., Berman, S., & Jones, T. (1999). The structure of optimal trust: Moral and strategic implications. Academy of Management Review, 24(1), 99-116. Wiggers, S. (2004). Effectieve communicatie tijdens organisatieverandering [Effective change communication]. Unpublished doctoral thesis, University of Amsterdam, Amsterdam. Wissema, J. G., Messer, H. M., & Wijers, G. J. (1991). Angst voor veranderen? Een Mythe. Assen: Van Gorcum.


46

Appendix I Interne communicatie (X)

Items

Cronbach’s Alpha (α)

Eigenwaarde, % van de variantie & factorlading 1 6.81 42.57% 0.81

2 2.23 13.90%

3 1.45 9.01%

1

Ik word gestimuleerd om input te leveren voor de veranderingen

2

Ik word actief betrokken bij de veranderingsprocessen Ik heb voldoende zeggenschap over de veranderingen Kritisch meedenken over de veranderingen wordt gewaardeerd

0.86

5

Mijn ideeën over de veranderingen worden serieus genomen

0.86

6

Er wordt voldoende geluisterd naar mijn mening over de veranderingen

0.86

7

Suggesties met betrekking tot de veranderingen worden serieus genomen door het management

0.86

8

Van collega’s hoor ik vaak meer over de veranderingen dan van leidinggevenden Er gaan op mijn afdeling veel geruchten rond over de veranderingen

0.75

Ik praat voornamelijk met mijn directe collega’s over de veranderingen De informatie over de veranderingen die ik van collega’s krijg, is vaak tegenstrijdig aan dat van leidinggevenden

0.64

3 4

9 10

11

12 13 14 15 16

Problemen op het werk worden openlijk besproken Met vragen kan ik altijd bij iemand terecht Gemaakte fouten worden voldoende besproken Ik kan mijn ideeën openlijk bespreken Over het algemeen zijn collega’s open en eerlijk naar elkaar

0.84 0.81

0.76

0.64

0.70 0.66 0.77 0.73 0.69

.82

INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Vertrouwen in management (z)

Items

1 2 3 4 5

Veranderingsbereidheid (y)

Het management… … geeft het goede voorbeeld voor de veranderingen … zet bij belangrijke problemen de juiste mensen in … stimuleert mij om de veranderingen door te voeren … besteedt voldoende aandacht aan problemen rond de veranderingen … bestaat uit bekwame mensen

Items

1 2 3 4 5 6 7 8

Informatie

Ik verwacht dat veranderingen positieve gevolgen hebben voor de organisatie Ik sta achter de veranderingen Ik zie de veranderingen als een positieve uitdaging Ik vind het eenvoudig om mee te doen met veranderingen Ik word gestimuleerd om energie te steken in veranderingen Ik heb zin om me in te blijven zetten voor veranderingen Het is mij duidelijk hoe ik positief kan bijdragen aan veranderingen Ik zet me met plezier in voor veranderingen

Items

1 2 3 4 5 6 7 8

De informatie die ik krijg over de organisatieveranderingen… … voldoet aan mijn informatiebehoefte … is op tijd … beantwoordt al mijn vragen over de veranderingen … is goed te vinden … houdt mij op de hoogte van alle ontwikkelingen rond de veranderingen … is te begrijpen … bevat geen fouten … is actueel

Eigenwaarde, % van de variantie & factorlading 3.76 75.24 % 0.87

47

Cronbach’s Alpha (α) .92

0.86 0.87 0.89 0.85

Eigenwaarde % van de variantie & factorlading 5.50 68.69% 0.81


0.83 0.87 0.81 0.73 0.90 0.80 0.88

Eigenwaarde % van de variantie & factorlading 5.22 65.28 % 0.80 0.80 0.82 0.80 0.86 0.80 0.73 0.85



48

Appendix II Algemene opmerking: waar in deze vragenlijst staat vermeld ‘Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen’, kunt u aankruisen op een schaal lopend van (1) ‘volledig mee oneens’ tot (7) ‘volledig mee eens’.

Onderstaande stellingen hebben betrekking op de interne communicatie betreffende de veranderingen. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen.

Geef na elke ingevulde stelling aan in hoeverre u deze stelling belangrijk vindt. 1. Ik word gestimuleerd om input te leveren voor de veranderingen 2. Ik word actief betrokken bij de veranderingsprocessen 3. Ik heb voldoende zeggenschap over de veranderingen 4. Kritisch meedenken over de veranderingen wordt gewaardeerd 5. Mijn ideeën over de veranderingen worden serieus genomen 6. Iedereen mag zijn of haar mening geven over de veranderingen 7. Er wordt voldoende geluisterd naar mijn mening over de veranderingen 8. Suggesties met betrekking tot de veranderingen worden serieus genomen door het management 9. Van collega’s hoor ik vaak meer over de veranderingen dan van leidinggevenden 10. Er gaan op mijn afdeling veel geruchten rond over de veranderingen 11. Ik praat voornamelijk met mijn directe collega’s over de veranderingen 12. De informatie over de veranderingen die ik van collega’s krijg, is vaak tegenstrijdig aan dat van leidinggevenden 13. Problemen op het werk worden openlijk besproken 14. Met vragen kan ik altijd bij iemand terecht 15. Gemaakte fouten worden voldoende besproken 16. Ik kan mijn ideeën openlijk bespreken 17. Over het algemeen zijn collega’s open en eerlijk naar elkaar

Onderstaande stellingen hebben betrekking op de omgang van het management met de veranderingen. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen. Geef na elke ingevulde stelling aan in hoeverre u deze stelling belangrijk vindt.

INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Het management… 18. … geeft het goede voorbeeld voor de veranderingen 19. … zet bij belangrijke problemen de juiste mensen in 20. … stimuleert mij om de veranderingen door te voeren 21. … besteedt voldoende aandacht aan problemen rond de veranderingen 22. … bestaat uit bekwame mensen Onderstaande stellingen hebben betrekking op de informatie die u over de veranderingen ontvangt. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen. Geef na elke ingevulde stelling aan in hoeverre u deze stelling belangrijk vindt. De informatie die ik krijg over de organisatieveranderingen… 23. … voldoet aan mijn informatiebehoefte 24. … is op tijd 25. … beantwoordt al mijn vragen over de veranderingen 26. … is goed te vinden 27. … houdt mij op de hoogte van alle ontwikkelingen rond de veranderingen 28. … is te begrijpen 29. … bevat geen fouten 30. … is actueel

Onderstaande stellingen hebben betrekking op de mate van veranderingsbereidheid betreffende de veranderingen. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen. 31. Ik vind veranderingen noodzakelijk voor de organisatie 32. Ik verwacht dat veranderingen positieve gevolgen hebben voor de organisatie 33. Ik sta achter de veranderingen 34. Ik zie de veranderingen als een positieve uitdaging 35. Ik vind het eenvoudig om mee te doen met veranderingen 36. Ik word gestimuleerd om energie te steken in veranderingen 37. Ik heb zin om me in te blijven zetten voor veranderingen 38. Het is mij duidelijk hoe ik positief kan bijdragen aan veranderingen 39. Ik zet me met plezier in voor veranderingen

49


50

U bent bijna klaar. Beantwoord tenslotte een aantal algemene vragen hieronder. 40. Wat is uw geslacht? Vrouw / Man 41. Wat is uw leeftijd?

…

42. Aantal jaren werkzaam in organisatie

…

43. Aantal jaren werkzaam, algemeen

…

44. Op welke afdeling bent u werkzaam?

…………………………………………

45. Heeft u een leidinggevende functie?

Ja / Nee

46. Zo ja, aan hoeveel mensen geeft u leiding? … 47. Wat is uw hoogst voltooide opleiding? Lager onderwijs / middelbaar onderwijs / hoger onderwijs / universitair onderwijs 48. Geef een schatting van het aantal veranderingen dat u heeft meegemaakt. Geen / 1-2 / 3-5 / 6-10 / >10 49. Open vraag: Wat zijn sterke punten van de communicatie over de veranderingen? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 50. Open vraag: Wat zijn verbeterpunten voor de communicatie rond de veranderingen? ........................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................

Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen

Recommend Documents