Interculturele diversiteit in de social profit : hoe pak je het aan?

Interculturele diversiteit in de social profit : hoe pak je het aan ? De samenleving vandaag is onomkeerbaar multicultureel. Voorzieningen proberen dit gegeven te integreren en er zo goed mogelijk mee om te gaan. Zij trachten hun werking te laten aansluiten bij de groeiende veelkleurigheid en diversiteit, dit in het belang van de cliënt en het personeel. De verwachting is dat in de toekomst het managen van interculturele diversiteit nog belangrijker zal worden. Het bereiken van allochtone cliënten en het samenwerken met allochtoon personeel roept vaak vragen op. Nochtans zijn er in het werkveld reeds verschillende positieve ervaringen. Op donderdag 13 sept. 2001 organiseerde het Steunpunt diversiteit Social profit van het ViVo voor een 200tal verantwoordelijken uit de ganse welzijnssector een studiedag over dit thema om via praktijkgetuigenissen kennis te laten met het engagement ,de ervaringen, de good practice van concrete voorzieningen. Welke acties hadden zij ondernomen ? Welke weg hadden zij gevolgd ? Met welk resultaat ? Hieronder brengen we enkele ervaringen in kaart. In een tweede luik van de studiedag werden enkele werkinstrumenten aangeboden die kunnen helpen bij het voeren van een diversiteitsbeleid. Wat doet Vivo Op initiatief van de Vlaamse regering werd eind 1999 een globaal concept uitgewerkt dat de toekomstige structurele vormgeving van het Overlegforum Vorming en Werkervaring regelde en werd het kader van de middelenbesteding vastgelegd. Dit initiatief vloeide voort uit het Vlaams actieplan Social profit waarin door de Vlaamse regering op 19 mei 1998 werd beslist om te voorzien in een niet- recurrent budget van 300 mio in 1998 en nog eens 300 mio in 1999, om via vorming en opleiding de kwalificaties van de werkzoekende af te stemmen op de functievereisten van de vrijgekomen jobs. In het protocolakkoord van samenwerking tussen de Vlaamse regering en de vzw VIVO werd opgenomen dat er aandacht moet zijn voor de creatie van bijkomende, duurzame werkgelegenheid in de Social profitsector met een prioritaire aandacht voor het bevorderen van de werkgelegenheidskansen van de laaggeschoolden. Tevens moet er aandacht zijn voor een breder ondersteuningsbeleid inzake permanente vorming van werknemers in de Social profitsector, dit ter aanvulling van de eigen VTO-inspanningen van de voorzieningen zoals voorzien in hun eigen sectorale wetgeving. Om deze doelstellingen te realiseren is in het protocolakkoord opgenomen dat de Vzw activiteiten inzake vorming en opleiding moet ontwikkelen op volgende drie domeinen: screening, oriëntering en opleiding van werkzoekenden, rekening houdend met de knelpuntensituatie in de Social profit markt ; permanente vorming ; breder arbeidsmarktbeleid, bijdragen tot een positieve beeldvorming en aantrekkingskracht van de Social profitberoepen. Binnen de Raad van Bestuur van VIVO werd de optie genomen om een Steunpunt diversiteit Social profit uit te bouwen. Deze ontwikkeling gebeurt in samenwerking met het STC-coördinatieteam, Begeleiding Werkgelegenheid Migranten. Er worden acties op volgende terreinen ontwikkeld : • opstellen van een werkplan met concrete en meetbare objectieven • sensibiliseren en ondersteunen van voorzieningen binnen de sector die een kleurrijk zorg- en personeelsbeleid opstarten

•

meewerken aan het toetsen, bewerken en opmaken van aangepast ondersteuningsmateriaal, activeren en toeleiden van personen uit de kansengroepen van het beleid van evenredige arbeidsdeelname, en inzonderheid allochtonen, naar werk en/of opleidingen binnen de zorgsector

Er worden verschillende actieprogramma’s ontwikkeld om de allochtone samenleving en autochtone samenleving kennis te laten maken met ieders zorgvisie. Niet om de cultuurverschillend te accentueren maar om de angsten, vooroordelen inzichtelijk te maken. Dit geeft ruimte om programma’s uit te werken welke als doel hebben hen te motiveren om een loopbaan binnen de zorgsector aan te vangen en/of om een beroepsopleiding te volgen.(1) Intercultureel werken in de social-profit : praktijkgetuigenissen

Ervaringen met een kleurrijk zorg- en personeelsbeleid in het St. Vincentiusziekenhuis Antwerpen Mevr. Sucaet, personeelsverantwoordelijke Het St. Vincentiusziekenhuis is een fusieziekenhuis met een campus in het centrum van Antwerpen en een campus in Mortsel. In totaal beschikt het St. Vincentiusziekenhuis over 449 bedden, verdeeld over de diensten heelkunde, inwendige geneeskunde, verloskunde, kindergeneeskunde, geriatrie en psychiatrie. In het fusieziekenhuis St. Vincentiusziekenhuis werken 970 medewerkers in dienstverband: het grootste deel van deze medewerkers zijn hooggeschoold: verpleegkundigen, therapeuten, administratieve medewerkers. Het St. Vincentiusziekenhuis is een christelijk ziekenhuis. Reeds jarenlang wordt in ons ziekenhuis de nadruk gelegd op het feit dat wij de beste zorg willen verlenen in een sfeer van warme menselijkheid, respect en openheid. Deze waarden proberen we zowel naar onze patiënten als naar onze medewerkers toe te realiseren. Op de campus Antwerpen bestaan onze patiënten gemiddeld uit 20 à 30 % allochtonen. Toen midden 1999 het subregionaal tewerkstellingscomité Antwerpen ons de vraag stelde mee te werken aan een positief actieplan naar tewerkstelling van allochtonen zijn we daar dan ook onmiddellijk positief op in gegaan. Belangrijk uitgangspunt bij dit positief actieplan was de ontwikkeling van een aantal initiatieven die de concrete inschakeling van allochtone werkzoekenden in ons ziekenhuis op korte termijn stimuleren en vergemakkelijken zonder evenwel de door ons gehanteerde kwalificatiestandaarden te verlagen. Voor de start van het positief actieplan waren er in het St. Vincentiusziekenhuis reeds allochtone werknemers in dienst: 4 % van onze medewerkers waren allochtonen. De aanwezigheid van de allochtonen in het personeelsbestand staat zeker niet in verhouding met de aanwezigheid van de allochtonen in de Antwerpse bevolking en ook niet met de aanwezigheid van allochtonen in ons patiëntenbestand. Opvallend was ook dat de meeste allochtone medewerkers laaggeschoolden waren, die tewerkgesteld waren in de diensten van de schoonmaak en de keuken, met een contract van bepaalde duur of een vervangingscontract. Door de aard van de arbeidscontracten, maar ook door problemen tijdens de inwerkperiode, was het opvallend dat de meeste allochtonen slechts voor een vrij beperkte tijd tewerkgesteld waren in ons ziekenhuis. In de voorbije maanden werd o.a. aandacht besteed aan: verschillende vormen van indirecte discriminatie bij werving en selectie, leidinggeven in interculturele context, multicultureel samenwerken, kennismaking met verschillende culturele gemeenschappen in Antwerpen, aanbieden van plaatsen voor taalstages op de werkvloer, rituelen en religieuze achtergronden bij verschillende culturen, het zichtbaar maken van de positieve sfeer i.v.m. multicultureel samenwerken, uitbouwen

van een meldpunt voor interculturele problemen, aandacht voor taal- en communicatieproblemen binnen het multicultureel samenwerken. Wat zijn de resultaten, de rechtstreekse en onrechtstreekse gevolgen van dit positief actieplan? Het aantal allochtone werknemers in het ziekenhuis is gestegen tot 7 %. Belangrijk hierbij is tevens dat een aantal allochtone werknemers nu tewerkgesteld is met een contract van onbepaalde duur en dat allochtone medewerkers op verschillende afdelingen tewerkgesteld zijn: in de schoonmaak en de keuken, maar ook als verpleegkundigen, logistieke medewerksters op de verpleegafdelingen, en in een aantal functies op de administratie. Deze verschuiving heeft een aantal oorzaken: er is een evolutie in de scholingsgraad van allochtone meisjes, waardoor er meer geschoolde allochtonen op de arbeidsmarkt komen; door het tekort aan verpleegkundigen op de arbeidsmarkt wordt binnen het ziekenhuis een aantal taken doorgeschoven naar logistieke medewerkers, de VDAB organiseert opleidingen voor verpleegkundigen en logistieke medewerkers waar werklozen, dus ook allochtone werklozen, instappen; door het aanbieden van stageplaatsen voor anderstaligen is er in het ziekenhuis een grotere, positieve openheid gekomen naar anderstaligen en hun tewerkstelling mogelijkheden binnen ons ziekenhuis. Er is een werkgroep "multicultureel samenwerken" actief in het ziekenhuis die positief en actief aandacht besteed aan verschillende aspecten van multicultureel samenwerken, zowel wat de patiënten als de medewerkers betreft. Er is zeker nog heel wat werk aan de winkel, maar de positieve sfeer is absoluut merkbaar. Vandaar ook de getuigenis van een medewerkster van ons ziekenhuis. “Goedemorgen, Mijn naam is Nasiha El Ouaamari. Ik werk nu in het Sint-Vincentiusziekenhuis op de dienst facturatie. Ik heb in Sint-Vincentiusziekenhuis gesolliciteerd omdat mijn vader het beter vond om in een ziekenhuis te werken, dit omdat het merendeel vrouwen zijn die er werken. Ik heb dan ook de job bij patiëntenvervoer aangenomen in de hoop dat er in de toekomst iets in de administratie zou vrijkomen. Ik ben in '97 begonnen op de dienst patiëntenvervoer en na 3 maanden deeltijds te werken, zag ik dat er een plaats vrij was op de facturatiedienst. Ik ben dan gaan informeren bij de personeelsdienst. Omdat ik een administratieve opleiding genoten heb en ik voltijds wou werken vroeg men mij om op gesprek te komen. Tijdens een ontmoeting met mijn directe chef werd er gepraat over de achterstand die er bijgewerkt moest worden, of ik gemotiveerd was en over de duur van het bijkomend contract. Er werd me gezegd dat het slechts om een tijdelijk contract ging en na enkele weken was ik ingewerkt. Omdat het werk op de dienst facturatie steeds toenam, overwoog men om iemand toch een voltijdse vaste plaats te geven. Ik ben blij dat ik die persoon geworden ben. Ik werk er nu al bijna vier jaar en kan zeggen dat ik een voltallig lid ben van de facturatiedienst. De omgang met mijn collega's verloopt zoals het moet zijn op een bedrijf of in een instelling, d.w.z. dat er geen uitzonderingen worden gemaakt omdat ik migrante ben. Het is wel zo dat ik bijv. sneller moe ben en honger heb gedurende de Ramadan. Mijn collega's steunen me door het vermijden van gespreksonderwerpen i.v.m. voedsel en zullen de radio zetten op een post waar de bereiding van gerechten niet uitvoerig besproken wordt. Dit zijn kleine dingen waartoe niemand hen verplicht maar die ze doen uit menselijkheid en dat wordt door mij ook gewaardeerd. Als er Marokkaanse mensen uitleg vragen over een factuur of een dokter een tolk nodig heeft kunnen ze ook steeds een beroep doen op mij. Het vertalen is een leuke bijjob ook omdat het eigenlijk iets is waar men je specifiek voor nodig heeft. De meeste dokters en collega's in het ziekenhuis zijn dan dankbaar dat ik hen heb kunnen helpen en zijn ook gemoedelijker als ik hen eens nodig heb voor mijn werk. Ik heb 2 zussen die ook een administratieve opleiding gehad hebben en die op een verzekeringskantoor en op de receptie werken. Rekening met de hoeveelheid mannen of vrouwen in een bedrijf wordt er

niet meer gehouden bij ons thuis. Na jaren hier te wonen en werken is het onvermijdelijk dat er ook een evolutie in onze cultuur plaatsvindt. Er wordt meer en meer waarde gehecht aan studeren en diploma's omdat we dan toch de kwalificaties hebben voor een bepaalde job. We creëren stilaan een combinatie van moderne opvattingen en traditionele waarden die we elk afzonderlijk toepassen in ons dagelijks leven.” Intercultureel werken in de Brusselse Bejaardenzorg P. Matthys, directeur RVT "Les Tilleuls" OCMW St.-Gillis In tegenstelling tot Vlaanderen, is het werken met verschillende culturen in de Brusselse verzorgingssector, de laatste jaren, een algemeenheid geworden. Voornamelijk in de bejaardentehuizen en instellingen voor chronische zorg zijn deze medewerkers niet meer weg te denken. Om deze vaststelling kunnen we enkel gelukkig zijn, Brussel is tenslotte een smeltkroes van culturen en dit laat zich nu ook in toenemende mate merken in de bejaardenzorg. Gelukkig, dank zij deze culturen, waar de 'be-zorgheid' om de andere deel uitmaakt van de familiewaarden, kunnen dagelijks vele bejaarden geholpen worden, zoniet kampten we nu met een enorm probleem. De nood aan verpleegkundigen en verzorgenden is zonder voorgaande en dreigt op een ramp uit te lopen. Binnen het OCMW-gebeuren, meer specifiek het tewerkstellen van uitkeringsgerechtigden, is dit een bijzonder gegeven en een opdracht. Meestal betreft dit laaggeschoolden arbeidskrachten voor een beperkte periode. Mijn ervaring met het werken met allochtonen behelst een periode van een twintigtal jaren, eerst als verantwoordelijke in een universitair ziekenhuis, later als directeur van rust- en verzorgingsinstellingen. Mijn ervaringen zijn alvast positief. De beslissing om te werken met allochtone werknemers kan echter niet zomaar worden genomen. Voornamelijk de integratie van de eerste 'andere' medewerkers dient zorgvuldig te worden voorbereid. Laat me duidelijk zijn: werken met andere culturen is een keuze. Een keuze van de directie. Een keuze gebaseerd op 3 ankerpunten: cultuur,structuur en strategie. Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke, expliciete of impliciete waarden en normen van een onderneming. Cultuur behelst alles : de communicatie, verwachtingen, de onderlinge verhoudingen, de betekenissen die men toekent, de regels en de normering. Verschillende culturen stellen verschillende vragen, leggen verschillende accenten, beschrijven de beleefde realiteit op een andere wijze. Deze vragen en overwegingen moeten leiden tot de ontwikkeling van een gemeenschappelijke cultuur van reflexie en is gericht op de kwaliteit en de ontwikkeling van de geleverde zorgen. Werken met nieuwe culturen is ook werken aan de bestaande cultuur...Het basiselement van cultuur is communicatie van interactie. Welke zijn de eventuele vooroordelen (en misvattingen), maar ook hun positieve ervaringen. Deze ervaringen kunnen afkomstig zijn uit het persoonlijke leven (reizen, vrienden ... ) of eerdere beroepservaringen, de school, de buurt. Een goede voorkennis van de bestaande bedrijfscultuur is belangrijk. Een analyse en verdieping van de kennis van deze cultuurelementen kan eventueel gebeuren via de functionerings- en evaluatiegesprekken in de onderneming. Zonder opdringerig of autoritair te willen zijn, blijft het echter belangrijk dat de bedrijfsleiding zelf goed weet waar ze heen wil, het is op de eerste plaats zij die de bedrijfscultuur stuurt, rekening houdend met de doelstellingen die ze als onderneming stelt. De bedrijfsleiding moet bewust weten waar zij voor kiest en geloven in wat zij doet indien zij een geloofwaardig personeelsbeleid wil ontwikkelen. Dat geldt ook als men van plan is om allochtone medewerkers aan te trekken.

Structuur betekent: het ontwerp van de organisatie zoals deze door directie is gewenst. Het gaat over hoe dingen worden opgesplitst en opnieuw samengebracht. (Continuïteit van diensten, eenheden, taken, overleg, dag, nacht ... ). De personeelsnormen, opleidingen, en organisatiestructuur die door de overheid voor de verzorgingsinstellingen wordt geëist, behoren hier eveneens toe. In welk departement of dienst wordt de nieuwe werknemer ondergebracht? Welke zijn de medewerkers/collega's van de dienst? Bestaat er een functieomschrijving? De strategie is gebaseerd op interne en externe analyse: sterkte- en zwaktepunten, kansen en bedreigingen (personeelsnormen, cliënteel, kwaliteit van de diensten, de opdracht-missie van de instelling, de evoluties op de markt). Als OCMW heb je de opdracht om aan alle hulpbehoevenden, zonder onderscheid, aangepaste zorg aan te bieden. In een multiculturele maatschappij dient een verzorgingsinstelling, ten dienste van deze maatschappij door wie ze werd gecreëerd, erkend en gefinancierd, een weerspiegeling te zijn van deze maatschappij (met evoluerende verwachtingen, noden en opdrachten). Tevens dient ervoor gezorgd dat de instelling overleeft, functioneel en financieel, via een toekomstgericht beleidsplan. De professionele vaardigheden gecombineerd met kennis van de cultuur door de werknemers, dragen in belangrijke mate bij in het slagen van de gestelde opdracht: alle bewoners een kwaliteitsvolle humane en professionele opvang bieden. Werknemers met een culturele achtergrond die aansluit bij deze van de bewoners helpen hierbij, zij zijn vaak de interface voor de resident en zijn naastbestaanden. Tevens zijn zij van grote waarde voor de collega's die handelen vanuit een professioneel-culturele benadering. Het is dus niet enkel de behoefte op de arbeidsmarkt die de strategische keuze voor allochtone medewerkers gaat bepalen. Men dient eveneens een antwoord te bieden op een reële maatschappelijke evolutie en de sterkte-zwakte analyse van de onderneming met betrekking tot deze evolutie. Dit alles dient te kaderen in een aangepaste en dynamische bedrijfscultuur. Voor de jongere werknemers is het omgaan met andere culturen veelal gemakkelijker dan voor sommige oudere werknemers. Voor de allochtone werknemers is het gemakkelijker zich te integreren indien zij als kind immigreerden of indien zij uit de tweede generatie afkomstig zijn. Voor de eerste allochtonen, die een twintigtal jaren geleden begonnen, was het heus niet zo gemakkelijk, zij hadden een veel grotere weerstand te overbruggen dan dit vandaag het geval is. Vaak hebben zij hun gelijkwaardigheid moeten aantonen, wat dan al eens aanleiding gaf tot misbruiken. De bewoners van het rustoord hebben zelf, soms niet beter wetend, wel eens een kwetsende houding of hebben bepaalde kwetsende uitspraken of gedragingen. Op de vraag door wie een bejaarde werd gewassen komt soms 'la noire'. Misschien is deze 'zwarte' de enige van de ploeg, en is de bewoner haar naam vergeten. Dit vraagt van de allochtone bijkomende vaardigheden: luisterbereidheid, een kalme houding, conflicthantering. Sommige allochtone personeelsleden hebben het dan moeilijk met de link die vaak in de media wordt gelegd tussen allerlei toestanden van onveiligheid en de vreemdelingen. Soms vertaalt zich dat in ongepaste grappen of misplaatste humor op de werkvloer... Voor de allochtoon is het werken in de verzorgingssector een keuze van het hart en een rationeel antwoord op een objectieve vraag naar professionele krachten. Verzorgde beroepen trekken aan. Indien er vraag is en de economische omgeving blijkt gunstig, dan wordt dit als een bijkomende opportuniteit beschouwd. Het werk geeft een mogelijkheid tot financieel-economische stabiliteit, en veroorzaakt een gevoel van veiligheid 'cela rassure'. Men kan het leven dat men heeft verbeteren :een maatschappelijke opstap. Voortgaand op de aangebrachte elementen heb ik een positief vooruitzicht op de evolutie en de verdere integratie van allochtonen in de arbeidsomgeving. Een intussen irreversibel proces.

Het sociaal-orthopedagogisch centrum De Hagewinde Lokeren Dhr. B. Boone De stad Lokeren is een stad met 37000 inwoners : het heeft een centrumfunctie. Het is een groene stad met tal van wandelparken. Het kent 7% allochtonen. Gekend is Lokeren omwille van haar nultolerantiebeleid. De Hagewinde is een dienstverlenende organisatiegroep met 3 scholen en een sociaal orthopedagogisch centrum, voor kinderen en jongeren in een moeilijke opvoedingssituatie met een 350tal werknemers. Het doel voor multiculturaliseren van de voorziening werd als volgt beschreven : doorheen alle afdelingen van de organisatie, en zo mogelijk ook naar buiten, de bewustwording en het draagvlak van diversiteit d.m.v. positieve actie voor allochtonen doen groeien, met het oog op een cultivering ervan, waardoor deze gerichtheid blijft leven. Waarom is deze optie nodig ? Diversiteit is een politieke kwestie : het heeft te maken met een visie op de inrichting van de samenleving. Als dienstverlenende organisatie voor minderheidsgroepen (jongeren in moeilijke opvoedingssituaties, gehandicapten, allochtone leerlingen) hebben we een voorbeeldfunctie. Daarom zijn positieve acties nodig als vroegtijdig anticiperen op een gewijzigde arbeidsmarkt. Dit vraagt wel expliciete ondersteuning door het management(voorbeeldgedrag), een inpassing in het beleid en de strategie tot diversiteit, een open personeelsbeleid, een middelenmanagement en kansen tot succesverhalen. Om dit te kunnen realiseren werden enkele gerichte acties ondernomen : zo krijgt elke allochtone kandidaat in de voorziening hoedanook een kans tot selectiegesprek, maar de voorwaarden voor aanwerving zijn gelijk voor allochtonen en autochtonen. Er waren twee vormingsnamiddagen voor medewerkers rond de Marokkaanse en Turkse cultuur. Er is een visualisering in de organisatie met 6 kunstaffiches ‘het verschil maakt de som’. Een halftijdse multiculturele medewerkster werd aangetrokken. Er zijn publicaties zowel intern als extern omtrent het thema. Multicultureel personeelsbeleid is vaak lopen op een slappe koord. Enerzijds moet engagement zichtbaar gemaakt worden in acties, anderzijds moet men alert zijn voor discriminaties langs twee kanten in selecties. Toch is het uitdaging om multicultureel samen te leven met respect voor elk individueel verschil. (2)

Werkinstrumenten voor een diversiteitsbeleid Hoe kun je allochtone werknemers doen instromen. Narimane Sidali, educatief medewerkster van V.O.E.M. vzw De Vereniging voor Ontwikkeling en Emancipatie van Moslims wordt sinds 1996 erkend door het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, afdeling Volksontwikkeling, als landelijke migrantenvereniging in het kader van het decreet voor verenigingen voor volksontwikkeling. V.O.E.M. en haar thematische kernen organiseren doorheen geheel Vlaanderen educatieve, cultuurspreidende en recreatieve activiteiten met als doel dialoog tussen mensen van verschillende achtergronden, culturen en geloofsovertuigingen te stimuleren. V.O.E.M. probeert vooroordelen te voorkomen door een helder beeld van moslims te geven en pleit voor een verdraagzame samenleving waarin alle levensbeschouwingen met elkaar in harmonie leven. Hoe kunnen nu allochtone werknemers makkelijker instromen ?

Hoe trek is een allochtoon aan om op de vacature te reageren ? Dit is een vraag die de werknemer zich afvraagt bij het opstellen en bekend maken van een vacature. Of ontwijkt de werkgever deze vraag omdat het zogezegd veel werk is om een allochtoon te bereiken ? De argumenten die vaak gegeven worden om geen allochtoon aan te werven zijn : ik wil iemand die in mijn team past, ik wil een representatief iemand, ik wil rekening houden met mijn cliënten, wij draaien in ploegen en kunnen geen rekening houden met de Ramadan of andere rare feestdagen…een allochtoon is perfect in staat om al deze dingen te kunnen, maar hij moet de kans krijgen. Vacatures kunnen op vele manieren verspreid worden. Om meer allochtonen te bereiken kan men bijvoorbeeld de landelijke migrantenorganisaties aanspreken. Deze kunnen een vacature plaatsen in hun tijdschriften of uithangen in de moskeeën. Ook buurthuizen, jeugdhuizen en vrouwenwerkingen zijn een uitstekende manier om de allochtonen aan te trekken of scholen waar men de laatstejaars aanspreekt. In de vacature moet duidelijk staan wat er vereist wordt van de werknemer. De taken moeten duidelijk beschreven worden in termen van verantwoordelijkheid en niet alleen in termen van capaciteiten. Er wordt ook wel eens een foto gevraagd als aansluiting bij de sollicitatiebrief. Dit wordt als discriminerend ervaren. De allochtoon begrijpt daar uit dat zijn uiterlijk en achtergrond op de eerste plaats komen en niet zijn capaciteiten en motivatie. Vaak wordt dit gezien als indirecte discriminatie. Wanneer een allochtoon een vacature leest dan gaat hij eerst na of hij moreel gezien de werkplaats zou aankunnen ten opzichte van zijn geloofsovertuiging en culturele waarden en normen die de identiteit vormen van de allochtone. Als de allochtoon begrijpt dat hij zijn identiteit moet opgeven haakt hij af. De werkplaats moet ook een goede uitstraling bieden aan zijn omgeving. Hij moet het gevoel hebben dat het een gewaardeerde en leerrijke werkplaats is en dat hij gewaardeerd zal worden zoals hij is en voor het werk dat hij verricht. Bij de selectie is het heel belangrijk om persoonlijke zaken te vermijden o.a. wat hun geloofsovertuiging is en of ze die praktiseren. Dit soort vragen geven een gevoel van ik word aangevallen of misschien wel afgewezen op het antwoord dat ik zal geven. De kandidaat moet tijdens een interview merken dat zijn persoonlijke zaken niet van toepassing zijn. Zeg of denk nooit dat een allochtoon de functie niet aan zou kunnen door de taalachterstand of het ontbreken van relevante werkervaring. Laat ook duidelijk blijken dat een allochtoon een kans heeft om de functie te bemachtigen. Bij de start van de tewerkstelling is het uitermate belangrijk om de nieuwe collega voor te stellen aan zijn collega’s, de hiërarchie van het personeel te bespreken en uit te leggen wie wat doet binnen het team. Een suggestie is een begeleider binnen het team te benoemen die de nieuwe werknemer zal begeleiden. Zodat de werknemer weet ‘ik krijg een eerlijke kans om me te bewijzen en als ik met iets zit of vragen heb kan ik altijd bij die persoon terecht.’ Vraag de werknemer zeker in zijn proefperiode geregeld hoe hij het vindt en of er iets is waar hij graag over wil spreken, een soort evaluatiegesprek. Maar voor u geldt hetzelfde, heeft u aan- of opmerkingen over zijn gedrag dan moet u dit zo snel mogelijk duidelijk maken . Men moet vermijden dat kleine dingen oplopen tot grote conflicten en nare ervaringen met allochtone werknemers. Het aanwerven van mensen met een andere achtergrond brengt vaak een andere kijk op problemen mee, hetgeen voor het team verfrissend en creatief kan uitpakken. (3) Nederlands op de werkvloer Tilly Troost VDAB Blablabla….De communicatie op de werkvloer verloopt soms moeizaam door te beperkte Nederlandse taalvaardigheid van de allochtone werknemers. Bovendien liggen de eisen qua technische

taalvaardigheid vaak erg hoog. Een passende werktaal-opleiding kan hieraan verhelpen. Elkaar beter begrijpen leidt tot een verbeterd werkoverleg en tot meer performante bedrijfsprestaties. In een opleiding Nederlands op de werkvloer komt uitgesproken vaktechnische taal aan bod. Hierin schuilt het verschil met bedrijfsexterne, algemene lessen Nederlands. Het taalonderricht is volledig afgestemd op de situatie binnen het bedrijf. De lesgever werkt met documenten en formulieren van het bedrijf zelf. Reële werksituaties komen aan bod d.m.v. rollenspelen. Elke lesgeven is een deskundige in taalonderricht voor anderstaligen, aangesloten bij een erkende organisatie zoals de Centra voor Basiseducatie of de VDAB. Een opleiding Nederlands op de werkvloer kan pas slagen met de steun van iedereen binnen het bedrijf. De cursus wordt daarom bewaakt door een begeleidingsgroep bestaande uit de lesgever, een afgevaardigde van de bedrijfsleiding, een ploegbaas, een vakbondsafgevaardigde, een cursist en een extern consulent Elke cursus is maatwerk. De kostprijs per lesuur bedraagt (sept. 2001) 2600 Bef/uur maar dit bedrag is recupereerbaar via diverse projectkredietlijnen van de sectorale opleidingsfondsen. Het productieverlies is uiteraard voor de werkgever, maar alle andere kosten worden terugbetaald. Zo zijn er o.a. interessante ervaringen met werknemers uit de kantine van een ziekenhuis en met medewerkers van de onderhoudsdienst van een grote gehandicaptenvoorziening. Een opleiding Nederlands op de werkvloer komt in aanmerking voor betaald educatief verlof. (4) Een positief actieplan als opstart voor een kleurrijk personeelsbeleid. Dhr. Rachide Berrazi, projectontwikkelaar STC Sint-Niklaas-Dendermonde Het VESOC-akkoord afgesloten op 8 juni 1998 tussen de Vlaamse regering en de Vlaamse Sociale Partners (werkgevers en werknemersorganisaties) beoogt het realiseren van een evenredige en volwaardige deelname van de allochtonen aan de arbeidsmarkt, op alle niveaus en functies van zowel de private als publieke arbeidsmarkt. Dit houdt in dat de achterstanden weggewerkt moeten worden, discriminatie weggewerkt moet worden en de werkgelegenheidsmogelijkheden verruimd en gestimuleerd moeten worden. Daartoe hebben alle STC (subregionale tewerkstellingscomités) een beleidsplan opgesteld. Hierin zitten o.a. projecten rond de (voor)opleiding en toeleiding van allochtone vrouwen naar de social profit en bedrijfsgerichte opleidings- en toetredingsacties naar laaggeschoolden. Elke organisatie of onderneming kan een positief actieplan opzetten en daarvoor van het STC projectsubsidies verkrijgen. Het gaat om een 2/3 financiering wat betekent dat de initiatiefnemer steeds 1/3 van de kosten zelf moet dragen of cofinanciering moet zoeken. Er wordt per project maximaal 500.000 Bef toegekend waarvan 4/5 loonkost. Voor de ontwikkeling van een project dienen vier stappen gezet te worden. Er dient een duidelijke probleemdefiniëring gemaakt te worden m.b.t. de instroom, de taal, de doorstroom en de culturele verschillen. De oorzaken van deze problemen ten aanzien van deze vier gebieden moeten gezocht worden en van hieruit een oplossingsstrategie bedacht. Enkele suggesties omtrent deze derde stap. M.b.t. de instroom. : Zorg voor een voldoende draagvlak in alle afdelingen van de voorziening via sensibilisering van leidinggevenden en medewerkers (mission statement aanpassen). Licht het wervings- en selectiebeleid door op onbewust discriminatoire drempels. Gebruik ook andere dan witte wervingskanalen. Werk een efficiënt onthaalbeleid uit voor nieuwe werknemers. Stel een peter of meter aan. Bied stageplaatsen aan allochtone leerlingen/studenten. M.b.t. de taal : Stimuleer uw allochtone werknemers om zoveel mogelijk Nederlands te spreken (ook onderling) Laat een cursus Nederlands op de werkvloer i.s.m. de VDAB doorgaan. Nederlands op de werkvloer stimuleert ook de verticale doorstroom en polyvalente inzetbaarheid van medewerkers. Coach allochtonen met potentieel om als leidinggevende te fungeren. Stimuleer hen om hiertoe de gepaste (interne of externe) opleiding te volgen.

M.b.t. de culturele verschillen : Laat uw werknemers kennismaken met andere culturen & religies (internationale feestenkalender als leidraad (http://www.antiracisme.be). Maak afspraken over Ramadan, verlof op feestdagen en de jaarlijkse vakantie. Wees duidelijk en consequent. Leer uw leidinggevenden omgaan met vooroordelen en racisme. Zorg voor brugfiguren die bij eventuele conflicten kunnen bemiddelen. Geef uw personeelsfeest een multicultureel tintje. Maak uw positieve actiebeleid bekend. Zorg als vierde stap tenslotte voor een goede uitvoering en continuering. Stel realistische en duidelijke actiepunten (doelen) voorop. Stel een haalbaar tijdspad op. Reflecteer regelmatig over de uitvoering en tussentijdse resultaten en stuur bij waar nodig. Geef niet op bij de minste tegenslag. Geef uw ervaringen door aan andere instellingen (binnen dezelfde groep, congregatie, sector, regio. Enkele voorbeelden van good practice voorzieningen uit de regio St.-Niklaas-Dendermonde die succesrijk met middelen vanuit het fonds een multiculturele werking opgezet hebben : MPI De Hagewinde te Lokeren, AZ Maria Middelares te St.-Niklaas en AZ St.-Blasius te Dendermonde, MPI EMILIANI te Lokeren, enz. Meer info (5)

Gerard Gielen

(1) ViVo Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit. Steunpunt Social Profit. Handelskaai 48 1000 Brussel tel. 02/2503777 fax 02/2503858 [email protected] (2) Voor info over het multicultureel project kan men terecht bij Bert Boone, tel. 09/3484941, fax 09/3494695 [email protected] Het project in MPI Hagewinde te Lokeren maakt voor de financiering gebruik van de VESOC-steun via het STC (3) V.O.E.M. vzw Duinstraat 152 2060 Antwerpen tel./fax 03/2723507 [email protected] (4) Contact : Chris Rondelez. Projectverantwoordelijke VDAB-training & Opleiding, Keizerslaan 11, 1000 Brussel tel. 02/5061000 fax 02/5061356 http://www.vdab.be (5) De STC-teams zijn per regio georganiseerd. In elke regio zijn projectontwikkelaars actief. Voor contactadressen in uw eigen regio kan u contact opnemen met Rachide Berrazi, STC St.Niklaas-Dendermonde, Meulenbroekstraat 2, 9220 Hamme tel. 052/499013 of 052/499011 fax 052/472637 [email protected]