Inovace v sociální politice podniku

Inovace v sociální politice podniku Martina PRSKAVCOVÁ Abstract Enterprise`s Social Policy is very disscused theme between employers at this time. There has been very interesting concept of Enterprise`s Social Policy, which is termed as Cafeteria System. This system is flexible system for distribution of employees` facilities or care of employees, a choice is dependent on employees` preferences. Is not there another space for scientific research? Is not there another way for innovation of Enterprise`s Social Policy, which is interested in innovation potential of each employee? Could we speculate about Enterprise`s Social Policy, which is determined by employee no by employers? This article search some way, innovation, how to change a traditional view at Enterprise`s Social Policy, which is afforded without relation to employees` preferences, whishes, expectations or productivity. Klíčová slova: sociální politika podniku, inovace, motivace

Úvod Předkládaný článek se po vymezení pojmu sociální politika podniku zaměří na možnost inovace stávajícího systému poskytování zaměstnaneckých výhod, který má prvky plošného systému, kdy jsou výhody přidělovány zaměstnancům pouze z titulu, že jsou zaměstnanci, bez ohledu na jejich výkon, nápady, kreativitu atd. Pokusíme se vyjádřit možné inovace v dané oblasti, které povedou především k systému, který by mohl v podniku zaručit přesun inovací, nápadů, kreativních řešení od řadových zaměstnanců do života podniku. Zaměstnavatelé se stále častěji snaží získat nové zaměstnance i prostřednictvím nabídky sociálních výhod, či kvalitní sociální politiku podniku. Avšak zatím přesně není v odborné literatuře nadefinováno, co přesně sociální politika podniku obnáší. V některých publikacích se setkáváme například s těmito názory: J. Hála se ve své publikaci Vnitropodniková sociální politika velmi obecně sociální politiku firmy vymezuje jako soubor aktivit firmy, které promyšleně směřují ke zlepšení životních a pracovních podmínek zaměstnanců, resp. určitých kategorií zaměstnanců a k zabezpečení či udržování jejich sociální suverenity (sociálního sebevědomí kolektivu zaměstnanců) a sociálního bezpečí (převaha sociálních jistot ve vztahu k sociálním rizikům zaměstnanců) v rámci daných ekonomických možností firmy. [1] B. Doktorová se ve své publikaci Sociální politika podniku domnívá, že vymezení pojmu sociální politika podniku můžeme analogicky odvodit z vymezení sociální politiky obecně. Avšak v naší podnikové praxi se jako synonymum často používá termín „péče o pracovníky“ a obsah této péče bývá proto definován výčtem oblastí péče o pracovníky. [2] V rámci disertační práce, kterou autorka zpracovávala na téma Sociální politikou podniku a její dopad na podnikovou praxi, bylo přistoupeno k vytvoření novějšího pohledu na danou problematiku. Sociální politika podniku představuje specifickou celopodnikovou činnost, jež je součástí interních aktivit CSR. Naplňuje myšlenku triple-bottom-line, která vyžaduje strategickou provázanost s ostatními aktivitami firmy s cílem vytvořit politiku preventivní, která podporuje vazbu: dovednosti pracovníka – výsledky jeho činnosti - schopnost vyhodnocení – vliv na postavení pracovníka, což prostřednictvím uspokojování jeho přání a potřeb umožňuje dosáhnout celopodnikových cílů. Odpovědnost za dopady sociální politiky podniku na podnik, zaměstnance či jiné subjekty nese vrcholové vedení firmy, přesto nositelem

konkrétních aktivit zůstává oblast personálního řízení, která zajišťuje povinnou, smluvní, dobrovolnou sociální politiku podniku, jejíž výsledky vykazují pozitivní efekty pro subjekty sociální politiky podniku a o dalším směru sociální politiky podniku rozhoduje podnik na základě komunikace a dohod s partnery z interního (zaměstnanci, odbory) i externího (stát, jeho organizace, ostatní firmy atd.) okolí podniku. [3]

Inovace sociální politiky podniku Aby bylo možné v podniku vytvořit prostředí, které bude využívat inovací, nápadů a ojedinělých řešení od zaměstnanců, musí nejprve být provedena inovace v manažerském řízení v oblasti sociální politiky podniku, následující odstavec poukazuje na změnu manažerského principu na příkladu Toyoty. Klasickým příkladem inovace manažerského řízení je například Toyoty. Proč to americkým výrobcům automobilů trvalo tak dlouho, než se v efektivitě vyrovnali japonské Toyotě? Z velké části to bylo tím, že Američané stále nemohli odhalit radikální manažerský princip, který byl jádrem schopnosti Toyoty neustále vylepšovat svou výkonnost. Na rozdíl od jejích západních rivalů vedení Toyoty věřilo, že zaměstnanci v provozech mohou být něčím více než jen kolečkem v bezduché výrobní mašinérii, že mohou řešit problémy, inovovat a prosazovat změny. Americké společnosti při vylepšování procesů spoléhaly jen na své experty, ale Toyota dala každému zaměstnanci školení, nástroje a svolení řešit problémy, nebo předcházet jejich vzniku. Výsledkem bylo, že Toyota využila schopností svých lidí daleko lépe než její konkurenti. Jenže síla setrvačnosti manažerského myšlení je nesmírná. Američtí výrobci stále hledali jiná vysvětlení pro úspěch Toyoty, a teprve až když už nezbylo žádné jiné, byli schopni přijmout fakt, že Toyota získává svou výhodu díky využití intelektuálního potenciálu "obyčejných" zaměstnanců. Tento malý příklad ilustruje skutečnost, že manažerské ortodoxie jsou tak hluboce zakořeněné v myšlení vedoucích pracovníků, že jsou takřka "neviditelné" a tím pádem i "nevyvratitelné". Čím nekonvenčnější je princip inovace řízení, tím déle bude trvat konkurentům, než se zmůžou na odpověď. Konkurenti jen těžko mohou převzít výhody založené na síti individuálních inovací, která zastřešuje mnoho manažerských procesů a praktik. [4] Každá inovace, její uvedení v život je závislé na lidech (zaměstnancích). Ale jak vytvořit něco nového a přitažlivého s lidmi, jejichž charakteristikou jsou spíše poslušnost, slušnost, píle? Pokud chce firma dodat unikátní zákaznické hodnoty, musí se zaměřit nejprve na své zaměstnance, kteří jediní mohou tyto hodnoty vytvořit. Jsou to zaměstnanci, kteří nešetří iniciativou, představivostí a nadšením. Tyto charakteristiky se dají vystopovat např. u výrobků firmy Apple, u levného a přívětivého nábytku v IKEA. Výše uvedené odstavce se snaží nastínit nutné podmínky inovační sociální politiky podniku, následující výčet je dalším doplněním. a) Sociální politiku podniku musí vytvářet prostor pro iniciativu, kreativitu, zájmy zaměstnanců. b) Nástroje sociální politiky podniku by bylo vhodné svázat s výkonem zaměstnance, či jeho přínosem pro firmu. c) Sociální politika podniku (SPP) by měla vytvořit prostor pro realizaci cílů zaměstnance. d) SPP by měla vytvořit vazbu mezi cílem zaměstnance a cílem společnosti. e) SPP by měla přispět k inovátorskému prostředí ve firmě. f) SPP vytváří prostor pro kvalitní podnikovou kulturu. g) SPP musí vycházet z potřeb zaměstnanců, jelikož pro ně je především určena. Tyto výše uvedené body by měla splňovat sociální politika podniku, která v centru zájmu uvažuje o člověku jako zaměstnanci, který má zajímavé pohledy na práci kterou vykonává a firmu, která je otevřená těmto novým myšlenkám, inovacím přicházejícím od řadových zaměstnanců. Abychom odstoupili od tradičního pojetí sociální politiky podniku, která je

vnímaná především jako další možnost odměňování zaměstnance bez vazby na výkon jeho práce, musíme se vyvarovat následujících bodů: a) Nástroje sociální politiky podniku (SPP) jsou vnímané jako samozřejmost bez vazby na výkon zaměstnance. b) Nástroje SPP jsou poskytovány všem zaměstnancům bez ohledu na jejich preference. c) Nástroje SPP jsou poskytovány jen z důvodu, že jsou poskytovány i konkurenčními zaměstnavateli. Cílem inovátorské sociální politiky podniku by mělo být vytvoření podniku, který představuje jakousi komunitu lidí, jež jsou přesvědčeni, že práce kterou dělají má smysl, vidí své výsledky práce a podle nich jsou také ohodnoceni. Lidé jsou do komunity přitahováni s pocitem společného cíle což se může odrazit i ve vyšší ekonomické hodnotě, než v případě strnulé hierarchicky uspořádané organizace. Řízení je založeno spíše na kolegialitě než na šéfování a z pocitu vnitřního uspokojení vzniká oddanost, z těchto důvodů by se dala komunita označit jako „zesilovač“ lidských schopností. Inovátorsky pojatá sociální politika podniku se musí zbavit konvencí, chcete-li plně využít sílu nového principu řízení, musíte nejprve uvolnit sevření, v němž je vaše představivost. Není vhodné se obávat, pokud sociální politika podniku půjde od zaměstnanců, nebude jim vadit, že jste zrušili některé tradiční sociální výhody, které byli ve vaší společnosti zavedeny, ale do jisté míry je nikdo nevyužíval. Aby mohla být sociální politika podniku označena za inovátorskou, musí se zbavit především pohledu :“Jaké zaměstnanecké výhody poskytovat?“ především na pohled „Po čem opravdu naši zaměstnanci touží ve vztahu k jejich zaměstnáním?“ a v tomto případě nemusí jít zpravidla o zaměstnanecké výhody, ale především o přístup ke konkrétním zaměstnancům, k jejich profesním či osobním cílům. Velice zajímavým inovátorským přístupem v oblasti sociální politiky podniku je tzv. Work/live balance systém, který se snaží především o vyvážení práce a soukromého života zaměstnanců, či systém neustálého kontaktu mezi matkou na rodičovské dovolené a jejím současným zaměstnavatelem. Konkrétní inovace v sociální politice jsou možné ve více oblastech, v následující části se zaměříme pouze na systém, který by mohl v podniku zaručit, že nápady, které směřují od zaměstnanců mohou být využity v daném podniku k vytvoření inovace například ve výrobě, či v systému poskytování služeb atd.

Inovace od každého a všude Jaká je vazba mezi sociální politikou podniku a řízením inovací v podniku? Pokud budeme uvažovat, že středem zájmu ve firmě jsou zaměstnanci (jejich potenciál, myšlenky, schopnosti, dovednosti, kreativní přístupy atd.) můžeme označit vazbu mezi sociální politikou podniku a inovacemi v podniku za velice silnou. V případě, že o sociální politice podniku uvažujeme pouze jako o součásti, která je dalším možným systémem odměňování zaměstnanců, můžeme hovořit o velice slabé vazbě vzhledem k inovacím v podniku. Abychom mohli dostát myšlenky: „Inovace od každého a všude“, je potřeba k tomu přizpůsobit celou sociální politiku podniku, respektive proces přesunu myšlenky od zaměstnance k zavedení inovace do života firmy. Například firma Škoda Auto, a. s. zavedla systém Z.E.B.R.A. Podmínky pro podporu aktivit zaměstnanců se zaměřením na úspory všech nákladů, zjednodušování pracovních procesů, zlepšování kvality životního a pracovního prostředí vytváří systém Z.E.B.R.A. V roce 2004 přispělo svými nápady, a tím se do systému zapojilo 3 890 zaměstnanců, tj. 19,3 % z nich. Celkem bylo přihlášeno 9 963 návrhů. Úspěšnost je 74,2%, přičemž vyčíslitelné přínosy činily celkem 175,1 mil. Kč. [5] Podmínky úspěšného využití myšlenek, nápadů zaměstnanců do života organizace. a) Prostor - dát zaměstnancům prostor pro vyjádření jejich nápadu.

b) Vyhodnocení - vyhodnotit daný návrh, prokonzultovat s navrhovatelem a vyjádřit zájem, či odstoupení od návrhu. c) Realizace - realizace návrhu s ohledem na navrhovatele. d) Přínosy/ohodnocení - vyhodnocení přínosů uvedeného nápadu a ohodnocení navrhovatele (finanční, ale i nefinanční). e) Zdokonalování procesu - Motivace ostatních zaměstnanců k uvádění jejich nápadů do života organizace a neustálé zdokonalování procesu uvedení inovace od řadových zaměstnanců do reálného života firmy. Pokud chceme v zaměstnancích vybudovat pocit, že firma je vděčná ze jejich návrhy a nápady, které povedou k efektivním změnám, je vhodné v nich odstranit typický předpoklad, že vedoucí je zodpovědný za stanovení strategie, zavádění změn, inovací. Musíme v zaměstnancích vybudovat pocit, že oni sami mohou dělat více, aby ovlivnili zaměření strategie jejich podniku nebo měnili podnikový model, v němž jsou spíše uskutečňovatelé, než tvůrci strategie. A přece - pokud je cílem akcelerovat tempo strategických změn nebo plně angažovat imaginaci a nadšení každého zaměstnance, ředitelský pohled na strategii a její formování by nebyl zcela vhodný.

Závěr Pokud se, především ve velkých firmách, podaří odstranit byrokracii, či nadřazenost několika desítek vedoucích pracovníků a rozšíří se prostor pro zaměstnance, jejich nápady, inovace, lze reálně uvažovat, že v podniku se pokrok spíše zrychlí. Inovační sociální politika podniku by měla vést firmy k názoru, že nadšení, sebeorganizace, aktivismus mohou představovat novou hybnou sílu podniku nejen ve světě inovací. SPP by měla vést k odstranění přístupu, kdy novou myšlenku, nápad, inovaci může přinést pouze strategické vedení firmy. SPP by měla podpořit názor, že právě řadový zaměstnanec, který má na danou problematiku odlišný pohled, může být iniciátorem změn, inovací. Tento přístup odstraní konvence a přispěje k růstu hodnoty výstupu pro zákazníka. Cílem je umožnit zaměstnancům prostor pro vytvoření portfolia nových odvážných myšlenek, nápadů, inovací, které budou mít sílu zvedat výkonnost dané společnosti. Seznam literatury: [1] HÁLA, J.: Vnitropodniková sociální politika. VUPSV , Praha 2000, [online]. [cit. 05/2006], Dostupné z: [2] DOKTOROVÁ, B.: Sociální politika podniku. DeskTop Publishing FF UK, Praha 1996. [3] PRSKAVCOVÁ, M.: Sociální politika podniku a její dopad na podnikovou praxi. Technická univerzita v Liberci, doktorská disertační práce, Liberec 2006. [4] HAMEL, G.: Management innovation. Harvard Business Review (2006), č.2, [online]. [cit. 05/2006] Dostupné z http://modernirizeni.ihned.cz/ [5] Škoda Auto, a. s., Výroční zpráva 2004

Autor: Martina PRSKAVCOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: E-mail:

Technická univerzita v Liberci, Hálkova 6,461 17 Liberec Telefon:+ 420 485 352 353 [email protected]