Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in. de publieke sector

www.pwc.nl

Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector Uitkomsten PwC-benchmark ‘externe verantwoording in de publieke sector’ November 2012

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.700 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen meer dan 169.000 mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies.

2

PwC

Inhoud

Samenvatting 4 Deel 1: Introductie en uitkomsten PwC-benchmark op hoofdlijnen 1. De maatschappij verandert, de verslaggeving ook: op weg naar Integrated Reporting 2. PwC-benchmark ‘externe verantwoording’ geeft inzicht in huidige stand van zaken Deel 2: Uitkomsten PwC-benchmark per onderdeel 3. Organisatiemodel in verantwoording publieke sector nog geïsoleerd beschreven 4. Risicoverantwoording in publieke sector kan concreter en actueler 5. Beschrijving strategische doelstellingen is kapstok voor stakeholders 6. Prestatie-indicatoren in verslaglegging onder de aandacht, link met strategie niet altijd helder 7. Verantwoording over duurzaamheid prestaties is in ontwikkeling 8. Toekomstgerichte informatie aanwezig, maar verdieping is gewenst 9. Governance belangrijk item in publieke sector, maar in verslaglegging weinig uitgewerkt 10. Duurzaam ondernemen is onderdeel organisatiestrategie 11. Integrated Reporting: op weg naar samenhang Deel 3: Conclusies uit het onderzoek 12. Lessons learned

7 12

17 20 22 24 26 28 30 32 34

37

Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector

reporting

56,4%

Maatschappelĳke organisaties

10% 100% 90% 80% 70% 60%

Samenvatting 50% 40%

90%

30% 20% 10% 0%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Effective

Onderwijs

WoCo

Onderwĳs

Potential to

develop reporting communication 12,5% De maatschappij stelt nieuwe eisen aan de wijze waarop bedrijven en Clear opportunities to develop reporting 33,3% instellingen zich verantwoorden. In plaats van een inzicht in de cijfers wil de maatschappij inzicht in dat wat het bedrijf heeft gepresteerd. De maatschappij wil niet alleen een droge opsomming van feiten maar wil steeds meer een samenhangende analyse. Met niet alleen een terugblik, maar juist ook inzage in trends voor de toekomst. En in plaats van 54,2% een verslag dat gericht is op compliance wil de maatschappij een verhaal 100% 90% waarin de organisatie de lezer meeneemt op haar weg naar realisatie van 80% Woningcorporaties de70%strategie. Geen saaie lectuur dus, maar een aansprekend document. Kortom: de maatschappij wil informatie die relevant is. 60%

5,3%

50% 40% 30%

‘Het onderzoek leert dat Integrated Reporting als geheel in de publieke sector nog in de kinderschoenen staat.’

20%antwoord op al deze eisen heet Integrated Het 10% Reporting. Een wereldwijd initiatief om te 0% komen tot een wijze van AEX+ PSnieuwe totaal Zorg MO verantwoorden. Onderwijs WoCo De initiatiefgroep – de International Integrated to Effective Reporting Counsil – ontwikkelt inPotential samenwerking develop reporting communication met toezichthouders, beleggers, organisaties, Clear opportunities to develop reporting regelgevers, accountants en publieke organi saties een raamwerk.

Integrated reporting Integrated Reporting

Figuur A

Potential to develop reporting

25%

Clear opportunities to develop reporting

75%

Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012

4

PwC

31,6% In dit raamwerk zijn de onderwerpen opgenomen die in de verslaglegging thuishoren, zoals strategie, governance en63,2% de financiële prestaties enerzijds en de sociale, duurzame en economische context anderzijds. Daarnaast komen de principes aan bod die de leidraad voor de beschrijving zijn en waarmee verbanden worden gelegd tussen Potential to Effective strategie, risico’s, beloning, prestaties en de reporting develop communication impact van de bedrijfsvoering op de maatschappij. Clear opportunities to develop reporting Het biedt ook een handreiking hoe publieke verslaglegging weer kan leiden tot spannende verhalen die de kern raken.

PwC ziet Integrated Reporting dan ook als dé verslaglegging van de toekomst en heeft daarom in verscheidene sectoren onderzocht in hoeverre de huidige verslaglegging al voldoet aan het raamwerk voor Integrated Reporting. Het onderzoek is uitgevoerd onder beursgenoteerde ondernemingen, de bouwwereld, de biotechnologie en de publieke sector. Dit onderzoeksverslag heeft de publieke sector als onderwerp. Onderzocht zijn jaarverslagen vanuit de gezondheidszorg, het onderwijs, maatschappelijke organisaties en woningcorporaties. Het onderzoek leert dat Integrated Reporting als geheel in de publieke sector nog in de kinderschoenen staat.

‘Maar een ‘one size fits all’ aanpak of document is er niet. Elke organisatie heeft zijn eigen relevantie en die relevantie is daarmee niet (eenvoudig) te standaardiseren.’

Er zijn echter wel degelijk best practices op de afzonderlijke onderdelen van het raamwerk: organisaties die bijvoorbeeld de strategische doelstellingen, de governance of de wijze waarop zij maatschappelijk verantwoord ondernemen op een voor de maatschappij relevante manier beschrijven. Van deze best practices kunnen andere organisaties leren. Maar een ‘one size fits all’ aanpak of document is er niet. Elke organisatie heeft zijn eigen relevantie en die relevantie is daarmee niet (eenvoudig) te standaardiseren. Daarom is de weg naar de werkelijke integratie van de onderdelen ook van wezenlijk belang. Daarmee wordt het verhaal van de organisatie verteld, vanuit het perspectief van de alleswetende verteller, die de rode draad en de samenhang (de ‘integraliteit’) in het oog houdt en waarbij die alleswetende verteller een reis maakt. Een boeiend proces voor zowel de alleswetende verteller, de opstellers dus, als voor de lezers van het jaarverslag. En voor de accountant; controle op compliance wordt toetsing op relevantie. Het onderzoek heeft een aantal tips opgeleverd, die organisaties kunnen helpen. • S trategisch beleid staat centraal Een goed verslag wordt opgebouwd vanuit de kern: de beschrijving van de organisatie en haar strategische doelen. Uit de combinatie van organisatie en strategie volgen de risico’s en kansen van de organisatie in haar omgeving en het antwoord daarop van de organisatie, het strategisch beleid. Daarna komt de beschrijving van de prestaties die de organisatie heeft geleverd om de strategie te realiseren, zowel op financieel als niet-financieel vlak. Deze prestaties vormen de integrale waarde die de organisatie creëert. Een vooruitblik naar de toekomst besluit het verslag. • I ntegrated reporting betekent samenhang Een van de belangrijkste principes binnen Integrated Reporting is samenhang, het leggen van verbanden tussen verschillende gegevens. Wat is bijvoorbeeld de impact van veranderingen in de omgeving op de strategie? Hoe verhouden de risico’s zich tot de strategische doelstellingen? Niet alle wettelijk verplichte gegevens zijn relevant voor het inzicht in de samenhang. Soms dreigen wettelijk verplichte gegevens de samenhangen in het verslag zelfs te doorkruisen.

Een oplossing kan zijn om deze gegevens in de bijlage op te nemen, zodat de hoofdtekst zich kan concentreren op de gewenste samenhang. • Integrated Reporting vervangt huidige verslaglegging Het is een misverstand te denken dat Integrated Reporting aanvullende eisen stelt aan verslaggeving, en dat het de bedoeling is om additioneel aan de traditionele verslaglegging een integrale beschouwing te presenteren. De lezer krijgt dan nog meer informatie te verwerken dan voorheen het geval was. Dat is niet de bedoeling: de samenhangende presentatie vervangt de traditionele verslaglegging. Integrated Reporting heeft ten doel beknopte, heldere en effectieve verslaggeving te bevorderen. • R elevantie is het doel Verslaglegging heeft het laatste decennium in het teken gestaan van transparantie. In de loop van de jaren is transparantie steeds meer opgevat als het geven van openheid over zoveel mogelijk zaken. Dat heeft geleid tot informatie waarvan zowel de opsteller als de gebruiker zich afvraagt wat de meerwaarde is. Integrated Reporting ziet transparantie als het geven van openheid over relevante onderwerpen. • Vorm van verslaglegging toe te spitsen op specifieke informatievraag Integrated Reporting biedt de ruimte om de vorm van verslaglegging aan te passen aan de informatiebehoeften van afzonderlijke gebruikers. De huidige technologie maakt het mogelijk dat iedereen naar behoefte zijn of haar eigen rapport kan samenstellen om daarmee zijn of haar eigen verhaal te vertellen waarin de kern wordt geraakt. Denk aan bijlagen over specifieke deelonderwerpen, of gedeeltes van het verslag die toegankelijk zijn via de website. • V erslaglegging die boeit Pas als verslaglegging bondig, relevant en spannend is, raakt de lezer geboeid. Een goed verhaal heeft een heldere opbouw met een begin, een midden en een einde en stelt de lezer in staat de samenhang te begrijpen en eruit te halen wat voor hem of haar relevant is.


5

Deel 1: Introductie en uitkomsten PwC-benchmark op hoofdlijnen

6

PwC

1. De maatschappij verandert, de verslaggeving ook: op weg naar Integrated Reporting ‘Het begrip ‘publieke sector’ is de verzamelnaam voor alle overheidsorganisaties en semioverheidsorganisaties. De publieke sector is daarmee de tegen hanger van de private sector.’

Introductie Voor u ligt het verslag van een onderzoek naar de mate waarin de publieke sector in Nederland klaar is voor Integrated Reporting (IR), een nieuwe en wereldwijde vorm van externe verslaglegging. IR is, zoals het woord al zegt, een methode waarin jaarverslagen1 worden opgesteld als analyses waarin de organisaties een samenhangend beeld geven van hun relevante prestaties. Relevant zijn die prestaties die laten zien in hoeverre de organisatie haar strategie realiseert oftewel duurzaam waarde creëert voor de maatschappij. IR is niet alleen een methode voor de publieke sector, integendeel. Bekende bedrijven zoals Akzo Nobel en DSM hebben hun verslaggeving al redelijk ver op IR geënt. IR wint steeds meer terrein en is te zien als de verslaggeving van de toekomst. PwC wil een bijdrage leveren aan de verankering van IR in de wetgeving en heeft inmiddels diverse publicaties over dit onderwerp op haar naam staan. In 2011 is PwC gestart met een onderzoek naar de huidige stand van zaken: hoe ver is de huidige verslaggeving verwijderd van IR? Het onderzoek is in 2011 in Nederland uitgevoerd onder beursgenoteerde bedrijven. Dit jaar is het onderzoek uitgebreid naar de publieke sector, de bouwwereld en de biotechnologie. Het begrip ‘publieke sector’ is de verzamelnaam voor alle overheidsorganisaties en semioverheidsorgani saties. De publieke sector is daarmee de tegen hanger van de private sector. In dit verslag nemen wij u mee in de resultaten, de conclusies en de lessons learned. Daaraan voorafgaand gaan we in op de achtergronden van IR.

Maatschappij vraagt om andere verantwoording De maatschappij verandert. Zeker nu de tijden onzeker zijn, willen aandeelhouders - en voor een publieke organisatie is dat in feite de maatschappij - meer aan het stuur zitten. De maatschappij vindt het steeds belangrijker dat organisaties duurzaam waarde toevoegen aan de maatschappij.

Daarom wil de maatschappij van de organisaties die zij financiert of waar zij anderszins belang bij heeft, een andere manier van verantwoording zien. Dit is wat de maatschappij vraagt: • v an alleen verantwoording over de cijfers naar het verhaal achter de cijfers (zowel financieel als niet-financieel); • v an veel informatie naar relevante informatie; • v an losse feiten naar een samenhangende analyse; • v an een terugblik naar een vooruitblik op basis van trends, zodat een inschatting gemaakt kan worden van de duurzaamheid van de prestaties; • v an compliance-georiënteerd naar de mate waarin de organisatie haar strategie heeft gerealiseerd (waardecreatie); • v an saaie lectuur naar een aansprekend en goed opgebouwd verhaal; • v an eenrichtingsverkeer naar dialoog. Voor de publieke organisaties, en daar gaat dit onderzoeksverslag over, komt daar nog bij dat zij te maken krijgen met nieuwe stakeholders. Private investeerders bijvoorbeeld. Nieuwe stakeholders hebben mogelijk andere informatiebehoeften. Informatieverschaffing wordt steeds belangrijker voor de beoordeling en waardering van de organisatie. Maar ook bestaande stakeholders veranderen. Burgers willen weten waar hun belastinggeld aan wordt besteed en gebruikers van publieke diensten willen op basis van een goede onderbouwing een aanbieder kunnen kiezen. Publieke organisaties willen daar een antwoord op geven. Niet alleen om zichzelf in de markt te kunnen zetten, maar ook om vanuit hun eigen drijfveren te kunnen laten zien waar zij voor staan. Verslaggeving is dan niet langer een verplicht nummer onderaan de prioriteitenlijst, maar een bondig en bijna spannend verhaal dat de organisatie graag vertelt, omdat zij verantwoordelijk wil zijn voor haar prestaties. Ook als het niet goed gaat. Informatie delen met stakeholders levert altijd meer op dan een verhaal dat achteraf te optimistisch blijkt te zijn. Een nieuwe manier van verantwoorden betekent ook een nieuwe visie op externe auditing.

1 Het kan ook gaan om halfjaars- of kwartaalverslagen, maar kortheidshalve houden wij de term jaarverslagen aan.


7

Wie meer wil weten over het gedachtegoed en de voordelen van IR, kan informatie vinden op www.theiirc.org maar ook op www.pwc.nl/nl/publicaties/publicaties-nederland.jhtml

Accountants staan nu voor de interessante taak om verslaggeving veel meer te toetsen op de bijdrage aan de strategische doelen van de organisatie dan op de mate van compliance.

Integrated Reporting biedt het raamwerk voor de verantwoording van de toekomst In een situatie waarin organisaties toegroeien naar een nieuwe manier van verantwoording, is het handig om een hulpmiddel te hebben. In Nederland was in de afgelopen tijd het begrip transparantie daarvoor het toverwoord. De maatschappij inzicht bieden in alles wat er speelt. Hoewel transparantie een stap in de goede richting was, is hiermee de vraag van de maatschappij onvoldoende beantwoord. Transparante informatie biedt wel openheid, maar nog geen inzicht. Jaarverslagen werden langer en langer, maar méér informatie is nog geen betere informatie. Relevantie en samenhang ontbreken nog.

Maatschappelijke organisaties: een voorbeeld De sector maatschappelijke organisaties werd enkele jaren geleden geconfronteerd met de druk om transparanter te worden. Door de toenemende druk is de verslaggeving van deze organisaties alleen maar uitgebreider geworden. De vraag is of de verdergaande transparantie daadwerkelijk heeft geleid tot betere informatievoorziening aan de donateurs en andere stakeholders. Donateurs aan goede doelen verwachten passie, eerlijkheid, emotie en gedrevenheid. Zij willen dat terugzien in de verslaglegging. Ze willen de relatie tussen donateursbijdrage en opbrengst duidelijk en liefst snel kunnen traceren. Als ze twijfelen, trekken ze hun steun in. Om die reden zijn met name de grotere maatschappelijke organisaties volop aan het experimenteren met nieuwe digitale vormen, minder papierwerk, meer impact en een meer verhalende verslagleggingsvorm. De les die daaruit valt te leren: laat in de verslaglegging zien waar de organisatie voor staat, wat de organisatie heeft bereikt, wat het heeft gekost en opgeleverd en hoe stakeholders daarbij hebben geholpen. Dit alles op een compacte en informatieve wijze.

8

PwC

PwC wil daarom de aandacht vragen voor een hulpmiddel dat wél een antwoord biedt. Een hulpmiddel bovendien dat wereldwijd wordt gebruikt en zijn gebruikswaarde al ruimschoots heeft bewezen: Integrated Reporting. De ideeën over IR leven al langer. Was in de beginjaren vooral de wenselijkheid van een nieuwe manier van verantwoorden het onderwerp van discussie, de laatste jaren gaat het vooral om de wijze waarop dat het beste kan gebeuren. In 2011 is het proces in een stroomversnelling geraakt nadat de initiatiefgroep, de International Integrated Reporting Council (IIRC), een wereldwijde pilot heeft gelanceerd. In deze pilot wordt een raamwerk ontwikkeld, dat voor eind 2013 zal verschijnen. De contouren zijn nu al zichtbaar via de publicatie Towards Integrated Reporting; Communicating Value in the 21st Century (www.theiirc.org). De IIRC is een wereldwijde coalitie van toezichthouders, beleggers, organisaties, regelgevers, accountants en publieke organisaties die toe wil naar verantwoording over maatschappelijke waarde. Organisaties hoeven niet te wachten tot het raamwerk is verschenen. Ze kunnen nu al aan de slag met de principes. En dat is nodig ook, want IR vraagt om een fundamenteel andere visie die veel bredere consequenties heeft dan alleen een nieuw jaarverslag. Het implementeren van de nodige veranderingen kost tijd en wie de boot niet wil missen, kan maar beter snel starten. Even een zijstap. Beter inzicht en betere sturing door stakeholders vragen niet alleen om andere informatie, maar ook om meer frequente informatie. In een wereld die zoveel sneller is geworden, is een jaarverslag bijna een anachronisme. Intern geldt dat al helemaal. Organisaties willen voortdurend op de hoogte blijven van hun prestaties. Zij willen sneller kunnen bijsturen als dat nodig is, en zij willen onregelmatigheden snel kunnen opsporen en aanpakken.

Hoewel er nog veel moet gebeuren, geldt Nederland op onderdelen als een voorloper op het gebied van Integrated Reporting: - 17% van de pilotorganisaties van de IIRC bestaat uit Nederlandse organisaties - 16% van de Dow Jones Sustainability Index super sector leiders in 2011 waren Nederlandse organisaties - PwC heeft ook vorig jaar een benchmarkonderzoek naar Integrated Reporting uitgevoerd; van de AEX+-organisaties blijkt een aantal Nederlandse fondsen wereldwijde trendsetters te zijn.

Vanuit die behoefte is het concept van continuous monitoring en auditing ontstaan: een geautomatiseerde en permanente monitoring van de eigen prestaties en processen, door middel van een vergelijking met vooraf vastgestelde streefwaarden en met de betrouwbaarheidsborging door frequente toetsing van de data. Continuous monitoring en auditing en IR sluiten uitstekend op elkaar aan. Een organisatie die het concept van continuous monitoring en auditing hanteert, kan voor zijn stakeholders op elk gewenst moment actuele verantwoordingsinformatie genereren.

Integrated Reporting: begin with the end in mind Wat kunnen organisaties doen die nog niet zo ver zijn? Niet alleen maar een nieuw soort jaarverslag schrijven. IR vraagt ook om een andere visie op stakeholders, op strategieontwikkeling, op managementinformatie.

Figuur 1.1 Permanente leercirkel Integrated Reporting

Engage with your stakeholders Improve your reporting

Monitor your performance

Roadmap towards Integrated Reporting

Integrate in your systems and processes

Align your strategy

Translate into your management information

Een organisatie kan immers alleen samen hangende verantwoording afleggen over het realiseren van haar strategie als ook de activiteiten van de organisatie daarop zijn gericht: bij Integrated Reporting hoort integrated thinking. Vanuit de gedachte begin with the end in mind gaat het in feite om een ‘permanente leercirkel’ met activiteiten (zie figuur 1.1). De permanente leercirkel begint met een nieuwe visie op de manier waarop de organisatie omgaat met haar stakeholders. Welke informatie hebben zij nodig, hoe kan er een echte dialoog tot stand komen? De tweede activiteit is het formuleren van een strategie die in lijn ligt met dat wat de maatschappij verwacht/nodig heeft. Vervolgens wordt de strategie vertaald in concrete en inspirerende prestatiedoelstellingen voor de organisatie. Immers, strategie werkt pas als de hele organisatie de strategie kent, onderschrijft en ernaar handelt. De vierde activiteit is de integratie van de strategie in systemen en processen: hoe gaat de organisatie ervoor zorgen dat de gevraagde prestaties worden geleverd? Een (liefst continue) monitoring van de prestaties is de logisch daarop volgende activiteit, en een bijpassende verantwoording maakt de cirkel rond. Stakeholders weten dan in hoeverre de organisatie de prestatiedoelstellingen heeft behaald; zij kunnen die kennis gebruiken om met de organisatie in gesprek te gaan over het al of niet bijsturen van de strategie, zodat de cirkel opnieuw in werking wordt gebracht. In feite gaat het om bestaande activiteiten, die nieuw moeten worden ingericht. Dat raakt de gehele organisatie: niet alleen het primaire proces maar ook HR, financiën, communicatie enzovoort. De transitie naar IR verloopt het meest soepel als al deze competenties samen werken in een organisatiebreed project, waarin van het begin af aan de onderdelen op elkaar worden afgestemd.

Bron: PwC


9

De leercirkel vormt de kern van de Roadmap Towards Integrated Reporting ontwikkeld door PwC: een routekaart die de activiteiten verbindt aan de verschillende onderdelen van het raamwerk dat de IIRC momenteel ontwikkelt.

Links in de roadmap staan de onderdelen van het IR-raamwerk, rechts de resultaten die van IR verwacht moeten worden. Erboven staan de fases die een organisatie doorloopt in het proces om haar strategie te realiseren.

Figuur 1.2 Roadmap Towards Integrated Reporting

Value creation Assess

PwC methodology

Operation context,incl. risks and opportunities Strategic objectives

Governance & remuneration

Improve your reporting

Monitor your performance

Roadmap towards Integrated Reporting

Review (external & internal)

Implement & Operate

Engage with your stakeholders

Integrated Stakeholder dialogue

IIRC framework

Organizational overview and business model

Design

Future outlook/ your benefits Align your strategy

Translate into your management information

Integrate in your systems and processes

higher appreciation from stakeholder higher valuation from stakeholder improved strategy execution relevant reporting

Performance

PwC Competence

Bron: PwC

10

PwC

Economic analytics Governance & reward Equity story Risk

Systems Performance management Culture & behaviour Supply Chain

Assurance Internal audit Compliance

‘Verslaggeving wordt relevanter naarmate stakeholders er meer mee kunnen.’

Open Data: stakeholders schrijven mee

Integrated Reporting sluit aan bij wettelijke eisen

Eén van de trends die grote invloed zal hebben op de verslaggeving is de opkomst van Open Data. Organisaties stellen, daartoe gestimuleerd door de overheid, steeds meer gegevens beschikbaar aan het publiek.

IR als nieuwe vorm van verslaglegging betekent niet dat er nu een spanning ontstaat tussen de IR-principes en de huidige wettelijke verslaggevingseisen. Wettelijke eisen gaan juist vaak al de kant van IR op. Zo wordt van organisaties in de publieke sector ook nu al gevraagd om zich breder dan alleen financieel te verantwoorden. In diverse controleprotocollen wordt aan de sectoren ook al gevraagd om een bredere verantwoording dan alleen de cijfers: er moet uitgebreid en helder gerapporteerd worden over strategie, doelstellingen, prestaties, organisatie, beheersing, governance, risicomanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Wie bijvoorbeeld een nieuwe school zoekt, kan naar www.10000scholen.nl. Op deze website vindt de gebruiker allerlei feitelijke gegevens die tot voor kort hooguit bekend waren bij de instellingen zelf en het ministerie. De laatste tijd worden de feitelijke gegevens steeds vaker aangevuld met informatie die de gebruiker toevoegt, zoals in dit geval zijn ervaringen met de betreffende school. En wie een zorgvraag heeft, kan op het internet zoeken naar een passende instelling. Informatie over de kwaliteit van zorg, soms zelfs tot op het niveau van individuele behandelaren, is op het internet gemakkelijk te vinden. Het belang van deze informatie zal in de toekomst alleen maar verder toenemen. Dit biedt allerlei kansen om de binding met stakeholders te vergroten. Gegevens over de prestaties van een instelling zijn permanent openbaar en doordat gebruikers zelf invloed hebben op de verslaggeving of althans het beeld dat van de organisatie in de buitenwereld bestaat, zullen organisaties moeten inspelen op het feit dat stakeholders in feite meeschrijven aan de verantwoording. IR integreert niet alleen de informatie binnen een organisatie, maar ook de informatie binnen de gehele keten.

In de gehele publieke sector zijn de eisen dus steeds meer verbreed. In eerste instantie leidde dit vooral tot dikkere jaarverslagen. Daar kwam bij, dat iedere organisatie zijn eigen manier vond om aan de eisen te voldoen. Jaarverslagen waren zodoende nauwelijks met elkaar vergelijkbaar. Dit belemmerde het zicht op het presteren van een branche als geheel en op de positie van de organisatie ten opzichte van andere organisaties. Stakeholders hebben behoefte aan het plaatsen van de prestaties van een individuele organisatie in het perspectief van de prestaties van anderen: een benchmark dus. Soms is druk van de stakeholders nodig om dit inzicht te genereren. Het voortgezet onderwijs is daar een voorbeeld van. Onder druk van de publieke opinie werd uiteindelijk sectorbreed het initiatief genomen om een platform te creëren waarmee scholen op uniforme wijze rapporteren aan externe stakeholders, in het kader van horizontale dialoog. Dergelijke initiatieven zijn toe te juichen, vindt PwC. Verslaggeving wordt relevanter naarmate stakeholders er meer mee kunnen.


11

2. PwC-benchmark ‘externe verantwoording’ geeft inzicht in huidige stand van zaken ‘In de publieke sector zijn de meeste organisaties al duidelijk op weg integraal te verantwoorden.’

Nu de kaders van IR zijn geschetst, is het tijd voor de vraag in hoeverre de externe verantwoording in Nederland anno nu al aansluit bij het IR-gedachtegoed. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, heeft PwC een benchmark uitgevoerd door van een groot aantal organisaties de externe jaarverslagen te analyseren. De benchmark is uitgevoerd voor vier sectoren: • beursgenoteerde organisaties; onderzocht zijn 25 AEX-genoteerde organisaties en 15 organisaties die anderszins belangrijk zijn voor de Nederlandse economie2 (verder kortweg aangeduid als AEX+); • de bouwwereld; • de biotechnologie; • de publieke sector. Over elk van de vier sectoren verschijnt een afzonderlijke publicatie. De AEX+-organisaties dienen als ijkpunt voor de andere drie sectoren. In de publieke sector hebben wij de jaarverslagen van 78 organisaties beoordeeld: • 25 zorgorganisaties; • 10 maatschappelijke organisaties; • 24 onderwijsinstellingen; • 19 woningcorporaties. Alleen verslagen die betrekking hadden op een boekjaar dat in 2011 eindigde, zijn in het onderzoek betrokken. Indien de organisatie specifieke verwijzingen naar aanvullende verslagen (bijvoorbeeld een maatschappelijk/ sociaal verslag of remuneratieverslag) in het jaarverslag had opgenomen, zijn deze mee genomen in het onderzoek. Elk verslag is beoordeeld aan de hand van meer dan 60 meetpunten, die zijn gebaseerd op het IR model van PwC dat geïnspireerd is op het IIRC raamwerk. Specifieke aandacht hebben wij besteed aan de mate van integratie, dat wil zeggen de verbanden en de samenhang tussen de verschillende gegevens.

2 H etzij in omvang, hetzij in sociale relevantie 3 Nadere details vindt u in de volgende hoofdstukken.

12

PwC

De belangrijkste uitkomsten zijn dat de AEX+- organisaties voorlopen op de publieke sector. Toch zijn ook in de publieke sector de meeste organisaties al duidelijk op weg en een klein aantal past op onderdelen integrale verantwoording toe. Het verbeterpotentieel is echter onmiskenbaar. De verschillen tussen de verslagen zijn groot. Dit kan erop duiden dat organisaties ofwel zich niet bewust zijn van de veelomvattendheid van IR ofwel worstelen met de implementatie. Nadere analyse leert dat AEX+-organisaties verder zijn in het aangeven van de samenhang tussen de verschillende prestaties. De publieke sector op zijn beurt is verder in de onderlinge vergelijkbaarheid, vooralsnog door het hanteren van sjablonen en voorgeschreven formats. De publieke sector gebruikt veelal een beschrijvende wijze van verantwoorden, met minder datavisualisatie en daardoor minder inzicht in de daadwerkelijke prestaties. AEX+- organisaties rapporteren concreter en maken de resultaten van hun organisatie veel meer zichtbaar. In de publieke sector wordt door weten regelgeving over een groot aantal onderwerpen gerapporteerd. Echter: evaluaties, verwachtingen, bespiegelingen en een vooruitblik ontbreken of zijn weinig concreet. Met andere woorden: veel informatie maar niet altijd even relevant. Bij de uitsplitsing naar onderwerp blijkt dat de AEX+-organisaties op alle onderdelen verder zijn dan de organisaties in de publieke sector. De nu volgende figuur laat dit zien3.

Figuur 2.1

Gemiddelde effectiviteit van verantwoording van PS ten opzichte van AEX+ in 2011 per content element PS

Hoofdstuk 3

Organisational overview and business

Hoofdstuk 4

Risks

Hoofdstuk 5

Strategic objectives

Hoofdstuk 6

Performance-measures of success

PS

Hoofdstuk 7

Performancefundamentals

PS

Hoofdstuk 8

Future Outlook

Hoofdstuk 9

Corporate Governance

Hoofdstuk 9

Remuneration

Hoofdstuk 10

Sustainability

Hoofdstuk 11

Integrated Reporting

AEX+ PS AEX+ PS AEX+

AEX+

AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ %

Effective communication

0


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100




13

Alvorens in te gaan op de details van het onder zoek hebben wij hieronder de belangrijkste bevindingen weergegeven. Het verschil tussen publieke organisaties en AEX+-organisaties is het grootst op het onderdeel sustainability: duurzaam ondernemen. Daar kan de publieke sector leren van de AEX+. Opvallend, omdat juist de publieke taken zich lijken te lenen voor een koppeling aan het maatschappelijk nut. Publieke organisaties beperken de verslaggeving echter vaak tot de min of meer verplichte aandachtsgebieden zoals diversiteit en de milieu-aspecten. Zij beschrijven nog onvoldoende hoe hun primaire taak bijdraagt aan het maatschappelijk nut en hoe zij zich richten op het duurzaam voortbestaan van de organisatie. Legitimatie van het bestaan (the licence to operate) lijken zij als een vanzelfsprekendheid te beschouwen, daar waar de maatschappij die vanzelfsprekendheid al niet meer altijd zo ervaart. Feitelijke faillissementen en dubieuze transacties tasten de vanzelfsprekende legitimatie aan en organisaties doen er goed aan om alle twijfel vóór te zijn. Het tweede dat opvalt is dat publieke organisaties er blijkbaar van uitgaan dat concurrentie in hun omgeving niet aan de orde is. Zij gaan in elk geval in de verslaglegging nauwelijks in op de rol van concurrenten. De AEX+-organisaties doen dat wel.

‘Klanten krijgen steeds meer mogelijkheden om te kiezen en dat verandert het landschap van de maatschappelijke ondernemer.’

14

PwC

Publieke organisaties besteden in hun verslag legging weliswaar aandacht aan stakeholders, maar dat zijn dan belanghebbenden, samenwerkingsverbanden en verbonden partijen. Echter, ook in de publieke sector is concurrentie dagelijkse realiteit. Klanten maken keuzes en baseren die mede op de informatieverstrekking door de organisatie. Klanten krijgen steeds meer mogelijkheden om te kiezen en dat verandert het landschap van de maatschappelijke ondernemer. Als het gaat om de prestatie-indicatoren, blijkt dat publieke organisaties wel hun prestaties benoemen, maar deze in de verslaglegging nog niet koppelen aan streefwaarden of vooraf gestelde doelen. De relatie met de strategie van de organisatie blijft onderbelicht. Voor het beloningsbeleid geldt dat een deel van de benchmarkvragen niet of minder van toepassing is op de publieke sector. Daar is het beloningsbeleid immers minder verbonden met de prestaties van de organisatie dan in de AEX+-organisaties. De beloning van bestuurders in de publieke sector is veel meer afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie en van wettelijk vastgelegde of in branchecodes overeengekomen maximumbedragen.


15

Deel 2: Uitkomsten PwC-benchmark per onderdeel

Deel 2 bevat negen korte hoofdstukken, elk geënt op een van de onderdelen van de benchmark.

16

PwC

3. Organisatiemodel in verantwoording publieke sector nog geïsoleerd beschreven ‘Publieke instellingen rapporteren uitge breid over kwaliteit, maar daarbij bestaat nog weinig verband tussen het proces van waardecreatie en de succesfactoren.’

Het gedachtegoed van IR ziet verslagleggen over het organisatiemodel als de manier waarop de organisatie haar middelen inzet bij het realiseren van de strategie. In de publieke sector wordt het steeds belangrijker om te laten zien hoe de financiële middelen voor de strategie zijn ingezet. Verantwoording over het organisatiemodel laat tegelijkertijd de bijdrage van medewerkers aan de strategie zien. Uit de benchmark blijkt dat publieke organisaties wel aandacht besteden aan financiële gegevens en informatie over de inzet van medewerkers, maar dat de relatie met de strategie nog vaak ontbreekt. Toezichthouders en financiers zullen echter duidelijkheid willen hebben. Daarom verwachten wij dat publieke organisaties al op korte termijn op dit onderdeel stappen zullen zetten.

3.1. IR veronderstelt koppeling organisatiemodel en strategie Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: • verwijst naar het model van de organisatie en het proces van waardecreatie (realiseren van de strategie); • beschrijft de activiteiten die nodig zijn voor de executie van de organisatiestrategie; • benadrukt relevante aandachtsgebieden; • informeert de lezer over middelen die de organisatie inzet en over de relaties met stakeholders die daarbij een rol spelen; daartoe maakt de organisatie duidelijk hoe de prestaties op dit punt worden ‘gemeten’ en hoe de middelen worden beheerd; • legt verantwoording af over de waarde vergrotende activiteiten en de wijze waarop deze activiteiten beheerst worden.

• B elangrijkste constatering is dat weliswaar uitgebreid over kwaliteit wordt gerapporteerd, daarbij wordt echter nagenoeg geen link gelegd met het proces van waardecreatie en de succesfactoren. Een concrete doorkijk naar de toekomst wordt veelal niet gegeven. • V oor de korte, middellange en lange termijn wordt nauwelijks aandacht besteed aan de wijze waarop de organisatie haar proces van waardecreatie concreet gaat maken. Dit wordt vooral veroorzaakt doordat de belangrijkste drijfveren veelal van maatschappelijke aard zijn en die laten zich lastiger kwantificeren.

Business model / business operations

Figuur 3.1 Business operations


1,3%

3.2. Koppeling organisatiemodel met strategie alleen bij enkele woningcorporaties gelegd • De publieke sector geeft veel minder blijk van verantwoording over het organisatiemodel en de daarbij behorende factoren voor succes dan het IR-gedachtegoed vraagt. • Enkele woningcorporaties weten wel duidelijk de koppeling te leggen, de maatschappelijke organisaties zijn bijna allemaal duidelijk op weg.


23, 1%


75,6%



17

18

PwC

ties

88%


Effective communication



100% 90% 80% 70% 60% 50%

50%

50%

40% 30% 20% 10% 0%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

WoCo



100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

WoCo



Onderwĳs

3.3. En dus

Clear opportunities to develop reporting Figuur 3.2 Business operations


• L icht het organisatiemodel toe; daardoor kan 4,2% de stakeholder zien hoe publieke middelen ingezet worden bij het creëren van waarde. • Licht de afhankelijkheid van succesfactoren in de verslagen toe. Door hierin (meer) inzicht te 37,5% verschaffen kan de organisatie haar succes en 58,3% daarmee haar impact vergroten. • Leg een verbinding tussen de gemaakte kosten, het beoogde effect (gerelateerd aan de strategie) en de daadwerkelijke realisatie. Daardoor wordt de impact duidelijker en de verslaggeving relevanter. Woningcorporaties • Beschrijf de productportfolio met een toelichting waarom voor deze combinatie is gekozen.

31,6%


Zorg

Onderwijs 68,4%

4% 33,3% Effective communication



66,7%

96%

Maatschappelijke organisaties

5,3%

10%

94,7%

90%


Woningcorporaties




19

4. Risicoverantwoording in publieke sector kan concreter en actueler ‘Beschrijving van risico’s is vaak algemeen, verdere concretisering van belang voor vergroten inzicht.’

Risicoverantwoording is een belangrijk onderdeel van de verslaggeving. Niet alleen om inzicht te geven in het voorspellen en beschrijven van de risico’s, maar ook om te laten zien hoe de organisaties met deze (on)voorspelbare situaties omgaan. In verslagen die passen bij het IR- gedachtegoed worden de risicoparagrafen gekoppeld aan andere organisatorische aspecten en bieden ze stakeholders waardevolle inzichten. Als gevolg van de kredietcrisis verwacht de maatschappij op het gebied van risicoverantwoording steeds meer. Het is voor hen een cruciaal element om zich een oordeel over de organisatie te kunnen vormen. Het ontbreken van een goede risico paragraaf doet al snel de alarmbellen rinkelen, met ongewenste aandacht als gevolg. De benchmark geeft aan dat de publieke sector risico’s weliswaar beschrijft, maar dan te geïsoleerd, te generiek en te weinig actueel. Op basis van onze ervaring met de controle van de jaarrekeningen constateren wij dat de risicoparagraaf vaak jarenlang grotendeels onveranderd blijft, ongeacht wijzigingen in het economisch klimaat, ontwikkelingen in de maatschappij of binnen de specifieke sector.

Operating context

100%

4.1. IR gaat uit van concrete risicoanalyse Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: • identificeert organisatiespecifieke risico’s en borgt de consistentie van risicobeschrijvingen met andere aspecten van de verslaggeving; • beschrijft de wijze waarop de belangrijkste risico’s worden beheerst;

90%laat kwantitatief bewijs van risicobeheersing • 80%zien; 70%verschaft inzicht in het totale risicoprofiel, • 60%in de kans dat risico’s zich voordoen en in 50%de effecten hiervan voor de organisatie; 40%geeft aan wat er in het risicoprofiel is • 30% veranderd. 20% 10% 0%

Risks



Figuur 4.1 Risks

Operating context

Clear opportunities to develop reporting Figuur 4.2 Risks

100%

100%

90%

90%

80%

80%

70%

70%

60%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

0%

Risks




Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 100%

Zorg

4% 32%

AEX+

PS totaal

Zorg

64% MO

Onderwijs

WoCo






90% 80%

20

PwC

70% 60% 50%

30%

4.2. Publieke sector maar nauwelijks achter bij AEX+ • Uit de tabel op de vorige pagina blijkt dat de PS maar marginaal achterloopt bij de AEX+ wat betreft de verantwoording op het onderdeel risico’s. Dit is waarschijnlijk ingegeven door het feit dat aan de verslaggeving van de PS dezelfde eisen wordt gesteld als aan de beursgenoteerde organisaties wat betreft risicoverantwoording. • Opvallend is wel dat de subsector onderwijs minder presteert op dit punt dan de andere subsectoren. Niet dat onderwijsinstellingen geen aandacht besteden aan risicoverantwoording, maar het is vaak summier van omvang en blijft beperkt tot algemeenheden. De oorzaak hiervan zou deels kunnen liggen bij de relatief beperkte marktwerking die tot nu toe is doorgedrongen tot deze sector. Nieuwe prestatieafspraken in het hoger onderwijs vanaf het najaar 2012 brengen hierin wellicht verandering.

De toelichting van risico’s varieert sterk in de diverse jaarverslagen. Door diverse organisaties is een specifieke risicoparagraaf verantwoord in lijn met de geldende wet-en regelgeving/ richtlijnen voor verslaggeving, maar ook in veel gevallen ontbreekt deze paragraaf. De verantwoording over risico’s loopt sterk uiteen van op hoofdlijnen benoemen van sectorspecifieke risico’s met een korte toelichting, tot een uitgebreide organisatiespecifieke risicoanalyse, waar tevens wordt ingegaan op bijvoorbeeld toekomstige ontwikkelingen in de maatschappij. Best practices op onderdelen zijn dus wel degelijk voorhanden.

4.3. En dus • R apporteer organisatiespecifieke risico’s, de nu genoemde risico’s zijn veelal meer gerelateerd aan de sector dan aan de organisatie zelf. • Breng de verantwoording over de beheersing van de risico’s naar een hoger plan: maak een inschatting van de impact die de risico’s hebben op de organisatie nu en in de toekomst en geef aan op welke wijze de organisatie de risico’s wil beheersen. • Integreer de risico’s in de overige verantwoording.

Zorg

Onderwijs

4%

%

4,2% 32%

64% 95,8%


Woningcorporaties

aties

30%

36.8%

70%

63.2%





21

5. Beschrijving strategische doelstellingen is kapstok voor stakeholders ‘Stakeholders zijn geïnteresseerd in hoe en op welke termijn de strategie verwezenlijkt wordt.’

Basis van IR is de koppeling van de verschillende elementen in de verslaglegging aan de strategie. Dat kan natuurlijk alleen maar als de organisatie ook haar strategie in de verantwoording opneemt. In de meeste jaarverslagen komt de strategie van de organisatie aan de orde. Vaak is een verwijzing te lezen naar een plan om strategische prioriteiten te bereiken, maar dan wordt niet altijd duidelijk wat de prioriteiten inhouden en evenmin welke gekwantificeerde prestatie-indicatoren de realisatie van die prioriteiten monitoren. Sommige organisaties presenteren een selectie van prioriteiten, maar dan meestal zonder kwantificering en zonder toelichting op de selectie. Daardoor krijgen stakeholders onvoldoende informatie om op een redelijke wijze te oordelen over de prestaties van een organisatie ten opzichte van haar strategische doelstellingen. Stakeholders kunnen zich gaan afvragen of de strategie ook werkelijk leidend is in de organisatie. Uit de jaarverslagen wordt duidelijk dat het onderwerp wel de aandacht heeft. Een aantal organisaties maakt een begin met de koppeling tussen strategie en uitvoering, maar er zijn aanzienlijke verschillen in de wijze waarop dit gebeurt. Effective

Strategic objectives communication

7,7%

5.1. IR vraagt om verantwoording van de strategie-executie

wijze waarop de organisatie haar ambitie denkt te verwezenlijken; Clear • beschrijft de maatregelen die worden gebruikt Een verslag dat volgens de principes van IR is opportunities to develop om de voortgang van organisatiedoelstellingen opgesteld: reporting en de implementatie van strategische • geeft een duidelijke beschrijving van de prioriteiten te monitoren; algemene organisatiedoelstellingen – wat de • geeft de termijnen aan voor de bijbehorende organisatie wenst te bereiken; kwantitatieve doelstellingen. • benoemt de strategische prioriteiten en de

53,8%


Strategic objectives

Figuur 5.1 Strategic objectives


7,7%

38,5%

Figuur 5.2 Strategic objectives 100% 90%

Zorg

80% 70%

4%

60%


50%

20%

40%

53,8%

30% 20% 10% 0%


38,5% 100%


76% AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

WoCo




Maatschappelĳke organisaties Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012

80% 70% 60%

22

PwC

50% 40% 30%

50%

50%

5.2. Meeste organisaties nemen strategiebeschrijving op in verslag • De meeste organisaties kiezen voor een algemene beschrijving van de strategie zonder aanvullende toelichting op de strategische prioriteiten. • De strategie wordt bij enkele organisaties vertaald naar meetbare doelstellingen en bijbehorende tijdslijn. • Slechts een enkele organisatie beschrijft welke doelstellingen in welk jaar moeten worden behaald. De strategie en de link met de visie komen in alle jaarverslagen aan de orde. De mate van toelichting op de strategische doelstellingen varieert van een algemene beschrijving voor het komende verslagjaar tot een concreet beleid over meerdere jaren. Best practices zijn vooral te vinden in de onderwijssector, vooral in het middelbaar beroepsonderwijs.

Mede als gevolg van wijzigingen in hun toekomstige financiering, weten regelgeving en publiciteit over een te lage kwaliteit van de opleidingen heeft de sector zich ingespannen om de verslaglegging concreter te maken, met een meer uitgewerkte strategie en meerjarenplannen.

5.3. En dus • R apporteer de concrete acties en plannen voor de implementatie van de strategische prioriteiten, om de stakeholder te laten zien hoe de strategie verwezenlijk wordt. • Om inzicht te geven op welke termijn de strategie gerealiseerd zal worden, verdient het aanbeveling dat het tijdschema voor de implementatie van de strategische prioriteiten opgenomen wordt. • Beschrijf hoe de organisatie de implementatie van de strategie volgt, hoe voortgang ten opzichte van eerdere gestelde doelen bijgehouden wordt en hoe daarop wordt gestuurd, zodat duidelijk is hoe de uitwerking van de strategie zich ontwikkelt.

Zorg

Onderwijs

4% 29,2%

20%

76%

25%

45,8%


Woningcorporaties

aties

5,3% 50%

36,8%

50% 57,9%

% Effective communication




23

6. Prestatie-indicatoren in verslaglegging onder de aandacht, link met strategie niet altijd helder ‘Verslaggeving dient inzicht te geven in de strategie executie door strategische doelstellingen te vertalen naar kritische prestatie.’

Prestatie-indicatoren geven aan hoe ver een organisatie is met het realiseren van haar strategie. Daarom zijn prestatie-indicatoren uitermate belangrijk zowel voor de interne besluitvorming als voor externe stakeholders. Daarbij past een verslaglegging die laat zien welke acties het management heeft ondernomen en wat daarvan het resultaat was. Hoe zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren afgestemd op de strategische doelstellingen? Wordt een consistent beeld gepresenteerd van de prestaties in het directie/bestuursverslag en in de jaarrekening? Op deze vragen dient de externe verantwoording een antwoord te geven.

Performance measures

Verslagleggen met behulp van prestatie-indicatoren (KPI’s) betekent publiceren van compacte informatie met hoge relevantie. Verantwoording op basis van relevante KPI’s leidt tot kortere Effective en heldere verslaglegging. communication

5,1%


6.1. Op relevantie KPI’s dient 6,4% gestuurd te worden

6.2. Prestatie-indicatoren bijna altijd beschreven in verslaglegging

Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: • identificeert en beschrijft de kritische prestatie- indicatoren helder, en geeft het verband met de strategie aan; • analyseert de prestaties in het licht van de gepresenteerde doelstellingen; Clear • legt een verbinding tussen financiële en nietopportunities to develop reporting financiële KPI’s en onderliggende prestaties.

• E en groot aantal organisaties rapporteert prestatie-indicatoren maar verbindt die niet duidelijk met de algehele strategie. Slechts enkele organisaties leggen deze verbinding wel.

Figuur 6.1 Performance-measures of success

Figuur 6.2 Performance-measures of success

88,5%

Performance measures

100%


90%

5,1%

80%

6,4%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO


Onderwijs


WoCo




88,5%


100% 90%

24

PwC


80% 70% 60%

Er zijn wel enkele zorginstellingen en woning corporaties maar toch zijn het overwegend onderwijsinstellingen die de strategie vertalen naar duidelijke prestatie-indicatoren en bovendien aangeven of de indicatoren zijn behaald. Wel komt het nog vaak voor dat de prestatie- indicatoren vooral lijken te worden ingegeven door externe regelgeving en niet door eigen strategie. Rapportage over klanttevredenheid bijvoorbeeld lijkt soms een ‘verplicht nummer’, terwijl in het licht van de toenemende concurrentie klanttevredenheid juist een uiterst strategische indicator zou kunnen zijn.

6.3. En dus • B enoem concrete prestatie-indicatoren die zijn gerelateerd aan de strategie. • Geef inzicht in de resultaten uit het verleden en doelstellingen (targets) voor de toekomst. • Geef inzicht in de wijze van sturing in de organisatie aan de hand van de prestatieindicatoren. • Breng de verantwoording in het jaarverslag in overeenstemming met die in de jaarrekening, zodat onderlinge verbanden beter tot uitdrukking worden gebracht.

De organisaties in de publieke sector gebruiken KPI’s voor zowel de interne sturing als de externe verantwoording. Echter, de beoordeelde organi saties maken in hun verantwoording nog zeer beperkt gebruik van kengetallen om de eigen prestaties inzichtelijk te maken. Conclusie is dat kritische prestatie indicatoren worden gerapporteerd uit oogpunt van geldende regelgeving of uit oogpunt van de verwachtingen van de belanghebbenden. Een duidelijke link naar de algehele strategie ontbreekt daarbij vaak nog.

Zorg

Onderwijs

4%

12,5% 8,3%

79,2%

96% Maatschappelijke organisaties

Woningcorporaties

5,3% 10,5%

100%

84,2%





25

7. Verantwoording over duurzaamheid prestaties is in ontwikkeling ‘Stakeholders willen weten of de resultaten duurzaam zijn en of korte termijn prestaties niet ten koste gaan van de lange termijn successen.’

Economische neergang en aanhoudende druk op beschikbare financiering heeft geleid tot een grotere focus van zowel bestuurders, toezichthouders en managers als stakeholders op met name financiële indicatoren als liquide middelen, financiering en werkkapitaal. Dat geldt ook voor de toelichting op de baten of het resultaat. Een snel beeld van de kwaliteit van de verslaggeving kan worden verkregen door te kijken of de lezer voldoende inzicht krijgt in de bewegingen van jaar tot jaar in baten en resultaat, groei of valutaschommelingen. Toezichthouders en stakeholders willen weten of de resultaten duurzaam zijn en of korte termijn prestaties niet ten koste gaan van successen op lange termijn. Dat vraagt overigens ook niet alleen om aandacht voor financiële prestatie-indicatoren, maar ook voor overige prestatie-indicatoren. Alleen dan kan sprake zijn van een integraal oordeel over de duurzaamheid van de prestaties.

7.1. IR plaatst prestaties in perspectief

7.2. Woningcorporaties Performance fundamentals best practice in publieke sector

Een verslag dat volgens het gedachtegoed • De publieke sector kent net als de AEX+Effective communication van IR is opgesteld: organisaties een groot aantal instellingen • licht toe waardoor het financieel resultaat dat al op weg is om de context van financiële en de omzet zijn beïnvloed; prestaties, de financieringsstrategieën en de • gaat in op de financieringsstrategieën; liquiditeit in beeld te brengen. Clear opportunities • geeft informatie over het liquiditeitsplan; • Maatschappelijke organisaties lopen sterk to develop • maakt de mutaties van kengetallen achter bij de andere publieke organisaties, reporting inzichtelijk; maar wel is zichtbaar dat zij zich van het nut • geeft naast inzicht in financiële prestatievan een contextbeschrijving bewust zijn. indicatoren ook inzicht in overige kengetallen.

7,7%

42,3%


Performance fundamentals Figuur 7.2 Performance-fundamentals

Figuur 7.1 Performance-fundamentals


7,7%

50%

100% 90%

Zorg

80% 70% 60%


50%

36%

40%

42,3%

30% 20% 10% 0%


50% 100%


64% AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

WoCo






80% 70% 60%

26

PwC

50% 40% 30%

30%

In het merendeel van de jaarverslagen wordt, ondanks de beperkte verplichting daartoe, voldoende aandacht besteed aan de financiële prestaties binnen het verslagjaar. Resultaat beschrijving en toelichting op fluctuaties van baten en kosten zijn aanwezig. En ook kasstroomoverzichten zijn opgenomen. De kwaliteit hiervan loopt echter sterk uiteen. De toelichting op de kasstroomoverzichten bijvoorbeeld kan nog veel aan kwaliteit winnen.

7.3. En dus • P laats kengetallen in een context. Werk bijvoorbeeld kasstromen en liquiditeitsbeheer uit zodanig dat ze aansluiten bij wat in de organisatie is gebeurd. • Beschrijf de financieringstrategie met aansluitend de huidige financieringstructuren, instrumenten en risico’s die daar bij horen. • Breng toekomstperspectief in de verslag legging.

Significante transacties en financieringen worden weliswaar toegelicht, maar de aanleiding voor de transactie en/of financiering ontbreekt vaak nog. Ook is de blik nog onvoldoende op de toekomst gericht, en wordt bijvoorbeeld niet ingegaan op de liquiditeitsprognose. En juist deze liquiditeit wordt meer en meer belangrijk gezien het uiteen lopen van financiering en opbrengsten en het niet synchroon aan elkaar lopen van bestedingen en de daaraan gerelateerde ontvangsten.

Zorg

Onderwijs

8,3%

36% 41,7%

50%

64%

%


Woningcorporaties

aties

%

21,1%

30%

36,8%

70%

42,1%





27

8. Toekomstgerichte informatie aanwezig, maar verdieping is gewenst ‘Toekomstgericht oriëntatie is vaak summier en nog weinig concreet, een echt perspectief vooruit wordt niet beschreven’

Stakeholders willen weten hoe externe factoren de markt waarin de organisatie opereert beïnvloeden - de trends in de samenleving, technologie, de politieke en omgevingsfactoren en de economische en concurrerende krachten. Dit vormt de context voor het begrijpen van de wijze waarop een organisatie functioneert, in het bijzonder wat betreft haar strategie en de potentie voor duurzame toekomstige prestaties. Het merendeel van de organisaties presenteert enige toekomstgerichte informatie in de verslaglegging. Dit duidt erop dat zij zich realiseren dat toekomstgerichte informatie nodig is om strategische beslissingen in hun context te plaatsen. Echter: de informatie is meestal globaal van aard. Het past bij het IR-gedachtegoed om informatie als het marktaandeel en de marktpositie te zien als een essentieel platform om de verslaggeving uit te bouwen en de strategie voor de toekomst toe te lichten, en dus niet alleen om recente prestaties te rechtvaardigen. Dat betekent een verdieping en nadere toespitsing, afgestemd op de behoefte van de stakeholders.

Future outlook

100% 90% Uiteraard zonder daarbij concurrentiegevoelige informatie prijs te geven. Te veel terughoudendheid zou kunnen leiden tot wantrouwen van de kant80%van de stakeholders, omdat zij wellicht 70% veronderstellen dat de organisatie de informatie zelf ook niet heeft. Het volstaat dan niet om 60% te verwijzen naar algemene openbare bronnen. Stakeholders vragen inzicht in de marktvooruit50% zichten vanuit de optiek van de bestuurder/toezichthouder. Zonder deze informatie is het lastig 40% oordelen over de toepasbaarheid van de organisatiestrategie en over de kwaliteit van de bestuurder. 30% 20% 10% 0%

Risks



Figuur 8.1 Future outlook

Clear opportunities to develop reporting Figuur 8.2 Future outlook

100%

100%

90%

90%

80%

80%

70%

70%

60%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

Future outlook

0%

0%

Risks



100% 90% 80% 70%

28

PwC

60% 50% 40%

12%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

WoCo

Potential to 88%


develop reporting




Zorg

Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Maatschappelĳke 100%

organisaties

90% 80% 70% 60% 50% 40%

50%

50%

8.1. IR biedt houvast voor toekomstbeoordeling Een verslag dat is opgesteld volgens het IR-gedachtegoed: • bespreekt relevante ontwikkelingen in de buitenwereld, nu en in de toekomst; • besteedt aandacht aan markten en kansen; • biedt inzicht in de concurrentiepositie; • beschrijft de positie van de organisatie ten opzichte van haar omgeving, nu en in de toekomst.

8.2. Verdieping informatie zelden aangetroffen • Uit de benchmark blijkt dat de publieke sector ten aanzien van de verantwoording over de toekomst nog grote stappen kan maken. Slechts één organisatie rapporteert op dit punt effectief. Wat opvalt is dat directe externe factoren maar beperkt aan de orde komen in de jaarverslagen van de publieke sector. Waar het werkgebied nog wordt omschreven, wordt al minder aandacht besteed aan de cliënttypering en wordt vrijwel niet gesproken over concurrentie.

Daarnaast is de informatie over de toekomstverwachtingen summier. Bestaat de organisatie over 20 jaar nog steeds en in hoeverre is de organisatie in staat om zich aan te passen aan de toekomstige ontwikkelingen in de maatschappij?

8.3. En dus • B esteed in de verslaglegging meer aandacht aan de ontwikkelingen in de buitenwereld/ maatschappij. • Ga in op de verwachtingen ten aanzien van de toekomst; beschrijf de ontwikkelingen en geef aan hoe de organisatie zich daaraan kan aanpassen. Denk bijvoorbeeld aan demo grafische ontwikkelingen, marktgroei of -afname, technologie, trends in de sector en ontwikkelingen in de cliëntenpopulatie. • Beschrijf de positie van de organisatie in de markt. In de private sector speelt deze concurrentieomgeving sterker, maar ook de publieke sector zou meer inzicht moeten en kunnen geven in marktaandelen en concurrentiepositie.

Zorg

Onderwijs

4,2%

12%

37,5% 58,3% 88%


Woningcorporaties

aties

31,6% 50%

50%

68,4%

0% Effective communication




29

9. Governance belangrijk item in publieke sector, maar in ver slaglegging weinig uitgewerkt ‘Stakeholders willen weten of de resultaten duurzaam zijn en of korte termijn prestaties niet ten koste gaan van de lange termijn successen.’

Door de uitdagende economische omstandigheden ligt de focus van belanghebbenden op de manier waarop organisaties hun business model aanpassen aan gewijzigde omstandigheden, op de manier waarop zij omgaan met hun belangrijkste relaties/samenwerkingsverbanden en hoe dit de risicobereidheid beïnvloedt. Bezuinigingen hebben invloed op de wijze waarop organisaties worden aangestuurd en waarop keuzes worden gemaakt als prioriteiten moeten worden gesteld. Deze effecten hebben gevolgen voor de aansturing van organisaties. Daarin treden wijzigingen op in de effectiviteit van de governance binnen een organisatie en in de verantwoording ten aanzien van dit aspect. De verantwoording van het bestuur biedt uitdagingen. Het is een gevoelig onderwerp en is expliciet gericht op de activiteiten van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen. Transparantie wordt gewaardeerd door de betrokken partijen, maar kan echter wel leiden tot een concurrentienadeel of persoonlijke aansprakelijkheid bij specifieke verklarinEffective gen van bestuursleden. Binnen de publieke sector is het de vraag of sprake is van het daadwerkecommunication lijk verantwoorden hoe effectief het bestuur is binnen de organisatie of dat slechts sprake is van een compliance oefening?

Corporate Governance 5,1%

9.1. Governance en leiderschap cruciaal voor realiseren strategie Een verslag dat is opgesteld volgens het gedachtegoed van IR: • geeft inzicht in de wijze waarop de organisatie ‘checks and balances’ in de besluitvorming heeft aangebracht (relatie Raad van Toezicht/ Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur, structuur Raad van Bestuur, inbreng ondernemersraden en cliënten/gebruikers raden, adviescolleges enzovoorts);

Corporate Governance

Figuur 9.1 Corporate governance



• geeft inzicht in de wijze waarop de organisatie de relaties met stakeholders onderhoudt; • beschrijft de leiderschapsstijl en de strategische beslissingsprocessen binnen de organisatie op alle niveaus, dus ook op het niveau van de Raad van Bestuur; • geeft inzicht in de maatregelen die zijn Clear genomen om de cultuur en kernwaarden van opportunities to develop de organisatie in overeenstemming te houden reporting of te brengen met de strategie.

38,5%

56,4%

Figuur 9.2 Corporate governance 100%

5,1%

90%

Zorg

80%


38,5%

70%

8%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


PS totaal

Zorg

MO 92%

Onderwijs




10% 100% 90%

30

PwC

80% 70% 60%

WoCo



56,4% Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012

AEX+

100%

aties

9.2. Governance in rapportages opgenomen, verbinding met strategie verder aan te brengen • D e vergelijking met de AEX+-organisaties laat zien dat de publieke sector als geheel weinig achterblijft: verschil met de zorginstellingen en de maatschappelijke organisaties is het grootst. • Nagenoeg alle organisaties besteden in hun jaarverslag aandacht aan het governanceaspect, maar vaak blijft het bij een beschrijving van de structuur en ontbreekt een beschrijving van de feitelijke werking van de governance- richtlijnen. • De onderwijsinstellingen besteden binnen de publieke sector de meest integrale aandacht aan governance. Mogelijk heeft dit te maken met de governances code in die sector, die voorschrijft dat de instelling in het jaarverslag verantwoording dient af te leggen over de governancestructuur. Een dergelijke verantwoordingsplicht is overigens al dan niet expliciet ook voorgeschreven voor de andere sectoren. Governance is een hot topic in de publieke sector. De recente misstanden vragen om een passend antwoord. De oplossingen zijn/worden deels gezocht in (nog meer) codes, richtlijnen, visitaties en de

verantwoording daarover. In alle verslagen komt governance uitgebreid aan de orde. De toelichting is echter zeer ‘compliance-based’ en opgesteld volgens een – vaak verplicht – sjabloon. Dit leidt over het algemeen wel tot een inzichtelijke beschrijving van de bestuursvorm en het toezicht, echter de werking gedurende het jaar wordt in veel mindere mate beschreven en de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht houden zichzelf ook nog niet altijd een scherpe spiegel voor. Bovendien is het governance hoofdstuk over het algemeen op zichzelf staand en worden in het verslag weinig verbanden gelegd ofwel verwijzingen gemaakt.

9.3. En dus • I ntegreer de governance toelichting in het geheel van de verslaggeving, leg verbanden met de strategie. • Ga nadrukkelijker in op de werking en beschrijf niet alleen de structuur, de opzet, het model en de van toepassing zijnde governance codes. • Evalueer het functioneren van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht en beschrijf de resultaten daarvan in het verslag; ga ook in op de competentieprofielen en geef aan of die voldoende aansluiten bij de sturing die in de toekomst nodig is.

Zorg

Onderwijs

8%

12,5% 33,3%

54,2%

92%


Woningcorporaties

5,3%

10%

31,6% 63,2% 90%





31

10. Duurzaam ondernemen is onderdeel organisatiestrategie ‘Het management moet rekening houden met implicaties van risico’s, zoals klimaatverandering, het gebruik van schaarse grondstoffen en demografische veranderingen voor de werking van haar organisatiemodel.’

Duurzaam ondernemen is de laatste maar zeker niet de minst belangrijke peiler van IR. Onder duurzaam ondernemen verstaan wij ondernemen op een wijze die maatschappelijk verantwoord is, en dat niet alleen voor dit moment maar ook voor een langere termijn. Waarde voor de maatschappij is niet alleen gelegen in het uiteindelijke product van de organisatie (dus bijvoorbeeld zorg of onderwijs) maar ook in de wijze waarop de organisatie rekening houdt met bijvoorbeeld klimaatverandering, het gebruik van schaarse grondstoffen, eerlijke handel, dierenwelzijn, regionale werkgelegenheid, diversiteit enzovoorts. De impact op het organisatie resultaat en de maatregelen die de organisatie neemt om die impact te optimaliseren, horen thuis in de verslaglegging.

Sustainability

De realiteit is echter dat de meeste organisaties de maatschappelijke verantwoording als zelfstandige paragraaf in het jaarverslag opnemen, los van de informatie over de organisatie Effective strategie en prestaties communication

5,1%

10.1. Inzicht in kansen en risico’s duurzaam ondernemen noodzakelijk Een verslag dat is opgesteld volgens de principes van IR: • presenteert informatie over duurzaam ondernemen als een integraal deel van de jaarverslaggeving; • besteedt aandacht aan materiële risico’s en kansen ten aanzien van maatschappelijke vraagstukken;

Sustainability

Figuur 10.1 Sustainability


5,1%

• geeft aan welke maatregelen genomen worden om de materiële maatschappelijke vraagstukken/ risico’s van de organisatie te beperken; • maakt gebruik van prestatie-indicatoren om voortgang van prioriteiten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen te monitoren. Clear opportunities to develop reporting

94,9%

Figuur 10.2 Sustainability 100% 90%

Zorg

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


94,9%


100%

32

PwC

90% 80% 70%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO

Onderwijs

100%


WoCo





10.2. Duurzaam ondernemen in verslaglegging publieke sector nog niet integraal aanwezig • De benchmark laat zien dat organisaties in de publieke sector nog niet zo ver zijn als de AEX+-bedrijven. • Bij de woningcorporaties is de toelichting minimaal beter dan bij de andere sectoren op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit is het gevolg van het convenant dat is afgesloten inzake de opschaling van energielabels voor woningen. Het convenant schrijft voor dat zowel de huidige stand van zaken wordt beschreven als de maatregelen die nodig zijn om tot groenere energielabels te komen. Door de verplichte paragrafen in de regelgeving/ richtlijnen van diverse sectoren, komt maatschappelijk verantwoord ondernemen in vrijwel alle verslagen aan de orde. Ondanks dit verplichte aandachtsgebied, is de toelichting vaak beperkt tot een toelichting ten aanzien van de diversiteit van de medewerkers van de organisatie en welke groene maatregelen de organisatie heeft getroffen.

Concrete doelstellingen ontbreken echter vaak en tevens worden gerealiseerde resultaten ten opzichte van deze doelstellingen niet of onvoldoende toegelicht. Door de maatschappelijke functie van de publieke sector, lijkt er in het algemeen wel stroomlijning te zijn tussen de visie en de strategie van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

10.3. En dus • V erantwoord risico’s en kansen, concrete doelstellingen, prestatie-indicatoren en actiepunten ten aanzien van duurzaam ondernemen. • Integreer de strategische doelstellingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de algehele strategie. • Monitor en meet de huidige en toekomstige prestaties van de belangrijkste prestatie- indicatoren op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Zorg

Onderwijs

8,3%

91,7%

100% Maatschappelijke organisaties

aties

Woningcorporaties

10,5%

89,5%

100% Effective communication




33

10% 100% 90% 80% 70% 60% 50%

90%

40% 30%

11. Integrated Reporting: op weg naar samenhang 20% 10% 0%

AEX+

PS totaal

Zorg

MO


Onderwijs

Onderwĳs



‘De verslaggeving moet samenhang tonen en opgebouwd worden rondom het integrale proces van waardecreatie, van ‘moeten’ verantwoorden naar ‘willen’ verantwoorden.’

WoCo

12,5% 33,3%

Verslaggeving conform IR heeft een rode draad nodig. Nu is de rapportage nog te versnipperd, zonder rode draad en vaak financieel georiënteerd. De samenhang en de ‘integraliteit’ ontbreken vaak nog. Bovendien is andere informatie even belangrijk, zo niet belangrijker is. De huidige wijze van rapporteren en verslaglegging geeft nog onvoldoende inzicht in het integrale proces 54,2% van waardecreatie, in de legitimatie van hetgeen een organisatie heeft besteed aan het primaire proces of in de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde prestatie. 100% 90%

Integraal rapporteren maakt verslaglegging tot een zinvolle en aantrekkelijke bezigheid. Het 80% Woningcorporaties 70% accent verschuift dan van moeten verantwoorden naar willen verantwoorden. Verantwoorden 60% raakt de kern van de organisatie en is daarmee ook de basis om activiteiten/afdelingen binnen de 5,3% 50% organisatie in een logisch verband te plaatsen. Dit helpt ook om (de realisatie van) de strategische 40% ambities systematisch terug te laten komen in de interne sturing. Met deze duidelijke lijn in het 30% achterhoofd wordt het bovendien mogelijk om risicomanagement echt te incorporeren in de 31,6% 20% bedrijfsvoering omdat het direct gekoppeld wordt aan de realisatie van de strategie. 10% 0% een echt geïntegreerd verslag te herkennen, zijn de volgende checkvragen van belang. Om 63,2% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Komt het tegemoet aan de informatiebehoeften van de belanghebbenden? Beperkt het verhaal Potential to Effective zich tot de strategisch relevante en materiële onderwerpen? Zegt het iets over de toekomst? Is het develop reporting communication betrouwbaar, kort en bondig? En vooral: is er een onderlinge samenhang tussen de onderwerpen Clear opportunities to develop reporting zichtbaar? Bijvoorbeeld: wat is de impact van veranderingen in de omgeving op de strategie, of: hoe verhouden de risico’s zich tot de strategische doelstellingen of: hoe is het verband Effective tussen Potential to develop reporting communication strategie en prestatie- en risico-indicatoren?


Integrated reporting

Figuur 11.1 Integrated Reporting


25%


75%


34

PwC

11.1. Wordt IR de verslaggeving van de toekomst? Een verslag dat is opgesteld volgens de principes van IR: • integreert de strategie en prioriteiten om deze strategie te realiseren in de verslaggeving; • brengt alle kerncapaciteiten, - competenties, middelen en relaties op de juiste wijze tot uiting in de strategische prioriteiten; • verantwoordt hoe de organisatie borging van haar bedrijfsvoering met de beschikbare middelen bewaakt; • legt uit hoe de organisatie de performance van haar kerncompetenties, resources en relaties meet; • bestaat uit een consistent beeld van het onderliggende resultaat tussen het jaarverslag en de jaarrekening; • beschrijft wat de belangrijkste risico’s voor de organisatie zijn met betrekking tot duurzaamheid en integreert deze in de rapportage over risico’s in het algemeen.

11.2. Financiële verslaglegging nog dominant De meeste verslaggeving is nog eenzijdig gericht op financiële prestaties. Ondertussen neemt de druk van de samenleving toe. Stakeholders, medewerkers en donateurs verwachten dat de organisatie meer laat zien hoe zij waarde creëert, welke (maatschappelijke) risico’s daar tegenover staan en hoe zij die beheerst. Waarde is op vele manieren uitlegbaar. Het kan worden uitgedrukt in naamsbekendheid (merkwaarde), maar ook in maatschappelijke waarde (welke bijdrage levert de organisatie aan de maatschappij).

Het proces van rapporteren en verslagleggen wordt nu ook nog typisch georganiseerd naar competenties en verantwoordelijkheden, wat ertoe leidt dat de silo’s in het verhaal zichtbaar worden en de samenhang onder druk komt te staan. De verteller met zijn rode draad ontbreekt dus veelal nog. Anders gezegd: er is onvoldoende sprake van ‘integrated thinking’.

11.3. En dus • V ertel het verhaal, met een begin, een midden en een eind: ‘storytelling’. • Houd oog voor de rode draad en de samenhang. • ‘Integrated thinking’.


35

Deel 3: Conclusies uit het onderzoek

Deel 3 bevat de conclusies uit de benchmark, uitgewerkt in tips voor toekomstige verslaglegging

36

PwC

12. Lessons learned

De benchmark heeft een aantal belangrijke tips opgeleverd. Hieronder een overzicht. • Strategisch beleid staat centraal Een goed verslag wordt opgebouwd vanuit de kern: de beschrijving van de organisatie en haar strategische doelen. Uit de combinatie van organisatie en strategie volgen de risico’s en kansen van de organisatie in haar omgeving en het antwoord daarop van de organisatie, het strategisch beleid. Daarna komt de beschrijving van de prestaties die de organisatie heeft geleverd om de strategie te realiseren, zowel op financieel als niet-financieel vlak. Deze prestaties vormen de integrale waarde die de organisatie creëert. Een vooruitblik naar de toekomst besluit het verslag. • Integrated reporting betekent samenhang Een van de belangrijkste principes binnen Integrated Reporting is samenhang, het leggen van verbanden tussen verschillende gegevens. Wat is bijvoorbeeld de impact van veranderingen in de omgeving op de strategie? Hoe verhouden de risico’s zich tot de strategische doelstellingen? Niet alle wettelijk verplichte gegevens zijn relevant voor het inzicht in de samenhang. Soms dreigen wettelijk verplichte gegevens de samenhangen in het verslag zelfs te doorkruisen. Een oplossing kan zijn om deze gegevens in de bijlage op te nemen, zodat de hoofdtekst zich kan concentreren op de gewenste samenhang. • Integrated Reporting vervangt huidige verslaglegging Het is een misverstand te denken dat Integrated Reporting aanvullende eisen stelt aan verslaggeving, en dat het de bedoeling is om additioneel aan de traditionele verslaglegging een integrale beschouwing te presenteren. De lezer krijgt dan nog meer informatie te verwerken dan voorheen het geval was. Dat is niet de bedoeling: de samenhangende presentatie vervangt de traditionele verslaglegging. Integrated Reporting heeft ten doel beknopte, heldere en effectieve verslaggeving te bevorderen. • Relevantie is het doel Verslaglegging heeft het laatste decennium in het teken gestaan van transparantie. In de loop van de jaren is transparantie steeds meer opgevat als het geven van openheid over zoveel mogelijk zaken. Dat heeft geleid tot informatie waarvan zowel de opsteller als de gebruiker zich afvraagt wat de meerwaarde is. Integrated Reporting ziet transparantie als het geven van openheid over relevante onderwerpen. • Vorm van verslaglegging toe te spitsen op specifieke informatievraag Integrated Reporting biedt de ruimte om de vorm van verslaglegging aan te passen aan de informatie behoeften van afzonderlijke gebruikers. De huidige technologie maakt het mogelijk dat iedereen naar behoefte zijn of haar eigen rapport kan samenstellen om daarmee zijn of haar eigen verhaal te vertellen waarin de kern wordt geraakt. Denk aan bijlagen over specifieke deelonderwerpen, of gedeeltes van het verslag die toegankelijk zijn via de website. • Verslaglegging die boeit Pas als verslaglegging bondig, relevant en spannend is, raakt de lezer geboeid. Een goed verhaal heeft een heldere opbouw met een begin, een midden en een einde en stelt de lezer in staat de samenhang te begrijpen en eruit te halen wat voor hem of haar relevant is.


37

Contact

We hebben deze benchmark ook uitgevoerd voor andere sectoren, zijnde AEX+, bouw & vastgoed ondernemingen en pharma. Kijk voor meer informatie op www.pwc.nl/integratedreporting of www.corporatereporting.com of neem direct contact op met: Robert van der Laan Anne Kemeling [email protected] [email protected] +31 (0)88 792 14 12 +31 (0)88 792 59 19 Robbert-Jan Poerstamper Marleen Zoetman-Kiers [email protected] [email protected] +31 (0)88 792 63 14 +31 (0)88 792 19 76

38

PwC


39

© 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285). 2012.11.01.01.382 All rights reserved. In this document ‘PwC’ refers to PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. ‘PwC’ is the brand under which member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) operate and provide services. Together these firms form the PwC network. Each firm in the network is a separate legal entity and does not act as agent of PwCIL or any other member firm. PwCIL does not provide any services to clients. PwCIL is not responsible or liable for acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. This publication was exclusively prepared as a general guideline for relevant issues, and should not be interpreted as professional advice. You should not act on the basis of the information contained in this publication without obtaining further professional advice. No explicit or implicit statement is made or guarantee offered in respect of the correctness or completeness of the information contained in this publication and, insofar as permitted by law, the PwC firms responsible for this publication, its employees and representatives accept no liability whatsoever for the consequences of any action or omission made by yourself or any other person on the basis of the information contained in this publication or for any decision based on that information.

C021590

Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in. de publieke sector

Recommend Documents