Inovace a podnikání 9 Start inovačního podniku
Anna Kadeřábková
[email protected]
Co se dozvíte • Faktory ovlivňující vytvoření inovačního podniku • Fáze vytváření inovačního podniku • Nejvýznamnější problémy nového podniku
1. Motivy založení nového podniku • Většina nových firem není inovační, cílem je obvykle získat nezávislost nebo zaměstnání, nikoli vytvořit inovační byznys • Motivy jsou různé a ovlivňují zaměření nového byznysu: • Životní styl: hledají nezávislost a zdroj příjmu blízký jejich osobním podmínkám a hodnotám, např. individuální odborné poradenství nebo řemeslné živnosti, významný zdroj sebe‐zaměstnání ve většině zemí, nejsou většinou tvůrčí nebo inovační, využívají stávající aktiva nebo odbornost • Růst: hledají bohatství a moc vytvářením a agresivním růstem nových podniků (často sérioví podnikatelé), úspěch měří podle bohatství, vlivu a reputace, nejčastěji se objevují ve spíše konzervativních, kapitálově náročných odvětvích (maloobchod, nemovitosti, komodity), vytváření velkých korporací akvizicemi s dominancí na národních trzích, zakladatelé se mohou stát velmi bohatí a vlivní
Motivy založení nového podniku • Inovace: chtějí něco vytvořit nebo změnit (v soukromém, veřejném nebo třetím sektoru), prvořadým cílem není nezávislost, reputace a bohatství (mohou jich nicméně dosáhnout ), zahrnují technologické a sociální podnikatele, obvykle nejsou založeny na vynálezech, nové technologii nebo vědeckých průlomech • Sociální motivace
Technologičtí podnikatelé • Interakce individuálních kvalifikací, kompetencí a předpokladů a charakteristik trhu a technologií • Mix osobních charakteristik (spíše USA) a faktorů prostředí (spíše Evropa) • Rozhodnutí začít podnikat obvykle s motivem získání nezávislosti a úniku z byrokracie velké společnosti • Vzdělání významně odlišuje technologické podnikatele od ostatních typů, průměrem je magisterský stupeň, jejich produktivita (publikační, patentová) je obvykle vyšší oproti ostatním vědcům nebo technikům • Obvyklá je předchozí pracovní zkušenost, buď v jedné inkubační organizaci (Route 128), nebo ve více (Silicon Valley), 30‐40 let (mix možností a příležitostí), spíše nízké n‐Ach, nízké n‐Aff (nezávislost významnější než úspěch), víra ve vnitřní kontrolu nad výsledky, časté frustrace z předchozího působení (osobnostní předpoklady budoucího podnikatele a špatná volba předchozího uplatnění), specifický spouštěč
2. Kontext podnikání: Inovační MSP • Spíše zahrnují produktovou inovaci než procesní • Zaměřují se na produkty pro niche (nikové) trhy spíše než masové trhy • Jsou obvyklejší mezi výrobci finálních produktů než výrobci komponent • Často zahrnují nějakou formu vnějšího vztahu • Obvykle dosahují růst produkce a zaměstnanosti ale nikoli nutně zisku
Typy inovačních podniků • Superstars: z malých firem obři • Polaroid, DEC, Texas Instruments, Xerox, Intel, Microsoft, Compaq, Sony, Casio, Benetton • Konkurenční výhoda: úspěšné využití hlavního vynálezu nebo technologického vývoje • Inovační strategie: náhrada počátečního původního vynálezu (nebo vynálezce)
• Nové technologicky založené firmy (NTBF) • Startupy v elektronice, biotechnologiích a softwaru • Konkurenční výhoda: (1) vývoj produktu nebo procesu v rychle rostoucí a specializované oblasti, (2) privatizace akademického výzkumu • Inovační strategie: (1) superstar nebo specializovaný dodavatel?, (2) znalosti nebo peníze?
Typy inovačních podniků • Specializovaní dodavatelé • výrobci produktů (strojů, komponent, nástrojů, softwaru) • Konkurenční výhoda: kombinace technologií podle potřeb uživatelů • Inovační strategie: vazby na pokročilé uživatele a rozšířené (převažující) technologie
• S převahou dodavatelů • tradiční produkty (textil, dřevo, potraviny) a služby • Konkurenční výhoda: integrace a adaptace inovací vytvořených dodavateli • Inovační strategie: využívání nových příležitostí v designu (s využitím IT), distribuci a koordinaci
Výzvy pro nové technologicky založené firmy (strategické volby) • Dlouhodobé vyhlídky růstu: pouze z velmi málo NTBF se stanou superstars, protože se obvykle specializují na niche produkty bez zřejmé synergie s dalšími trhy • Jak dlouho nebo daleko firma přežije nebo poroste často závisí na schopnosti realizovat přechod od první ke druhé generaci produktů a na schopnosti vyvinout podpůrné manažerské kompetence
• Cíle růstu: maximalizace dlouhodobé hodnoty byznysu nebo pouze zvýšení důchodu a nezávislosti. • Vlastníci malých firem je mnohdy prodávají po několika letech a žijí z investic, univerzitní výzkumníci zakládají poradenské firmy, aby zvýšili svůj osobní důchod (BMW efekt) nebo získali doplňkový příjem k univerzitnímu výzkumu a výuce
Univerzitní inkubátory: důvody založení spin‐out podniku • Žádná stávající firma nechce převzít projekt na licenčním základě • Vynález zahrnuje sadu produktů nebo jde o umožňující technologii, kterou je možno využít v řadě oblastí • Vynálezci upřednostňují vytvoření firmy a jsou ochotni investovat čas, úsilí a peníze do startupu
Příklady univerzitních spin‐off financovaných rizikovým kapitálem, 2011‐2014
Motivy pro založení • Charakteristiky podnikatele: genetické faktory, rodinné vlivy, dráha vzdělávání, předchozí kariérní zkušenosti • Zkušenosti z inkubace: charakter fyzické lokalizace, typ získaných kompetencí a znalostí, kontakt s potenciálními spoluzakladateli, typ nového podniku, získané zkušenosti s malým podnikáním • Faktory prostředí: ekonomické podmínky, dostupnost rizikového kapitálu, podnikatelské vzory, dostupnost podpůrných služeb
Mix kompetencí: • Byznys • Marketing, znalost spotřebitele • Prozíravost • Řešení problémů
• Podnikavost • Nezávislé myšlení • Orientace v nejistotě • Zaujetí a nasazení
• Sociální/osobní • Emoční inteligence • Přizpůsobivost • Přesvědčivá komunikace
10 podnikatelských kompetencí 1. Hledání příležitostí 2. Umírněné podstupování rizika 3. Vysoké nároky na efektivnost a kvalitu 4. Odhodlání a zaujetí 5. Vytrvalost 6. Hlad po informacích 7. Cílevědomost 8. Systematické plánování a monitoring 9. Přesvědčivost a síťování 10. Sebedůvěra
3. Fáze vytvoření podniku • Vyhodnocení příležitosti pro vytvoření nového podniku, vyhodnocení a zpřesnění byznys konceptu • Vytvoření byznys plánu a rozhodnutí o struktuře podniku • Získání zdrojů a financování nezbytných pro realizaci, včetně expertní podpory a potenciálních partnerství • Růst podniku a jeho výnos – vytvoření a získání hodnoty z podnikání
Kritické body • Identifikace příležitosti: na styčném bodě mezi fází výzkumu a využití příležitosti, vyžaduje schopnost propojení specifické technologie nebo know‐how s komerčním využitím, zesílena sociálním kapitálem podnikatele (vztahy, partnerství, sítě) • Podnikatelské odhodlání: zahrnuje náročná rozhodnutí – změna kariéry, finanční jistoty • Důvěryhodnost podniku: zásadní pro získání finančních a dalších zdrojů, zahrnuje kombinaci týmu, klíčových zákazníků a dalších vztahů (sociálního kapitálu)
Sítě spojovací/
Dimenze sociálního kapitálu
překlenovací Pocit
Důvěra
sounáležitosti
a svoboda
Různorodost
Sociální kapitál
Hodnoty, normy, vyhlídky
Reciprocita
Participace Občanská síla, aktivita
Zdroje pro nový podnik Kritickým faktorem úspěchu nového podniku je schopnost identifikovat a vyhodnotit příležitost • Rozšíření nebo přizpůsobení stávajících produktů nebo služeb • Použití stávajících produktů nebo služeb na odlišných nebo nově vytvořených tržních segmentech nebo v jiných cenových relacích • Přidání hodnoty stávajícímu produktu nebo službě • Vývoj zcela nového produktu nebo služby
Klíčové motory příležitostí • Ekonomické faktory – např. změny disponibilního důchodu • Technologický rozvoj – může snížit (nebo zvýšit) překážky vstupu • Demografické trendy – např. stárnutí populace, více volného času • Změny regulací – např. ekologických požadavků, nároků na bezpečnost a zdraví
Otázky vhodné struktury nového podniku • Kolik kapitálu je pro zahájení podnikání potřeba? • Jak velkou část chci kontrolovat a vlastnit? • Jaké riziko jsem ochoten podstoupit v případě neúspěchu? • Jak velký by podnik mohl být a jak rychle? • Jaké jsou požadavky na registraci, reporting a daně u různých forem podniku? • Jaké jsou předpokládané strategie výnosu nebo exit cesty? • Komu může podnik přinést užitek?
4. Zdroje a kola financování Zdroje: • Vlastní zdroje • Rodina a přátelé • Business angels • Bankovní půjčky • Vládní programy • Crowdfunding
Rizikový kapitál podle fází Kola financování (obvykle 3letá): • Počáteční pro zahájení • Druhé kolo: pro počáteční rozvoj a růst • Třetí: pro konsolidaci a růst • Zralost nebo exit
VC na podnik, v mil. USD, 2014, EY
Množství peněz
Fáze financování rizikovým kapitálem
Vytvoření konceptu produktu, základní parametry
Expanze trhu, akvizice a vývoj produktu pro dosažení zisku jsou hlavním cílem, fáze středního rizika
Mezzanine
Financování počátečního vývoje produktu
Série C Série B Série A
Seed
Andělští investoři
Koncept/ Pláno‐ výzkum vání
Poslední fáze financování, firma se připravuje na IPO, fáze nízkého rizika
Počáteční fáze
Zavedený komerční produkce a základní marketing, expanze trhu, akvizice, vývoj produktu, vysoké riziko
Financování marketingu a provozního kapitálu, zvládnuta produkce, ale chybí pozitivní cash flow, vysoké riziko financování Financování pro již ověřený produkt
Vývoj produktu
První obchody
Plně funkční
Expanze Pro IPO
Fáze start‐ upu
Investice do impaktu
Odvětvová struktura VC, 2012
Bondy sociálního impaktu
• Přístupy k financování: sociálně odpovědné investice, venture filantropie, investice do impaktu (rozdíl priority, měření impaktu) • Investiční nástroje a příležitosti: podniky s impaktem, fondy, fyzická (hmotná) aktiva, platba za výsledek
Investice do sociálního impaktu
