Interne analyse + Advies Interne Communicatie beleid
`Van 3 naar 1`
Medemogelijk gemaakt door: Olivia van der Stap Milou de Haan Josanne van der Leij Sam van den Brink Charles Wijnen Gonzales
Datum 25-11-2010
Voorwoord Voor u ligt een adviesrapport welke het resultaat is van een onderzoek naar de interne communicatie van het nieuwe Amphelia ziekenhuis. De aanleiding voor dit onderzoek is de fusie tussen het OLVG Gasthuis te Den helder, het Oude Langstraat ziekenhuis te Alkmaar en het Curie ziekenhuis te Hoofddorp. Een zeer uitdagende en inspirerend onderzoek, waarbij de uitdaging ligt in het samenbrengen van drie verschillende bedrijfsculturen naar één grote en solide bedrijfscultuur. Inspirerend voor dit onderzoek was de literatuur van professor Koeleman; Interne Communicatie als managementinstrument. Wij willen enkele mensen bedanken voor hun hulp en steun. Als eerst de directrice Paula van Dam, die ons alle mogelijke toegang heeft verschaft tot het verzamelen en analyseren van relevante informatie. Daarnaast alle andere medewerkers die ons geholpen bij het tot stand komen van het adviesrapport. Dit onderzoek is een adviesrapport voor de interne communicatie van het Amphelia ziekenhuis. Hogeschool van Amsterdam Amsterdam, december 2010
2
Inhoudsopgave Samenvatting Inleiding
4 5
Interne analyse 1. Interne analyse 1.1. Visie 1.2 . Missie 1.3. Organisatiedoelstellingen 1.4. Verwachte communicatiedoelstellingen 1.5. Strategie 1.5.1. Intern communicatie beleid 1.5.2. Communicatiekruispunt 1.6. Doelgroep 1.7. Huidige situatie 1.8. Bedrijfscultuur Amphelia 1.9. Veranderingsproces 1.10. S.W.O.T.- analyse 1.10.1. Communicatieknelpunten
6 7 7 7 7 7 8 8 8 9 10 12 12 13 14
Advies 1. Huidige basisstructuur Amphelia Ziekenhuis 1.1. Huidige media/ inhoudmatrix(schriftelijke+digitaal) 1.2. Huidige overleg/ inhoudmatrix(mondelinge communicatie) 1.3. Huidige doelgroep/ middelenmatrix 1.4. Knelpunten en mogelijkheden
16 17 17 18 18 19
2. Nieuwe basisstructuur interne communicatie 2.1. Nieuwe media/ inhoudmatrix 2.2. Nieuwe overleg/ inhoudmatrix 2.3. Nieuwe doelgroep/ middelenmatrix
21 21 23 25
3. Advies, structuur en organogram 3.1. Communicatie binnen de organisatie 3.2. De basisstructuur binnen de organisatie 3.3. De gewenste situatie 3.4. De organisatie van de communicatie 3.4.1. De organisatie 3.4.2. Organiseren: Het inrichten van de organisatie 3.4.3. Het verrichten van de organisatie
26 26 27 30 30 31 32 40
4. Implementatie nieuwe organisatiestructuur 4.1. Communicatie kanalen/ Middelen 4.1.1. Verandering in de huidige middelen 4.1.2. In te voeren kanalen/ middelen 4.1.3. Af te schaffen kanalen 4.2. Gevolgen voor de medewerkers 4.3. Kosten
41 41 41 42 42 43 43
Bijlagen Intranet- Netpresenter
45
3
Samenvatting Dit adviesrapport is geschreven voor de fusie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis te Den Helder, het algemene Langstraat Ziekenhuis te Alkmaar en het Curie Ziekenhuis te Hoofddorp. Deze drie ziekenhuizen zijn gefuseerd tot het Amphelia Ziekenhuis in Alkmaar. Dit adviesrapport is onderverdeeld in twee rapporten. Allereerst is er een interne analyse waarbij een blik geworpen wordt op de huidige situatie van het Amphelia Ziekenhuis. Daarnaast is er een advies geschreven ten behoeve van het intern communicatiebeleid. De interne analyse bevat de volgende punten: De visie, missie en de strategie van het Amphelia Ziekenhuis. De doelgroepen voor de interne communicatie. De bedrijfscultuur van het Amphelia Ziekenhuis. Het veranderingsproces waar het ziekenhuis voor staat. Een Swot-analyse. De communicatieknelpunten binnen het Amphelia Ziekenhuis. Het advies voor het intern communicatiebeleid bevat de volgende onderdelen: Een advies voor de basisstructuur voor de interne communicatie op basis van de nieuwe situatie. Daarvoor zijn een media- inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix en een doelgroep- middelenmatrix opgesteld. Uiteraard worden deze matrices toegelicht. Een beschrijving van de communicatie van de organisatie. Een implementatieplan inclusief budget. Het rapport is vooral advies gericht geschreven zodat het meteen toegepast kan worden door de raad van bestuur en de communicatieafdeling. De nieuwe communicatiemiddelen zorgen ervoor dat de werknemers volledig up to date zijn wat betreft de ontwikkelingen in het ziekenhuis. Daarnaast zijn de communicatiemiddelen zo opgesteld dat ze de werksfeer en de algemene sfeer in het ziekenhuis bevorderen. Door iedereen op gelijke wijze aan te spreken zal er een betere gemeenschappelijke sfeer ontstaan. Dit is noodzakelijk voor het ziekenhuis want anders zullen er verschillende bedrijfsculturen blijven, terwijl er gestreefd wordt naar een gemeenschappelijke bedrijfscultuur.
4
Inleiding De interne communicatie van een organisatie is essentieel. Daarom is het van belang om een goede structuur te hanteren. Voor dit adviesrapport is de nieuwe communicatiestructuur beschreven en zijn adviezen gegeven ter bevordering van de fusie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis te Den Helder, het Langstraat Ziekenhuis te Alkmaar en het Curie Ziekenhuis in Hoofddorp tot het Amphelia Ziekenhuis in Alkmaar. De analyse Om tot een goede analyse te komen hebben wij in deze leesvolgorden naar de casus gekeken: huidige doelgroepen, identiteit, beleid en het veranderproces van het Amphelia ziekenhuis. Door onze ervaring op onderzoeksgebied en het toepassen van de literatuur zijn wij tot een goed en duidelijk resultaat gekomen. Het advies Na deze analyse hebben wij een goed beeld kunnen vormen van het Amphelia ziekenhuis en de door hen toegepaste aanpak van de fusie en de fasen waar zij in zitten. In het advies bekijken wij dan ook kritisch de mogelijkheden voor het interne communicatiebeleid. Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen hebben wij hiervoor de volgende onderwerpen in deze lees volgorde behandeld: De interne communicatie basisstructuur, media inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix, doelgroep middelen matrix, in hoeverre past de nieuwe basisstructuur bij de organisatie en de cultuur? De organisatie van de communicatie, implementatieplan inclusief budgetten, mijlpalen en evaluaties. De kennis en ervaring, deskresearch en literatuurstudie hebben er aan bij gedragen dat wij dit advies konden schrijven. De afbakening Doordat de communicatie en de structuren binnen het nieuwe ziekenhuis onduidelijk waren hebben wij deze volgens onze inzichten geanalyseerd. Wij zijn tot de conclusie gekomen dat het ziekenhuis in de beginfase van de fusie is. Door de analyses kunnen wij concluderen dat de interne communicatie en de veranderingen die daarbij horen binnen een jaar afgerond kunnen zijn.
5
Interne analyse
6
1.
Interne analyse
Voordat er een goed advies gemaakt kan worden is het van belang dat er eerst een goed beeld is van de organisatie. Door een goede analyse te maken van de interne identiteit kan er goed gekeken worden naar waar de organisatie staat en hoe de personeelsleden hierop reageren. 1.1. De missie Het leveren van patiëntvriendelijke, uitstekend georganiseerde en kwalitatief hoogwaardige ziekenhuiszorg. 1.2. De visie Een hoog en breed erkende kwaliteit van zorg, minimale wachttijden en een patiëntgerichte cultuur. 1.3. Organisatiedoelstellingen Het management heeft de volgende organisatiedoelstellingen opgesteld: 1. Het bieden van een hoog en breed erkende kwaliteit van zorg en minimale wachttijden. 2. Uitbreiding van het zorgaanbod door het stimuleren van subspecialisaties en het verwerven van topklinische voorzieningen. 3. Uitbouw van het aantal opleidingen voor verpleegkundigen, medewerkers uit de facilitaire dienstverlening en de direct leidinggevenden van de administratieve afdelingen. 4. Het scheppen van een patiëntgerichte bedrijfscultuur, waarbij zorgverlening plaatsvindt op basis van de wensen en behoeften van de patiënten en hun verwijzers. 5. Het ontwikkelen van aantrekkelijke en volwaardige profielen voor de verschillende locaties van het ziekenhuis die elkaar aanvullen en een evenwichtige verdeling van ziekenhuisfuncties en de patiëntenzorgacties over die locaties mogelijk maken. 6. Nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de regio, zodat zorgvoorzieningen naadloos op elkaar aansluiten. 7. De ontwikkeling van een actief en vernieuwend personeelsbeleid om de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis als arbeidsorganisatie te verbeteren. Bij gebrek aan Nederlandse verpleegkundigen, is begonnen met het actief werven van kwalitatief hoogwaardig personeel uit Polen, Hongarije en India. Dit zijn landen met een overschot aan hoogopgeleid verpleegkundig personeel.
1.4. Verwachte communicatie doelstellingen Kennis: Binnen 2 maanden is 95% van het personeel op de hoogte van de gang van zaken rond de fusie die betrekking heeft op zichzelf en zijn afdeling. Door de voorlichting en het onderlinge contact tussen de medewerkers is deze doelstelling realistisch. Houding: Binnen 6 maanden heeft 70% van het personeel een neutrale tot positieve houding ten opzichte van de fusie. 7
Door medewerkers voldoende de tijd te geven en goed, open en transparant te communiceren is deze doelstelling realistisch. Gedrag: Binnen 6 maanden is 80% van het personeel gewend aan de nieuwe werkwijzen, normen en waarden van het ziekenhuis en kan zich uit de voeten maken op de werkvloer volgens de nieuwe richtlijnen. Door de nieuwe werkwijzen, normen en waarden duidelijk, goed en transparant te communiceren en de medewerkers voldoende de tijd te geven en te stimuleren is deze doelstelling realistisch. 1.5. De Strategie Om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen is er een strategie ontwikkeld. In deze strategie heeft communicatie de sleutelrol. Met de fusie is de afdeling Communicatie geformeerd als onderdeel van de stafdienst Bestuursbureau. Het interim hoofd van de stafdienst is momenteel de Secretaris van de Raad van Bestuur en heeft voorgesteld zo snel mogelijk een interim communicatieadviseur aan te stellen. Deze gaat leiding geven aan de stafafdelingen en vooral zal ook ingezet worden als rechtstreeks adviseur voor het managementteam bij het veranderingsproces. Ook wordt de communicatieafdeling verantwoordelijk voor de externe communicatie, die meer moet gaan aansluiten op de nieuwe missie en visie van het Amphelia Ziekenhuis. Dat betekent in de praktijk dat de communicatie met patiënten meer vraaggericht moet worden ingevuld.
1.5.1. Intern communicatiebeleid Onder leiding van een interim communicatie adviseur komt binnen een maand een adviesrapport Intern Communicatiebeleid. Deze wordt gepresenteerd aan de Raad van Bestuur. Daarna zal de interim communicatieadviseur zich richten op de nieuwe bladformule voor het personeelsblad en op de organisatie van een kick-off voor alle medewerkers van het nieuwe Amphelia Ziekenhuis. Deze activiteiten worden ingepland in december 2010. Op deze manier probeert het ziekenhuis meer aansluiting te vinden bij de medewerkers en deze met elkaar te verbinden.
1.5.2. Het communicatiekruispunt De analyse van de huidige communicatie is gemaakt aan de hand van het communicatiekruispunt. Op deze manier kan men goed de strategie van de communicatie onderscheiden en de uitvoering daarvan herkennen.
8
Informering Door het gecontroleerd opzetten en uitvoeren van de kick-off voor alle medewerkers kan er hulp bij mening- en besluitvorming over de fusie plaatsvinden. De medewerkers krijgen alle informatie die op hun afdeling betrekking hebben en worden positief aan het denken gezet. Zo kunnen zij een plaats in nemen over het des gewenste onderwerp.
Overreding Door het maken van een nieuw personeelsblad kan op een persuasieve manier voorlichting gegeven worden over de fusie. Deze is dan in staat de medewerker positief te beïnvloeden om het gewenste doel te bereiken, namelijk: een positieve houding krijgen ten opzichte van de fusie.
1.6. De doelgroep De doelgroep voor deze interne analyse over de communicatie zijn de medewerkers. De medewerkers zijn afkomstig van drie verschillende ziekenhuizen met elk hun eigen positie in de professionele bureaucratie.
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Dit ziekenhuis is een middelgroot ziekenhuis wat zich typeert als gemoedelijk en informeel. De onderlinge band die de medewerkers met elkaar hadden was aangenaam en iedereen stond op gelijke voet met elkaar. Zo kon het voorkomen dat een chirurg een praatje stond te maken met de receptionist en de directeur een praatje met de ambulancebroeder. Regels waren duidelijk en overzichtelijk. De belangen van de eigen medewerker en de patiënt stonden voorop. Mocht er een probleem zijn dan deed men zijn uiterste best om binnen de regels dit probleem op te lossen. De medewerkers van het OLV Gasthuis zijn dan ook voornamelijk bang voor het verdwijnen van de saamhorigheid, de sfeer en het ‘wij’ gevoel die dit ziekenhuis voor hen geliefd maakt. Zij hopen dan ook dat er binnen deze nieuwe situatie een plek blijft voor deze cultuur.
9
Oude Langstraat Ziekenhuis Dit ziekenhuis is een middelgroot ziekenhuis wat zich typeert als zakelijk en centralistisch. Zij zijn net wat groter dan het OLV Gasthuis en hun cultuur is dan ook wat afstandelijk te noemen. Medewerkers hebben binnen hun afdeling een goede verstandhouding, maar hun netwerk buiten de afdeling om is niet verrijkend. Organisatorisch is alles goed geregeld en mocht er een probleem zijn met een medewerker of een patiënt dan is er altijd wel een procedure die de oplossing tot het probleem is. Mocht deze er niet zijn dan wordt het wat lastig. De medewerkers van dit ziekenhuis hebben dan ook op een meer formele manier binding met de organisatie. De verandering van de werkzaamheden, procedures en overzichtelijkheid zijn dan ook hun eerste bezwaren bij de fusie.
Curie Ziekenhuis Dit ziekenhuis is een kleine organisatie en typeert zich als de ‘ons kent ons’ sfeer. De meeste medewerkers kennen wel een paar mensen van iedere afdeling. De werksfeer is dan ook vrij hecht en medewerkers gaan privé dan ook vaak met elkaar om. Werkzaamheden worden dan ook voornamelijk op basis van vertrouwen uitgevoerd en procedures zijn dan ook niet erg gecentraliseerd. Er is nog een bijzonder feit in dit ziekenhuis te noemen. Zij hebben veel buitenlandse werknemers in dienst voornamelijk uit de voormalige Oostbloklanden en Zuid-oost Azië. Zo bestaat het verpleegkundig personeel voor 35% uit buitenlanders. Onderling wordt dan ook Engels gesproken. Deze medewerkers zijn dan ook voornamelijk bang dat zij in de nieuwe situatie als ‘nummertje’ gezien worden en zij vrezen dan ook voor de nieuwe werksfeer.
1.7. Huidige situatie De organisatie is een professionele bureaucratie (figuur 1.1). Hierin voeren de eigenlijke specialisten het operationele werk uit. In de huidige situatie zijn er vijf verschillende soorten medewerkers namelijk: de Strategische top, Technische staf, Lijnmanagement, Dienstverlenendestaf en de Operationele kern.
Figuur 1.1 professionele bureaucratie
Elke doelgroep heeft zijn eigen taak en bijbehorende visie op de fusie. Hieronder is deze duidelijk beschreven.
10
Strategische top De taak van de strategische top is op langer termijn het voortbestaan van het ziekenhuis veilig te stellen. Zij moeten zorgen dat de identiteit en het specialisme van het ziekenhuis blijven aansluiten op de vraag die uit de markt komt. Het voortdurend onder de loep nemen van het beleid en het zo nodig bijschaven van doelen en strategisch beleid zijn hierin belangrijke onderdelen. Visie op de fusie De strategische top wil dat de fusie zo soepel mogelijk verloopt zodat zij zich weer zo snel mogelijk bezig kan houden met de groei van de organisatie.
Technische staf De technische staf standaardiseert het werk van de operationele kern. Zij leiden mensen op, ordent zaken, standaardiseert werk, begroot budgetten en plannen, plant en verandert het werk van de operationele kern. Visie op de fusie De technische staf wil zo goed mogelijk zijn werk kunnen blijven doen. Hierin is het belangrijk dat de structuur van de organisatie goed zichtbaar en duidelijk is. Ook moeten de veranderingen logisch en begrijpelijk zijn zodat zij beleidsmatig niet veel veranderingen hoeven door te voeren.
Lijnmanagement De dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de operationele kern wordt door het lijnmanagement uitgevoerd. Visie op de fusie Het lijnmanagement wil zo goed mogelijk zijn werk kunnen blijven doen. Hierin is het belangrijk dat de structuur van de organisatie goed zichtbaar en duidelijk is. Zodat hun taak goed uitvoerbaar en duidelijk is. Ook moeten de veranderingen logisch en begrijpelijk zijn zodat zij deze goed en begrijpelijk kunnen verantwoorden aan hun medewerkers. Dienstverlenende staf Diensten die het primaire proces ondersteunen zoals juridische zaken, research, public relations en huishoudelijke dienst. Visie op de fusie Voor de dienstverlenende staf is het belangrijk dat naast het goede verloop van de fusie ook de processen en de veranderingen duidelijk en eenduidig doorgevoerd worden. Zo weten zij waar men aan toe is en kunnen zij duidelijk diensten verlenen aan de overige medewerkers en deze tevreden houden.
Operationele kern De medewerkers van de operationele kern houden zich bezig met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het leveren van de eindresultaten.
11
Visie op de fusie Voor hen is van belang dat alles goed en soepel verloopt. Zij hebben meestal minder zicht op de voortgang van andere afdelingen in de professionele bureaucratie. Voor eventuele problemen of opstoppingen hebben zij dan ook minder vaak een boodschap aan. Het is van belang dat zij door kunnen gaan met hun werk zoals zij gewend zijn en dat het hen vooral heel makkelijk wordt gemaakt. Het belang van patiënten hebben zij hoog in het vaandel staan. Zij zullen er dan ook niet blij zijn wanneer er zaken ten nadele van de patiënten veranderen. 1.8. Bedrijfscultuur De nieuwe bedrijfscultuur kenmerkt zich aan die van een grote organisatie. Daarmee heeft hij veel weg van de voorgaande Oude Langstraat Ziekenhuis. Het is zakelijk, centralistisch en afstandelijk te noemen. Medewerkers die elkaar al kennen uit voorgaande organisatie hebben een goede band. De werkrelaties binnen hun afdeling beginnen nu ook goede verstandhouding te worden. Zij kennen van andere afdelingen nog mensen van de oude situatie, maar alles is wat onwennig. Er zijn nieuwe culturen en gewoontes bij gekomen en daarnaast is hun netwerk buiten de afdeling om minder verrijkend dan voorheen. Organisatorisch draait alles nu nog meer om regels en procedures. Deze nieuwe richtlijnen, regels en procesveranderingen zorgen ervoor dat de medewerkers nog wat aftastend zijn. Medewerkers zijn minder verbonden met de organisatie en (secundaire) arbeidsvoorwaarden zijn nu een belangrijker bindmiddel geworden. Mocht er een probleem zijn met een medewerker of een patiënt, dan zijn er procedures die er tot oplossing van het probleem zijn. Mochten deze er niet zijn dan wordt het vaak erg lastig vanwege de complexe bedrijfsstructuur. 1.9. Veranderingsproces Het veranderingsproces is een veelomvattend proces. Er moeten drie bedrijfsculturen samenkomen tot één nieuwe bedrijfscultuur. Bij het vormen van de nieuwe bedrijfscultuur spelen er verschillende belangen bij de werknemers die van de verschillende ziekenhuizen komen. Deze zijn gewend geraakt aan de culturen die heersten bij de oude ziekenhuizen namelijk: Onze Lieve Vrouwe Gasthuis: daar heerste een gemoedelijke en informele sfeer. Langstraat Ziekenhuis: de sfeer in het Langstraat Ziekenhuis was zakelijk, centralistisch en afstandelijk. Curie Ziekenhuis: in het Curie Ziekenhuis heerste een gemoedelijke “ons kent ons” sfeer. Het is belangrijk dat de bedrijfscultuur zo opgesteld wordt dat alle medewerkers zich kunnen vinden in de nieuwe situatie en dat de cultuurverschillen zo klein mogelijk worden. De missie, visie en doelstellingen spelen hierin een grote rol. Als deze voor iedereen duidelijk en acceptabel zijn zal het veranderingsproces sneller verlopen. Alle werknemers kunnen zich dan spiegelen aan gemeenschappelijke waarden binnen het nieuwe ziekenhuis.
Patiënten Naast de veranderingen gerelateerd aan de interne sfeer zijn ook de veranderingen richting de patiënt van groot belang voor de werknemers. De gezondheidszorg veranderd van aanbodsturing naar vraagsturing. Het aanbod van de zorg wordt niet bepaald door de vraag vanuit de samenleving maar het zijn de collectief beschikbare middelen die het uitgangspunt voor de organisatie van de zorg vormen. De patiënt wil dat ook in de zorg de 12
keuzemogelijkheden groot zijn. Patiënten willen niet als dossier behandeld worden maar als “mens”. Daarnaast is de kennis van patiënten toegenomen waardoor ze zelfbewuster en mondiger worden. Daarom moet er ook een goed en realistisch aanbod binnen de zorg zijn. De zorg moet op maat zijn. Patiënten zijn niet meer gebonden aan een ziekenhuis maar kiezen bewust voor het ziekenhuis dat volgens hen de beste zorg bied. Aanbodsturing, waarin de zorg niet afgestemd is op de individuele hulpvraag, voldoet daarom steeds minder. Door de fusie van de drie ziekenhuizen zal het aanbod en de kennis binnen het ziekenhuis toenemen. Daarnaast moet de fusie uiteindelijk voor kwaliteitsverbetering zorgen. Hier spelen de verpleegkundigen een grote rol in omdat die in direct contact staan met de patiënten.
Problemen Het merendeel van de veranderingen mislukt of slaagt gedeeltelijk. De redenen waardoor veranderingen niet slagen zijn als volgt: De context waarin organisaties opereren en veranderingen in deze context die noodzakelijk maken dat de organisaties zich aanpassen. De reacties van medewerkers ten opzichte van de veranderingen. De aanpak van organisatieveranderingen. Communicatie rondom veranderingen. Het is dus belangrijk om tijdens de veranderingen deze vier punten te minimaliseren. Door de communicatie en de aanpak rondom de veranderingen kan de weerstand verminderd worden. Bij de fusie van de ziekenhuizen tot het Amphelia Ziekenhuis is de weerstand onder de werknemers groot. Ze zijn bang om overgeplaatst te worden naar andere locaties. Verder is de eerder genoemde sfeer verandering een hot issue onder de werknemers. Ze zijn bang dat het nieuwe ziekenhuis een anonieme, logge organisatie zal worden. Ook de aanpassingen in werkprocessen is voor veel werknemers een moeilijke omschakeling.
1.10. Swot matrix Amphelia Ziekenhuis In de Swot matrix worden sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de fusie in kaart gebracht. Hierdoor is kan er een snel overzicht gekregen worden waar er nog verbeterd moet worden maar ook wat al goed is door de fusie. Sterktes Het ziekenhuis kan zorg op maat aanbieden. Het ziekenhuis heeft een groter bereik. Er zijn meer specialismen in het ziekenhuis. Door de fusie kan de Thoraxkliniek behouden worden.
Zwaktes Het ziekenhuis is een grote, onoverzichtelijke organisatie geworden. Door de fusie is de zorg onpersoonlijker geworden. De één op één situatie met de patiënt is verslechterd door verschillende handelswijzen.
13
Er kan een nieuwe bedrijfscultuur worden opgezet. De communicatie kan opnieuw opgebouwd worden. Het personeel kan opnieuw ingelicht worden over de omgang met patiënten.
Kansen
De weerstand die van de werknemers komt. Er zijn verschillende bedrijfsculturen van de vorige ziekenhuizen. De communicatie verloopt niet goed.
Bedreigingen
Toelichting In de Swot analyse worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen beschreven. Door de fusie heeft het ziekenhuis een groter bereik in de regio. De patiënten van de drie ziekenhuizen zullen het nieuwe ziekenhuis bezoeken evenals een nieuwe doelgroep. Deze doelgroep zal de weg naar het ziekenhuis vinden omdat het door de fusie zorg op maat kan aanbieden. In het ziekenhuis zijn meer specialismen waardoor de patiënt meer keuze in behandelingen heeft. Verder kan door de fusie de Thoraxkliniek behouden worden. Op deze kliniek is de specialisatie hartchirurgie gevestigd. Dit geeft het ziekenhuis extra aanzien en specialisatie. Een zwakte van het ziekenhuis is dat het één grote, onoverzichtelijke organisatie is geworden. Hierdoor is er minder overzicht in het ziekenhuis en is de zorg onpersoonlijker geworden. Een andere zwakte is dat de één op één relatie met de patiënt minder geworden is door verschillende handelswijzen van het personeel. Door de fusie zijn er ook kansen ontstaan voor het ziekenhuis. Er kan een nieuwe bedrijfscultuur worden opgezet. Zo kan het beste uit de bedrijfsculturen van de drie ziekenhuizen, die er voor de fusie waren, worden gehaald waardoor er een goede en prettige werksfeer ontstaat. Daarnaast kan de communicatie van het begin af aan worden opgebouwd. Zo kan er een duidelijke lijn worden gevolgd. Er kunnen nieuwe communicatiemiddelen ontwikkeld worden waardoor er een duidelijke structuur op het gebied van communicatie in het ziekenhuis komt. Ook kan het personeel opnieuw ingelicht en getraind worden in de omgang met patiënten. Omdat het ziekenhuis groter en overzichtelijker is geworden is het van belang dat de patiënten zich vertrouwd en goed behandeld voelen. Er zijn natuurlijk ook bedreigingen voor het ziekenhuis ontstaan. Zo is er weerstand van de werknemers tegen de fusie. Ze zijn bang dat ze overgeplaatst worden naar andere locaties en dat het ziekenhuis een te grote en anonieme organisatie wordt. Verder zijn er de drie bedrijfsculturen van de vorige ziekenhuizen nog aanwezig in het nieuwe ziekenhuis. Dit kan een slechte invloed hebben op de sfeer in het Amphelia ziekenhuis. Ook zal het saamhorigheidsgevoel klein zijn. Een ander belangrijke bedreiging is de communicatie. Deze kan ervoor zorgen dat het nieuwe ziekenhuis een succes wordt maar het kan het ook tot een flop laten worden. Als de communicatiestructuur niet goed is zullen veel werknemers niet weten wat er precies van ze verwacht wordt in de nieuwe situatie. De lijnen binnen de organisatie zullen ook onduidelijk zijn. 1.10.1.
Communicatieknelpunten
De communicatie binnen het ziekenhuis kan een aantal knelpunten hebben. Eén daarvan is de wijze van communiceren. Het is belangrijk om één duidelijke manier van communiceren te hebben. Het is ook belangrijk dat de werknemers weten waar en met welke communicatiemiddelen gecommuniceerd wordt. Daarnaast is het door de verschillende bedrijfsculturen lastig om iedereen op de juiste manier en met de juiste middelen aan te spreken omdat men een andere wijze van communiceren gewend was. Ook het feit dat er 14
veel buitenlandse medewerkers zijn kan een communicatieknelpunt zijn. Natuurlijk kan er gecommuniceerd worden in het Engels maar doordat er in een andere taal gecommuniceerd wordt kan er ruis ontstaan. Daarnaast zijn er altijd mensen die geen of heel slecht Engels spreken waardoor face to face communicatie nagenoeg onmogelijk wordt. De knelpunten kunnen zo veel mogelijk worden vermeden door een eenduidige manier van communiceren en door vaste, overzichtelijke communicatiemiddelen te gebruiken.
15
Advies
16
1.
Huidige basisstructuur Amphelia Ziekenhuis
Dankzij de visie en missie is het duidelijk welke richting het Amphelia Ziekenhuis op wil gaan en welke invulling deze wil krijgen. In dit hoofdstuk is de huidige basisstructuur geanalyseerd. Zo komen we tot een optimale vormgeving en een heldere structuur om de opdracht verder te vervullen. Aan de hand van de media- inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix en de doelgroepmiddelenmatrix zal de basisstructuur in kaart gebracht worden. Dit zorgt voor een helder overzicht van de gebruikte communicatie per ziekenhuis. 1.1. Huidige Media/Inhoudmatrix schriftelijke communicatie en digitale communicatie In deze matrix wordt de huidige media in kaart gebracht. Het betreft de digitale en de schriftelijke media per ziekenhuis. Per media is er gekeken naar de doelgroep, type informatie, afzender, frequentie en de bijzonderheden. Zodoende worden de eventuele knelpunten blootgelegd, waardoor ze eenvoudig op te sporen zijn. Media Nieuwsbrief
Doelgroep Personeel OLVG Personeel Oude Langstraat
Type informatie Beleidsinformatie
Afzender Management Communicatie afdeling
Frequentie Één maal per maand
Bijzonderheden Weinig invloed personeel
Intranet
Personeel OLVG Personeel Curie Personeel Oude Langstraat
P&O informatie Beleidsinformatie Taakinformatie
Management Communicatie afdeling
24/7
Weinig invloed personeel
Memo’s
Personeel OLVG
Taakinformatie
Specialisten
Verschillend
Veel invloed personeel
Personeelsblad
Personeel Oude Langstraat Personeel OLVG
Beleidsinformatie Persoonlijke informatie
Communicatie afdeling
Één maal per twee maanden
Sociaal en waardering personeel
Sociaal Jaarverslag
Personeel Curie Personeel OLVG Personeel Oude Langstraat
Beleidsinformatie
Raad van Bestuur
Één maal per jaar
Weinig invloed personeel
Toelichting huidige media/inhoudmatrix In de huidige media/inhoudmatrix heerst een sterke vorm van top-down en horizontale communicatie. Medewerkers hebben zeer beperkte mogelijkheden tot het brengen van input in de diverse media. Iedere huidige media wordt ingezet voor het gehele personeel, er bestaat dus tot zover geen segmentatie op de diverse doelgroepen. Er is nog geen duidelijke structuur in de gekozen media, waardoor alle drie ziekenhuizen verschillende soorten communicatiemiddelen gebruiken. De focus ligt voornamelijk op taakinformatie en beleidsinformatie.
17
1.2. Huidige Overleg/Inhoudmatrix voor mondelinge communicatie In de overleg/inhoudmatrix wordt duidelijk gemaakt welke overlegvormen er bestaan in de huidige organisatie. In tegenstelling tot de vorige matrix betreft het hier om de mondelinge communicatie van de organisatie. Ook bij deze matrix is het doel om de knelpunten en mogelijkheden in het huidige overleg te achterhalen. Aanwezig
Type info
Voorzitter
Freque ntie
Notulen
Bestuurs overleg
- Bestuur - Ambtenaren - Personeel en Organisatie - Communicatie afdelingen - Financiën - Planning - Management
Beleidsinformatie
Bestuur Directie
Twee maal per jaar
Secretaresse
Management overleg
- Sector managers - Afdelingshoofden - Teammanagers
Beleidsinformatie Taakinformatie
Leidinggevende
Elke week
Secretaresse
Afdelings overleg
- Afdelingshoofden - Werknemers - per afdeling
Taakinformatie P&O informatie
Leidinggevende
Elke week
Secretaresse
Toelichting huidige overleg/inhoudmatrix In deze matrix is duidelijk te zien dat er voornamelijk top-down communicatie plaatsvindt. Er wordt weinig aandacht besteedt aan bijvoorbeeld bottom-up of diagonale communicatie. Het is erg gefocust op de taakinformatie en beleidsinformatie, waardoor er weinig ruimte is voor motiverende informatie en persoonlijk contact. 1.3. Huidige Doelgroep/Inhoudmatrix Aan de hand van de media/inhoudmatrix en overleg/inhoudmatrix wordt het in de doelgroep/middelenmatrix duidelijk welke media de verschillende doelgroepen bereiken in de huidige organisatie. Er is hier spraken van drie doelgroepen, het Topkader, het 1e echelon en als derde doelgroep het 2e en 3e echelon samen met de baliemedewerker. Leden van de laatste groep krijgen op dezelfde wijze hun informatie. Het Topkader bestaat uit Raad van Bestuur, divisiemanagement en directie. Het 1e echelon bestaat uit het management en direct leidinggevenden. Bij de derde doelgroep horen de specialisten, ondersteunend medisch personeel, stafpersoneel en overig personeel. z.o.z. voor schema.
18
e
e
e
Topkader
1 echelon
2 echelon
3 echelon
Intranet
X
X
X
X
X
Nieuwsbrief
X
X
X
X
X
Personeelsblad
X
X
X
X
X
Sociaal jaarverslag
X
X
X
X
X
Memo’s
X
X
X
Mededelingenb ord
X
X
X
X
X
X
X
Bestuurs overleg Management overleg Afdelings overleg
Baliemedewerker
X X
Toelichting doelgroep/middelenmatrix De matrix laat zien dat bepaalde media sommigen doelgroepen niet bereikt. Er is geen duidelijke segmentatie aanwezig ten opzichte van de doelgroepen, en de matrix wordt globaal weergegeven. Hierbij vindt het overleg plaats op horizontale en top-down niveau. ` 1.4. Knelpunten en mogelijkheden Uit bovenstaande matrices is af te leiden hoe de huidige interne communicatiestructuur eruit ziet. Aan de hand van deze matrices kunnen wij aangeven waar de knelpunten en de mogelijkheden liggen:
Zwak - Bijna geen segmentatie op doelgroepen - Geen eenduidige structuur over de gehele drie ziekenhuizen - Overlegvormen bieden geen perspectief voor veranderingen - Amper diagonale communicatie - Amper bottom-up communicatie - Amper motiverende informatie - Erg gericht op beleidsinformatie - Erg gericht op taakinformatie - Weinig persoonlijk contact
Sterk - Aanwezigheid van Intranet bij alle drie ziekenhuizen. - Ruimte voor groei - Lijnorganisatie
Uit deze analyse is naar voren gekomen dat er geen kans is voor de medewerkers om eventuele feedback te delen met de bovenste lagen. Ook komt er naar voren dat de huidige structuur chaotisch overkomt en niet alle doelgroepen worden meegenomen in de structuur. Hiernaast is de informatietoevoer minimaal en worden de meeste middelen alleen gebruikt als zender. Het is dan van zeer groot belang dat bij een veranderingsproces zoals een fusie, extra communicatiemiddelen worden ingezet zodat de informatie toevoer wordt vergroot. 19
Dit zijn punten die in de nieuwe basisstructuur moet worden meegenomen en aangepast. Als dit eenmaal goed wordt opgenomen in de structuur, zullen de medewerkers zich meer betrokken voelen. Dit creëert een sterk wij-gevoel, waardoor de bedrijfscultuur makkelijker kan worden aangepakt en de gedragsverandering sneller op gang komt. De huidige basisstructuur voldoet niet aan de richting die het ziekenhuis op wil en de invulling hiervan. Wij zullen dezelfde matrices weer opstellen met de gewenste inrichting voor het Amphelia ziekenhuis. Er zal gekeken worden naar de huidige situatie van de communicatie, en waar nodig zal er aangevuld of bijgestuurd worden.
20
2.
Nieuwe basisstructuur Interne Communicatie
Wegens de fusie die plaatsvindt tussen drie verschillende ziekenhuizen, is het van belang om een geheel nieuwe basisstructuur op te zetten voor het nieuwe Amphelia Ziekenhuis. Voorheen zijn we de huidige situaties afgegaan van de basisstructuren van de drie ziekenhuizen. Dankzij deze analyses konden we afgaan wat de mogelijkheden en de zwakke punten zijn. Overzichtelijk zijn deze punten in kaart gebracht waardoor het mogelijk is deze mee te nemen naar de nieuwe, gewenste situatie. Uiteraard zal de aandacht voornamelijk gaan naar de zwakke punten en de mogelijkheden, zodat na de fusies deze voor het grootste gedeelte zijn opgelost. De nieuwe structuur zal worden versterkt met de juiste middelen die aansluit op de communicatiedoelstellingen van het Amphelia ziekenhuis.
Aan de hand van een media/inhoudmatrix, overleg/inhoudmatrix en een doelgroep/middelenmatrix laten we de nieuwe basisstructuur zien. We zullen veel aspecten van de oudere matrices meenemen, maar er zullen ook veel nieuwe aspecten aan de orde komen. De nieuwe middelen krijgen vervolgens een toelichting. 2.1. Nieuwe Media/Inhoudmatrix We kunnen uit de huidige media/ inhoudmix leiden dat de nadruk voornamelijk ligt op de topdown communicatie, met veelal ook horizontale communicatie. In de nieuwe basisstructuur ligt het uitgangspunt op de bottom-up en diagonale communicatie. Dit is ook een zeer belangrijk aspect voor de fusie, namelijk om de medewerkers erbij te betrekken zodat ze gehoord worden in wat hun wensen en behoeftes zijn. Het verschil is ook dat dankzij de fusie, het nieuwe ziekenhuis allemaal dezelfde communicatiemiddelen gebruikt. Dit zorgt voor meer inzicht in de interne communicatie van de nieuwe organisatie. We hebben de nieuwe communicatiemiddelen aangegeven met een andere kleur. z.o.z. voor Media/ Inhoudmatrix
21
Media
Doelgroep
Type info
Afzender
Frequentie
Nieuwsbrief
Per afdeling van Amphelia Ziekenhuis
Motiverend Informerend
Leidinggevende afdeling
Twee maal per maand
Personeelsblad Amphelia Ziekenhuis
Alle medewerkers
Motiverend Beleid Persoonlijk
Redactie personeelsblad
Één maal per maand
Memo’s
Management Specialisten Ondersteunend Medisch Personeel Stafmedewerker s Overig personeel Alle medewerkers
Taakinformatie
Management Specialisten
Dagelijks
Motiverend Taakinformatie Informerend Humoristisch
Webredacteur
Dagelijks
Mededelingenbord per afdeling
Alle medewerkers
Motiverend Taakinformatie
Alle medewerkers
Altijd aanwezig
Nooit hetzelfde
Personeelsactiviteite n
Alle medewerkers
Motiverend Informeel Persoonlijk contact Amusement
Communicatieafd eling
Drie maal per jaar
Smoelenboek
Alle medewerkers
Motiverend Persoonlijk contact Amusement
Communicatieafd eling
Één maal per jaar
Leuke feesten of uitstapjes waarvoor de gehele organisatie wordt uitgenodigd Elk jaar update van smoelenboek
Vrijdagmiddagborrel
Alle medewerkers
Informeel Motiverend Amusement
Communicatieafd eling
Één maal per week
Afdelingenboekjes
Alle medewerkers
Motiverend Beeldinformatie Taakinformatie
Communicatieafd eling
Één maal per twee jaar
Intranet
Bijzonderhede n Nieuwe lay out, aangepast aan huisstijl Amphelia Ziekenhuis Geheel nieuw personeelsblad voor Amphelia Ziekenhuis Aangepast aan huisstijl Amphelia Ziekenhuis
Korting en Happy Hours op alle drankjes + hapjes bij dichtstbijzijnde kroeg Elke twee jaar een update van de afdelingsboekj es
Toelichting nieuwe middelen Mededelingenbord per afdeling 22
Dit nieuwe middel is zeer effectief om op een bottom-up, top-down, horizontaal en diagonaal te communiceren binnen in een afdeling. Elke medewerker heeft de vrijheid om iets dergelijks te posten op het mededelingenbord. Wel beperken we ons aan één mededelingenbord per afdeling, zodat het makkelijker wordt om vanuit een afdeling contact te maken met de rest van de afdeling. Personeelsactiviteiten Driemaal per jaar kan er een bedrijfsfeest georganiseerd door de communicatieafdeling. Ook zullen er verschillende keren per jaar activiteiten plaatsvinden. Vooral rondom feestdagen zoals Pasen, kerst en dergelijke zullen er leuke uitstapjes bedacht worden. Iedereen die bij het Amphelia ziekenhuis werkt zal hierbij betrokken worden door middel van een uitnodiging. In het begin is het voornamelijk zeer belangrijk om een gevoel van saamhorigheid te creëren tussen deze drie verschillende ziekenhuizen. Juist in een informele sfeer leer je elkaar goed kennen en bouw je vriendschappen op. Dit is erg van belang tijdens de fusie van het ziekenhuis. Smoelenboek Het is erg belangrijk om als personeel te weten wie je collega`s zijn en wat ze precies allemaal doen. Juist hiervoor is een smoelenboek het perfecte communicatiemiddel. Voor de leidinggevers is het van uiterst belang om te weten aan wie ze leiding geven, en hierbij bied het smoelenboek een uikomst. Omdat er elk jaar weer mensen bijkomen of weggaan bij de organisatie, zal het smoelenboekje elk jaar opnieuw uitkomen. Aangezien onze grote hoeveelheid aan buitenlandse medewerkers, zal dit boekje zowel in het Nederlands als Engels gedrukt worden. Elke medewerker staat in het smoelenboek met een foto, naam, afdeling en functie. Om het geheel een persoonlijk tintje te geven is er nog ruimte voor een klein stukje tekst of motto. Het biedt al en al meer inzicht in je omgeving en in je collega`s. Vrijdagmiddag borrel Medewerkers kunnen op elke vrijdagavond het weekend beginnen met goedkope drankjes en hapjes. Hiermee willen we mensen uitnodigen om na het werk nog even informeel na te praten en de saamhorigheid binnen de afdelingen te vergroten. Afdelingsboekjes Elke afdeling van het ziekenhuis krijgt zijn eigen afdelingsboekjes die verkrijgbaar zijn voor alle medewerkers en voor eventuele patiënten die hierin geïnteresseerd zijn. In deze boekjes worden alle activiteiten en taken omschreven van de desbetreffende afdeling. Zo wordt het overzichtelijk voor alle medewerkers en patiënten welke afdelingen wat uitvoeren. Om het nog overzichtelijker te maken en een extra “wij-gevoel” te creëren op alle afdelingen, zullen alle boekjes per afdeling een andere kleur krijgen. 2.2. Nieuw Overleg/Inhoudmatrix voor mondelinge communicatie In de matrix van de huidige situatie ligt de focus vooral op de top-down communicatie. Om hier verandering in te brengen voor de gewenste situatie, zullen er overlegorganen worden toegevoegd aan de huidige structuur. Deze overlegorganen zijn bedoeld voor het personeel zodat deze meer ruimte hebben om zich te laten horen, waardoor de nadruk valt op motivatie. Tijdens een fusie is het zeer belangrijk dat het personeel gemotiveerd blijft. Het personeel moet ook het gevoel krijgen invloed te hebben op het veranderingsproces.
23
Aanwezig
Type info
Voorzitter
Frequentie
Notulen
Bestuurs Overleg
- Bestuur - P&O - Communicatie afdeling - Financiën - Planning
Beleid en Taak: - Werkinstructies - Procedures
- Manager
Twee maal per maand
Secretaresse
Management Overleg
- Sector managers - Afdelingshoofden - Teammanagers
Motiverend Beleid: -Beleidsrapporten - Jaarverslagen - Mediatrainingen
- Manager
Één maal per maand
Secretaresse
Afdelings Overleg
- Leidinggevenden - Werknemers - Afdelingen
- Direct leiding gevende
Één maal per week
Secretaresse
Werkgroepen
Vertegenwoordiger van: - Bestuur - Management - Specialisten - Ondersteunend medisch personeel - Stafmedewerkers - Overig personeel - Management
Motiverend Taak en P&O: -Functioneringgesprekken - Huisregels - Suggesties voor verbeteringen - Doorgroeimogelijkheden - werkzaamheden Motiverend Nadruk op wat er beter kan.
- Manager
Twee maal per maand
Secretaresse
Motiverend - Trainen omgang met weerstand. - Hoe houd ik mensen gemotiveerd tijdens veranderingsproces sen?
- Externe trainer
Zes maal per jaar
Secretaresse
Workshops en trainingen
Toelichting nieuwe overlegvormen Werkgroepen Dankzij de nieuwe werkgroepen kan er gekeken worden naar wat er allemaal verbeterd kan worden in de organisatie. Het is ook van groot belang dat alle lagen vertegenwoordigd zijn. Dit creëert ten eerste een wij-gevoel binnen de organisatie en ten tweede voelt het personeel zich serieus genomen worden dankzij deze vorm van bottom-up communicatie. Het zorgt voor motivatie binnen de organisatie waardoor ook de efficiëntie van het nieuwe ziekenhuis optimaal wordt benut. Dit is een zeer belangrijk overlegorgaan binnen een fusie. Je kunt namelijk nooit voorspellen wat de verbeterpunten zijn nadat de fusie heeft plaatsgevonden. Het is ook van belang dat voornamelijk het eerste haar intensief wordt gewerkt met deze werkgroepen.
24
Trainingen en workshops De ervaring leert dat personeelsleden niet weglopen bij een slecht bedrijf, maar juist bij een slechte manager. Het is hierom van groot belang dat de managers van de organisatie trainingen krijgen en workshops volgen. Voor deze trainingen en workshops wordt er een extern bedrijf ingeschakeld. Deze is gespecialiseerd met het omgaan van weerstand van personeel en hoe ze deze gemotiveerd moeten houden. 2.3. Nieuwe Doelgroep/middelenmatrix
Bestuur
Managemen t
Specialiste n
Ondersteunend medisch personeel
Stafmedew erkers
Overig personeel
Intranet
X
X
X
X
X
X
Nieuwsbrief
X
X
X
X
X
X
Personeelsblad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Memo’s Mededelingenbord Smoelenboek
X
X
X
X
X
X
Personeelsactiviteiten
X
X
X
X
X
X
Vrijdagmiddag borrel
X
X
X
X
X
X
Bestuursoverleg
X
X
Managementoverleg
X
Afdelingsoverleg
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Werkgroepen Trainingen en workshops
X
X
25
3.
Advies, structuur en organogram
Verandering betekent onzekerheid en we omgeven ons het liefst met zekerheden die houvast geven aan een onzeker leven. Zodra veranderingen vaste leefpatronen doorbreken, komen we in opstand, zelfs als een verandering een positieve wending lijkt te betekenen. Want wie zegt dat die verandering door mij ook als positief wordt bekeken, en wie zegt dat dat gaat lukken, dat ik dat kan, dat ik daar de energie voor heb, dat ik..? In dit hoofdstuk zal ingaan worden op de nieuwe structuur in het organogram van het Amphelia Ziekenhuis. De grootste verandering zit in de verplaatsing van de communicatieafdeling naar een stafafdeling. Daarbij bestonden er in de oude situatie nog geen werkvelden, de directie had daarom weinig tot geen idee van wat er speelde op de werkvloer. Het gaat hier om de ziekenhuizen: O.L.V Gasthuis te Den Helder, het algemene Langstraat ziekenhuis te Alkmaar en het Curie ziekenhuis in Hoofddorp. Door nieuwe werkvelden in de organisatie in te voegen wordt er weer een overzicht gecreëerd. Op deze manier kan veel beter een vertaling naar de organisatie gedaan worden, omdat de lijn korter is van strategisch niveau naar operationeel niveau en de organisatie dus ook overzichtelijker wordt. Hieronder geven we een overzicht van de gewenste situatie van de organisatie in de structuur en organogram.
3.1. Communicatie binnen de organisatie Voorafgaand aan de fusie, maakte de drie ziekenhuizen ieder gebruik van een communicatie afdeling. De reden dat de communicatie niet werkte was omdat de afdeling te laag in het organogram stond, waardoor de afdeling marketing & communicatie geen controle op de organisatie kon houden, ze hoorden niet wat er speelde vanuit de organisatie en werden te laat op de hoogte gesteld, waardoor de communicatie altijd te laat was. Daarom is het een geluk bij een ongeluk dat bij de fusie de afdeling communicatie is geformeerd als onderdeel van de stafdienst bestuursbureau. De afdeling communicatie in het Amphelia Ziekenhuis krijgt een adviserende taak, deeluitmakend van de technische staf en zal vooral ook ingezet worden als rechtstreeks adviseur voor het managementteam. De communicatie binnen een organisatie is één van de belangrijkste taken met een fusie. Door middel van de communicatie moet de noodzaak en nut van de fusie op de medewerkers en belangengroepen overgebracht worden. Er moet voldoende gecommuniceerd worden om onrust onder de medewerkers tegen te gaan. De communicatie die daarin toegepast wordt is motiverend, open, transparant en helder. Het Amphelia Ziekenhuis krijgt een ‘communicatieafdeling’ in plaats van een marketing & communicatie afdeling. De communicatie afdeling zorgt voor alle communicatie, zowel intern als extern, dit betekend bijna alle communicatie; interne communicatie, marketing communicatie, corporate communicatie etc. De afdeling heet geen marketingcommunicatieafdeling omdat de afdeling dus meer bevat als alleen marketing & communicatie. Op die manier lijkt het of marketing een groot gedeelte in neemt van de functie, maar de communicatieafdeling omvat dus alle dus alle communicatie.
En wat nou als we het zo doen? In de situatie voor de fusie waren er weinig overlegmogelijkheden. Het was voor de Raad van Bestuur bij de ziekenhuizen onduidelijk welke ontwikkelingen zich op de werkvloer afspeelden. Als er onrust of ontevredenheid bij de medewerkers ontstond, kwam dat niet, 26
later of te laat bij de Raad van Bestuur terecht. Daarnaast was het vaak voor de medewerkers onduidelijk welke ontwikkelingen zich voordeden bij de Raad van Bestuur. Voor het Amphelia Ziekenhuis is dit een aandachtspunt. Het is belangrijk om de medewerkers tevreden te houden. Zij leveren niet alleen de zorg en ondersteuning, maar zijn ook het visitekaartje van de organisatie. De motivatietheorie van Herzberg zien wij hierin terug. Verwijs niet naar theorie in je stukken< doe dat in de literatuurbijlagen. Dit ondermijnt je professionaliteit. Wij schrijven dit als professionals niet als werkstuk. Herzberg maakt een onderscheid tussen zogenaamde hygiënefactoren en motiverende factoren. Hygiënefactoren zijn factoren die bij het ontbreken ervan onvrede veroorzaken. Te weinig overlegmomenten kan een hygiëne factor zijn. Daartegenover zorgt een toename van motiverende factoren ervoor dat medewerkers met meer enthousiasme werken. Een voorbeeld van een motiverende factor is de personeelsactiviteiten die georganiseerd gaan worden. In het Amphelia Ziekenhuis gaan meer overlegmomenten plaatsvinden tussen de medewerkers, zoals aangegeven in de basisstructuur in het vorige hoofdstuk. Het voordeel daarvan is dat de medewerkers, maar ook de Raad van Bestuur weet welke ontwikkelingen zich voordoen in de organisatie. In het onderdeel ‘Basisstructuur Interne Communicatie’ lichten wij de verschillende overlegmomenten toe.
Mogen wij ook wat zeggen? In de oude situaties waren er te weinig feedbackmomenten. De medewerkers hadden weinig tot geen inbreng in de ontwikkelingen van de ziekenhuizen. In het Amphelia Ziekenhuis willen we meer feedbackmomenten toepassen. De medewerkers kunnen door middel van vele terugkoppelingen en overleggen momenten van inbreng krijgen in de organisatie. Zij kunnen voorstellen aanleveren of input geven voor veranderingen. De Raad van Bestuur zal daar een besluit over nemen, in overleg met de medewerkers. De feedbackmomenten is een voorbeeld van een motiverende factor, de medewerkers krijgen de kans om hun inbreng te geven op de organisatie. De feedbackmomenten worden ook toegepast om vertrouwen te creëren in de organisatie. De achterliggende gedachten daarvan is dat de medewerkers het gevoel krijgen dat ze geen nummer zijn, maar daadwerkelijk als medewerkers functioneren in het grote Amphelia Ziekenhuis. Op die manier worden zij trots op het feit dat ze mogen werken voor een organisatie als het Amphelia Ziekenhuis. 3.2. De basisstructuur binnen de organisatie Communicatie is belangrijk voor het verkrijgen van draagvlak voor de ontwikkelde visie, de veranderingconsequenties en de weerstand die deze consequenties oproepen. De basisstructuur is daardoor een belangrijk onderdeel van de interne communicatie om de gewenste situatie te bereiken bij het nieuwe Amphelia Ziekenhuis. Hieronder geven we een advies dat na aanleiding van de analyse van de basisstructuur is beschreven. Centraal staat in de nieuwe communicatie: open en begrijpbare communicatie en gebruik maken van motiverende middelen.
Grunig en Hunt model Bij de communicatie kan er gebruik gemaakt worden van het Public Information Model van Grunig en Hunt. Bij dit model staat het informeren en voorlichten van publieksgroepen over het reilen en zeilen van de organisatie voorop. Op journalistieke wijze wordt via de eigen 27
media relatief objectieve en accurate informatie verspreid. Het is hierbij van belang om de informatie zo positief mogelijk te houden. De informatie die binnen het ziekenhuis verspreidt wordt is bedoeld voor het personeel. Door deze op een zo helder mogelijke manier in te lichten over de gang van zaken binnen het ziekenhuis zal de communicatie een zo positief mogelijk effect hebben. Ook kan goede informatie voorziening aan het personeel leiden tot meer acceptatie voor de fusie. De teksten in de communicatiemiddelen zullen het personeel goed bereiken als deze op een journalistieke en aantrekkelijke manier worden aangeboden. Door een journalistieke manier van schrijven te hanteren zal de leesbaarheid en herkenbaarheid voor bijna alle werknemers goed zijn. Om de interne communicatie van het Amphelia Ziekenhuis voorspoedig te laten verlopen is het gewenst om gebruik te maken van de volgende communicatiemiddelen, zoals beschreven in ‘De nieuwe basisstructuur’. Belangrijk punt is dat de communicatiemiddelen ook beschikbaar zijn in het Engels. • Intranet • Personeelsblad • Mededelingenbord per afdeling • Smoelenboek • Nieuwsbrief • Memo’s Het is belangrijk om een moment in te plannen voor de medewerkers om met elkaar in contact te komen en het verloop van de fusie kenbaar te maken en daarbij de stand van zaken te bespreken, dit kan op de volgende momenten: • Overlegmomenten • Feedbackmomenten • Vrijdagmiddagborrel Om de fusie geslaagd te laten verlopen is het verstandig om in de communicatie-uitingen de volgende onderdelen naar voren te laten komen: • Nut en noodzaak van de fusie • Motiverende factoren • ‘Wij-gevoel creëren’ • Saamhorigheid • Heldere, open en begrijpbare communicatie
Intranet en functies Intranet wordt hét medium voor het Amphelia Ziekenhuis. Hieronder vindt u in het kort de belangrijkste informatiebronnen die het intranet de medewerkers biedt:
Agenda, de agenda wordt vermeldt op de homepage van het intranet. Er wordt bijvoorbeeld vermeld wanneer er een informatiebijeenkomst, werkoverleg, voorlichtingsavond, etc. Smoelenboek, van alle medewerkers wordt er een foto en de belangrijkste gegevens op intranet geplaatst. Het smoelenboek zorg voor herkenning. Nieuws van de Raad van Bestuur Nieuws van het management, er wordt een tabblad aan de bovenkant van de homepage gemaakt met ‘Nieuws van het management’. Nieuws van bepaalde afdelingen, waarbij een informatiepagina noodzakelijk is Weblog, geschikt voor feedback mogelijkheden. Medewerkers kunnen met elkaar discussiëren Financieel Jaarverslag 28
Sociaal Jaarverslag Interne vacatures Het intranet zal zowel in Nederlands als in het Engels beschikbaar zijn
Als het intranet online staat zullen er waarschijnlijk nog meer afdelingen zijn die belangrijke zaken hebben om te plaatsen op het intranet, hier is rekening mee gehouden. Wij willen de medewerker op twee verschillende momenten met het intranet confronteren. Allereerst als zij de computer opstarten, opent het intranet direct. Daarnaast als de medewerker op het icoon van ‘internet’ klikt, opent het intranet als startpagina. De medewerkers hebben zelf ook de mogelijkheid om op het intranet een bericht te plaatsen. Ze kunnen het desbetreffende bericht naar de communicatieafdeling sturen. Een medewerkster van de communicatieafdeling zorgt ervoor dat het bericht gepubliceerd wordt na goedkeuring. Zoals eerder aangegeven, de belangrijkste ontwikkelingen van het Amphelia Ziekenhuis worden op de homepage vermeld. Minder relevante informatie, maar voor afdelingen belangrijke informatie, wordt op de desbetreffende subpagina’s vermeld.
Personeelsblad Het Amphelia Ziekenhuis biedt eenmaal per twee maanden het personeelsblad aan. In het personeelsblad worden grote ontwikkelingen die in het Amphelia Ziekenhuis spelen nader toegelicht. Het is een veelzijdig blad, dat voor iedere medewerker een interessant onderwerp biedt. In de redactie van het personeelsblad zitten verschillende redactieleden. Het is een diverse groep. In de redactie zitten baliemedewerkers, verpleegkundige, specialisten, adviseurs etc. En voor iedereen is er de mogelijkheid om een stukje te schrijven voor in het personeelsblad. Door de diversiteit in de redactie, is het personeelsblad voor iedereen aantrekkelijk om te lezen. Het personeelsblad wordt naar het huisadres van de medewerkers gestuurd. Ook hier geldt dat zowel een Engelse versie als een Nederlandse versie beschikbaar is.
Mededelingenbord Op iedere afdeling in het Amphelia Ziekenhuis wordt een mededelingenbord geplaatst. De afdeling kan zelf bepalen welke onderwerpen zij relevant vinden om op het bord te plaatsen.
Onderdelen die uit de communicatie-uitingen naar voren moeten komen Nut en noodzaak van de fusie De eerste maanden voor en na de fusie is het noodzakelijk dat er voldoende over het nut en de noodzaak van de fusie gecommuniceerd wordt. De medewerkers raken daardoor overtuigd van de noodzaak van de fusie. Alleen op die manier kan de fusie een succes worden.
Motiverende factor De motiverende factor is een vereiste die toegepast dient te worden in alle communicatieuitingen. De motiverende factor zorgt ervoor dat de medewerkers gemotiveerd en met meer 29
plezier naar het werk gaan. Er ontstaat daardoor een speciale binding met het Amphelia Ziekenhuis. De motiverende factor passen wij vooral toe in het personeelsblad, de ideeënbus en de weblog. Het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek behoren daar ook toe. ‘Wij-gevoel’ creëren Aangezien drie ziekenhuizen nu onder één naam opereren, is het verstandig als er een ‘wijgevoel’ gecreëerd wordt. Dit zal ook in de communicatie-uitingen naar voren komen. De drie ziekhuizen en alle medewerkers zijn dan op de hoogte van de fusie en de ontwikkelingen. De medewerkers voelen zich daardoor verbonden met de organisatie. Zij zijn trots dat ze bij een organisatie als het Amphelia Ziekenhuis mogen werken en zich hiermee kunnen identificeren. In de uitingen van de communicatie tegenover het personeel zal er zo open mogelijk worden gecommuniceerd.
3.3. De gewenste situatie In het advies hebben we de nadelen van de bestaande organisatie genoemd en waarom wij denken dat veranderingen naar de gewenste situatie leidt. De gewenste situatie wordt behaald door: De communicatie zowel intern als extern op een andere manier te organiseren, namelijk centraal in de organisatie en door motiverende communicatie die aansluiting vindt bij de motivatie van binnenuit bij de medewerkers. Om de fusie tot een succes te maken, is het noodzakelijk om het nut en de noodzaak van de fusie uit de communicatie-uitingen naar voren te laten komen. Zoals eerder aangegeven de communicatie is open, helder en transparant met als doel het ‘wij gevoel’ te creëren. We hebben nu de oude situatie geanalyseerd en de gewenste situatie geschetst voor het Amphelia Ziekenhuis, het advies. In het hierop volgende hoofdstuk ‘De organisatie van de communicatie’ wordt het communicatiebeleid verder uitgeschreven als ondersteuning van het advies.
3.4. De organisatie van de communicatie Wie bestaande patronen doorbreekt, creëert verwarring. Deze verwarring ontstaat omdat bestaande verwachtingen worden doorkruist. Verandering drijft mensen, managementlagen en afdelingen uit elkaar. De een is verder dan de ander, roddels bloeien op, agressie ontstaat, afhakers dienen zich aan. Als er geen ruimte is om te praten, stoom af te blazen, vragen te stellen, twijfels te uiten, samen te werken, dan groeit het onbegrip, worden vooroordelen bevestigd, worden mensen continu overvallen en worden verwachtingen ontkracht. Hierdoor zal de verandering moeizaam verlopen en mogelijk ook spaak lopen door het gebrek aan medewerking en motivatie. Er zijn veel verschillende typen veranderingen. Hoe ingrijpend ze zijn hangt sterk af van de invalshoek en de veranderingservaring van de organisatie. Nu duidelijk is wat ons advies is voor het veranderproces kunnen we een vertaling gaan maken naar het communicatiebeleid van deze verandering. In dit hoofdstuk ‘De organisatie van de communicatie’ komt het begrip organisatie uitgebreid aan bod. Aan de hand van het IOM- en het ESH-model wordt beschreven welke elementen een rol spelen bij het inrichten van de gewenste organisatie.
30
3.4.1. De organisatie Zoals eerder is benoemd is het doel van de nieuwe interne communicatiestrategie: een open, transparante en heldere communicatie binnen het ziekenhuis. Dit zal de focus zijn in alle communicatie-uitingen. Met de verschillende communicatiekanalen willen we de medewerkers er van overtuigen dat de fusie noodzaak is, maar ook zeker nut heeft en dat de medewerkers middels de communicatiekanalen mee kunnen denken bij beslissingen die de organisatie aangaan. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met het Amphelia Ziekenhuis en trots zijn op de nieuwe bestaande organisatie. Door een open en transparante organisatie te zijn, creëer je vertrouwen en vertrouwen is belangrijk voor een succesvolle organisatie. Dit zal zich uiteindelijk weer vertalen naar een vraaggerichte organisatie waar ook transparantheid en openheid zeer belangrijk is, het aspect vertrouwen is ook naar de vrager (de patiënt) toe een key-factor. Om een goede kijk te krijgen op de organisatie wordt de organisatie aan de hand van het Integraal Ondernemingsmodel beschreven (IOM). Het uitgangspunt in het IOM is de onderverdeling in het richten en het inrichten van de organisatie om uiteindelijk de gewenste werkzaamheden te verrichten. 2.1.1 Doelen stellen en de missie: het richten van de organisatie Bij het goed willen laten functioneren van de organisatie is het van belang helderheid te hebben over het verschil tussen wat bereikt gaat worden (doel) en hoe dat gaat gebeuren (strategie). In een missie zijn de kernwaarden van de organisatie verwoord. Wij hebben eerder al de visie, missie en doelstellingen benoemd, hieronder herhalen wij nogmaals de doelstellingen met een korte beschrijving hoe aan de doelstellingen te voldoen. Doelstellingen van de organisatie: • Het bieden van een hoog en breed erkende kwaliteit van zorg en minimale wachttijden. Door middel van het aanbod in kart brengen en de organisatie hierop aanpassen. Na een half jaar zal een evaluatie worden gehouden binnen de organisatie over de veranderingen. • Uitbreiding van het zorgaanbod door het stimuleren van subspecialisaties en het verwerven van topklinische voorzieningen. Doordat de ziekenhuizen gaan fuseren, kan worden gekeken waar specialisatie mogelijk is. Na een half jaar zal er duidelijk zijn waar eventueel specialisatie mogelijk is. •
Uitbouw van het aantal opleidingen voor medische specialisten en verpleegkundigen.
De mogelijkheid voor het beter opleiden van je medewerkers is in elke organisatie belangrijk. Per medewerker zal een bepaald aantal uren worden vrijgemaakt voor een mogelijkheid tot het volgen van een opleiding of cursus. • Het scheppen van een patiëntgerichte bedrijfscultuur, waarbij zorgverlening plaatsvindt op basis van de wensen en behoeften van de patiënten en hun verwijzers. Binnen een jaar zal de organisatie deels vraaggericht zijn, waarbij de organisatie zich beter kan aanpassen aan de vraag en er afstemming is tussen de verschillende zorginstellingen.
31
• Het ontwikkelen van aantrekkelijke en volwaardige profielen voor de verschillende locaties van het ziekenhuis die elkaar aanvullen en een evenwichtige verdeling van ziekenhuisfuncties en de patiëntenzorgacties over die locaties mogelijk maken. Vanuit communicatie zal een huisstijl ontworpen worden voor alle drie de locaties als een geheel binnen een jaar. De verschillende locaties zullen wel duidelijk onderscheiden worden. • Nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de regio, zodat zorgvoorzieningen naadloos op elkaar aansluiten. Het Amphelia Ziekenhuis heeft kennis en informatie nodig. Na een jaar zal het mogelijk zijn om een goede afstemming met de zorgverleners in de regio te hebben. • De ontwikkeling van een actief en vernieuwend personeelsbeleid om de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis als arbeidsorganisatie te verbeteren. Door middel van een nieuw personeelsblad en aanpassing van de communicatie afdeling binnen het organogram is het mogelijk om de functie van het personeelsblad duidelijk te maken.
3.4.2.Organiseren: het inrichten van de organisatie De wijze waarop de organisatie wordt ingericht wordt aan de hand van het ESH-model beschreven: Evenwicht (evenwichtige verdeling) – Samenhang (onderwerpen zijn afhankelijk van elkaar) – Heterogeniteitmodel (meetbare en niet-meetbare kant). De elementen bestaan uit: strategie, cultuur, structuur, managementstijl, personeel, systemen, gebouwen en locaties. De interne communicatie komt in alle elementen terug, maar behoort voor een groot deel bij systemen. De volgorde van het model is willekeurig en alle elementen hangen met elkaar samen.
Het ESH-model Interne communicatie komt in alle elementen terug, maar behoort voor een groot deel tot de ‘systemen’. Aan de hand van dit model wordt beschreven hoe de interne communicatie (als systeem) in de nieuwe gewenste organisatie moet lopen om de doelen te bereiken.
Strategie Strategie wordt wel omschreven als de (wel of niet geplande) reactie van de organisatie op haar omgeving gezien over een langere periode. De communicatie bij veranderprocessen 32
verloopt niet altijd vlekkeloos, en waarneer doe je het nu eigenlijk goed? Hetgeen we willen bereiken is het juiste effect. Het communicatiekruispunt van Van Ruler noemt vier basisstrategieën voor communicatie bij een verandering. - Informering: hier ligt het accent op informatieverstrekking over het veranderingsproces - Overreding: hier ligt het accent op het beïnvloeden - Dialogisering: hier zijn een open uitwisseling van ideeën en gedachten van belang - Formering: hier gaat het om het aangaan van samenwerkingsverbanden met (groepen van) partijen en het vormen van coalities tussen partijen. Wij zullen hier verderop in het hoofdstuk verder op ingaan. De kwaliteit van de communicatie bepaalt de acceptatie en hoe beter de kwaliteit is, des te beter de effectiviteit. De strategie voor het Amphelia Ziekenhuis is: open en transparante communicatie wat de basis is voor vertrouwen. Tijdens het veranderproces moet er worden gelet op motiverende factoren voor de medewerkers. De directie is meestal degene die veranderplannen invoeren en zij zijn het die het nut inzien van een verandering in de organisatie. Hier ontstaan dan ook de verschillende paradigma’s, want wat voor de een vanzelfsprekend is hoeft voor een ander niet zo te zijn. Door open en transparante, simpele, motiverende communicatie, gericht op een specifieke doelgroep binnen de organisatie, moet ervoor zorgen dat de neuzen dezelfde kant op komen te staan. De verandering bij het Amphelia Ziekenhuis brengt een andere communicatiestrategie met zich mee, namelijk een veranderproces. Hier gaan we verder op in bij het volgende punt.
Communicatie bij veranderprocessen Omdat het Amphelia Ziekenhuis als doel heeft om een open en transparant ziekenhuis te zijn moet het met de informatieve communicatie ook goed geregeld zijn. Vragen die kunnen spelen bij medewerkers: - Wat zijn de veranderingen? - Wat gaat er veranderen? - Voor wie is dit belangrijk? - Zijn er nadelen aan de veranderingen? - Wat zijn de voordelen van de veranderingen? In de communicatie moet duidelijk naar voren komen wat de doelen zijn en welke resultaten er al zijn geboekt. En zodra er resultaten zijn behaald, deze bespreken in de organisatie. De kracht van herhalen speelt hierbij ook een rol en aangeven hoe de verschillende andere initiatieven samenhangen met het hoofddoel. Communicatie is een ondersteunend instrument, met alleen communicatie kom je er vaak niet, maar het kan wel leiden tot een goed project. Met communicatie informeer je, maar helpt het als je deze ondersteunt met managementinspanningen: - opleiding; - coaching; - financiële beloning; - het beschikbaar stellen van voorzieningen; - het creëren van sociale druk; - in noodzakelijke gevallen afdwingen. Voor het Amphelia Ziekenhuis kan een afweging worden gemaakt om gebruik te maken van bepaalde bijeenkomsten waar de medewerkers van het Amphelia Ziekenhuis de 33
mogelijkheden hebben de naaste collega’s beter te leren kennen. Met bepaalde opdrachten, begeleid door een coach, erachter komen hoe iemand werkt, wat iemand belangrijk vindt. Hierdoor creëer je meer respect voor elkaar en als persoon kun je verwoorden wat je belangrijk vindt. Bij veranderprocessen is het belangrijk dat de volgende opvolgende reacties in gedachte blijven: ontkenning, weerstand, realisatie en acceptatie. In eerste instantie zal men de verandering ontkennen, als men zich realiseert dat de verandering echt gaat plaatsvinden maakt ontkenning plaats voor weerstand. Pas in een later stadium is men bereid om mee te denken over de verandering en te helpen aan de realisatie hiervan. Dus voordat realisatie en acceptatie zover zijn is een lange, maar interessante, weg te gaan. Het is de bedoeling dat het hoofd van de afdeling hierop is voorbereid aan het begin van de verandering. Aan het begin van het veranderproces hoort het unithoofd te luisteren naar de reacties, zonder steeds in de verdediging te schieten. Pas als de medewerkers stoom hebben afgeblazen is er ruimte om mee te denken over de concrete invulling van de verandering.
Het communicatiekruispunt Voor de communicatie strategie gebruiken we ‘het communicatiekruispunt’ van Van Ruler De basisstrategie van de communicatie (informeren, overreden, dialogiseren en formeren) geeft het doel van de communicatie in het totale veranderingsproces weer. Om de communicatiestrategie te bepalen hebben we onderliggende informatie nodig, onderverdeeld in: de doelgroep, de doelstellingen, wie communiceert, waarover/wat, in welke stijl, op welk moment, kanalen/middelen. Deze aspecten van de communicatie zullen wij hieronder invullen:
De doelgroep Alle medewerkers die nog niet of nauwelijks bekend zijn met de aankomende verandering, de fusie. De nieuwe communicatieadviseur, degene die het verandertraject gaat ondersteunen met communicatie, gaat leiding geven aan de stafafdelingen en wordt de rechtstreekse adviseur voor de managers van de afdelingen (managementteam, strategische top) bij het veranderproces. Voor de communicatieadviseur zijn de unithoofden de eerste doelgroep om via het managementteam de medewerkers te informeren. De unithoofden zijn dus een doelgroep en alle medewerkers die onder de unithoofden vallen. Het unithoofd zal de informatie anders tot zich nemen dan de uitvoerende medewerkers daaronder. Hier moet in de communicatie rekening mee worden gehouden, communicatie richten op de verschillende doelgroepen.
De communicatiedoelstellingen Management Managers stimuleren om tijdens de periode van de fusie gebruik te maken van persoonlijke communicatie op de afdelingen. Het managementteam (unithoofden) creëert een solide basisinfrastructuur binnen 2 maanden die past bij een vraaggestuurde organisatie.
34
De medewerkers De medewerkers zo informeren dat zij na ontkenning en woede zich gaan aanpassen en meehelpen aan de nieuwe organisatie, via het veranderproces (ontkenning, weerstand, realisatie en acceptatie). (6 maanden) De medewerkers blijvend informeren van de organisatie over de aankomende veranderingen. (continue) Het informeren van alle medewerkers over mijlpalen binnen een aantal weken, zodat ze een gevoel krijgen bij wat er gaat veranderen. (elke maand) De overige doelstellingen zijn ook al eerder beschreven.
Wie communiceert er binnen de organisatie? Degene die communiceren in het traject zijn de interim communicatiemanager, de centrale medezeggenschapsraad en de unithoofden. Belangrijk hierbij is dat alle veranderingen en mededelingen vanuit het management gecommuniceerd moeten worden.
Interim communicatiemanager De begeleider van het communicatieproces is de interim communicatiemanager. De interim communicatiemanager heeft een werkgroep om het veranderingproces in goede banen te leiden. De werkgroep bestaat uit een aantal mensen uit de organisatie, van uitvoerende tot leidinggevende. De werkgroep heeft overleg met het bestuur en rapporteert aan het bestuur. De werkgroep zet de lijnen met betrekking tot het veranderproces, de interne communicatie, uit. Omdat de organisatie zo groot is, kan er onder de werkgroep weer verschillende werkgroepen hangen uit verschillende delen van de organisatie. De voorzitter van een werkgroep zit dan met alle andere voorzitters van de werkgroepen in de werkgroep die rapporteert/overlegt aan/met de directie.
De Centrale Medezeggenschapsraad (CM) De CM wordt betrokken in het proces. De Centrale Medezeggenschapsraad zal aanbevelingen doen aan het bestuur en de werkgroep en zal bij de besluiten betrokken worden. De Centrale Medezeggenschapsraad zal een sterke positie hebben in de interne communicatie-uitingen, om meer draagvlak te creëren bij de medewerkers.
De unithoofden De unithoofden zijn verantwoordelijk voor hun afdeling, bijvoorbeeld via werkoverleg, 1-op-1 gesprekken en als vraagbaak moet hij/zij zijn medewerkers informeren. Medewerkers moeten weten dat ze bij het unithoofd terecht kunnen met vragen. Het unithoofd is ook weer een verkorte lijn tussen bestuur en medewerker. Waarover/Wat? De inhoud van communicatie is bij veranderingen in te delen in vier hoofdgroepen: kennis, houding, gedrag en beslissingen. Kennis (informeren): de reden van de verandering, waarom? Wat wordt het resultaat? Wat zijn de doelstellingen? Beschrijven van de te volgen procedures, processen, methoden en belangrijke beslismomenten. Hierin is het belangrijk dat wij momenteel al in de situatie zitten dat de fusie is begonnen. De communicatie is open en transparant. Medewerkers moesten in het eerste stadia nog ‘ontdooien’ uit de oude situatie. Dit was het eerste moment waarop medewerkers kennis hebben gemaakt met veranderingen. De ziekenhuizen gaan fuseren, 35
maar de locaties blijven bestaan en zullen een andere invulling krijgen. Voornaamste reden is het veranderen van een aanbod-gestuurde-organisatie naar een vraag-gestuurdeorganisatie (meer keuzemogelijkheden) en het behouden van de specialistische thoraxkliniek. Het ziekenhuis is toe aan kwaliteitsverbetering, wat goed samengaat met een vraaggestuurde- organisatie. Vraagsturing zorgt voor prikkels om doelmatig en efficiënt te werken. Het ziekenhuis wil een open en transparante cultuur waarborgen. Houding (motiveren): de hamvraag is: ‘What’s in it for me?’ Wat is het toekomstperspectief van het ziekenhuis en wat zijn de belangrijkste kerngegevens van de nieuwe situatie. Doordat het ziekenhuis een vraaggerichte cultuur krijgt kan het beter meegaan in de ontwikkeling van de markt. Het ziekenhuis kan werken aan zijn naam en een voorbeeld zijn voor alle andere ziekenhuizen. Door de verandering kan er meer doelmatig en efficiënt gewerkt worden. De medewerkers moeten hier het voordeel van inzien.
Door middel van het uitwisselen van ervaringen tussen medewerkers kan begrip ontstaan en kan een beroep worden gedaan op het optimaal gebruiken en inzetten van de aanwezige kennis. Gedrag (instrueren): oud gedrag wordt afgeleerd en nieuw gedrag wordt aangeleerd, het anders handelen is noodzakelijk. Nieuwe procedures en methoden zullen moeten inslijten. De kernboodschap die gecommuniceerd wordt moet duidelijk zijn voor iedereen.
Beslissingen: gericht op die gene die tijdens het veranderproces beslissingen moeten maken is er ook communicatie gericht op beslissingen. Belangrijk bij de beslissingen die worden genomen voor het Amphelia Ziekenhuis, is dat er rekening wordt gehouden met de inbreng van medewerkers. De beslissingen worden genomen in voordeel van het ziekenhuis en van de medewerkers, transparante communicatie is hier belangrijk. Welke strategie is van toepassing op het Amphelia Ziekenhuis? Alle vier de communicatiestrategieën, (informeren, overreden, dialogiseren, formeren) zijn van toepassingen op een ingewikkeld proces zoals een fusie. Hieronder lichten we per strategie toe hoe ze van belang is voor de communicatie in het Amphelia Ziekenhuis.
Informeren (gecontroleerde eenrichtingsverkeer - bekendmaking) Infomeren is in het beginstadium heel belangrijk en zal in het proces steeds terugkeren. Maar tussendoor zal er ruimte zijn voor de andere communicatiestrategieën. De noodzaak van de verandering en de weg waarlangs de veranderingen plaatsvinden, horen bij de start goed gecommuniceerd te worden. De informatieve, gecontroleerde eenrichtingsverkeer, zal via de strategische top naar buiten worden gebracht. Daarna is het de taak van de unithoofden om per afdeling verdere informatie te verschaffen. De informatieve communicatie komt ook weer terug na elke besluitfase, door de strategische top worden de resultaten medegedeeld. Vlak voor de invoering van de verandering is het ook belangrijk dat de strategische top informatie de organisatie inbrengt. Maar tussentijds is het belangrijk dat er interactie is met de medewerkers en de medewerkers moeten ook het gevoel hebben dat ze iets te zeggen hebben, daarom kan niet alleen gebruik gemaakt worden van informeren tijdens een veranderproces.
36
Overreden (gecontroleerde eenrichtingsverkeer – beïnvloeding) De interne communicatiemiddelen spelen in op overreden. Tijdens een werkoverleg kan ook goed gebruikt worden gemaakt van het overreden van een afdeling. Bij overreden staat centraal: zender wil de ontvanger overtuigen van gelijk/voordelen. Het bewerkstelligen van overreden kan plaatsvinden door middel van: Het overbrengen van de missie en visie van het nieuwe Amphelia Ziekenhuis; het nut van de fusie; Een gerichte werkwijze voor het Amphelia Ziekenhuis; De doelstellingen kenbaar maken voor het aankomende jaar. Door deze gecontroleerde eenrichtingsverkeer is het de bedoeling dat er een soort eensgezindheid ontstaat bij de medewerkers van het Amphelia Ziekenhuis. Dialogiseren (tweerichtingsverkeer – bekendmaking) Tijdens een speciale bijeenkomst of bij het gebruiken van middelen zoals een weblog kunnen de medewerkers zichzelf bezig houden met het onderwerp. De strategische top heeft de beginselen van de veranderingen uitgelegd en zal zo nu en dan een uitleg geven. Het is een belangrijk gegeven dat de medewerkers zelf ook met het onderwerp aan de slag kunnen, anders gaat het onderwerp niet leven. Door de technische staf, de unithoofden van de afdelingen, zullen de medewerkers gestimuleerd en begeleid worden om gebruik te maken van de communicatiemiddelen of -kanalen. Formeren (tweerichtingsverkeer – beïnvloeding) De medewerkers hebben nu een mening kunnen vormen en hebben waarschijnlijk tal van vragen. Door middel van een bijeenkomst met strategische top zal de mogelijkheid gesteld worden om het veranderproces bij te sturen. De strategische top zal op een bepaald georganiseerd moment (bijv. tijdens een bijeenkomst) luisteren naar de medewerkers. Medewerkers hebben dan de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het verandertraject. Hierbij is het tweerichtingsverkeer het uitgangspunt. De technische staf fungeert altijd als intermediair tussen de strategische top en het werkveld. Voor de medewerkers hoort dit duidelijk te zijn, zodat ze weten dat ze iets in te brengen hebben bij een verandering in de organisatie. Structuur Het Amphelia Ziekenhuis heeft te maken met een professionele bureaucratie. Een professionele bureaucratie wordt gekenmerkt door een hoge specialisatiegraad van het uitvoerend personeel. Het takenpakket is zeer complex, maar kent soms routinematige handelingen. Bestuur, stafafdelingen en administratie zijn er vooral om de specialisten te ondersteunen en hun onderlinge relaties te regelen. Een open en transparante vraaggestuurde organisatie. Het nieuwe imago voor het Amphelia Ziekenhuis. De grootste verandering zit in de verplaatsing van de Communicatie naar een stafafdeling. Daarbij bestonden er in de oude situatie nog geen werkvelden, de directie had daarom weinig idee van wat er speelde op de werkvloer, maar door de werkvelden in de organisatie in te voegen wordt er weer een overzicht gecreëerd. Op deze manier kan veel beter een vertaling naar de organisatie gedaan worden. Het beleid wordt bepaald in overleg tussen directie en specialisten en nu dus ook door adviseurs in de staffuncties, via de unithoofden 37
komt het beleid terecht bij de operationele kern. De technische- en dienstverlenende staf zijn ondersteunend aan de directie en specialisten. Cultuur Omdat cultuur een onderdeel is van het ESH-model zullen we het hier nogmaals heel kort bespreken. De cultuuruitingen van het ziekenhuis zijn symbolen, er wordt veel gebruikt gemaakt van afkortingen, jargon en termen. In een ziekenhuisorganisatie wordt heel sterk onderscheid gemaakt in hiërarchie. Eigen belangen spelen een grote rol. In de nieuwe cultuur wordt een soort wij-gevoel gecreëerd. De medewerkers zullen zich kunnen identificeren met het Amphelia Ziekenhuis. Een informele sfeer met de zakelijkheid die bij een ziekenhuis komt kijken. De gemoedelijkheid zal op een afdeling meer tot uiting komen. Het rapport bereikt steeds meer zijn einde. Het volgende is echter niet geheel onbelangrijk voor de cultuur van een bedrijf. Zowel binnen wetenschap als praktijk mag het begrip ‘bedrijfscultuur’ zich sinds enkele jaren in een grote belangstelling verheugen. Verschillen in bedrijfscultuur worden vaak als hoofdoorzaak genoemd voor het mislukken van fusies, reorganisaties en overnames. In de literatuur is een veelheid aan cultuurtypologieën en analysemodellen te vinden. Handy (1985) ontwikkelde een typologie met vier ideaal typen: machtscultuur, rollencultuur taakgerichte cultuur en persoonsgerichte cultuur. De taakgerichte cultuur sluit het beste aan bij het Amphelia Ziekenhuis. In een taakgerichte cultuur is het personeel niet naar functie gegroepeerd, maar krijgen groepen mensen met verschillende achtergronden een gezamenlijke taak. Die taak vervullen, de daarin gelegen hogere doelen realiseren is het dominante kenmerk. Die doelen kunnen geformuleerd zijn in termen van realiseren van klanttevredenheid tot hogere omzet. In dit cultuurtype wordt van medewerkers verwacht dat ze vakbekwaam en deskundig zijn. De externe communicatie naar de patiënt heeft een zekere tweezijdigheid: naast informatieverstrekking aan de omgeving is er ook sprake van onderzoek naar de doelgroep en publieksgroepen. Stijl van leidinggeven De drie ziekenhuizen hanteerden alle drie een andere manier van leidinggeven. Deze zullen wij eerst kort bespreken: Het oude Katholieke O.L.V. Gasthuis: onderhandelend leidinggeven. Mens en werk worden zoveel mogelijk geïntegreerd. Het oude Langstraat Ziekenhuis: de stijl van leidinggeven vanuit specialisten zal sterk taakgericht/weinig mensgericht zijn. De drukte van het werk laat een andere managementstijl misschien ook niet toe. Het Curie Ziekenhuis: weinig taakgericht/sterk mensgericht – het moreel van de medewerkers en de sfeer van de afdeling staan voorop. Het nieuwe Amphelia Ziekenhuis: het leidinggeven in het nieuwe ziekenhuis is gericht op een open en transparante organisatie met heldere communicatie (onderhandelend leidinggeven). Door het, zoals eerder benoemde, open bespreken van gemaakte fouten creëer je een open organisatie. Vanuit de directie en de specialisten zal een open en transparante communicatie in de organisatie ontstaan. Een unithoofd kan zijn eigen stijl hanteren, want om een goede manager te zijn hoor je weloverwogen je taak uit te voeren. Als dat ook de stijl is die de afdeling prettig vindt staat dat voorop. De stijl van leidinggeven kan ook van de situatie afhangen (situationeel leidinggeven). Bij het invoeren van de verandering wordt naast de wat-, hoe-, wanneer-, en waar-informatie ook veel aandacht besteed aan de waarominformatie. Conflicten moeten in deze situatie niet worden gemeden.
38
Personeel Vaak is het zo dat in een organisatie te weinig gebruik gemaakt wordt van de aanwezige kennis. Dit is in alle drie de ziekenhuizen zo geweest en we willen ons behoeden dat dat nu ook gaat gebeuren. Het benutten van de (potentiële) competenties van mensen. Door, ook eerder benoemd, het idee om voor afdelingen een bijeenkomst te organiseren waarbij de collega’s elkaar beter gaan leren kennen, leer je ook elkaars specialiteiten. Een belangrijk aspect kan zijn dat je voor elkaar opkomt wanneer je weet dat iemand kennis beheerst die voor een bepaald project heel behulpzaam kan zijn. Elk jaar moeten er een x-aantal uur ingebouwd worden voor ruimte aan personeel om te leren. De individuele doelen en de doelen van de organisatie horen overeen te komen. Het is daarom belangrijk dat de volgende punten worden onthouden en meegenomen worden in het beleid: Medewerkers krijgen het gevoel dat zij emotioneel betrokken zijn bij het werk dat ze doen. Medewerkers willen resultaten zien van het werk, zowel individueel als in groepsverband. Medewerkers worden betrokken bij het wel en wee van de organisatie. Medewerkers hebben een toekomstperspectief binnen de organisatie. Voor de buitenlandse medewerkers om geheel vrijwillig onder werktijd ‘Nederlandse Les’ te volgen. Deze Nederlandse les zal dan gebaseerd zijn op het werk en de werkomgeving. Zo hebben alle medewerkers de mogelijkheid om elkaar te begrijpen en kunnen er geen onduidelijkheden bestaan. Tegenwoordig worden er veel eisen gesteld aan de secundaire voorwaarden, met de Nederlandse les wordt een bepaalde doelgroep al geraakt, echter is het belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers tevreden te stellen. Het is dan ook mogelijk om je kind bij de kinderopvang in het ziekenhuis te brengen, zo kunnen jonge kinderen tijdens de lunch in contact komen met hun vader of moeder. Systemen Het voornaamste van de nieuwe organisatie, het Amphelia Ziekenhuis, is dat ze van een aanbodgerichte - naar een vraaggerichte organisatie veranderen. De systemen die hiermee samen gaan moeten laten zien dat een dergelijk plan haalbaar is en wat de norm is (wat vergeleken kan worden). Wanneer er afwijkingen zijn, wordt onderzocht waardoor die afwijking is veroorzaakt. De laatste stap is het eventueel bijsturen. Wanneer de bijsturing niet het gewenste resultaat levert, kan het nodig zijn om de norm aan te passen. De strategische top zet de normen uit en zal aan de technische stad/ het lijnmanagement/ dienstverlenende staf de systemen te beheersen. Belangrijke regels voor het toepassen van een systeem: De baten voor het invoeren van een systeem moeten opwegen tegen de kosten; Het systeem moet passen in de wijze van werken van de organisatie; Systemen moeten flexibel zijn; Het moet duidelijk zijn wie de systemen beheert en bij kan sturen. Doordat in het ziekenhuis vele specialisten ‘professionals’ werkzaam zijn, wat kan leiden tot weerstand, is het de bedoeling dat er eerst draagvlak wordt gecreëerd bij de specialisten. De voordelen van het systeem moet voor iedereen gelden en de specialisten moeten nog een aanvulling kunnen doen voordat het systeem in werking wordt gebracht verder de organisatie in. Gebouwen en locaties De vestigingen van het Amphelia Ziekenhuis zijn nu over drie locaties verdeeld. Bij het 39
opnieuw indelen van de vestigingen hoort rekening gehouden te worden met het feit dat medewerkers die veel met elkaar te maken hebben bij elkaar moeten worden gehuisvest. Hoe dichter men bij elkaar is gehuisvest, hoe groter de kans dat men in elkaars netwerk zit en informatie uitwisselt. 3.4.3. Het verrichten van de organisatie Het derde hoofdcomponent in het IOM-model. Bij realiseren/het verrichten staat de actie centraal. Uiteindelijk leidt deze actie, in het geval van het Amphelia Ziekenhuis, tot diensten. De verandering in het Amphelia Ziekenhuis wordt geleid via een projectmatige weg. Kenmerken van een project zijn als volgt: projectresultaat en projectweg zijn in toenemende mate voorspelbaar (de fusie); er is een duidelijk opdrachtgever (zowel de Overheid als Paul van Dam); er is sprake van een aparte, tijdelijke projectorganisatie (via werkgroepen); besluitvorming loopt stapsgewijs (implementatieplan); de factoren tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie worden bewust beheerst. Omdat in een ziekenhuis veel ploegendiensten plaatsvinden, willen we hier nog een zijstap maken in hoeverre hiermee rekening kan worden gehouden. Met behulp van een mededelingenbord, het intranet of een prikbord kunnen belangrijke mededelingen gedaan worden over het beleid, regionale gebeurtenissen of bijvoorbeeld de status van het verandertraject. Door middel van de ploegchef kan de informatie bij iedereen terecht komen. Raadzaam is om de ploegchef te ondersteunen in zijn/haar communicatieve kwaliteiten. De gewenste structuur is nu beschreven en welke veranderingen we suggereren voor de verandering naar de gewenste situatie. Door middel van het volgende hoofdstuk ‘Het implementatieplan’, wordt via een draaiboek aangegeven welke veranderingen prioriteit hebben en wanneer de betrokkenen op de hoogte worden gesteld.
40
4. Implementatie nieuwe communicatiestructuur In de interne analyse is naar voren gekomen, wat er momenteel voor communicatiestructuur binnen het nieuwe ziekenhuis aanwezig is en wat daar allemaal mee te maken heeft. Vervolgens is er een advies ontwikkeld, waarbij is weergegeven hoe de nieuwe structuur er het beste uit zou kunnen zien en wat hierin veranderd is ten opzichte van de al bestaande variant. Bij de implementatie van de nieuwe communicatiestructuur is het van belang rekening te houden met de volgende punten:
Geef de veranderingen met de meeste prioriteit bij de invoering van de structuur. Zorg dat er duidelijk naar voren komt hoe je de medewerkers betrekt in het geheel. Laat naar voren komen wanneer de betrokkenen op de hoogte worden gesteld, tijdens het veranderingsproces.
Verder is het van belang dat de rol van de makers (Management, communicatieafdeling, leidinggevenden, raad van bestuur' helder naar voren komt.
4.1.
Communicatie kanalen en middelen
4.1.1. Verandering in de huidige middelen en-/of kanalen Bij een grootschalige verandering binnen een organisatie als deze zijn er zoals eerder vermeldt, het een en ander aan zaken die veranderd kunnen worden en zo ook bij de huidige communicatie en de middelen waarmee ze deze worden gecommuniceerd. Wat er veranderd zou kunnen worden qua communicatiemiddelen en de wegen die daarvoor bewandeld moeten worden zijn hieronder weergegeven. Nieuwsbrief/ intranet De 3 nieuwsbrieven die bestonden binnen de ziekenhuizen zijn binnenkort niet meer van toepassing zoals vermeld in de ``nieuwe media -/ inhoudmatrix``. De informatie die werd weergegeven in de nieuwsbrief wordt gedigitaliseerd binnen een korte termijn. Er wordt vanaf December 2010 een intranet programma geïntroduceerd, genoemd ``Netpresenter``. Het is van belang de betrokkenen, waaronder de genoemde doelgroepen hiervan tijdig op de hoogte te stellen. Zie de bijlage voor Intranet info. Personeelsblad/ memo Personeelsblad en memo`s hebben individuele zaken, waaraan gewerkt moet worden, maar de meeste prioriteit ligt in de doorvoering van de nieuwe huisstijl van het Amphelia ziekenhuis. Voor deze huisstijl is al een basis ontworpen door het ziekenhuis en het is dan ook van belang deze meteen te implementeren in alle communicatiemiddelen en kanalen. De doorvoering van de huisstijl voor het intranet wordt niet direct, maar bij invoering van het intranet in December 2010 ingezet, zodat de doelgroepen kunnen wennen aan de nieuwe stijl. Overleg De overleg soorten, waaronder: bestuursoverleg, managementoverleg en afdelingenoverleg, hebben niet direct prioriteit om de doorvoering van de fusie te laten slagen, maar zijn zeker van belang op de lange termijn. Deze worden daarom binnen de implementatie buiten beschouwing gelaten.
41
4.1.2. In te voeren kanalen en-/of middelen Naast de al bestaande middelen en kanalen, zijn er meerdere mogelijkheden om de samensmelting van het personeel na de fusie nog beter te laten verlopen. Daarom zijn vanuit de nieuwe gewenste situatie een paar zaken genoemd die van belang zijn. Vaste aanstelling binnen de communicatie Smoelenboek Het smoelenboek is een manier om de herkenning onder de medewerkers tussen verschillende afdelingen te vergroten en het begrip onderling. Dit heeft een minder hoge prioriteit dan de hiervoor genoemde zaken, omdat het niet essentieel is voor de nieuwe beeldvorming van de organisatie. Het is wel van belang dit binnen een half jaar tot een jaar te implementeren, zodat het nog meer 1 organisatie word. Het betrekken van de staf is hier van belang voor het ontwikkelen van de stukken die per persoon worden geplaatst. Overleg, Feedback Na de fusie is het van belang het overleg onderling te vergroten en vaak feedback te geven aan elkaar. Daarvoor dragen wij binnen het Amphelia aan, momenten in te plannen voor deze soorten van mondelinge communicatie. Het is van belang evaluaties 1 keer per maand in te plannen en bij andere zaken op het moment dat het speelt op de werkvloer. Hier zijn alle medewerkers bij betrokken, omdat het op elk niveau speelt binnen een organisatie. Mededelingenbord per afdeling Het mededelingenbord zal niet in deze specifieke vorm een hoge mate van belang hebben om in eerst instantie uit te voeren, want door middel van het nieuwe intranet systeem zullen de mededelingen wel gecommuniceerd worden. Het is wel iets wat binnen een jaar gerealiseerd moet worden, om echt iedereen te bereiken. Personeelsactiviteiten Deze activiteiten en festiviteiten zijn belangrijk voor de band onderling tussen het personeel en daarom ook een steeds terugkomend fenomeen binnen de organisatie. Deze zaken hoeven niet direct na een fusie te worden uitgevoerd, maar bijvoorbeeld een introductiefeest voor het personeel zou een goede start kunnen zijn en dit kan dan ook het best binnen 1 a 2 maanden worden georganiseerd.
In te voeren middelen en kanalen voor tijdelijke projecten Hierbij kan worden gedacht aan de activiteiten met betrekking tot de interne communicatie, die direct of indirect voort komen uit de samenvoeging tot het ``Amphelia``. Voor de onderstaande zaken is het van belang op korte termijn te worden uitgevoerd.
Introductie nieuwe huisstijl door middel van personeelsblad Introductiefeest voor de staf Introductie intranet, persbericht, artikel personeelsblad
4.1.3. Af te schaffen kanalen en-/of middelen Het Amphelia staat aan het begin van een nieuw tijdperk met het veranderde Intranet systeem. Door de verschijning van het intranet, zijn papieren communicatiemiddelen gedeeltelijk overbodig geworden. De nieuwsbrief zal op ten duur daardoor verdwijnen.
42
4.2.
Gevolgen medewerkers
Gevolg voor vaardigheden medewerkers
Ondersteun de communicatie met managementinspanningen. Probeer de verwachtingen rondom de verandering te managen. Aandacht blijven houden voor alledaagse dingen. Voorbeeldgedrag van de manager aan de medewerkers.
Gevolg voor verantwoordelijkheden medewerkers In het Amphelia Ziekenhuis willen we meer feedbackmomenten toepassen. De medewerkers kunnen door middel van vele terugkoppelingen en overleggen momenten van inbreng krijgen in de organisatie. Zij kunnen voorstellen aanleveren of input geven voor veranderingen. In de praktijk blijkt dat medewerkers eerder luisteren en kijken naar hun collega’s en directe baas dan naar collega’s of hogere leidinggevende of de projectmanager. 4.3 Kosten Voor de implementatie van de aanpassingen en nieuwe communicatiemiddelen, is er een ruwe schatting gedaan met betrekking tot de kosten die daarbij van toepassing zijn. kosten door bijstelling Intranet- Netpresenter ICT- installateur Plasma schermen(30 schermen) Installatiekosten Doorvoeren huisstijl Personeelsblad Digitale nieuwsbrief Folders Ontwerpen smoelenboek Ontwerp Papier Foto`s Overige Uitbrengen personeelsblad Personeel Papier Uitbrengen laatste nieuwsbrief Personeel Papier Introductieborrel Hapjes/ drankjes Overig Schrijven artikel, persbericht
€20.000 €5000 €6.000 €100 €2000 €500 €250 €50 €100 €150 €20 €250 €1500 €150 €500 €500 €200 €100 + €37.370,00
Vaste kosten na invoering Deze kosten staan los van het al bestaande jaarlijkse communicatiebudget 43
Maandelijkse kosten ICT-er voor update systeem Personeelskosten voor input van het intranet Kosten voor de vrijdagmiddagborrel of activiteiten(p.m)
€1000 €400 €450 + €1.850,00
Bijlage Intranet- NetPresenter
PC, TV, mobiel, internet en sociale media onder één knop Met deze oplossing kunt u voorbijgangers en klanten op de hoogte houden van uw laatste 44
nieuws, maar ook al uw medewerkers. Publiceer uw (interne) nieuws op alle beschikbare schermen – PC’s, TV’s, narrowcasting, kiosks en zelfs de schermen van mobiele telefoons – of via sociale media (Hyves, Twitter, e.a.), SMS en e-mail. Allemaal met één geïntegreerde oplossing. Dit bespaart geld, omdat Netpresenter’s geïntegreerde oplossingen gebruik maken van uw bestaande infrastructuur en hardware. En het bespaart tijd van uw IT- en communicatieteam. Van uw IT team omdat de software zeer eenvoudig uit te rollen en beheren is. En van het communicatieteam omdat nieuws kan worden toegevoegd binnen enkele muisklikken. Of zelfs zonder muisklikken, wanneer u kiest om automatisch nieuws in te voegen van het internet, intranet, Eén miljoen schermen wereldwijd Netpresenter-software bestaat sinds 1995 en stuurt momenteel meer dan 1 miljoen schermen wereldwijd aan; meer dan alle concurrenten samen. Het klantenbestand omvat multinationals zoals Sony, Nokia, DSM, Miele, Canon, Total, Philips, Unilever, QPark, Akzo Nobel, TNT, Ford, GE, Ahold, L’Oreal, Rabobank, Jaguar, Adecco, Volkswagen, Stork, en Barclays, maar ook vele politieorganisaties, overheden, luchthavens, ziekenhuizen en scholen. Daarnaast mag Netpresenter ook vele middelgrote en kleine organisaties tot zijn klanten rekenen. Netpresenter biedt naast software die lokaal kan worden geïnstalleerd (koop of huur) ook hosted-oplossingen via internet. http://www.netpresenter.nl/images/stories/pdf/articles/netpresenter_iedereen_geinformeerd_ met_een_druk_op_de_knop.pdf
45
