Universiteit van Amsterdam
Het belang van het individu in organisatieveranderingen De invloed van persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op communicatie en veranderbereidheid gedurende organisatieveranderingen
Master Scriptie Faculteit der Maatschappij en Gedragswetenschappen Afdeling Communicatiewetenschap, Commerciële Communicatie en Voorlichting Naam: Rochelle Willems Studentnummer: 0583324 Begeleidster: Prof. Dr. Noëlle Aarts Datum: 20 juli 2009
Voorwoord Ter afronding van de Master ‘Commerciële Communicatie & Voorlichting’ aan de Universiteit van Amsterdam, heb ik een scriptie geschreven over ‘Communicatie en organisatieverandering’. In deze scriptie zal worden gekeken welke rol communicatie, persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond van medewerkers spelen in het veranderingsproces. Het onderzoek is uitgevoerd binnen een organisatie die een verandering heeft ondergaan, dat uiteindelijk heeft geleid tot enkele aanbevelingen om de verandering succesvol te laten verlopen. Ik wil graag de medewerkers van de organisatie hartelijk bedanken voor hun medewerking aan mijn onderzoek. Bedankt voor jullie openheid en gastvrijheid. Daarbij wil ik mijn begeleidster bedanken, Prof. Dr. Noëlle Aarts, voor de begeleiding tijdens mijn scriptie. Haar enthousiasme is aanstekelijk en gaf mij iedere keer weer energie en inspiratie om verder te gaan, heel erg bedankt voor de prettige samenwerking.
2
Samenvatting We leven in een turbulente wereld. Voor organisaties is het belangrijk zich aan te passen aan de omgeving om te overleven. Organisatieverandering zijn dan ook aan de orde van de dag. Helaas brengen organisatieveranderingen vaak negatieve gevolgen met zich mee voor de werknemers, zoals onzekerheid. In Nederland blijkt dan ook dat 70% van de organisatieveranderingen mislukken. Een organisatieverandering is pas geslaagd wanneer iedere medewerker steun heeft voor de verandering en zich er ook voor wil inzetten, ook wel veranderbereidheid genoemd. Er zijn vele factoren die van invloed zijn op het slagen van een verandering. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat communicatie een rol speelt tijdens het veranderingsproces (Elving, 2005a; DiFonzo & Bordia, 1998; Lewis, 1999). Centraal staat dat iedere individu in de organisatie moet veranderen voor een succesvolle organisatieverandering. Persoonlijke kenmerken (Kirton & Mulligan, 1973) en cultuur (Hofstede, 1984) blijken beiden van invloed te zijn op de veranderbereidheid. In dit onderzoek staan vier onderzoeksvragen centraal: R1: Hoe is de communicatie tijdens de organisatieverandering georganiseerd? R2: Wat is het effect van de beleving van de communicatie op de veranderbereidheid? R3: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op de beleving van de communicatie tijdens de organisatieverandering? R4: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op de veranderbereidheid? Door middel van kwalitatief onderzoek is antwoord verkregen op deze vragen. Het onderzoek heeft plaats gevonden in een organisatie welke zich bezighoudt met parkeerbeheer en leefbaarheid. De organisatie heeft een structurele verandering ondergaan, waardoor het dagelijks functioneren van de organisatie moest worden aangepast. Gebleken is dat het managementteam veel communicatie heeft ingezet ten behoeve van de verandering, het effect ervan was alleen minder groot dan gedacht. Direct leidinggevenden hadden wel steun voor de verandering maar toonden weinig inzet. Persoonlijke kenmerken bleken geen grote invloed te hebben op communicatie en veranderbereidheid, cultuur was wel bepalend voor de beleving van de communicatie in de organisatie. Ook veranderbereidheid werd enigszins bepaald door cultuur. Een duidelijk verschil in perceptie was te bemerken tussen het managementteam en direct leidinggevenden, vervolgonderzoek kan zich hierop richten.
3
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding
p. 6
Hoofdstuk 2. Theoretisch kader
p. 10
2.1 Organisatieverandering
p. 10
2.1.1 Verandering, strategie en communicatie
p. 11
2.1.2 De rol van leidinggevenden
p. 13
2.2 Interne Communicatie
p. 18
2.3 Communicatieklimaat
p. 20
2.3.1 Openheid
p. 20
2.3.2 Participatie
p. 21
2.3.3 Waardering
p. 22
2.4 Veranderbereidheid
p. 23
2.5 Persoonlijke kenmerken
p. 24
2.5.1 Neuroticism
p. 26
2.5.2 Extroversion
p. 26
2.5.3 Openness to experience
p. 26
2.5.4 Agreeableness
p. 26
2.5.5 Conscientiousness
p. 26
2.6 Culturele achtergrond
p. 28
2.6.1 Individualisme versus collectivisme
p. 29
2.6.2 Grote versus kleine machtsafstand
p. 29
2.6.3 Sterke versus lage onzekerheidsvermijding
p. 29
2.6.4 Masculien versus Feminien
p. 30
2.7 Conceptueel kader
Hoofdstuk 3. Methode
p. 32
p. 34
3.1 Kwalitatief onderzoek
p. 34
3.2 De organisatie
p. 35
3.3 Verandering bij de organisatie
p. 36
3.4 Interview
p. 36
3.5 Analyseplan
p. 37
4
Hoofdstuk 4. Resultaten
p. 38
4.1 De verandering
p. 38
4.2 Het communicatieklimaat
p. 40
4.3 Communicatie en de veranderbereidheid
p. 46
4.4 Persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en communicatie
p. 49
4.5 Persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en veranderbereidheid p. 52 4.6 Onverwachte resultaten
p. 54
Hoofdstuk 5. Conclusie
p. 56
Hoofdstuk 6. Discussie
p. 62
Literatuurlijst
p. 65
Bijlage
p. 70
5
Hoofdstuk 1. Inleiding Onze samenleving is voortdurend in beweging. Vandaag de dag heerst een economische crisis die turbulentie veroorzaakt. Vele moeten zich aanpassen om te kunnen overleven. Zo gaan de ING en Postbank fuseren, worden er minder auto’s geproduceerd bij Ford en worden uitzendkrachten nog strenger geselecteerd bij Randstad Uitzendbureau met alle gevolgen van dien. Vaak brengen organisatieveranderingen negatieve gevolgen met zich mee zoals onzekerheid, waardoor er bij voorbaat al weerstand kan ontstaan onder de werknemers. Het ligt in de natuur van de mens om zich te verzetten tegen veranderingen. Men voelt zich namelijk vaak prettiger in stabiele situaties (Kotter & Schlesinger, 1979). Uit onderzoek van Boonstra (2000) blijkt dan ook dat 70% van alle organisatieveranderingen in Nederland mislukken. Het is daarom van essentieel belang dat er onderzoek wordt gedaan naar factoren die van invloed kunnen zijn op het wel of niet slagen van organisatieveranderingen. Een factor die volgens verschillende onderzoekers een belangrijke rol speelt tijdens organisatieverandering is communicatie (Elving, 2005a; Elving, 2005b; DiFonzo & Bordia, 1998; Lewis, 1999). Het is van belang dat gedurende het hele proces van de organisatieverandering wordt gecommuniceerd met de werknemers om ervoor te zorgen dat werknemers mee willen gaan in de verandering. Dit is namelijk waar het om draait, een organisatieverandering is succesvol wanneer individuele medewerkers de verandering steunen en bereid zijn zich er voor in te zetten (Herold, Fedor & Caldwell, 2007; Elving, 2007). Steun en inzet bepalen samen de mate van veranderbereidheid welke gedefinieerd zou kunnen worden als “een positieve attitude ten opzichte van een verandering” (Visser et al., 2005, p. 14). Om dit te creëren is het noodzakelijk tijdig en open te communiceren met de werknemers (DiFonzo & Bordia, 1998). Een belangrijke functie van communicatie tijdens organisatieveranderingen is de verstrekking van informatie. Wanneer niet genoeg of niet op tijd informatie wordt verstrekt kan dit acceptatieproblemen opleveren. Om de veranderbereidheid van medewerkers te verhogen is de informatieve functie van communicatie van groot belang (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003).
6
Goede communicatie kan alleen maar ontstaan in een gunstig communicatieklimaat. Een positief communicatieklimaat kan namelijk leiden tot een positievere attitude ten opzichte van de verandering (Smidt, Pruyn & Van Riel, 2001). Factoren als openheid, participatie en de waardering voor de mening van de medewerkers zijn hier van essentieel belang. Hierin spelen leidinggevenden een grote rol, aan hun is de taak om een verandering zo goed mogelijk te leiden en hierbij dus ook de veranderingscommunicatie goed in acht te nemen. Onderzoek heeft zich onder andere gericht op weerstand van werknemers (Ford, Ford & McNamara, 2002) en cynisme tijdens organisatieverandering (Stanley, Meyer & Topolnytsky, 2005). Maar nog maar weinig onderzoek is verricht naar de invloeden van individuele aspecten op de mate waarin werknemers bereid zijn te veranderen. Persoonlijke eigenschappen van een werknemer zijn volgens onderzoek namelijk gerelateerd aan gedrag in organisaties. Zo stelt Furnham (1997) dat 15 tot 30% van het werkgedrag kan worden voorspeld aan de hand van persoonlijke eigenschappen. Een van de weinige onderzoeken waarin individuele aspecten en organisatieverandering zijn onderzocht is van Kirton en Mulligan (1973). Uit dit onderzoek is zelfs gebleken dat de attitude ten opzichte van organisatieverandering positiever was bij personen die hoog scoorden op persoonlijke eigenschappen als extrovertisme en neurotisme. Dit duidt erop dat de veranderbereidheid ook door persoonlijke eigenschappen kan worden bepaald. Een ander enigszins verwant aspect dat steeds meer een rol speelt in organisaties is culturele achtergrond. Nederland wordt tegenwoordig beschouwd als een multiculturele samenleving. Het komt daarom steeds vaker voor dat ook binnen organisaties verschillende culturen met elkaar samenwerken. Ten tijde van organisatieveranderingen kunnen culturele verschillen ook een rol spelen in de veranderbereidheid. Hofstede (1984) zegt bijvoorbeeld dat verschillende culturen anders omgaan met veranderingen, de dimensie van onzekerheidsvermijding. Dit geeft de mate aan waarin mensen zich ongemakkelijk voelen door onzekerheden en ambiguïteit (Hofstede, 1984). De culturele achtergrond van werknemers is nog maar zelden meegenomen in onderzoek naar organisatieveranderingen.
7
Het bepalen van de factoren die ten grondslag liggen aan veranderbereidheid van werknemers is een begin stap naar een succesvolle organisatieverandering. Dit kan wellicht worden voltooid door effectieve communicatie en informatieverstrekking (Elving, 2005a). Het doel van dit onderzoek is dan ook om te bepalen hoe communicatie is georganiseerd tijdens een organisatieverandering en wat de invloed is van persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond van werknemers op de veranderbereidheid. Dit leidt tot een viertal onderzoeksvragen: R1: Hoe is de communicatie tijdens de organisatieverandering georganiseerd? R2: Wat is het effect van de beleving van de communicatie op de veranderbereidheid? R3: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op de beleving van de communicatie tijdens de organisatieverandering? R4: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op de veranderbereidheid? Er zijn nog maar enkele onderzoeken die zich specifiek hebben gericht op de relatie tussen persoonlijke eigenschappen en organisatieveranderingen (Vakola, Tsaousis & Nikolaou, 2004). Hieruit bleek dat er een relatie bestaat tussen persoonlijke kenmerken en attitude ten opzichte van de organisatieverandering. Ook is het communicatieklimaat nog niet eerder betrokken in het onderzoek, in combinatie met persoonlijke eigenschappen. Volgens Furnham (1997) zijn relaties tussen persoonlijke eigenschappen en andere variabelen ook nog maar zelden empirisch getest. Dit onderzoek zal daarom een aanvulling zijn op de bestaande literatuur omtrent organisatieveranderingen. Voor de praktijk is het goed om te bepalen welke persoonlijke kenmerken positief en welke negatief gerelateerd zijn met veranderbereidheid. Als een manager inzicht heeft in belangrijke persoonlijke kenmerken van zijn werknemers, dan kan tijdens het veranderingproces rekening worden gehouden met medewerkers die wellicht minder bereid zijn te veranderen. Ook wanneer men te maken heeft met verschillende culturen binnen één bedrijf is belangrijk dat dit in acht wordt genomen tijdens een organisatieverandering. Door inzicht te krijgen in de invloed van cultuur op veranderbereidheid kan een zorgvuldigere veranderingsstrategie worden afgestemd op de medewerkers. Ook is het voor organisaties belangrijk om tijdens een verandering 8
rekening te houden met het communicatieklimaat, omdat dit ook van invloed kan zijn op de veranderbereidheid van medewerkers. Wanneer bepaald wordt hoe de persoonlijke kenmerken van medewerkers het communicatieklimaat beïnvloeden, kunnen strategische interventies worden toegepast. Dit onderzoek kan organisaties houvast geven voor de factoren waarmee rekening moet worden gehouden tijdens een organisatieverandering. In dit onderzoek zal een middelgrote organisatie van dertig werknemers worden onderzocht die een verandering doormaakt. Door middel van diepte interviews zullen de persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond van het managementteam en de leidinggevenden worden beschreven. Vervolgens zal worden bepaald wat de veranderbereidheid is van de respondenten en zullen relaties worden gelegd tussen de variabelen. Daarbij zal ook worden gekeken hoe de communicatie verloopt en hoe deze bijdraagt aan de veranderbereidheid. In het tweede hoofdstuk zal het theoretisch kader uiteen worden gezet waarin relevante concepten zullen worden besproken en de begrippen zullen worden geoperationaliseerd. Dit leidt uiteindelijk tot een conceptueel model dat als uitgangspunt zal fungeren voor empirisch onderzoek. In het derde hoofdstuk zal de onderzoeksmethode nader worden toegelicht. Vervolgens worden in hoofdstuk vier de resultaten besproken en zal in de conclusie antwoord worden gegeven op de onderzoeksvragen. Tot slot is er in de discussie ruimte voor reflectie op het onderzoek en zullen implicaties voor toekomstig onderzoek worden besproken.
9
Hoofdstuk 2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk zullen verschillende theorieën en concepten worden toegelicht die in dit onderzoek centraal staan. Om beter begrip te krijgen van organisatieveranderingen in zijn algemeen zal dit in de eerste paragraaf worden besproken. In de tweede paragraaf zal duidelijk worden wat met de interne communicatie wordt bedoeld. Vervolgens zal veranderbereidheid in de derde paragraaf worden uitgelegd en tot slot zullen de verschillende aspecten van persoonlijkheid en culturele achtergrond in relatie tot communicatie en organisatieverandering worden besproken in de laatste twee paragraven.
2.1 Organisatieverandering “The only thing certain about organizational change is that nothing is certain” (Davy et al., 1988, p. 58 in: Kavanagh & Ashkanasy, 2006) Iedere organisatieverandering is anders. In de ene situatie gaat het om een groot bedrijf dat gaat fuseren en in een andere situatie gaat het om een klein bedrijf dat een ander computersysteem krijgt. Zo is iedere verandering uniek en moet zorgvuldig worden nagedacht over de aanpak. Toch zijn er een aantal algemeenheden te ontdekken in organisatieveranderingen. Een aantal theorieën die men heeft opgesteld met betrekking tot dit onderwerp zullen nu worden besproken. ‘Organisatieverandering’ wordt als een vanzelfsprekend begrip beschouwd, in onderzoeken wordt vaak niet meer stilgestaan bij een precieze definitie. Twee onderzoekers die wel concreet hebben opgesteld wat nu precies onder een organisatieverandering kan worden verstaan zijn Doorewaard en De Nijs (2004), zij geven de volgende definitie: “een activiteit waarbij er sprake is van het ingrijpen in het bestaande interne en externe evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in het functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden actoren te realiseren” (Doorewaard & De Nijs, 2004, p. 98). In dit onderzoek zal deze definitie worden aangehouden wanneer het gaat om organisatieveranderingen. Het gaat in dit onderzoek niet om veranderingen waar men vanzelfsprekend gelukkig van wordt, zoals
10
een salarisverhoging. Veel interessanter is om te kijken naar veranderingen die mogelijk moeilijkheden met zich mee kunnen brengen. 2.2.1 Verandering, strategie en communicatie Organisatieveranderingen kunnen volgens Weick en Quinn (1999) worden verdeeld in twee categorieën te noemen ‘episodische veranderingen’ en ‘continue veranderingen’. Episodische veranderingen zijn van te voren gepland. Ze verlopen dan ook schoksgewijs en komen niet frequent voor. Wanneer er een episodische verandering plaats vindt is deze vaak ook van grote omvang, wat een enorme impact kan hebben op de werknemers. Met continue veranderingen worden doorlopende veranderingen bedoeld die daarmee dus zeer frequent zijn. Deze veranderingen worden ook niet van te voren gepland. In een dergelijke situatie vinden er continu kleine veranderingen plaats die ongemerkt aan werknemers voorbij kunnen gaan, maar uiteindelijk tot een grote verandering kunnen leiden. De communicatie is per type verandering anders georganiseerd. Ook het communicatieklimaat wordt beïnvloed door het soort verandering. We bevinden ons in een omgeving die constant aan het veranderen is en om te kunnen blijven functioneren is het de taak van organisaties zich daaraan constant aan te passen. Een klassiek idee over veranderingen in organisaties komt van Lewin (1947).Volgens hem verloopt een organisatieverandering via een bepaald patroon. Lewin noemt dit patroon unfreeze-change-refreeze. Dit wil zeggen dat mensen in de huidige situatie eerst moeten erkennen dat een verandering noodzakelijk is, unfreeze. Vervolgens worden de veranderingen in de organisatie doorgevoerd, change en tot slot worden de veranderingen geroutineerd in de organisatie, refreeze . In de loop der jaren is er echter veel kritiek op deze denkwijze gekomen, omdat wordt verondersteld dat een organisatie vandaag de dag constant onderhevig is aan veranderingen (Elving, 2005a). Er is geen tijd meer om een situatie te ‘bevriezen’. Een organisatie moet zich continue aanpassen om iets in de omgeving te kunnen blijven betekenen. De typering van Lewin leent zich echter nog wel goed om te bepalen in welke fase een organisatie zich bevindt tijdens een organisatieverandering, hier kan de communicatiestrategie weer op aan worden gepast. Om een organisatieverandering tot een zo goed mogelijk einde te brengen zijn er een aantal strategieën ontwikkeld die hieraan kunnen bijdragen. Een zeer algemene indeling van veranderingsstrategieën is de ‘ontwerpbenadering’ en de ‘ontwikkelbenadering’ 11
(Elving, 2005a). In de ontwerpbenadering wordt een organisatie meer gezien als een systeem waar adhoc beslissingen hebben geleid tot een serie aan tekortkomingen. De verandering in deze benadering is eenmalig en een lineair proces. Als een stabiele eindsituatie is bereikt wordt het veranderingsproces beëindigd. Het gaat om veranderingen die vanuit de top zijn geïnitieerd en worden gecontroleerd. In de ontwerpbenadering wordt de verandering pas achteraf aanvaardbaar gemaakt en wordt tijdens de implementatie oplossingen gezocht voor weerstand. Voor het communicatieproces betekent dit dat het een sterk persuasief karakter heeft, om ervoor te zorgen dat medewerkers de verandering steunen. In de ontwikkelbenadering wordt de organisatie gezien als een resultaat van kennis, inzicht en ervaringen. Hier moet tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik van worden gemaakt. In deze benadering begint het veranderingsproces met een probleemanalyse waarbij medewerkers zoveel mogelijk worden betrokken. Er is sprake van dialoog en reflectie in het besluitvormingsproces. Het gaat om een globale planning die tussentijds kan worden bijgesteld, de verschillende fasen lopen vloeiend in elkaar over. De twee benaderingen zijn duidelijk te onderscheidden in de mate waarin medewerkers worden betrokken bij de verandering. Het gaat hier dus om de mate waarin tweezijdige communicatie mogelijk is, het communicatieproces gaat verder dan eenzijdige informatieverstrekking en persuasieve boodschappen. Uit onderzoek van Van Ruler (1998) is gebleken dat medewerkers die mogen meebeslissen meer tevreden en gemotiveerd zijn. De aanpak tijdens een verandering kan dus een sterke invloed hebben op het communicatieklimaat. Samenvattend kan worden gesteld dat een organisatieverandering episodisch of continu kan zijn en verloopt volgens Lewin (1947) door drie fasen unfreeze-change-refreeze. Al is er kritiek geuit op zijn model, toch blijft het bruikbaar om te constateren in welk stadium de organisatieverandering verkeert. Om de verandering door deze drie fases te leiden kan de manager verschillende benaderingen gebruiken, de ontwerp- of de ontwikkelbenadering. De genoemde theorieën leiden tot enkele subvragen die kunnen helpen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Hoe wordt de verandering beschreven?
-
Wat is het tijdsbestek dat de verandering in beslag heeft genomen?
-
In welke fase is de verandering op het moment?
-
Welke communicatiestrategie is gebruikt?
12
De verschillende kenmerken van veranderingen zijn variabelen die kunnen worden onderzocht bij organisatieveranderingen. In dit onderzoek zullen deze aspecten dienen om de context te schetsen voor de verandering in de organisatie. Zo kan een completer beeld worden gegeven van de specifieke situatie tijdens het onderzoek. 2.1.2 De rol van het managementteam en direct leidinggevenden “A key goal of any manager or external consultant, is to introduce desired changes while keeping anxiety, resistance and subsequent stress to an absolute minimum.”(McNabb & Sepic, 1995, p. 372) Vele factoren zijn van invloed op organisatieveranderingen, voor managers is de rol weggelegd om een verandering te leiden en draagvlak te creëren bij de rest van de medewerkers (Michaela & Burke, 2000 in: Kavanagh & Ashkansy, 2006). Daarbij is het voor hen extra lastig omdat iedere situatie anders is en zij daar dus iedere keer anders op moeten reageren. Het implementeren van de verandering wordt door managers gedaan, dus in hoeverre managers in staat zijn dit te bewerkstelligen heeft grote invloed op de slagingskans van de verandering (Hansma & Elving, 2008). Uit onderzoek van Hansma en Elving (2008) is dan ook gebleken dat het managementteam en direct leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het creëren van veranderbereidheid. De cultuur van een organisatie wordt grotendeels bepaald door wat het management vindt (Schneider et al., 1996). Dus om het te veranderen moet het management uitdragen wat het belangrijk vindt en dat belonen. Dit is ook in lijn met Weber’s (1978 in: Hansma & Elving, 2008) dominantie theorie, die stelt dat degene met macht meer de mogelijkheid hebben om hun waarden en aannames te verwezenlijken tijdens veranderingen dan degene zonder macht. In organisaties kunnen verschillende groepen medewerkers worden onderscheiden. Helemaal bovenin de organisatie bevindt zich het managementteam, daaronder staan de direct leidinggevenden, die vervolgens weer de werkvloer aansturen. Deze verdeling is weergegeven in Figuur 1. Wanneer in dit onderzoek alle mensen die werkzaam zijn binnen de organisatie worden bedoeld zal het gaan over de ‘medewerkers’ en wanneer slecht het managementteam plus de direct leidinggevenden wordt bedoeld zal de term
13
‘managers’ worden gebruikt. Dit onderzoek zal zich richten op de bovenste twee lagen van de organisatie, het managementteam en de direct leidinggevenden.
Figuur 1. Organigram In Figuur 1 kunnen ook de communicatielijnen worden onderscheiden. Lijncommunicatie is de communicatie die verloopt van de top naar de hiërarchische lagere niveaus van de organisatie. Deze lagere niveaus zijn dan weer verantwoordelijk voor het doorgeven van de informatie en het doorcommuniceren naar lagere niveaus oftewel de werkvloer (Hansma & Elving, 2008). Het lastige is dat de informatie bij iedereen anders overkomt. “Zoals de lezer van een roman zijn eigen verhaal construeert op grond van het materiaal dat de auteur hem levert, met niet door de auteur te bevroeden associaties en verbeeldingsprocessen, zo construeert een ontvanger als het ware zijn eigen boodschap” zoals te zien is in Figuur 2 (Aarts & Van Woerkum, 2008, p. 5). Communicatie vindt altijd plaats in een context. Een context kan veel verschillende aspecten bevatten de omgeving, het tijdsbestek, de relatie tussen de personen en daarbij heeft de persoon een eigen context in zijn hoofd met ervaringen, normen en waarden. Leiders zijn de gatekeepers en vertalers van boodschappen omhoog en omlaag in de hiërarchie van de organisatie. Het is hun taak om te verifiëren of de informatie is overgekomen zoals bedoeld was door het management. Daarom hebben leidinggevenden een sleutelrol in verticale communicatie (Hansma & Elving, 2008).
14
Figuur 2. Communicatie context (Bron: Aarts & Van Woerkum, 2008, p. 6)
Uit onderzoek is gebleken dat managers ervoor kunnen zorgen dat complexiteit en onzekerheid afneemt bij de werkvloer. Dit is het geval wanneer zij een relatie met de werknemers hebben opgebouwd die gebaseerd is op emotionele betrokkenheid (Bolden & Gosling, 2006 in: Hansma & Elving, 2008). Ook het feit dat direct leidinggevenden in staat zijn de werkvloer te beoordelen maakt dat de werkvloer voor hen harder wil werken en hen wil plezieren. Schneider, Brief en Guzzo (1996) heeft vastgesteld dat om te slagen in het leiden van een verandering het managementteam niet alleen in de richting moet leiden, maar ook de verandering gestalte moet geven en model moet staan voor het nieuwe organisatieklimaat, zoals het communiceren en delen van bronnen met elkaar. Ook voor de direct leidinggevenden is een belangrijke rol weggelegd in het overbrengen van de verandering door de organisatie. Individueel creëren zij het gedrag en de beloningen die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen binnen het domein waar zij verantwoordelijk voor zijn. Wanneer zij de verandering niet volledig begrijpen en er niet achter staan is de verandering gedoemd te mislukken. Daarbij is een effectieve leider goed in zelfreflectie, en fungeert als rolmodel voor ondergeschikten (Bennis & Nanus, 2003 in: Hansma & Elving, 2008). Ook uit onderzoek van Fishman en Kavanagh (1989 in: Kavanagh & Ashkanasy, 2006) is gebleken dat de cultuur van een organisatie en de manier waarop mensen reageren op veranderingen en innovaties voor een groot gedeelte gevormd wordt door het gedrag van de leiders. Een manager moet daarom een aantal vaardigheden hebben om een verandering succesvol te leiden. Redding (1972 in: Penley & Hawkins, 1985) kwam tot de conclusie dat effectieve leiders ten eerste communicatie georiënteerd zijn en ervan houden om te spreken (Hansma & Elving, 2008), ten tweede zijn ze ontvankelijk voor responsies van
15
ondergeschikten, ten derde zijn ze goed in het overtuigen en het stellen van vragen en tot slot geven ze ruim van te voren veranderingen aan en leggen goed uit waarom dingen gebeuren en zijn hiermee dus opener. Hoe een verandering effectief te managen wordt ook besproken door Heracleous (2002 in: Elving, 2005a) die stelt dat het gaat om het aanmoedigen van de deelnemende werknemers, het aan de kaak stellen van hun bezorgdheden over de verandering, en dat leiders als rolmodellen moeten functioneren tijdens de verandering. In dit proces speelt vertrouwen een belangrijke rol (Daly, Teague & Kitchen, 2003). Vaak bleken de activiteiten van managers niet voldoende. Kavanagh en Ashkanasy (2006) hebben een longitudinale studie van zeven jaar gedaan naar fusies van universiteiten. Uit deze studie bleek dat 69% van de respondenten vonden dat de fusie niet effectief werd gemanaged en dat zelfs geen enkele respondent vond dat de fusie goed was gemanaged. Medewerkers gaven aan dat ze graag planning, consultatie en zelfs compassie wilden van managers tijdens de verandering. Respondenten wilden een transparanter veranderingsproces, waarin leiders duidelijk de redenen voor de verandering aangaven zodat iedereen op de hoogte is van de gebeurtenissen. Uit hun onderzoek bleek ook dat communicatie tussen alle leden van de organisatie noodzakelijk is tijdens een veranderingsproces. Zo vonden Hansma en Elving (2008) nog een belangrijk knelpunt in organisatieveranderingen, het feit dat er nog al wat onduidelijkheden ontstaan bij het management tijdens het veranderingsproces. Dit onderzoek keek naar de rol van het topmanagement en direct leidinggevenden in het communicatieproces tijdens veranderingen. Hieruit bleek dat direct leidinggevenden toegeven dat hun rol in veranderingscommunicatie niet expliciet is en eigenlijk open is voor eigen interpretatie. Voor managers zijn maar weinig procedures en begeleiding als het gaat om veranderingscommunicatie. Volgens Hansma en Elving (2008) zou er een centrale rol moeten zijn voor managers tijdens een veranderingsproces. Ook bleek uit hun onderzoek dat respondenten de verandering allemaal anders hebben ervaren, de helft zag het als een inkrimping, een derde zag de verandering als iets anders dan een inkrimping en de rest wist niet zeker hoe de verandering te omschrijven. De bottum-up communicatie moest ook worden verbeterd, opvallend was dat de perceptie van de leiders zeer verschillend was van degene die worden geleid, met betrekking tot participatie en het betrekken in 16
beslissingsprocessen. Tijdens de verandering was er ruimte voor feedback, maar wat met de feedback werd gedaan werd nooit duidelijk gemaakt ook als er wel wat mee gedaan werd. Vaak is de verandering ook bij de leidinggevenden opgelegd, dit wil zeggen dat het niet hun initiatief was te veranderen. Het kan daarom zo zijn dat ook bij leidinggevenden weerstand ontstaat net zoals bij anderen in de organisatie. Het wordt dan ook nogal lastig wanneer je mensen moet motiveren en inspireren wanneer je zelf niet achter de verandering staat (Kavangh & Ashkansay, 2006). Het is dan weer de taak van het managementteam om direct leidinggevenden dusdanig voor te bereiden en de gelegenheid te geven zich in de verandering te vinden voordat zij dit gaan overbrengen op de werkvloer. Daarbij komt het nog maar weinig voor in de praktijk dat wordt geëvalueerd of het veranderingsproces of de verandering succesvol is verlopen of is geslaagd (Hansma & Elving, 2008). Managers zijn meer geïnteresseerd in de volgende verandering die voor de deur staat dan feedback op het huidige proces. Samenvattend kan worden gesteld dat managers een aantal vaardigheden moeten beheersen om een verandering in goede banen te leiden. Zo moeten managers communicatie georiënteerd zijn, zij moeten dus ook open staan voor feedback. Daarbij is het ook belangrijk om anderen te kunnen overtuigen, deze vaardigheid wordt versterkt wanneer er een vertrouwensrelaties bestaat tussen leidinggevende en ondergeschikten. De bovengenoemde theorieën leiden tot een aantal subvragen die kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Hoe verloopt de communicatie vanuit het managementteam?
-
Staat het managementteam open voor suggesties?
-
Is het managementteam capabel om een boodschap over te brengen?
Slecht gemanagede veranderingscommunicatie resulteert vrijwel altijd in geruchten en weerstand waardoor de negatieve kanten van de verandering worden belicht (Hansma & Elving, 2008). Uit alle genoemde aspecten blijkt dat managers een belangrijke rol spelen in het laten slagen van een verandering. Daarom zullen in dit onderzoek het managementteam en de direct leidinggevenden binnen de organisatie als 17
onderzoekspopulatie fungeren, omdat zij dus als eerste bereid moeten zijn te veranderen wil het goed overkomen op de werkvloer en uiteindelijk binnen de gehele organisatie.
2.2 Interne Communicatie Dat communicatie en het communicatieklimaat een grote invloed heeft in het veranderingsproces ontdekten ook Elving (2005b), Boonstra (2000) en DiFonzo en Bordia (1998). Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat communicatie bepalend is voor het slagen van een organisatieverandering. Al uit meerdere onderzoeken is gebleken dat communicatie essentieel is voor een effectieve implementatie van een organisatieverandering (Elving, 2005; DiFonzo & Bordia, 1998). Lewis (1999) was een van de eerste om dit empirisch vast te stellen. De interne communicatie van een organisatie moet daarom goed op orde zijn. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om met elkaar te communiceren en hebben het recht om geïnformeerd te worden (Elving, 2005a). In onderzoek naar de relatie tussen interne communicatie en veranderingsmanagement kwamen Daly et al. (2003) tot de conclusie dat alle geïnterviewden deze relatie wel degelijk zagen tussen interne communicatie en veranderingen, maar dat iedereen dit zag vanuit verschillende invalshoeken. Zo werd gezegd door een van de respondenten: “als de mensen niet worden geïnformeerd en betrokken dan zullen ze niet denken dat de verandering nut zal hebben”. Ook werd duidelijk dat het belangrijk was al de senior managers te betrekken, maar dat niet perse werknemers ook zoveel moesten worden betrokken, werknemers zijn meer geïnteresseerd in hun salarissen en baanzekerheid dan in de strategische koers van het bedrijf. Dit kan worden verklaard door het feit dat iedereen zijn eigen betekenis geeft aan gebeurtenissen en zo zijn eigen werkelijkheid creëert. Door middel van communicatie kan men ervoor zorgen dat deze verschillende werkelijkheden zoveel mogelijk overeen komen, zo ontstaat een gemeenschappelijke betekenis bij alle medewerkers (De Ridder, 2005). Volgens De Ridder (2005) dient communicatie twee doelen. Ten eerste wordt communicatie binnen organisaties gebruikt om werknemers te informeren over hun taken, het beleid en andere zaken die in de organisatie omgaan. Ten tweede wordt communicatie gebruikt om een eenheid te vormen van de werknemers binnen de organisatie, het creëren van een gemeenschappelijkheid. Kort gezegd is de ene functie er 18
om mensen te informeren (“communicatio”) en wil de tweede functie er voor zorgen dat er een gevoel van saamhorigheid komt (“communicare”). We kunnen communicatie daarom in twee functies verdelen en zullen ook op die manier naar communicatie kijken in dit onderzoek. Elving, Werkman en Bennebroek Gravenhorst (2006) hebben in hun onderzoek aangetoond dat communicatio ook een rol speelt in veranderingscommunicatie. Zij hebben gevonden dat de kwaliteit van informatie een zeer belangrijke voorspeller is van de veranderbereidheid. Ook is gebleken dat informatie van invloed is op de mate van betrokkenheid van de medewerkers. Uit onderzoek van Postmes et al. (2000 in: Elving, 2005a) bleek dat werknemers zich zeer betrokken voelden wanneer zij de juiste informatie kregen om hun taken uit te voeren en wanneer de informatie op een formele manier was verkregen in plaats van op een informele manier. Samenvattend kan worden gesteld dat de interne communicatie zeer belangrijk is tijdens een organisatieverandering. Iedereen verleent zijn eigen betekenis aan een gebeurtenis en creëert zijn eigen werkelijkheid, het is daarom belangrijk dat deze werkelijkheden zoveel mogelijk op elkaar af worden gestemd. Dit kan gedaan worden door middel van communicatie, door mensen te informeren en door saamhorigheid te creëren. De bovengenoemde theorieën leiden tot enkele subvragen die kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Hoe is de interne communicatie georganiseerd?
-
Hoe is de verandering gecommuniceerd?
-
Welke betekenis geeft men aan de verandering?
-
Is er genoeg informatie gekomen vanuit het managementteam?
-
Is men voldoende geïnformeerd over de verandering?
Hoewel informatieverstrekking van belang is tijdens organisatieverandering zal de focus in dit onderzoek liggen op de communicare functie van communicatie. Er is meer onderzoek dat zich op de communicatio functie heeft gericht en nog maar weinig dat naar communicare heeft gekeken.
19
2.3 Communicatieklimaat Communicare is gericht op het sociale kapitaal van een organisatie ook wel het communicatieklimaat genoemd (Elving et al., 2006). Om communicatie te stimuleren tussen werknemers is het belangrijk dat er een open communicatieklimaat heerst in een organisatie (De Ridder, 2005). Het communicatieklimaat wordt vaak als onderdeel van het organisatieklimaat gezien en kan als volgt worden gedefinieerd: “het communicatieklimaat omvat alleen de communicatie-elementen van de werkomgeving, zoals de beoordeling van de ontvankelijkheid van het management voor communicatie van werknemers of de betrouwbaarheid van informatie dat in de organisatie wordt verspreid.” (Smidt et al., 2001, p. 1053). Het communicatieklimaat heeft verschillende dimensies, te noemen openheid en vertrouwen in communicatie, de perceptie van participatie van medewerkers tijdens de besluitvorming en de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat hun mening gewaardeerd wordt (Smidt et al., 2001). Hier wordt duidelijk dat het communicatieklimaat wordt beoordeeld vanuit het ‘ondergeschiktenperspectief’. Het gaat erom hoe zij de communicatie en participatie beoordelen, van het managementteam naar de direct leidinggevenden of van de direct leidinggevenden naar de werkvloer. 2.3.1 Openheid Openheid is een van de essentiële karaktereigenschappen van een effectieve organisatie (Roger, 1987). Volgens Daly et al. (2003) is het interne communicatiesysteem zelfs waardeloos zonder openheid en transparantie. Uit onderzoek is gebleken dat open communicatie positief samenhangt met organisatie prestaties. Het gaat om zowel boodschappen verzenden als ontvangen, ook wel de tweezijdige communicatie genoemd. Er is geen eenduidige definitie maar het varieert van het versturen en ontvangen van boodschappen tussen managementteam, direct leidinggevenden en collega’s met betrekking tot taken, persoonlijke en innovatieve onderwerpen. Uit onderzoek van Rogers (1987) blijkt dat de openheid van een organisatie een enorme impact heeft op interne communicatie, daarbij omvat het vragen naar informatie, luisteren naar informatie en reageren op verkregen informatie. Het vergt van managers dat zij meer open staan voor hun ondergeschikten en zo kan er goed worden omgegaan met onverwachte of negatieve informatie.
20
Een open communicatieklimaat kan er aan bijdragen dat attitudes ten opzichte van veranderingen positiever worden (De Ridder, 2005). Dit kan worden bewerkstelligd wanneer communicatie tussen verschillende lagen van de organisatie mogelijk is. Het gaat erom dat er dialoog mogelijk is tussen de managers en de werkvloer. In andere woorden er is sprake van tweezijdige communicatie (Van Ruler, 1998). Tweezijdige communicatie kan ervoor zorgen dat relaties in organisaties tot stand komen en blijven bestaan. Gedurende deze communicatie wordt samen een werkelijkheid gecreëerd. Wanneer er open communicatie mogelijk is tussen de werkvloer en de managers, heeft de werkvloer ook weer het gevoel serieus te worden genomen (Smidts et al., 2001). Een open communicatieklimaat zorgt er ook voor dat medewerkers zich betrokken voelen bij de verandering, wat kan resulteren in een positievere attitude ten opzichte van de verandering. Daarbij helpt het medewerkers keuzes te begrijpen tijdens de verandering en zijn zij eerder bereid mee te veranderen. 2.3.2 Participatie Naast openheid in communicatie heeft het betrekken van medewerkers in het veranderingsproces ook een positief effect. Een mogelijkheid om meer motivatie te verkrijgen is medewerkers persoonlijk te laten participeren in het veranderingsproces. Wanneer mensen inspraak krijgen zal er minder weerstand ontstaan is gebleken uit onderzoek van Glavimans en Reijnders (1994), participatie is daarom essentieel. Medewerkers zijn eerder bereid zich in te zetten wanneer zij zich betrokken voelen (Smidt et al., 2001). Men zal zich ook veel zekerder voelen waardoor meer inzet zal worden getoond. Naast dat er gelegenheid moet zijn voor inspraak is het ook belangrijk dat er daadwerkelijk wordt geluisterd naar wat medewerkers te zeggen hebben (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Uit onderzoek van Eby, Adams, Russel en Gaby (2000) bleek dat de perceptie van participatie van invloed is op de veranderbereidheid. Participatie is dus van invloed op het veranderingsproces.
21
2.3.3 Waardering Medewerkers zullen zich ook zekerder voelen wanneer hun mening telt. Het gevoel serieus genomen te worden door leidinggevenden kan voor medewerkers een grote motivatie zijn om een verandering te steunen en zich in te zetten. Dit vergroot ook de betrokkenheid bij het veranderingsproces (Smidt et al., 2001). De waardering die medewerker ervaren heeft hiermee dus indirect invloed op het veranderingsproces. Een relatie tussen betrokkenheid en het communicatieklimaat is ook gevonden door Bennebroek Gravenhorst et al. (2003). Deze betrokkenheid heeft weer een positief effect op de veranderbereidheid van medewerkers (Kavanagh & Ashakansy, 2006; Hansma & Elving, 2008). Samenvattend kan worden gesteld dat het communicatieklimaat bestaat uit drie componenten. De openheid van de communicatie, de participatie in het beslissingsproces en de waardering die men voelt vanuit leidinggevenden. De bovengenoemde theorieën leiden tot de volgende subvragen die kunnen bijdragen bij het benantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Hoe wordt de openheid van de communicatie beoordeeld?
-
Is tweezijdige communicatie mogelijk?
-
Hoe wordt de participatie in beslissingsprocessen beoordeeld?
-
Wordt men betrokken in het veranderingsproces?
-
Hoe wordt de waardering vanuit het managementteam beoordeeld?
-
Wordt de mening van direct leidinggevenden serieus genomen?
Duidelijk wordt dat er tussen de drie dimensies veel samenhang is. Onderling beïnvloeden ze elkaar en zijn ze van elkaar afhankelijk, daarom geeft de algehele som van de dimensies het communicatieklimaat weer. Een communicatieklimaat wordt als positief ervaren wanneer deze hoog scoort op de drie dimensies (Smidt et al., 2001). Een positief communicatieklimaat zorgt ervoor dat men zich actief mengt in discussies over organisatie kwesties en medewerkers betrekt in het beslissingsproces. In dit onderzoek zal het communicatieklimaat dan ook op deze drie dimensies worden beoordeeld.
22
2.4 Veranderbereidheid “Organizations, as we know they are the people in them: if the people do not change, there is no organizational change.”(Schneider et al., 1996, p. 7) Een organisatieverandering is pas geslaagd wanneer de individuele medewerker bereid is te veranderen (Robertson, Robert & Porras, 1993). Dit wordt ook wel de veranderbereidheid van medewerkers genoemd. Volgens Eby et al. (2002) kan veranderbereidheid worden gezien als Lewin’s concept van unfreeze, het proces waarbij de beliefs en attitudes van leden van de organisatie over de verandering worden gecreëerd zodat zij de verandering als noodzakelijk zullen zien en dat er een grote kans op slagen is. De definitie van veranderbereidheid die al in de inleiding is aangehaald komt van Visser et al. (2005, p.14) en wil zeggen: “een positieve attitude ten opzichte van een verandering ”. Elving et al. (2006) vult dit nog aan met “dat de verandering wordt gesteund door de medewerker en men zich hier actief voor wil inzetten”. Volgens Herold et al. (2007) wordt de veranderbereidheid daarom bepaald door ‘steun’ en ‘inzet’ van de medewerker voor de verandering. Steun en inzet worden gezien als de componenten waaruit veranderbereidheid bestaat. Met steun wordt bedoeld het hebben van een positieve attitude ten opzichte van een organisatieverandering. Voor een groot gedeelte wordt de steun van een medewerker beïnvloed door de mate waarin de organisatie informatie verstrekt over de doelen en met name de noodzaak van het verandertraject. Steun kan dus worden gezien als een passieve attitude. Volgens Glavimans en Reijnders (1994) is steun de mentale component van de veranderingsbereidheid. Wanneer men de verandering steunt wil dit zeggen dat men achter de plannen staat, de noodzaak er van inziet en zich kan vinden in de doelen ervan. Als een medewerker daadwerkelijk iets wil doen voor de verandering dan is er sprake van inzet (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003) De inzet wordt dan ook bepaald door de mogelijkheid tot participatie in het veranderingsproces. Inzet kan dus worden gezien als het actief meewerken tijdens een organisatieverandering (Elving et al., 2006). Veranderingsbereidheid is volgens Elving (2005a) zelfs de cognitieve tegenhanger van weerstand tegen de verandering, waarbij op een continuüm weerstand het ene uiterste is en veranderingsbereidheid het andere uiterste. Het is dus noodzakelijk dat organisaties hun uiterste best moeten doen om hun medewerkers te motiveren de verandering te steunen en zich er voor in te zetten. In dit onderzoek zal de 23
veranderbereidheid dan ook worden bepaald door steun en inzet voor de verandering te meten. Uit onderzoek van Cunningham (2006) blijkt dat de veranderbereidheid mede voorspeld kan worden door karaktereigenschappen van de medewerkers, de mate waarin men risico tolereert. Er is dus een relatie tussen veranderingbereidheid en persoonlijke factoren. Ook Vos en Schoemaker (1996) hebben geconstateerd dat medewerkerstevredenheid samen hangt met individuele kenmerken. Wanneer de medewerkerstevredenheid hoog is zijn zij eerder bereid te veranderen. Volgens Rogers en Shoemaker (1971 in: Rogers, 1987) zijn er bepaalde persoonlijkheidskenmerken die bijdragen aan weerstand tegen veranderingen. Zo bleken personen die laag op empathie scoren, hoog dogmatisch of lage prestatiemotivatie hadden vaker weerstand te vertonen. Samenvattend kan worden gesteld dat veranderbereidheid wordt bepaald door steun en inzet van de medewerkers. Steun kan worden gezien als de passieve attitude ten opzichte van de organisatieverandering en inzet kan worden gezien als het actief meewerken aan de verandering. Bovengenoemde theorieën leiden tot de volgende subvragen die kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Staan de medewerkers achter de verandering?
-
Vond men de verandering noodzakelijk?
-
Zetten de medewerkers zich actief in voor de verandering?
2.5 Persoonlijke kenmerken Individuele kenmerken hebben invloed op gedrag in organisaties. Zo is uit onderzoek gebleken dat aan de hand van persoonlijke eigenschappen gedrag kan worden voorspeld binnen organisaties (Furnham, 1997). Een persoon kan veel verschillende eigenschappen hebben die invloed hebben op gedrag, zoals motivatie, sportiviteit, creativiteit, enzovoort. Verschillende persoonlijke kenmerken zijn dan ook per situatie relevant. In dit onderzoek zal worden gekeken naar persoonlijke eigenschappen die betrekking hebben op gedrag in organisaties. Volgens trait theoretici ontstaat gedrag in organisaties dan ook door stabiele persoonlijke kenmerken en vaardigheden van medewerkers in de organisatie (Furnham, 1997).
24
Lau en Woodman (1995 in: Vakola et al., 2004) hebben geconstateerd dat de attitude ten opzichte van een organisatieverandering afhangt van de individuele ‘veranderschemata’ welke kan worden gezien als de mentale kaart waar eerdere kennis van en attitudes ten opzichte van een verandering zijn opgeslagen. Zij stellen dat deze ‘veranderschemata’ sterk worden beïnvloed door persoonlijkheidskenmerken. Om een verandering blijvend te maken is het volgens Schneider et al. (1996) belangrijk dat de verandering is gekoppeld aan veranderingen in de psychologie van de werknemers. Het is daarom zaak om tijdens de verandering aandacht te geven aan de individuele medewerkers. Persoonlijke eigenschappen zijn door veel onderzoekers verschillend getypeerd. Zo heeft Eysenck (1989 in: Furnham, 1997) persoonlijkheidskenmerken in drie dimensies ingedeeld, extroversion, neuroticism en psychotocism. Een kritiek op deze indeling is dat Eysenck te weinig dimensies heeft om het begrip persoonlijkheid te omvatten. Cattell (1971 in Furnham, 1997) heeft persoonlijke kenmerken dan ook in zestien dimensies ingedeeld. Door middel van een formule komt men tot een persoonlijkheidstypering. De bruikbaarheid hiervan is echter moeilijk te bepalen en de informatie is lastig te interpreteren. De meeste gebruikte typering in persoonlijkheidsonderzoek in de organisationele context is die van Costa en McCrae (1985 in: Furnham, 1997). Hun typering wordt wel de Big 5 genoemd of de five factor approach. De vijf persoonlijkheidskenmerken volgens Costa en McCrae zijn: neuroticism, extroversion, openness to experience, agreeableness en conscientiousness. Medewerkers kunnen op deze vijf dimensies scoren van laag, gemiddeld naar hoog. Dit betekent dus bijvoorbeeld dat mensen meer of minder open staan voor nieuwe ervaringen. De termen zijn lastig te vertalen naar het Nederlands, om de lading van de termen te behouden is ervoor gekozen ze in dit onderzoek in het Engels te hanteren. De vijf kenmerken zullen nu nader worden toegelicht.
25
2.5.1 Neuroticism Deze dimensie geeft de emotionele stabiliteit weer. Het gaat erom hoe men met negatieve ervaringen omgaat, zoals onzekerheid en psychologisch onbehagen (Vakola et al., 2004). Een persoon die hoog scoort op de neuroticism-schaal is vaak erg gevoelig en emotioneel. Ook zijn deze personen snel aangedaan. Iemand die dus zeer laag scoort op deze schaal is juist zeker van zichzelf en rustig, zelfs in stressvolle situaties (Furnham, 1997). 2.5.2 Extroversion Bij deze persoonlijkheidskenmerk gaat het om de hoeveelheid en intensiteit van de interpersoonlijke interactie en activiteitsniveau van een persoon (Vakola et al., 2004). Een extrovert en actief persoon schoort op de extroversion-schaal hoog. Deze mensen zijn graag omringd door anderen. Personen die laag scoren op deze schaal zijn vaak introverte en serieuze personen. Zij zijn liever alleen of met goede vrienden (Furnham, 1997). 2.5.3 Openness to experience Het proactief zoeken naar en waardering van nieuwe situaties (Vakola et al., 2004). Wanneer iemand open staat voor nieuwe ervaringen en vele interesses. Deze personen hebben ook vaak een grote verbeelding. Laag scoort een persoon die meer down-to-earth is en meer kijkt naar praktische zaken. Deze persoon houdt zich vast aan tradities en verandert niet vaak (Furnham, 1997). 2.5.4 Agreeableness De kwaliteit van iemands interpersoonlijke interactie wordt bepaald door dit persoonlijkheidskenmerk (Vakola et al., 2004). Mensen die zich goed kunnen verplaatsen in anderen en medeleven tonen scoren hoog op de agreeableness-schaal, oftewel het empatisch vermogen. Zij zijn vaak coöperatief en gaan liever conflicten uit de weg. Als een persoon laag scoort op deze schaal dan is deze vaak sceptisch, competitief en uit zijn agressie vaak direct (Furnham, 1997). 2.5.5 Conscientiousness Deze dimensie geeft de mate van volhardendheid, organisatievermogen en motivatie in doelgerichte activiteiten weer (Vakola et al., 2004). Wanneer men hoog scoort op de 26
conscientiousness-schaal is men gewetensvol en goed georganiseerd. Het gaat om een persoon die de lat hoog legt voor zichzelf en altijd zijn doelen nastreeft. Mensen die laag scoren zijn vaak meer relaxed en chaotisch, soms zelfs nonchalant. Een eigenschap van deze personen is dat ze niet graag plannen ver in de toekomst maken (Furnham, 1997). De Big 5 wordt gezien als een betrouwbare meetmethode voor persoonlijkheidskenmerken. De vijf persoonlijkheidseigenschappen zijn op vele verschillende manieren geoperationaliseerd. Costa en McCrae (1987) hebben zelf een lijst van 144 items opgesteld om de verschillende persoonlijke kenmerken vast te stellen. Verschillende onderzoekers hebben hieraan hun eigen interpretatie gegeven. Zo heeft Tsaousis (1999) de lijst aangevuld tot 180 items die de vijf eigenschappen moeten meten. Judge en Bono (2000) hebben zelfs 240 items opgesteld om de vijf eigenschappen te meten. Deze items worden beoordeeld op een schaal van één tot zeven om de mate van toepasbaarheid per medewerker vast te stellen. Enig onderzoek naar persoonlijke eigenschappen met betrekking tot organisatieverandering is al gedaan. Uit onderzoek van Fishman en Kavanaugh (1989 in: Kavanagh & Ashakansy, 2006) blijkt dat leidinggevenden die beter luisteren, erkenning geven en begrip tonen voor de ondergeschikten, zal bepalen hoe men reageert op de verandering. Doordat men wordt gemotiveerd door leiders willen ze eerder luisteren. Kirton en Mulligan (1973) concludeerden dat extroverte en neurotische personen positievere attitudes ten opzichte van de organisatieverandering hadden. Ook Vakola et al. (2004) hebben onderzoek gedaan naar persoonlijke kenmerken en organisatieveranderingen. Zij hebben vastgesteld dat attitudes ten opzichte van organisatieveranderingen positief gerelateerd zijn aan openness to experience, agreeableness en conscientiousness. Ook kwamen zij erachter dat medewerkers die hoog scoorden op neuroticism juist een negatievere attitude hadden ten opzichte van de organisatieverandering. Samenvattend kan worden gesteld dat er vijf persoonlijke kenmerken zijn die kunnen worden gerelateerd aan gedrag in organisaties; neuroticism, extroversion, openness to experience, agreeableness en conscientiousness. Medewerkers kunnen op deze kenmerken hoog, gemiddeld of laag scoren waardoor kan worden bepaald in hoeverre men overeenkomt met het betreffende kenmerk. Bovengenoemde theorieën leiden tot de 27
volgende subvragen die kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
In welke mate is men emotioneel stabiel?
-
In welke mate is men extravert?
-
In welke mate staat men open voor nieuwe situaties?
-
In welke mate kan men empatisch vermogen tonen?
-
In welke mate is men doelgericht?
2.6 Culturele achtergrond In vele managementboeken komt wel een hoofdstuk voor over cultuur. Verschillende culturen verschillen in normen en waarden en het is handig om je als manager daar bewust van te zijn. Ook tijdens dit onderzoek is het goed om bewust te zijn van cultuur verschillen. De definitie van cultuur is volgens Hofstede (1984, p. 82), “cultuur is de collectieve programmering van de hersenen die zo de leden van een groep in de samenleving onderscheidt van de anderen.” Het gaat in dit onderzoek om de cultuur die behoort bij een bepaalde nationaliteit, dus bepaald door het land van herkomst. Het gaat om de ingeplante normen en waarden van een persoon die door nationale cultuur bepaald zijn. Het gaat om een meer onbewuste factor van de psychologie en deze is niet direct zichtbaar (Schneider et al., 1996). Het is onmogelijk om acties van mensen te coördineren in een organisatie zonder een goed begrip te hebben van hun normen en waarden (Hofstede, 1984). Dit dus ook met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat cultuur een rol speelt tijdens organisatieveranderingen. Zo hebben Daly et al. (2003) onderzoek gedaan naar een Ierse organisatie met een Amerikaanse moederbedrijven. Deze bedrijven ondervonden hoe nationale cultuur van invloed kan zijn op de implementatie van verandering en interne communicatie. Er werd niet genoeg rekening gehouden met culturele verschillen. Zelfs taal werd als een obstakel gezien, ook al sprak iedereen Engels, toch bleken ze verschillende betekenissen te hebben voor hetzelfde woord. Een manager gaf aan dat cultuur een uitdaging is, zelfs de kleinste dingetjes zoals financiële rapporten en structuren zijn verschillend en dat het even heeft geduurd voordat iedereen er aan gewend was. Een groot verschil tussen Europa en Amerika was, dat Amerika een meer open beleid had, een ander verschil was dat Ierland een meer ‘doe-mentaliteit’ had dan er over te praten. Hieruit blijkt dat cultuur ook van invloed kan zijn op het 28
communicatieklimaat. Dus wanneer er meerdere culturen samenwerken binnen een bedrijf moet het van twee kanten komen. Er kunnen een aantal kenmerken van cultuur in acht worden genomen. De vier dimensies van Hofstede (1984) waarop verschillende culturen kunnen variëren zijn; individualisme versus collectivisme, grote versus kleine machtsafstand, sterke versus zwakke onzekerheidsvermijding en masculien versus feminien. Uitgebreid onderzoek heeft aangetoond dat deze vier dimensies universeel zijn. Bij elkaar geven ze slechts een klein gedeelte weer van de verschillen tussen culturen, maar juist dit gedeelte is essentieel wanneer het gaat om het begrijpen van gedrag op het werk (Hofstede, 1984). De vier dimensies zullen nu nader worden toegelicht. 2.6.1 Individualisme versus collectivisme Individualisme wil zeggen dat men de voorkeur geeft aan losse sociale banden binnen de samenleving, men zorgt voor zichzelf en alleen voor directe familie. Het collectivisme is het tegenovergestelde, waarin de voorkeur wordt gegeven aan sterke banden binnen het sociale netwerk. In collectivistische landen kan men verwachten dat familie en mensen uit de gemeenschap voor elkaar zorgen. Het geeft het verschil aan tussen het ‘ik’ en ‘wij’ denken binnen een samenleving (Hofstede, 1984). 2.6.2 Grote versus kleine machtsafstand Met machtsafstand wordt bedoeld de mate waarin men accepteert dat macht binnen een organisatie of instituut ongelijk verdeeld is. Het beïnvloedt zowel het gedrag van de minder machtigen als van de mensen met macht. In landen met grote machtsafstanden accepteert men de hiërarchische volgorde gemakkelijk. In landen met een kleine machtsafstand wordt er gestreefd naar gelijkheid in macht en wordt ongelijkheid niet geaccepteerd (Hofstede, 1984). 2.6.3 Sterke versus lage onzekerheidsvermijding Onzekerheidsvermijding geeft de mate aan waarin mensen in een samenleving zich ongemakkelijk voelen door onzekerheid en ambiguïteit. Landen met sterke onzekerheidsvermijding hebben vaste codes en gedrag, daarbij zijn ze zeer intolerant tegenover afwijkende personen of ideeën. In landen met lage onzekerheidsvermijding worden afwijkende ideeën makkelijker getolereerd en is de atmosfeer veel meer relaxed. 29
Het gaat er om hoe een samenleving met tijd omgaat en of ze proberen de toekomst onder controle te houden (Hofstede, 1984). 2.6.4 Masculien versus feminien Een masculiene samenleving weerspiegelt de drang naar prestatie, heldhaftigheid, assertiviteit en materiële successen. Daar tegenover staat een feminiene samenleving wat aangeeft of een samenleving relaties prefereert, bescheidenheid, het geven om anderen en de kwaliteit van het leven. Het gaat er dus om welke sociale rol een samenleving wil vervullen (Hofstede, 1984). Met deze theorie over cultuurverschillen is Hofstede wereldberoemd geworden. Zijn culturele vergelijkingstheorie is op het gebied van interculturele communicatie een van de meest geciteerde in wetenschappelijke publicaties (Shadid, 2003 in: Aarts & Van Woerkum, 2008). Toch is er in de loop der jaren enig kritiek gekomen op de dimensies van Hofstede. Zo vond McSweeney (2002) dat Hofstede veel te gemakkelijk is om gegaan met zijn data. Volgens McSweeney (2002) zijn de uitspraken van Hofstede buitensporig en ongebalanceerd, overdadig omdat er meer wordt beweerd in termen van identificeerbare karakteristieken dan hard kan worden gemaakt en ongebalanceerd omdat er een te grote drang is om zijn overtuigingen als ‘bewijs’ te zien, dan een evaluatie van de resultaten. Als het doel is om culturen te begrijpen dan moeten we ons volgens McSweeney meer richten op de rijkheid en diversiteit van nationale gewoontes en instituties, dan hun uniformiteit aan te nemen en er vanuit te gaan dat ze een nationale cultuur hebben. Ook Shadid (2003 in: Aarts & Van Woerkum, 2008) is het er mee eens dat deze versimpeling van de werkelijkheid de diversiteit en complexiteit van culturen behoorlijk wat geweld aandoet. De verscheidenheid die binnen culturen bestaat wordt hier volledig te niet gedaan. Aarts en Van Woerkum (2008, p. 119) geven dit heel duidelijk weer in de volgende zin “Al te gemakkelijk spreken we over de Amerikaanse cultuur, de Turkse cultuur de Moslimcultuur om daar vervolgens grote conclusies aan te verbinden terwijl we in de realiteit te maken hebben met talloze trends, leefwijzen, subculturen en organisatievormen die overal en willekeurig door elkaar heen bestaan en continu veranderen”. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van de culturele vergelijkingstheorie van Hofstede (1984) moeten deze punten in acht worden genomen.
30
Samenvattend kan worden gesteld dat cultuur kan worden verdeeld in de dimensies genoemd door Hofstede. Wel moet gesteld worden dat cultuur niet vast is en dat binnen een cultuur ook nog veel verschillen kunnen bestaan. De bovenstaande theorieën hebben tot de volgende subvragen geleid die kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen: -
Welke culturen werken naast elkaar in de organisatie?
-
Hoe is cultuur van invloed op het communicatieproces?
-
Hoe is cultuur gerelateerd aan de veranderbereidheid?
Cultuur is niet zwart-wit er zijn vele nuances die afwijken binnen de dimensies van Hofstede. Dit onderzoek is exploratief van aard, de dimensies zullen dan ook niet getoetst worden, maar dienen als houvast om het onderzoek richting te geven en structuur te bieden. De nuances die bestaan binnen een cultuur zullen vanzelf naar voren komen en zo zal worden bepaald in welke mate een respondent overeenkomt met de typeringen van Hofstede. De culturen die een rol zullen spelen in dit onderzoek zijn Nederlands (Hofstede, 1984), Antilliaans (Van Vianen, De Pater & Van Dijk, 2007; Vijver, 2008) en Marokkaans (Merritt, 2000), zie Tabel 1. Onder de respondenten is ook een half Nederlands, half Surinaamse man, maar deze medewerker geeft aan niets met Suriname te hebben behalve het eten. De Surinaamse cultuur zal daarom niet worden meegenomen. Tabel 1 Dimensies van Hofstede machtsafstand individualisme onzekerheid
mannelijkheid
Nederland
38 laag
80 hoog
53 gemiddeld
69 hoog
Nederlandse
(-) hoog
(-) laag
(-) laag
(-) laag
77 hoog
20 laag
54 gemiddeld
46 gemiddeld
Antillen Marokko
Note: score is op een schaal van 1 tot 100 (Hofstede, 1984)
Er zal een vergelijking worden gemaakt tussen deze culturen op basis van de vier dimensies van Hofstede. Om te bepalen in welke mate men representatief is voor zijn of haar cultuur is gevraagd in welke mate zij zich voelde behoren tot een bepaalde cultuur. De Antilliaanse medewerker voelt zich echt Antilliaan. De Marokkaanse medewerker zegt juist dat hij ‘verkaast’ is. Dit zegt wat over de representatie van de cultuur. In acht 31
moet dus worden genomen dat de Marokkaanse medewerker een minder goede representatie is voor zijn cultuur.
2.7 Conceptueel kader De concepten die in dit onderzoek centraal staan zijn besproken. In deze paragraaf zal duidelijk worden hoe de concepten met elkaar samenhangen. De gedachte is dat persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond van invloed zijn op de beleving van informatieverstrekking (communicatio) en het communicatieklimaat (communicare) binnen de organisatie. Vervolgens beïnvloeden communicare en communicatio de veranderbereidheid van de medewerkers. Ook zullen persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond direct van invloed zijn op de veranderbereidheid. Ter verduidelijking is een conceptueel model gemaakt, dat te zien is in Figuur 3.
Figuur 3. Conceptueel Model Het conceptueel model zal als uitgangspunt worden gebruikt voor het empirische gedeelte van dit onderzoek. In het hoofdstuk zijn een aantal subvragen naar voren gekomen, deze subvragen zullen als basis dienen voor het interview dat aan de respondenten zal worden voorgelegd. De subvragen zijn hieronder op een rijtje gezet.
32
Thema 1: De Verandering -
Hoe wordt de verandering beschreven?
-
Wat is het tijdsbestek dat de verandering in beslag heeft genomen?
-
In welke fase is de verandering op het moment?
-
Op welke manier is de verandering aangepakt?
-
Staan de medewerkers achter de verandering?
-
Vond men de verandering noodzakelijk?
-
Zetten de medewerkers zich actief in voor de verandering?
Thema 2: Communicatie -
Hoe verloopt de communicatie vanuit het managementteam?
-
Staat het managementteam open voor suggesties?
-
Is het managementteam capabel om een boodschap over te brengen?
-
Hoe is de interne communicatie georganiseerd?
-
Hoe is de verandering gecommuniceerd?
-
Welke betekenis geeft men aan de verandering?
-
Is er genoeg informatie gekomen vanuit het managementteam?
-
Is men voldoende geïnformeerd over de verandering?
-
Hoe wordt de openheid van de communicatie beoordeeld?
-
Is tweezijdige communicatie mogelijk?
-
Hoe wordt de participatie in beslissingsprocessen beoordeeld?
-
Wordt men betrokken in het veranderingsproces?
-
Hoe wordt de waardering vanuit het managementteam beoordeeld?
-
Wordt de mening van direct leidinggevenden serieus genomen?
Thema 3: Persoonlijke kenmerken - In welke mate is men emotioneel stabiel? -
In welke mate is men extravert?
-
In welke mate staat men open voor nieuwe situaties?
-
In welke mate kan men empatisch vermogen tonen?
-
In welke mate is men doelgericht?
Thema 4: Culturele achtergrond - Welke culturen werken naast elkaar in de organisatie? -
Hoe is cultuur van invloed op het communicatieproces?
-
Hoe is cultuur gerelateerd aan de veranderbereidheid?
33
Hoofdstuk 3. Methode In dit hoofdstuk zal worden toegelicht hoe het onderzoek tot stand is gekomen. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Als eerste zal de keuze voor kwalitatief onderzoek worden toegelicht. Vervolgens zal de organisatie en de respondenten die aan het onderzoek hebben meegewerkt worden besproken. Aansluitend zal stil worden gestaan bij de verandering die de organisatie heeft ondergaan. Dan volgt de bespreking van het interview en tot slot het analyseplan. 3.1 Kwalitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek is uitgevoerd om antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen. In het onderzoek is gebruik gemaakt van één organisatie, oftewel een case. Het doel van het onderzoek is om te begrijpen hoe communicatie georganiseerd is tijdens een organisatieverandering en wat dit betekent voor de medewerkers in een organisatie. Daarbij zal gekeken worden naar de werknemers als individu. Om een goed beeld te krijgen van de situatie zijn diepte interviews uitgevoerd. Nog weinig onderzoek heeft zich gericht op de relatie tussen persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en organisatieverandering. Een duidelijke correlatie is nog niet aangetoond, dit onderzoek zal daarom exploratief van aard zijn. In dit geval is kwalitatief onderzoek zeer toepasselijk, case studies kunnen vooral aan de beginfase van een onderzoek hun dienst doen (Flyvbjerg, 2006). Een voordeel van kwalitatief onderzoek is dat het fenomeen dat wordt onderzocht in zijn context blijft. Het is dan gemakkelijk te generaliseren naar de werkelijkheid. Volgens Flyvbjerg (2006) kunnen we alleen maar leren van onderzoek wanneer het in de oorspronkelijke context wordt gedaan, om echt expert te worden op een bepaald gebied kan niet alleen maar worden uitgegaan van theorieën, maar moet de praktijk worden begrepen, wat enkel kan door meerdere cases te bekijken en te onderzoeken. Context gerelateerd onderzoek is daarom volgens Flyvbjerg waardevoller dan het zoeken naar voorspellende theorieën. Daarbij willen mensen iets bereiken met wat ze zeggen of hoe ze het zeggen, welke beschrijving wordt gekozen hangt af van het doel dat het dient (Te Molder & Potter, 2005 in: Aarts & Van Woerkum, 2008). Mensen zijn dan ook geen consistente wezens. Op een ander tijdstip, in een andere omgeving of wanneer er een ander persoon het interview afneemt
34
kan het zijn dat men andere antwoorden geeft. Kwalitatief onderzoek is interessant omdat je de nuances krijgt die je met kwantitatief onderzoek zou mislopen. De organisatie waar de diepte interviews zijn afgenomen was ook geen ‘standaard’ organisatie. 3.2 De organisatie Voor het onderzoek was een organisatie nodig waar een verandering aan de gang is of was. Het was ook belangrijk om een organisatie te kiezen waarin meerder culturen naast elkaar werken. In de organisatie die gebruikt is in het onderzoek is mijn moeder werkzaam als adviseur, het was daarom gemakkelijk om toegang te krijgen tot deze organisatie. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een organisatie dat de parkeerbeheer en leefbaarheid verzorgt in een plaats in de provincie Flevoland. Het bijzondere aan de organisatie is dat deze gericht is op het creëren en bevorderen van werkgelegenheid onder (langdurig) werkzoekenden die zich niet op eigen kracht kunnen handhaven op de arbeidsmarkt. Mensen die langdurig in de bijstand zitten kunnen op deze manier weer toe treden tot de arbeidsmarkt. Het is dan ook de bedoeling dat de mensen na een half jaar werk en opleiding weer doorstromen naar een andere baan. Zoals duidelijk wordt gaat het niet om een ‘standaard’ organisatie. Ook om deze reden past kwalitatief onderzoek hier goed (Flyvbjerg, 2006). De organisatie bestaat uit ongeveer 50 werknemers en is daarmee een middelgroot bedrijf. De respondenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek behoren tot het managementteam en de direct leidinggevenden. Het gaat om tien medewerkers waarvan één persoon heeft aangegeven niet te willen meewerken aan het onderzoek vanwege persoonlijke omstandigheden. In totaal hebben dus negen personen deelgenomen aan het onderzoek waarvan vier tot het managementteam behoren en vijf tot de direct leidinggevenden. Waarvan vijf vrouw en vier man zijn . Ik heb onder andere voor deze groep gekozen omdat dit de werknemers zijn die langer bij de organisatie werken, de werkvloer vertrekt over het algemeen na een half jaar weer en krijgt dus minder mee van de verandering.
35
3.3 Verandering bij de organisatie De organisatie heeft in de afgelopen tijd een verandering ondergaan die de structuur en daarmee het functioneren van het bedrijf heeft veranderd. Het bedrijf was eerst een stichting en is op 1 juli 2008 een gemeentelijke B.V. geworden. Dit betekent dat de organisatie professioneler moet worden. Al langer werd gesproken over een verandering, maar deze is pas daadwerkelijk vorig jaar in werking getreden. De verandering was nodig omdat de organisatie de afgelopen jaren enorm is gegroeid en steeds meer werkaanvragen krijgt vanuit de gemeente. Daarbij is de stad dusdanig ontwikkeld op het gebied van parkeerbeheer de afgelopen jaren dat meer inzet werd verwacht vanuit de organisatie. De implementatie van de verandering is op dit moment gebeurd door het managementteam, maar de verandering is wel bekend gemaakt bij de rest van de medewerkers. De planning is om na de zomer 2009 ook de verandering bij de direct leidinggevenden te implementeren. Dit betekent dus dat de organisatie in de change fase van Lewin (1947) zit, al is het wel aan het begin van deze fase. Wanneer de verandering volledig geïmplementeerd is zal deze moeten worden vastgelegd wat de freeze fase weergeeft. Het gaat om een episodische verandering, wat wil zeggen dat de verandering van te voren gepland is, het gaat om een verandering van grote omvang (Weick & Quinn, 1999). Deze wordt volgens de ontwerpbenadering aangepakt wat aangeeft dat de verandering vanuit de top is geïnitieerd en dat tijdens het veranderingsproces wordt gezocht naar oplossingen voor weerstand die is ontstaan (Elving, 2005a). Deze typeringen geven de context van het onderzoek weer en daarmee de situatie van de respondenten die zullen worden geïnterviewd. 3.4 Interview Het interview dat ik heb afgenomen was semigestructureerd. Een semigestructureerd interview wil zeggen dat de thema’s waarover gesproken zal worden vaststaan, maar dat niet alle vragen vaststaan en de volgorde kan wisselen (Bryman, 2004). De vragen zijn gebaseerd op de theorie en zijn grotendeels voortgekomen uit het conceptueel kader. Ook heeft de ‘Communication and Attitudes towards Organizational Change Questionnaire’ (Haitsma Mulier, 2008) bijgedragen aan het tot stand komen van de vragenlijst. Deze enquête is gebaseerd op de ‘Communication and Organizational Change Questionnaire’ van Bennebroek Gravenhorst et al. (2003). In dit onderzoek 36
werd de betrouwbaarheid van de enquête getest, welke inderdaad betrouwbaar bleek. De variabelen die relevant waren zijn meegenomen in dit onderzoek. De volledige vragenlijst is vinden in Bijlage 1. De thema’s die aan bod zijn gekomen zijn de verandering, communicatie, persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond. Een voorbeeld van vragen bij het thema ‘verandering’ zijn ‘kunt u de verandering beschrijven?’ en ‘staat u achter de verandering?’. Een vraag die bij het thema ‘communicatie’ werd gesteld is ‘hoe verloopt de interne communicatie in de organisatie?’. Om de persoonlijke kenmerken te achterhalen is bijvoorbeeld gevraagd ‘voelt u zich snel onprettig in veranderende situaties?’ en ‘zouden anderen u als een extravert persoon beschrijven?’. Vragen die bij ‘culturele achtergrond’ aan bod kwamen waren ‘merkt u dat mensen met een andere cultuur anders tegen de verandering aankijken?’ en ‘verloopt communicatie anders met iemand uit een andere cultuur?’. Doordat in het diepte interview niet alle vragen vastgelegd waren was er ruimte om over andere onderwerpen te praten. Zo kunnen onderwerpen die over het hoofd zijn gezien toch aan de orde komen wat de rijkheid aan informatie ten goede komt. 3.4 Analyseplan Alle interviews zijn opgenomen met een digitale recorder en duurden tussen de 45 minuten en anderhalf uur. Via personeel en interne zaken is een afspraak gemaakt met het managementteam en de direct leidinggevenden. In week 17 en 18 van 2009 zijn de interviews afgenomen, dit gebeurde in een beschikbare ruimte binnen de organisatie. Na afloop van ieder interview zijn de belangrijkste punten opgeschreven die opvielen tijdens het gesprek. Nadat alle interviews waren afgenomen zijn alle interviews uitgeschreven met behulp van een computerprogramma Express Scribe, wat het mogelijk maakt om audio langzamer af te spelen en gemakkelijk stop te zetten en terug te spoelen. Vervolgens zijn de transcripties geanalyseerd en is gezocht naar thema’s en patronen in de interviews. De respondenten hadden al eerder meegewerkt aan een talentenanalyse waaruit persoonlijke kenmerken naar voren kwamen met betrekking tot werk en communicatie, deze zijn meegenomen in de analyses. Dit heeft geleidt tot een samenvatting van iedere transcriptie waar de belangrijkste punten waren opgesteld, geordend op thema. Alle samenvattingen van de transcripties zijn vervolgens met elkaar vergeleken en is gezocht naar overeenkomsten en verschillen wat patronen opleverden. Vervolgens is de informatie geïnterpreteerd en gerelateerd aan theorieën.
37
Hoofdstuk 4. Resultaten In dit hoofdstuk zullen de resultaten worden besproken. Deze moeten leiden tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Het gaat om een interpretatief onderzoek dus alle resultaten zijn vanuit de perceptie van de onderzoeker. De bevindingen zullen worden geïllustreerd met citaten uit de interviews. De uitspraken van de geïnterviewden zijn cursief en tussen aanhalingstekens weergegeven. Teksten weergegeven tussen [haakjes] zijn aangepast zodat anonimiteit wordt gewaarborgd, alle namen die zullen worden gebruikt in het onderzoek zijn dan ook fictief. Tot het managementteam behoren Alexander, Inge, Thomas en Angela. Tot de direct leidinggevenden behoren Daniëlle, Latoya, Regillio, Karim en Claudia. 4.1 De verandering Om een duidelijk beeld te krijgen van de verandering is de respondenten gevraagd een beschrijving te geven van de verandering. Duidelijk werd dat veel respondenten een verschillende perceptie hadden van deze verandering. Bij de ene respondent werd de verandering in één zin uitgelegd, zo zegt Daniëlle: “Je bedoeld van stichting naar B.V. ja dat zegt het al precies hè dat het vroeger dus een stichting was en nu een B.V. Ja de basis is natuurlijk veranderd maar gewoon de opzet waar [de organisatie] eigenlijk voor bedoeld is geweest dat is gewoon hetzelfde gebleven”. Bij de andere persoon duurde de uitleg over de verandering een half uur, waarbij ook veel meer aspecten aan bod kwamen van de verandering. Zo benoemde Alexander bijvoorbeeld dat er een hele nieuwe structuur is gekomen: “Ja want de omvorming en de stichting die bestaat niet meer, die is sinds juni vorig jaar is dat een B.V. geworden, een gemeentelijke B.V. en dat vraagt nogal wat aanpassing en omvorming in de organisatie. Er is een bedrijfsleider aangetrokken, er is een hoofd interne zaken aangesteld en er is een echt managementteam gekomen, [..] ja voor de rest is natuurlijk de aansturing door die niet meer door het bestuur te laten plaats vinden, maar via een raad van commissarissen en aandeelhouders krijg je een ander verantwoordingspatroon [..]”. Er is zelfs een respondent die zegt de verandering pas als zodanig te zien door het interview. Zo zegt Regillio: “Het is eigenlijk pas nu, nu dat je het benoemt dat er een verandering gaande is, eigenlijk had ik dat niet eens in de gaten”
38
Het is opvallend dat de verandering door personen in de organisatie zo verschillend wordt opgevat. Wanneer wordt gezocht naar een patroon wordt duidelijk dat er een onderscheid is te maken tussen het managementteam en de direct leidinggevenden. Over het algemeen zijn leden van het managementteam veel gedetailleerder in de beschrijving van de verandering dan direct leidinggevenden. Deze verdeling is terug te zien in alle thema’s die aan bod zijn gekomen in de interviews. Uit het interview van een van de managementleden blijkt dat het de bedoeling is dat zowel het managementteam als direct leidinggevenden met de verandering bezig zouden moeten zijn: Interviewer: “En op wie denk je dat [de verandering] het meest invloed heeft?” Thomas: “Het meest op het [managementteam] en de [direct leidinggevenden] voor een deel, omdat die betrokken moeten zijn bij die nieuwe vormgeving aan het beleid en dat is wel nieuw.” Ook blijkt dat men verschillend omgaat met de verandering. Uit de interviews blijkt dat de direct leidinggevenden niet of nauwelijks bezig zijn met de verandering. Zo zei Daniëlle: “Nou we hebben eigenlijk er helemaal geen tijd voor, klinkt heel krom maar we hebben er haast helemaal geen tijd voor om erover te praten [..]”. Drie van de vier leden van het managementteam daarentegen zegt dagelijks bezig te zijn met de verandering: Interviewer: “En tijdens de[besprekingen]die jullie wekelijks hebben komt [de verandering] daar ook dan vaak aan bod? Inge: “Ja daar komt het, staat het elke week op de agenda en uh van hoe staat het er mee en daar zijn we soms wat laks in en daar moeten we wat meer achter onze broek aangezeten worden” Zoals uit voorgaand citaat blijkt is wel vooraf afgesproken dat de verandering op de agenda zou staan in besprekingen maar volgens het managementteam is de verandering nog niet genoeg aan bod komt in de vergaderingen. Zo verteld Angela dat daar weinig van terecht komt: “Uhm.. nou dat zouden we eigenlijk veel vaker moeten doen dat was eigenlijk in het traject ook uitgezet van nou elke week vergaderen we eigenlijk en dan zouden we eigenlijk elke eind van de vergadering heel even met elkaar over hebben zo
39
van goh weet je wel, hoe is het nu gegaan en wat voor afspraken we dan ook hebben gemaakt, ja en dat gebeurt eigenlijk nooit [..]” De meeste direct leidinggevenden, drie van de vijf, weten eigenlijk niet goed wat de verandering inhoudt. De verandering is op dit moment nog niet relevant voor de direct leidinggevenden, dus op dit moment geeft dit nog geen problemen. Maar op het moment dat ook zij de verandering moeten voortzetten ontstaan er waarschijnlijk wel moeilijkheden. Samenvattend kan worden gesteld dat er een verschil is in de beschrijving van de verandering tussen het managementteam en de direct leidinggevenden. Ook wordt duidelijk dat de twee groepen verschillend omgaan met de verandering en welke impact dit heeft op hun dagelijks functioneren. 4.2 Communicatieklimaat Het communicatieklimaat was ook een van de thema’s van het interview. De typering van het communicatieklimaat werd bepaald door vragen over de openheid van de organisatie, de perceptie van participatie in het besluitvormingsproces en de mate van waardering die ondergeschikten ondervonden van superieuren. Ten eerste werd gevraagd hoe de respondenten over het algemeen over de interne communicatie denken. De beoordeling van de interne communicatie was over het algemeen vrij positief met wel een aantal kanttekeningen. Zoals Alexander zei: “Ja ja die verloopt niet altijd even vlekkeloos zoals in heel veel bedrijven natuurlijk en daar werken we aan”. Een belangrijke issue binnen de organisatie is dat boodschappen niet aankomen bij de juiste persoon. Een goed voorbeeld is het feit dat twee respondenten niet op de hoogte waren van het interviewgesprek zo zegt Regillio: “[..] Nah dan heb ik weer een afspraak met jou weet je wel.. ik werd net gebeld je hebt een afspraak, ik zeg oh?” En ook ziekmeldingen komen vaak niet bij de goede persoon terecht, zo gaf Inge het volgende voorbeeld: “Ja er moet, ik bedoel je kan allerlei afspraken maken, maar als mensen zich er niet aan houden. Ik noem bijvoorbeeld bij ziekmeldingen, mensen moeten zich ziekmelden en dat moet op de mail naar [de roosterafdeling] uhm..als mensen dan 40
een smsje sturen van ‘goh ik ben ziek’ en je bent vrij en je denkt niet na om even het werk te bellen weten we niet dat die persoon ziek is [..]” En “[..] Degene die het mij vertelde, die vertelde het me al een halve dag te laat toen ik al vervanging aan het regelen was geweest..en ik had die mensen geregeld en toen kwam mijn collega van ‘o ja maar die is beter hoor’ ik zeg ‘oke nah dan kan ik alles weer gaan af bellen dankjewel’..nah en dat gaat met bijna alles zo” aldus Regillio. Ook is gebleken uit de interviews dat de horizontal communicatie zeker positief wordt beoordeeld, zo zegt Inge: “Wat ik merk bij het managementteam, ja tuurlijk lopen er wel eens dingen mis, maar ja daar kunnen we toch wel..uh..daar bespreken we eigenlijk alles en daar loopt de communicatie negen van de tien keer toch wel goed”. Maar aan de verticale communicatie zitten nog wat verbeterpunten. Dit bleek onder andere uit het interview van Daniëlle: “Nou ja we hebben heel vaak, van de horizontale communicatie gaat goed alleen de verticale communicatie kan iets beter, ja er moet iets meer teruggekoppeld worden van boven naar beneden laat ik het zo zeggen”. Dat de direct leidinggevenden de top-down communicatie slecht vinden is wel opgepikt door het managementteam “Uhm..naar de [direct leidinggevenden] toe merk ik dat zij het gevoel hebben dat ze..uhm.. bij een aantal dingen erbuiten gehouden worden..uhmm..dat hun dingen worden opgelegd en dat wij ze dingen niet vertellen en dat we dus niet met ze communiceren”. Openheid Over de openheid van de organisatie was iedereen zeer positief. Er is in deze organisatie duidelijk sprake van een open communicatieklimaat, tweezijdige communicatie is dus mogelijk. Dit werd bevestigd door zowel de direct leidinggevenden als het managementteam. Alexander zegt hierover het volgende: “Ja want alle deuren staan letterlijk en figuurlijk open, we kunnen bij iedereen naar binnen lopen [..] dat vind ik belangrijk. Ik wordt ’s weekends ook gebeld, ik word ’s avonds gebeld als het moet, de telefoon staat aan en ik zal ook altijd opnemen.” Direct leidinggevende Daniëlle voegt hier nog het volgende aan toe: “Oh ik knuffel ook met [de directeur] dus wat dat betreft [..] dat is echt als je een knuffel nodig hebt dan kan je bij hem binnen komen, als je wat te zeiken hebt kan je ook bij hem binnen komen.”
41
Een duidelijk open communicatieklimaat, maar uit de interviews is ook gebleken dat hier een nadeel aan kleeft, zo vertelt Angela: “[..] Hier vindt iedereen maar, of de deur nou dicht zit of niet, je wordt heel snel gestoord, want iedereen vindt maar dat, ook al weet je dat iemand in gesprek is wordt er toch even geklopt even tussendoor weet je wel [..] het stoort toch altijd op wat voor manier dan ook.” Wanneer er dus een bespreking aan de gang is lopen er ook gewoon mensen binnen. Ook gedurende de interviews zijn er meerdere malen mensen binnen gelopen die hiermee het gesprek toch enigszins verstoorden. Uit de interviews blijkt wel dat men het gevoel heeft alles tegen elkaar te kunnen zeggen, waardoor een vertrouwensband is opgebouwd. Dit heeft een positief effect op het communicatieklimaat. Participatie Wanneer het gaat om de participatie binnen de organisatie zijn de meningen meer verdeeld. Hier zijn een aantal patronen in te ontdekken. Ten eerste, het managementteam beoordeelt de participatie positiever dan de direct leidinggevenden. Zo beoordelen drie van de vijf direct leidinggevenden de participatie niet heel gunstig. Daniëlle zegt bijvoorbeeld: “Ja nou vaak als ze ergens vragen van ‘goh kom ergens mee’, dan heb ik altijd het gevoel dat het al een uitgemaakte zaak is, dan heb ik zoiets van ik wil wel meedenken, ik wil er wel energie in stoppen, maar volgens mij staat het al vast”. Dit wordt bevestigd door Regillio die het volgende erover zegt: Interviewer: “Wordt er wel eens gevraag naar jullie mening zeg maar?” Regillio: “Dat wordt wel een gevraagd maar er wordt niet echt wat mee gedaan.” En “Nee en de besluiten die dan genomen worden daar komen wij dan op een gegeven moment op terug, van joh dit gaat zo niet werken. Nah dan moet er weer opnieuw een besluit worden genomen, maar dan wél met onze ideeën, had dan daar even mee gewacht en had eerst onze meningen gevraagd”. Het managementteam vindt juist dat de direct leidinggevenden genoeg kunnen meedenken en worden betrokken in de besluitvorming. Zo stelt Thomas: “Ja, ja, ja tuurlijk ja, het gaat wel om betrokkenheid en te zorgen dat mensen invloed hebben en ze zullen vast en zeker slimme opmerkingen hebben en die wordt dan in een volgende versie
42
wel meegenomen, want dat moet je wel doen ja [..] die neem ik wel serieus” Dit werd bevestigd door Alexander zoals blijkt uit het volgende citaat: Interviewer: “Ja en als [de direct leidinggevenden] bijvoorbeeld een idee hebben, dat wordt dan ook echt meegenomen in..uh?” Alexander: “Ja en eventueel ook uitgevoerd ja [..]”. Het is wel zo dat men zijn of haar mening mag geven in vergaderingen, maar direct leidinggevenden vinden voornamelijk dat pas naar hun mening wordt gevraagd wanneer zaken al zijn besloten. Zo ontstaat het gevoel dat zij er toch niets over te vertellen hebben. Ten tweede is nog een patroon te vinden, onder de direct leidinggevenden bleken de twee medewerkers met buitenlandse afkomst de participatie aanzienlijk positiever te beoordelen dan de Nederlandse medewerkers. Zo bleek uit het interview met Karim dat hij het gevoel heeft dat hij echt mag meebeslissen en dit als zeer positief heeft ervaren. Het volgende gedeelte ging over het feit dat hij zelf zijn personeel mocht kiezen. Interview: “Ja ja daar heb je wel inspraak in?” Karim: “Ja in die zin vroeger was het gewoon niet zo, kijk bij mij niet en nu ik wordt er bij betrokken eigenlijk en dat vind ik gewoon hartstikke goed”. De andere direct leidinggevende met een buitenlandse achtergrond is Latoya, zij beoordeelde de participatie ook als positief: “We kunnen altijd onze mening..uh..op papier zetten en dan nemen gewoon” En “Ja je kunt altijd je mening geven ja”. Hier is sprake van een cultureel verschil. Het positiever beoordelen van het communicatieklimaat kan worden verklaard door verschil in perceptie van de machtsafstand. De Marokkaanse en Antilliaanse cultuur scoort namelijk hoog op de dimensie machtsafstand van Hofstede (1984) ten opzichte van Nederland die vrij laag scoort, zie Tabel 1. Dit geeft aan dat autoriteit gemakkelijk wordt geacceteerd en ook dat het niet gepast is om kritiek te uiten op wat van bovenaf is bepaald. In dit geval zullen zij zich dus niet snel negatief uitlaten over de organisatie tegenover een buitenstaander.
43
Waardering De beoordeling van de waardering die respondenten ervaren was op een vergelijkbare manier verdeeld als bij participatie. Wederom was een duidelijk verschil tussen het managementteam en direct leidinggevenden. Het managementteam vindt over het algemeen dat zij de werknemers genoeg waardering geven. Het al eerdere genoemde citaat van Thomas is ook hier van toepassing: “Ja, ja, ja tuurlijk ja, het gaat wel om betrokkenheid en te zorgen dat mensen invloed hebben en ze zullen vast en zeker slimme opmerkingen hebben en die wordt dan in een volgende versie wel meegenomen, want dat moet je wel doen ja [..] die neem ik wel serieus”. Maar direct leidinggevenden vinden dat vinden dat ze niet genoeg waardering krijgen. Dit blijkt uit het interview van Claudia: “Wij en met wij bedoel ik alle direct leidinggevenden en ik zelf dat we bepaalde ideeën hebben over hoe iets zou moeten gaan en dat wij mensen van de praktijk zijn en wij denken..nou ja wat dat betreft wat de praktijk betreft een bepaald onderdeel het beste te kunnen inschatten..en dan gebeurt het dat het managementteam zegt ‘nee dat gaat niet zo’. Komen wij met allerlei argumenten waarom wij vinden dat het belangrijk is dat het anders gaat..’nee gaat zo’ dus ja wat dat betreft voelen wij ons niet betrokken bij hun beslissing om het toch op een andere manier te doen”. Het gaat om de uiting van waardering naar de medewerkers toe. Een mogelijke manier om medewerkers meer een gevoel van waardering te geven is volgens Claudia: “[..] Dat is om zo’n beetje een keer in de maand of eens in de veertien dagen dat je een medewerker even extra in het zonnetje zet, iemand die goed functioneert weet je wel die een bloemetje of een cadeaubon of weet je iets om even de rest een beetje te motiveren”. Dit wordt bevestigd door Alexander, wat aangeeft dat de organisatie vindt dat daaraan gewerkt moet worden. Ook bleek, net als bij participatie, de waardering positiever te worden beoordeeld door direct leidinggevenden met een buitenlandse achtergrond dan de Nederlandse personen. Zo zegt Karim: “Ja ja dat is echt gewoon een waardering eigenlijk, als er iets van een verandering moet komen zo en meestal komt gewoon de directeur of [bedrijfsleider] die vraagt gewoon je mening gewoon en vind ik hartstikke goed”. Waardering ontstaat wanneer deze wordt geuit via een formele weg van leidinggevende op ondergeschikte (Postmes et al. 2000 in: Elving, 2005a). Het feit dat de organisatie 44
heel erg informeel is verklaart mede waarom de perceptie van waardering niet erg hoog is. Er werd al aangegeven dat aan een beloningssysteem wordt gewerkt, dit kan mogelijk bijdragen aan een hogere perceptie van waardering vanuit de ondergeschikten. De beoordeling van het communicatieklimaat is schematisch weergegeven in Tabel 2 en Tabel 3. Een + geeft een positieve beoordeling aan, +/- geeft een genuanceerde beoordeling aan en – geeft een negatieve beoordeling aan. Deze tabellen zijn tot stand gekomen door interpretatie van de antwoorden in de interviews en zal worden besproken in de volgende paragraaf.
Tabel 2. Beoordeling communicatieklimaat en veranderbereidheid van het managementteam Inge
Alexander Angela
Thomas
Communicatie algemeen +/-
+/-
+
+/-
Openheid
+
+
+
+
Participatie
+
+
+
+
Waardering
+
+/-
+
+
Steun
+
+
+
+
Inzet
+
+
+
+
Tabel 3. Beoordeling communicatieklimaat en veranderbereidheid van de direct leidinggevenden Latoya
Regillio
Karim
Danielle
Claudia
Communicatie algemeen +
+/-
+/-
+/-
+
Openheid
+
+/-
+
+
+
Participatie
+
-
+
+/-
-
Waardering
+
-
+
-
-
Steun
+
+/-
+
+/-
+/-
Inzet
-
-
+
-
-
Samenvattend kan worden gesteld dat het communicatieklimaat een zeer open karakter heeft. Over de participatie en de waardering is een duidelijke verschil in mening tussen het managementteam en de direct leidinggevenden. Ook was er een verschil te bemerken op basis van culturele achtergrond. Het management en de direct leidinggevenden met
45
een buitenlandse achtergrond beoordeelt beide als positief, maar de Nederlandse direct leidinggevenden vond dat deze nog wat verbeterd kan worden. 4.3 Communicatie en de veranderbereidheid Hoe tijdens de verandering is gecommuniceerd is belangrijk. Om de verandering kenbaar te maken binnen de organisatie zijn er verschillende communicatiemiddelen ingezet. Om te beginnen is ter ere van de verandering een feest gehouden om kenbaar te maken dat de stichting als een B.V. verder zal gaan. Het managementteam en de direct leidinggevenden hebben een training gevolgd om meer op elkaar afgestemd te raken. In vergaderingen wordt de verandering besproken en daarbij wordt ook een nieuwe missie en visie opgesteld om duidelijk te maken waar de organisatie voor staat. Er is dus al heel wat gedaan om de verandering te communiceren, de perceptie hiervan is bij de direct leidinggevenden echter wat anders. Geen van de direct leidinggevenden benoemde het feest in relatie tot de verandering, terwijl dit wel zo bedoeld was volgens Thomas: “Ik weet niet of de verandering als zodanig leeft. Het is wel heel duidelijk gecommuniceerd vorig jaar hebben we met ons jubileum een speciale bijeenkomst georganiseerd [..] en dat heeft wel naar de omgeving toe duidelijk gemaakt dat er een trendbreuk was. Voor het personeel en de organisatie zelf hebben we een wat groter jaarfeest georganiseerd en [de verandering] heeft daar wel heel duidelijk centraal op de agenda gestaan [..]”. Het kan dus zijn dat dit niet helemaal zo overgekomen is zoals het was bedoeld. Van de direct leidinggevenden beschrijft niemand de verandering heel erg uitgebreid. De meeste weten wel in grote lijnen wat de verandering inhoudt, zo zegt Latoya: “En..uh..we willen gewoon een leer, als ik het goed zegge, een leer en een begeleid..uh..professionele bedrijf worden”. Aarzelend komen de antwoorden, dit geeft aan dat toch niet helemaal helder is wat de verandering inhoudt. Zoals al in paragraaf 4.1 werd genoemd was er zelfs een respondent die pas een verandering zag na het interview. Uit het interview met Claudia komt dan ook het volgende naar voren: Interviewer: “Ja precies, maar het werd wel allemaal duidelijk uitgelegd hoe [de verandering] allemaal in z’n werk gaat?”
46
Claudia: “Nee niet echt..maar goed dat merk je vanzelf wel, want als je bij de directeur binnen stapt en hij wil er niks mee te maken hebben of hij heeft het te druk dan is het [de bedrijfsleider].. en ja dan ga je vanzelf wel”. Van het voornemen de verandering tijdens de vergadering te bespreken komt niet veel terecht. Er is door meerdere personen aangegeven dat de verandering meer zou moeten worden besproken tijdens vergaderingen, maar dit gebeurt niet of nauwelijks. Zo zegt Angela: “Uhm nou dat zouden we eigenlijk veel vaker moeten doen, dat was eigenlijk in het traject ook uitgezet van nou elke week vergaderen we eigenlijk en dan zouden we eigenlijk elke eind van de vergadering heel even met elkaar over hebben [..] ja en dat gebeurt eigenlijk nooit [..] ik denk dat we op een gegeven moment toch weer een bijeenkomst moeten plannen want zo gaat het niet. Ja en dan zijn sommige het wel mee eens en sommigen vinden het niks, maar ja dat hou je dan toch. Ja waarschijnlijk ook die onzekerheid of het nut er niet van inzien of weet ik veel”. Hier geeft Angela een belangrijk punt aan dat met communicatie kan worden opgelost. Met betrekking tot de verandering vinden de leden van het managementteam dat de direct leidinggevenden genoeg worden betrokken, zo zegt Inge: “[..] Dus dat hele proces zijn we met de[direct leidinggevenden] ook ingegaan met als doel de veranderende missie en de visie en dat weten de [direct leidinggevenden] dus ook en die zijn ook helemaal in het traject meegenomen”. Uit de interviews blijkt dat deze relatie niet door de direct leidinggevenden wordt gelegd. Het management heeft dus duidelijke stappen ondernomen om de verandering over te brengen op de rest van de organisatie. Dat deze niet allemaal goed zijn overgekomen kan komen door het feit dat ze nog in de beginfase verkeren. Om de verandering helder te krijgen bij de rest van de medewerkers zal meer gecommuniceerd moeten worden en ook om terugkoppeling moeten worden gevraagd om vast te stellen of de boodschap goed is overgekomen. Dit zal de veranderbereidheid ook ten goede komen. De veranderbereidheid wordt bepaald door zowel steun als inzet voor de verandering. Deze is schematisch weergegeven in Tabel 2 en Tabel 3. Uit de interviews kan op worden gemaakt dat alle geïnterviewden vonden dat de verandering noodzakelijk was voor het voortbestaan van de organisatie. Maar niet iedereen had een positieve attitude 47
ten opzichte van de verandering. Door de komst van de bedrijfsleider moeten zaken met hem worden besproken voordat het naar de directeur gaat, gaf Regillio aan: “Nu zit er dan een bedrijfsleider tussen en ja dat vind ik toch wel een belemmering eigenlijk”. En “[..] Die weg duurt mij gewoon te lang. Dat duurt gewoon dagen en vaak heb ik dat gewoon niet, of heb ik het geduld er niet voor”. Maar het merendeel van de medewerkers steunt de verandering volledig en hebben wel een positieve attitude ten opzichte van de verandering, zij zien vrijwel alleen maar voordelen aan de verandering. Zo zegt Angela: “Uhm..ja dat vind ik wel een voordeel, want ik vind het gewoon leuker, ja dat zijn gewoon er ligt elke keer een uitdaging ja, dus ja ik vind dat wel heel leuk”. De inzet voor de verandering is nog niet heel hoog. Op dit moment zet namelijk alleen het managementteam zich actief in voor de verandering. Zij zijn dus bereid te veranderen. De inzet is nog niet aanwezig bij de direct leidinggevenden. Op dit moment doen zij nog niet concreet iets voor de verandering, zij zijn nog niet helemaal bereid te veranderen. Dit wordt ook aangegeven door Inge: “Hmm..binnen het managementteam heb ik echt het gevoel van nou oke we gaan ervoor, die vinden het gewoon echt..uh..dat is gewoon leuk en..uh..dat levert gewoon heel veel zaken op..uhm bij de [direct leidinggevenden] merk ik dat ze ook wel graag willen, maar dat het ook moeilijk is om..uh..ja wat wordt er dan van me verwacht? Uhm..moet ik dat allemaal doen? Ja dat merk je dat dat ze daar mee worstelen zeg maar [..]”. Dit verschil in veranderbereidheid kan worden gerelateerd aan de communicatie, het blijkt dat het managementteam veel beter op de hoogte is van de verandering en ook weten wat ze moeten doen. Bij de direct leidinggevenden is dit nog niet het geval. Zelfs het feestje wat het managementteam aangeeft als communicatie van de verandering werd door geen van de direct leidinggevenden genoemd in de interviews. Erbij moet gezegd worden dat men van mening is dat de direct leidinggevenden nog niet bezig hoeven te zijn met de verandering. Wanneer het zover komt dat de direct leidinggevenden zich ook moeten inzetten voor de verandering moet meer gecommuniceerd worden. Het is belangrijk dat de medewerkers goed weten wat het voor hen inhoudt. Zij moeten wellicht ook meer worden gemotiveerd worden, dit kan worden bereikt door ze een rol te geven in het veranderingsproces.
48
Samenvattend kan worden gesteld dat de communicatie tijdens de verandering goed georganiseerd was door het managementteam, maar dat deze desondanks niet volledig is overgekomen. Dit heeft er voor gezorgd dat de direct leidinggevenden wel steun hebben voor de verandering, maar geen inzet. 4.4 Persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en communicatie Nu zullen de resultaten worden besproken van persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond in relatie tot communicatie. Persoonlijke kenmerken In de interviews werden vragen gesteld over persoonlijkheid, uiteindelijk is per respondent lijst van allerlei persoonskenmerken ontstaan. Aan de hand van de typering van Costa en McCrae (1985 in: Furnham, 1997) is de informatie geïnterpreteerd en bepaald hoe hoog men scoorde op de verschillende kenmerken. Doormiddel van een tweede codeur is de betrouwbaarheid bepaald, de coderingen kwamen voor 80% overeen. Deze zijn terug te vinden in Tabel 4 en Tabel 5. Een ++ geeft aan dat men heel hoog scoort, + geeft aan dat men redelijk scoort, +/- geeft aan dat men zeer genuanceerd scoort, - geeft aan dat men redelijk laag scoort, -- geeft aan dat men heel laag scoort op dit kenmerk.
Tabel 4. Persoonlijke kenmerken en veranderbereidheid van het managementteam Inge
Alexander Angela
Thomas
Neuroticism
+
--
-
+
Extroversion
++
-
--
+
Oppenness to experience +
-
+
++
Agreeableness
+
++
++
-
Conscientiousness
+
++
+
++
Steun
+
+
+
+
Inzet
+
+
+
+
49
Tabel 5. Persoonlijke kenmerken en veranderbereidheid van de direct leidinggevenden Latoya
Regillio
Karim
Danielle
Claudia
Neuroticism
--
-
-
-
-
Extroverstion
++
+
+
++
-
Openness to experience
-
++
+
-
-
Agreeableness
--
+
-
-
-
Conscientiousness
+/-
-
+
-
+/-
Steun
+
+/-
+
+/-
+/-
Inzet
-
-
+
-
-
Uit de tabellen is heel duidelijk op te maken welke persoonlijkheidskenmerken per medewerker van toepassing zijn. Zo is bijvoorbeeld te zien dat geen twee personen hetzelfde zijn. Er zijn wel een aantal overeenkomsten zo scoren alle direct leidinggevenden laag op neuroticism wat aangeeft dat zij niet snel hun emoties zullen uitten en rustig zijn, ook wordt door de meeste hoog gescoord op extroversion dus zij zijn extravert van aard. In het managementteam is juist weer een duidelijke overeenkomst op conscientiousness te zien, dit betekend dat zij allemaal zeer doelgericht te werk gaan. Ook scoren de meeste van het management hoog op agreeableness en openness to experience. Wanneer wordt gekeken naar de relatie tussen persoonlijke kenmerken en communicatie is het lastig een patroon te ontdekken. Uit de interviews is gebleken dat alle medewerkers de communicatie over het algemeen als prettig ervaren, met hier en daar wat aanmerkingen. De communicatie is dus zodanig op elkaar afgestemd dat iedereen tot zijn recht komt. Dit kan worden verklaard door het feit dat ze hebben deelgenomen aan een communicatietraining. Cultuur Binnen de organisatie werken ongeveer twaalf verschillende culturen naast elkaar. Cultuurverschillen binnen de organisatie wordt door bijna alle respondenten als een positief ervaren. Veel zien het echt als een verrijking, zo zegt Thomas: “Ja prachtig, ja ik vind dat één van de meest waardevolle gegevens van deze organisatie” en Daniëlle
50
voegt hier nog aan toe: “Ja ik vind het leuk, ik vind eigenlijk ook dat we nog meer culturen moeten hebben in de organisatie [..] dat houdt mensen scherp, omdat iedereen heeft natuurlijk een andere opvatting over dagelijks leven en ja dat wordt alleen maar geprikkeld”. Uit de interviews bleek dat cultuur wel van invloed is op het communicatieproces binnen de organisatie. Meerdere personen geven aan dat je moet opletten hóe je iets zegt, omdat het anders verkeerd kan worden opgevat. Zo zegt Angela: “Ja, ja want..uhm.. dat merk je eigenlijk met [direct leidinggevenden] al.. uhm..sommige dingen waarvan, nou pas een keer een tijdje terug met een [Marokkaanse collega] eigenlijk een hele strijd gehad over hoe hij vond hoe ik iets gezegd had en zei ik nee jij zei dat en daarop heb ik gereageerd en dat is gewoon een miscommunicatie is dat hij iets had gezegd, maar anders had bedoeld”. Maar mensen zien dit niet als belemmering, meer als een aspect waar rekening mee moet worden gehouden. Wel opvallend is dat de medewerkers met een buitenlandse achtergrond een groter obstakel zien in cultuur dan Nederlanders. Zo geeft Latoya aan: “Maar je bent, je gaat om met een andere type mensen en..uh..jullie zijn gewend, wij zijn gewend..uhmm..doen. Maar hier wil je, wil je, wil je altijd die wil, wil, wil. Maar wij zijn gewend om te praten..doe voor me, hier doe voor me. Dat komt vanzelf niet dat je..uh..slecht bedoelt, maar doordat je bent zo opgegroeid snap je en dat is een beetje moeilijk om die schakel te doen, maar ik doe wel m’n best”. Karim voegt hier nog het volgende aan toe: “[..] Kijk vroeger ik zeg normaal ‘wil je deze gewoon pakken’ maar vroeger doe ik ‘je moet deze pakken’, bij ons in de taal is normaal dat ‘je moet’ zeggen, is normaal in de taal is een normale woord en vertaal je in het Nederlands is gewoon raar als je zegt ‘je moet het doen’, je mag het doen, wil je dat doen [..] maar gelukkig ik heb wel geleerd. Als ik zeg in mijn taal en ik ga zeggen, nou ik weet zeker dat gewoon ruzie krijg”. Nederlanders vinden vooral de taal lastig van tijd tot tijd. Medewerkers die niet verstaanbaar zijn, of dat mensen zeggen dat ze het begrijpen maar achteraf blijkt dat dit niet het geval was. Zo zegt Claudia: “Uhm..nou soms merk je dat echt hè, de verschillen in achtergrond..uhm..veelal lang niet altijd merk je dat..uhm..met de taal natuurlijk dat mensen soms heel moeilijk verstaanbaar zijn [..]. Regillio voegt hier nog aan toe: “[..] In de vorige jongen had ik een jongen daar vroeg ik ‘heb je het begrepen?’ ja begrepen, maar hij deed het precies contra en dan weer ‘heb je het begrepen?’ ja ik heb alles 51
begrepen, ‘maar waarom doe je het dan precies anders?’ ja maar zo en zo, ik zeg ‘nee dat heb ik niet gezegd’. Weet je nou dat is dus taal, de cultuur is geen barrière de taal is een barrière”. Samenvattend blijkt dus dat cultuur wel van invloed is op het communicatieproces. Respondenten zien cultuurverschil op zich niet als belemmering, meer de taalverschillen die er mee gepaard gaan. Ook wordt duidelijk dat medewerkers met een buitenlandse achtergrond meer moeite hebben met de cultuurverschillen dan Nederlandse medewerkers. 4.5 Persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en de veranderbereidheid Nu zal worden gekeken hoe persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond gerelateerd zijn aan de veranderbereidheid. Persoonlijke kenmerken Om de relatie te bekijken tussen persoonlijke kenmerken en veranderbereidheid kunnen Tabel 4 en Tabel 5 worden geraadpleegd. In paragraaf 4.4 is al aangegeven dat er enkele overeenkomsten zijn te vinden in persoonlijke kenmerken tussen respondenten. Uit de interviews is gebleken dat er een patroon is te vinden als het gaat om de veranderbereidheid. Zoals ook te zien is in Tabel 4 en 5 steunen alle respondenten in meer of mindere mate de verandering, tot zover geen patroon, maar in de interviews is ook naar voren gekomen of men over het algemeen van veranderingen houdt. Hieruit bleek dat een aantal respondenten over het algemeen veranderingen een leuke ervaring vinden en deze respondenten scoorden allemaal hoog op het persoonlijkheidskenmerk openness tot experience. Een respondent gaf aan dat hij de afgelopen jaren in vier verschillende landen heeft gewoond en zo zei Angela: “Ja nou ik vind het wel lekker veranderingen..uh..ja daar ben ik wel voor in”. Het kan dus worden geconcludeerd dat mensen die meer open staan voor nieuwe ervaringen eerder bereid zullen zijn te veranderen. In de andere persoonlijke kenmerken is geen patroon te ontdekken met betrekking tot veranderbereidheid.
52
Cultuur Uit de interviews is gebleken dat men niet het idee heeft dat mensen met een andere culturele achtergrond anders reageren op de verandering. Geen enkele respondent geeft aan dat er een verschil in veranderbereidheid bestaat vanuit andere culturen. Wat wel is gebleken uit de interviews, is dat respondenten met een andere culturele achtergrond anders naar hiërarchie kijken dan de Nederlandse respondenten. Uit de interviews is naar voren gekomen dat de direct leidinggevenden met een andere culturele achtergrond anders naar de directeur en het management kijken. Zo benoemde Latoya het volgende: “Nee ik ben iemand, iedereen noem ik gewoon op z’n naam, maar ik weet niet ik heb iets met de directeur die noem ik bij zijn [achternaam]” En“Ja ik ben iemand die gaat niet zomaar de kamer van de directeur binnen”. Karim legt ook uit dat in de Marokkaanse cultuur machtsverhoudingen anders liggen dan in Nederland: “ja het is heel groot verschil, je bent daar eigenlijk gewoon de baas weet je en iedereen moet gewoon gehoren wat die zegt en dat hou ik gewoon niet van, weet je het maakt niet uit ze willen alles doen voor jou, ze accepteren ook alles wat je zegt niemand durft nee te zeggen [..]”. Uit de interviews is gebleken dat Karim nooit tegen het managementteam zal zeggen dat hij iets niet zal doen. Dit zou kunnen betekenen dat medewerkers met een andere culturele achtergrond eerder bereid zullen zijn het managementteam te volgen. Dit is echter dus niet geconstateerd door de respondenten, zo blijkt bijvoorbeeld uit het interview van Daniëlle: Interviewer: “En merk je ook dat [mensen met een andere culturele achtergrond] anders kijken naar veranderingen?” Daniëlle: “Nee..daar hebben we het allemaal veel te druk voor”. Hier benoemd Daniëlle ook een aspect wat in het volgende paragraaf zal worden besproken. Samenvattend kan worden gesteld dat de respondenten die hoog scoorden op het persoonlijke kenmerk openness to experience positiever stonden ten opzichte van veranderingen dan respondenten die laag scoorden op dit kenmerk. Daarbij kan worden gesteld dat culturele achtergrond geen direct invloed heeft op de veranderbereidheid. Het kan zijn dat dit wordt beïnvloed door hoe men tegenover hiërarchie staat.
53
4.6 Onverwachte uitkomsten Een voordeel aan kwalitatief onderzoek is dat zaken aan het licht kunnen komen die in eerste instantie niet waren meegenomen in het onderzoek. Zo kunnen er aspecten naar voren komen die van belang blijken te zijn voor de respondenten waar de onderzoeker niet aan gedacht heeft (Flyvbjerg, 2006). In dit onderzoek zijn er ook enkele aspecten naar voren gekomen die van belang zijn bij communicatie en organisatieveranderingen. Dit zijn factoren die ook van invloed blijken te zijn op het succes van een verandering. Werkdruk Een aspect wat in meerder interviews naar voren is gekomen is dat direct leidinggevenden erg druk zijn met het volbrengen van hun dagelijkse taken. Door meerdere respondenten wordt aangegeven dat de werkdruk erg hoog is en dat het vaak voorkomt dat er nieuwe opdrachten binnenkomen die direct moeten worden uitgevoerd. Zo zegt Claudia: “Dat het zo vreselijk druk is dat je op het laatste moment prioriteiten in eens op je bordje krijgt van dat moet nu of morgen geregeld worden en ja als je zoiets gaat regelen dat kost soms..uh..veel tijd en organisatorisch talent, dat je wat je eigenlijk zou moeten doen qua communicatie dat je dat laat vallen, want ja je moet een prioriteit stellen”. Hieruit blijkt dat de werkdruk ervoor zorgt dat men niet bezig kan zijn met andere zaken. Het is voor hen zeer lastig om ook nog tijdens hun werkzaamheden aandacht te besteden aan een verandering en daarmee de veranderingen in manier van werken die dit met zich mee brengt. Een ander citaat maakt dit duidelijk: Interviewer: “Dus eigenlijk, je zou wel liever langer bij [de verandering] stil willen staan, maar het is zo druk dat het er eigenlijk bij in schiet?” Claudia: “Ja precies zo is het”. Gewoontes Nog een belangrijke factor die van invloed kan zijn op het slagen van een verandering is het terugvallen in oude gewoontes. Uit de interviews is gebleken dat een aantal leden van het management en direct leidinggevenden het lastig vinden om veranderingen in manier van werken door te zetten. De respondenten geven aan dat zij geneigd zijn terug te vallen in oude gewoontes. Zo geeft Thomas aan: “Ja men heeft de neiging en dat is zeker mensen die wat langer in deze organisatie zitten, men heeft de neiging bij mij binnen te lopen met problemen [..] maar nu zit er een bedrijfsleider en hoofd interne organisatie en personeel en daar horen ze de problemen neer te leggen [..] nou dat is 54
een wijziging die moeizaam gaat”. Het is dus belangrijk dat gedurende langere periode ondersteuning wordt gegeven, zodat de verandering ook langere tijd stand houdt. Zo verteld Angela: “Er wordt wel..uhm..door iedereen geprobeerd er heel hard aan te werken, maar je merkt wel dat het heel snel weer vervaagt of vervlakt en [..] dat gaat in het begin even goed en nu is dat al weer eventjes geleden, op een gegeven moment zei van ‘jongens we hebben toch nog eventjes die steun nodig”. Informaliteit Tot slot is uit alle interviews gebleken dat in de organisatie een zeer informele sfeer heerst. Veel wordt besproken in de wandelgangen bij het koffiezetapparaat, medewerkers knuffelen met elkaar en berichten worden soms zelfs op pakjes sigaretten achtergelaten. Deze sfeer wordt door alle respondenten als zeer plezierig opgevat. Het probleem is echter dat deze informaliteit leidt tot vrijblijvendheid onder de werknemers. Vrijblijvendheid omdat het heel gemakkelijk is te zeggen dat iets niet is ontvangen, wanneer afspraken niet zijn vast te gelegd is het ook lastig consequenties eraan te verbinden wanneer afspraken niet worden nagekomen. Wel geeft Thomas aan dat zij nu meer naar een formelere structuur gaan: “Hij was zondermeer informeel..uhm.. maar er komt duidelijk een formeler aspect aan en dat heeft vooral te maken met de top-down benadering [..] Als je niet meer met een telefoontje ’s ochtends kan regelen, als uitvoerder, joh ik wil vandaag een dagje verlof hebben, maar het schriftelijk moet hebben aangevraagd, ga je naar een formele cultuur toe”. Meerdere malen is al naar voren gekomen dat het in deze organisatie een zeer informele communicatiecultuur betreft. Deze informaliteit creëert een sfeer van vrijblijvendheid. Dit komt de veranderbereidheid niet ten goede. Medewerkers kiezen zelf wat ze er mee doen, wat het veranderproces vertraagt.
55
Hoofdstuk 5. Conclusie In dit hoofdstuk zullen conclusies getrokken worden uit de analyses van het voorgaande hoofdstuk. Er zal gekeken worden hoe de resultaten passen in het wetenschappelijk kader en ook zal gekeken worden wat de uitkomsten kunnen betekenen voor de organisatie waar onderzoek is gedaan. Het doel van dit onderzoek was om te bepalen hoe communicatie georganiseerd is tijdens veranderingen en wat de invloed is van persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond van werknemers op deze communicatie en, daaraan gekoppeld, op veranderbereidheid. Om dit te onderzoeken zijn een viertal onderzoeksvragen opgesteld. Door middel van kwalitatief onderzoek is geprobeerd antwoord te krijgen op deze onderzoeksvragen. Deze zullen aansluitend besproken worden. R1: Hoe is de communicatie tijdens de organisatieverandering georganiseerd? De interne communicatie in de organisatie werd door respondenten over het algemeen positief beoordeeld. Wel werden verbeterpunten genoemd zoals de verticale communicatie. Het gaat hier om de terugkoppeling van boven naar beneden wanneer besluiten moeten worden genomen. Het kwam vaker voor dat boodschappen niet aankwamen bij de goede persoon. Dit kan komen doordat er een zeer informele sfeer heerst in de organisatie. Deze ambiance werd door iedereen als prettig ervaren, maar heeft als nadeel dat het vrijblijvendheid stimuleert. Op het moment dat iemand een boodschap niet doorgeeft zijn hier geen consequenties aan verbonden. Deze vrijblijvendheid werkt ook door op andere vlakken. Wanneer afspraken niet worden vastlegt, kan men er ook niet op worden aangesproken wanneer deze niet worden nageleefd. Om dit probleem op te lossen is het belangrijk dat de communicatiestructuur formeler van aard wordt. Zo wordt duidelijkheid geschapen en weet iedereen waar hij aan toe is (Ridder, 2005). Wel bleek dat de organisatie in structuur formeler aan het worden is, maar het is belangrijk dat dit ook in de communicatie wordt doorgevoerd. De geconstateerde informaliteit is verbonden aan de openheid van het communicatieklimaat. De organisatie heeft een zeer open karakter. Tweezijdige communicatie is mogelijk, maar de manier waarop men werd betrokken in besluitvormingsprocessen laat volgens sommigen te wensen over. De participatie werd
56
niet door iedereen positief beoordeeld. Opvallend is dat de leden van het managementteam veel positiever waren dan direct leidinggevenden. Het management vond dat direct leidinggevenden voldoende mochten participeren, maar zo werd dit niet opgevat door de direct leidinggevenden. Ook de waardering van de participatie werd door direct leidinggevenden matig beoordeeld, ideeën die werden aangedragen werden onvoldoende meegenomen. Aan de andere kant vond het management dat ze genoeg deden met de aangedragen ideeën. Het effect hiervan was dat direct leidinggevenden ontevreden waren, terwijl het managementteam dacht dat alles goed was geregeld. Het management kan dus wel intenties hebben en denken dat ze heel goed bezig zijn, maar wanneer dit niet zo overkomt dan bevordert het nog steeds niet het communicatieklimaat, het kan zelfs een averechts effect hebben. Ook Aarts en Van Woerkum (2008) constateren dat wanneer een onderneming ervoor kiest om in een besluitvormingsproces veelvuldig te overleggen met meerdere partijen, maar de besluitvorming toch eenzijdig bij de ene partij blijft, dit de interactie niet ten goede komt. Het heeft pas effect wanneer participatie door beide partijen als positief wordt ervaren. En daarmee een positief effect heeft op het communicatieklimaat. Bovenstaande geeft de typering weer van de interne communicatie in de organisatie. Om de verandering kenbaar te maken binnen de organisatie is nog extra communicatie ingezet. De verandering werd gecommuniceerd door middel van een feest, het managementteam en direct leidinggevenden hebben samen een training gevolgd, er werd een nieuwe missie en visie opgesteld en tijdens besprekingen komt de verandering aan bod. Deze inspanningen laten zien dat het managent zich zeker heeft ingezet om de verandering te communiceren. De veranderingscommunicatie had echter niet helemaal het gewenste effect. Dit bleek uit de perceptie van de verandering onder de direct leidinggevenden. Het effect hiervan was dat direct leidinggevenden minder goed op de hoogte waren van de verandering. Een manier om dit te voorkomen is door tijdig en regelmatig om feedback te vragen. Dit sluit aan bij Redding (1972 in: Penley & Hawkins, 1985) die aangeeft dat het vragen naar feedback belangrijke vaardigheid van een manager is. De perceptie van de verandering zelf verschilde behoorlijk tussen het managementteam en direct leidinggevenden. Zo was het managementteam goed inhoudelijk op de hoogte van de verandering, maar konden direct leidinggevenden niet goed uitleggen wat de 57
verandering nu precies inhield. Dit wordt verklaard door De Ridder (2005) die stelt dat men zijn eigen werkelijkheid creëert. De relatie kan nu worden gelegd tussen de veranderingscommunicatie en de perceptie van de verandering. Geconcludeerd kan worden dat direct leidinggevenden de veranderingscommunicatie niet volledig hebben opgepikt, waardoor zij minder op de hoogte waren van de inhoud van de verandering. Elving (2005b) geeft ook aan dat informatieverstrekking van invloed is op de perceptie van de verandering. Een aanvullende verklaring voor het feit dat direct leidinggevenden niet op de hoogte waren, zou kunnen zijn dat de organisatie in de beginfase van de verandering zit. Op dit moment vindt de implementatie voornamelijk plaats op het managementniveau de implementatie op het niveau van de direct leidinggevenden volgt nog. Verschil in perceptie van de verandering tussen management en direct leidinggevenden werd ook al bevonden in onderzoek van Elving en Hansma (2008). De positie in de organisatie blijkt dus van invloed op het veranderingsproces. Wat nu dit verschil maakt is echter nog niet bepaald, dit zou aanleiding kunnen zijn voor vervolgonderzoek. Al was de perceptie van de verandering niet helemaal helder, wel bemerkten de direct leidinggevenden dat er een verandering aan de gang was en dan met name in de communicatiesfeer. Communicatie kan eigenlijk als onderdeel worden gezien van het veranderingsproces. Door de nieuwe structuur zal de communicatie ook anders verlopen. Hier moet structurele aandacht naar toe. R2: Wat is het effect van de beleving van de communicatie op de veranderbereidheid? Hoe de communicatie overkomt op de medewerkers is van groot belang voor de veranderbereidheid. De informatieverstrekking over de verandering werd door het management zorgvuldig uitgedacht, maar toch voelden direct leidinggevenden zich niet erg goed geïnformeerd. Dit heeft de veranderbereidheid van de direct leidinggevenden negatief beïnvloed, dit had voornamelijk invloed op de inzet. De meeste van hen deden namelijk niet concreet iets voor de verandering. Doordat de verandering niet concreet werd gemaakt en niet helemaal duidelijk was welke consequenties het meebracht voor de direct leidinggevenden was de inzet bij hen aan de lage kant. Ook uit onderzoek van Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) blijkt dat de kwaliteit van de informatie van invloed is op de veranderbereidheid. Men kan zich pas gaan inzetten voor de verandering, wanneer duidelijk wordt gemaakt hoe dit kan worden gedaan. Een goede 58
manier om meer inzet te krijgen van medewerkers is door ze een rol te geven in het veranderingsproces (Hansma & Elving, 2008). Steun voor de verandering, de andere component van veranderbereidheid, werd meer beïnvloed door het communicatieklimaat, dit is in lijn met het onderzoek van Elving et al. (2006). Uit de resultaten is gebleken dat de meeste medewerkers wel de verandering steunden. Dit kwam met name door de betrokkenheid bij de organisatie, gecreëerd door het communicatieklimaat. Alle respondenten voelde zich zeer betrokken bij de organisatie en zij zagen in dat de verandering nodig was voor het voortbestaan van de organisatie. Uit bovenstaande kan de conclusie worden getrokken dat zowel informatieverstrekking (communicatio) als het communicatieklimaat (communicare) (De Ridder, 2005) van invloed zijn op de veranderbereidheid. Naar voren komt dat communicatio meer van invloed is op de inzet voor de verandering en dat communicare meer de steun voor de verandering bepaalt. Hier wordt duidelijk dat de verdeling van De Ridder (2005) ook in organisatieveranderingen zijn dienst doet. De organisatie moet zich dus op dit moment meer richten op de informatieverstrekking om ervoor te zorgen dat de direct leidinggevenden zich meer gaan inzetten voor de verandering. Geconcludeerd kan worden dat er een relatie bestaat tussen de beleving van de communicatie en veranderbereidheid. Zoals uit meerdere onderzoeken is gebleken (Elving, 2005; Boonstra, 2000; DiFonzo & Bordia; 1998) is communicatie heel belangrijk bij het creëren van veranderbereidheid bij medewerkers in de organisatie. R3: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op het communicatieproces tijdens de organisatieverandering? In de organisatie werken veel verschillende persoonlijkheden naast elkaar. Uit de resultaten is gebleken dat geen twee personen hetzelfde zijn. Uit onderzoek van Vakola et al. (2004) bleek dat mensen met verschillende persoonlijkheden ook verschillen in manier van communiceren. Het kan zijn dat persoonlijkheden met elkaar botsen of juist erg goed met elkaar overweg kunnen. De persoonlijke kenmerken die zijn onderzocht zijn neuroticsim, extroversion, openness to experience, agreeableness en conscientiousness. Uit de resultaten bleek echter dat persoonlijke kenmerken maar weinig van invloed zijn op de communicatie. Er werd wel gezegd dat mensen soms met elkaar botsten die bijvoorbeeld allebei hoog scoren op neuroticism en extroversion, maar over het algemeen hadden de respondenten een manier gevonden om met persoonlijke 59
verschillen om te gaan. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de medewerkers een training hebben gekregen om communicatie beter op elkaar af te stemmen. Geconcludeerd kan worden dat deze training dus heeft werkt. Dat men op een plezierig manier met elkaar kan communiceren is bevorderlijk voor het veranderingsproces (Elving, 2005b). Cultuur heeft meer invloed op communicatie, zich uitend in taalverschillen. Dit is in lijn met de bevindingen van Daly et al. (2003). Niet alleen hadden mensen soms moeite om elkaar te verstaan, vooral ook ‘hoe iets wordt gezegd’ was bepalend voor hoe dingen werden opgevat. Dit is te verklaren door het feit dat men samen een werkelijkheid construeert, door ieders eigen context wordt een eigen boodschap geconstrueerd. Cultuur is een dergelijke context waardoor iemand een boodschap op een andere manier construeert. Ook Aarts en Van Woerkum (2008) laten zien dat iedereen zijn eigen context heeft die bepalend is voor de manier waarop boodschappen en signalen worden geïnterpreteerd. Aangezien betekenissen worden geconstrueerd in het hoofd van de ontvanger kunnen boodschappen heel verschillend worden begrepen. Cultuur werd door de meeste respondenten niet als een belemmering opgevat voor de communicatie. Wat opvallend is, is dat de direct leidinggevenden met een andere culturele achtergrond dan de Nederlandse communicatie lastiger vonden. Het is voor hen blijkbaar lastig zich aan te passen aan de Nederlandse communicatiecultuur. Dit wordt bevestigd door Daly et al. (2003) waaruit blijkt dat culturele verschillen juist in de communicatie naar voren komen. R4: Welke invloed hebben persoonlijke kenmerken en culturele achtergrond op de veranderbereidheid? Meerder onderzoeken (Cunningham, 2006; Roger & Shoemaker, 1971; Kirton & Mulligan, 1973) naar persoonlijke kenmerken en veranderbereidheid vonden een relatie tussen één of meerdere kenmerken. In dit onderzoek is slechts een relatie gevonden tussen één persoonlijk kenmerk en veranderbereidheid. Respondenten die namelijk hoog scoorden op openness to experience bleken positiever te zijn ten opzichte van veranderingen. Dit bleek ook uit onderzoek van Vakola et al. (2004). De medewerkers die hoog scoorden op dit persoonlijke kenmerken ervaren veranderingen veel positiever dan de andere medewerkers. Dat andere persoonlijke kenmerken in dit onderzoek geen invloed bleken te hebben op de veranderbereidheid kan komen door het feit dat de 60
verandering nog in zijn beginfase van implementatie is en men dus over het algemeen nog niet erg met de verandering bezig was. Uit de resultaten is niet direct een effect gevonden van cultuur op veranderbereidheid. Toch was een verschil te bemerken tussen de Nederlandse direct leidinggevenden en de medewerkers met een andere culturele achtergrond. Zoals uit de vergelijkingstheorie van Hofstede (1984) blijkt, staan de Marokkaanse en Antilliaanse cultuur anders ten opzichte van machtsverhoudingen dan de Nederlandse cultuur. Dit onderzoek laat zien dat de Marokkaanse en Antilliaanse respondenten gemakkelijker autoritair gedrag accepteren: zij hebben geen probleem om een boodschap of opdracht van bovenaf te accepteren. Hiermee kan de conclusie worden getrokken dat Marokkaanse en Antilliaanse medewerkers een verandering die van bovenaf is ingevoerd ook gemakkelijk accepteren. Er zal minder weerstand zijn, maar de vraag blijft of ze de verandering ook daadwerkelijk ondersteunen. Op deze manier blijkt cultuur toch van invloed te zijn op de veranderbereidheid. Aanbevelingen De organisatie is al een heel eind op weg om de organisatieverandering door te voeren. Op basis van deze studie kunnen we nu enkele aanbevelingen formuleren die kunnen bijdragen aan een succesvol veranderingsproces. Hierin zijn ook de resultaten verwerkt die niet hebben bijgedragen aan het beantwoorden van de onderzoeksvragen, maar die wel van nut zijn voor de organisatie tijdens het veranderingsproces. -
Communicatie moet formeler worden georganiseerd
-
Feedback moet worden gevraagd wanneer een boodschap gecommuniceerd wordt, zo kan worden bepaald of deze over is gekomen
-
Regelmatige feedback is ook gepast wanneer het gaat om participatie en waardering
-
Direct leidinggevenden vinden het prettig om terugkoppeling van bovenaf te krijgen
-
De werkdruk moet naar beneden worden gebracht voordat de verandering kan worden doorgevoerd
-
Gedurende langere tijd moet er ondersteuning zijn tijdens de verandering
-
Rekening moet worden gehouden met de culturele achtergrond van betrokkenen en de betekenis daarvan voor de communicatie 61
Hoofdstuk 6. Discussie In dit hoofdstuk zal een reflectie worden gegeven op de gebruikte onderzoeksmethode, ook zullen de beperkingen van het onderzoek worden besproken en aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden gedaan. Kwalitatief onderzoek heeft een aantal voordelen, welke in hoofdstuk 3 zijn besproken, maar er zijn ook een aantal beperkingen. Zo is het lastig de betrouwbaarheid vast te stellen, omdat het gaat om de interpretaties van de onderzoeker (Bryman, 2004). Ook is het niet mogelijk om in een veldonderzoek externe invloeden buiten te sluiten, zoals in een experiment mogelijk is. De relatie tussen verschillende variabelen kan dus niet hard worden gemaakt, omdat het mogelijk is dat ander factoren van invloed zijn geweest die niet zijn meegenomen in het onderzoek. De generaliseerbaarheid van de resultaten wordt ook nog wel eens in twijfel getrokken bij case studies (Bryman, 2004), maar in navolging van Flyvbjerg (2006) wil ik de betekenis van de case studie als krachtig en herkenbaar voorbeeld benadrukken, ook voor vergelijkbare fenomenen in andere contexten. Daarbij komt dat gewerkt is vanuit een conceptueel kader en gebruik is gemaakt van theoretische inzichten uit andere contexten om bevindingen te begrijpen en te verklaren. Ten slotte moeten we ons bedenken dat de case studie een wekelijkheidsgetrouw beeld oplevert, juist omdat data zijn verzameld in een specifieke context en niet in een laboratorium waarin de context zorgvuldig is weggepoetst. Aan het begin van het interview was duidelijk vermeld dat de informatie anoniem bleef, maar toch wekten sommige respondenten de indruk dat zij wenselijke antwoorden gaven. Een respondent keek zelfs op een papiertje bij de vraag wat de verandering inhoudt, het lijkt dus dat de persoon goed wil overkomen. Aan het einde van het interview met een respondent liep de directeur ook binnen en zei gekscherend: “Je hebt toch wel alleen maar goed gesproken over de organisatie?”. Het kan zijn dat de respondenten een druk voelde van bovenaf of wellicht heeft het ook te maken met cultuurverschillen. Het feit dat de respondenten met een andere culturele achtergrond veel gevoeliger zijn voor statusverschil maakt dat zij niet snel kritiek op de organisatie zullen uiten. De interviewsetting was ook niet helemaal neutraal. Het interview werd afgenomen in een beschikbaar kantoor van het managementteam, hierdoor kan het zijn
62
dat respondenten het gevoel hadden dat zij niet vrijuit konden spreken. Voor vervolgonderzoek is het wellicht beter om een neutrale setting te kiezen zoals een ruimte buiten de organisatie. De vragen over persoonlijke kenmerken verliepen wat stug. Het was voor de respondenten lastig om hun persoonlijkheid te beschrijven. Een kwantitatieve onderzoeksmethode lijkt daarom meer gepast voor het meten van deze variabele. De andere thema’s leverden daarentegen wel veel informatie op. Dit onderzoek was exploratief van aard en heeft gediend als opzet voor vervolgonderzoek op het gebied van communicatie, persoonlijke kenmerken, culturele achtergrond en veranderbereidheid. Het onderzoek heeft een aantal correlaties aangetoond. Ten eerste dat communicatie van invloed is op de veranderbereidheid, gebleken is dat communicatio met name de inzet beïnvloedt en communicare beïnvloedt de steun van de medewerkers. Ten tweede is naar voren gekomen dat in dit geval persoonlijke kenmerken geen invloed hadden op de beleving van communicatie. Daarbij kan worden gesteld dat medewerkers die hoog scoorden op openness to experience positiever stonden ten opzichte van veranderingen in het algemeen. Ten derde kon worden geconcludeerd dat cultuur van invloed is op de beleving van communicatie, door sommigen wordt het als belemmering gezien. Tot slot bleek cultuur indirect van invloed op veranderbereidheid. Om deze resultaten hard te kunnen maken, te kwantificeren, is het belangrijk deze correlaties te onderwerpen aan een kwantitatief onderzoek. Ook is een aantal factoren gevonden die nog niet eerder in relatie tot organisatieveranderingen zijn onderzocht. Zoals de verschillen in perceptie tussen het managementteam en direct leidinggevenden tijdens organisatieverandering. Uit het onderzoek bleek positie binnen de organisatie bepalend voor perceptie van de verandering, vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de factoren die dit effect bepalen. Ook werd door meerdere respondenten ‘werkdruk’ als belemmering voor veranderbereidheid genoemd, een factor die bepalend kan zijn voor het slagen van een verandering maar nog niet eerder meegenomen in wetenschappelijk onderzoek. Het ‘terug vallen in oude gewoontes’ was nog een aspect dat werd genoemd door meerdere respondenten. Blijkbaar is dit nog een factor dat van invloed is op het veranderingsproces. Een verandering wordt vaak ingevoerd voor de 63
langere termijn, welke factoren maken dat een verandering stand houdt heeft ook nog maar weinig aandacht gekregen in onderzoek. Deze thema’s zijn het waard om in een eventuele vervolgstudie nader te worden onderzocht.
64
Literatuurlijst Aart, N., & Woerkum, C, van (2008). Strategische communicatie: principes en toepassingen. Assen: Uitgeverij Van Gorcum. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.A. & Boonstra, J.J. (2003). The Change Capacity of Organizations: General Assessment and Five Configurations. Applied Psychology: An International Review, 52(1), 83-105. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Rede, UvA, Amsterdam: Vossiuspers. Bryman, A. (2004). Social Research Methods. New York: Oxford University Press. Costa, R.R., & McCrae, P.T. (1987). Validation of the Five-Factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81-90. Cunningham, G. (2006). The relationship among commitment to change, coping with change, and turnover intentions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 29-45. Daly, F., Teague, P., & Kitchen, P. (2003). Exploring the Role of Internal Communication during Organisational Change. Corporate Communications: An International Journal, 8(3), 153-162. DiFonzo, N. & Bordia, P. (1998). A Tale of Two Corporations: Managing Uncertainty During Organizational Change. Human Resource Management, 37, 295-305. Doorewaard, H. & Nijs, W. de (2004). Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma.
65
Eby, L.T., Adams, D.M., Russell, J.E.A., & Gaby, S.H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees’ reactions to the implementation of teambased selling. Human Relations, 53(3), 419-442. Elving, W. J. L. (2005a). Communicatie en Organisatieverandering. In: Van Ruler, B., Elving, W.J.L., Van den Hooff, B., Smit, E. & Verhoeven, P. (2005). Communicatiemanagement in Communicatiewetenschappelijk Perspectief. Amsterdam: Boom Onderwijs. Elving, W.J.L. (2005b). The Role of Communication in Organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129-138. Elving, W., Werkman, R. & Bennebroek Gravenhorst, K. (2006). Test and application of the communicational and organizational change questionnaire. Paper presented at the annual International Communication Association Conference, Dresden, 16 juni –19 juni. Elving, W.J.L. (2007). Imparting the Change-message. Stategic Thinker/ Communication Director, 1, 32-35. Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219-245. Ford, J.D., Ford, L.W., & McNamara, R.T. (2002). Resistance and the Background Conversations of Change. Journal of Organizational Change, 15(2), 105-121. Furnham, A. (1997). The Psychology of Behaviour at Work: The Individual in the Organization. Sussex: Psychology Press. Glavimans, L.J.M. & Reijnders, E. (1994). Participatie en communicatie in veranderende organisaties. Amsterdam: Holland Consulting Group. Haitsma Mulier, L. (2008). Onderzoek naar de relatie tussen communicatie, informatie, rol van de direct leidinggevenden, het vertrouwen in topmanagement en de 66
veranderingsbereidheid van medewerkers gedurende een organisatieverandering. Master Scriptie UvA, Communicatie Wetenschap, 1-78. Hansma, L.D. & Elving, W.J.L. (2008). Leading organizational change; the role of top management and supervisors in communication organizational change. In K. Podnar, & Z. Jančič (Eds) Corporate and Marketing Communications as a strategic resource; response to contemporary use, challenges and criticism. Ljubljana (Slovenia): Faculty of Social Sciences. Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. D. (2007).Beyond Change Management: A Multilevel Investigation of Contextual and Personal influences on Employees’ Commitment to Change. Journal of Applied Psychology, 92, 4, 942-951. Hofstede, G. (1984). Cultural Dimensions In Management and Planning. Asia Pacific Journal of Management, 1, 81-99. Judge, T.A., & Bono, J.E. (2000). Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751-765. Kavanagh, M.H., & Ashkanasy, N.M. (2006). The Impact of Leadership and Change Management Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of Change during a Merger. British Journal of Management, 17, 81-103. Kirton, M., & Mulligan, G. (1973). Corrlates of Managers’ Attitudes Towards Change. Journal of Applied Psychology, 58(1), 101-107. Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 32(2), 106-114. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science. Human Relations, 1, 5-41. Lewis, L. (1999). Disseminating Information and Soliciting Input During Planned Organizational Change. Management Communication Quarterly, 13(1), 43-75. 67
McNabb, D.E., & Sepic, F.T. (1995). Culture, Climate, and Total Quality Management: Measuring Readiness for Change. Public Productivity & Management Review, 18(4), 369-385. McSweeney, B. (2002). Hofstede’s Model of National Cultural Differences and their Consequences: A Triumph of Faith – a Failure of Analysis. Human Relations, 55(1), 89118. Merritt, A. (2000). Culture in the Cockpit: Do Hofstede’s Dimensions Replicate? Journal of Cross-Cultural Psycology, 31(3), 283-301. Penley L.E., & Hawkins, B. (1985). Studying Interpersonal Communication in Organizations: A Leadership Application. Academy of Management Journal, 28(2), 309326. Ridder, J. de (2005). Doelen van interne communicatie. In: B. van Ruler, W. Elving, B. van den Hooff, B., E. Smit & P. Verhoeven. (red.), Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom. Robertson, P., Roberts, D. & Porras, J. (1993). Dynamics of planned organizational change: assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management Journal, 36 (3), 619-634. Rogers, D.P. (1987). The Development of a Measure of Perceived Communication Openness. The Journal of Business Communication, 24(4), 53-61. Ruler, B. van (1998). Strategisch Management van Communicatie. Introductie van het communicatie-kruispunt. Deventer: Samson. Schneider, B., Brief, A.P., & Guzzo, R.A. (1996). Creating a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change. Organizational Dynamics, Spring , 7-19.
68
Smidts, A., Pruyn, A. & Riel, C. van (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. The Academy of Management Journal, 44(5), 1051-1062. Stenley, G., Meyer, F., & Topolnytsky, H. (2005). Employee Cynicism and Resistance to Organizational Change. Journal of Business and psychology, 19, (4), 429-459. Tsaousis, I. (1999). The trait personality questionnaire (TPQue): A Greek measure for the five factor model. Personality and Individual Differences, 26, 271-283. Visser, M., Willems, L. & Ribbens, H. (2005) Een Kwestie van Contact: Communicatie en Veranderbereidheid. M&O tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1), 7-24. Vakola, M., Tsaousis, I., & Nikolaou, I. (2004). The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organisational change. Journal of Managerial Psyhology, 19(2), 88-110. Vianen, A.E.M., van, Pater, I.E., de, Dijk, F., van (2007). Work Value Fit and Turnover Intention: Same-source or Differect-source Fit. Journal of Managerial Psychology, 22(2), 188-202. Vijver (2008). Cultural Differences in Family, Marital, and Gender-Role Values among Immigrants and Majority Members in the Netherlands. Master Scriptie Universiteit van Tilburg, 1-21. Vos, M. & Schoemaker, H. (1996). Geïntegreerde communicatie. Concern-, interne en marketingcommunicatie. Utrecht: Lemma. Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational Change and Development. Annual Reviews Psychology, 50, 361-386.
69
Bijlage
Interviewschema Introductie Ik ben Rochelle Willems, ik zit op de Universiteit van Amsterdam. Ik ben Masterstudent Communicatiewetenschap. Om mijn studie af te sluiten doe ik onderzoek naar communicatie tijdens organisatieveranderingen en dan specifiek naar de rol van persoonlijkheid en culturele achtergrond in het communicatieproces. Het doel van dit interview is om in kaart te brengen hoe managers en leidinggevenden met elkaar communiceren tijdens een organisatieverandering. Ik heb contact gehad met de afdeling Personeel en Interne Zaken en zo is een afspraak met u gemaakt voor dit interview. Ten eerste wil ik u vragen of u er bezwaar tegen hebt dat het gesprek wordt opgenomen. De bandopnames en transcripten zal ik gebruiken voor een terugblik op de zaken die besproken zijn tijdens het interview en zullen na gebruik worden gewist. Uiteraard zal ik vertrouwelijk omgaan met de bandopnames en transcripten en valt deze informatie binnen de geheimhouding. In het onderzoek zullen geen namen worden gebruikt waardoor u anoniem blijft. Ik vraag u zo eerlijk mogelijk antwoord te geven. Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat om uw mening. Heeft u voorafgaand aan dit interview nog vragen?
Interview Werkt u al lang bij de organisatie? Wat is uw leeftijd? Wat is uw functie? Wat is uw hoogst voltooide opleiding?
70
Organisatieverandering Er is een verandering aan de gang hier in de organisatie, maar wat houdt deze nou eigenlijk in? Kunt u deze beschrijven? DV: Hoe lang is de verandering al bezig? Wat betekend de verandering voor u? DV: kunt u vertellen wat er voor u specifiek veranderd? Wat vindt u van de verandering? Vindt u bijvoorbeeld dat de verandering voor u voordelen of juist nadelen oplevert? DV: Kunt u daar voorbeelden van geven? Begrijpt u de noodzaak van de verandering? DV: kunt u dat uitleggen? Staat u achter de verandering? Vindt u de verandering noodzakelijk? Heeft u moeite om mee te doen tijdens de verandering? Draagt u zelf bij aan de verandering? Heeft u een rol in de verandering toebedeeld gekregen? Zet u zich actief in voor de verandering?
Communicatie We hebben het nu gehad over de verandering en die heeft natuurlijk veel te maken met communicatie. Maar wat vindt u in het algemeen over de interne communicatie binnen de organisatie? Hoe verloopt de communicatie in de organisatie? Is er sprake van openheid? DV: kunt u daar een voorbeeld van geven? Wordt u betrokken in het beslissingsproces? DV: zo ja hoe? 71
Wordt er naar uw mening gevraagd? DV: vindt u het belangrijk dat u uw mening kan geven? Wordt er ook wat met uw mening gedaan? Op welke manier wordt er gecommuniceerd? Heeft u al eerder veranderingen meegemaakt? DV: waren het veranderingen binnen deze organisatie of in eerdere organisaties? - Kunt u vertellen hoe dat naar uw mening verlopen is? En nu tijdens deze verandering, verloopt de interne communicatie anders dan normaal? DV: wat vindt u daarvan? Hoe verloopt de communicatie tijdens de verandering? Hebben jullie besprekingen over de verandering? DV: is er iemand die altijd aan het woord is? Wie verstrekt de informatie aan u? Begrijpt u de informatie die u wordt verstrekt? DV: heeft u dit ervaren als een gesprek of meer als een mededeling? Via welke middelen wordt gecommuniceerd? DV: en wat vindt u daarvan? Wanneer wordt over de verandering gesproken? DV: informeel of formeel? Is het mogelijk om met de top te communiceren? Van wie krijgt u de informatie over de verandering meestal? Zijn jullie tegen problemen aangelopen tijdens de verandering? Zo ja, wat waren die problemen? DV: worden deze openlijk besproken?
72
Persoonlijke kenmerken We hebben het nu over communicatie en verandering gehad maar denk je dat iedereen hetzelfde reageert op de verandering? Sommige mensen vinden verandering heerlijk, die houden van iets nieuws omdat ze zich anders vervelen, maar er zijn ook mensen die veranderingen verschrikkelijk vinden, omdat ze juist veel liever zekerheid hebben. Kunt mij zeggen wat u van veranderingen vindt? 1. Neurotisch Voelt u zich snel onprettig door de verandering? Verzet u zich snel tegen veranderingen? Maakt u zich over het algemeen snel zorgen? Wordt u gevoel van veiligheid aangetast door de verandering? Maakt u uw emoties kenbaar? Ik bedoel uit u deze gevoelens dan? DV: waarom wel, niet? DV: hoe uit u de gevoelens? 2. Extravert Praat u veel met anderen tijdens de verandering? DV: Bent u over het algemeen iemand die veel praat? Zouden anderen u als een sociaal persoon beschrijven? Zet u zich actief in voor de verandering? 3. Overeenstemming Gaat u liever conflicten uit de weg in een conversatie? DV: kunt u daar een voorbeeld van geven? Luistert u graag naar anderen? Bent u geduldig? Zorgt u er vaak voor dat er een overeenstemming komt in de communicatie? Biedt u graag een helpende hand?
73
4. Open voor ervaringen Beschouwt u zichzelf als een creatief persoon? Gaat u liever de verandering uit de weg? Ziet u zich zelf als een down-to-earth persoon? Bent u benieuwd naar wat de verandering u brengt? Vindt u uw zelf flexibel? Houdt u van afwisseling ook in uw dagelijks leven? Heeft u veel verschillende hobby’s of interesses? DV: kunt u mij daar iets meer over vertellen? 5. Gewetensvol Hoe gaat u over het algemeen om met uw werk? Bent u georganiseerd of juist chaotisch? Bent u doelgericht tijdens uw werk? Heeft u uw hart liggen bij de organisatie? Hoopt u hier nog lang te werken?
Culturele achtergrond Nu we het zo over persoonlijkheid hebben ben ik ook benieuwd naar uw culturele achtergrond. Bent u in Nederland geboren? Woont u hier in Lelystad? Woont u al lang in Nederland? Voelt u zich Nederlander? Indien Nederlander: Merkt u verschil met hoe mensen omgaan met de verandering? Heeft u veel buitenlandse vrienden? Communiceren mensen die niet in Nederland geboren zijn hun ideeën? Ontstaan er groepen? DV: Kunt u daar een voorbeeld van geven?
74
Indien Buitenlands: Heeft u in het andere land ook gewerkt? Kunt u beschrijven hoe men daar met elkaar communiceert? DV: is dat anders dan in deze organisatie? Vindt u het prettiger om met iemand van zelfde culturele achtergrond te communiceren? Begrijpt u mensen uit een andere cultuur? Verloopt communicatie anders met mensen uit andere cultuur? Zijn mensen opener tegen bepaalde medewerkers? Zou u uw mening meer geven als het uw moedertaal was? Heeft u daar ook veranderingen meegemaakt? DV: hoe ging men daar met de verandering om?
Afsluiting Zijn er nog punten waar u op terug wilt komen? Via Personeel en Interne Zaken heb ik gehoord dat jullie een talentenanalyse hebben gedaan tijdens een training. Ik begrijp dat hieruit ook persoonlijkheidskenmerken naar voren komen. Heeft u er bezwaar tegen als ik uw talentenanalyse inkijk voor het onderzoek? Hartelijk dank voor uw medewerking. U heeft mij echt veel interessante informatie gegeven. Mocht het zo zijn dat ik op een iets kom wat ik u nog zou willen vragen mag ik dan contact met u opnemen? Hierbij wil ik nogmaals benadrukken dat de informatie vertrouwelijk behandeld zal worden. Als het onderzoek is afgerond zullen de resultaten worden gepresenteerd in een verslag die aan het bestuur zal worden overhandigd en zal ik er ook voor zorgen dat ook u deze resultaten kunt inzien.
75
