Integratie. Innovatie en Flexibiliteit jij IT-outsourcing. Maurice Boon en Frank de Vries

Integratie

Innovatie en Flexibiliteit jij IT-outsourcing Maurice Boon en Frank de Vries

innovatie Trefwoorden: IT-outsourcing | IT-leveranciers | Samenwerking

Rijnlandse versus Angelsaksische model

Innovatie en flexibiliteit bij IT-outsourcing De afgelopen tien jaar is IT-outsourcing in de meeste bedrijfssectoren doorgebroken. Gedurende deze jaren lag de nadruk voornamelijk op kortetermijnkostenreductie en de onderliggende contracten werden vrij rigide ingericht. Deze benadering kan omschreven worden als het Angelsaksische model. De laatste tijd zien we – zonder dat het Angelsaksische model compleet wordt verlaten – een alternatieve benadering van outsourcing opkomen: het Rijnlandse model dat meer op langetermijnsucces en samenwerking is gericht. Maurice Boon en Frank de Vries

I

n het Angelsaksische model van IToutsourcing richt men zich sterk op uitbesteding en kostenreductie geredeneerd vanuit de bestaande situatie. Menig grote organisatie heeft in het verleden veel moeite genomen om vooral die situatie in kaart te brengen omdat deze immers de basis vormde voor de outsourcing. Opdrachtgevers probeerden hierbij soms wel degelijk flexibiliteit en innovatie van IT mee te contracteren en vroegen daarvoor van hun potentiële leveranciers een harde prijsopgave en planning. Met behulp van een malussysteem probeerde men na contractondertekening vervolgens naleving 16

van de afspraken af te dwingen. Sommige organisaties komen nu terug van dit ‘dichttimmeren’ van het contract, omdat de gevolgen ervan niet allemaal even wenselijk zijn. Het Angelsaksische model

De meeste leveranciers kennen het Angelsaksische model inmiddels beter dan vele van hun opdrachtgevers. Ze anticiperen hierop door de financiële risico’s voortkomend uit rigide afspraken en boetesystemen bij voorbaat in hun offertes te verrekenen, of door deze risico’s voor lief te nemen vanuit de gedachte dat financiële tegensla-

gen tijdens de looptijd van het contract wel terug te verdienen zijn. De nadruk ligt op het managen van de risico’s in plaats van op het voorkomen ervan. Dit laatste leidt tot ongewenst gedrag van de leverancier die bij een boete of een andere tegenslag al snel zijn toevlucht zoekt tot de ‘randen’ van de overeenkomst: hij doet een beroep op uitzonderingsbepalingen, profiteert van omissies in de formulering van het contract of neemt bewuste besparingsrisico’s op in het contract. In de praktijk leidt dit al gauw tot een loopgravenrelatie, waarbij de partijen elkaar met het contract om de oren slaan en waarbij flexibiliteit in de sa-

Management EXECUTIVE maart/april 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Innovatie en flexibiliteit bij IT-outsourcing

menwerking ver te zoeken is. Vernieuwing en innovatie, waar bij de start van het contract nog over gesproken werd, maar die veel minder ‘hard’ te contracteren waren, staan allang niet meer op de gezamenlijke agenda.

noemer van het Rijnlandse model, omdat de overeenkomst hier draait om een langetermijnsamenwerkingsrelatie op basis van transparantie en vertrouwen. Het creëren van een win-winsituatie staat centraal. Het Rijnlandse model

Het Angelsaksische model biedt te weinig ruimte voor flexibiliteit en innovatie van IT-diensten. De sterke focus van dit model op de financiële en contractuele aspecten van de samenwerking zorgt ervoor dat vernieuwing en innovatie het kind van de rekening worden. De eenzijdige focus op kostenbesparing legt de nadruk op zaken als standaardisatie en consolidatie. Nieuwe klantbehoeften of technologische vernieuwing ontaarden daardoor vaak snel in discussies over de vraag op wiens budget de – niet voorspelde en expliciet gecontracteerde – kosten moeten drukken. In geval van applicatiesourcing, de laatste jaren sterk in opkomst, is het inbouwen van flexibiliteit en vernieuwing nog belangrijker. Daar waar bij infrastructurele diensten de nadruk op standaardisatie vanuit kostenperspectief, mits gecombineerd met een klantgericht deliveryproces, nog acceptabel is, geldt voor applicatiediensten vaak een harde noodzaak tot flexibiliteit en vernieuwing. Zeker daar waar vernieuwing en applicatierationalisatie hoog op de agenda staan, is het zaak om flexibiliteit in te bouwen in de samenwerkingsrelatie. Weinig partijen blijken immers in staat te zijn om hun functionele eisen en wensen over en weer vooraf volledig vast te timmeren. We constateren dat in Nederland steeds vaker de voorkeur wordt gegeven aan het outsourcen van IT-dienstverlening op basis van een zo open mogelijke dialoog. Deze dialoog met potentiële leveranciers neemt hier de plaats in van het rigide uitbestedingsproces (zie voor meer informatie ook de twee kaders). Wij vatten deze vorm van uitbesteding samen onder de

Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde key-drivers, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomstgerichtheid van de samenwerking. Het draait er niet meer primair om, om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaar toe. Als het gaat om de wijze waarop dienstverlening geleverd moet worden, moeten opdrachtgevers IT-leveranciers de ruimte geven zoveel als mogelijk op basis van hun best-practices te leveren. Het tot in detail voorschrijven hoe de dienstverlening eruit moet komen te zien is passé (dat wil niet zeggen dat er geen gedegen contract

Bij het Rijnlandse model staat het creëren van een win-winsituatie centraal

dient te liggen). IT-leveranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. Transparantie staat centraal en de focus ligt op continue verbetering richting opdrachtgever en eindgebruikers. Onder het motto ‘waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt’ (en dat was voor de uitbesteding vaak niet anders) ligt de focus meer op het voorkomen van fouten (door actieve sturing op verbetering), dan op het verbloemen van fouten (uit angst voor boetes). Door de transparantie van de IT-leverancier is de zekerheid dat in de IT-operatie alle noodzakelijke voorzieningen en maatregelen getroffen zijn om continuïteit van de toevertrouwde diensten te garanderen aantoonbaar. De realisatie van service levels, die op output zijn gebaseerd, dienen als hygiënefactor en het halen ervan wordt beloond.

Overheid Europese overheidsaankopen verlopen via strikte richtlijnen met als doel om de liberalisatie en groei van de wereldhandel te bevorderen door een open en eerlijke concurrentie. De BAO (Besluit Aanbestedingsregels voor Overheidsopdrachten) is van toepassing op rijksinstanties, provincies en gemeenten. De BASS (Besluit Aanbestedingsregels Speciale Sectoren) is van toepassing op het gunnen van opdrachten in de sectoren water- en energievoorziening, vervoer en postdiensten. Beide besluiten bieden mogelijkheden om aan te sluiten op het Rijnlandse model. De concurrentie­ gerichte dialoogprocedure (BAO) is bijvoorbeeld bedoeld voor het aanbesteden van bijzonder com­ plexe overheidsopdrachten waarbij het objectief onmogelijk is vooraf te bepalen welke middelen en oplossingen noodzakelijk zijn voor de realisatie van de overheidsopdracht of om de juridische of financiële voorwaarden te specificeren. De dialoog kan in fasen verlopen, waarbij er een aantal oplossingen verkend wordt en gezocht wordt naar een best passende aanbieding. De procedure van onderhandelingen na aankondiging is binnen de BASS de mogelijkheid om aan te sluiten bij het Rijnlandse model (tevens uitzonderingsprocedure in de BAO). Beide procedures zijn niet-openbaar, er vindt dus een voorselectie van leveranciers plaats.

Management EXECUTIVE maart/april 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

17

innovatie

Deze manier van (samen)werken heeft gevolgen voor prijsafspraken en boetemechanismen. Prijzen en tarieven mogen meebewegen met de markt. Marktconformiteit met behoud van kwaliteit en flexibiliteit is belangrijker dan de laagste prijs met alle gevolgen van dien. Een solide bench­mark biedt voor opdrachtgever én opdrachtnemer bescherming. Boetes met een daadwerkelijk out-of-pocket effect passen minder goed in het Rijnlandse model. Ze sturen op angst en defensief gedrag in plaats van op verbetering en proactiviteit. Een creatieve oplossing is om ‘boetes’ ten goede te laten komen aan het budget voor innovatie en vernieuwing. Samenwerking

Momenteel lopen veel uitbestedingscontracten af. De natuurlijke reactie van veel opdrachtgevers en opdrachtnemers is om op basis van een verscherpte aanbieding de overeenkomst te continueren. De vraag is of hiermee de juiste keuze wordt gemaakt. Het is zonder meer verstandig even afstand te nemen en de samenwerking te evalueren. In grote lijnen variëren de keuzes dan tussen het heronderhandelen op basis van het bestaande contract, hercontractering tussen dezelfde partijen op basis van een nieuw (meer Rijnlands) fundament, of het opnieuw selecteren wanneer de leverancier simpelweg niet voldoet. En dan kan blijken dat een nieuwe of vernieuwde samenwerking waarin dialoog en transparantie centraal staan, meer te bieden heeft dan de lopende overeenkomst. Een aandachtspunt hierbij is wel de rol van de regieorganisatie.

18

Regieorganisatie moet zich doorontwikkelen tot actieve regisseur van de vraag naar ITdiensten

Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten. We willen zeker niet stellen dat het Angelsaksische model zijn langste tijd heeft gehad. In deze tijd van financiële crisis

kan het voor organisaties zeker een optie (of noodzaak) zijn zich te richten op additionele kostenreductie. Een aantal opdrachtgevers richt hier hun sourcingstrategie momenteel weer op. Veel bedrijven en instellingen voelen echter de behoefte aan een model voor outsourcing, waarbij tevens dialoog, verbetering en innovatie centraal staan. Het Rijnlandse model is in opkomst! Maurice Boon is managing partner en Frank de Vries is partner bij onafhankelijk IT managementad­ viesbureau Quint Wellington Redwood. [email protected]

Bedrijfsleven Contractering op basis van het Angelsaksische model Deze wordt al decennia gevolgd en verloopt in een aantal stappen. Startpunt vormt het voorge­ nomen besluit één of meerdere IT-activiteiten uit te besteden. Na vaststelling van een gedegen sourcingstrategie volgt de fase, waarin mogelijke leveranciers worden geselecteerd. Eventueel worden meerdere iteraties in de selectie doorlopen (van longlist naar shortlist). Na een wederzijdse due diligence worden de voorkeursleveranciers gecontracteerd. Hierbij wordt bij voorkeur minimaal met twee leveranciers onderhandeld om de onderhandelingskracht van de opdrachtgever voor de prijsonderhandeling zo optimaal mogelijk te houden, ook indien er uiteindelijk maar één leveran­ cier wordt gecontracteerd. Contractering op basis van het Rijnlandse model Na vaststelling van de sourcingstrategie gaat de uitbesteder een open dialoog aan met een aantal leveranciers. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomst en op de transformatie. Als het gaat om de wijze waarop dienstverlening geleverd moet worden, moeten opdrachtgevers IT-le­ veranciers de ruimte geven zoveel als mogelijk op basis van hun best practices te leveren. IT-leve­ ranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. De focus ligt meer op het voorkomen van fouten door actieve sturing op verbetering, dan op het verbloemen van fouten uit angst voor boetes.

Management EXECUTIVE maart/april 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL