INRICHTINGSPLAN GEMEENTE VENRAY 3 FEBRUARI 2015

INRICHTINGSPLAN GEMEENTE VENRAY 3 FEBRUARI 2015 _______________________________________________________________________________

Aanleiding, nut en noodzaak voor de organisatieontwikkeling zijn beschreven in het ‘Organisatieplan gemeente Venray’. Dit Inrichtingsplan bevat een nadere uitwerking van het onderdeel organisatiestructuur. Het gaat in op de redenen voor een structuurwijziging (1), de inrichtingsprincipes voor de nieuwe structuur (2) en de gevolgen die dit heeft voor de aansturing (3). Daarnaast geeft het inzicht in de opbouw van de nieuwe afdelingen, de teams, de clustering van teams en het aantal teammanagers per afdeling. Tevens is per afdeling een eerste aanzet gegeven voor de ontwikkelopgaves voor de betreffende teams en het management. Dit plan gaat over een nieuwe inrichting, de functies van medewerkers veranderen niet (met uitzondering van de functies van afdelingsmanager en coördinator). De nieuwe inrichting kan wél consequenties hebben voor de manier waarop medewerkers hun werk doen, hoe ze samenwerken en voor overlegverbanden. Wat dit betekent voor de huisvesting is nog niet duidelijk. Een van de vervolgopdrachten in het kader van Organisatieontwikkeling is het uitbrengen van een advies over hoe de huisvesting op basis van het flexconcept de gewenste samenwerking in de nieuwe structuur kan bevorderen. De kan op meerdere manieren. Medewerkers moeten de noodzaak voelen en op basis daarvan in beweging komen. Samenwerking is vooral ook cultuur en houding. Soms helpt daarbij een verhuizing, soms ook niet. Binnen een flexconcept zou een grootscheepse verhuizing niet nodig hoeven zijn. De bijlage bevat een overzicht van de nieuwe indeling op functieniveau. Tijdelijke formatie is niet in dit overzicht meegenomen, het vormt een onderdeel van de ingedeelde structurele formatie en functiehouder).

1. Waarom een structuurwijziging? Venray -

kiest voor een vraaggerichte hoofdstructuur om: efficiënter en vraaggerichter te kunnen werken de span of control te verminderen beter te kunnen sturen op resultaten en ontwikkeling om onze dienstverlening te verbeteren

In een verder verleden bestond organisatieverandering vaak uit het aanpassen van de structuur. In een tijd waarin al het werk via de lijn verliep was dat geen onlogische gedachte. Inmiddels is onze omgeving en onze klanten veranderd. Om goede diensten te kunnen verlenen werken we steeds meer over afdelingsgrenzen heen. We hebben we geleerd om de structuur te gebruiken als niet meer dan een vertrekpunt. Waar nodig werken we over afdelingsgrenzen heen samen. Het merendeel van ons werk bestaat echter uit redelijk routinematige processen. Voor die processen werkt het beter als de die logisch bij elkaar brengen op basis van klantvragen. Een onlogische ordening vraagt toch steeds een extra schakel, extra afstemmingsmoment met extra betrokkenen. Wanneer we zo efficiënt mogelijk willen werken – en dat is gezien de taakstellingen absoluut noodzakelijk – dan is het verstandig om die schakels er uit te halen. Dat kan door de afdelingsstructuur te richten volgens de belangrijkste klantvragen, zodat de bulk van het werk steeds binnen een afdeling kan worden afgehandeld. Voor de minder routinematige werkzaamheden is de manier waarop we het werkproces inrichten is het belangrijkste. Onze teams en afdelingen functioneren dan vooral als een thuisbasis, waar we meer reguliere taken afhandelen en onze deskundigheid op peil houden door begeleiding op de inhoud en het werken op basis van opdrachtgever-opdrachtnemerschap.

1

Naast efficiency is er een tweede reden om opnieuw naar de structuur te kijken. De afgelopen jaren is gebleken dat de aansturing van afdelingen met een grote span of control tot knelpunten leiden. Medewerkers ervaren onvoldoende sturing en ondersteuning bij hun ontwikkeling. De vorming van kleinere eenheden (teams) met directere aansturing biedt de mogelijkheid meer aandacht te besteden aan de gewenste ontwikkeling van medewerkers, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van houding en gedrag. De aard van het werk, de klantvragen en het type medewerkers dat zich hiermee bezighoudt, vragen om een passende aansturing. Structuur en cultuur hebben dus nadrukkelijk met elkaar te maken. 2. Inrichtingsprincipes 2.1 Hoofdprocessen Vraaggericht werken en klantprocessen centraal, dat is het uitgangspunt. In onder andere het Overheidsontwikkelmodel (OOM)- dat we in de gemeente Venray hanteren- worden drie soorten processen gedefinieerd:  Primaire processen: deze zijn extern gericht, op burgers, bedrijven en instellingen; De primaire processen zijn het bestaansrecht van de gemeente. Het is voor de organisatie van wezenlijk belang dat deze zodanig worden ingericht, dat sprake is van vraaggerichtheid en slagvaardigheid.  Besturingsprocessen: geven de strategie en control van de gemeente weer, nodig om de gemeentelijke organisatie te (be)sturen;  Ondersteunende processen: deze zijn intern gericht en faciliteren de primaire en besturingsprocessen. Deze drie hoofdprocessen leiden tot de basisordeningscriteria van de vraaggerichte hoofdindeling. De procesbenadering voor de inrichting van onze organisatie, is gericht op dienstverlening. Burgers, bedrijven en instellingen moeten er beter van worden. De wensen van de klant hebben een directe relatie met het erkennen van de verschillende rollen die een burger kan hebben ten opzichte van de gemeente. Dit is het vertrekpunt van onze primaire processen. Deze primaire processen vormen het hart van onze organisatie. Deze processen zijn te onderscheiden in individuele klantvragen en collectieve klantvragen (de twee groene pijlen in figuur 1 geven dit weer). De individuele klantvraag betreft die activiteiten die leiden tot een product (dienst/ beslissing) die aan een individuele klant wordt toegedeeld. De collectieve klantvraag betreft activiteiten die door de gemeente worden gerealiseerd en waarvan grote groepen mensen gebruik kunnen maken. De primaire processen moeten leiden tot resultaten en tevreden klanten. De processen en aansturing van individuele versus collectieve klantvragen zijn wezenlijk verschillend. Dit rechtvaardigt een verdeling over twee afdelingen: individueel gericht en collectief gericht. Naast de primaire processen, zijn besturingsprocessen noodzakelijk voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control. Beleid en strategie zijn zowel extern gericht als gericht op de bedrijfsvoering/doorontwikkeling van de organisatie. Onder control wordt de brede control verstaan (dus niet alleen financieel). De besturingsprocessen worden samengebracht bij een stafafdeling gericht op het concern. De derde categorie processen zijn de ondersteunende processen (ook wel bedrijfsvoering genoemd). Deze beslaan het adviseren, faciliteren, administreren en rapporteren. Met andere woorden: het toeleveren aan de primaire en besturingsprocessen en het ondersteunen van de organisatie in z’n geheel. Deze processen zijn intern gericht, net als de besturingsprocessen, maar ze hebben een ander motief en daarom ook een andere aard. Deze ondersteunende processen komen samen in de afdeling die intern is gericht. Dit leidt tot de vorming van drie afdelingen en een stafafdeling:  Afdeling Wonen, Werken en Leven: gericht op het primaire proces en de behandeling van individuele klantvragen  Afdeling Stad, Dorpen en Wijken: gericht op het primaire proces en de behandeling van collectieve klantvragen  Afdeling Bedrijfsvoering: 2



gericht op ondersteunende processen en producten voor de organisatie als geheel die het primaire en besturingsproces ondersteunen. Stafafdeling Concern: gericht op besturingsprocessen die noodzakelijk zijn voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control.

2.2 Inrichtingscriteria Het soort hoofdproces is het hoofdcriterium voor plaatsing in één van de drie nieuwe afdelingen en een stafafdeling. Maar om dit hoofdcriterium eenduidig toe te kunnen passen, zijn tevens meer specifieke criteria van belang om tot zowel een logische en uitlegbare, als praktische indeling van alle huidige teams en functies te komen.  Individueel versus collectief Op de eerste plaats is de indeling van een team en haar processen naar een primair proces dan wel ondersteunend of besturend, in de meeste gevallen te beargumenteren: extern gericht, op burgers, bedrijven en instellingen. Binnen dit primaire proces rijst vervolgens de vraag wanneer sprake is van een individuele dan wel collectieve klantvraag. De navolgende vragen zijn daarbij van belang: Is sprake van een duidelijke start/trigger van een proces? Hierbij worden zowel het handelen als het nalaten gezien als trigger (vb. aanvraag vergunning)? Welke klant-rol wordt onderscheiden? Is er sprake van een concreet resultaat / product en hoe wordt dit verstrekt?  Ondersteuning Voor indeling van de ondersteunende processen in de afdeling Bedrijfsvoering, is het toegepaste criterium de vraag of sprake is van het ondersteunen van / aanleveren (van informatie) aan het primaire of besturende proces.  Besturing Onder besturingsprocessen wordt op de eerste plaats visie en strategie verstaan. Hier spreken we dan over strategisch beleid. Dit strategische beleid kan zowel extern gericht zijn, als intern (bedrijfsvoering en doorontwikkeling van de organisatie). Op de tweede plaats is de langere termijn doorontwikkeling van onze planning en control organisatie een besturingsproces, waarbij wordt uitgegaan van brede control. Tot slot is voor de doorontwikkeling van de organisatie het inrichten van de processen een speerpunt. Het is immers onze missie/visie dat we als organisatie de groei maken van actiegerichte organisatie naar een procesgerichte. Proces-denken in relatie tot organisatieontwikkeling en informatiemanagement betreft een strategische opgave. De resultaten van de besturingsprocessen dienen ter input voor programmering en prioritering door het Concern Management Team (CMT).  Nuancering Hierboven is voor elk soort hoofdproces een nadere motivering aangegeven voor indeling. Tevens is aangegeven dat het aanbrengen van ordening in de zin van structuur, zeker geen wiskundige opgave is. Er zijn nuances. Eén van die nuances is het uitgangspunt om teams zoveel mogelijk in tact te laten. In de praktijk zien we teams die voor een groot deel van hun processen in een bepaalde indeling zijn te plaatsen, terwijl er tevens een ander (kleiner) deel van het team in andersoortige processen werkzaam is. Leidmotief is in die situaties de grootste gemene deler; het opdelen van teams gebeurt slechts indien hier sterke (andere) argumenten voor aanwezig zijn. Argumenten om teams wel /niet op te delen, zijn: Is er sprake van een meer generieke werkwijze die op dit moment op meerdere plaatsen in de organisatie afdelingsgericht wordt ingezet? Kan clustering leiden tot het verkrijgen van meer kritieke massa, waardoor kwetsbaarheid kan worden tegengegaan en/of tot meer kennisdeling en uniformiteit kan worden gekomen? Zo ja, dan wordt dit gezien als een argument om huidig versplinterd werk uit huidige teams te onttrekken en te clusteren. Is er sprake van werkzaamheden die specifieke productkennis vragen en die plaatsvinden in directe wisselwerking in het primaire proces? Zo ja, dan wordt dit gezien als argument om het team zoveel mogelijk in tact te laten en niet te splitsen. Specifieke productkennis kan soms ook een aanleiding zijn ondersteuners bij een inhoudelijke afdeling te plaatsen in plaats van bij de afdeling die ondersteuning regelt. Dit kan o.a. gelden voor vakjuristen. Deze kunnen ondersteunend zijn aan een duidelijk primair proces

3

-

De aard van de aansturing en het soort proces zijn dermate verschillend binnen een huidig team, zodat opdelen van het huidig team leidt tot betere aansluiting op klantprocessen voor beide delen van het huidige team.

 SWAP II In SWAP II worden verschillende inrichtingscriteria omschreven. De criteria omtrent hiërarchie & sturing enerzijds en verantwoordelijkheden & bevoegdheden anderzijds, worden hier buiten beschouwing gelaten. Dit aangezien de hoofdstructuur voor deze opdracht een gegeven is en de overige aspecten in andere opdrachten organisatieontwikkeling zijn opgenomen. Eén inrichtingscriterium uit SWAP II dat we op deze plaats willen benoemen, is de integraliteit van beleid. In onze organisatie wordt tot op heden als uitgangspunt gehanteerd dat tactische beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering zoveel mogelijk binnen één afdeling plaatsvinden. Dit inrichtingsprincipe is nog steeds van belang, maar het is niet per definitie de eerste overweging. Het bijeenhouden van een beleidsterrein is in principe een intern gerichte overweging. Het inrichten van de organisatie op grond van klantprocessen is een extern gerichte overweging. Tot op heden is onze organisatie veelal intern gericht georganiseerd, gericht op zoveel mogelijke clustering van aanverwante vakdisciplines binnen een afdeling. De kanteling naar een vraaggerichte organisatie, betekent niet alleen een andere structuur, maar betekent tevens een andere manier van werken. Het werk komt niet langer meer naar de mens, maar de mens gaat naar het werk. Het betreffende team is een thuisbasis van taakvolwassen medewerkers. Het is de plek om met collega's en teamleider hun expertise en vaardigheden te onderhouden, om deze vervolgens overal in te zetten waar dat per klus of opdracht nodig is. De inzet van medewerkers wordt daarmee steeds flexibeler. Dit betekent dat indeling naar processen met zich meebrengt dat het niet langer meer automatisch is dat tactische beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering binnen één afdeling plaatsvinden. De klant kan immers vanuit zijn burgerrol een andere wens aan de overheid hebben, dan de beleidsmaker of de beleidsuitvoerder zelf. Het bijeenhouden van tactisch beleid en uitvoering is dus niet het eerste indelingsprincipe geweest. Waar mogelijk is het wel prettig als beide dicht bij elkaar zijn ondergebracht of dat er anderszins een nauwe relatie staan. We streven er naar om in het tactisch beleid aan te sluiten bij de feitelijke omstandigheden en wensen in de samenleving. Kennis uit de uitvoering is wezenlijk voor goed beleid. Door beleidsontwikkeling vorm te geven via het rollenmodel kunnen we zorgen voor een goede wisselwerking tussen tactisch beleid en uitvoering. En op eenzelfde manier dient er een goede interactie te zijn tussen strategisch en tactisch beleid. Bij het vormgeven van de nieuwe structuur zijn de bestaande teams met logisch samenhangende werkprocessen zoveel mogelijk in tact gelaten. Een ingrijpende reorganisatie is daarom niet aan de orde. Er vindt met name een wijziging plaats op management niveau. In een enkel geval zijn teams gesplitst of zijn enkele functiehouders bij een ander team ingedeeld. Bij het inrichtingsplan voor de diverse afdelingen is beschreven welke afwegingen daarbij zijn gemaakt. 3. Aansturing

Heldere aansturing op basis van het rollenmodel en een realistische span of control is een essentiële ingreep om als organisatie te kunnen door ontwikkelen. In de nieuwe organisatie gaan we uit van drie managementlagen: directeur, afdelingsmanager en teammanager. Taken op hoofdlijnen: Afdelingsmanager  Lid van het CMT. Verantwoordelijk voor concernsturing. Helder programmeren en integrale organisatie van de strategische en tactische opgaven.  Draagt zorg voor inhoudelijk opdrachtgeverschap voor een in de tijd variërend opdrachtenpakket, met de verantwoordelijkheid voor goed resultaat en verantwoording.  Sparringpartner voor college, raad en (strategische) externe partners c.q. relaties.  Integraal verantwoordelijk voor een toegewezen organisatorische eenheid. De eenheden zijn compact (circa 100 medewerkers).  Voorzitter van het AMT.  Hiërarchische verantwoordelijkheid t.a.v. de teammanagers. 4

Binnen de functie van afdelingsmanager ligt de nadruk op het lidmaatschap van het CMT en de sturing vanuit concernperspectief. De verantwoordelijkheid voor de eigen afdeling komt daarbij en wordt ondersteund door de teammanagers. Teammanagers  Is verantwoordelijk voor tenminste één of meerdere teams binnen de afdeling. Draagt zorg voor de bedrijfsvoering binnen het team (werkplanning, processen en middelen) Het ‘matchen’ van medewerkers met de juiste passende opdrachten is hierin een belangrijk aspect.  Is vaardig in het invullen van de hiërarchische/ personele leidinggevende taak (de Pverantwoordelijkheid voor medewerkers).  De teammanager stuurt regulier werk en toegewezen opdrachten op basis van heldere resultaatafspraken en vanuit een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemer rol.  De teammanager ziet toe op het vooraf afspreken van resultaten (inhoudelijke resultaten), de goede inzet en ontwikkeling van mensen, én de aansluiting op de concernstrategie.  Essentieel is de rol van het de teammanager als verandermanager. Op een inspirerende en mobiliserende wijze en als daadwerkelijk rolmodel sturing geven aan belangrijke principes van de organisatie en aan de opgaven waar de organisatorische eenheid en teams voor staan. Voor medewerkers betekent de introductie van teammanagers (in plaats van coördinatoren) meer aandacht en hulp, meer resultaatsturing (meer/vaker IWP gesprekken), meer aandacht voor een behapbare werklast (bewaken werkdruk o.b.v. een integrale programmering), duidelijkere opdrachten, een betere matching van opdrachten aan kwaliteit en beschikbaarheid van medewerkers en meer aandacht voor verantwoording en de bijdrage van medewerkers aan onze organisatiedoelen. Onderstaande aspecten zijn van belang bij het bepalen van het benodigde aantal teammanagers in de organisatie:  Een redelijke span of control (streven is 15 tot 25 medewerkers). De optimale span of control van een teammanager is maatwerk en heeft o.a. te maken met factoren als de mate van dynamiek/complexiteit van de inhoud van het werk en de mate van taakvolwassenheid van teams (willen en kunnen). Belangrijk is dat iedereen zich in het werk goed ondersteund en thuis voelt.  Teams met een logische samenhang qua werkproces kunnen worden geclusterd. Dat betekent dat de teams blijven bestaan, maar onder één teammanager vallen.  Aan de stafafdeling Concern wordt geen teammanager toegevoegd. Gezien het geringe aantal medewerkers verzorgt de afdelingsmanager rechtstreeks de aansturing. (In het kader van de opdrachten die vanuit deze afdeling wordt uitgevoerd, krijgt de manager daarnaast te maken met het ‘sturen’ van medewerkers in het kader van deze opdrachten).  De afdelingsmanager Concern wordt tevens belast met de taken als adjunct secretaris.  De basis voor de sturing bestaat uit het vooraf afspreken van resultaten (inhoudelijke resultaten), goede inzet en ontwikkeling van mensen, zorgdragen voor de bedrijfsvoering (processen en middelen) én constante aansluiting op de concernstrategie.  Essentieel is de rol van het de teammanager als verandermanager. Op een inspirerende en mobiliserende wijze en als daadwerkelijk rolmodel sturing geven aan belangrijke principes van de organisatie en aan de opgaven waar de organisatorische eenheid en teams voor staan. Clusters van teams In het inrichtingsplan zijn teams en functies op basis van de hiervoor beschreven hoofdprocessen en inrichtingscriteria ingedeeld in één van de vier afdelingen. Bestaande teams zijn waar mogelijk zoveel mogelijk in tact gelaten. Vervolgens is bekeken wat dit betekent voor de aansturing door teamleiders uitgaande van een redelijke span of control. Op basis hiervan is de inschatting dat hiervoor binnen de gehele organisatie twaalf teammanagers nodig zijn. Als gevolg van de 3d ontwikkeling is aan deze basisformatie één extra teammanager toegevoegd. Gezien de omvang, is een aparte teammanagers voor de stafafdeling Concern niet nodig. Voor de overige drie afdelingen betekent dit circa vier teammanagers per afdeling. Een clustering van teams blijkt noodzakelijk om een met vier teammanagers uit te kunnen komen.

5

Allereerst is per afdeling bekeken welke teams qua werkproces logisch geclusterd kunnen worden. Bijvoorbeeld de clustering van de bestaande teams Belastingen en WOZ of de vergunningverleners WW en handhavers van VH bij elkaar. Daarna is bekeken of er een clustering van teams nodig is die qua inhoud geen directe relatie hebben, maar die wel nodig is om een goede verdeling van span of control te krijgen. Bijvoorbeeld de clustering van de teams Communicatie, Financiën en HRM in één cluster Advisering. Deze clusters hebben vooralsnog een werktitel gekregen om aantallen teammanagers aan groepen met een redelijke span of control te kunnen koppelen.

6

Afdeling Wonen, Werken en Leven (WWL) De afdeling WWL richt zich op individuele klantvragen. De individuele klantvraag betreft die activiteiten die leiden tot een product (dienst/ beslissing) die aan een individuele klant wordt toegedeeld (bijv. een paspoort, vergunning of handhavingsbeslissing). De klant is een individuele burger, bedrijf, instelling of vereniging. Vaak is er ook een individuele vraag of melding aan vooraf gegaan. Inrichting WWL (zie bijlage) Wat zijn de afwegingen bij de feitelijke indeling in deze afdeling? Clustering Vergunningverlening Ondersteuning en Belastingen / WOZ Basis Reg. Personen/ Juridisch Maatschappelijk Schakelplein    



  

circa circa circa circa circa

30 14 20 23 27

mw. mw. en circa 10 mw. mw. mw. mw.

Team Integrale Veiligheid wordt opgeknipt in individueel (aanvragen vergunningen, kermis etc.) en collectief (veiligheid); Beleidsmedewerker PD werkt vanuit algemeen team binnen de afdeling aan de doorontwikkeling van het KCC en een front office voor hele organisatie (ook bij de afdeling SWD). Juridisch kwaliteitsmedewerker MD (jurist MD) toegevoegd vanwege rol in het klantproces. Geldt ook voor overige vakgerichte juristen; Functie medewerker kwaliteit PD toegevoegd omdat deze functionaris werkt voor specifieke processen, en niet als algemeen kwaliteitsmedewerker. Hetzelfde geldt voor de functie kwaliteitsmedewerker vastgoedbeheer. Andere kwaliteitsmedewerkers zijn ingedeeld bij de afdeling Bedrijfsvoering en kunnen evt. breder worden ingezet bij procesverbeteringen; De medewerkers van het huidige team JZK die belast zijn met het proces bezwaar en beroep worden in deze afdeling gepositioneerd vanwege hun directe relatie met het primaire proces. Juridische kwaliteitszorg is gericht op het meenemen van juridische advisering zo vroeg mogelijk in het proces. Vanuit bezwaar en beroep wordt hier ook op gestuurd. De algemeen jurist van het huidige team JZK wordt toegevoegd aan de afdeling Bedrijfsvoering vanwege de opgave te ontwikkelen naar algemeen juridische advisering voor de gehele organisatie. Dat betekent splitsing team JZK. Als gevolg van de decentralisaties zijn de functies uit de toegang gegroepeerd in een team schakelplein. Als gevolg van de toegenomen span of control is voor dit team een extra teammanager toegekend. KCC ontwikkeling; De huidige afdeling PD wordt gesplitst. De afdelingen Wonen, Werken en Leven en Stad, Dorpen en Wijken werken op basis van KCC uitgangspunten waarbij sprake is van front office en backoffice. De huidige teams blijven in tact, maar worden samengevoegd met de teams uit de vakafdelingen die binnen eenzelfde proces werken. Dit bevordert het contact en de kwaliteit van dienstverlening. Deze beweging is al ingezet bij PD Zorg en MD processen. De hoofdstructuur is vraaggericht, de nadere uitwerking in fijnstructuur is gericht op het leveren van concrete producten. Redenerend vanuit de werkwijze op basis van het ‘rollenmodel’, heeft dat gevolgen voor de verdeling tussen front office en back office. De frontoffice medewerkers kunnen worden gezien als behandelend ambtenaren die verantwoordelijk blijven voor de beantwoording van klantvragen. De relatie met een back office is vooral intern van belang. De klant wordt niet ‘overgedragen’. Door te werken op afspraak is vooraf duidelijk wie van de medewerkers de vraag moet behandelen (wie de rol van front office medewerker of behandelend ambtenaar op zich moet nemen).

Ontwikkelopgaves WWL Wat is de ontwikkelopgave van de afdeling? Een eerste aanzet. 

Herijking van de opdracht voor de doorontwikkeling van ons Klant Contact Centrum. Op meerdere plaatsen in de organisatie ontstaat een front office. Het contact tussen front- en back office zal veranderen door deze herstructurering. Aandacht voor een kwalitatief goede bezetting van de front office

7

    

Realiseren van een goede wisselwerking tussen uitvoering en beleid (met de afdeling die gericht is op collectieve vragen) Realiseren van efficiënte werkprocessen die waarde toevoegen voor de klant (verbeteren m.b.t. ‘lean’ methodiek) Vermindering van onnodige regeldruk Stimuleren van ‘kruisbestuiving’ tussen juristen binnen de organisatie om de kennis en kwaliteit van juristen beter te gebruiken en met elkaar te laten delen en juristen van elkaar te laten leren. Waar mogelijk kunnen juristen elkaar op onderdelen vervangen. Het team schakelplein is één van de teams die volop in beweging is als gevolg van de decentralisaties. Een goede inbedding van functies, formaties en personeel vormt een belangrijke opgave.

Aansturing Teammanagers WWL Aantallen en accenten 1. 2. 3. 4. 5.

Vergunningverlening Ondersteuning en Belastingen / WOZ Basis Reg. Personen/ Juridisch Maatschappelijk Schakelplein

(1x) (1x) (1x) (1x) (1X)

Accenten in de aansturing: Sturen op continue verbetering van processen en de eigen verantwoordelijkheid daarin Coaching medewerkers op een klantgerichte manier van werken Waar dat nodig is medewerkers stimuleren meer te denken vanuit het doel/vraag in plaats vanuit de regelgeving: meedenken over oplossingen in plaats van beperkingen.

8

Afdeling Stad, Dorpen en Wijken (SDW) De afdeling SDW richt zich op collectieve klantvragen. De collectieve klantvraag betreft activiteiten die door de gemeente worden gerealiseerd en waarvan grote groepen mensen gebruik kunnen maken (bijv. een sportveld, wijkcentrum of openbare weg). Het kan zijn dat een concrete vraag aanleiding is geweest voor de activiteit. Het kan ook zijn dat de activiteit voortkomt uit een eigen (onderhouds)programma van de gemeente. Inrichting SDW (zie bijlage) Wat zijn de afwegingen bij de feitelijke indeling in deze afdeling? Clustering: Front Office en Groen en Wijken Civiel/Verkeer Beleid Fysiek Beleid Maatschappelijk  









circa circa circa circa

8 mw. en circa 22 mw. 21 mw. 25 mw. 26 mw.

De tactisch operationele projectleiders worden niet geclusterd maar blijven gepositioneerd op basis van inhoud (en projectvoorraad). Dat betekent dat de projectleiders hun huidige plek in de diverse teams behouden. Ook het huidige team projectleiders BZ blijft in tact. De focus van de projectleiders bij Bestuurszaken is steeds meer verschoven naar procesbegeleider m.b.t. grote ontwikkelingen die omschreven worden als project. Zij worden ook breed binnen de gehele organisatie ingezet. De herkomst van opdrachten voor deze projectleiders vloeit veelal voort uit beleidsontwikkelingen (denk aan MFC Brukske, Cultuurhuis). Vandaar dat clustering met beleidsmatige teams voor de hand ligt. Het nieuwe team Front office is de plek waar alle collectieve vragen de organisatie binnenkomen. Hierdoor ontstaat een nieuw team met bestaande functies uit de huidige afdelingen BZ, Ruimte, WW en V&H. Wanneer de impact van de decentralisaties helder is, kunnen hier ook de functies van MD bij worden betrokken. Zie het als een ‘pool’ van medewerkers die werken vanuit een gezamenlijke thuisbasis. Het huidige team GGW, met uitzondering van de beleidsmedewerker GGW, wordt hieraan toegevoegd, inclusief de huidige deeltijd contactfunctionarissen, de IBOR contactfunctionaris (formeel nog beheerder openbare ruimte). Binnen het cluster Groen en Wijken is sprake van hele verschillende opgaven. De BOA’s worden voor het overgrote deel toegevoegd aan dit cluster vanwege hun werkrelaties met toezichthouders en beheerders openbare ruimte. (De parkeerboa gaat naar het cluster fysiek). De juristen openbare ruimte worden hier ook aan toegevoegd omdat zij nu al voor de helft van hun taak bezig zijn met vastgoed. Beleidsmatige taken voor collectieve vragen zijn te clusteren in beleid op fysiek gebied (vanuit de huidige afdelingen WW, BZ/GGW en Ruimte) en beleid op maatschappelijk gebied (vanuit de huidige afdelingen MD, BZ/GGW, V&H integrale veiligheid en Ruimte). Beleidsmedewerker GGW toegevoegd, deze is meer gericht op werkwijze voor de hele gemeente dan als contactpersoon voor externen. De Senior Beleidsmedewerker OR is toegevoegd aan maatschappelijk omdat de invulling van deze functie meer maatschappelijk dan ruimtelijk wordt ingevuld (denk aan gemeenschapshuizen, relatie met zelfsturing).

Ontwikkelopgaves SDW Wat is de ontwikkelopgave van de afdeling? Een eerste aanzet.      

De wisselwerking tussen beleid (afd. SDW en uitvoering (afd. WWL) stimuleren (afdelingsoverstijgend) De wisselwerking tussen beleid maatschappelijk en beleid fysiek stimuleren Efficiënte werkwijze/goede ingang creëren voor collectieve vragen (nieuwe ‘front office’) Leren werken met duidelijk opdrachtgever-opdrachtnemerschap Vermindering van onnodige beleidsdruk Implemenatie decentralisaties (effecten bekijken)

9

Aansturing Teammanagers SDW Aantallen en accenten 1. 3. 4. 5.

Front Office en Groen en Wijken Civiel en Verkeer Beleid Fysiek Beleid Maatschappelijk

(1x) (1x) (1x) (1x)

De clusters Front Office en Groen en Wijken delen één teammanager. De reden voor deze combinatie is de span of control die in deze combinatie het meest voordelig uitpakt. Accenten in de aansturing: Vaardig in het sturen/coachen van professionals Integraal denken bevorderen, over grenzen heen denken Politiek- bestuurlijke sensitiviteit bevorderen Stimuleren van het werken op basis van opdrachtgever-opdrachtnemer (vraaggericht) Stimuleren van aandacht voor haalbaarheid en implementatie van beleidsvoornemens Programmeren en prioriteren Stimuleren van resultaatgerichtheid, verantwoording, P&C

10

Afdeling Bedrijfsvoering De ondersteunende processen (ook wel bedrijfsvoering genoemd) beslaan het adviseren, faciliteren, administreren en rapporteren. Met andere woorden: het toeleveren aan de primaire en besturingsprocessen en het ondersteunen van de organisatie in z'n geheel. Deze processen zijn intern gericht, net als de besturingsprocessen, maar ze hebben een ander motief en daarom ook een andere aard. Deze ondersteunende processen komen samen in de afdeling Bedrijfsvoering. Inrichting BV (zie bijlage) Wat zijn de concrete afwegingen bij de feitelijke indeling in deze afdeling? Clustering I&A Procesondersteuning Advisering FZ/IB    

 

circa circa circa circa

22 23 33 24

mw. mw. mw. mw.

De teams Informatisering en ICT en Geo informatie worden in de nieuwe situatie bij elkaar gevoegd. Uitvoering en beleid worden hierin dus gecombineerd. Voor de medewerkers AO/IC en kwaliteitsmedewerkers MD, WW en VH de thuisbasis. Dit levert een kruisbestuiving op; intervisie, leren van elkaar, flexibiliteit in taak- en opdracht uitwisseling. Ditzelfde geldt voor de secretariële functies die worden in één cluster bij elkaar gevoegd vooral bedoeld als kruisbestuiving en flexibiliteit te creëren in inzet van de medewerkers. Binnen de afdeling zijn nog een paar solistische functies die binnen het cluster procesondersteuning bij elkaar worden gevoegd; Adviseur Inkoop en Aanbesteding, , Algemeen Medewerker Juridische Zaken en Accountmedewerker. Feitelijk geldt voor de gehele afdeling BV dat er geen homogene teams bij elkaar te voegen zijn. Daarom is ervoor gekozen om teammanagers in te delen op basis van span of control en de verwachte ontwikkelopgaves per cluster. Historisch archief vanuit bedrijfsvoering ondergebracht bij IB, kan vanuit inhoud senioriteit inbrengen. Over de beste positionering van oa de functioneel beheerders van de vakafdelingen verschijnt binnenkort een advies van de informatiemanager. Dit advies zal bij het inrichtingsplan worden betrokken.

Ontwikkelopgaves Wat is de ontwikkelopgave van de afdeling? Een eerste aanzet.      

Samenwerking met gemeentelijke partners (o.a Horst ad Maas, Gennep, Venlo) Ondersteuning MGR service bureau Realiseren van efficiënte werkprocessen die waarde toevoegen voor de interne klant (verbeteren m.b.t. ‘lean’ methodiek) Vermindering van onnodige interne regeldruk op het gebied van bedrijfsvoering Implementatie verbeterplan ICT/IM Ondersteuning bestuur en ondersteuning management vormgeven

Aansturing Teammanagers Aantallen en accenten 1. 2. 3. 4.

Cluster Cluster Cluster Cluster

I&A Procesondersteuning Advisering FZ/IB

1x 1x 1x 1x

Accenten in de aansturing: Realiseren van efficiënte werkprocessen die waarde toevoegen voor de klant (verbeteren m.b.t. ‘lean’ methodiek) Vermindering van onnodige regeldruk 11

Stafafdeling Concern Naast de primaire processen, zijn besturingsprocessen noodzakelijk voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control. Beleid en strategie zijn zowel extern gericht als gericht op de bedrijfsvoering/doorontwikkeling van de organisatie. Onder control wordt de brede control verstaan (dus niet alleen financieel). De besturingsprocessen worden samengebracht bij de afdeling Concern. Inrichting Concern (zie bijlage) Wat zijn de concrete afwegingen bij de feitelijke indeling in deze afdeling?    



Toegevoegd zijn de senior beleidsadviseurs van de huidige afdeling WW, MD en Bestuurszaken (de huidige ‘denktank’) Toegevoegd is ook de functie van ‘adviseur Subsidieverwerving gezien de directe relatie met regionale en Europese projecten en de benodigde link met de leden van de huidige ‘denktank’ De adviseur concerncontrol is toegevoegd vanwege de betrokkenheid bij besturingsvraagstukken op concernniveau. Toegevoegd zijn de senior adviseurs bedrijfsvoering die flexibel worden ingezet op basis van aanwezige competenties en ervaring op wisselende opdrachten in de organisatie. Dit kan betekenen dat ze in de praktijk tijdelijk bij een ander team worden gepositioneerd om hun opdracht beter te kunnen uitvoeren. De vacature voor ‘informatiemanager’ wordt gecombineerd met de functie van teammanagers I&A die meer op basis van inhoudsdeskundigheid de aansturing van dit team op zich gaat nemen. Door deze combinatie kan de vacature voor Informatiemanager vervallen. Het huidige team concerncontrol wordt gesplitst. (de huidige medewerkers AO/IC worden vanwege hun brede inzet voor procesverbetering gepositioneerd bij de afdeling BV).

Ontwikkelopgaves Wat is de ontwikkelopgave van de afdeling? Een eerste aanzet.     

Flexibel inzetbaar op opdrachten, zowel extern als intern gericht (competentiegericht) CMT pro actief adviseren over wat er op de agenda zou moeten staan (op basis van trends en ontwikkelingen, gericht op ontwikkeling van de organisatie zowel intern als extern) PDCA denken implementeren/Doorontwikkeling P&C vormgeven Procesmanagement (procesgerichte organisatie) vormgeven en aanjagen Informatiemanagement vormgeven en aanjagen

Aansturing Teammanagers Deze stafafdeling krijgt geen teammanager omdat de span of control gering is. De afdelingsmanager krijgt primair de HR taken voor circa 10 medewerkers én fungeert als adjunct secretaris. Accenten in de aansturing: Vaardig in het sturen/coachen van professionals Integraal denken bevorderen, over grenzen heen denken Politiek- bestuurlijke sensitiviteit bevorderen Stimuleren van het werken op basis van opdrachtgever-opdrachtnemer (vraaggericht) Stimuleren van aandacht voor haalbaarheid en implementatie van beleidsvoornemens Programmeren en prioriteren Stimuleren van resultaatgerichtheid, verantwoording, P&C

12

Bijlage: organigram gemeente Venray

Algemeen directeur

Concerncontroller

Wonen, Werken en Leven

Stad, Dorpen en Wijken

Concern Concern

Bedrijfsvoering

Vergunningverlening Toezicht Handhaving

Frontoffice

Geo

Ondersteuning

Groen en Wijken

I&A

Belastingen/WOZ

Civiel en Verkeer

Procesverbetering

Basis Reg. Personen

Beleid Fysiek

Advisering

Juridische Zaken

Beleid Maatschappelijk

BMO/secr

Maatschappelijk

HRM

Schakelplein

Communicatie

Financiën

Informatiebeheer

13 Facilitaire Zaken

Wonen, Werken en Leven

Afd oud

Vergunningverlening / Toezicht / Handhaving Team Functie

PD

WON

Medewerker Front-Back Office

PD

WON


PD

WON


PD

WON

Medewerker Front Office

PD

WON


PD

WON


WW

VV

Adviseur milieu

WW

VV

Adviseur milieu

WW

VV

Medewerker milieu

WW

VV

Adviseur bouwen

WW

VV

Adviseur bouwen

WW

VV

Adviseur bouwen

WW

VV

Adv. bouwen/secretaris welstandscomm.

V&H

IV

Medewerker markt, kermis, evenementen

V&H

IV

Medewerker markt, kermis, evenementen

V&H

IV

Beheerder Kermis

V&H

IV

Medewerker Openbare Orde

V&H

HH

Sr Medewerker beleid en kwaliteit handhaving

V&H

HH

Integraal handhaver bouwen HBO

V&H

HH

Integraal handhaver bouwen HBO

V&H

HH

Integraal handhaver bouwen MBO

V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH

Integraal handhaver milieu HBO

V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH

Integraal handhaver milieu MBO

V&H

HH


V&H

HH


V&H

HH

Integraal handhaver gebruikersvergunningen

V&H

IV

Medewerker Openbare Orde

14

Afd oud

Team

Ondersteuning Functie

V&H V&H V&H V&H V&H

HH HH HH HH HH

Juridisch Medewerker Handhaving Juridisch Medewerker Handhaving Juridisch Medewerker Handhaving Juridisch Medewerker Handhaving Juridisch Medewerker Handhaving

V&H

HH

Adm. jur. ondersteuner handhaving

V&H

HH

Adm. jur. ondersteuner handhaving

V&H

HH

Administratief medewerker handhaving

WW

AS

Administratief medewerker WABO

WW

AS

Medewerker functioneel beheer WW

WW

AS


WW

AS


WW

AS

Senior administratief medewerker WABO

WW

AS


WW

VV

Juridisch Medewerker Milieu

WW

VV

Juridisch Medewerker Milieu

WW

VV

Senior jurist bouwen

WW

VV

Administratief juridisch Medewerker Belastingen/WOZ

Afd oud

Team

Functie

OR

WOZ

Administratief Medewerker WOZ

OR

WOZ

Administratief Medewerker WOZ

OR

WOZ

Medewerker belastingen / WOZ

OR

WOZ

Medewerker Waardebepaling

OR

WOZ

Medewerker Waardebepaling

OR M

WOZ B

Medewerker functioneel beheer OR mdw invordering/kassier

M

B

mdw postbeheer

M

B

Juridisch medewerker belastingen

M

B

Medewerker belastingen

M

B


M

B


15

Afd oud

Basisregistratie Personen Functie

PD

GBA BeleidsMedewerker GBA

PD

GBA Medewerker functioneel beheer PD

PD

GBA Medewerker Front-Back Office

PD


PD


PD


PD


PD

GBA Medewerker Front Office

PD


PD


PD


PD


PD

GBA Medewerker Publieksdiensten

PD


PD


PD

GBA Telefoniste

PD

GBA Telefoniste

PD

MO

Senior beleidsmedewerker publieksdiensten

PD

MO

Administratief Medewerker PD

Juridische Zaken Functie

Afd oud BZ

JZK

Medewerker juridsche zaken

BZ

JZK

BZ

JZK

Medewerker juridsche zaken Medewerker front-backoffice juridische zaken

BZ

JZK

Administratief juridisch medewerker

16

Maatschappelijk

Afd oud

Functie

MD

WPL

Participatiecoach

MD

WPL

Participatiecoach

MD

WPL

Participatiecoach

MD

WPL

Participatiecoach

MD

WPL

Participatiecoach

MD

WPL

Participatiecoach

MD MD

WPL Consulent MD (WWB) LPL/RMC RMC-trajectbegeleider / kwalificatieplichtmedewerker

MD

LPL/RMC RMC-trajectbegeleider / kwalificatieplichtmedewerker

MD MD

LPL/RMC RMC-trajectbegeleider / kwalificatieplichtmedewerker LPL/RMC Leerplichtambtenaar

MD

LPL/RMC Leerplichtambtenaar

MD

SHV

Administratief Medewerker MD

MD

SHV

Administratief Medewerker MD

MD

SHV

Consulent MD (SHV)

MD

SHV

Consulent MD (SHV)

MD

SHV

Consulent MD (SHV)

MD

SHV

Consulent MD (SHV)

MD

BV

Juridisch kwaliteitsmedewerker

MD

BV

Juridisch kwaliteitsmedewerker

MD

BV

Allround med. functioneel beheer MD

MD

BV

Allround med. functioneel beheer MD

MD

MD

Regisseur jeugd en veiligheid

Schakelplein

Afd oud

Functie

MD

WMO

Consulent MD (WMO)

MD

WMO

Consulent MD (WMO)

MD

WMO

Consulent MD (WMO)

MD

WMO

Consulent MD (WMO)

MD

WMO

Consulent MD (WMO)

MD

WMO

Klantbeheerder MD (WMO)

MD

WMO


MD

WMO


MD

WMO


MD

Jeugd

Consulent MD (Jeugd)

MD

Jeugd

Consulent MD (Jeugd)

MD

Jeugd

Klantbeheerder MD (Jeugd)

MD

WMO

Administratief Medewerker MD WMO / Jeugd

MD

WMO


MD

WMO


MD

WMO


PD

ZRG

Medewerker Kwaliteit

PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


17

PD

ZRG


PD

ZRG


PD

ZRG


18

Stad, Dorpen en Wijken Frontoffice

Afd oud

Team

Functie

BZ

GGW

Contactfunctionaris GGW

BZ

GGW


BZ

GGW

Administratief medewerker GGW

OR

AFW

Beheerder Openbare Ruimte

WW

GEOP Accountmanager bedrijven

WW

GEOP Accountmanager bedrijven

WW

OB

Adviseur haalbaarheidsinitiatieven

V&H

IV

Regisseur veilige en leefbare buurten

V&H

IV

Regisseur veilige en leefbare buurten

PD


OR


V&H


WW

Contactfunctionaris GGW Groen en Wijken

Afd oud

Team

Functie

OR

GRB

Beleidsmed. groen, speelterr en wijkbeheer

OR

GRB

Beleidsmed. groen, speelterr en wijkbeheer

OR

GRB

Beheerder Groen en Wijkbeheer

OR

GRB

Toezichthouder Openbare Ruimte

OR

GRB


OR

GRB

Toezichthouder Groen

OR

GRB

Toezichthouder / werkvoorbereider groen

OR

GRB

Beheerder Bossen

OR

GRB

Toezichthouder Buitengebied

OR

AFW

Beleidsmedewerker Afval

OR

AFW

Beheerder Reiniging en Afval

OR

AFW


V&H

BOA

Milieu BOA

V&H

BOA

Overlast BOA

V&H

BOA

Overlast BOA

V&H V&H

BOA HH

Overlast BOA / toezichthouder Integraal handhaver bijz.wetten/APV

OR

VG

Kwaliteitsmedewerker vastgoedbeheer

OR

VG

Technisch beheerder vastgoed

OR

VG

Jurist grondzaken

OR

VG


OR

VG


OR

MO

Juridisch Medewerker Openbare Ruimte

OR

MO

Adviseur openbare ruimte

OR

MO

Administratief Medewerker OR

OR

MO

Administratief Medewerker OR

19

Civiel en Verkeer

Afd oud Team

Functie

OR

CT

Projectleider

OR

CT

Projectleider civiele techniek

OR

CT

Toezichthouder civiele techniek

OR

CT

Projectmedewerker civiele techniek

OR

CT

Projectleider/Calculator

OR OR

WR WR

Adviseur riolen en water Projectleider Civiel en Wegen

OR

WR

Beheerder riolen en water

OR

WR

Toezichthouder openbare ruimte

OR

WR

Toezichthouder openbare ruimte

OR

VKR

Verkeerskundige

OR

VKR

Ontwerper Infrastructuur en Verkeer

OR

VKR

Toezichthouder Verkeer

OR

VKR

Beheerder technische installaties

OR

VKR

Beheerder Verkeer

V&H

BOA

Parkeer BOA

V&H

BOA

Parkeer BOA

V&H

BOA

Parkeer BOA

V&H

BOA

Parkeer BOA

V&H

BOA

Parkeer BOA

V&H

HH

Parkeerwachter

20

Afd oud

Team

Beleid Fysiek Functie

WW

OB

Beleidsmedewerker Wonen en Werken

WW

OB

Beleidsmedewerker milieu

WW

VV

Adviseur Milieu

WW

OB

Planoloog buitengebied

WW

OB

Beleidsmedewerker natuur en landschap

WW

OB

Beleidsmedewerker Volkshuisvesting

WW

OB

Planoloog stedelijk gebied

WW

OB

Adviseur milieu / ruimtelijke ontwikkeling

WW

OB

Stedenbouwkundige

WW

OB

Stedenbouwkundige

WW

OB

Planoloog dorpen

WW

OB

Jurist ruimtelijke ordening

WW

OB


WW

OB


WW

GEOP Senior beleidsmedewerker grondzaken

WW

GEOP Planeconoom

WW

GEOP Planeconoom

WW

GEOP Adviseur financiële grondzaken

WW

GEOP Adviseur financiële grondzaken

WW

GEOP Jurist grondzaken

WW


WW


WW

GEOP Administratief juridisch medewerker

WW

GEOP Projectleider

WW

GEOP Projectleider

WW

GEOP Projectassistent

WW

GEOP Beleidsmedewerker economische zaken Beleidsmdw regionale ontwikkeling

WW OR

VKR

Senior verkeerskundige

21

Afd oud

Team

Beleid Maatschappelijk Functie

MD

B

Projectleider MD

MD

B

Senior beleidsmedewerker MD

MD

B

Senior beleidsmedewerker MD

MD

B

Beleidsmedewerker MD

MD

B


MD

B


MD

B


MD

B


MD

B


MD

B

Beleidsuitvoerend medewerker MD

MD

B


MD

B


MD

B


MD

B


MD

B

Medewerker beleidsondersteuning MD

MD

B

Medewerker beleidsondersteuning MD

BZ

PR

Projectleider

BZ

PR

Senior Projectleider A

BZ

PR

Senior Projectleider B

BZ

PR

Projectassistent

BZ

PR

Projectassistent

IV

Sr beleidsmedewerker openbare orde en veiligheid

IV

Sen. beleidsmedewerker openbare orde, brandweer en rampenbestrijding

IV

Sen. beleidsmedewerker openbare orde, brandweer en rampenbestrijding

IV

Adviseur openbare orde en veiligheid

V&H V&H V&H V&H BZ

GGW

OR

MO

Beleidsmedewerker GGW Senior beleidsmedewerker Openbare Ruimte

22

Bedrijfvoering Geo Afd oud

Team

Functie

OR

GEO

Beleids- en kwaliteitsmedewerker GEO-informatie

OR

GEO

Eerste landmeetkundig medewerker GEO-Informatie

OR

GEO

Medewerker GEO-informatie

OR

GEO GEO

Medewerker functioneel beheer OR

OR OR

GEO

Beheerder GBI

Medewerker Gegevensbeheer, onderzoek en statistiek

I&A Afd oud

Team

Functie

M

ICT

Senior medewerker ICT

M

ICT

Applicatiebeheerder Middelen

M

ICT


M

ICT


M

ICT


M

ICT


M

ICT

Allround medewerker ICT

M

ICT

Allround medewerker ICT

M

ICT

Medewerker ICT

M

ICT

Medewerker ICT

M

ICT

Medewerker functioneel beheer C

M

ICT

Medewerker functioneel beheer C

BZ

IM

Adviseur informatisering

BZ

IM

Adviseur automatisering

BZ

IM

Allround medewerker functioneel beheer C

BZ

IM


BZ

IM


BZ

IM


BZ

IM

Medewerker kwaliteit en gegevens

BZ

IM

Medewerker kwaliteit en gegevens

23

Afd oud Team MD BZ BZ V&H V&H WW

BV CC CC MTO MTO OB

Afd oud Team M BZ M M

F JZK MMO MMO

Afd oud Team BZ BZ BZ BZ BZ BZ BZ BZ BZ V&H M M MD WW OR

BMO BMO BMO BMO BMO BMO BMO BMO BMO MTO MMO HRM BV AS MO

Procesverbetering Functie Medewerker Kwaliteit MD Medewerker AO/IC Medewerker AO/IC Kwaliteitsmedewerker V&H Kwaliteitsmedewerker V&H Kwaliteitsmedewerker Wonen en Werken

Advisering Functie Adviseur Inkoop en Aanbesteding Algemeen Medewerker Juridische Zaken Managementondersteuning Accountmedewerker

BMO / Secretaresses Functie Directiesecretaresse Secretaresse Bestuurszaken Bestuurssecretaresse Bestuurssecretaresse Bestuurssecretaresse Bestuurssecretaresse Bestuursassistent Bestuursassistent Bestuursassistent Secretaresse Veiligheid en Handhaving Secretaresse Middelen Secretaris GO/OR Secretaresse Maatschappelijke Diensten Secretaresse Wonen en Werken Secretaresse Openbare Ruimte

24

HRM Functie

Afd oud M

HRM HRM adviseur

M

HRM HRM adviseur

M

HRM HRM adviseur

M

HRM HRM medewerker

M

HRM HRM medewerker

M

HRM Medewerker HR-control

M

HRM Medewerker HR-control

M

HRM Mdw Salaris-/Personeelsadministratie

M

HRM Administratief medewerker HR

M

HRM vacature (organisatiebreed)

Communicatie Functie

Afd oud M

C

Communicatie Adviseur

M

C


M

C


M

C

Medewerker Communicatie

M

C


M

C


Financiën Functie

Afd oud M

F

Senior adviseur financiën

M

F

Adviseur Planning & Control

M

F


M

F


M

F

Medewerker Ondersteuning Planning & Control

M

F


M

F


M

F

Adviseur Financiën

M

F

Adviseur Financiën

M

F

Medewerker Financieel Beheer

M

F


M

F


M

F


M

F

Medewerker ondersteuning financiën

M

F

Medewerker bestandenbeheer en comptabiliteit

M

F

Medewerker bestandenbeheer en comptabiliteit

M

F

Medewerker functioneel beheer Middelen

M

F

Medewerker functioneel beheer Middelen

25

Informatiebeheer Afd oud

Team

Functie

M

IB

Medewerker frontoffice informatiebeheer

M

IB


M

IB


M

IB


M

IB


M

IB


M

IB


M

IB


M

IB


M

IB

Medewerker backoffice informatiebeheer

M

IB


M

IB


M

IB

Adviseur informatiebeheer

M

IB

Adviseur informatiebeheer

PD

HIA

Gemeentearchivaris

PD

HIA

Medewerker Beheer Historische Collecties

Facilitaire Zaken Afd oud

Team

Functie

M

FZ

Adviseur facilitaire zaken

M

FZ

Adviseur facilitaire zaken

M

FZ

Senior medewerker facilitaire zaken

M

FZ

beheerder facilitaire zaken

M

FZ

beheerder facilitaire zaken

M

FZ

Medewerker facilitaire zaken A

M

FZ


M

FZ


M

FZ


M

FZ


M

FZ


M

FZ

Medewerker facilitaire zaken B

26

Stafafdeling Concern Concern Afd oud BZ BZ BZ BZ BZ BZ BZ MD WW

Team CC CC CC CC BMO CC BMO B MT

Functie Sr. Bedrijfsvoeringsadviseur personeelszaken Sr. Bedrijfsvoeringsadviseur communicatie Sr. Bedrijfsvoeringsadviseur juridische zaken Sr. Bedrijfsvoeringsadviseur financiën Adviseur Subsidieverwerving Adviseur Concern control Senior concern beleidsadviseur Senior beleidsadviseur MD Senior Beleidsmedewerker Wonen en Werken

27

INRICHTINGSPLAN GEMEENTE VENRAY 3 FEBRUARI 2015

Recommend Documents