Basisboek Interne Communicatie

Basisboek Interne Communicatie Aanpak en achtergronden

Boek: Erik Reijnders, 2010 ISBN: 9789023242192

Samenvatting: Involve

Inhoudsopgave Deel 1 Context........................................................................................................................................... 2 Hoofdstuk 1 Kennismaken met organisaties .............................................................................. 2 Hoofdstuk 2 Kennismaken met cultuur....................................................................................... 3 Hoofdstuk 3 Kennismaken met veranderingen........................................................................... 4 Deel 2: Fundament .................................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 4 Communicatie in organisaties ................................................................................ 5 Hoofdstuk 5 Actie-visie op interne communicatie...................................................................... 6 Hoofdstuk 6 De interactie-visie .................................................................................................... 7 Deel 3: Kernelementen.............................................................................................................................. 8 Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk

7 Onderzoek naar interne communicatie ................................................................. 8 8 Beleid en organisatie ............................................................................................. 10 9 Managers communicatiever maken ..................................................................... 10 10 Veranderingen communicatiever maken ........................................................... 11 11 Adviseren over interne communicatie ............................................................... 13

Basisboek Interne Communicatie

1

Deel 1 Context Hoofdstuk 1 Kennismaken met organisaties Organisatie:

doelrealiserend samenwerkingsverband tussen mensen; doelbewuste creatie voor doelgerichte samenwerking aan doelmatige realisatie van doelstellingen. Doelen worden gerealiseerd door mensen die er werken; informatie en communicatie speelt belangrijke rol om te zorgen dat mensen de doelen kennen en bereid zijn mee te werken aan realisatie. Loyaliteit wordt beloond in materiële of immateriële zin. Zes variabelen van een organisatie: 1. organisatiedoelen bestaansredenen/kernopdracht/mission statement 2. organisatiestrategie wijze waarop doelen worden bereikt 3. organisatiestructuur verdeling van functies, taken (Mintzberg) 4. organisatiecultuur onuitgesproken gedragsregels 5. technologie technische voorzieningen, machines, ICT, procedures, werkafspraken/werkmethoden 6. mensen in de organisatie voeren activiteiten uit; hebben specifieke rol Contextuele organisatie: economische, politieke, technologische, sociaal-maatschappelijke en fysieke factoren. Transactionele omgeving is deel van omgeving waarmee uitwisseling plaatsvindt (bijv. klanten, concurrenten, leveranciers, belangengroepen). Zie boek voor uitwerking typologieën van Mintzberg. Hij stelt dat er twee krachten werkzaam zijn: een ideologische en een politieke. Ideologie (duidelijke, inspirerende opdracht, standaardisatie van normen, kleine eenheden) zorgt voor verbinding tussen onderdelen. Politieke kracht (machtsmiddelen, politieke spelletjes) legt juist nadruk op ieders belangen en machtsstrijd om die te realiseren. Deze krachten komen in elk type organisatie voor, maar kunnen ook een afzonderlijke typologie worden. Andere manier om organisaties te zien is partijenmodel/systeemmodel. Partijenmodel ziet organisaties als belangengemeenschap die bij elkaar blijft als er voldoende voordeel is of men wordt gedwongen. Lijkt op politieke organisatie van Mintzberg. Systeemmodel ziet organisatie als duurzaam geheel van afdelingen met gemeenschappelijke, bindende ideologie. Een partijenmodel kan ook in een systeemmodel zitten. De frontlijnorganisatie is een laatste invalshoek; medewerkers zijn gegroepeerd in netwerken die beter willen zijn ten opzichte van elkaar maar elkaar ook nodig hebben. De organisatie is onderdeel van een groter netwerk van organisaties. In elk geval is het piramide-denken niet meer van deze tijd. Frontlijnwerkers hebben 3 functies; • toegang tot meningen van mensen buiten organisatie • bewustzijn van veranderingen waarschuwingssysteem • vertegenwoordiging naar buitenwereld visitekaartje Vereist wel terugkoppeling Middenmanagement geeft leiding aan frontlijnmanagement en is ‘scharnier’ tussen strategie en uitvoering. Dat betekent dat hij allerlei rollen heeft. Er is een relatie tussen de organisatie en de communicatie daarbinnen die je kunt bekijken vanuit: 1. Visie op organiseren • Klassieke school communicatie is instrument van management • Human relations school menselijk probleem, sociale vaardigheden • Human resource school democratisch organisatiesysteem Basisboek Interne Communicatie

2

• Systeemschool binnen netwerken • Cultuurschool zo zijn onze manieren sterke invloed op manier van kijken naar IC van tegenwoordig (zie Hoofdstuk 3). 2. Omvang van de organisatie Gelaagdheid, verbindingen, risico op verstoringen 3. Aard van de organisatie • machineorganisatie gestandaardiseerd + geformaliseerd • professionele organisatie beperkte communicatie over werk, meer over planning en coördinatie • divisieorganisatie nadruk op procedures, veel elektronisch/schriftelijk, overleg • ondernemersorganisatie informeel, interactief, de baas is de baas • innovatieve organisatie weinig top-down, minimale sturing

Hoofdstuk 2 Kennismaken met cultuur Organisaties hebben een impliciete en expliciete (=organogram) kant. Ofwel formeel/informeel. Cultuur is onderdeel van de impliciete organisatie. Er zijn diverse benaderingen over cultuur. De Moor ziet het in combinatie van organisatie-ideologie en organisatieklimaat. Bij de ideologie hoort dat interactie leidt tot beelden van de werkelijkheid. Veronderstelt dat cultuur statisch is. Organisatieklimaat gaat om de zichtbare patronen, inclusief verhalen, architectuur etc. Kanttekening daarbij is dat er ook subculturen voorkomen. Als je werkt in een organisatie loont het om de verborgen regels te leren kennen. Ze bepalen mede je gedrag (bijlage 1 van het boek geeft voorbeelden). 3 • • •

aspecten van politiek gedrag: invloed onderkennen invloed verwerven invloed gebruiken

Machtsbronnen: fysieke, economische, informationele, deskundigheid, psychologische bronnen nagaan in hoeverre je ze bezit cq. kunt verwerven om je invloed uit te breiden. Invloed gebruiken: inspireren van mensen, empathie tonen naar mensen van wie je iets wilt, logica, beloning, gericht luisteren, doelgerichte informatie, relevante informatie gedoseerd gebruiken, selectief lekken, eigen kennis uitsluitend positief of negatief over het voetlicht brengen. Doordat men onderling afhankelijk is zullen medewerkers voorzichtig zijn met al te veel politiek gedrag te vertonen. Cultuurverandering is lastig. Het vereist medewerking. Stappen: 1: Urgentie creëren 2: Cultuurverandering als ‘anders leren denken’ 3: Cultuurverandering als ‘anders leren doen’ (vertalen waarden naar concreet gedrag) Ander gedrag is ook lastig voor leidinggevenden, waarvan medewerkers een voorbeeld verwachten. Komt door: niet willen (veranderbereidheid), niet kunnen (oud gedrag / andere prioriteiten, niet durven (huidig gedrag is routine; geeft zelfvertrouwen). Gedragsverandering betekent veranderen van overtuigingen van mensen. Dat is lastig. Ze zijn geworteld in het verleden. Wat kan helpen? • er naast zitten en in gesprek raken • succesvol handelen volgens het nieuwe • samen kritische incidenten onderzoeken • verborgen regels expliciet maken • voorbeeldgedrag Basisboek Interne Communicatie

3

• belonen van gewenst gedrag

Hoofdstuk 3 Kennismaken met veranderingen Voornaamste veranderingen zijn gericht op: • structuur • strategie • klanten • processen • ICT • cultuur en samenwerking • omgeving • financieel vlak • personeelsgebied Vaak is er een combinatie, omdat bijv. een fusie leidt tot noodzakelijke veranderingen in systemen, een nieuw ontwerp en een andere cultuur. Het gaat steeds om ontwerpen nieuwe structuur + verbeteren afstemming met omgeving het ‘wat’, organisatiekunde. En het realiseren van betrokkenheid en op gang brengen van leerprocessen veranderkunde. Verandering is nodig voor continuïteit en groei, vanwege relaties met de omgeving en door externe druk. Vaak komen veranderingen tegelijk door grote complexiteit, snelheid en intensiteit van interne en externe gebeurtenissen. Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerpbenadering: organisatie is bron van tekortkomingen; inhoud van verandering staat centraal. Vaststellen doelen, sterke gerichtheid op output. Verandering is eenmalig en verloopt lineair. Succesvol als nieuwe organisatie is ingevoerd + stabiele situatie is bereikt. Door top organisatie i.s.m. projectgroep. Later in de lijn. Geformaliseerd en gestructureerd. Achteraf aanvaardbaar maken van verandering. Bij de ontwikkelbenadering worden organisaties gezien als bron van kennis, daar wordt dan ook gebruik van gemaakt. Medewerkers worden betrokken bij vormgeving verandering. Met aandacht voor organisatiecultuur. Besluitvormingsproces gericht op bereiken gemeenschappelijke doelen. Verandering is meer geleidelijk met meer participatie. De manier van werken is afhankelijk van het verloop van de verandering; er is flexibiliteit en participatie mogelijk. Geen van de twee aanpakken is per definitie beter. De ontwerpbenadering is handig als er weinig complexiteit is en wanneer snel veranderd moet worden (crisis), of bij politieke situaties/afslanking/sluiting. De ontwikkelbenadering past meer bij complexe problemen waar een oplossing niet direct beschikbaar is. Gaat er wel vanuit dat mensen kunnen, willen en durven leren/veranderen. Bij ontwerpbenadering moet aandacht zijn voor weerstand. Waarom veranderen lastig is • onvoldoende tijd en middelen • onvoldoende informatie en communicatie • onvoldoende aandacht voor creëren betrokkenheid • spanningen binnen/tussen teams • handelen van strategisch management + veranderaanpak • veranderhistorie (ervaringen in verleden) • te gefragmenteerde probleemanalyse • verschillend perspectief op verandering (bij top, middenmanagement en medewerkers) Tijdens verandering maakt men verschillende fases door, ieder in een eigen tempo en met verschillende reactie. Van ontkenning naar aanvaarding (badkuipmodel van Kübler Ross). Basisboek Interne Communicatie

4

Reijnders stelt dat voldoende betrekken van mensen ertoe leidt dat weerstand wordt voorkomen, en wanneer brede betrokkenheid niet mogelijk is toch altijd wel een vorm van betrokkenheid kan worden gecreëerd. Aandacht geven is al het halve werk. Alternatief voor de ontwerp/ontwikkelbenadering is de pendelbenadering: ontwikkelend ontwerpen (zie ook figuur in boek, p. 90 en model op p. 92). Een communicatieve veranderaanpak. Kenmerken: gezamenlijke dialoog met zo veel mogelijk betrokkenen, flexibel stappenplan, fasen van kiezen en uitwerken die steeds gedetailleerder worden. Fasen communicatief veranderproces: 1. startfase: ‘samen gaan we ervoor’ • samenstellen team • draaiboek • commitment verkrijgen bij management en OR • presentatie veranderteam tijdens aftrap • informeren medewerkers, verwachtingen

• • • •

2. Inventarisatiefase: samen terugkijken op veranderingen historie organisatie onderzoeken ongeschreven regels onderzoeken input medewerkers bijeen brengen in werkdocument

3. clusterfase • informatie werkdocument vertalen in opties toekomst • presenteren in houtskoolschets 4. discussiefase: samen werken aan opties • houtskoolschets verspreiden, conferenties met discussie • verzamelen reacties • opstellen beslisdocument 5. besluitvormingsfase: • beslisdocument toetsen bij medewerkers en OR • bijstellen, indienen aan management • management neemt besluit 6. realisatiefase • genomen besluit en argumenten bekendmaken • uitwerken in actieplannen door medewerkers deelgebieden, begeleiding leidinggevenden, voortgangsbewaking Deze aanpak beter niet gebruiken bij sterk aanwezig wantrouwen, veranderingen van technische/inhoudelijke aard, in geval van crisis of bij relatief kleine / intrapersoonlijke veranderingen.

Deel 2: Fundament Hoofdstuk 4 Communicatie in organisaties Communicatie is niet het zender-ontvanger model; het is een transactionele uitwisseling. Iedere boodschap bouwt voort op de vorige. Ontvanger bepaalt zelf waarde van boodschap. Het is meer een doorlopende poging elkaar te beïnvloeden, van ‘op de hoogte stellen’ tot ‘tot ander gedrag aanzetten’.


5

Omschrijving communicatie: ‘productie, uitwisseling en betekenisgeving van boodschappen tussen mensen, die plaatsvinden binnen een context van informationele, relationele en situationele factoren, met als doel elkaar te beïnvloeden.’(p. 102). Onder interne communicatie verstaat Reijnders ‘een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie’ (p. 104). Doelen van interne communicatie: ervan weten / begrip hebben / ondersteunen / zich betrokken voelen / zich verbonden voelen (hoe verder, hoe meer interactiviteit en ambitie), zie figuur 4.2 p. 106. Verschillende soorten informatie: taak, beleid, beheer, sociaal. Meeste gaat top-down, met orders, taakinformatie, prestatieoverzichten, organisatiedoelen. Bottom-up gaat om feedback over stand van zaken, effectiviteit van ontvangen informatie, persoonlijke informatie en verhoogde betrokkenheid en participatie. Wel afhankelijk van onderlinge verhoudingen en eigen instelling medewerker (‘mobiliteitsaspiraties’). Soms is er angst om naar leidinggevende te communiceren of een leidinggevende kan er niet goed mee omgaan. Ze spreken ook niet altijd dezelfde taal. Horizontale informatie-uitwisseling gebeurt tussen medewerkers van hetzelfde hiërarchische niveau. Die communicatie is nuttig voor coördinatie van werkzaamheden, voor onderlinge verbinding en uitwisseling. Men moet er natuurlijk wel een belang in zien. Informatiebehoefte hangt af van: • onderwerp en betrokkenheid erbij • waarden die men belangrijk vindt in werk • positie in organisatie Belangrijk om te weten dat iedereen een eigen beeld van de werkelijkheid heeft. Houdt rekening met risico informatie-overload.

Hoofdstuk 5 Actie-visie op interne communicatie Communicatie gezien als information transfer. • Accent op IC als managementinstrument • Overbrengen boodschappen centraal (informeren) • Afstemming middelen / doelgroep via vormgeving, tone-of-voice en timing • Afspraken over IC in communicatieplan • Eenrichtingsverkeer • Communicatiemanager is ‘His Master’s Voice’ Rol van communicatiespecialist in actievisie: contentproducent, media-adviseur en projectmedewerker. Gebruikte middelen: veel informerend eenrichtingsverkeer . Kanttekeningen bij actievisie: • Impliciet gehanteerde mensbeeld: Theorie X, negatief mensbeeld • Ontwikkelingen in samenleving actievisie past niet meer bij hedendaagse burger • Gedifferentieerde werkwaarden mensen hebben verschillende drijfveren om werk te doen. Termen uit actievisie passen niet bij alle persoonlijkheden. • Overschatting van het effect men gaat er van uit dat verzonden boodschap gewenste effect heeft. Ontvangen wil niet per se zeggen: lezen, zien. Meer is niet per se beter. • Discongruentie doel-middelen • Interactieve beleidsvorming maar intern? voorbeeld vanuit overheid. Je kunt interne communicatie eigenlijk niet heel anders inrichten dan externe communicatie. Dan komt geloofwaardigheid onder druk. Basisboek Interne Communicatie

6

• Onderzoek naar interne communicatie laat zien dat directieve gebruik van communicatie leidt tot negatieve reacties. • Medewerkers als doelgroepen in digitale IC internetgebruikers zijn eerst gebruiker, daarna doelgroep. Aanbod sluit niet per se aan bij wat mensen zoeken op bijv. intranet. Sterke punten: • basis: overdracht informatie is noodzakelijk • doelgroepgerichte vertaling van complexe boodschappen • IC-specialisten die werken vanuit deze visie zijn vaak goed in staat boodschappen duidelijk en aansprekend te formuleren.

Hoofdstuk 6 De interactie-visie Communicatie is overal waar mensen samen werken. Communicatie tussen mensen. Deze interactie levert gedeeld perspectief, grotere betrokkenheid en rijkere uitkomsten op. voorwaarden zijn begrip, openheid, vertrouwen en nieuwsgierigheid. Communicatiespecialist neemt niet over, maar maakt interactie mogelijk. Ook een educatieve rol. Actie-visie negeert verschillen in betekenis die ontvangers kunnen geven. Men werkt met één betekenis in informatieoverdracht. Interactie-visie zorgt er voor dat er nieuwe betekenissen worden gegeven aan handelen en denken. Er is ruimte voor diversiteit. Informele communicatie • informeel afstemmen en samenwerken • lobby (doelbewust informeel benaderen om mening te beïnvloeden/overtuigen) • sociale informatie-uitwisseling • geruchten Bij grote onzekerheid spelen geruchten belangrijke rol. Hoe voorkom je dat het uit de hand loopt: • vanaf het begin open zijn naar medewerkers • management kan opties aangegeven wat zich kan voordoen • onzekerheid bespreekbaar maken • co-creëren veranderproces door medewerkers Je kunt informele communicatie actief gebruiken: horen wat er leeft, zaken ontzenuwen, opinieleiders inzetten. Interactie in digitale communicatie 3 niveaus volgens De Ruijter: 1. gebruikersinteractie: puur vormgeving 2. database interactie: m.b.v. database, metadata t.b.v. functionaliteit 3. sociale interactie: online kunnen communiceren tussen mensen, bijv. op een wiki of in een webwinkel. Digitalisering heeft grote impact: het levert nieuwe middelen, interactiemogelijkheden, samenwerkingsgereedschappen. Bijvoorbeeld intranet (toelichting en mogelijkheden: zie boek), blogs, discussiefora, wiki’s, social bookmarking (‘favorieten’), collaboration, google docs, surfgroepen, sharepoint (= platforms voor uitwisseling), instant messaging, twitter, sms, Yammer (interne twitteromgeving), e-learning (modules, leertrajecten). 7 regels voor ondersteunen online (sociale) gemeenschappen: 1. Probeer de boodschap niet te controleren 2. Eerlijkheid, ethiek en transparantie zijn een voorwaarde 3. Communicatie is deelname aan de gemeenschap 4. Communicatie naar doelgroepen is een achterhaald concept 5. Werk aan waarde voor de gemeenschap 6. Inspireer de gemeenschap met echte informatie Basisboek Interne Communicatie

7

7. Beheer mediavormen zodat ze ondersteunend zijn aan verstevigen gemeenschap. Procesondersteunende rollen De IC-specialist die werkt volgens interactie-visie kan 3 rollen vervullen: 1. procesontwerper (organisatie-/beleidsniveau): kijkt naar fasering proces en organiseert daarbinnen communicatiemomenten 2. facilitator van groepen (op groepsniveau): mensen in beweging krijgen, werkvormen, participatie 3. communicatiecoach (individueel niveau): ondersteunen individuen bij communicatieve optreden Deze rollen kun je ook toepassen in digitale communicatie. Neem anderen mee in de verandering / omgaan met digitale communicatie. Begeleid met advies. Kanttekeningen bij interactie-visie • dialoog kan leiden tot verlies van richting, praten zonder doel. • te veel gebruik kan leiden tot afkeer interactiemoeheid. • interactie is nooit waardevrij; management kan het ervaren als verlies van macht. Leidt tot vraag wat machthebbers met inbreng van anderen gaan doen. • vormen van dialoog vragen tijd en capaciteit; is er niet altijd. • werken in groepen wordt soms geïdealiseerd, het kan ook niks opleveren. • niet iedereen is even goed in interactie. • soms zijn er verstoorde verhoudingen, kan leiden tot onveilig gevoel staat effectieve dialoog in de weg. • complexe onderwerpen zijn niet altijd goed te overzien, dus niet altijd een oplossing bij complexe problemen. Zaak dus om balans te vinden tussen actiegericht en interactief. Voorbeeld: “Het nieuwe regeerakkoord heeft gevolgen voor onze samenstelling en waar we ons op richten. Wat vind jij daarvan? Als ik mocht kiezen, zouden we bezuinigen op.... • het aantal projecten en programma’s • het aantal eenheden • tijd besteed aan overleg • nergens op! We zijn goed zoals we nu zijn. • anders, namelijk: discussieer mee op Yammer!”

Deel 3: Kernelementen Hoofdstuk 7 Onderzoek naar interne communicatie Communicatieonderzoek geeft inzicht in functioneren van organisatie, structuren, behoeftes en waardering van/voor informatie en communicatieve vaardigheden. Het kan helpen (verduidelijken): • Welke activiteiten nodig zijn voor verbetering • Eerste stap in een veranderproces (= interventie) • IC op agenda management te krijgen • Onvrede te ‘sussen’ • Databank op te bouwen en uit te breiden Onderzoeker kan werken als expert of als procesbegeleider. De expert werkt vanuit actie-visie en ontwerpbenadering. Kan leiden tot terughoudendheid. Onderzoeker als procesbegeleider is meer participatief. Uitdaging is om onderzoek samen met organisatieleden uit te voeren. Het is belangrijk vooraf te bepalen wat de bedoeling is: wanneer is de interne communicatie goed, wat is de probleemstelling, wat is de onderzoekstechniek. Wanneer is het goed?


8

Lastig een objectieve norm in te stellen; makkelijker in geval van structuur en middelen (medewerkers bepalen de norm), dan bij onderzoek naar communicatief gedrag (onderzoeker bepaalt de norm). Wat is de probleemstelling? Tweedelig: doelstelling (wat bereiken), vraagstelling (welke kennis nodig om doel te bereiken?) Wanneer welke techniek? Onderzoekstechniek moet aan 3 eisen voldoen: • valide: meten wat men wil weten • relevant: van toepassing op specifieke situatie • hanteerbaar: bruikbaar door vorm en uitvoering Meerdere technieken combineren heet triangulatie. Je kunt bijv. groepsgesprekken en interviews combineren. Of vragenlijsten en interviews, etc. Keuze voor techniek hangt af van wat voor soort gegevens je wilt genereren: kwantitatief of kwalitatief. Kwalitatief levert een beschrijving op, kwantitatief levert cijfers op. Vaak worden deze twee gecombineerd (bijv. vragenlijst + verdiepende interviews). Onderzoekstechnieken 1. Vragenlijsten • open/gesloten vragen • stimuleer mensen om deel te nemen, bijv. via leidinggevende, toegankelijkheid, etc. 2. Interview • intensief, maar veel informatie • open/semi-gestructureerd (=vragenlijst), gestructureerd (= met antwoordcategorieën) 3. Groepsdiscussie/-gesprek • zinvol als onderwerp niet té persoonlijk is • zorgen voor draagvlak, voorbeelden 4. Deskresearch • vooronderzoek naar bijv. communicatiemiddelen, overlegvormen 5. Observatie • handig voor in kaart brengen communicatief gedrag 6. Netwerkanalyse • Inzicht in communicatienetwerk: wie communiceert werkelijk met wie? Enorm onderzoek, dus mogelijkheid om te splitsen naar onderwerp/afdeling, of wijze van communicatie. Wie heeft contact met wie; vragen of observeren. Analyse die volgt zegt iets over individu en zijn rol (is iemand een isolate (geen/weinig contacten), opinion leader (mogelijkheid andere te beïnvloeden), etc.?, Verbindingen en netwerk als geheel. Globale fasering onderzoek: 1. intakefase: kennismaken, probleemschets, eerste voorstel t.a.v. vraag, probleemstelling, aanpak onderzoek, planning en einddata verschillende fasen 2. vooronderzoeksfase: deskresearch, gesprekken met sleutelfiguren t.b.v. scherper krijgen probleem. 3. informatiefase (eindigt niet): geven van informatie over het onderzoek 4. ontwerpfase: ordenen van informatie in verklarend model (oorzaken, gevolgen en samenhang tussen aspecten van het probleem); liefst samen met medewerkers 5. veldwerkfase: afnemen interviews, vragenlijst, etc.: feitelijke onderzoek 6. analyse en rapportagefase: afronding onderzoek. Presentatie opdrachtgever en evt. andere betrokkenen, terugkoppeling/publicatie.


9

Valkuilen onderzoek: • direct meegaan met probleem opdrachtgever liever doorvragen • onvoldoende betrokkenheid management en medewerkers leidt tot gebrek aan draagvlak voor uitkomsten/aanbevelingen • veronachtzamen planning/opzet vermindert geloofwaardigheid onderzoeker • verklarend model onvoldoende verklarend risico dat onderzoek strandt • ontoereikende onderzoeksmethode onderzoeksvraag kan niet worden beantwoord • onvoldoende informatie aan medewerkers over onderzoek • dikke rapporten liever compact, gedegen • uitkomsten verdwijnen in de la onderzoek wekt verwachtingen, dus opvolging is belangrijk.

Hoofdstuk 8 Beleid en organisatie Relativering IC-beleid Afspraken maken is mogelijk, maar beheersen niet. Communicatie laat zich lastig reguleren/ sturen in beleid. Toch is beleid opstellen wel noodzakelijk; keuzes omtrent veranderingen, campagnes, overleg en dergelijke zijn belangrijk. Het geeft houvast voor keuzes, maar houdt ook ruime en is levend. Uitgangspunten voor beleid kunnen zijn: • Definitie van IC • Doelstelling IC • Opvatting over de organisatie (hoe kijk je naar de organisatie) • Verantwoordelijkheid voor IC (wie, waarvoor) • Inside out of outside in denken? • Tone of voice • Communicatievormen • Communicatievormen (middelen/momenten/verhouding) • Algemene/specifieke informatie (welke ruimte laat ik voor informatie voor/door medewerkers) • Klimaat interne communicatie (IC-cultuur) • Verhouding formeel-informeel • Richting van informatiestromen (top down, bottom up, tussen teams) • Timing van boodschappen • Perspectief in communicatie Deze worden verschillend ingevuld afhankelijk van gehanteerde visie en specifieke situatie in organisatie. (zie uitgewerkte voorbeelden voor toepassing vanuit actie/interactie-visie in boek, p. 221-224). Dit leg je vast in een communicatiebeleidsplan. Er kan ook worden gekozen voor een specialisatie-model (hoofdrol voor communicatiespecialist, zelfstandig formuleren communicatiebeleid) of een stuurgroep-werkmodel (met professionals en lijnmanagers, die samen IC-beleid formuleren). Organisatie van de interne communicatie (als functioneel specialisme) Bij de wijze van organiseren speelt mee: het type organisatie, de omvang van de functie, de visie op interne communicatie (bijvoorbeeld decentraal of centraal werken; hoe overbrengen boodschappen, etc.), de afstemmingsvariabele (tussen externe en interne communicatie), de ontwikkelingsvariabele (voert de communicatiespecialist IC en EC uit of kiest hij voor specialisatie/wat kiest de organisatie).

Hoofdstuk 9 Managers communicatiever maken Onderzoek1 wijst uit dat grootste deel van aandacht en budget communicatieafdelingen naar communicatiemiddelen gaat, terwijl men lijncommunicatie de belangrijkste vorm van interne 1

Put your money where your mouth is, en vervolgonderzoek Practice what you preach: uitgevoerd door Involve, zie http://www.involve.eu/kennis-delen. Basisboek Interne Communicatie

10

communicatie vindt. De lijnmanager heeft daarin de hoofdrol. En kan daar wel wat ondersteuning in gebruiken. Daar ligt een taak voor communicatieprofessionals. Linking pin model Linking pin model is manier om overlegstructuur vorm te geven die zorgt voor coördinatie tussen verschillende niveaus van top tot frontlijn. De linking pin zit steeds als verbinding in overleggroepen voorin en meer achterin de organisatie. De verbinding herhaalt zich op verschillende niveaus. Linking pin-model zorgt er daarmee voor dat informatie van frontlijn naar achteren gaat en omgekeerd. De praktijk is weerbarstiger, de cascade (lijncommunicatie) werkt niet altijd zoals gehoopt. Dat noemt Reijnders de illusie van de Cascade. Kanttekeningen zijn bijvoorbeeld dat het alleen gaat over informeren, niet over dialoog. Dat het voorbij gaat aan andere overlegmomenten, en dat het geen rekening houdt met de proactieve ontvanger. Andere overlegvormen zijn bijvoorbeeld bilaterale overleggen. Of een dagelijkse briefing waar frontlijnmanager medewerkers op de hoogte brengt van het laatste nieuws. Zulke meer informele contactmomenten maken dat medewerkers sneller zaken naar voren zullen brengen. Effectievere lijncommunicatie Lijnmanagers worstelen met 6 communicatieve thema’s; 1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerker mee in veranderingen? 2. Hoe ga ik communicatief om met besluiten waar ik zelf niet achter sta? 3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact? 4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog in mijn team(overleg)? 5. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team? 6. Hoe kom ik als manager over op anderen? Lijnmanagers hebben behoefte aan ondersteuning, maar IC-professionals vinden het lastig duidelijk te maken wat hun aanbod is op dit gebied. Er zijn om daarbij te helpen zeven factsheets ontwikkeld die een heldere omschrijving geven van wat Communicatie kan bieden (zie: p.242 – 250). Die factsheets zijn het begin, want ook belangrijk is om informatie op intranet beschikbaar te maken en daaraan betekenis te geven in teams via leidinggevende. Efficiënt en effectief vergaderen Verbeteringen zijn meestal mogelijk op gebied van: • voorbereiding • beslisruimte deelnemers • bespreken agendapunten/nemen van besluiten • verslaglegging • rol van de voorzitter • bespreken kwaliteit van vergadering Zie uitwerkingen op pagina 254-261. Uitwisseling tussen teams Niet alleen communicatie binnen team, maar ook tussen teams is belangrijk. Dat kan bijvoorbeeld via periodieke uitwisseling. Die kan begeleid worden door een neutrale facilitator. Je kunt korte presentaties laten geven, een beleidsonderwerp toelichten (of laten toelichten door strategisch management), discussiëren over een thema, etc.

Hoofdstuk 10 Veranderingen communicatiever maken Vijf stappen voor een interactieve verandering 1. Van informatie naar interactie Ruimte voor dialoog, zodat recht wordt gedaan aan uiteenlopende betekenissen. Communicatiespecialist kan waarde toevoegen aan project en vragen stellen over de rol van communicatie + de aanpak er van. 2. Analyse van vertrouwen in interactie


11

Interactief werken kan belemmerd worden door gevoel van wantrouwen. Dat is relevant voor communicatieprofessional. Je moet vertrouwen zien te herwinnen. 3. Wat is de globale probleemsituatie? Waarom is de verandering noodzakelijk/urgent? Met hulp van betrokkenen agenda bepalen. 4. Wie zijn relevante actoren? Selectie van relevante actoren maken, kan wijzigen gedurende verandering. Die nodig je uit om deel te nemen aan communicatiemomenten. Niet als verplichting. 5. Daadwerkelijk ontwerpen Samen betekenis geven aan de verandering door volgende vragen te beantwoorden: • Wat is er precies aan de hand? • Wat betekent dat voor mij/ons? • Wat moeten we nu/straks gaan doen? Communicatiespecialist in de rol van procesontwerper zorgt voor communicatiemomenten over rollen van actoren en manieren om te participeren. Aandachtspunten voor interactieve verandering: 1. Inhoud en proces scheiden Proces = manier waarop veranderingen kunnen worden doorgevoerd, inhoud = welke veranderingen gewenst zijn. Communicatiespecialist heeft focus vooral op mede ontwerpen proces, inhoud is meer op de achtergrond en is verantwoordelijkheid van deelnemende actoren. 2. Informele communicatie Veranderingen roepen onzekerheid op. Zorg dat ook formele momenten uitwisselingsmogelijkheden bieden. 3. Onderstroom Welk soort gedrag komt bijvoorbeeld voor: • strategisch informatiegedrag zoals betrokkene het beste uit komt (gedoseerd, gekozen tijdstip, vaag zijn, etc.) • coalities sluiten met anderen om gezamenlijk op te trekken • dynamiek aanrijpen om invulling te beïnvloeden • gedoe achteraf te laat alsnog invloed willen uitoefenen/verandering blokkeren • fopgedrag ogenschijnlijk conformeren, maar in werkelijkheid acties ondernemen die in staat stellen werk op oude wijze te blijven doen • tactisch gedrag bewuste verschillende opstelling in fasen van een verandering 4. Instrumenteel interactief zijn Gevaar is om interactieve verandering als een tool te zien om met medewerkers te communiceren. Maar het is een fundamenteel andere wijze van werken en kijken naar veranderingen + medewerkers daarbinnen. En een andere blik op communicatie. Informeren over veranderingen Quirke benoemt communicatiedoelen in verandering als volgt; • ervan weten bewust worden dat het speelt • begrip hebben begrijpen boodschap en hebben begrip voor • ondersteunen men stemt in met maatregelen Kennis is een randvoorwaarde. Maar zonder interactie kom je echter niet zo ver. Timing van informeren Te vroeg kan leiden tot onrust; te laat leidt to geruchten of reparaties achteraf. Tijdens verandering in overleggen steeds aandacht hebben voor communicatie (wat vertellen we, hoe, wie en wanneer) helpt daartegen.


12

Het helpt om formulering toe te spitsen op verschillende actoren en waarden. Je kunt nagaan waar informatie blijft hangen, dus herhalen om te voorkomen dat mensen iets missen. Goed gebruik maken van verschillende middelen helpt daarbij ook. Checken bij medewerkers hoe zij informatie interpreteren helpt voorkomen van verschillende betekenisgeving. Al is er natuurlijk niet één werkelijkheid. Medezeggenschapsorganen en veranderingscommunicatie Waarom lijdt OR een lastig bestaan? • lastig om leden te krijgen • ontbreekt veel leden aan vergader-/onderhandelingsvaardigheden • veel complexe onderwerpen • vaak wantrouwen t.o.v. bestuurders, gebrek aan blik op grote lijn • relatie met achterban: wordt wel geïnformeerd, maar ontvangt weinig input.

Hoofdstuk 11 Adviseren over interne communicatie Het intern communicatieplan Gebaseerd op communicatiebeleidsplan. Voorbeeld indeling, te bekijken vanuit interactie/actie-visie: 1. Wat speelt er aan relevante thema’s? 2. Wat versta je onder IC (definitie) / wat draagt communicatie bij aan thema’s? 3. Wie zijn opdrachtgevers? 4. Welke doelgroepen? Actie-visie: doelgroepen (kennis, houding, gedrag). Interactie-visie: actoren. 5. Wat is het doel van IC? Lastig om meetbaar te maken. 6. Wat staat in de etalage? 7. Hoe pak je het aan? 8. Planning 9. Verantwoordelijkheden 10. Budget 11. Evaluatiepunten Opstelling als adviseur • expert: vakinhoudelijk deskundig, voert onderzoek uit, is raadgever komt weinig voor. • handlanger: lijkt op expert, maar gaat verder, namelijk voert ook uit of huurt daar anderen voor in. Is te zien als verlengstuk van manager. • partner: iemand die interne communicatieproblemen onderkent, maar niet overneemt. Manager zelf is verantwoordelijk. Reijnders geeft aan dat problemen op gebied van IC langer en beter opgelost zijn als organisatie zelf problemen oplost. Alleen manager weet wat uiteindelijk werkt en moet leren problemen op te lossen. De manager is eigenaar van een probleem, niet de adviseur. Keuze voor een bepaalde houding is afhankelijk van situatie, vraag en eigen voorkeur. Ingang vinden bij managers Relatie, persoonlijk contact helpt om managers effectiever te laten communiceren. Niet alle managers staan open voor ondersteuning. Aanknopingspunten voor contact kunnen zijn medewerkerstevredenheidsonderzoek, informele gesprekken, maar ook proactief opstellen, dus zelf benaderen. Wanneer hulp wordt geweigerd, is het goed uit te zoeken wat de aard van de weerstand is. Het adviesproces Op te delen in een aantal fasen: • intake en contractfase • afbakenen opdracht, afspraken maken, toetsing houding, probleemschets (checklist voor intakegesprek zie p.305) • onderzoek en analyse


13

• vraag achter de vraag onderzoeken. Informatie verzamelen om communicatieprobleem helder te krijgen. • planvorming en presentatie • samen bekijken welke acties er nodig zijn. Moet ondersteunend zijn aan manager in opvattingen over probleem en oplossing, maar het mag ook confronteren. Taak communicatieadviseur is manager te begeleiden. • voorbereiding en invoering • zorgen dat het gedaan wordt is belangrijkste taak voor adviseur. Moeilijkheden die je onderweg kunt tegenkomen: tussentijdse veranderingen, maar ook: nee kunnen zeggen. Belangrijk om eerlijk te zijn over evt. bezwaren om deel te nemen aan een project. Oprecht zijn is belangrijk. Het is belangrijk dat de adviseur passende interventies kan uitvoeren in een traject. Zoals in staat zijn om te onderhandelen over eigen behoefte en die van de manager, een relatie aan kunnen gaan, in stand houden en weer beëindigen, etc.


14

Basisboek Interne Communicatie

Recommend Documents