Samenvatting TurnAround, nr.18 2006
Interne communicatie Als managementinstrument.
Interne communicatie als managementinstrument beschrijft de verschillende functies van interne communicatie. Het geeft handreikingen voor het stapsgewijs onderzoeken en verbeteren van de interne communicatie. Hierbij wordt niet alleen aandacht geschonken aan het optimaliseren van de interne media, zoals het personeelsblad, e-mail en intranet. Ook wordt uitgebreid stilgestaan bij de communicatierol van lijnmanagers en collega’s. Naast de diverse overleg- en vergadervormen worden de communicatieve vaardigheden van managers en medewerkers beschreven.
Huib Koeleman, vierde druk 2003, Kluwer, ISBN 90-14-08066-2
Inleiding
heid binnen een organisatie. Het niet kunnen overbrengen van
Interne communicatie als managementinstrument verscheen
het beleid leidt tot onrust. Medewerkers weten te weinig wat
in zijn oerversie in 1992. De eerste echte oplage kwam echter
van hen wordt verwacht of voelen zich nauwelijks betrokken.
pas drie jaar later, vlot gevolgd door een tweede. Bijna jaar-
Een efficiënte en effectieve overdracht van informatie is dan
lijks verscheen een volgende oplage, hoewel de druk lange
ook van strategisch belang. Ten eerste is informatie nodig,
tijd ongewijzigd bleef. Inmiddels wordt Interne communicatie
zowel van de mensen aan de top als van de werkvloer, om de
als managementinstrument als een standaardwerk voor com-
operationele taken te kunnen uitvoeren. Interne communicatie
municatieopleidingen beschouwd.
speelt hierbij een rol in het faciliteren van werkprocessen en in het ontsluiten van de in de organisatie aanwezige kennis.
Het belang van communicatie
Ten tweede is informatie nodig over het functioneren van
Huib Koeleman geeft in zijn voorwoord aan dat interne com-
de organisatie, om medewerkers op alle niveaus erbij te
municatie een belangrijk managementinstrument is om een
betrekken, hen te motiveren en te binden. Ten derde is interne
symbiose tussen medewerkers en de organisatie tot stand te
communicatie een onmisbaar managementinstrument om ver-
brengen. Bijvoorbeeld om marktsignalen door te geven aan
anderingsprocessen in een organisatie te helpen volbrengen.
managers. Of om medewerkers te motiveren door de juiste
1
informatieverschaffing. Interne communicatie – en dan vooral
Praktische noodzaak van interne communicatie
de gebrekkige – ligt vaak ten grondslag aan de ontevreden-
Al lang onderhouden organisaties een integrale communicatie
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
met externe doelgroepen. Tegenwoordig hebben ze ook
kregen aandacht. Het belang van de leidinggevende en
de communicatie met eigen medewerkers hoog op de
ondergeschikte werd als gelijk gezien en er werd onder-
agenda staan. Ze realiseren zich dat ze alleen kunnen
kend dat conflicten ontstaan als gevolg van slechte inter-
voortbestaan als talent in de organisatie zich optimaal kan
ne communicatie. Mede als gevolg hiervan werden zelf-
ontplooien.
standige afdelingen personeelszaken opgericht. Tijdens de economische groei (1965 – 1975) kregen werknemers
In de praktijk, zegt Koeleman, weten managers echter
meer macht. De zelfstandigheid van de ondernemer
niet hoe de interne communicatie moet worden opgezet
kwam in de verdrukking. Opendeuren-politiek deed haar
of verbeterd. Een praktisch boek is daarom noodzakelijk.
intrede en interne communicatie werd gelijk aan interne
Een boek waarin de ‘state of the art’ van de interne com-
marketing. Stagnatie (1975 – 1990) werd het tijdperk
municatie wordt uiteengezet.
van het economisch Human Resource Management.
Met die uiteenzetting richt Koeleman zich op meerdere
Personeel werd menselijk kapitaal waarin moest worden
doelgroepen. Interne communicatie als managementin-
geïnvesteerd. Personeelsmanagement werd geïntegreerd
strument is bestemd voor communicatie- en P&O-mana-
in strategisch management en de ontwikkeling van het
gers die de interne communicatie in hun organisatie wil-
personeel was belangrijker dan het beheer van personeel.
len veranderen. Maar ook voor studenten aan HBO- en
Interne communicatie werd ingezet om medewerkers te
universitaire opleidingen. In elke geval is het bestemd
betrekken bij veranderingen en reorganisaties.
voor een lezerspubliek zonder uitgebreide achtergrond in de communicatiewetenschappen.
De beschrijving van het verleden is de opmaat naar het heden. Van een gepasseerde periode van paternale perso-
Dat Huib Koeleman hierbij niet alleen put uit communi-
neelszorg naar een tegenwoordig tijdperk waarin interne
catietheorieën, maar ook uit de eigen ervaring is een pré.
communicatie als cruciaal wordt erkend om de betrok-
Koeleman is immers geen nieuwkomer in de communica-
kenheid van medewerkers te stimuleren.
tie. Hij was onder meer elf jaar verbonden aan Twynstra
Degene die zelf al enige historie of kennis heeft op het
Gudde en kwam terecht bij Euro RSCG Bikker. Daar is
gebied van interne communicatie, zal in het eerste deel
hij managing partner en verantwoordelijk voor HR- en
van het boek een herkenning van theorieën vinden. Als
corporate communicatie. Tevens is hij voorzitter van de
introductie voor studenten of ter verfrissing van het
Beroepsvereniging van Communicatie.
theoretisch geheugen van de manager biedt Koeleman
Bundelt hij zijn kennis en ervaring, dan mogen de
namelijk niet alleen een terugblik, maar ook een compleet
verwachtingen betreffende Interne communicatie als
kennismozaïek van de interne communicatie. Door licht
managementinstrument gespannen zijn.
te raken aan de spelers, de structuren, de processen en de belangen van interne communicatie, plaveit hij het lezers-
Historisch overzicht
pad naar de meer praktijkgerichte delen van het boek.
Interne communicatie als managementinstrument start
2
met een historisch overzicht. Deze vogelvlucht begint
De rol van (in-)formele communicatie:
boven de schoorstenen van de industrialisatie (1870 –
lijnmanagers en collega’s
1918). Het was een periode van paternale personeelszorg.
Naast zijn aandacht voor en beschrijving van de formele
Personeel werd gezien als onmondig en onontwikkeld,
structuren, benadrukt Koeleman de rol van de informele
interne communicatie was topdown. Rationalisatie (1918
communicatie. Een grensgebied hierbij is het populaire
– 1945) was een periode waarin de wetenschap belang-
‘Management by walking around’, waartoe lijnmanagers
stelling kreeg voor de organisatie van het arbeidsproces.
een training ontvangen om te leren mondeling te com-
Interne communicatie werd belangrijk omdat er sprake
municeren.
was van functiedeling. Vakverenigingen en ondernemers
De communicatiekanalen die in de praktijk veel voorko-
gingen communiceren. Ten tijde van de economische
men worden door Koeleman benoemd. Hij past hierbij
opleving (1945 – 1965) deed het human relations-denken
een indeling toe naar persoonlijke communicatie, schrif-
zijn intrede. Het werkende individu had zijn behoeften.
telijke communicatie en audiovisuele en digitale media.
Immateriële beloningen, informele contacten en structuur
Per kanaal duidt hij de mogelijkheden en de beperkingen
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
aan. (zie figuur 1)
moeten houden wanneer en in welke mate zich uitbarstingen voordoen en adequaat moeten reageren door via het formele circuit tegengas te geven.
Figuur 1
Communicatiekanalen (formele kanalen): Persoonlijke communicatie >
via de hiërarchische lijn:
taak- en beleidsinformatie (werkoverleg, brainstormsessies, stafvergaderingen).
Schriftelijke communicatie >
minder effectief dan mon-
Communicatieve vaardigheden Elke lijnmanager zal erkennen dat communiceren belangrijk is. Vaak heeft men ook het idee (van zichzelf) dat dit al
delinge communicatie, maar snel en nauwkeurig grote afstanden
redelijk goed gebeurt. De eerste stap naar verbetering van
in de organisatie overbruggen; beheersinformatie, commerciële
lijncommunicatie is dan ook een bewustwordingsproces bij
informatie, beleidsinformatie(achtergronden).
leidinggevenden. Managers zullen naast de competenties van
Audiovisuele communicatie >
medewerkers nog specifiek aanvullende bekwaamheden moe-
grote impact, duur en
arbeidsintensief per bereikte persoon; beleidsinformatie, taakinformatie.
Digitale communicatie >
Intranet: snel, actueel, minder
papier, tweerichtingsverkeer, duur in opzet; alle vormen van
ten hebben om optimaal te kunnen functioneren. Ingedeeld naar de vier functies van communicatie, kan men denken aan de volgende aanvullende competenties:
informatie.
Aanvullende communicatieve onderdelen in de taakomschrijInformele kanalen
ving manager
Een groot deel van de relevante beleidsinformatie wordt via
- Geeft feedback op functioneren
de ‘formele’ kanalen uitgewisseld. In de praktijk blijkt echter
- Toont voorbeeldgedrag
dat maar liefst vijf van de zes berichten in een organisatie in
- Coacht op vakinhoudelijk en organisatiecultureel gebied
een rap tempo via het informele netwerk hun weg vinden: het
Aanvullende communicatieve onderdelen ten behoeve van
zogenaamde geruchtencircuit of de ‘tamtam’. Het geruchten-
Kennismanagement
circuit heeft invloed op het bedrijfsproces. Het compenseert
- Is bereid tot het delen van kennis
wat ontbreekt aan formele beleidsinformatie. Bij veel leiding-
- Biedt ruimte voor het uitwisselen van kennis met collega’s
gevenden bestaat de neiging om belangrijke besluiten pas
Aanvullende communicatieve onderdelen ten behoeve van de
wereldkundig te maken als het besluit definitief genomen is,
motivatie van medewerkers
met als argument dat men onrust wil voorkomen. Juist deze
- Speelt in op carrièreankers van medewerkers
geheimhouding zorgt voor onrust, omdat stukjes informatie
- Is helder over de wijze van belonen
uitlekken en tot misverstanden leiden. Deze informatie
- Viert gebeurtenissen in de afdeling / het team
verspreidt zich vaak door ‘opinieleiders’. Deze sleutelfiguren
- Stimuleert een ontwikkel- en leerklimaat
zijn vaak de (betrouwbare) bron van informatie voor vele
Aanvullende communicatieve onderdelen ten behoeve van
medewerkers. Geruchten verspreiden zich door uitbarstingen,
beleidsvorming
roddelcircuit, wandelgangen en lobbyen. Over het algemeen
- Informeert medewerkers over beleid en beleidsvoornemens
geldt dat hoe beter de formele communicatie is, hoe minder
- Formuleert beleid interactief
informele communicatie er is.
- Voorkomt informatieoverload - Besteedt aandacht aan het imago van de organisatie of het
Rol van de lijnmanager
organisatieonderdeel.
Voor de lijnmanagers is het belangrijk om bewust met het
3
informele netwerk om te gaan en hiervoor open te staan. Het
Communicatie bij veranderingsprocessen
is een methode om te horen wat er leeft onder de medewer-
In het hoofdstuk ‘Communicatie bij veranderingsproces-
kers en het geeft feedback op de formele communicatie. De
sen’ gaat Koeleman in op het fenomeen veranderen en de
lijnmanager hoort hoe er op de formeel verschafte informatie
gevolgen van veranderingen voor de individuele medewerker.
wordt gereageerd. Het is een graadmeter voor de intensiteit
Een van de belangrijke redenen om interne communicatie te
van gevoelens en een methode om weerstanden tegen
onderzoeken en verbeteren, is het feit dat veranderingsproces-
bepaalde plannen te signaleren. Vooral ook is het een middel
sen zonder goede interne communicatie moeilijk realiseerbaar
om onvrede en problemen tijdig waar te nemen, zodat hierop
zijn. Uit onderzoeken is ook gebleken dat managers goede
gereageerd kan worden. De manager zal goed in de gaten
interne communicatie zien als de succesfactor bij verande-
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
ringsprocessen. Goede interne communicatie speelt een
Voldoet de aanwezige communicatiestructuur?
cruciale rol in de acceptatie van de veranderingen bij alle
Interne communicatie als managementinstrument geeft de
betrokkenen.
belangen en de bouwstenen aan voor het opzetten van een goede interne communicatie. Ook geeft het de toetsstenen
Vragen die bij communicatie bij verandering een rol
voor het beoordelen van de bestaande. Het onderzoek
spelen:
naar de basisstructuur van communicatie gaat na of de
• Wanneer is mijn communicatie aanpak geslaagd; wat is
aanwezige communicatiestructuur van een organisatie
het zichtbare resultaat?
voldoet. Het accent ligt op de combinatie van middelen
• Hoe staan de verschillende partijen tegenover de veran-
en overlegvormen. Hierbij kan de onderzoeker onder-
dering?
scheid maken naar tevredenheidonderzoek bij beoogde
• Van wie kan medewerking worden verwacht en van
interne ‘doelgroepen’ en naar algemener onderzoek
wie weerstand?
naar het functioneren van de interne communicatie. Bij
• In hoeverre is de boodschap bij de doelgroep aangeko-
dit onderzoek kunnen de volgende punten aan de orde
men en begrepen?
komen:
• Welke betekenis geeft de doelgroep aan de boodschap?
• Krijgen de medewerkers de informatie die zij nodig
• Zijn de onderliggende communicatiedoelen in termen
hebben om goed te kunnen functioneren?
van sturen van kennis, houding en gedrag daadwerke-
• Zijn er voldoende kanalen aanwezig om de verschil-
lijk bereikt?
lende soorten informatie daadwerkelijk uit te wisselen? • Hoe populair zijn de diverse kanalen bij de doelgroe-
Verschillende communicatieaanpakken die passen bij ver-
pen? (zie figuur 3)
schillende veranderingen komen bij Koeleman kort aan
• Welke thema’s worden in welke kanalen behandeld?
bod. Hij brengt de belangrijkste aandachtspunten voor
• Weten de mensen van de ‘ontvangerzijde’ waar zij
communicatie in het veranderingsproces bijeen in een
welke informatie kunnen verwachten?
overzicht. Het is een mentale checklist die de manager
• Is er samenhang tussen de kanalen?
kan gebruiken bij het aansturen van veranderprocessen.
Informatie kan via verschillende kanalen door de organi-
(zie figuur 2)
satie stromen. Koeleman beschrijft enkele methoden om de basisstructuur inzichtelijk te krijgen. Taakinformatie bruikbaarheid
prikborden circulaires nieuwsbrieven bulletins personeelsblad videonieuws werkoverleg vergaderingen OR enz. Figuur 3
4
nauwkeurigheid
tijdigheid
P&O-informatie bruikbaarheid
nauwkeurigheid
Beleidsinformatie tijdigheid
bruikbaarheid
nauwkeurigheid
tijdigheid
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
Figuur 2: Aanpak van communicatie bij verandering
1. Opstellen van een communicatieplan: •
Visie op communicatie bij verandering. Deze
mededelingen aan de medewerkers doen •
visie vormt uitgangspunt voor communicatieplan. • •
Medewerkers stimuleren om mee te denken (participatiestrategie)
•
Medewerkers op de hoogte houden van de
Type verandering bepalen (curatief/preventief,
stand van zaken
vernieuwen/verbeteren)
- Wie communiceert?
Type organisatie bepalen
- Met wie?
Bij veranderingen verdient aandacht:
- Waarover/wat?
•
Mate van centralisatie
De inhoud van de communicatie is in te delen in
•
Complexiteit van de organisatie
drie hoofdgroepen:
•
Aanwezigheid van netwerken
•
Informatie gericht op kennis (informeren)
•
Mate waarin taken zijn geformaliseerd
•
Houding (motiveren)
•
Ontwikkelingsfase van de organisatie
•
Gedrag (instrueren) - In welke stijl?
2. Analyse van verschillende partijen (initiatiefnemers,
- Op welk moment?
sponsors, gebruikers etc.): •
Hoe belangrijk is deze groep voor het succesvol laten verlopen van de verandering?
•
Hoe staat de groep tegenover de verandering?
5. Kanalen en middelen Soorten communicatieplannen & middelen: •
Belangrijk bij het bepalen van de segmentatie: •
stappen te gebruiken. •
Doelgroepplannen > stilstaan bij de positie
•
De gevolgen van de verandering voor de partij
•
De kennis die men al heeft van de verandering
•
De mate van medewerking die kan worden
•
Informatiebulletins per sector
verwacht
•
Speciale nieuwsbrieven
De mate van weerstand die kan worden
•
Memo’s
verwacht
•
Het mededelingenbord
•
Brieven bij loonstrookjes
•
3. Rol van de ‘trekker’: deze moet rekening houden met de volgende valkuilen:
Instructies, regelingen, naslagwerken
•
De personeelsgids
•
’Wie is wat’ gids
andere werkzaamheden gewoon doorgaan
•
Toelichting op de jaarrekening
Teamleden belangrijk voor het slagen van de
•
Sociaal jaarverslag
verandering, voor medewerking
•
Arbo-jaarverslag
•
Posters
•
Videojournaal: Dit wordt gebruikt om feitelijke
4. Doelstelling en strategie Communicatiedoelstellingen formuleren in
informatie te verstrekken en mensen
termen van:
emotioneel te binden bij een boodschap.
- Kennis - Houdingen - Gedrag • Draagvlak creëren •
• De knipselkrant •
• Lijnmanagement moet ervoor zorgen dat de
•
Communicatiemiddelen zijn:
Ideeënbus
commiteren
•
van verschillende doelgroepen
•
• De directie/leiding moet faciliteren en
Na voldoende commitment van leidinggevenden > in de voorbereidende fase de eerste
5
ingsproces waarin sprake is van veel fasen of
De plaats van de verschillende partijen in de organisatie
Fasenplannen > zinvol om bij een verander-
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
Aanpak onderzoek naar de basisstructuur
van de communicatie, geven de manager voldoende handvat-
Om inzicht te verkrijgen in de kwaliteit van de communi-
ten om de communicatiestructuur te verbeteren. Daardoor
catiekanalen, gebruikt Koeleman een handig overzicht (zie
geeft de manager meer betekenis aan interne communicatie.
figuur 3). Uit deze lijst blijkt welk kwaliteitsoordeel medewerkers hebben over de beschikbare communicatiekanalen.
Zeer compleet boek
Bij elk type informatie kan met een rapportcijfer (1 tot 10)
Interne communicatie als managementinstrument is een leer-
worden aangegeven of de informatie bruikbaar of nauwkeurig
boek en een handboek, waarin de informatie gestructureerd
wordt bevonden en of de informatie via het betreffende
wordt aangeboden. Het ontwikkelt zich van een theoretisch
kanaal of middel tijdig wordt ontvangen.
overzichtelijk naar praktijkgericht en toepasbaar boek. De doelgroep waarop Koeleman zich richt, lijkt zo te verschui-
Om de knelpunten van de bestaande communicatieaanpak
ven van student naar manager, van theorie naar praktijk. De
helder voor ogen te hebben, noemt Koeleman een aantal ver-
toepasbare theorieën worden toegelicht met enige praktijksi-
schillende methoden en aanpakken: oriënterende interviews,
tuaties (‘Capita Selecta’).
tevredenheidsenquête, critical incidents, dagboekmethode en
Doelstelling van Koeleman is een overzicht te geven van de
netwerkanalyse.
diverse facetten van het vakgebied interne communicatie.
• Oriënterende interviews hebben ten doel een eerste inven-
Ook wil hij een handreiking bieden bij het opstellen van
tarisatie te maken van mogelijke knelpunten bij interne
intern communicatiebeleid en aandacht schenken aan het ver-
communicatie, dit om hypotheses te kunnen opstellen.
beteren van de effectiviteit van de communicatiekanalen. De
• De tevredenheidsenquête (zie figuur 4) wordt uitgevoerd
auteur wil met behulp van het boek de interne communicatie
met een vragenlijst. Doel is het vaststellen van het gebruik
in organisaties op een hoger plan brengen.
van (en de tevredenheid over) de bestaande interne comHet boek is zo compleet dat het voor ieder wel wat wils heeft
municatie. • Critical incidents zijn een inventarisatie van positieve en
te bieden. Wat dat betreft weet Koeleman zijn doelstelling
negatieve voorbeelden van de huidige interne communi-
dan ook absoluut waar te maken. Maar juist omdat het zo
catie. De inventarisatie wordt gemaakt met behulp van
compleet is, laat het weinig ruimte voor diepgang. Als het
interviews en groepsgesprekken.
dit al zou doen, dan zou Koeleman nog vele werken meer moeten schrijven. Dit heeft hij ook gedaan. Het hoofdstuk
• De dagboekmethode brengt informele knooppunten in kaart. Ze wordt uitgevoerd door middel van observatie en
‘Communicatie bij veranderingsprocessen’ is de samenvatting
moet inzicht geven in de mate waarin en de wijze waarop
van een boek dat hij aan dit thema heeft gewijd.
collega’s onderling contact hebben. Interne communicatie als managementinstrument is door zijn
• De netwerkanalyse, ten slotte, heeft eveneens tot doel inzicht te krijgen in (informele) netwerken met de daarbij
compleetheid van theorieën en overzichten geen leesboek. Dit
behorende knooppunten in de organisatie. Dit gebeurt door
noopt tot een kritische kanttekening. Het boek zou best wat
middel van enquêtes.
toegankelijker van stijl mogen zijn. Ook om te voorkomen dat het op termijn niet verwordt tot een oriënterend lesboek,
De combinatie van de kwalitatieve beoordeling van de com-
te schools en te oriënterend voor een communicatieprofes-
municatiekanalen én de inzichten in de huidige knelpunten
sional.
Taakinformatie frequentie
belang
P&O-informatie frequentie
belang
Beleidsinformatie frequentie
belang
001 Jan Jansen 002 Ineke de Vries 003 Joop de Boer 004 Klaas Pieterse Toelichting Figuur 4: Schrijf in de eerste kolom de namen van uw collega’s. Geef dan achter elke naam aan hoe vaak u met deze persoon informatie uitwisselt en hoe belangrijk deze informatie voor u is. U kunt dit doen door een cijfer bij de frequentie (0 = nooit, 1 = 1x per maand, 2=een paar keer per maand, 3=1x per week) of een letter bij het belang (a = niet zo belangrijk, b = wel belangrijk)
6
Samenvatting TurnAround, nr. 18 2006
Of het met behulp van het boek ook mogelijk is de interne
7
communicatie in organisaties op een hoger plan te brengen? Interne communicatie als managementinstrument leidt de lezer van theorie naar praktijk, maar daar zal hij of zij het zelf moeten waarmaken. Handvatten zijn er om aan te grijpen, niet om het werk te laten doen. Koeleman biedt er voldoende. Daarna is de lezer aan bod. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Iris Borst,
[email protected] van Turner
