Inovace a řízení změn v malém a středním podniku

Evropský polytechnický institut, s.r.o. 1. soukromá vysoká škola na Moravě Kunovice

Inovace a řízení změn v malém a středním podniku

Oldřich Kratochvíl Iveta Hashesh

2014

Inovace a řízení změn v malém a středním podniku

Autor: Prof. Ing. Oldřich Kratochvíl, Ph.D., CSc. MBA, Dr.h.c. Prof. Mgr. Iveta Hashesh, Ph.D., MBA

Název: Inovace a řízení změn v malém a středním podniku

Vydavatel: © Evropský polytechnický institut, s.r.o. Kunovice 2014

ISBN 978-80-7314-314-5

O autorech Oldřich Kratochvíl se narodil v ČR v krásném prostředí Moravského Slovácka. Absolvoval v roce 1971 na Vysoké škole dopravní v Žilině ve Slovenské republice. Po skončení studia vysoké školy pracoval nejprve jako asistent na této vysoké škole v Žilině, následovalo působení v telekomunikacích, odkud přešel do oblasti zavádění informačních technologií do zemědělství. Absolvoval pedagogické studium na UJEP Brno. V roce 1991 založil jednu z prvních soukromých středních odborných škol v ČR a založil také první vyšší odbornou školu v ČR. V roce 1995 vedl akreditaci první soukromé vysoké školy pod irskou legislativou v ČR a v roce 1999 založil druhou soukromou vysokou školu v ČR pod českou legislativou.

Oldřich Kratochvíl

Byl prvním předsedou Asociace soukromých středních škol v ČR a Asociace soukromých vysokých škol v ČR. V roce 1991 absolvoval stáž na univerzitách v Kanadě. Spolupracoval při zavádění soukromého vysokého školství v ČR s KL Transfer a PTH Eidhoven v Nizozemí. Od roku 1997 spolupracuje s REA Moskva a od roku 2006 s MOSAP Moskva a Vysokou školou v Podolsku v Rusku. Vysoká škola REA Moskva mu roku 2005 udělila čestnou vědeckou hodnost Doctor honoris causa, v roce 2007 byl jmenován Honorary Professor pro obor zahraniční obchod na MOSAP v Moskvě, kde je členem katedry zahraničního obchodu. MBA absolvoval na Rushmore university v roce 2008. V roce 2011 obhájil titul CSc na REU AP v Moskvě. V roce 2012 byl jmenován profesorem na Rushmore University v USA a Chartered Management Institute v UK. Od roku 1991 do roku 2006 zastával funkci ředitele střední školy, od roku 1991 až doposud působí jako ředitel Vyšší odborné školy právní a od roku 1991 působí jako rektor Soukromé vysoké školy EPI, s.r.o. V pedagogické práci, výzkumu a publikaci se specializuje na management, strategický management, marketing, mezinárodní marketing, komunikaci, pedagogiku, oborové didaktiky a rozvoj technologií ve školství a přímé zahraniční investice. Byl členem pléna Rady vysokých škol v ČR a členem České konference rektorův ČR. Iveta Hashesh se narodila v ČR v Uherském Hradišti. Absolvovala gymnázium v Uherském Brodě a Filozofickou fakultu Ostravské univerzity v Ostravě ve studijním oboru anglický jazyk – francouzský jazyk (učitelství pro střední školy). Po skončení vysoké školy v roce 2000 nastoupila na Soukromé gymnázium a střední odbornou školu, s.r.o. a Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích, kde postupně působila ve funkcích vedoucí katedry cizích jazyků, statutární zástupkyně ředitele a ředitelka. Od roku 2004 do roku 2012 působila jako prorektorka pro pedagogickou činnost na Evropském polytechnickém institutu, s.r.o. Od roku 2012 působí na stejné vysoké škole ve funkci prorektorky pro strategii, inovace a kvalitu vzdělávání. V roce 2008 dokončila PhD. studium v oblasti Educational Leadership. V roce 2009 ukončila studium MBA a v roce 2012 byla jmenována profesorkou na Rushmore University v USA a Chartered Management Institute v UK. Ve své pedagogické a výzkumné práci se specializuje zejména na pedagogiku, management, marketing, jazyk anglický, jazyk francouzský a leadership ve vzdělávání. 5

Iveta Hashesh

Obsah

ÚVOD ....................................................................................................................................................... 8 1

INOVACE V MALÉM A STŘEDNÍM PODNIKÁNÍ................................................................. 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14

2

INOVACE JAKO SOUČASNÁ PODMÍNKA KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU...................................................................................................................................... 42 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

3

CO BUDE ČTENÁŘ PO SKONČENÍ STUDIA KAPITOLY ZNÁT ............................................. 63 STRATEGICKÉ INOVACE A INOVAČNÍ STRATEGIE .......................................................... 63 MARKETINGOVÁ INOVACE ........................................................................................... 64 INOVACE VE SPOTŘEBNÍM PRŮMYSLU - INOVACE NA DRUHOU ..................................... 65 SHRNUTÍ ....................................................................................................................... 68 OTÁZKY ....................................................................................................................... 68

ŘÍZENÍ ZMĚN ............................................................................................................................. 69 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16

6

CO BUDE ČTENÁŘ PO SKONČENÍ STUDIA KAPITOLY ZNÁT ............................................. 42 INOVACE JAKO SOUČÁST FILOSOFIE VÝVOJE CIVILIZACÍ............................................... 42 INOVAČNÍ PROCES ........................................................................................................ 44 GENERACE MODELŮ INOVACÍ ....................................................................................... 45 ZPŮSOBY, JAKÝMI JE INOVACE KOMERCIONALIZOVÁNA .............................................. 51 METODY ŘÍZENÍ INOVACÍ VE FIRMĚ.............................................................................. 54 ANALYTICKÉ TECHNIKY PRO ŘÍZENÍ INOVACÍ .............................................................. 58 SEDM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO ŘÍZENÍ INOVACÍ ................................................................... 60 SHRNUTÍ ....................................................................................................................... 61 OTÁZKY ....................................................................................................................... 62

INOVACE V PRAXI .................................................................................................................... 63 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

CO BUDE ČTENÁŘ PO SKONČENÍ STUDIA KAPITOLY ZNÁT ............................................... 9 ÚVOD DO PROBLEMATIKY .............................................................................................. 9 POJEM TVOŘIVOST........................................................................................................ 11 VLASTNOSTI TVOŘIVÉ OSOBNOSTI ............................................................................... 18 INDIVIDUÁLNÍ A TÝMOVÁ TVOŘIVOST .......................................................................... 21 TVOŘIVÝ PROCES ......................................................................................................... 22 TECHNIKY TVŮRČÍ PRÁCE............................................................................................. 24 MODELY TVŮRČÍCH PROBLÉMŮ ................................................................................... 25 TVŮRČÍ POSTUPY PŘI ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ ...................................................................... 34 TVŮRČÍ PRODUKT ......................................................................................................... 36 VÝZNAM PROSTŘEDÍ PRO TVŮRČÍ AKTIVITU ................................................................. 37 SEDM TIPŮ, JAK PODPOŘIT KREATIVITU VE VAŠÍ FIRMĚ ................................................ 39 SHRNUTÍ ....................................................................................................................... 40 OTÁZKY ....................................................................................................................... 40

CO BUDE ČTENÁŘ PO SKONČENÍ STUDIA KAPITOLY ZNÁT ............................................. 69 POTŘEBA NOVÉHO MYŠLENÍ V TURBULENTNÍM PROSTŘEDÍ.......................................... 69 MOTIVACE KE ZMĚNĚ................................................................................................... 72 ANALÝZA ZAINTERESOVANÝCH STRAN ........................................................................ 75 ANALÝZA PODNĚTU/POŽADAVKU NA ZMĚNU ............................................................... 77 SESTAVENÍ REALIZAČNÍHO TÝMU................................................................................. 79 JAK OVLIVŇUJÍ ŘÍZENÍ ZMĚNY VEDOUCÍ PRACOVNÍCI? ................................................. 84 PROJEKT ZMĚNY ........................................................................................................... 85 SDÍLENÍ A KOMUNIKACE VIZE ...................................................................................... 86 KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE A NÁSTROJE ZMĚNY ........................................................... 87 ZAPOJENÍ ŠIROKÉHO ROZSAHU PRACOVNÍKŮ DO REALIZACE ZMĚNY ........................... 90 REALIZACE (IMPLEMENTACE) PLÁNU PRO ZMĚNU ........................................................ 93 KONSTRUKTIVNÍ ZACHÁZENÍ S ODPOREM A S KONFLIKTY ............................................ 96 CHYBY, KTERÝCH SE ORGANIZACE PŘI REALIZACI ZMĚNY NEJČASTĚJI DOPOUŠTÍ ...... 103 SHRNUTÍ ..................................................................................................................... 105 OTÁZKY ..................................................................................................................... 106

5

OPTIMALIZACE ŘÍZENÍ ZMĚN S VYUŽITÍM KRITICKÝCH FAKTORŮ ÚSPĚCHU .................................................................................................................................... 107 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

CO BUDE ČTENÁŘ PO SKONČENÍ STUDIA KAPITOLY ZNÁT ........................................... 107 MODELY TVORBY STRATEGICKÉ ZMĚNY..................................................................... 107 Modely řešení změny v podniku ........................................................................... 107 Lewin-Scheinův model ......................................................................................... 108 Lawrencův čtyřfázový model změny .................................................................... 108 Demingův přístup v systému změn ....................................................................... 109 LEAVITTŮV DIAMANT (1964)...................................................................................... 109 MODELY 7S A MIT 90´S ............................................................................................. 109 SWOT ANALÝZA JAKO NÁSTROJ PRO PLÁNOVÁNÍ A VYLAĎOVÁNÍ ZMĚN ................... 111 PEST ANALÝZA .......................................................................................................... 114 SHRNUTÍ ..................................................................................................................... 115 OTÁZKY ...................................................................................................................... 116

ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 117 LITERATURA ..................................................................................................................................... 118

7

Úvod Tento studijní materiál je výstupem výzkumné úlohy Metodika inovací a řízení změn v malých a středních podnicích Interního grantového systému EPI s.r.o. Úkolem tohoto výzkumu bylo specifikovat potřebné znalosti manažerů v praxi v oblasti řízení inovací a změn v malých a středních podnicích. Proto je vhodný jak pro posluchače inženýrského studijního oboru Ekonomika a obchod, který je akreditovaný pro vysokou školou EPI, s.r.o. pod AAHEA, tak pro širokou podnikatelskou veřejnost a pro manažery. V první kapitole se zabýváme strukturálními změnami v novodobé historii naší společnosti, kreativním myšlením a kreativitou firmy, ale také tvořivostí a systémy tvořivosti ve firmě, znaky tvořivé osobnosti, tvořivostními procesy, technikami tvůrčí práce, modely řízení tvůrčích problémů a metodami a tvůrčími postupy tvůrčího řízení podniků. Druhá kapitola je věnována pochopení inovace jako součásti filozofie a vývoje naší společnosti, inovačním modelům, inovačním procesům, inovacemi, jako základní funkcí organizace, metodami řízení inovace ve firmě, analytickými technikami řízení informací a postupem řízení inovací ve firmě. Třetí kapitola se zabývá implantací teorii inovace do praxe. Zabývá se procesy marketingové inovace, inovací produktů strategickými inovacemi, inovacemi ve spotřebním průmyslu a systémem pro podporu inovačního podnikání v ČR. Čtvrtá kapitola řeší problematiku implantace řízení změn do práce manažera. Vychází z potřeby přizpůsobení podniku systému změn v turbulentním vývoji společnosti v 21. stolení, uvádí základní popisy teorie změn, teorie řízení změn v podniku sestavením týmu, který má změny realizovat, zapojením pracovníků podniku do realizace vize a systému potřebných změn, popisuje základní fáze procesu řízení změny, Collinsonovu hierarchii změn. Pátá kapitola se zabývá modely strategické změny, optimalizací řízení změn využitím CSF, Leawittova diamantu, 7 S, MIT 90´s, SWOT analýzy a využitím PEST analýzy. Autoři uvádí články a příspěvky předních českých a zahraničních autorů, manažerů podniků, s cílem využít jejich názory pro modelování přístupů čtenářů k problematice kreativity, tvořivosti, inovačních procesů a řízení změn na svých pracovištích. Seznam článků, které byly využity je v části Literatura.

8

1

Inovace v malém a středním podnikání

1.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2.

Pochopí podstatu závažných změn, jež ve 20. století nastaly v podnikání. Porozumí tomu, proč dnes mají znalosti význam především v jejich praktické aplikaci. 3. Seznámí se s důvody vedoucími k tomu, že se v posledním čtvrtstoletí podstatně zvýšila role neziskových organizací. 4. Pochopí postavení neziskových organizací v zajišťování sociálních služeb. 5. Pochopí podstatu pojmu tvořivost a seznámí se s vlastnostmi tvořivé osobnosti. 6. Dokáže charakterizovat individuální a týmovou tvořivost. 7. Pochopí proces tvořivého procesu, seznámí se s technikami tvůrčí práce, řízení a s modely tvůrčích problémů. 8. Bude schopen aplikovat tvůrčí postupy při řešení problémů. 9. Pochopí, že před firmami stojí důležitý strategický cíl: vybudovat si globální konkurenceschopnost. 10. Seznámí se s přístupy P. Druckera k roli inovací na počátku 21. století. 11. Pochopí, proč formování tzv. inovační organizace provází změna četných paradigmat.

1.2 Úvod do problematiky Ve dvacátém století prochází filosofie a vývoj názorů na budoucí organizaci společnosti v důsledku rozvoje vzdělanosti, informační revoluce a revoluce hi-tech1 zásadními změnami. Nejvážnější příčinou je změna ve struktuře pracovní síly.

V historii byla snaha o soběstačnost v potravinách základní potřebou.

Před první světovou válkou tvořili největší skupinu pracovníků lidé pracující v zemědělství. To bylo způsobeno nejen úrovní průmyslu, ale především snahou vlád zajistit potravinovou soběstačnost svých občanů. Pracovníci v zemědělství byli spjatí s půdou a s přírodou. Zemědělství však následně prošlo proměnou. Nové technologie a hnojiva zajistily, že se většina zemí světa stala v potravinách soběstačná, což automaticky doprovázel pokles pracovních sil v zemědělství. Pokles pracovních sil v zemědělství vedl k tomu, že dnes je ve vyspělých zemích v zemědělství zaměstnáno maximálně 2% pracovních sil. Na přelomu devatenáctého a dvacátého století představovalo druhou nejpočetnější skupinu pracovních sil služebnictvo, bydlící v domácnostech svých zaměstnavatelů [1, s. 175]. Ve druhé polovině dvacátého století tento typ pracovníka nahradila technika a specializované firmy. Sluha jako profese prakticky zmizel.

P. Drucker Zdroj: [74]

Drucker2 [1, s. 176] konstatuje, že „Rolníci a domácí služebnictvo nebyli jen největšími společenskými skupinami, byli také nejstaršími společenskými skupinami. Tyto skupiny

Proč zmizelo služebnictvo?

1

hi-tech – high technology Peter Ferdinand Drucker (1909 -2005) je obvykle pokládán za zakladatele moderního managementu jakožto samostatného teoretického oboru. Vystudoval mezinárodní právo na univerzitě ve Frankfurtu, kde získal doktorát. Poté pracoval jako redaktor v deníku Frankfurter

2

9

společně po celé věky tvořily základ ekonomiky a společnosti a vlastně sám základ civilizace Vznik komunity manuálních pracovníků

Vznik střední třídy

Kolem roku 1900 se formuje nová, významná komunita manuálních dělníků ve zpracovatelském průmyslu. Rozvoj průmyslové výroby v Americe i v Evropě v době první a následně i druhé světové války vedl k obrovskému rozmachu této skupiny. Manuální dělníci se měli možnost, daleko více než zemědělští pracovníci nebo služebnictvo s ohledem na velikost pracovních týmů a teritoriální umístění manuálních pracovníků do velkých měst, organizovat a hájit své cíle. V padesátých létech se manuální pracovníci stali ve vyspělých zemích nejpočetnější profesní skupinou (tvořili dvě pětiny pracovních sil) a postupně se z části přeměnili na střední třídu. Drucker [1, s. 178] konstatuje že, „žádná společenská třída v dějinách nezaznamenala rychlejší vzestup než manuální dělníci. A žádná společenská třída v dějinách nezaznamenala rychlejší pád“.

Ústup manuálních pracovníků

Již v roce 1990 poklesl počet manuálních pracovníků na jednu pětinu pracovních sil. Dnes tvoří ve vyspělých zemích maximálně deset procent pracovní síly. Důvody tohoto pádu spočívají v informační revoluci a s tím spojené změně zdrojové základny podniku. Významným zdrojem se stávají ke konci 20. století znalosti a znalostní pracovníci. Manuální pracovníci se s postupující mechanizací a robotizací stávají převážně pomocnými silami. V současné době tvoří znalostní pracovníci v USA více, než třetinu pracovní síly.

Důsledky pro rozvojové země

Nejvýznamnějším faktorem prosperity podniků se stává schopnost využít znalostních pracovníků na on-line inovace své produkce a na on-line inovace podnikových znalostí. Nový typ této pracovní síly, její znalosti a přístupy způsobily, že rozvojové země se již nebudou moci opírat ve své strategii o komparativní výhodu levné pracovní síly v průmyslu. Uživatelé hi-tech budou muset mít relativně vysoké vzdělání a kvalifikaci. Vzdělávací systémy rozvojových zemí rozhodnou o jejich budoucnosti.

Vznik společností znalosti. - třetí sektor, - občanská angažovanost.

Nová struktura populace a nové pojetí práce a pracovních procesů vede k zásadním společenským změnám. Drucker [1, s. 188] dokonce konstatuje: „ Jde mnohem více, než jen o společenskou změnu. Je to změna podmínek lidského života.“ Klasická společnost se mění a vzniká společnost znalostí. Končí sociální pojetí státu a života tak, jak jej zavedl Bismark3 v Německu. Stát není schopen zajistit dostatečné sociální služby, a proto bude muset pro tuto oblast zajistit samostatný a nový sociální sektor. Dnes mluvíme o tzv. neziskových institucích, o třetím sektoru, který se zabývá sociálními problémy společnosti. Jeho hlavním cílem je, podle Druckera [1, s. 205], změna člověka a vytvoření zdravé lidské společnosti.

Otto von Bismarck Zdroj: [76]

General-Anzeiger. Kvůli vzestupu nacismu odešel v roce 1933 do Velké Británie, kde pracoval mimo jiné jako redaktor Financial Times. V roce 1937 odešel natrvalo do USA, kde se stal univerzitním profesorem, spisovatelem, konzultantem a myslitelem na poli managementu, historie, ekonomie a sociálních věd. Je pokládán za autora celé řady zásadních nebo inovativních konceptů v oblasti managementu. 3 Otto Eduard Leopold von Bismarck-Schönhausen, vévoda z Lauenburgu, byl jeden z nejvýznamnějších politiků 19. století a budovatel sjednoceného Německa. Byl první ministr (tj. premiér) Pruska (1862–1890) a první v řadě německých kancléřů (1871–1890). Jeho nekompromisní přístup k řešení politických problémů a autoritativní vystupování vůči sněmu mu vyne\lo přezdívku Železný kancléř. [103]

10

Druhou oblastí aktivit sociálního sektoru je rozvoj občanské angažovanosti – odpovědné účasti občanů na správě věcí veřejných. Ukazuje se, že nová struktura společnosti bude obsahovat následující tři sektory [1, s. 207]: 1. veřejný (státní) sektor 2. soukromý podnikový) sektor 3. sociální sektor. Nová společnost bude společností organizací. Charakteristickým rysem organizace je, že se zaměřuje na jednu oblast a v ní potřebuje mít dostatečný prostor k činnosti. Ve společnosti organizací se každá organizace zaměřuje na svůj vlastní cíl. Nesnaží se získat kontrolu nad ničím jiným, ani se nehlásí k odpovědnosti za nic jiného [1, s. 211].

Moderní struktura společnosti

Tento přechod na novou organizaci společnosti provází změna mnohých paradigmat: • vzdělaný člověk je ten, kdo se naučí, jak se učit, a kdo se učí neustále, • znalosti mají smysl pouze tehdy, když je uživatel schopen je využít, • znalosti přechází z původně obecných na specializované, • znalostní pracovníci mohou své znalosti uplatnit jen v podniku a v týmu, • společnost znalostí je zaměstnavatelskou společností, • základními výrobními prostředky se stávají znalosti, • cílem řízení je zproduktivnění znalostí.

Žijeme v době změny paradigmat.

Základem nejvýznamnější strategických inovací podniku je přechod na plošné, kreativní myšlení pracovníků podniku.

Podstata kreativního myšlení

Kreativní myšlení je založeno na nalézání nových způsobů řešení a je podmínkou řešení tzv. tvůrčích problémů, které jsou charakterizovány následujícími znaky [25]: • jsou objektivně nové, • jsou uznávány za společensky důležité, • jsou otevřené, často špatně vymezené a spojené s nedostatečnými informacemi, • jsou spojovány s tzv. divergentními situacemi, v nichž existuje více možných správných a hodnotných řešení.

Podstata tvůrčího problému

Moderní společnost je společnost organizací.

1.3 Pojem tvořivost Inovační kompetence jedince i podniku jsou podmíněny tvořivostí lidí. Co to je tedy tvořivost? Čím je charakteristická? Jak ji můžeme definovat? Dá se jí naučit nebo je dána a podmíněna osobnostní charakteristikou jedince? Na tyto otázky budeme hledat v následujících kapitolách odpověď akademiků i praktiků. Tvořivost je schopnost na základě stávajících znalostí tvořit nové a originální hodnoty. Tvořivost je základem současné každodenní práce znalostního člověka. Tvořivost zajišťuje přizpůsobení se člověka jeho prostřednictvím i organizace měnícím se životním podmínkám. Bohužel, tvořivost může být použitá pro pozitivní rozvoj společnosti, ale i pro negativní, ničivé síly společnosti – viz využití síly štěpení atomu.

11

Definice tvořivosti

Tvořivost jednotlivce a týmu

Tvořivost je základem pro stanovování strategických cílů a vedení pracovních týmů. Vyznačuje se divergentností v případě řešení problému a konvergentním přístupem když se inovace převádí do praktické a reálné podoby.

Je třeba se naučit tvořivě řešit problémy.

Učit se tvořivě řešit problémy je investice, která se jedinci i podniku v budoucnosti vyplatí. Pomůže zvyšovat produktivitu. Metodika rozvoje a přípravy manažerů by měla být u znalostního pracovníka zaměřena na to, jak [72, s. 12]: • dovede prokázat vůdčí schopnost při inovačních změnách, při zdokonalování práce, při organizaci, při řešení problémů, při zavádění nových trendů a využívání příležitostí, • dovede pracovat s informacemi a o informacích se spolupracovníky komunikovat, • dovede shromažďovat, srovnávat, selektovat a rozhodovat o jejich použití, • dovede problémy definovat z různých pohledů a pronikat do jejich podstaty, • dovede problém analyzovat a detailizovat, • dovede přimět pracovní týmy, aby řešily problémy takovými způsoby, které předčí individuální řešení jednotlivce, • dovede vytvářet další nové návrhy, neobvyklá a provokující potenciální řešení, vytvářet více alternativ pro týmové rozhodování, transformující postupy, • dovede pracovat s nadějnými tvůrčími lidmi, rozvíjet jejich tvůrčí potenciál, trénovat je, vytvářet jim podmínky pro soustředění na práci, pro kterou jsou nadšeni, • dovede motivovat, jak dovede vyvolávat entuziasmus a zaujetí, • dovede eliminovat a transformovat předčasné negativní hodnocení návrhů do pozitivní podoby a negovat zápornou motivaci a nalézat motivaci ztracenou, • je obratný v dovednosti navázat kontakt, udržet konverzaci, aby byla zajímavá, podnětná, přínosná a zábavná, dokáže vzbudit příjemné pocity v partnerovi, s nímž jedná, vystupuje spíše kooperativně než konfrontačně, umí redukovat napětí, • má vybudovány sebereflexivní dovednosti, čili zpětnou vazbu, umožňující komparaci a korekci ve vnímání skutečnosti a role sebe sama v širokém kontextu a přijímání alternativních pohledů jako dalších cest poznání a také větší citlivost pro vnímání nového, nových možností, • dokáže identifikovat sociální problémy a řešit je v souladu s jeho kontextem, získat partnera pro spolupráci, předcházet konfliktům a také je konstruktivně řešit.

Kritéria tvůrčího pojetí manažera

Vedoucí pracovníci si kladou často otázku, zda lze kreativitu rozvíjet a zda má cenu investovat do specializovaných kurzů. Pro pracovníky z podniku se z tohoto pohledu ukazuje mimořádně výhodná metoda tzv. tréningu tvořivosti.4

M. Dunette Zdroj: [78]

Trénink tvořivosti pracovníků firem používá jiné metody, než poskytuje současná škola. Dunnette5 a Campbell6 zpochybnili výcvik ve škole s odůvodněním, že toto prostředí neumí zajistit výsledný efekt. Kritizováno je to, že předkládané problémy a jejich řešení se týkáajífiktivních situací, často pro praxi nepoužitelných. S tím musíme bohužel souhlasit.

4

Trénink je příprava a vylepšování se v určité dovednosti. Cílem tréninku je získání určitých dovedností, zkušeností a schopností. 5 Marvin Dunnete (1927 – 2007) byl americký profesor psychologie a jedna z klíčových postav v historii průmyslové a organizační psychologie. Působil jako profesor na Minnesotské univerzitě. 6 John P. Campbell – profesor Minnesotské Univerzity. [78]

12

Tvořivost byla definována nejprve jako schopnost, později jako vlastnost. V současné době chápeme tvořivost jako postoj ke světu. Amabile hovoří o třech kritériích, podle nichž lze posuzovat míru kreativity – novost, relevance a spontaneita. Je možno ji posuzovat také podle kritérií novost, originalita, smysluplnost. Bylo by možno nalézt ještě další kritéria, ale záleží především na tom, ze kterého pohledu je tvořivost analyzována. V ekonomice a v technologii je prioritně důležitý aspekt smysluplnosti, užitkovosti a implementace.

Tři kritéria posuzování míry kreativity: a) novost, b) originalita, c) smysluplnost.

Tvořivost se projevuje hravostí, fantazírováním, snahou měnit něco ve svém okolí, experimentovat. Smysluplnost, užitečnost a praktická implementace jsou emocionálními faktory, které tvořivost podporují. V průběhu času se mnoho teoretiků snažilo tvořivost definovat, a proto je dnes definicí celá řada. Některé zdůrazňují procesuální stránku tvořivosti. Jiné chápou proces tvořivosti jako transformaci. Jiní zdůrazňují osobnostní charakteristiky – předpoklady nebo schopnosti jedince. Někteří autoři kladou důraz na inteligenci a tvrdí, že to je nejdůležitější východisko a primární zdroj tvořivosti. Rutherford považuje kreativitu za schopnost rozlišovat různé aspekty problému, otevřenost vůči zkušenosti a spontánní energii, která působí svou vnitřní silou na produkt (Hlavsa, 1985). Jsou autoři, kteří považují produkt za nejdůležitější znak tvořivosti. Ale jsou i takoví teoretici, kteří zdůrazňují jako nejdůležitější faktor tvořivosti vliv prostředí, anebo také motivace. Ghiselin říká, že tvořivost je proces změny, vývoje, růstu, organizace subjektivního života (Ghiselin, 1995). Rogers (1996) zdůrazňuje význam sebeaktualizace pod vlivem mezilidských vztahů a zážitků, pod vlivem komunikativního a podporujícího prostředí. Se všemi výše uvedenými definicemi lze v podstatě souhlasit.

Přehled definic a pojetí tvořivosti

J. P. Campbell Zdroj: [79]

Kim zdůrazňuje u tvořivosti význam problémové situace. Tvořivost je podle něj dána spíše problémem než oblastí, osobou nebo procesem.

Kimovo pojetí tvořivost

E. De Bono7 rozlišuje nespecifickou a specifickou tvořivost. Specifická tvořivost se může týkat oblasti umělecké, vědecké, technické, organizačně-manažerské a sociální. Nespecifičnost znamená obecně předpoklady osobnostní a předpoklady prostředí. Bono dále hovoří o významu vertikálního a laterálního myšlení.

Vertikální a laterální myšlení

Vertikální forma myšlení je tradiční a vede přímo k vyřešení problému. Ve vertikálním myšlení je logika pod přímou kontrolou a hodnocením. Při této činnosti je využívána levá hemisféra mozku. Laterální myšlení je myšlení s otevřeným koncem (De Bono, 1993, 1967). Při této činnosti je využívána pravá hemisféra mozku De Bono analyzuje následující kritické faktory spojené s laterálním myšlením [72, s. 112]: • rozpoznat hlavní myšlenky, které polarizují náhled na vnímání problému, • hledání různých způsobů pohledů na věci, • upuštění od rigidní kontroly myšlení, • připuštění procesu pro povzbuzení jiných myšlenek.

7

Edward de Bono (narozen 19.května 1933) je maltský lékař, spisovatel, vynálezce a konzultant . Ten zavedl termín laterální myšlení , napsal knihu Six Thinking Hats , a je zastáncem záměrného učení myšlení jako předmět ve školách. [80]

13

E. de Bono Zdroj: [49]

Faktory laterálního myšlení

Poslední faktor uvádí, že laterální myšlení produkuje málo pravděpodobné nápady. Taková tvořivost se lidem jeví jako nezvyklý přístup v přizpůsobování se společenským normám. Tvořivost využívá theta nebo alfa rytmu mozku, kdy se aktivizuje pravá hemisféra mozku, pro niž je charakteristická větší obrazotvornost, chápání v celku, prostorové vnímání, prožitek. Biologická podstata tvořivosti člověka

Jaká je vlastně biologická podstata tvořivé činnosti člověka? Tvůrčí aktivita je stimulována působením některých proteinů. Flexibilita a pružnost v myšlení má vztah k nižší hladině testosteronu a vyšší hladině dopaminu (Howard, 1998). [73, s. 112] Teoretici rozlišují další druhy tvořivosti. Kirton (1976) rozlišuje inovátory a adaptory.

Čtyři typy tvořivosti 1. typ A, 2. typ B, 3. typ C, 4. typ D.

Herman rozlišuje následující čtyři typy tvořivosti [73, s. 113] : • typ A – matematický, technický, logický, • typ B – organizační, kontrolní, konzervativní, • typ C – emoční, duchovní, nadaný v hudbě, • typ D – inovační, vizuální, intuitivní.

Způsoby učení: 1. externí učení, 2. praktické učení, 3. interaktivní učení, 4. interní učení.

Těmto čtyřem typům tvořivosti odpovídají i způsoby učení. Typu A je nejadekvátnější externí učení, shromažďování a analyzování dat. Typu B je nejadekvátnější praktické učení za využívání nákresů, náčrtků a jiných vizuálních názorných pomůcek. Typu C odpovídá interaktivní učení, životní zkušenosti, diskuze. Typu D odpovídá způsob učení označovaný jako interní, kdy hraje významnou roli představivost. V manažerské práci nacházíme nejčastěji typ B a D [72, s. 30]

Kritéria rozčlenění úrovně tvořivosti. 1. expresivní, 2. heuristická, 3. technicky orientovaná, 4. produktivní, 5. inovační, 6. motivační, 7. reprodukční, 8. emergenční.

Podle jiných kritérií je možno rozlišovat následující typy tvořivosti [72, s. 31]: • expresivní, imaginativní, intuitivní, fantazijní, výrazová, která se dá charakterizovat jako základní a spontánní a může se projevovat v různých činnostech, • heuristická (řešení problému, tvůrčí myšlení), • technicky orientovaná v podobě konstrukční činnosti nebo v podobě objevování, • produktivní se uplatňuje v řemeslné činnosti, v oblékání, ve zdobení, • invenční by se dala specifikovat jako vytváření nové kvality ze starých a známých prvků (sem je možno zařadit technické vynálezy a zlepšovací návrhy), • inovační, v této podobě jde o hluboké porozumění problematice ve vědecké práci, v umění nebo i v průmyslu a obchodu, v manažerské práci; tvůrčí práce může mít podobu postupného zlepšování, • reprodukční v podobě interpretace tvůrčího díla, produktu někoho jiného, • emergenční, kde vyšší forma vzniká spojením nižších prvků do nových souvislostí, hledání vyššího řádu; to je nejvyšší úroveň tvořivosti, které dosahují tvůrci uměleckých a vědeckých děl, objevitelé a vynálezci. Co tvořivost ovlivňuje? Které faktory ovlivňují tvořivost?

Faktory ovlivňující tvořivost

Uveďme si kritéria, která by měla sloužit jako měřítko pro pochopení, ale současně také analytické vidění všech důležitých faktorů ovlivňujících tvořivost. Patří sem [72, s. 20]: • osobnostní vlastnosti a sebereflexe, • proces tvůrčí činnosti, • mezilidské vztahy, interakce, sociální kontext, 14

• • • •

vztahy osobnosti k tvůrčí činnosti, motivace, tvůrčí produkt, pracovní prostředí a podmínky pro tvůrčí činnost, rozvoj osobnosti tvůrce.

Vědci i manažeři z praxe se usilovně snaží studovat tvořivost a její faktory, protože tvořivost je základem výkonnosti pracovníků. Obecně lze konstatovat, že studium tvořivosti je svým obsahem interdisciplinární. Je jednou z oblastí výzkumu metod managementu. Často mluvíme o tzv. kreatologii. Výzkumem tvořivosti se zabývají psychologové, sociologové, ekonomové, ale též pedagogové a další odborníci a vědci moderních oborů. Všichni tito vědci přispívají k poznání teorie tvořivosti, ale aplikace je doménou praktiků a praxe. Mluvíme o znalostních pracovnících.

Výzkum tvořivosti vyžaduje interdisciplinární přístupy.

Každý kreativní člověk potvrdí, že tvůrčí proces je vysoce emociální. Tvořivý pracovník, pokud hledá řešení problému, prochází fázemi napětí a uvolnění, radosti i smutku, tvorbou mnoha variant řešení a jejich zavrhováním, fázemi pozastavení, hledání příležitostí, ověřováním variant. Všechny tyto fáze intenzivně prožívá. Dabrowski dokonce hovoří o pozitivní desintegraci (emoční nerovnováze) člověka.

Tvůrčí proces má emoční náboj.

Výzkumy ukazují, že tvořiví lidé mívají v době řešení tvůrčích problémů zvýšenou hladinu vzrušivosti a dráždivosti. Z běžných životních situací víme, že intenzivní emoční prožitky jsou doprovázeny neurovegetativními projevy - bušením srdce, pocením, atd. Všechny tyto projevy tvořivý člověk, který hledá neznámé řešení, prožívá. Zvýšená dráždivost může mít proto podobu psychomotorickou, smyslovou, intelektovou, imaginační, emoční [42]: • psychomotorická dráždivost představuje tendence potřeby pracovat s velkým nasazením, až afektivní komunikace, vysoká soutěživost atd., • smyslová dráždivost –znamená, že někteří lidé prožívají zvýšenou dráždivost při aktivizaci některých smyslů, například při pohledu na krásné věci, zvuky, barvy a jejich kompozice, dobré jídlo atd., • intelektová dráždivost je dána tím, že lidé touží po poznání. Milují analýzy, syntézy, logiku, individualitu a nezávislost v jednání a poznání, vlastní morální hodnoty atd. Tyto stimulátory způsobují, že někteří lidé berou řešení tvůrčího problému jako výzvu, • imaginační dráždivost představuje schopnost přeměňovat zážitky na představy, a tyto pak využít v praxi při řešení úloh. Jejich představy využívají konstrukci analogií, • emoční dráždivost mají lidé, kteří intenzivně ve svém životě prožívají vášeň, citlivost k sociálním problémům, vztahy a sympatie k lidem, k živé přírodě. Emoční dráždivost pociťujeme u uměleckých děl a při konfrontaci s některými životními situacemi. Intelektuální procesy nikdy nemohou existovat odděleně od emočního prožitku. Z každodenní praxe víme, že emoce u některých lidí významně ovlivňují jejich chování, postoje a činy. Existuje pět emočních vlastností, které mají důležitou roli v tvořivosti, jak uvádí J. Kloudová ve své knize „Kreativní ekonomika“ [73, s. 119]: • Schopnost vnímat myšlenku i s jejím emočním podtextem. • Schopnost kontrolovat se, regulovat své citové prožitky i chování. • Schopnost vcítit se do emocí jiných. 15

K. Dabrowski Zdroj: [104]

Oblasti dráždivosti tvůrčího pracovníka: 1. 2. 3. 4. 5.

psychomotorická, smyslová, intelektová, imaginární, emoční.

Pět emočních vlastností, které ovlivňují tvořivost.

• Vztah motivace a tvořivosti

Co to je flow?

Výzva musí být pro tvůrčího pracovníka přiměřená.

Význam představ pro tvůrčí myšlení instituci

Citové potěšení z výzvy.

Výraznou podmínkou tvořivé činnosti je silná motivace, která má spočívá v novosti a nekonformismu řešení. Lidé bez motivace mají tvořivost utlumenu. Csikszentmihalyi8(1997) hovoří o potřebě radosti z tvoření. Používá pojem plynutí (flow), což je možno označit jako stav ponoření se člověk do tvůrčí činnosti tak, že nevnímá ani okolí. To může mít i negativní důsledky. Je li výzva, povinnost či úkol příliš náročný a jedinec příliš starostlivý a pečlivý, může se z obavy selhání v průběhu řešení zhroutit. Naopak je-li výzva příliš slabá, nemotivuje. Pro tvůrčí činnost jsou velmi užitečné představy. Tvůrčí představy mohou být vyjádřením nitra osobnosti, ale i dojmů, které na jedince působí. Flexibilnost představ je mnohem větší než realita. Tvořivý člověk ji dovede využívat, pohrávat si s ní. Pokud chce, dovede využívat denního snění i snů, které se mu zdají v noci během spánku. Pojmy představa, fantazie, imaginace jsou podobné. Představa může být paměťová nebo fantazijní. Ve fantazijních představách jde o určité přesahy. Dokonce i myšlení může mít určité přesahy v podobě fantazie, imaginace. [73, s. 122] V souvislosti s tvořivostí není možno nevzpomenout její vztah k inteligenci. Kreativita a inteligence není totéž, ale určitý vztah mezi nimi je. Především v technické tvůrčí aktivitě. Tam je inteligence nezbytnou podmínkou tvořivosti (Barron, 1968), minimálně ve výši 120 IQ.

Znaky kreativity osobnosti

M. Csikszentmihaly Zdroj: [63]

Znalosti jsou podmínkou tvořivého myšlení.

Tři základní aspekty znalostí: 1. množství, 2. obsah, 3. struktura.

Nyní tedy můžeme shrnout některé základní znaky kreativní osobnosti [73, s. 124]: • kreativní osobnost má minimálně průměrnou, ale spíše vždy nadprůměrnou úroveň osobnostních předpokladů v podobě nadání, • tvořivá osobnost je schopna vysoké intelektuální produktivity, • je charakteristická koncepční pružností, • může integrovat kontroverzní proces a kontroverzní obsah, • upřednostňuje složité nebo komplexní postupy a informace, • je schopná vysokého stupně perseverace, odolnosti, ale také pružnosti a přizpůsobivosti při řešení problémů, • má vysokou míru nezávislosti a vysokou míru sebedůvěry, • je možné jej charakterizovat jako člověka s vysokým stupněm sebedisciplíny a sebekontroly, • preferuje nové a nekonvenční, aniž by zatracoval realitu. Také znalosti9 jsou důležitým zdrojem tvůrčího myšlení. V praxi lze rozlišit tři základní aspekty znalostí: množství, obsah a struktura. Kvalita znalostí je určována inteligencí a informacemi. Informace jsou objektivním základem, ze kterého se jednotlivé znalosti vytvářejí. Inteligence spočívá v tom, jak s informacemi dovedeme pracovat. [72, s. 59]

8

Mihály Csikszentmihalyi je jedním z předních světových autorit v oblasti psychologie tvořivosti, je významným profesor psychologie na škole behaviorálních a organizačních věd na Claremont Graduate University a Co-ředitel kvality života Research Center. Je také emeritní profesor lidského rozvoje na University of Chicago, kde předsedal oddělení psychologie. [63] 9 Znalosti lze charakterizovat také jako informace o tom, jak využít jiné informace a data (a to i ve vzájemných kombinacích) v různých životních situacích.

16

Znalost sebe sama - selfmanagement10 je základním prvkem tvořivosti. Často se stává, že lidé, kteří jsou obdařeni tvořivým potenciálem, ne vždy dosáhnou úspěchu v tvořivé činnosti. A naopak, že lidé s menším nadáním, ale větší vytrvalostí, mají větší naději na úspěch. Tvořivé myšlení je bohaté na nápady, otevřené novým podnětům a alternativám. Bývá velmi originální, dost často je tvůrčí člověk schopen na jedné straně myslet velmi konkrétně, a na druhou stranu velice abstraktně.

Význam cílovosti a vůle

Tvořivý člověk musí neustále pochybovat a má tendenci neustále překračovat bariéry, narušovat ustálené způsoby myšlení a postupy. Tvořivost není pouze divergentní myšlení. I konvergentní myšlení má v tvůrčím procesu své místo. [72, s. 59]

Tvůrčí myšlení je divergentní i konvergentní

Z praxe můžeme konstatovat, že tvořiví lidé se často vyznačují problematickým vztahem ke svému okolí. To vyžaduje od jejich vedoucích tvořivost inovovat metody řízení.

Myšlení členíme na: logické intuitivní konvergentní, divergentní.

Je zřejmé, že myšlení je nejvyšší typ poznávacího procesu. Používá znaků, a tím zobecňuje a zprostředkovává. Myšlení může být logické nebo intuitivní, konvergentní a divergentní. Myšlení má různou podobu, a to v závislosti na tom, zda se projevuje více syntetický či analytický přístup, zda převládají deduktivní či induktivní postupy (indukce – cesta od jedinečného k obecnému, od známého k neznámému, od jednoho konkrétního problému k jinému konkrétnímu; dedukce – odvozování, od obecného ke zvláštnímu a jedinečnému), v jaké míře je uplatňována imaginace, jak silné a jakého druhu jsou emoce přítomné při procesu myšlení. Tvořivé myšlení v práci manažera se uplatňuje především ve flexibilitě, jak dovede začleňovat problém do širších souvislostí, jak dovede reagovat v nových situacích. Pro tvořivé myšlení je charakteristické riskování, přístupnost k alternativním možnostem, neofilie11, schopnost kombinovat logiku, imaginaci, intuici. [72, s. 60] Pro tvořivého člověka jsou vždy omezují limitující faktory konformita, předsudky, iracionální víra, negativní postoje, pesimismus, negativní myšlení, jev zaslepenosti (příliš velké množství dat ztěžuje řešení problému) a přesvědčení, že pro řešení problému můžeme použít jen jednu variantu řešení.

Tvořivé myšlení je flexibilní. Tvořivý člověk zdravě riskuje.

Co je pro tvořivost člověka nežádoucí?

Vzhledem k tomu, že manažer musí čelit nestabilnímu, nepředvídatelnému světu, nemůže si vystačit pouze s logickým myšlením. Měl by využívat intuici, imaginaci a řešení měnit podle okolností a charakteru problému. [73, s. 127] Pollick a V. Kumar potvrdili ve svém výzkumu, že jak studenti, tak manažeři s vysokou mírou kreativity mají větší důvěru v podvědomé procesy, spontánnost a techniky založené na intuici (Pollick, Kumar, 1997). Intuice je podvědomá forma znalostí. Často pomáhá dělat správná a rychlá rozhodnutí. Intuici nejčastěji využíváme v situacích, kdy není čas na podrobnější analýzu, a informace jsou omezené. Neznamená to ale, že intuitivní rozhodnutí je vždy správné. 10

Self-management je management sebe sama – schopnost plánovat, dodržovat plán, dodržovat termíny atd. Být schopen řídit (manažovat) sebe sama je prvním předpokladem pro manažování druhých. [129] 11 Neofilie - tendence staré věci i tradice považovat za nezajímavé a všechno nové a módní (včetně změn) za přitažlivé a hodné nejen naší pozornosti, ale i zájmu a případně i lásky. [125]

17

Intuice u tvořivých lidí hraje významnou roli.

Stav organismu má vliv na tvůrčí proces.

Důsledky konformity prostředí na tvořivost Důvod konformity - lidé chtějí někam patřit. Podporujte tvořivost u pracovníků.

Na úroveň kreativního myšlení má vliv i stav organismu. To, zda je člověk svěží či unavený, zdravý či nemocný. A to nejen tělesně, nýbrž i duševně. Zda je mladý či starší, atd. Z výše uvedených informací lze usoudit, že tvořivost je podstatně ovlivněna konformitou12 člověka. Lidé jsou silně ovlivněni společenskou a politickou mocí. Tento vliv může být informační, ale velmi často bývá normativní. Normativní vlivy tvořivost často omezují. Konformista důvěřuje normativním názorům. Lidé, kteří nemají dostatečnou sebejistotu, souhlasí se skupinovými názory navenek i vnitřně. Normativní vlivy bývají často spojovány s určitou pozicí ve společnosti. Pokud se v normativní skupině řeší nějaký problém, jednotlivci jsou nuceni postupovat ve shodě se skupinou. Objevuje se tady potenciální nebezpečí, že v průběhu času budou členové skupiny ztrácet svou jedinečnost, svůj tvůrčí potenciál, bude selhávat vývoj jejich tvořivého potenciálu, stanou se konformní. Manažeři, kteří poskytují svým spolupracovníkům prostor pro názorovou svobodu a pro výzvy, mají více nebojácných, tvořivých členů ve skupině. Následující článek dává manažerům rady, jak podporovat vlastnosti tvořivé osobnosti.

1.4 Vlastnosti tvořivé osobnosti Konstatovali jsme již, že vlastnostmi tvořivé osobnosti se zabývá J. Kloudová ve své knize „Kreativní ekonomika“ [73]. V následujícím textu uvádíme, jak ona analyzuje vlastnosti tvořivé osobnosti. Osobnostní styl určuje míru tvořivosti.

Osobnost je jedinečná a také její tvůrčí činnost má jedinečný charakter. Osobnost je zdrojem tvořivosti i dalších psychických funkcí. A naopak sama osobnost je ovlivňována tvořivostí. Každý se projevuje svým osobnostním stylem, který v kvalitě i kvantitě určuje míru jeho tvořivosti.

Profesionální slepota

Odborníci bývají často v zajetí určitých naučených stereotypů (tzv. profesionální slepota). Jejich vnímání a myšlení se často stává zajatcem svého odborného koridoru I proto je užitečné přizvat k hledání kreativního řešení určitého problému kromě zkušených specialistů také znalostní pracovníky z jiných oblastí.

C. G. Jung Zdroj: [64]

C. G. Jung13 ve své práci o typologii uvádí, že k silné stránce osobnosti patří také potlačování některých stránek osobnosti (introvert touží být extrovertem a naopak, velmi spořádaný, upjatý a konvenční člověk tajně touží po spontánnosti, pokorný člověk zase po ovládání jiných lidí). Dlouhodobé potlačování takové stránky osobnosti vede ke frustraci. Omezuje jej také skutečnost, že neustále hlídá sám sebe, aby nevypadl z role, aby respektoval všechna pravidla.

12

Konformita je přizpůsobení se pravidlům, které společnost stanovuje a akceptuje. [99] Carl Gustav Jung (1875 - 1961) byl švýcarský lékař a psychoterapeut, zakladatel analytické psychologie. Jeho přínos psychologii spočívá v pochopení lidské psychiky na pozadí světa snů, umění, mytologie, náboženství a filosofie. Má významný podíl na zkoumání příčin a léčbě schizofrenie. [81]

13

18

U tvořivého člověka naopak nalézáme vysokou soustředěnost na řešení problému. Pří řešení problému se u něj propojuje obliba v řádu, k uspořádanosti, s tendencí k neuspořádanosti a asymetrii. Tvořivý člověk disponuje množstvím fyzické energie, ale současně dovede být klidný a uvolněný, až pasivní. Často se setkáváme s tím, že tvořivý člověk je velmi inteligentní, ale současně v některých aspektech velmi naivní. Je schopen úžasné fantazie, a na druhé straně i přízemního realismu. Dovede být otevřený, ale vzápětí zase uzavřený, až autistický. Spojuje se v něm směs pokory i hrdosti. Dovede být ctižádostivý, soutěživý, ale také obětavý a kooperativní, dovede být nespoutaný, ale také koncentrovaný a ovládající se. Dovede být nezávislý, ale také konzervativní, náruživý a objektivní, senzibilní a zranitelný, ale také dovede prožívat intenzivní radost. U tvořivého člověka jsou všechny tyto faktory vyvážené.

Kreativita je vnitřně rozporný proces.

Základní vlastnosti tvořivého člověka z tohoto pohledu lze podle Mikuláštíka [72, s. 70] shrnout do oblastí – viz následující: • Autonomie (nezávislost, nekonvenčnost, nebojí se jednat až bláznivě). • Originalita, jedinečnost, bezprostřednost, opomíjení pravidel a obvyklých stereotypů při přemýšlení nad předloženým úkolem a spíše hledání neobvyklých řešení, a to hravým, uvolněným způsobem. • Činorodost, nadšení, zaujetí, nezvyklá energičnost, vysoké ambice, extrémní motivovanost a radost z tvůrčího procesu, hravost (hra je důležitá pro rozvoj osobnosti, pro poznávací a citové procesy, součástí hry jsou pozitivní i negativní emoce). • Schopnost pracovat s analogiemi, metaforami a s inspirací, schopnost dívat se na věci úplně z jiné strany. • Nebát se být nápadný a provokativní, riskovat – znamená to opustit základní bezpečnou zónu s tím, že je tady možnost získat něco navíc. Je to výraznější převaha neofílie nad neofóbií. Umět říct ne, když všichni ostatní říkají ano, umět zpochybňovat zavedené věci. • Tolerance vůči dvojznačnosti znamená, že tvořivý jedinec je otevřenější vůči světu, neurčitost snáší lépe než jiní, nevyvolává u něj úzkostné napětí, spíše v něm vyvolává touhu ponořit se do této neurčitosti, nalézat v ní vzrušení a hledat více alternativních forem řešení, být proměnlivý, stále jiný, manipulovat, měnit pořadí, rozčlenit celek na části, být více otevřený ke zkušenostem. • Schopnost nalézat asociace, spojení mezi různými prvky, strukturami, mnohdy takovými, které spolu nemají zdánlivě nic společného. • Funkční svoboda je nezávislost na naučených teoriích a naučených postupech. Ukázalo se, že čím má vyšší vzdělání, tím bývá člověk závislejší na vědomostech a postupech, které získal. Funkční strnulost je ale problémem, který nekoreluje úplně jednoznačně se vzděláním, vyskytuje se na všech úrovních vzdělání. • Výrazná představivost a fantazie, schopnost vytvářet vizuální představy, obrazy, myšlenky, nápady, které jsou zvláštní, neopakovatelné, výjimečné. Nebát se snít, v podstatě jde o abstrahování od reálného světa. • Flexibilita jako otevřenost světu, stimulům, změnám, a když změny nejsou, tak je jedinec vyvolává, hledá, provokuje. Proměnlivost, adaptabilita, variabilita, humor, umět se uvolnit.

Vlastnosti tvořivého člověka:

19

Posuďte sami sebe.

1. Autonomie 2. Profesionalita

3. Činorodost

4. Schopnost pracovat s analogiemi 5. Nebát se riskovat

6. Tolerance

7. Schopnost asociace 8. Funkční svoboda

9. Představivost a fantazie 10. Flexibilita

11. Preferování neurčitosti 12. Preferování dlouhodobější zaměřenosti

•

•

13. Intuice

•

14. Logika

•

15. Aktivia

• • •

16. Zvědavost 17. Víra ve vlastní síly 18. Vynikající odbornost

19. Radost ze zkoumání 20. Autoregulace

21. Oproštění od stereotypu 22. Vytrvalost a tvrdohlavost

23. Elaborace

•

• •

• •

•

24. Citlivost na problémy

•

25. Asociační schopnosti

•

26. Účinné vyjadřování myšlenkových celků

• •

27. Schopnost generace nápadů

Preferování neurčitosti znamená také preferování složitosti, asymetrie, neobvyklosti, neuspořádanosti, a znamená to pro tvůrce výzvu pracovat s daným problémem či věcí, dát mu svou pečeť. Preferování dlouhodobější zaměřenosti s odkladem okamžitého uspokojení. Je to vůle umožňující dlouhodobé zaměření, dlouhodobé úsilí, bez okamžitých zisků, zisky se dostavují se zpožděním. S přihlédnutím k riziku se dokonce nemusí dostavit vůbec. Intuice je podvědomé, podprahové nebo dokonce nevědomé postřehnutí souvislostí, podstaty jevu (jde o asociace, které si člověk není sto uvědomit, jen to cítí. Může to být citové vnímání jevů, procesů). Pro intuici ale musí být připravena půda v podobě usilovné práce na něčem, čeho má člověk plnou hlavu, až je z toho unavený a právě při odpočinku se objeví intuitivní nápad, asociace, řešení. Logika je využívána pro hledání souvislostí a kauzality. Předpoklad a závěr, premisa, soud a úsudek patří k sobě. Když chybí jedna část, pak to není logika. Podstatou logiky je pravdivost a dobrá sebekontrola. Aktivita a energičnost. Zvědavost. Hluboká víra v hodnotu své práce, odvaha v situacích, kdy proti tvůrci stojí všichni kolem něj, nikdo nevěří v realizaci a význam jeho práce. Rozsáhlé znalosti z oblasti, ve které tvůrce pracuje, zručnost v dominantní pracovní činnosti. Vysoká zaangažovanost v tvůrčím úsilí a také v tom, co se bude dít s jeho tvůrčími výstupy. Zkušenost ve své proměnlivosti, zkušenost jako očekávání variabilnosti, ve spojení s hravostí jako radost z nového. Autoregulace, schopnost podchycovat své myšlenky a umět se soustředit, umět se prosazovat, sebekázeň, silná vůle, uznávání určitých etických norem. Sebeovládání je nezbytné k racionálnímu využívání času, k soustavnosti v práci, k vytrvalosti. Je to vlastnost, která respektive podporuje další nezbytné vlastnosti tvořivého ducha. Oproštění se od stereotypu sexuální role. Je to role, která je v lidské společnosti podsouvána k identifikování a která vytváří bariéru tvůrčích projevů zejména u žen Vytrvalost a tvrdohlavost se projevuje zejména v situacích, kdy nemůže člověk dosáhnout cíle, o němž je přesvědčen, že dosažitelný je. Překážky se přitom mohou jevit jako nepřekonatelné. Elaborace je schopnost dopracovávat myšlenky do realizační podoby, do inovační změny, zkompletování, upravení, změny produktu. Citlivost na problémy, vidění problémů je faktor tvořivosti, který umožňuje všímat si takových jevů, které mohou na jedné straně znamenat určité ohrožení, narušit efektivitu, úspěch, a na straně druhé jevů, které naopak výrazně přispívají k vyřešení problému. Asociační fluence je schopnost vybavovat si co nejvíce pojmů v určitých souvislostech. Expresivní fluence je schopnost vymýšlet vhodná slova na vyjádření souvislých myšlenkových celků. Ideační fluence je schopností, která se projevuje ve spontánnosti uvádění velkého množství nápadů v souvislosti s určitou problematikou.

Viděli jsme, že tvořivostí je nadán jedinec i tým. V dalším textu se seznámíte s pojetím individuální i týmové tvořivosti tak, jak ji chápe J. Kloudová v již uvedené knize „Kreativní ekonomika“. 20

1.5 Individuální a týmová tvořivost Týmy tvoří jedinci. Synergie kreativity všech členů týmu vytváří týmovou kreativitu. Týmová a individuální tvořivost není nic protikladného. Mohou se navzájem doplňovat. Manažer potřebuje vědět, jak cíleně modelovat kreativitu jedince i týmu, protože na kreativitě týmu závisí jeho výkonnost. Řídit kreativní pracovníky, zvláště zlaté límečky, není vůbec jednoduché. Úkolem manažera je dnes především využití jedinečné individuální stránky pracovníka týmu ve prospěch všech. Jen aplikace řízení typu X, Y na současné pracovníky nestačí. Nastupuje procesní řízení s plnou participací a sdílenou odpovědností. Způsob řízení týmu tvůrčích pracovníků se zcela mění a manažeři se musí tuto změnu ve své praxi, co nejrychleji adaptovat.

Týmová a individuální tvořivost se významně doplňují. Lze cíleně modelovat kreativitu jednoho člověka nebo týmu?

Individuální tvořivost snižuje působení skupinového sugestivního myšlení. Jedinec je pružnější při asociačním myšlení a je schopen větší koncentrace na řešený problém [72, s. 144]. Individuální tvořivost vyhovuje více introvertovi, který čerpá energii z vlastního vnitřního světa. [73]

Přednosti individuální tvořivosti

Přednosti skupinové tvořivosti spočívají ve větší otevřenosti myšlení i za hranice nabytí zkušeností jednotlivých členů. Při řešení inovací se dnes ukazuje jako výhodnější týmová práce, s otevřenou diskuzí mezi členy. I když je tým ochoten dělat riskantnější rozhodnutí, dělá méně fatálních chyb a umožňuje vzájemné učení. Cíleně vedeme vývoj vnitřní kultury týmu k tzv. „sdílenému duševnímu modelu“. Ten umožňuje lepší spolupráci a lépe předvídat reakce týmu.

Přednosti skupinové tvořivosti Sdílený duševní model je základem týmové práce.

V podnikové praxi vidíme, že ve firmách převažuje týmová tvůrčí práce nad individuální tvůrčí prací. Je to z důvodu organizační struktury, provázanosti pracovních vztahů, aktivit a odpovědnosti za podřízené. Tvořiví pracovníci hledají své místo v týmu. Každý člen skupiny má dvojí roli. Jedna role se dá označit jako pracovní funkce, například vedoucí technického rozvoje nebo technolog, obchodní zástupce firmy, finanční odborník. Druhá role se označuje se jako týmová role. Je to způsob, jakým se jedinec zapojuje do spolupráce s jinými lidmi v týmu. Zkušený vedoucí dovede rozpoznávat, do které role se pracovník hodí. Podle toho vybírá členy skupiny a také je pověřuje odbornými úkoly. Pro každou z těchto rolí musí pracovník disponovat se specifickou kreativitou.

Každý člen týmu má svoji týmovou roli: 1. pracovní funkce, 2. týmová role.

A. Novák ve svém článku „Jak vybrat správnou metodu tvůrčího myšlení“ [26] dává několik dobrých rad pro tvořivé aktivity jedince i týmu. Jeho metodiku uvádíme v citaci jeho textu:

Metody řešení tvůrčího problému.

Nejprve analyzujte, pak hledejte řešení [26] Máme li řešit tvůrčí problém kreativním způsobem, můžeme využít jednu z metod, které jsou zaměřené na analýzu informací. V takovém případě nejprve analyzujeme dostupná data,

1. Každému řešení má předcházet analýza.

I pro analýzu dat můžeme najít v literatuře mnoho doporučených postupů – metod. Jednou z nich je metoda kontradikce. Kontradikce (contra-dicere, protiřečit) znamená spor nebo protimluv. Podstatou mnoha problémů je totiž kontradikce mezi několika požadavky nebo faktory. Tyto metody kontradikce identifikují, odstraňují, nebo zmírňují na únosnou míru. Popsaná kontradikce pak může vstoupit do další fáze řešení problému 21

kreativní cestou. V praxi často využívaným nástrojem nástroje pro rozbor dostupných informací je SWOT analýza. 2. Základem úspěchu je kvalitně definovaný problém.

3. Jak řídit generování nápadů

Jaké máme metody generování nápadů.

J. Adair Zdroj: [26]

d) Metody pro vyhodnocování nejlepšího nápadu

Archivace nápadu

Ve druhé fázi musíme definovat problém, jehož vyřešení znamená dosažení žádoucího efektu. Často to znamená hledání série problémů. Cílem je výběr takových, po jejichž vyřešení dosáhneme nejvyššího užitku. Využít můžeme například metodu fishbone diagramu (rybí kosti). Správně definovaný problém znamená půlku řešení Hledání nápadů jako hra [26] Patrně nejvíce metod tvůrčího myšlení spadá do kategorie generování nápadů. Některé metody využívají např. náhodného vstupu, kdy se snažíme přijít na nápad pomocí spojování problematické oblasti a náhodného slova. Příkladem takové techniky je brutethink od Michaela Michalka. Jiné metody generování nápadů využívají práce s vlastnostmi nebo částmi problematické oblasti např. morfologická analýza. Podstata morfologické analýzy spočívá v soupisu základních dimenzí řešené oblasti. Ke každé dimenzi hledáme alternativy, které pak spojujeme s naší řešenou oblastí. Cílem této fáze je vygenerovat co největší množství alternativních řešení daného problému, proto je třeba vždy využít metody, které se řešitelům osvědčily. Pokud například potřebujeme vymyslet nápad do reklamního spotu, velmi obtížně budeme používat morfologickou analýzu. Ta je ale zase vhodná pro vývoj nového produktu. Máme nápady a co dál? Pokud jsme prošli předešlé fáze řešení problému, máme zcela jistě mnoho variant a nápadů na kreativní řešení. Využít můžeme jen několik. Ty nejlepší. Nastupuje tedy otázka, jak vyhodnotit tu nejlepší variantu řešení. Můžeme použít například metodu párového porovnání. To je založeno na porovnávání jednotlivých nápadů, jimž jsou přidělovány vítězné boty. Vybrán je nápad s nejvyšším počtem bodů. Můžeme si také před začátkem práce stanovit výběrová kritéria a přidělit jednotlivým variantám body dle stanovených kritérií. Vítězem se opět stává nápad s nejvyšším počtem bodů. Adair doporučuje mezi kritéria zařadit vyhodnocení novosti řešení, originálnosti nápadu, přínos pro zákazníka, přínos k obchodnímu potenciálu, zlepšení kvality produktu a snadnosti implementace v rámci organizace. V závěru článku Adair doporučuje: Tvůrčí proces je završen samotnou implementací nápadů. Přesto se doporučuje nezapomenout archivovat i ty nápady, na které bychom se třeba mohli zaměřit později. Není vždy nutné postupovat mechanicky od analýzy informací po precizní vyhodnocení nápadů. Platí však, že čím komplexnější problém a důležitost nového nápadu, tím systematičtěji bychom měli postupovat. [26] Kreativní, tvůrčí řešení problému je proces. Proto se v následujícím textu budeme zabývat tvořivým procesem. Tvořivost není jednorázový akt. Jsou to procesy, které mají svá pravidla. Pochopení tvůrčího procesu a jeho řízení je klíčem k úspěchu při realizaci kreativního podniku.

1.6 Tvořivý proces Tvořivý proces může probíhat jen v neformálním prostředí.

Procesní řízení podniku vyžaduje tvořivost mikro týmů, které odpovídají za jednotlivé procesy. Základem tvorby mikro týmu je neformální rozhodování o obsahu i struktuře týmu. Formální řešení je jen administrativní záležitostí. Z tohoto předpokladu by měl 22

vycházet každý manažer. Mikro tým řešitelů dílčích i klíčových procesů musí umět standardně realizovat tvořivý proces. Mikro týmy i celý tým s využitím procesního řízení tvořivé řešení stávajících i latentních problémů. Otázkou je, zda lze tvořivé procesy mikro týmů popsat nějakým modelem a jakou roli v těchto modelech jednotliví členové týmu mají. Aby mohly pracovní týmy na všech úrovních hledat kreativní řešení problémů, je třeba, aby členové týmu byli schopni pracovat s informačními zdroji v globálním prostoru. Základem řešení problému je kvalitní analýza informací globálních zdrojů a následně kvalifikovaná definice problému.

Lze nalézt model tvůrčího procesu pracovního týmu?

J. Kloudová [73] popisuje analýzu tvořivého procesu. Poukazuje na to, že tvořivost je proces často dlouhodobý, ale že může proběhnout v krátkém čase. Konstatuje, že to je proces intropsychický, neboť využívá kauzálních vztahů v chování tvůrce, což se projevuje v novosti a neobvyklosti produktu pod vlivem stimulů z prostředí i pod vlivem vnitřních motivů. Výsledkem práce tvůrčího pracovníka je obvykle tvůrčí produkt. Máme-li podle Kloudové rozlišit rutinní řešení a tvůrčí řešení, je možno tuto odlišnost charakterizovat v několika základních bodech:

Jaký je rozdíl mezi rutinním a tvůrčím řešením.

Rutinní řešení [42]: • Touha po jistotě v dosažení pozitivního výsledku • Představy o situaci, postupech a cílech jsou přesné • Nedochází k transformaci prvků • Porovnávání vede k přesnému řešení • Řešení je logické a přesné • Učení se je minimální • Správnost a preciznost • Algoritmické postupy

Tvořivé řešení [42]: • Neurčitá touha po výsledku a větším počtu alternativ • Představy o situaci a řešení jsou mlhavé • Transformace prvků je běžná • Porovnávání vede k dalším transformacím • Řešení není vždy logické a bývá spíše přibližné • Učení se je doprovodným jevem • Chybování, nejistota, vzrušení • Heuristické postupy

Tvůrčí pracovník si musí vybudovat svoji, individuální strukturu svého tvořivého procesu. Jde o řízení postupné následnosti myšlenek a činů, které vedou k tvůrčímu produktu. Obecně teoretici strukturují tvořivý proces na různé fáze. Nejznámější je model Grahama Wallase14. Přestože je tak starý, nejvíce se používá. • • • •

Příprava. Je to fáze shromažďování informací. Inkubace. V této fázi jedinec promýšlí nalezené informace, noří se do nevědomé mysli, nechá se unášet proudem. Osvícení. Obvykle nečekaně se objevuje návrh, nápad, filosofie řešení nebo nový vztah pro dílčí, nebo dokonce celkové řešení. Verifikace. Řešitel si ověřuje nový přístup v reálné skutečnosti. Zkoumá, zda výsledek odpovídá požadavkům.

Bandura15 uvádí, že každá fáze tvůrčího procesu má dvě subfáze, ideaci a evaluaci. Ideace se dá označit jako generování nápadů, jako imaginace, jako divergentní způsob

14

Graham Wallas (1858 - 1932) byl anglický socialista, sociální psycholog, pedagog, vedoucí Fabian Society, a zakladatel London School of Economics [82]

23

Komparace rutinního a tvořivého řešení problému

G. Wallas Zdroj: [82]

Model tvůrčího procesu G. Wallase

Fáze tvůrčího procesu: 1. 2. 3. 4.

příprava, inkubace, osvícení, verifikace

myšlení, kdežto evaluace, hodnocení, kritické myšlení, má charakter konvergentní a algoritmický. Oba tyto aspekty tvořivosti jsou uplatňovány v řešení problémů, oba jsou velmi důležité a oba mají tvůrčí charakter. Jde jen o to, aby se střídaly v celém procesu tvořivosti, v každé jeho fázi.

1.7 Techniky tvůrčí práce

A. Bandura Zdroj: [104]

Pokud si tým a každý jeho jedinec definovali cíle tvůrčího problému, začíná analýza vhodných technik práce. Techniky práce a procesní postupy manuálního pracovníka se zásadním způsobem liší od řízení práce současného znalostního pracovníka. Výkon manuálního pracovníka bylo možné měřit a hodnotit on-line. U znalostního pracovníka toto není možné. Hodnocení výkonnosti znalostního pracovníka a kategorie zlatých límečků činíme podle střednědobého a dlouhodobého přínosu jeho práce. Techniky tvůrčí práce si volí znalostní pracovník sám (manuální pracovník na ně měl přísné popisy práce a technologií), stejně jako výše popsané metodologie pro definování problému, generování nápadů, hledání smysluplného řešení, řízení postupných kroků, technik implementace a systému kontroly. Techniky tvůrčí Hledání práce přináší něco Zhodnocení Hledání Postupové Implemen kontrola a vymezení Generování nejlepšího nového a kroky -tace řešení problému originálního. Banka nápadů

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

SCAMPER

X

X

X

Synektika

X

X

Techniky práce industriálního a znalostního pracovníka se X X zásadně liší.

Brainstorming

X

SWOT analýza

X

Osbornův seznam

X

Ozřejmování, klarifikace

X

Lotosový květ

X

Anonymní posuzování

X X

Philips 66

X

Muset – chtít

X X

Analýza silových polí

X

X

X

X

X

X

X

X

Mentální mapy

X

ALUo

X

X

X

Fishbone

X

X

X

TILMAG

X

X

X

SML

X

X

X

X

X

X

X

X

Proč – proč

X

X

X

Metoda kritérií Morfologická

15

X

X

X

X

Albert Bandura (nar. 1925) je kanadský psycholog ukrajinsko-polského původu. Patří k nejvýznamnějším představitelům behaviorismu i kognitivní psychologie. Je čtvrtým nejcitovanějším psychologem všech dob. Nejvíce proslul svou teorií učení a teorií "self-efficacy". V současnosti je emeritním profesorem psychologie na Stanfordově univerzitě. [130]

24

analýza Morfologická schránka

X

X

Card story board

X

X

X

X

Fasttrack

X

X

X

Rozhodovací strom

X

X

X

X

Paretova mapa

X

X

X

X X

Časový a vývojový diagram

X

X

X

Kritický diagram fází

X

X

X

Vytváření seznamu

X

X

Implementační diagram

X

X

X

X

Písečná mísa

X

Pojmový diagram

X

Diagram složení

X

X

Diagram vlastností

X

X

Postupový diagram

X

X

X

X

Mapa pojetí

X X

Postupová mapa

X

X

X

Mapa proměnlivých stádií

X

X

X

Inverzní brainstorming

X

X

Třídicí matice nápadů Válení v myšlenkové trávě

X X

X

X

X

Akční plánování Analogie a metafory

X

X X

X

Tabulka č. 1: Přehled kreativních metod a možnosti jejich použití v manažerské praxi Zdroj: [73, 135-136]

1.8 Modely tvůrčích problémů Řešení tvůrčího problému jde vždy do určité hloubky. Konstatovali jsme již, že znalostním pracovníkům pomáhá, pokud si vybudují svůj individuální model řízení tvůrčího problému, podle něhož by mohli pracovat. Potřebují si umět standardně rozčlenit řešení tvůrčího problému do posloupnosti kroků (fází řešení problémů) a tyto mít dobře popsané.

Řešení problému je třeba rozčlenit do kroků (fází).

Tvůrčí problémy v oblasti, v níž tvůrčí pracovník působí lze obvykle zařadit do určitého typu. Proto znalostní pracovníci potřebují umět provést typologii problému, k danému typu problému přiřadit model řešení, který by nejlépe vyhovoval, definovat cíle řešení a metody (techniky řešení). Jde o široký okruh kompetencí znalostního pracovníka.

Vypracujte si typologii Vašich pracovních problémů.

Užitečné odpovědi na tyto složité otázky nám dávají J. Koudová v knize „Kreativní ekonomika“ [73], A. Novák v článku „Metody kreativity: Analýza problému“ [27], „Metody kreativity: Hledání nápadů“ [28] a www stránky firmy Tangram, s.r.o. a http://www.braintools.cz/. V následujícím textu Vám přístupy a obsah a hlavní myšlenky článků předkládáme. 25

Ten, kdo vede tým tvůrčích pracovníků, by s nimi měl být neustále v kontaktu. Měl by podporovat motivaci, pozitivní naladění, pozitivní vztahy v týmu a celkové pracovní klima. [42] Znalostní pracovníci i tvůrčí týmy mají své cíle, o které mají usilovat s nadšením, jinak je jejich práce neefektivní. Řešení povrchní a do hloubky. Dosažení cíle jde jen přes dílčí úspěchy. Pozor na povrchní řešení problému. Zaměřujte se vždy na řešení jednoho problému.

Aby se dalo cílů snáze dosáhnout, je možno využívat různé strategie nebo taktiky. Dlouhodobější záměry se snažíme rozdělit na krátkodobější, parciální cíle. Při každém dílčím výsledku by se měly posuzovat slabé a silné stránky. Často se stává, že selhání v některé fázi řešení problému může být užitečnější pro poučení než snadno dosažené krátkodobé cíle, neboť vyplní mezery v našem chápání. Tvořivý tým se tedy neustále učí v průběhu řešení problému. Hledáme-li alternativu řešení, má naše myšlení sklon být povrchnější. Při povrchním myšlení převažuje kvantita, rychlost a následně dochází k mnoha chybám. Při myšlení do hloubky převažuje kvalita, pomalost, ale preciznost. Zaměřujme se vždy pouze na řešení jednoho problému. Těžké problémy neumožňují přímá řešení, a kdo nemá zkušenosti, postupuje často ke škodě řešení podle pravidla buď všechno, nebo nic. Realita je však natolik komplikovaná, že dosáhnout cíle je možno v průběhu delší doby především dílčími úspěchy, vytrvalostí v pokusech a vírou, že se významnější úspěch dostaví až po delší jen době. Je potřeba počítat i s různými typy selhání. [42] V následujícím textu navrhuje znalostním pracovníkům M. Mikuláštík možnou metodiku řešení tvůrčího problému.

Fáze řešení tvůrčího problému: 1. současný stav problému, 2. popis problému, 3. identifikace rozdílů, 4. identifikace změn 5. specifikování možných důvodů nebo příčin, 6. zvažování a analyzování, 7. ověřování. 8. hledání možných alternativ, 9. rozhodnutí o tom, která z alternativ je nejlepší, 10. realizace implementace.

Mikuláštík doporučuje, aby řešitel při řešení konkrétního tvůrčího problému postupoval v těchto chronologicky navazujících fázích [72, s. 140]: • Současný stav problému. Prvním krokem v řešení problému je specifikace, popis problému, okolnosti, podmínky a specifikování žádoucího řešení. • Popis problému. Jde o pečlivé detailní popisy objektu, zařízení nebo osoby, konkrétní určení problému, kde je problém nalezen, kdy nastal, kolik z celkového počtu objektů, zařízení nebo osob je problémem postiženo. • Identifikace rozdílů mezi zasaženými a nezasaženými objekty, zařízeními nebo osobami. Rozdíly mezi postiženými a nepostiženými objekty poskytují vodítko, stopy k rozpoznání důvodu. • Identifikace změn, které jsou spojovány s problémem. Když něco působí na očekávanou úroveň výkonu, dá se předpokládat, že tato úroveň výkonu bude – jestliže se nic nezmění – setrvalá neomezeně. Takže objeví-li se problém, došlo ke změně, kterou je třeba identifikovat. • Specifikování možných důvodů nebo příčin. Všechny změny, které jsou spojovány s problémem, jsou identifikovány. Řešitel se snaží určit jednotlivou nebo kombinovanou příčinu, která problém způsobila. • Zvažování a analyzování, která příčina jako nejpravděpodobnější přichází v úvahu a proč a za jakých okolností. • Ověřování, potvrzování a přezkoušení nejpravděpodobnější příčiny. • Hledání všech možných alternativ, jak problém zvládnout. • Rozhodnutí o tom, která z alternativ je nejvhodnější pro nápravu. • Realizace, implementace.

26

Problémy prakticky nikdy neřešíme metodou lineárního řazení jednotlivých kroků. Vážným nebezpečím pro řešitele je jeho jednostranná zaměřenost, někdy až zaujatost pro některou variantu. Co to znamená podle [72, s. 141]: • Bývá přeceňován častý výskyt nápadných, známých událostí a informací na úkor méně nápadných a méně populárních. To může vést k zásadnímu omylu. • Informace získané dříve mají často větší váhu při rozhodování. Všechny další informace bývají interpretovány jako vyplývající z těch primárních. • Manažeři mají často tendenci kategorizovat problémy podle oblasti své původní působnosti a podle vlastních zkušeností. Zapomínají, že celá řada problémů má charakter multioborový. • Často objevují to, co očekávají. Hledají informace, které jsou shodné s jejich názory, postoji a jejich informačním systémem. Ty, které se neshodují, mají tendenci potlačovat. • Když porovnávají nějaké hodnoty, přikládají raději větší váhu celkovému počtu úspěchů než poměru počtu úspěchů k počtu neúspěchů. Když se mají například rozhodnout, koho povýšit, dávají přednost kandidátovi, který má větší počet úspěchů ve své práci proto, že na svém pracovišti pracuje už 20 let. Na rozdíl od toho, který má počet úspěchů menší, protože ve firmě pracuje dva roky. Ale kdyby se bral v potaz poměr úspěchů a neúspěchů, přednost by měl jednoznačně ten, který pracuje ve firmě dva roky, protože poměr ve prospěch úspěchů je 8 ku 1, kdežto ten, který pracuje dvacet let, má poměr 30 ku 15. • Vysloví-li manažer nějaký názor v podobě návrhu nebo projektu, je nepravděpodobné, že bude ochoten jej změnit, když mu budou prezentovány nové informace od spolupracovníků, které by objektivně mohly zlepšit efekt původního projektu. • Často se objevuje tendence pokračovat v používání alternativy, která byla používána dosud, i když už není vhodná. • Manažeři podléhají iluzi kontroly. To znamená, že přeceňují schopnost mít pod kontrolou události, práci lidí, budoucí výsledky a ekonomické prostředí. Mikuláštík [72] uvádí, jak přistupovat k jednotlivým typům problémů: • Dobře strukturovaný problém může být pro nás již známý, protože se opakuje, a pak můžeme použít rutinní postupy. • Nestrukturovaný problém vyžaduje kreativní přístup. • Strategické formy problémů jsou náročné, mají více otevřených alternativních cest a vyžadují tvůrčí způsob řešení. • Operativní a taktické problémy mohou být řešeny analyticky nebo i kreativně, záleží na konkrétním případě. • Problém, který má charakter krize, vyžaduje rychlé jednání. To lze jedině autoritativními přístupy, ale neznamená to, že by manažer nevyužil týmové spolupráce odborníků při hledání nejlepší z možných alternativ. V takových situacích je ale vždy vyšší míra rizika. • Když jde o zlepšení image podniku, produktu nebo zlepšení pozice na trhu, je efektivní využít tvůrčí týmovou spolupráci. • Problém s neznámou příčinou vyžaduje analýzu základních příčin. • Problém s neznámou nebo irelevantní příčinou vyžaduje příslušnou variantu tvořivého řešení problému. • Pro rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění jsou jistá, je vhodná analýza maticového rozhodování. 27

Proveďte analýzu jednoho Vašeho pracovního problému.

Nejčastější chyby řešení problému.

Typologie problémů a jejich řešení

Vypracujte si typologie několika problémů, které ve svém životě a pracovní pozici řešíte.

• • •

Pro rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění jsou nejistá, je vhodné použít rozhodovací strom. Neuspořádané podklady, zmatené informace – je vhodné použít analytickohierarchický postup (porovnání dle závažnosti). Řešení rozporných problémů je vhodné řešit explanativní koherencí.

Jsou problémy, které mají známá řešení. Někdo je někde ve světě před námi již vyřešil. Cílem práce tvůrčího pracovníka je potom využít toto řešení. Většina tvůrčích problémů ale jinde buď nebyla řešena, nebo o řešení pracovník neví. Problémy, jejichž řešení nejsou známá, je možno rozdělit na problémy, kdy je neznámá příčina a tu je nutno objevit, a problémy, kdy je příčina známá nebo je neznámá a nevýznamná současně. U problémů, jejichž řešení nejsou známá, postupujeme při řešení problému s cílem nalezení příčiny, a následným vyřešením problému. U problému musíme mít jasno, jaký druh problému to je, a pak optimálně vybrat postup. Problém s neznámou příčinou vyžaduje zjistit tuto příčinu. Problém s neznámou, ale nevýznamnou příčinou vyžaduje vymyslet způsob řešení, příčinou se nezabývat. Při rozhodování mezi řešeními, jejichž vyústění je jisté, je třeba vybrat to nejlepší. Rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění je nejisté, vyžaduje zvolit řešení s největší pravděpodobností k úspěchu. U zmateného seznamu je nutné vybrat pořadí priorit. [42] Definice problému

Problémy jsou strukturované nebo volné.

Problém můžeme obecně definovat jako určitou odchylku od žádoucího stavu. Odchylka od žádoucího stavu může být někdy pouze symptomem daného problému nikoliv jeho skutečnou příčinou. V některých případech nám proto analýza a formulace problému výrazně pomůže k tomu, abychom v rámci generování nových nápadů řešili skutečně ten problém, který řešit potřebujeme. [27] Formulování problému Z pohledu metod tvůrčího myšlení existují dvě odlišné kategorie problémů: strukturované a volné. Při strukturovaném problému se jedná o situaci, kdy jsme omezeni určitou strukturou při hledání řešení. Obvykle víme, kde se a co je našim cílem. V takovém případě je podstata řešení problému nalezení cesty, jak žádoucího stavu dosáhnout. Naopak, u volných problémů nelze jednoznačně definovat stávající a žádoucí stavy.

Naučte se správně formulovat problém

Doporučujeme při formulaci problému odstranit příliš obecná a zavádějící slova a formulovat jej jako otázku.

Metody řešení problému

Nalezení nápadu je klíčovým faktorem strukturovaného řešení problému. [28] popisuje metody náhodného vstupu a různé metody založené na analýze částí zkoumaného problému:

1) Metoda náhodného vstupu.

Metoda náhodného vstupu Odborník na tzv. laterální myšlení Edward De Bono tvrdí, že si lidé v průběhu učení (to probíhá i při práci) vytváří v mysli myšlenkové struktury, které je potom vedou stále stejným směrem. Takový způsob myšlení blokuje metody založené na náhodném vstupu, které jsou tvůrčího přístupu vzdálené. Obecně metoda náhodného vstupu spočívá v následujících třech krocích: 1. Nejprve nalezneme náhodný vstup pro řešení našeho problému. Většinou se používá náhodné vybrané slovo ze slovníku. Někteří autoři doporučují použít pro stimulaci obrázek. Ideální náhodný vstup dobře známe a dokážeme si přesně vybavit, jak vypadá. 28

2. 3.

Poté nalezneme spojitosti mezi řešeným problémem a náhodným vstupem. Nakonec se pomocí náhodného vstupu pokusíme nalézt řešení daného problému[28].

Metoda náhodného vstupu často vede ke zcela novým a netradičním řešením. Další metoda využívá analýzu částí problému. SCAMPER Metoda SCAMPER je založená na analýze částí problému a předpokládá, že všechno nové je pouze určitou modifikací toho, co již na světě již existuje. Její autorství patří Michaelu Michalkovi, který však vychází z tzv. Osbornova checklistu. Metoda je založena na rozčlenění formulovaného problému na části a na aplikaci návodných otázek. Její postup se skládá z následujících kroků [28]:

2) Metoda SCAMPER (vhodná pro volné problémy).

1. Formulovaný problém rozdělíme na dílčí části

a) Vytvořte dílčí části.

2. Na jednotlivé části aplikujeme následující otázky SCAMPER: S – Substitute – Čím mohu danou část nahradit? (Např. čím mohu nahradit známku) C – Combine – S čím mohu danou část zkombinovat? A – Adapt – Jak mohu danou část upravit pro jiné podmínky? M – Modify – Jak mohu danou část změnit? P – Put in other use – Jak mohu dané části změnit použití? E – Eliminate – Jak mohu danou část ze systému odstranit? R – Rearrange – Jak mohu dané části přeskládat?

b) Otázky SCAMPER

3. Pomocí návodných otázek se snažíme nalézt nové nápady. SCAMPER je vhodnější pro tzv. volné problémy. Metoda náhodného vstupu je naopak efektivnější pro dobře strukturované problémy, kdy se potřebujeme dobrat konkrétního definovaného cíle. [28]

c) Úvodní otázky

K řešení řady problémů jsou vhodné skupinové kreativní techniky. Pomáhají správně definovat problém i nalézt jeho optimální řešení. Uvádíme přístup [29]:

Skupinové kreativní techniky řešení problémů

Řešení problémů je každodenní chleba manažerů všech úrovní řízení. Na některé problémy ovšem jednotlivec nestačí. Tehdy je potřeba využít tvůrčí potenciál, který se nabízí v podobě týmu spolupracovníků. Aby byl tento potenciál využit opravdu efektivně, je třeba využít některé z následujících standardních technik: 1. Definování problému Konstatovali jsme již, že tvůrčí problém je potřeba nejprve precisně definovat. Přesná definice problému je kritickým faktorem pro jeho úspěšné vyřešení. K přesné definici problému lze využít techniky nazývané „Occamova břitva“. Tato technika představuje následnost kroků, na jejímž konci je výstupem taková formulace problému, která umožňuje jeho řešení v týmu. 2. Analýza problému Pokud jsme problém dobře pojmenovali, je třeba před hledáním jeho řešení provést důsledně jeho analýzu. Také analýza problému má své techniky. Dvě nejznámější jsou tzv. „Graf příčin a důsledků“ a „6 dobrých sluhů“. Cílem obou metod je nalézt základní příčiny vzniku problému.

29

1) Definování problému

2) Analýza problému

3) Sběr dat

4) Interpretace dat

5) Alternativní myšlení

6) Každý nápad ihned podrobte rozboru nákladů a přínosů

GRID analýza

3. Sběr dat K řešení potřebujeme kvalitní a spolehlivá data. I na sběr dat máme k dispozici techniky. Data pro řešení problému získáváme jak z vnitřních, tak i z externích zdrojů. Znalostní pracovníci, zvláště zlaté límečky potřebují mít přehled o svém oboru v globálním prostoru. 4. Interpretace dat Data je třeba správně interpretovat. K dispozici máme tzv. „Paretovy grafy“, které vychází z „Paretova pravidla“ a tzv. „Histogramy“, které přehledně znázorňují četnost výskytu pozorovaného jevu. 5. Hledání alternativ řešení V této fázi řešitelský tým začíná hledat varianty řešení problému. I tady máme k dispozici standardní techniky: • Graf rybí páteř. • Analýza silového pole. • Modifikovaná Delfská metoda. • Swapping (zastánci různých řešení vyměňují role a hájí řešení „protivníků) 6. Co s nalezeným řešením? V této praxi je třeba nalezené řešení chladnokrevně podrobit ekonomickému rozboru „nákladů a přínosů“. Poté je potřeba je vhodným způsobem prezentovat. A i když je nakonec vybrané řešení realizováno, vyplatí se jeho praktické fungování ještě nějaký čas sledovat. [29] Jaké rozhodovací procesy používáme při řešení tvůrčích problémů? Rozhodovací procesy, které používají řešitelé tvůrčích problémů, jsou vždy determinovány více faktory. Často používanou metodou v rozhodování tvůrčích problémů je tzv. GRID analýza. Ta zajistí přijetí lepších rozhodnutí na základě porovnání parametrů jednotlivých faktorů, které s procesem rozhodování souvisí. V následujícím článku [30] uvádíme názory praxe na využití GRID analýzy.

Využití formuláře GRID

Jako příklad použijeme nábor nového zaměstnance na pozici finančního ředitele nadnárodní společnosti, nicméně technika se velice dobře hodí také pro použití v osobním životě. Například při nákupu nového počítače či auta, když potřebujete porovnat větší množství parametrů a kdy každý výrobce přináší něco trošku jiného, je srovnání pomocí GRID analýzy účinným pomocníkem. [30]

Kroky řešení problému v GRID

Postup podle [30]:

1. Tvorba alternativ

2. Výčet faktorů

1. Sepište si alternativy, mezi kterými se rozhodujete Do jednotlivých řádků tabulky, mřížky si sepište všechny alternativy, které budete porovnávat. V našem případě to budou jména jednotlivých kandidátů, případně seznam vybraných modelů počítačů či vozidel. 2. Sepište si faktory, které jsou důležité a rozhodující Každý sloupec mřížky je vybaven faktorem, který sehrává roli v rozhodování. Pokud potřebujeme porovnat kandidáty na pozici finančního ředitele, poté pro nás důležité faktory patrně budou: praxe na obdobné pozici, vzdělání, zkušenost s mezinárodními 30

standardy, vedení týmu, jazykové dovednosti, flexibilita. Soupis faktorů je vždy na nás neboť my víme, co je pro nás důležité a co očekáváme. 3. Stanovte váhu/sílu jednotlivých faktorů Je nezbytné vědět, které faktory jsou nejdůležitější pro rozhodnutí o vhodném kandidátovi. Je pro nás důležitá praxe nebo je to spíše vzdělání? Dáme přednost znalosti mezinárodních standardů účetnictví nebo schopnosti vést tým? Váhu jednotlivých faktorů stanovíme na škále 1 – 5, kde 1 znamená minimální váhu a dopad na rozhodování a hodnota 5 je pro nás stěžejní. Možná si kladete otázku, proč vůbec použít pro rozhodování faktory, které mají nízkou váhu. Jsou vhodné v okamžiku, kdy ve stěžejních faktorech vyhovuje více kandidátů. V ten okamžik může být i méně důležitý faktor tím pomyslným jazýčkem na vahách. 4. Ohodnoťte jednotlivé faktory V dalším kroku potřebujeme jednotlivé faktory u kandidátů ohodnotit. Pro tyto potřeby si sestavíme stupnici. Ideální je opět stupnice 1 – 5, kde 1 znamená, že daný faktor není naplněn vůbec a skóre 5 znamená ideální stav. Tzn., že kandidát, který dosáhne hodnoty 5 u faktoru vzdělání, naplňuje naši představu na 100%, kandidát se skóre 2 dosáhl patrně vzdělání v jiném oboru, než je náš požadavek na danou pozici.

3. Stanovení vazby faktorů

4. Ohodnocení faktorů

5. Násobení váhy faktorů s hodnocením jednotlivých položek seznamu Nyní vynásobíme váhu faktoru s naším hodnocením u jednotlivých položek seznamu. Následně dosažené hodnoty v řádku sečteme a jednoduše tak porovnáme jednotlivé alternativy mezi sebou.

5. Násobení váhy faktorů

6. Vyhodnocení Na základě aplikace jednoduchého postupu máme před sebou číselné porovnání jednotlivých alternativ, v našem případě kandidátů, ze kterých si můžeme daleko lépe zvolit tu, která naplňuje naše požadavky.

6. Vyhodnocení

V tabulce č. 2 je ukázka hodnotící tabulky pro výběr vhodného kandidáta na pozici finančního ředitele:

Hodnotící tabulka

Tabulka č. 2: Tabulka GRID Zdroj: [30]

Na základě hodnocení jednotlivých kandidátů máme jasný přehled, kterým kandidátům máme věnovat pozornost a také, kde jsou jejich silné stránky a případné rezervy. GRID analýza umožňuje rychlou a přehlednou orientaci při rozhodování mezi více faktory. Umožňuje nám uvědomit si, které faktory jsou pro nás stěžejní a na které není třeba klást důraz. Výstupem je přehled s číselným posouzením jednotlivých položek, 31

GRID vícefaktorové rozhodování

Myšlenková mapa řízení problému „Jak získat nové klienty“.

mezi nimiž se rozhodujeme. Současně nám tak vyplynou případné silné a slabé stránky jednotlivých řešení. [30] Technika Drill Down

Technika Drill Down

Rozklad problému na řešitelné části. Drill Down je jednoduchou technikou umožňující rozložit řešený problém na jednodušší části, se kterými si lépe poradíme.

Začínáme hlavním pojmem

Jak technika funguje? Ideálně si na volný papír napíšete řešený problém. Nejlépe na levou stranu listu, abyste měli dostatek prostoru na rozpad problému. Napsaný problém je první úroveň a k němu budeme postupně přidávat další. Druhá úroveň může být tvořena hlavními příčinami problému či faktory, které mohou přispět k řešení problému. Mohou se zde rovněž objevit otázky, které lépe napomohou uvědomit si všechny příčinné souvislosti. Postupně tak dotváříme tolik úrovní, kolik je třeba. Celý proces se opakuje, až do chvíle, kdy máme plně podchyceny faktory zapříčiňující řešený problém. [31]

Obr. č. 2: Příklad myšlenkové mapy Zdroj: [31]

Pomocí techniky si lépe uvědomíme souvislosti a faktory, které s řešeným problémem souvisejí. Případně nás navede, kde je nezbytné doplnit si informace. Řešení problému nám takto rychleji vystupuje před očima a současně si můžeme uvědomit způsob řešení problému. Technika se do určité míry podobá technice Myšlenkových map. [31]

Aristoteles Zdroj: [83]

Příklad Obchodní zástupce, kterému se v současné době daří plnit stanovený plán, stojí před problémem, jak získat nové klienty a zajistit si tak dostatečné portfolio pro zajištění budoucích příjmů. Právě vyhledávání nových klientů je pro mnoho obchodních zástupců frustrující a stresovou záležitostí. Uvedeným rozpadem problému si obchodník ujasní myšlenky a uvědomí si souvislosti, které na počátku mohly být frustrující a nepřekonatelné. Současně se začíná rýsovat postup řešení problému, rýsují se kroky, které bude nutno udělat. [31]

32

Occamova břitva Tento přístup je přisuzován již samotnému Aristotelovi, ale pojmenován byl po anglickém filosofovi, františkánském mnichovi Williamovi z Ockhamu16 (asi 12851349), který metodu nejen používal, ale také přesně formuloval a vymezil svými výroky. [32] Jak technika funguje? Occamova břitva je metodický filosofický princip, který říká, že pro vysvětlování určitého jevu nemá být používáno více argumentů, než je nezbytně nutné. Zbytečné argumenty je třeba odstřihnout, eliminovat. Mluví se proto také o principu úspornosti nebo o minimalistickém principu. [32] Pokud pro nějaký jev existuje vícero vysvětlení, je lépe upřednostňovat to nejméně komplikované. Pokud nějaká část teorie není pro dosažení výsledků nezbytná, do teorie nepatří. Jak tedy s metodou pracovat? Vždy dobře zvažte, jaké informace skutečně potřebujete pro své rozhodování. Pokud jste byli schopni funkčně rozhodovat na základě dosavadních podkladů, patrně žádné další informace nepotřebujete. Pokud máte na výběr z více řešení, zaměřte se na to, které je nejméně komplikované. Pečlivě zvažte, co vám přinese nová tabulka, rozbor či analýza a k čemu nová informace bude sloužit. Pokud nějaký proces pro dosažení cíle či požadovaného výsledku není nezbytný, poté je pravděpodobně můžete zrušit. [32] Skupinový brainstorming17 Nejznámější metodou tvůrčího myšlení v našem prostředí je brainstorming. Jak jej však oživit a udělat metodu ještě efektivnější? Brainstorming do praxe uvedl majitel reklamní agentury BBDO a spoluzakladatel Creative Problem Solving institutu Alex F. Osborn již ve 30. letech minulého století. Brainstorming patří mezi asociační techniky a je navržen pro práci týmu. Mezi hlavní přínosy techniky patří oddělení fáze vyhodnocování nápadů od fáze jejich generování a vytvoření situace pro vzájemné rozvíjení myšlenek. Při brainstormingu se prezentuje problém skupině řešitelů, poté probíhá samotné generování nápadů. Základní pravidla brainstormingu jsou [33]: • Žádná kritika Hodnocení nápadů v průběhu brainstormingu je zakázáno. Kritika odrazuje od prezentace nápadu ostatním, což velmi často vede k zablokování tvůrčího myšlení. Toto pravidlo doporučuji na začátku každého brainstormingu napsat na flipchart nebo tabuli a při pokusu o kritiku se k němu znovu vrátit. • Kvantita je důležitější než kvalita Při generování nápadů usilujeme o co nejvyšší počet nápadů. Čím více nápadů, tím spíše se dobereme k tomu, který bude užitečný. O tom, který z nápadů je ten nejlepší, se rozhodneme později. • Rozvíjejte cizí nápady Spousta nápadů je ihned po vyslovení nedokonalá. Pokračujte v myšlení svého kolegy a vylepšete nápad tak, aby jeho aplikace v praxi byla ještě přínosnější. • Neobvyklé a bláznivé nápady jsou vítány 16

William z Ockhamu byl jedním z nejvlivnějších filosofů pozdní scholastiky a jeho názory v oblasti politického myšlení měly značný dopad na podobu pozdně středověkého papežství a vztahu světské a církevní moci. [105] 17 Brainstorming je základní metoda pro generování co nejvíce nápadů na dané téma, používaná k povzbuzení intuitivního tvůrčího myšlení v týmu, který má přinášet nová řešení a nové nápady. Je založena na skupinovém výkonu. Nosnou myšlenkou je předpoklad, že lidé ve skupině, na základě podnětů ostatních, vymyslí více, než by vymysleli jednotlivě. [112]

33

Occamova břitva

Definice Occamovy břitvy

Praktická práce s metodou

Skupinový brainstorming

Základní pravidla brainstormingu

A. F. Osborn Zdroj: [106]

Snažte se stanovit si nově svoje myšlení.

Neobvyklé nápady podněcují mozek k otevření nových směrů myšlení, což je v tvůrčím procesu velmi důležité. Někdy se také doporučuje realizovat brainstorming v neobvyklém prostředí, které by účastníky mohlo stimulovat k novým nápadům.

1.9 Tvůrčí postupy při řešení problémů Metody heuristického řešení problému.

Konstatovali jsme již, že dnešní, náročný trh vyžaduje neustálou inovaci výrobků a služeb. Každá inovace, třeba i dílčí, vyžaduje kreativitu při řešení problémů. Dobře strukturované problémy jsou nahrazovány v rozhodovacím procesu znalostního pracovníka nejednoznačnými problémy, které pro své řešení vyžadují heuristické postupy.

Jednoznačné problémy řešíme analogicky.

V případě heuristického přístupu k řešení problému se snažíme o definování typů heuristiky. V heuristickém řešení problémů využíváme deduktivní a induktivní usuzování, vylučovací metody, metafory a analogie a analogický transfer. Problémy podnikové praxe dnes vyžadují jedinečnost a tvůrčí nasazení. Popis těchto technologií nabízí J. Kloudová v knize „Kreativní ekonomika“ [73].

Heuristické postupy

Konstatovali jsme již, že jednoznačný problém se dá řešit algoritmicky. Nejednoznačný problém vyžaduje heuristické postupy. Použití heuristiky18 je důležitou součástí technik tvořivosti a inovačních procesů ve firmě. Ve své zkušenosti máme uložena jednoduchá heuristická schémata, ale protože u složitějších problémů jsou pro řešení nedostačující, musíme tvůrčím způsobem hledat jiné heuristické postupy, přičemž můžeme používat různé tvůrčí techniky. Když řešitelé přemýšlejí nad problémem, na který nemohou najít ihned odpověď, zkoušejí heuristické postupy v podobě analýzy prostředků a cílů, postupováním dopředu, postupováním dozadu nebo testováním celé řady nápadů, kterými disponují – viz Mikuláštík [72, s. 111]:

Heuristický postup

Charakteristika

Analýza prostředků Řešitel analyzuje problém, zvažuje, které nástroje použít, aby dospěl k cíli, a cílů který stále sleduje a přibližuje se k němu. Postupování dopředu

Řešitel postupuje od začátku směrem ke konci.

Postupování pozpátku

Řešitel začíná na konci a snaží se dostat na začátek. To znamená, že ve svých představách má určitý obraz cíle, konečného řešení a k tomuto cíli hledá poslední vývojové fáze řešení, které jsou realizovatelné. Jakmile je vyřeší, postoupí o krok zpět a opět hledá řešení, až se dostane na úplný začátek.

Produkování nápadů Řešitel jednoduše vytváří alternativní postupy, není nutné vždy a jejich testování systematicky si z nich vybírat ten, který nejlépe funguje. Tab. č. 3: Ukázka typů heuristiky Zdroj: [72, s. 111]

Otevřená a uzavřená heuristika na vedení týmu. Základní heuristické zásady

Heuristika může být používána v otevřené podobě s týmem nebo v uzavřené podobě, kdy výhradně vedoucí skupiny provádí změny v řešeném projektu na základě posouzení 18

Heuristika - sada pravidel, která mohou pomoci vyřešit problém, ale nezaručují jeho řešení. Využívají se např. v expertních systémech a znalostních systémech. Ačkoli heuristika nezaručuje řešení, může být užitečná – např. DUNLOP 1993 uvádí heuristiku pro piloty: „Jestliže selžou navigační přístroje, sleduj železniční trať“. [107]

34

návrhů skupiny. Je potřeba pracovníky povzbuzovat v používání heuristických postupů. Základní heuristické zásady jsou [72, s. 112]: • rozložit problém na menší části a určit cíle těchto menších částí, • nemůžeme-li něco odstranit, měli bychom vliv tohoto faktoru znemožnit, • jestli chceme něco oddělit, měli bychom vědět proč a dále přemýšlet, zda to nemá nějaké souvislosti s jiným okruhem, • využívejme analogii, hledejme analogickou situaci v jiné oblasti, v jiném oboru a použijme jeho řešení, • podívejme se na problém z různých stránek, nová definice může znamenat možné řešení, zkusme přerámovat situaci, • odstraňme vše, co nepotřebujeme, • předpokládejme, že všechna omezení padla a při řešení zkoušejme úplně něco nového, • sestavme seznam domněnek a začněme o něm přemýšlet, srovnávat, vyřazovat, nejdříve rozšiřujme, pak zužujme, vyměňme, přeorganizujme, zkusme všechny možnosti, • problém důkladně studujme, analyzujme, a když už nebudeme vědět, jak dál, připravme se na inkubační dobu, • selže-li nějaký postup, zkusme úplně opačný, při přemýšlení nad platnými paradigmaty vytvářejme paradigmata paradoxní. Jiný typ řešení problémů je deduktivní a induktivní usuzování. Vyvodíme jej z řešení problémů. A to především u problémů ekonomického, technického či technologického charakteru. Při tomto postupu záleží na pravdivosti či nepravdivosti premis, na jejich vztažnosti.

Deduktivní usuzování. (podmínění)

Deduktivní usuzování je tzv. usuzování podmíněné (jestliže, pak…). Další způsob deduktivního usuzování je usuzování na základě sylogismů, což je kategorické přiřazování jednotek do nějaké třídy v podobě premis a z toho vyplývající závěr (např. všechna A jsou B není totéž, jako všechna B jsou A). V poslední době se začíná hodně používat mentálních modelů. [42] Při induktivním usuzování nemusí vždy výsledek dosáhnout logicky pozitivního závěru. Závěry mají spíše charakter pravděpodobnosti, ale přesto je to postup velmi užitečný, dokonce i ve vědecké metodice. Induktivní pozorování a myšlení může používat také analogii, asociace či časovou chronologii.

Induktivní usuzování

V praxi často využíváme vylučovací metodu. Vylučovací metoda je postup, kdy si stanovíme několik kritérií a vylučujeme všechny objekty, které toto kritérium nesplňují.

Vylučovací metoda

Také metafory a analogie jsou nástrojem tvůrčího myšlení. Metafora je vyjádření, kterým se snažíme vyjádřit určitou myšlenku obrazně, tedy že použijeme například výraz „podnik je dojná kráva“ nebo „zmrazení účtu“. Metafory se často používají k vyjádření něčeho, pro co se hledá těžko vyjádření pomocí logiky jazyka. Metafory se používají i jako hravá metoda tvůrčího myšlení, umožňují totiž domýšlení, otevřenost novým možnostem. Smyslové představy jsou typickým doprovodem metaforického vyjadřování, což odpovídá mentalitě pravé hemisféry. Jedná se o větší otevřenost vnímat problému více smysly. Umožňuje nám to odpoutat se od norem, od konformity a od logiky. Metafory myšlenky oživují, zpředmětňují.

Metafory a analogie jako nástroj tvůrčího problému

35

Analogický transfer

Typy analogií: 1. osobní, 2. přímá, 3. symbolická, 4. fantazijní.

Nakonec uvedeme tzv. analogický transfer. Jedná se o způsob, který umožňuje překročit ontologické hranice, přicházet na nové myšlenky, na nové využití něčeho, na deformování, transformování, na objevování. Analogie mohou být: • osobní – osobní identifikace s objektem nebo problémem, • přímá – jde o porovnání paralelních faktů, jak tomu bylo u Gutenbergova knihtisku (inspirací mu byl vinný lis a ražení mincí) nebo u Pascalovy teorie pravděpodobnosti (inspirací mu byly hazardní hry), podobně vznikl i Bellův první telefon, • symbolická – popisuje problém neosobními obrazy, například v podobě poetické odezvy, • fantazijní – v podobě nejdivočejších snových vizích, které jdou ale také v některých případech realizovat.

1.10 Tvůrčí produkt Tvůrčí produkt je výsledkem tvůrčí činnosti.

Když myšlenka dostane nějakou zachytitelnou formu, nazývá se produktem. Cílem tvůrčího přístupu k řešení problému je tvůrčí produkt. Základní otázkou je, jak vyhodnotit výsledek tvůrčí činnosti – konkrétní tvůrčí produkt, jako jsou výstupy výzkumu, služeb, atd. V klasické industriální době jsme měli k dispozici teorie pro tvorbu marketingového mixu klasických produktů. V době on-line inovace a konstrukce produktů a služeb na bázi znalostí mluvíme o procesech vývoje a tvorby tvůrčího produktu – viz následující text [73]:

J. Kloudová Zdroj: [126]

Dimenze tvůrčího produktu

Bessemerová a Treffinger (1981) charakterizují tvůrčí produkt prostřednictvím 3 dimenzí, což může být využito i pro hodnocení produktů v praxi: • novost, • dopad výsledného řešení produktu, jeho implementace, • elaborace a syntéza.

1. Novost

1. Novost zahrnuje množství nových jednotek, technik, prostředků, pojmů, materiálů, myšlenek a hodnotí se podle: • originality, jedinečnosti, • podnětnosti pro další rozvoj tohoto produktu i pro jiné, • transformace v podobě přenosu a evokace do všech možných oblastí, včetně vnímání světa v obecné rovině.

2. Dopad výsledného řešení produktu

2. Dopad výsledného řešení produktu, jeho implementace, přijatelnost se hodnotí podle následujících kritérií: • logika ve smyslu vědecké pravdivosti a konzistence, • adekvátnost ve vztahu k požadované funkci, • vhodnost, • funkčnost, • hodnota produktu.

36

3. Elaborace a syntéza ve smyslu způsobu zpracování vyjadřuje: • expresivnost (sociální akceptovatelnost a úspěšnost), • komplexnost, • atraktivnost, • pečlivost, zručnost, usilovnost, • organičnost (proporční vyváženost), • eleganci, estetičnost, harmonii.

3. Elaborace a syntéza

Vyhodnocení toho, nakolik byl přístup k inovaci produktu kreativní, provádí vždy trh a zákazník. Jak jsme uvedli – rozhoduje novost řešení, vhodnost, funkčnost a hodnota produktu a především sociální akceptovatelnost. Pokud se výrobek dobře prodává nebo je o službu zájem, byla tvořivá a kreativní práce řešitelů efektivní.

Kreativitu řešení produktu hodnotí zákazník.

1.11 Význam prostředí pro tvůrčí aktivitu Další otázkou je, jaký vliv na tvořivost a kreativitu jednotlivců, mikro týmů a týmu procesního řízení má vnitřní kultura a vnější prostředí podniku. Potřebujeme definovat faktory, které v podnikovém prostředí podporují tvořivost a inovaci, a faktory, které naopak toto tvořivé a inovační prostředí potlačují. Úkolem manažera je cílené modelování vnitřní kultury podniku, které působí na tvořivost a inovaci jednotlivců i týmů pozitivně. K těmto faktorům patří bezesporu míra soutěživosti a spolupráce. Odpověď není jednoduchá. Práce znalostních pracovníků je však týmová a na významu nabývají kompetence jedinců i týmů v oblasti spolupráce a tvorby synergie. M. Mikuláštík a J. Kloudová analyzují některé z těchto otázek v následujících článcích. Mají-li být pracovníci tvůrčí, musí mít podporu ze strany organizace. Tvůrčí a inovační postupy a výsledky by měly být vedením respektovány. Musí být tolerováno i riziko, ale jeho míra by měla být kontrolována. O nápadech by se mělo otevřeně diskutovat. Mnohé světově proslulé společnosti nabízejí za užitečné návrhy odměny. Vnitřní klima firmy podporující tvořivost nemůže být účinné, když není podporováno top managementem. To znamená, že by se mělo předcházet předčasným úsudkům a kritikám „s konečnou platností”, posilována a motivována by měla být sebedůvěra, fantazie, vcítění, vizualizace a spontaneita, vlastní nespoutaná aktivita. Zřetel by měl být brán na potlačení opatrnosti, identifikace s autoritou. Nejvyšší účinnost podpory ze strany nadřízených lze očekávat, když samotný nadřízený má tvůrčího ducha. [73, s. 142] Lapierre a Giroux (2003) specifikovali 6 základních dimenzí pracovního prostředí, které ovlivňují tvůrčí potenciál a inovaci ve firmě. Patří mezi ně • pracovní atmosféra, • vertikální spolupráce, • autonomie, úcta a respekt, • dlouhodobé organizační zaměření, • široká spolupráce. Amabile (1988) ve svém výzkumu specifikovala 9 faktorů prostředí působících pozitivně na inovační aktivity a 9 faktorů, které působí na inovaci negativně. Výsledky výzkumu máme v následující tabulce. V závorkách jsou uvedena procenta z celkového počtu posuzovatelů, kteří uvedli faktor jako důležitý [72, s. 135]. 37

Jakou roku má vnitřní kultura na podporu tvořivosti?

M. Mikuláštík Zdroj: [127]

Podporujte tvořivost pracovníků. Podpora top managementu je rozhodující faktor.

Šest dimenzí tvůrčího pracovního prostředí

Výsledky výzkumu Vlastnosti prostředí podporující Amabile (1988) tvořivost a inovaci

•

autonomie (74 %) • dobrý projektový management (65 %) • přístup ke zdrojům (52 %) • povzbuzování (47 %) • pracovní a organizační klima (42 %) • vědomí o uznání inovace (35 %) • optimální časový prostor (33 %) • výzva problému a jeho důležitosti (22 %) • tlak kompetice, významu (12 %)

Vlastnosti prostředí potlačující tvořivost a inovaci

• organizační nedostatky (62 %) • určitá omezení (48 %) • nedostatek organizační podpory (39 %) • slabý projektový management (37 %) • nespravedlivý systém hodnocení (33 %) • nedostatky ve zdrojích (33 %) • nedostatek času (33 %) • důraz na udržení současného stavu (26 %) • konkurence ve firmě (14 %)

Tab. č. 4: Obsahová analýza faktorů prostředí ovlivňující inovaci Zdroj: [72, s. 135]

Nadměrná externí motivace snižuje tvůrčí úspěšnost.

Externí tlak na tvořivost jednotlivce musí být přizpůsoben osobnostní charakteristice člověka. Má své limity a nesmí být neúměrně velký. Někteří jedinci jsou tvořivější pod větším tlakem, jiní v takové situaci selhávají.

Této chyby se dopouští mnoho manažerů.

Faktory tlaku jsou různé: konkurence, nedostatek času, požadavky nadřízených pracovníků, klientů atd. Jako negativní faktor tlaku působí neúměrná kontrola a vnucování vlastních názorů ze strany nadřízeného. Individuální tvořivost pracovníků je významně ovlivňována vnitřním klimatem pracoviště, systémem odměn, hodnoticím systémem a poskytováním zdrojů pro tvůrčí úsilí. Střední a liniový management hraje významnou roli při posilování tvořivosti pracovníků. Nadměrná vnější motivace, např. povyšování, peněžní odměny, motivující pokyny, ve svých důsledcích cíle snižuje tvůrčí aktivitu. Obvykle vede k jednostrannému zaměření na splnění úkolu co nejdříve a s nejmenším rizikem. Často se ztrácí vnitřní motivace člověka.

Problémy soutěživosti

Potřebujeme cíleně řídit vnitřní kulturu podniku.

Produktivita práce se v industriální době posilovala vhodnou stimulací soutěživostí lidí i týmů navzájem. Otázkou je, jak může posílit efektivitu a produktivitu soutěživost znalostních pracovníků. Výzkumníci doposud neumí na tuto otázku jednoznačně odpovědět. Ukazuje se, že záleží na okolnostech i na jednotlivých zaměstnancích, na širším kulturním kontext u atd. V podnicích, ve kterých autoři zkoumali vliv vnitřní kultury na tvořivost a kreativitu podniku, se jasně ukázalo, že faktory podporující prioritně vnitřní kulturu podniku významně ovlivňují tvořivost a kreativitu znalostních pracovníků na všech úrovních a že se do této oblasti přesunuje hlavní oblast činnosti podniku. Vnitřní kultura podniku tak významně ovlivňuje tvůrčí potenciál organizace. [72, s. 137].

38

1.12 Sedm tipů, jak podpořit kreativitu ve vaší firmě Pokud jsme se ztotožnili s tím, že vnitřní kultura podniku významně ovlivňuje kreativitu a tvůrčí potenciál firmy a že je základem flexibility a přístupu firmy ke svému okolí, je smysluplné hledat model průběžné podpory kreativity ve firmě. Mezi neodmyslitelné součásti úspěšného rozvoje firmy patří inovace. Kdo přestane inovovat, ten nemá podle odborníků šanci na přežití. K inovacím však potřebujete dostatek kreativity a odvahy. Řada firem přitom nedokáže dostatečně efektivně rozvíjet tvořivost, fantazii a kreativitu u svých zaměstnanců. Přinášíme vám souhrn sedmi kroků, které podle magazínu Inc., podpoří kreativitu ve vaší společnosti, jak je uvádí [48]: 1) Podporujte nadšení a touhu po změně Vášeň (nadšení) patří podle odborníků mezi nejdůležitější složky rozvoje kreativity. Každý velký vynález, každý nadšený pracovní tým dokáže zázraky. Naopak bez nadšení se z vašich zaměstnanců stanou jen roboti, kteří budou plnit jen to, co jim řeknete, a nepřidají do práce nic ze sebe. Hledejte proto zaměstnance zapálené pro vaši věc. 2) Oceňujte nápady Přestože takřka každá firma tvrdí, že podporuje inovace, riskování a kreativitu, vedoucí pracovníci těchto firem často spíše trestají, než odměňují. Oceňování kreativity přitom zdaleka neznamená jen vyplácení bonusů. Snažte se zaměstnance za kreativní chování chválit i verbálně a nebojte se to dělat veřejně. Pokud chcete úspěšně inovovat, musíte ve firmě vytvořit vnitřní kulturu, které odměňuje kreativitu zaměstnanců. 3) Dejte zaměstnancům dostatek volnosti Poskytnutí dostatečné volnosti posiluje důvěru mezi vámi a vašimi zaměstnanci. Klíčem k úspěchu je totiž správně nadefinovat jasný cíl, kterého se má dosáhnout. Samotný způsob jak cíle dosáhnout, nechte na svých zaměstnancích. Pracovníci však musí vědět, že za nimi stojíte a věříte jejich úsudku a kreativitě.

D. Morávek Zdroj: [77]

7 kroků na podporu kreativity podniku [48]

1. Podporujte nadšení a touhu po změně.

2. Oceňujte nápady.

3. Dejte zaměstnancům dostatek volnosti.

4) Podporujte odvahu Nedopusťte, aby se vaši zaměstnanci báli činit vlastní rozhodnutí a přicházet s vlastními nápady a aby se báli svých rozhodnutí a případných negativních následků.

4. Podporujte odvahu.

5) Neodsuzujte selhání Lidé se bojí se selhání a odsouzení, ale právě selhání a chyby je posouvají dál. Klíčem k úspěchu není neselhat, ale udělat chybu a jít rychle dál.

5. Neodsuzujte selhání

6) Myslete jako malé firmy Velká, moderní firma musí vnitřně aplikovat filosofii malé firmy. Jestliže některá část firmy dosáhne tržeb, které již malé firmě neodpovídají, je třeba tuto část rozdělit, aby firma nefungovala jako jeden obrovský byrokratický kolos. Menší firmy totiž bývají podle odborníků více zvědavé a hbité. Mají silnější pocit naléhavosti a nebojí se přijmout změnu. 7) Maximalizujte rozmanitost Přijímejte pracovníky z jiných kultur, z jiných firem a oborů. Budujte systematicky genetickou různorodost jako základ kreativity. Těchto sedm bodů Morávkova modelu dává návod manažerům, aby provedli audit vnitřní kultury všech útvarů nebo podniku z pohledu stimulace kreativity jednotlivců i týmů. 39

6. Myslete jako malé firmy.

7. Maximalizujte rozmanitost. Vyhodnoťte si pracoviště z pohledu těchto sedmi kroků.

Klidně můžeme konstatovat, že jde o sedm kritických faktorů úspěchu firmy v této oblasti. Jde tedy také o sedm kritických faktorů kompetence manažera na kterékoliv úrovni.

1.13 Shrnutí Požadavky na uplatnění člověka ve společnosti se historicky mění. Většinu pracovních příležitostí nalezli lidé před první světovou válkou v zemědělství, na přelomu 19. a 20. století v práci služebnictva, v první polovině 20. století v pozici dělníka a na počátku 21. století je nejčastější profese znalostního pracovníka. Na začátku 21. století se také mění organizace společnosti. Základním požadavkem na moderního člověka je kreativita. Podniky se neuživí, pokud nebudou produkovat nové, originální hodnoty. Všichni se musí učit řešit problémy tvořivě. Tvořivost lze dokonce vnímat jako celkový postoj k životu, ke světu. Herman člení tvořivost na čtyři typy (A – D) a každý typ lze členit na úrovně. Tvořivost jedince i týmu je základem tvořivého procesu a tvůrčího myšlení. Moderní člověk je tvořivý. Avšak ve firmách převažuje týmová tvůrčí práce nad individuální tvůrčí prací. Tvořivý proces při řešení problémů využívá techniky tvůrčí práce a modely řešení tvůrčích problémů. Standardně lže při řešení konkrétního tvůrčího problému postupovat v navazujících fázích. Řešení tvůrčího problému je nelineární. Problémy členíme na strukturované a volné. Mezi nejčastěji používané metody tvůrčího řešení problému zařazujeme metody rybí kosti, metodu náhodného vstupu, SCAMPER, GRID analýzu, techniku Drill Down, Ocamovu břitvu, skupinový brainstorming, heuristické postupy atd. Výstupem tvůrčího myšlení je produkt. Bessemerová udává u tvůrčího produktu 3 dimenze – novost, jeho implementace a eleaborace. Pro tvůrčí aktivitu lidí má význam také prostředí, v němž pracovníci pracují. Lapierre specifikoval šest základních dimenzí dnešního pracovního prostředí. Morávkův model definoval sedm kritických faktorů úspěchů.

1.14 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 40

Jaká byla podstata změn v podnikání, které nastaly v 20. a 21. století? Proč dnes mají znalosti a inovace tak velký význam pro konkurenceschopnost podniku? Proč končí pojetí sociálního státu, tak jak jej zavedl O. Bismark? Jaké důvody vedly k tomu, že je na přelomu 20. a 21. století podstatně zvýšila role neziskových organizací. Jaké je v současnosti postavení neziskových organizací ve společnosti? Charakterizujte novou strukturu společnosti. Jaká paradigmata přechod na novou společnost provází? Vysvětlete pojem kreativita a proveďte analýzu kreativity ve Vaší firmě. Na čem je založeno kreativní myšlení? Jak lze podporovat kreativní myšlení ve firmě? Vysvětlete tvrzení, že tvořivost je dána postojem člověka k životu. Charakterizujte pojem tvořivost. Jaké znaky má kreativní osobnost a vyhodnoťte z tohoto pohledu sami sebe. Jak konformita prostředí působí na tvořivost?

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

41

Jaké vlastnosti má tvůrčí osobnost a vyhodnoťte z tohoto pohledu sami sebe. Co je pro tvořivost člověka nežádoucí? Jaký je význam představ pro tvůrčí myšlení? Popište metody tvůrčího myšlení. Popište metody tvůrčího řešení problémů. Jaký vliv má prostředí na tvůrčí aktivitu lidí? Jaké jsou rozdíly mezi přednostmi individuální a skupinové tvořivosti? Charakterizuje rozdíly mezi rutinním a tvůrčím řešením problémů. Charakterizujte techniky tvůrčí práce a analyzujte, jak tyto techniky využíváte ve své firmě. Jak by měl řešitel postupovat při řešení konkrétního tvůrčího problému? Jak lze využít princip rybí kosti pro řešení problému? Popište možnost využití skupinového brainstormingu při řešení problému. Jak lze využít princip Occamovy břitvy pro řešení problémů? Jak byste aplikovali u Vašeho zaměstnavatele 7 typů, jak podporovat kreativitu ve Vaší firmě?

2

Inovace jako současná podmínka konkurenceschopnosti podniku

2.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pochopí, jaké jsou základní oblasti inovací a kategorie inovací. Naučí se analyzovat inovační proces. Seznámí se se základními modely a generacemi inovací. Seznámí se se základními modely řízení inovací v organizaci. Pochopí způsoby komercionalizace inovace. Dokáže aplikovat metody řízení informací ve firmě. Naučí se aplikovat analytické techniky pro řízení informací ve firmě.

2.2 Inovace jako součást filosofie vývoje civilizací Podstata práce se mění.

Platón Zdroj: [65]

Co to je zaměstnanecká společnost?

Podstata práce, pracovních sil, společnosti a politické organizace společnosti prochází na začátku 21. století inovačními procesy. Viděli jsme již, že v padesátých letech 20. století byli průmysloví manuální dělníci ve vyspělých kapitalistických zemích nejpočetnějšími skupinami obyvatelstva. Avšak již kolem roku 1990 jsou z této pozice na nevratném ústupu. [1, s. 180] Na konci 20. století nastupuje společnost znalostí19. Znalosti na počátku 21. století však na rozdíl od doby Platóna mají svůj smysl především ve své praktické aplikaci. [1, s. 193]. Společnost znalostí je ve své podstatě zaměstnaneckou společností. Na počátku 21. století postihuje globální společnost inovační smršť. To se dotýká jak podniků, tak i celé společnosti. Jednou z oblastí, kde prochází společnost a stát změnou paradigmat (významné společenské inovační procesy) je i oblast sociálních služeb státu. Konstatovali jsme již, že stát již není schopen zabezpečit sociální služby. Tuto povinnost převezme nový sociální sektor (třetí sektor, většinou neziskový sektor). Obecně se inovují paradigmata společnosti v globálním rozměru. Nejde o nečekaný vývoj. Tyto změny lze v předstihu předvídat.

Prognóza Druckera pro 21. století

Drucker ji v roce 1995 předpovídal následující inovační tendence pro 21. století [1]: • budou se vytvářet nová centra politiky, • zcela se změní hospodářská politika, • funkce státu budou významně ohroženy, • vysoké školy se stanou partnery dospělých a partnery zaměstnavatelských organizací • znalosti vytvoří světovou ekonomiku s extrémně vysokým konkurenčním faktorem.

P. Drucker

Zdroj: [67]

Ukazuje se, že P. Drucker předvídal správně. Současný stav ukazuje, že v institucích bude vedle sebe koexistovat celá řada rozdílných organizačních struktur a pracovníci budou

19

Znalostní společnost - jejím klíčovým zdrojem jsou znalosti a znalostní pracovníci jsou dominantní skupinou její pracovní síly. [111]

42

muset umět pracovat v organizačních strukturách na několika pracovních pozicích zároveň. Podmínkou úspěšné inovace společnosti je podporující, za vývojem společnosti nezaostávající systém vzdělávání civilizace. Dnes tento systém zásadně ovlivňují hi-tech a nové poznatky o učení. Učení jako proces se stává součástí denního života člověka. Drucker [2, s. 99] se pracuje s možností, že „učení na dálku (on-line – pozn. autora) během příštích 25 let odnese do propadliště dějin unikátní instituci, jíž je nezávislá vysoká škola. Dnes je tato myšlenka pro většinu lidí nepřestavitelná. Bude tomu tak i za 20 let?

Budoucnost civilizace závisí na vzdělávacím systému. Budoucnost patří on-line studiu.

Již dnes však platí, že absolventi středních a vysokých škol musí být kreativní v základních oblastech inovací. Podle Evropské komise je inovace „obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.“ [4, s. 67] Základní oblasti inovací v praxi jsou [15]: • Inovace produktů - zavádění do výroby a na trh nových nebo výrazně vylepšených výrobků či služeb. • Inovace technologií - zavádění nových nebo výrazně zlepšených výrobních technologií. • Marketingová inovace - zavádění nových prodejních kanálů (např. e-Commerce) nebo jiných prodejních či marketingových aktivit. • Inovace v procesech - zlepšování, optimalizace či reengineering procesů. • Inovace řízení organizace - zavádění nových metod řízení, manažerských postupů, motivačních systémů procesů (například přístupy Lean, Six Sigma, apod.). V praxi rozeznáváme následující kategorie inovací: • Procesní inovace – jsou to inovace, které vedou k dosažení definovaných cílů prostřednictvím nových metod nebo k zásadním způsobem zlepšení metod dosavadních. • Inovace cílů – v rámci takové inovace jsou nově formulovány výstupy výrobních oblastí, identifikace nových cílových segmentů, atd. • Inovace prostředí – vtahuje se na změny ve státní správě, podniku a dalších institucí. Z tohoto pohledu lze bez výhrad přijmout definici Ministerstva obchodu a průmyslu Velké Británie, která říká, že „Inovace je úspěšné využívání nových myšlenek.“ Nápad a vývoj musí být završen realizací – obchodním uplatněním. Z tohoto pohledu Josef Alois Shumpeter20 definoval následující typy inovací: • Zavedení nového výrobku. • Zavedení nového způsobu výroby. • Otevření nového trhu.

20

Joseph Alois Schumpeter byl významným rakouským a americkým ekonomem 20. století. Za jeho klíčové dílo se považují jeho úvahy o inovacích. V oblasti inovací je zásadní také Schumpeterova typologie inovací. [93]

43

Definice inovací z pohledu EU

Inovační oblasti inovací organizací: 1. produktů, 2. technologií, 3. marketingová, 4. procesů.

Kategorizace inovací: 1. procesní, 2. cílů, 3. prostředí.

• •

Využití nového zdroje (vstupu). Vytvoření nových marketingových struktur.

V jakých oblastech vyvolává inovace kvantitativní změnu?

Inovace obvykle vyvolává v podniku kvalitativní změnu v: • řízení, • procesech, • výrobcích, • službách.

Co je cílem inovace.

Cílem inovace je vytvářet nadhodnotu pro zákazníka, za niž je zákazník ochoten zaplatit. Jen tak lze uspět v období diskontinuity a superkonkurence. Moderní vzdělávací systém v globalizujícím se světě musí kreativitu a inovativnost v životě lidí a podniků podporovat.

2.3 Inovační proces Inovační proces

O inovaci lze na rozdíl od kreativity mluvit jen tehdy, pokud je realizován proces: Nápad

Vývoj

Realizace

Obr. č. 3: Proces inovace Zdroj: vlastní A. Einstein Zdroj: [68]

N. Bohr Zdroj: [69]

W. K. Heisenberg Zdroj: [70]

Současný manažer potřebuje mít tedy nejen dobré znalosti o obsahu inovací, ale také představu, jak je v podniku implementovat. Teprve potom můžeme mluvit o inovačním procesu. Během počátku 20. století proběhl ohromný rozvoj přírodních věd, který vytvořil teoretický základ pro prudký rozvoj techniky. Z této doby jsou známy důležité objevy teoretické a jaderné fyziky, organické chemie, kybernetiky apod. Mezi nejvýznamnější vědce tohoto období patří Einstein, Bohr, Heisenberg, Wiener aj. V této době vzniká nová kvalita vztahů mezi rozvojem vědy a techniky. Technická empirie jako zdroj vývoje technického objektu se odsouvá do pozadí a technika se tak stává uplatněním přírodní vědy v praxi. Rozvoj vědy není už jen následkem stavu a potřeb techniky, ale ve svém předstihu je jejím základem a zdrojem. Nejtypičtějším vynálezem automatizační etapy je počítač a jeho zapojení do sítě. Je to třetí velký vynález informatiky. Další typické vynálezy období automatizace jsou atomová energetika, plasty, kosmonautika, úplná telekomunikace, biotechnologie atd. Tyto technické objekty jsou v současné době označovány jako „high tech" [36]. Ekonomika 21. století bude mít v závislosti na vývoji přírodních, technických a sociálních věd charakter znalostní, informační a inovativní ekonomiky. Bude tedy postavena na znalostech a zkušenostech, na tvůrčí činnosti a kvalifikaci. Konstatovali jsme již, že rozhodující úlohu v ní nepochybně sehraje vzdělávání, výzkum a vývoj. V současné době, kdy probíhá změna paradigmat industriální versus znalostní, je třeba opustit lineární model inovačního procesu, ale naopak chápat ho ve smyslu kontinua. Cílem tohoto článku je nastínit vývoj pojetí inovací od okamžiku, kdy se tento pojem oficiálně 44

vyskytl a byl zaveden do vědy a praxe. Samotný pojem „inovace" se objevil začátkem 20. století. Autorem, který se tímto pojmem intenzivně zabývá, byl rakouský ekonom, původem z Moravy, Joseph A. Schumpeter. Na jeho dílo následně navázala celá řada dalších odborníků. [36] Inovační proces [50] Inovační proces ve firmě zahrnuje širokou škálu aktivit realizovaných od prvotního nápadu až po jeho uvedení v život. Zahrnuje tedy výzkum a vývoj, průmyslově právní ochranu, zavedení do výroby i konečné uplatnění inovací v praxi. Jednoduché znázornění včetně zaměření jednotlivých programů podpory inovačního procesu představuje následující schéma. [50]

Definice inovačního procesu

Myšlenka, kterou neumíme aplikovat v praxi – do výroby, není inovací. Odtud vyplývá, že v moderním, inovačním řízení podniku musíme dbát na vytvoření pracovního prostředí nejen pro „zlaté límečky“, ale také pro podpůrné týmy znalostních pracovníků, kteří realizují cestu mezi nápadem a komerčním využitím. Graf inovačního procesu

To dokládá následující obrázek:

vývoj

–

prototyp

-

produkt

Obr. č. 4: Schéma inovačního procesu Zdroj: [50]

2.4

Generace

modelů inovací

Kreativní myšlení lidí a přístupy k inovacím se historicky vyvíjí. Industriální podniky řídily práci manuálních pracovníků v provozech a přílišná kreativita pracovníků byla většinou ke škodě plynulé, často pásové výroby. Od 50. let 20. století se ale požadavky trhu mění. Trh hledá nejprve rozmanitost výroků, později emoční design a dnes on-line zásadní inovaci na bázi vědecko-technických poznatků současné vědy. Věda a výzkum se propojují s výrobními procesy. Podnik odchází od lineárních modelů PUSH k lineárnímu modelu POLL, který je tvořen potenciálem trhu. Mluvíme o generacích inovací. Zásadním požadavkem dneška je plná komercionalizace výzkumu. I v této oblasti hledáme, racionální model, který popíše fáze komercionalizace výzkumu. V historii vývoje společnosti se lidé učí inovačnímu chování. Postupně objevují pravidla, která mají obecnou platnost. Mluvíme o historii modelů inovačních přístupů – o generaci modelů inovací. Jako základ můžeme použít přístup O. Žižlavského [36].

45

Pět generací modelu inovačního procesu

O. Žižlavský Zdroj: [124]

Hledáme model inovačních přístupů.

1. Generace Schumpeterovo pojetí

2. Generace Rothwellovo generační pojetí

Procesní, produktová nebo organizační změna

5. generací modelů 50-60 léta 20. století - lineárně pojatý proces 60-70 léta 20. století - propojení VaV s provozem a trhy 70-80 léta 20. století - vazba výzkum - trh 80-90 léta 20. století - budování vztahů v dodavatelských řetězcích 90 léta 20. století a dále - systematická integrace mezi podniky

(nemusí vycházet z nových vědeckých objevů)

4. Generace Interaktivní model kombinace PUSH, PULL zpětná vazba, propojení výzkumu, vývoje a marketingu.

5. Generace Zřetězený model vytvoření integrovaných vývojových týmů, zahrnutí do procesu dodavatelů a odběratelů, kooperace mezi výzkumem, vývojem a výrobou (Klinke, Rosenberg)

3. Generace Model tažený technologií – push Model tlačený technologií - pull

6. Generace Síťový model vysoká vnitřní integrace procesů, ploché, síťové organizace, datové banky podniků informační podpora vývoje produktu.

J. A. Shumpeter Zdroj: [93]

7. Generace Uzavřený inovační model

¨

8. Generace Otevřený inovační model

9. Generace Inovační model přenosu znalostí v Evropě 3 % v EU na vědu a výzkum, 50 % soukromé investice, knowledge management, transfer poznatků a technologií.

Obr. č. 5: Vývoj generací inovací Zdroj: vlastní

1. První generace Schumpeterovo pojetí

1. Generace - Schumpeterovo pojetí Joseph A. Schumpeter, duchovní otec oblasti ekonomické teorie o inovacích, chápe inovace jako [36]: • Zavedení nového produktu (neznámého pro jeho spotřebitele) nebo kvalitativně nových vlastností již existujícího produktu. • Zavedení nového způsobu výroby, tj. metody dosud nepoužité v daném odvětví, která však nemusí být nutně založena na novém vědeckém objevu. • Otevření nového trhu, tj. trhu dosud neobsazeného produkty z daného odvětví a dané země bez ohledu na to, zda daný trh již existuje. 46

• •

Využití nového zdroje prvotních vstupů (surovin a polotovarů) opět bez ohledu na to, zda již existují nebo musí být nově vytvořeny; Změna organizace podnikání, jako je vytvoření nebo rozbití monopolní pozice na trhu.

Schumpeter chápal inovace velmi široce jako produktové, procesní i organizační změny, které nemusí pramenit z nových vědeckých objevů, ale mohou být i novou kombinací již existujících technologií či jejich uplatněním v novém kontextu. Jsou pojímány obecně a šířeji než vědeckotechnický pokrok; nezahrnují jen technické a technologické změny a zlepšení, ale zejména praktickou aplikaci.

Široké pojetí inovací Schumpetera

Je zajímavé, že Schumpeter ve své teorii rozlišuje mezi prostým výrobcem a podnikatelem. Podnikatel je výrobce či obchodník zavádějící tzv. nové kombinace (první označení pro inovace), které mu přináší podnikatelský zisk, jenž převyšuje normální průměrný zisk docílený prostými, inovativně pasivními výrobci a obchodníky. Inovace je tedy jakýsi tvůrčí čin v ekonomice a vyžadující podnikatelského ducha. Důrazně upozorňuje, že tohoto zisku může docílit a dlouhodobě jej udržovat pouze ten podnikatel, který znovu a znovu přichází s dalšími inovacemi. Jeho pojetí inovací se stalo základem pro četná rozpracování a vznik moderních koncepcí v oblasti inovací. [36] 2. Generace - Rothwellovo generační pojetí [36] Jedním z nejvýznamnějších autorů, jež přispěli k historické analýze vývoje modelů inovačního procesu je R. Rothwell21. Podle jeho generačního dělení bude popsán a následně podrobně rozveden přehled inovačních modelů v následujícím textu. Rothwell rozlišuje pět generací modelů inovačního procesu. Důležité je však zdůraznit, že pokrok od jednoho modelu k druhému neznamená, že předchozí model byl zcela nahrazen. Modely se mohou částečně překrývat a mohou být na sebe navázány nebo propojeny, přičemž většinou přechod z jedné generace do druhé je výsledkem měnícího se vnímání. Jaký inovační proces je v závěru ten správný, závisí na průmyslovém odvětví a na typu inovace. Tím Rothwell objasňuje, že sled generací není hierarchií stále lépe používaných modelů. Následující tabulka č. 5 jeho pojetí inovačních modelů. Inovační model

Rok

Lineární tlačený technologií (technology push)

50. léta až konec 60. let 20. století

Lineární tažený potřebami trhu (market pull)

Konec 60. let až pol. 70. let 20. století

Popsán Myersem a Marquisem

• Boj o podíl na trhu. • Inovace vznikají ze schopnosti připravit nový výrobek/proces uspokojující zákazníka. • Větší spojení mezi VaV a provozem.

Provázaný (interaktivní)

Konec 70. let až začátek 80. let 20. století

Movery a Rosenberg

• Inovace vzniká z interakce mezi různými prvky: od výzkumu po marketing. • Inovační proces zahrnuje tradiční lineární řetěz a vazby mezi výzkumem a trhem. • Snižování nákladů. • Strukturovanější inovační procesy.

Integrovaný

80. až 90.

Kline a

• Koncepty komplexnosti: inovace je paralelní

21

Autor Rothwell

Popis • Průkopnictví díky vědě. • Technologické inovace jsou lineárním procesem zahrnujícím: vědecký objev, výzkum a vývoj, přípravu výroby, výrobu, marketing a prodej. • Inovace v nadnárodních podnicích.

Britský sociolog Roy Rothwell pracoval na Universitě v Sussexu. Je považován za jednoho z průkopníků v průmyslové inovaci jeho významný přínos spočíval v pochopení řízení inovací. [113]

47

2. Druhá generace Rothwellovo pojetí

Sled generací není hierarchický

(zřetězený)

léta 20. století

Rosenberg

proces, ve kterém jsou zahrnuty všechny funkční oblasti podniku. • Inovace zahrnuje různé zpětnovazební smyčky nutné pro inovační proces. • Budování silných vztahů v dodavatelských řetězcích.

Síťový (systémová integrace)

Počátek 90. let 20. století

Rothwell

• V centru jsou omezené zdroje (snaha o flexibilitu a rychlost) • Inovace vzniká na základě systémové integrace a spolupráce mezi podniky • ERP, IS, podnikové ekosystémy, otevřené a nepřetržité inovace, nefinanční faktory hodnoty

Tab. č. 5: Vývoj pojetí inovačních modelů Zdroj: [36]

3. Třetí generace Model tlačený technologií

3. Generace – model tlačený technologií Přibližně od 50. let 20. století, do konce 60. let 20. století, ovládl praxi lineární model tlačený technologií (Technology Push Model). Hospodářský růst poválečné doby, nutil podniky k tomu, aby se soustřeďovaly především na budování výrobních kapacit, výzkum a vývoj. Opravdu bylo nakupováno právě to, co bylo nabízeno [11].

Inovace je chápána jako lineární proces.

Inovace byla chápána jako lineární proces, jak jej znázorňuje obrázek č. 6.

Technology Push Model

Základní výzkum

Aplikovaný výzkum

Příprava výroby

Výroba

Marketing

Prodej

Obr. č. 6: Lineární model tlačený technologií (PUSH) Zdroj: [36] Lineární model tlačený potřebami trhu (market poll)

Potřeby trhu

Vývoj

Výroba

Prodej

Obr. č. 7.: Lineární model tažený potřebami trhu (POOL) Zdroj: [36]

V 70. letech vznikl v důsledku hospodářské krize po druhé světové válce, inflací, nasycení trhu a vysokých kapacit nabídek trend k racionalizaci, konsolidování, kontrole a redukci nákladů. Bylo zřejmé, že ani technologický tlak ani model tažený trhem nejsou vhodnými strategiemi k úspěšnému zvládnutí inovačního procesu, který by zabezpečil prosperitu podniku. Proto se v praxi prosazuje model tlačený podmínkami trhu (market poll). Objektem inovací se stává zákazník [16]. Byly nutné další detaily fází a v modelech chyběly zpětné vazby.

4. Čtvrtá generace Interaktivní model

4. Generace – interaktivní model Asi v polovině 70. let se prosazuje nový všeobecně platný model, který představoval kombinaci modelů Technology Push a Market Pull. Byl doplněn zpětnou vazbou a chápán jako interaktivní (provázaný) model dvou faktorů technologických možností a 48

potřeb trhu. Rothwell chápal jak stranu nabídky, tak stranu trhu jako impulz pro inovační proces [12]. Výzkum, vývoj i marketingové funkce podniku spolupracovaly v těchto modelech rovnocenně. Potřeby společnosti a trhu

Nová potřeba

Fázový model Výzkum Design a vývoj

Generování myšlenky

Výroba prototypu

Marketing a prodej

Výroba

Trh

Potřeby společnosti a trhu

Nové technologie

Obr. č. 8: Interaktivní fázový model Zdroj: [36]

5. Generace – zřetězený model Tato generace inovací je charakterizována paralelním propojením integrovaných vývojových týmů, dodavatelů a zákazníků. Tím umožňuje paralelní zpracování inovací v uvedeném řetězci.

R

R D

K

K

f

3

K

Znalosti

1

2

4

Detailní design a testování f

1

8

Zřetězený model

c

c

Vynález nebo výroba analytického designu

Možný trh

Začlenění odběratelů, dodavatelů a výzkumu a vývoje.

R

Výzkum

c

c

5. Pátá generace Zřetězený model

Re-design a výroba

Distribuce a trh

f

f

Obr. č. 9.: Zřetězený model Zdroj: [36]

V důsledku potřeby zkracování inovačního času je nyní nahlíženo na inovaci jako na paralelní proces. Externí zdroje nápadů a myšlenek nabývají na významu, přičemž se do inovačního procesu integrují nejen externí zdroje ale také aktivity různých interních oddělení. Tímto dochází k vysokým překrytím různých úkolů a funkcí, ale především ve srovnání s předchozími sekvenčními procesy k velkým časovým úsporám [36].

Na inovaci je nahlíženo jako na paralelní proces (interní a externí procesy)

Zřetězený model od Klineho a Rosenberga [7] představuje další krok ve směru komplexního inovačního procesu, do něhož je aktivně zahrnován výzkum a již existující znalosti. Nové znalosti a technologie nejsou chápány jako výsledek vědeckých aktivit, ale

Zřetězený model

49

jako výsledek interakce mezi jednotlivými jednotkami podniku, samotným podnikem a jeho prostředím. Trh představuje jak vstupní, tak koncový bod inovačního procesu. N. Rosenberg Zdroj: [131]

6. Šestá generace Síťový model

7. Sedmá generace Uzavřený inovační model Pokud něco chceme, uděláme si to sami.

6. Generace - síťový model Charakteristické pro 6. generaci je aplikace extenzivního networkingu, flexibilní a ploché organizační struktury, vyzrálé vnitřní datové banky a elektronicky podporovaný vývoj produktu. Internet ulehčuje integraci s podnikovým okolím (konkurencí, obchodníky, zákazníky, dodavateli atd.).

Obr. č. 11: Model uzavřeného řízení inovací Zdroj: [35]

7. Generace - uzavřený inovační model V té době přebírá odpovědnost za inovace výkonné podnikové výzkumné oddělení. V důsledku toho konkurence nestačí ve vývoji tempu firmy a firma vlastní široké znalostní zázemí, které si pečlivě chrání. Na obrázku vidíte schéma průběhu uzavřeného inovačního modelu. Zaměstnanci firmy přicházejí s dostatkem nápadů, které se vyhodnocují, a ty nejlepší dojdou konečné realizace.

Model uzavřeného řízení inovací.

H. Chesbrough Zdroj: [95]

8. Osmá generace Otevřený generační model

Takové smýšlení se vyplácelo ve dvacátém století. Vedení velkých podniků upřednostňovalo zajištění všech činností z vlastních zdrojů. Výsledkem ale byla vertikální integrace a bariéra mezi podnikem a ostatním světem. Jak ale přibylo vysokoškoláků, kteří častěji odcházeli za lepším místem a odnášeli s sebou znalosti, uzavřený inovační model se stal brzdou rozvoje. 8. Generace - otevřený inovační model Henry Chesbrough v této situaci představil koncept otevřené inovace: „Otevřená inovace znamená, že hodnotné myšlenky přichází jak ze společnosti samé, tak i z vnějšího prostředí. " U otevřeného inovačního modelu se do procesu začleňují poznatky a nápady z externího okolí firmy. A tak se změnil i slogan na: „Nemáme všechny nejlepší odborníky, ale dokážeme s nimi výhodně spolupracovat."

9. Inovační model přenosu znalostí v Evropě Obr. č. 12: Model otevřeného řízení inovací Zdroj: [35]

50

Evropská komise má snahu proměnit Evropskou Unii ve znalostní

společnost, která bude dynamicky rozvíjet na bázi výsledků výzkumu a vývoje s cílem zvýšit svou schopnost konkurence v globálním měřítku. To deklarovala Lisabonská dohoda. S realizací je ale potíž. Nejprve tedy záměry podle [38]: na vědu a výzkum (V&V) by mělo být alokováno alespoň 3% HDP, z toho třetina až polovina ze státního rozpočtu. Předkomerční výzkum by měl být zhruba ze 70% svěřen státním výzkumným organizacím (u nás tedy universitám a Akademii věd). Statistika ukazuje, že právě na jejich výsledcích je založeno asi 70% patentů, ale připsáno je jim pouze 5% inovací. Bude tedy třeba posílit i jejich působení v etapách aplikované vědy a vývoje. A také zprofesionalizovat řízení poznatků (tedy transfer technologií) a vyčlenit i na něj prostředky. V Evropě je na něj vynakládáno asi 2% z celkového objemu prostředků na V&V a má se za to, že to není dostatečné: je třeba dosáhnout alespoň 3%; zkušení manažeři v UK tvrdí, že někdy je třeba až 10% pro úspěšný přenos. Ukazuje se, že bude zapotřebí upustit od lineárního modelu přenosu. Ten předpokládal, že jsou jednotlivé etapy inovace uzavřenými celky, jejichž výstupy se prostě předají jinému týmu a ten v práci pokračuje. Zkušenost i provedené studie ukazují, že proces, v němž jsou jednotlivé etapy provázány, v němž existují zpětnovazební smyčky přinášející výzkumníkům informaci o trhu a upravující tím zadání výzkumu, je mnohem účinnější. Lineární proces, tedy vyhodnocení komerčního potenciálu základního výzkumu a další rozvíjení těch slibnějších výsledků, má výtěžnost asi 1 : 3000, jak uvádějí prameny USA. Jen o málo lépe vychází šetření provedené v letech 1985-90 v Dánsku: z 5000 námětů ze základního výzkumu jich bylo 7% doporučeno k dalšímu využití (350), z nich 94 vzbudilo zájem průmyslu, který vedl k patentování a k licenčnímu jednání. Na trh bylo uvedeno celkem 30 výrobků a v roce 1991 se pouze 15 z nich ještě vyrábělo. [38]

Lineární přenos

S tímto tvrzením nelze, než souhlasit.

2.5 Způsoby, jakými je inovace komercionalizována V předešlé kapitole jsme popsali vývoj inovací, tzv. generace inovací a obecný popis fáze komercionalizace výzkumu. V tomto článku se seznámíme s tím, jaké modely transferu výzkumu do výroby a komercionalizace máme k dispozici. Popisujeme tři základní modely: • licenční, • interakční a • zakládání firem typu spin-off včetně možnosti, které nabízí tzv. podnikové inkubátory. Podívejme se blíže, jak probíhá proces komercializace výsledku výzkumu. Podle knihy Vijay K. Jolly, Commercializing new technologies, Harward Business School Press, Boston 1997, ISBN 0-87584-7609 prochází proces, který nápad převádí na trh pěti fázemi, z nichž každá má jiné „vlastníky". Hlavním problémem je, jak přejít z jedné fáze do fáze následující a jak nalézt další zainteresované osoby, které proces udrží v chodu. [38]

51

Modely komercionalizace a inovací 1. licenční, 2. interakční, 3. spin-off.

Proces komercionalizace výsledku

Fáze č. 2 Vyhodnocení technické proveditelnosti

Fáze č. 1 Výstup výzkumu

1) vyhodnocení vědecké hodnoty poznatku, 2) ověření zájmu trhu, 3) nalezení tržních teritorií

1) varianty řešení, 2) možné technologie 3) harmonogram vývoje prototypu

?

K

?

K + finanční manažeři a podnikatelé

výzkumníci a manažeři Vstup rizikového kapitálu

Fáze č. 3

1

1) 2) 3) 4)

předvedení prototypu provozní zkoušky, stanovení ceny srovnání s konkurencí 5) projekt vstupu na trh

Fáze č. 4 1) náběh plné výroby 2) marketingová kampaň 3) vstup na trh 4) rozvoj infrastruktury

?

K

Fáze procesu komercionalizace výzkumu

?

K odpadají výzkumníci nastupují marketéři

Fáze č. 5

2

1) Udržení dostatečně dlouho výrobku na trhu 2) Snižování nákladů 3) Inovace výrobku 4) Sledování výnosů 5) Příprava nové aplikace výrobku (výzkum)

?

K

top manažeři, finanční partneři, strategičtí partneři

Obr. č. 13: Fáze komercionalizace výzkumu Zdroj: vlastní 1. První fáze Proces vyhodnocení nápadu

1. První etapou celého procesu je vyhodnocení nápadu, výběr mezi poznatky a koncept jejich využití. Podstatou celé etapy je jednak ověření vědecké hodnoty poznatku a ověření zájmu trhu, nalezení tržních příležitostí.

2. Druhá fáze Inkubace

2. Následuje etapa inkubace. Její podstatou je vyhodnocení technické proveditelnosti. Ověřuje se teorie v různých podmínkách, nejen v laboratoři. Preferuje se snaha porozumět procesu v jeho komplexnosti. Pokud řešíme konkrétní zadání, je stále ještě možné sledovat více způsobů řešení, podpořit několik slibných technologií. Výstupem této etapy by měl být harmonogram řešení a odhad, kolik bude zapotřebí času a prostředků pro dosažení cíle.

3. Třetí fáze Konfrontace výrobku s trhem

3. Třetí etapou je předvedení klíčovým zákazníkům, volba kompromisu mezi cenou a funkčností, provozní zkoušky či vývoj prototypu výrobku, zkušební výroba, testování 52

zkušebnou a beta testy u zákazníků. To vše konfrontujeme s požadavky trhu a s pohybem konkurence, včetně té nepřímé. [38] 4. Čtvrtou etapou je propagace, dosažení přijetí koncového výrobku trhem a zákazníky. Studie neúspěšných inovací ukázala, že více než čtvrtina z nich byla stornována až poté, co byl výrobek uveden na trh. Do této etapy spadá náběh plné výroby, marketingová kampaň a uvedení výrobku na trh. Setkáváme se v ní s řadou problémů [38]: • jak vzbudit zájem zákazníka, co je jeho motivací, • jak překonat potřebu specifických dovedností, které vyžaduje použití nového výrobku či technologie • jak kanibalizovat stávající vyhovující technologie znamenající překážky pro přijetí těch nových • jak rozvinout infrastrukturu potřebnou pro práci s novým výrobkem (auta - síť benzinových stanic, elektřina - rozvody napětí, atd.) podle možností s využitím existujících prvků .

4. Čtvrtá fáze Propagace

5. Poslední, pátou etapou, je udržení výrobku na trhu dostatečně dlouho. Očekávaných výnosů lze dosáhnout pouze tehdy, udržíme-li produkt dostatečně dlouho na trhu. Je potřeba umět odhadnout správný okamžik, kdy přejít na nový výrobek či technologii.

5. Pátá fáze Udržení výrobku na trhu

Problémem jednotlivých etap je, jak nalézt a zainteresovat „vlastníky procesů" následující etapy. Potřebujeme najít lidi, kteří jsou ochotni investovat úsilí a prostředky. Jsou-li majiteli první etapy výzkumníci a manažeři, přibývají v druhé etapě finanční manažeři a podnikatelé, ve třetí etapě zástupci zákazníků, ve čtvrté etapě odpadají výzkumníci a přibývají odborníci na marketing. V páté etapě to pak jsou vrcholoví manažeři, strategičtí partneři a finanční instituce. Cestu od výzkumu ke komercionalizaci a následné umístění produktu do portfolia podniku je tedy třeba financovat. Výzkumníci a podnikatelé potřebují vědět, jaké metody a modely financování mají k dispozici.

Licenční model ochrana duševního vlastnictví výzkumné instituce poskytují licence na výstupy svých výzkumů

Interakční model využívání principu licenčního modelu přímá spolupráce výzkumné organizace s průmyslovými partnery

Obr. č. 14: Modely komercionalizace výrobku Zdroj: vlastní

53

Model zakládání firem typu spinoff Výzkumníci se zařazují do týmu podnikatelů pro vypracování podnikatelského modelu. Podnikatelé přináší kapitál pro dofinancování vývoje. ochrana duševního vlastnictví zpracování studie proveditelnosti založení firmy ověření funkčního vzoru vývoj výrobku uvedení výrobku na trh (spolupráce se strategickým partnerem nebo rizikovým kapitálem) Získání kapitálu a samofinancování

Modely komercionalizace výrobku:

V následujícím textu si popíšeme vývoj modelů financování komercionalizace výrobku. 1. Tím nejjednodušším je model licenční. Výzkumné instituce poskytují na své výsledky duševní práce licence. Tento systém funguje velmi dobře v USA, ale Evropa si na něj musí teprve zvykat.

1) Licenční model. 2) Interakční model.

3) Spin-off.

Podmínky úspěšné firmy spin- off

2. Dalším modelem je model interakční. Je založen na licenčním modelu a na přímé spolupráci s průmyslovými partnery. Výzkumná organizace (universita, Ústav AV) je financována jednak ze státního rozpočtu, jednak zakázkami, nebo sponzorováním z průmyslu. I zde mají své místo publikace, avšak výzkumníci jsou si vědomi toho, že pokud nebudou své výsledky chránit jako duševní vlastnictví (DV), nemohou očekávat další přínosy z komerčně vytvořených hodnot. Funkční vzorek se staví ve spolupráci s průmyslem. Demonstrace výsledků je zčásti placená z veřejných prostředků, jsou ale do ni zapojeny i fondy rizikového kapitálu typu „seed" (zárodečného kapitálu). 3. Třetím modelem komercializace výsledků je model zakládání firem typu spin-off výzkumníky. Úspěch takové firmy, využívající komerčně nové poznatky, má tři rozhodující faktory: • technologickou platformu jako souhrn relevantních znalostí, osvojených v průběhu několika let, • tým podnikatelů, jehož součástí jsou i výzkumníci, kteří k poznatkům přispěli, tým má správně zvolen podnikatelský model a zpracován kvalitní podnikatelský záměr; • dostatečný „zárodečný" kapitál pro dofinancování vývoje.

2.6 Metody řízení inovací ve firmě Metodami řízení znalostního produktu se zabýval i P. F. Drucker.

Dnes musí inovace podnik realizovat online 4P i procesy ve firmě.

Další závažnou otázkou je otázka metod, které mají k dispozici manažeři a znalostní pracovníci ve firmě pro řízení inovací ve firmě. Že jde o zásadní otázku řízení podniku lze vyvodit i z toho, že se jí dlouhodobě zabýval i P. F. Drucker. Zákazník dnes vyžaduje inovace on-line. Tomu se musí přizpůsobit každá firma, která chce přežít. P. F. Drucker považuje inovace za jednu ze dvou základních funkcí organizace, které tvoří: • marketing • inovace V současné době globální superkonkurence musí každá instituce nalézt pro zákazníky svoji jedinečnost a takové procesy marketingu, aby byly zajištěny potřebné příjmy instituce. Marketing může být v současnosti úspěšný jen tehdy, probíhá-li v podniku online inovace nejen výrobků, ale i procesů a vlastních marketingových činností.

Všechny instituce budují globální konkurenceschopnost.

Manažeři si často myslí, že inovace se týká především produktu. Inovace on-line musí postihnout všechny prvku marketingového mixu (produkt, cena, místo, propagace) a také všechny procesy v podniku. Všechny instituce si musí v rámci této strategie stanovit svůj strategický cíl – vybudovat si nejen lokální, ale také globální konkurenceschopnost. 54

Již Drucker [2, s. 65] konstatoval, že „žádná instituce, podnik, univerzita ani nemocnice nemůže doufat v přežití, o úspěchu vůbec nemluvě, nevyrovná-li se standardům vytyčených předními institucemi v daném oboru, ať jsou kdekoliv na světě.“ Inovace musí jít tímto směrem. Drucker [2, s. 26] dokonce mluví o tzv. inovační organizaci. Její základ spočívá v informační revoluci. Ta v podniku zcela změní systém řízení a práci manažerů, účetních, všech pracovníků. V době znalostní společnosti je třeba, aby do podniku proudily veškeré informace, které může podnik využít pro procesy inovace, a aby se tyto informace plynule šířily také uvnitř organizační struktury. Mluvíme o knowledge managementu.22

Co je to inovační organizace?

W. CH. Kim Zdroj: [51]

Tyto procesy jsou podmíněny moderní informační infrastrukturou – databázemi informací, propojením všech pracovišť, podnikovou sítí, atd. Nové poznatky – musí téct z externího prostředí bez jakéhokoliv omezení ke všem pracovníkům podniku.

Podniková kultura musí garantovat tok informací z externího prostředí do podniku.

Inovace ve firmě je třeba řídit. Mluvíme o inovačním systému. Inovace se stávají účinnou strategií strategického růstu úspěšných firem. Aby byly inovace dlouhodobé a účinné, je třeba v podniku vytvořit potřebnou infrastrukturu v podobě řídicího systému a vnitřní kultury. Řízení inovací je potřeba integrovat do všech útvarů a využívat ho pro provoz, řízení a rozvoj inovační výkonnosti firmy. [39]

Inovace potřebují stimulující podnikovou infrastrukturu.

V praxi se setkáváme s mnoha metodami řízení inovací v institucích. Patří sem například: 1. Blue Ocean Strategy 2. CAF 3. DMAIC 4. Demingův cyklus (PDCA) 5. EFQM Excellence Model 6. Kaizen 7. Kroužky kvality 8. Six Sigma 9. TQM – Total Quality Management 1) Strategie modrého oceánu (Blue Ocean Strategy) Autoři této strategie jsou W. Chan Kim a Renée Mauborgne. V roce 2006 vydali knihu Blue Ocean Strategy. Cílem této strategie je vytvořit si pro instituci tržní prostor pro poptávku, do něhož má konkurence ztížený přístup. Ukazuje, jak si vybudovat tržní příležitosti a nesoutěžní trhy. Metoda Blue Ocean Strategy představuje metodický postup tvorby hodnotových inovací a vytváření a využívání nového tržního prostoru pro poptávku. Postup se soustředí na schopnost vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Silně se v tom opírá o kreativitu a inovativnost přístupů při hledání nových trhů a příležitostí. Popisuje celou řadu koncepčních a přitom praktických nástrojů, vhodných k použití jak v podnicích, tak i v organizacích veřejného sektoru, které jsou vhodné pro systematické vyhledávání a využívání tzv. modrých oceánů, což je metafora pro nové tržní příležitosti a nesoutěžní trhy. [17] 22

Knowledge management (řízení znalostí) řízený informační proces, kde získáním určitých znalostí, jejich aplikací a následnou zkušeností z této aplikace se organizace „samovzdělává“ a přirozenou cestou (avšak řízenou) rozvíjí informační systém. [114]

55

R. Mauborgne. Zdroj: [52]

Metody řízení inovací 1) Kimova strategie modrého oceánu.

2) CAF

3) DMAIC

Existují také různé odvozené způsoby řízení jako například Blue Ocean Recruitment a další. 2) CAF (Common Assessment Framework) Model CAF (Common Assessment Framework) je nástroj řízení kvality, který byl vytvořen pro podmínky organizací veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu a od roku 2000, kdy byla představena jeho první verze, je Evropským institutem veřejné správy (EIPA) dále rozvíjen. Model CAF vychází z modelu EFQM. Základem Modelu CAF je sebehodnocení (na rozdíl od EFQM, kde hodnocení provádějí autorizovaní hodnotitelé), které pomáhá organizaci jednak identifikovat její silné stránky, jednak získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšování výkonnosti organizace. [18] 3) DMAIC – cyklus zlepšování Podstatou této metody je on-line zlepšování. Fáze cyklu zlepšení jsou [3]: 1. D (Define) definovat – definují se cíle, popisuje se předmět a cíle zlepšení (výrobek, služba, proces, data, atd.). 2. M (Measure) měřit – měření výchozích podmínek ve smyslu principu “co neměřím, neřídím.” 3. A (Analyze) analyzovat – analýza zjištěných skutečností, příčin nedostatků. 4. I (Improve) zlepšovat – klíčová fáze celého cyklu, ve které dochází ke zlepšení na základě analyzovaných a změřených skutečností. 5. C (Control) řídit – zlepšený nedostatek je třeba zavést - uřídit, udržet zlepšení při životě. Proces

Cyklus zlepšování lze zobrazit následujícím algoritmem:

Měřená hodnota Komparace s požadavkem Definování odchylky Opatření ke zlepšení stavu

Obr. č. 15: Cyklus zlepšování Zdroj: vlastní

Plánování

Realizace plánu Komparace výsledku s očekáváním Úpravy záměru

Obr. č. 16: PCDA cyklus Zdroj: vlastní

4) PDCA

4) Demingův cyklus (PDCA cyklus) I Demingův cyklus je metodou postupného zlepšování kvality výrobků, služeb, procesů a dat opakovaným prováděním algoritmu na obr. č. 16.

56

5) EFQM Excellence Model – model excelence EFQM Struktura modelu (vyvinutý nadací EFQM): Předpoklady

Výsledky

Řízení lidských zdrojů

Vedení

Strategie a plánování

5) Model EFQM

Výsledky pracovníků Řízení procesů a změn

Partnerství a zdroje

Zákazníci (výsledky)

Klíčové výsledky, činnosti a výkonnost

Společnost (výsledky) Inovace a vzdělávání

Obr. č. 17: Model EFQM Zdroj: vlastní

6) Kaizen Kaizen je metoda postupného zlepšování – optimalizace procesů a pracovních postupů, zlepšování kvality, snižování procenta zmetků, úspory materiálu, zlepšování bezpečnosti práce, začlenění pracovníků a všech procesů. 7) Kroužky kvality Tuto metodu řízení kvality zavedli Japonci. Podstatou je vytváření malých skupin 5 – 11 členů, kteří se dlouhodobě zaměřují na zlepšování kvality. Skupiny dávají návrhy. Pokud je vedení nepřijme, musí to zdůvodnit. 8) Sig Sigma Tato metoda je zaměřena na neustálé průběžné zlepšování organizace na základě porozumění potřeb zákazníkům pomocí analýzy procesů a standardizace metod měření. Sig Sigma je organizována na bázi DMAIC cyklu, který je založený na vyhledávání slabých míst a jejich odstranění. Cílem Sig Sigma tedy je: • Maximalizace zisku. • Efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity. • Redukce podpůrných procesů. • Minimalizace negativních jevů - defektů, neshod, ztrát, reklamací a nákladů. Sig Sigma využívá k dosažení cílů další metody a standardy: • CED (Cause-and-effect diagram). • DMAIC - cyklus zlepšování. • DOE (Design of Experiments). • FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) - analýza možných vad a jejich následků. • FTA (Fault Tree Analysis) - analýza stromu poruchových stavů. • ISO 9001

57

6) Kaisen

7) Kroužky kvality

8) Sig Sigma

Co je cílem Sig Sigma?

9) TQM.

J. M. Juran Zdroj: [108]

Japonské pojetí TQM.

A. F. Sborn Zdroj: [109]

9) TQM (Total Quality Management) TQM je metoda řízení kvality všech oblastí činností instituce. Autorem této metody je Armand Feigenbaum, jeho myšlenky rozvedl W. Edwards Deming a Joseph M. Juran v 50. letech 20. století. Plné aplikace došla tato metoda v Japonsku. TQM vychází z počátečních písmen: • Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace. • Quality – jde o pojetí principů kvality v celé organizaci. • Management – principy se prolínají všemi úrovněmi řízení i všemi manažerskými funkcemi. Japonské pojetí TQM pracuje se čtyřmi základními principy (ideami): • Kaizen – idea, že je nutné kontinuálně zlepšovat procesy, jasně je popsat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost. • Atarimae Hinshitsu – idea, že věci budou fungovat tak, jak se předpokládá (nůž bude řezat). • Kansei – idea, že zkoumání, jak zákazník používá produkt, vede ke zlepšení produktu. • Miryokuteki Hinshitsu – idea, že výrobky musí mít estetickou kvalitu (vzhled nástroje musí přinášet jeho uživateli potěšení i ergonomii).

2.7 Analytické techniky pro řízení inovací V podnikové praxi využívá manažer několik osvědčených technik pro práci s lídry a pro řízení a optimalizaci procesů. Analytické techniky pro řízení inovací

1) Brainstorming

Při řízení inovací používáme následující analytické techniky: 1. Brainstorming. 2.

Mentální mapy.

3.

Paretovo pravidlo.

4.

SMART – návrh cílů.

1) Brainstorming Autorem je Alex Faickney Sborn23 (v roce 1939) a představil jej v knize „Applied Imagination“ (1953). Jde o skupinu diskusí s cílem kreativního generování co nejvíce nápadů. Pro tuto metodu se doporučuje dodržet pět následujících zásad [7]: 1. Příjemná atmosféra - je důležité navodit tvůrčí klima a příjemné prostředí, správně naplánovat celou schůzku. 2. Soustředíme se na kvantitu - čím více bude námětů, tím pravděpodobněji budou obsahovat kvalitní návrh řešení. 3. Žádná kritika - žádná omezení neexistují, kritiku odkládáme na později, abychom nebrzdili toky myšlenek a námětů. 4. Neobvyklé nápady jsou vítány - nový způsob uvažování, generujeme náměty bez ohledu na jejich reálnost, logiku, rozumnost.

23

Alex Faickney Osborn (1888 - 1966 ) byl reklamní ředitel a autor kreativní techniky s názvem brainstorming. Publikoval několik knih o tvůrčím myšlení. V roce 1942 publikoval knihu How To Think Up, ve které představil techniku brainstormingu. [108]

58

5. Kombinujeme a zlepšujeme již vzniklé nápady - “1+1=3”, náměty vznikají vzájemnou spoluprací celého týmu. 2) Mentální mapy (Mind Maps) Konstatovali jsme již, že mentální mapa graficky zobrazuje řešení problémů pomocí grafů. Zobrazuje podstatné aspekty a dimense řešeného problému, vazby a souvislosti.

2) Mentální mapy

Autorem metody je Tony Buzan. Následující obrázek předvádí základní model řešení problému touto metodou. Co

Co je problém? Co není problém?

Proč

Jak

Kdo je příčinou problému?

Problém

Kdo

Kdo přispívá k eliminaci problému?

Proč problém nastal?

Kdy problém vzniká?

Proč problém nenastal?

Kdy problém nevzniká?

Jak zjistíme, že problém Co je nastal?

Kde problém nastává?

Co Jak zjistíme, že problém nenastal?

Kde problém nenastává?

T. Burzan Zdroj: [111] Kdy

Kde

Obr. č. 18: Model řešení problému podle T. Buzana Zdroj: vlastní

Obr. č. 19.: Myšlenková mapa Zdroj: vlastní

Klasické řešení problému často převádíme v úvodní analýze a strukturalizace problémů do tvaru myšlenkových map. 3) Paretovo pravidlo – 80/20 Uvedl ho italský ekonom Vilfredo Pareto koncem 19. století. Pravidlo zní: 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.

3) Paretovo pravidlo

Při řešení jakéhokoliv problému je třeba provést analýzu 20 % úkolů, které nám následně zajistí 80 % realizace úkolu. S těmito 20 % úkolů (cílů) má být seznámen celý realizační tým inovací. 4) SMART SMART je analytická technika pro navrhování cílů. Pro všechny cíle v procesu projektování a realizace inovace musí platit, že musí být: • S - Specific – specifické, konkrétní cíle • M - Measurable – měřitelné cíle • A - Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné 59

4) SMART

• R - Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům) • T - Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné Kritérium SMART musí podroben každý cíl projektu.

Kroky řízení inovace

2.8 Sedm kroků úspěšného řízení inovací A. Pocket, mentor z Harward Business School Press, ve své knize Executiv Innovation definuje sedm kritických kroků úspěchu řízení inovací. Uvádíme článek „Sedm základních kroků úspěšného řízení inovací“ [44], který tyto kroky stručně popisuje. Všimněte si, jak velký důraz klade autor na komunikaci se stakeholdery a problematiku eliminace odporu k novým myšlenkám a inovacím. Podniky si vytváří své modely pro procesy řízení inovací. V následujícím článku vidíme pojetí akademického přístupu a aplikaci teorie v praxi. Strategická inovace je v podniku důležitý proces, který je třeba cíleně řídit v oblasti výrobní, personální, vnitřní kultury, atd.

Sedm kroků řízení inovací

Příručka o řízení inovací vydavatelství Harward univerzity uvádí následující kroky řízení inovací: Krok č. 1

Krok č. 2

Krok č. 3

Krok č. 4

Formulujte silnou vizi

Určete stakeholdery

Vytvořte podpůrnou síť pro podporu projektu

Připravte obchodní případ

Krok č. 5

Krok č. 6

Krok č. 7

Představte svůj návrh stakeholderům

Připravte se na eliminaci odporu

Zachovejte si víru a optimismus

Obr. č. 20: Sedm kroků řízení inovací Zdroj: vlastní

Krok č. 1 Vize

Krok č. 2 Stakeholdeři

Krok č. 3 Podpora

• Krok č. 1. Formulujte silnou vizi Abyste inovaci prosadili, musíte přenést její vizi a ideální realizaci z hlavy na papír. Vize vám pomůže ukázat, že inovace má smysl, a bude zároveň motivovat ostatní, aby vás podpořili. Vizi popište jednoduše a srozumitelně, odůvodněte nezbytnost přínosu inovace a nastiňte v ní milníky realizace. Svou vizi proberte s kolegy, abyste si byli jisti, že plní svou funkci. • Krok č. 2 Určete stakeholdery Najděte všechny skupiny, kterých se inovace dotkne. Mohou to být zákazníci, interní držitelé potřebných zdrojů anebo útvary nezbytné pro realizaci. Zamyslete se nad tím, jak nejlépe jim popsat váš nápad. Mějte na paměti, že je bude nejvíce zajímat, jak se do projektu zapojí a co jim to přinese. • Krok č. 3 Sežeňte pro projekt podporu Je pravděpodobné, že při větším inovačním projektu se bez pomoci ostatních neobejdete. „Inovace je zřídkakdy produktem intelektu výjimečného jedince. Inovace je obvykle

60

produktem spojení mezi jedinci a jejich myšlenkami,“ zdůrazňuje Gary Hamel24. Proto je už při přípravách projektu nutné budovat širší neformální podpůrnou síť lidí, na které se budete moci spolehnout, až projekt dostane zelenou. Naslouchejte těmto lidem a motivujte je k vlastním příspěvkům. • Krok č. 4. Připravte obchodní případ Při tvorbě podkladů nemohou chybět tvrdá fakta. Jasně vymezte cíle projektu, jeho přínosy pro zákazníky a organizaci, důležité časové body realizace, možné překážky, náklady a další zdroje spojené s implementací. Než budete obchodní případ prezentovat, požádejte kolegy, aby ho posoudili a pomohli vám ho vylepšit. • Krok č. 5. Mluvte se stakeholdery Při samotné prezentaci návrhu se držte principu AIDA: vytvořte povědomí o inovaci, vzbuďte zájem a touhu předvedením jejích výhod a požádejte účastníky o pomoc na realizaci (v originále Awareness, Interest, Desire, Action). Mluvte jazykem posluchačů a buďte si vědomi, co přesně od nich požadujete. • Krok č. 6. Počítejte s odporem Připravte se na to, že někteří nepřijmou nový nápad s nadšením. Mohou padat argumenty o technické neproveditelnosti, přílišné nákladnosti, velkém riziku apod. Vždy se snažte najít příčinu odporu a určit důležitost odpůrce (Mohu ho ignorovat, nebo ne?). Poté zvolte vhodnou metodu pro co největší omezení rezistence. Můžete použít přesvědčování pomocí průkazných faktů, zapojení osoby do činnosti na projektu, ale také vyjednávání o podmínkách spolupráce či direktivní pokyn. • Krok č. 7. Zachovejte si nadšení pro věc Ačkoli to bude těžké, zachovejte si optimismus a víru v úspěch inovace. Neslibujte nesplnitelné, dodržujte termíny, všechny strany dostatečně informujte a udržujte motivaci svou i ostatních tím, že se zaměříte na krátkodobé cíle. Výsledek projektu a úspěšnost inovace totiž závisí především na vás, protože, jak řekl Joseph Schumpter: „Za úspěšnou inovací nestojí intelekt, ale vůle. “ [44] Doporučuji Vám, abyste si vybrali jednu zásadní inovaci, o níž si myslíte, že ji je třeba ve Vašem podniku realizovat a zpracujte jednoduchý projekt výše uvedených sedmi kroků pro její realizaci.

2.9 Shrnutí Počátek 21. století je ve znamení inovací. Ty podle Druckera změní vývojové tendence ve společnosti. V oblasti průmyslu členíme inovace do oblasti produktu, technologií a procesů. Jiné členění je do kategorií procesní, cílů a prostředí. Inovace jsou ve firmě realizovány v průběhu inovačních procesů. Inovace členíme do generací. První generace chápe inovace velmi široce. Jde o tzv. Schumpeterovo pojetí. Druhá generace – Rothwellovo pojetí člení inovace do pěti generací modelu inovačního procesu. Třetí generační model je model tlačený technologií (Technology Push model), který je lineární – základní výzkum., příprava výroby, výroba, marketing, prodej. Čtvrtá generace je postavena na tzv. interaktivním modelu. Model páté generace představuje tzv. zřetězený model, který je charakterizován paralelním nasazením integrovaných vývojových systémů dodavatelů i zákazníků. Šestá generace představuje síťový model, sedmá 24

Gary Hamel je autorem (s CK Prahaladem ) konceptu klíčových kompetencí. Je ředitel Woodside institutu, neziskové výzkumné nadace se sídlem v Woodside, Kalifornie. Působí jako hostující profesor strategického řízení na London Business School. A dříve byl hostující profesor v oboru mezinárodního obchodu na University of Michigan (PhD 1990) a na Harward Business Scholl. [94]

61

Krok č. 4 Obchodní případ

Krok č. 5 Diskuse se stakeholdery

Krok č. 6 Eliminujte odpor

Krok č. 7 Potřebujete nadšení

generace je tzv. uzavřený síťový model. Za inovace odpovídá výzkumné oddělení, které zajistí, že konkurence firmě nestačí. Osmá generace je tzv. otevřený inovační model. U této inovace přichází myšlenky jak ze společnosti samé, tak i z vnitřního prostředí. Inovace vládnou celé Evropské unii. Evropa investuje do vědy a výzkumu a transferu znalostí do průmyslu. Mluvíme o tzv. inovačním modelu přenosu znalostí a komercionalizaci znalostí. Inovace v instituci je třeba řídit.

2.10 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13. 14.

62

V roce 1995 P. F. Drucker předpověděl inovační tendence pro 21. století. Jak se jeho předpovědi naplňují? Jaké známe základní oblasti, kategorie a typy inovací? Charakterizujte inovační proces. Jak probíhá ve Vaší firmě? Charakterizujte jednotlivé generace modelu inovačního procesu. Jakými způsoby je inovace komercionalizována? Který z modelů komercionalizace inovací využívá Vaše firma? Jaký je rozdíl mezi uzavřenou a otevřenou inovací? Proč musí podnik realizovat inovace on-line? Charakterizujte inovační organizaci a z tohoto pohledu analyzujte svoji firmu. Charakterizujte metody řízení inovací (Blue Ocean Strategy, CAF, DMAIC, Demingův cyklus (PDCA), EFQM Excellence Model, Kaizen, Kroužky kvality, Six Sigma, TQM – Total Quality Management) a jejich možnosti využití v praxi. Co je podstatou strategie modrého oceánu a jak ji může aplikovat Vaše firma? Charakterizujte podstatu strategie DMAIC a popište její praktické využití. Jak lze využít techniku brainstormingu pro řízení a optimalizaci procesů. Jak byste aplikovali 7 kroků úspěšného řízení informací ve Vaší firmě?

3

Inovace v praxi

3.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pochopí obsah pojmu je inovace. Dokáže odpovědět na otázky, na které má marketingová inovace odpovědět. Pochopí, kdy je urgentní zabezpečení inovací. Osvojí si, co je třeba se učit, aby byl manažer schopen marketingové inovace. Dokáže charakterizovat strategické inovace a inovační strategie. Pochopí změnu v chápání procesu inovace ve spotřebním průmyslu. Bude umět charakterizovat typické situace pro využití strategických inovací. Bude umět charakterizovat žádoucí inovace ve spotřebním průmyslu.

3.2 Strategické inovace a inovační strategie Součástí strategického plánu firmy musí být popis strategie inovací a výběru odpovídajících metod realizace. Součástí strategického plánování firmy se tedy musí stát strategické řízení inovací. Kvalitní projekt strategického řízení inovací odpoví na otázky, jak koncipovat know-how, jak řídit lidské zdroje, jak rozvíjet infrastrukturu podniku, do kterých oblastí investovat. Cílem projektu řízení inovací by mělo být utváření modrého oceánu (W. CH. Kim, Stategie modrého oceánu). Tím, že se firma vyhne vražedné konfrontaci s konkurencí (rudé oceány), získá nejen nové trhy, ale také významné prostředky, které by do této války musela vložit.

Strategické řízení inovací je součástí strategického řízení firmy.

Základní otázka dneška zní: Jak realizovat inovaci business modelu odvětví, business modelu firmy a vytváření „modrých oceánů“?

Vytvořte modré oceány.

Když si cíleně nevytváříte nové trhy, nové příležitosti, nové zdroje zisku a pouze se snažíte o zvyšování klesajících marží ze stávajících aktivit, které nereflektují budoucí trendy a potřeby zákazníků, dlouhodobě neuspějete.

Zdroje zisku podniku musí vycházet z inovací příležitostí.

Pokud firma chce být aktivní na poli inovací, musí s inovací začít od své obchodní strategie a obchodního modelu (business modelu).

Inovace musí být součástí business modelu.

Uvádíme typické situace pro využití strategické inovace: • Potřebujeme inovovat stávající strategii a obchodní model tak, aby generoval dlouhodobě nadprůměrné tržby a zisky. • Chcete migrovat či expandovat přes hranice svého odvětví. • Chcete posílit svoji pozici v rámci odvětví a získat nové tržby a nové zákazníky. • Máte zájem vytvořit "modré oceány", nové distribuční kanály a nové klíčové způsobilosti. Podívejme se na přístup firmy Capatibility, s.r.o., tak jak je presentuje na svých internetových stránkách. K úspěchu inovační strategie musíme realizovat v předstihu [40]: • Analýzu odvětví a obchodního modelu, určení metrik, benchmarking trhu, analýza trendů a určení cíle. 63

Přístupy firmy Cabatibility, s.r.o. k zavádění inovační strategie Servis pro inovační strategie

• • • •

Pomocí workshopů vyhledat společně nové strategické příležitosti a formulujeme inovační strategii. Vytvořit obchodní model modelu odvětví a firmy. Připravit a realizovat implementační a komunikační plán. Transformovat příležitost do fáze inovačního projektu.

Soubor projektu při realizaci strategické inovace

Při realizaci strategické inovace potřebuje manažer realizovat následující projekty v podniku: • Udělat analýzu příležitostí a nastavit inovativní strategii. • Vytvořit svůj inovativní model s hmatatelnými cíli. • Využívat strategii “Modrého Oceánu” a Balance Scorecard. • Připravit plán implementace nového modelu a kultury do firmy. • Nastavit metriky (KPI) pro měření inovace. [40]

V současném superkonkurenčním prostředí musí top management věnovat mimořádnou pozornost inovačním procesům celé firmy.

Vidíme, že Capability, s.r.o. doporučuje začlenit filosofii strategického řízení inovací nejen do strategického plánu firmy, ale do veškerých činností firmy. Podniková praxe klade velký význam na marketingové inovace. Zákazník je rozmazlený a snem marketingářů je latentní marketingová inovace všech pěti P marketingového mixu a v ní na jednotlivou inovaci. Následující článek ukazuje, jak realizovat tyto kroky ve spotřebním průmyslu.

3.3 Marketingová inovace Co to je marketingová inovace?

Na které otázky odpovídá základní marketingová analýza?

Marketingová inovace se zaměřuje na inovaci a lepší uspokojování potřeb zákazníka, otevření nových trhů nebo nové umístění produktu či služby na trh s cílem zvýšit firemní prodeje. K tomu je třeba analyzovat inovační potenciál na vybraném trhu, vyhledat profitabilní tržní příležitosti a připravit plán, který reprezentuje významný odklon od stávajících marketingových metod, které dnes používáte. Úvodním krokem je marketingová analýza. Dobrá marketingová analýza odpovídá na následující otázky [40]: • Jak vyvolat novou poptávku po vašich produktech a službách? • Jak růst s tržbami a ziskem na existujícím trhu? Do kterých nových segmentů expandovat? Jak vytvořit úplně nové segmenty na trhu? • Které nové zákaznické potřeby obsluhovat? Jak objevit neuspokojené a latentní potřeby, sny a přání zákazníků a zhodnotit je? • Jak navrhnout novou konkurenční hodnotovou nabídku s vysokou přidanou hodnotou? Podniky se v marketingové inovaci zaměřují většinou na inovaci produktů a služeb. Zákazník je však dnes již velmi náročný a vyžaduje inovace všech komponent marketingového mixu. Při takové komplexní inovaci musí spolupracovat dodavatelé, distribuční firmy, marketingový informační systém, výroba, obchodní zástupci.

Základem úspěchu na trhu je produktová inovace.

Produktová inovace zahrnuje významná zlepšení v technických specifikacích, komponentech a materiálech, systémech, uživatelském přístupu nebo jiných funkčních charakteristikách produktu. [40]

64

Mezi typické situace, kdy lze využít produktovou inovaci patří[40]: • Zákazníci změnili preference a o naše produkty a služby nemají zájem. • Konkurence zvýšila frekvenci uvádění nových produktů na trh. • Nemáme jedinečnou službu, rychle nás kopírují a jsou levnější. • Nevíme, jak inovovat stávající produkty a služby, aby přinesly novou přidanou hodnotu a růst tržeb u nových zákazníků. • Potřebujeme vytvořit generačně nový produkt nebo službu. Produktová inovace je vždy ještě podporována dalšími inovačními segmenty procesu řízení inovací.

Kdy je urgentní zahájení inovací.

Produktová inovace vyvolává vždy potřebu inovace všech ostatních oblastí řízení podniku.

Pro svůj podnik, pro svého zaměstnavatele je třeba, abyste uměli inovovat: • Vaše současné produktové portfolio. • Způsoby hledání produktových příležitostí. • Předikovat nové generace produktů a Obr. č. 21: Komponenty procesu řízení inovací služeb. Zdroj: [40] • Provádět inovace, které přinášejí nové tržby s vysokou přidanou hodnotu pro zákazníky a obtížně kopírovatelnou hodnotu pro konkurenci. • Prakticky zvládnout nástroje a procesy generování úplně nových produktů, nových služeb, nových zdrojů příjmů z pohledu trhu. On-line procesy řízení inovačních segmentů však vyžadují nový profil manažera v oblasti osobnostních profesních kompetencí. Od personalistů vyžaduje nový přístup při vyhledávání pracovníků. Konstatovali jsme již, že spotřební průmysl je králem on-line inovací produktu. Dokonce mluvíme o inovaci na druhou.

3.4 Inovace ve spotřebním průmyslu - inovace na druhou V oblasti řízení inovačních procesů proběhly u výrobků spotřebního průmyslu změny, které změnily naše chápání procesu řízení inovací. Zákazníci si vynutili, aby inovace každého výrobku probíhaly on-line. Firma, která stačí ve svých inovačních procesech tomuto požadavku, je dnes na trhu konkurenceschopná, pokud se „trefí“ do vkusu zákazníka. Do inovací vstupuje nový prvek – budování konkurenceschopnosti výrobku s využitím jeho emočního potenciálu. Jednou z dalších významných inovací je u spotřebního zboží viditelný přechod od značek firemních, ke značkám obchodních řetězců. Obchodní řetězce získaly významné postavení při realizaci marketingového mixu daného výrobku. V této fázi vývoje podniku se ukazuje, že inovační kompetence podniku jsou určovány změnou myšlení lidí. Přechodem od industriálního myšlení (vyrobit, prodat) k inovačnímu myšlení (nalézt volný segment pro inovaci, realizovat inovaci, prostřednictvím komunikačního řetězce se zákazníkem prodat tuto inovaci a souběžně připravovat inovaci další). K takové změně myšlení pracovníků podniku je třeba investovat dostatečné prostředky pro změnu jejich profesionálních, osobnostních přístupů a kompetencí. Podniky se budou ucházet o kreativní a inovační pracovníky. Boj o takové 65

Inovace se musí „trefit“ do potřeb, vkusu a emocí zákazníka. Významným stimulátorem inovací ve spotřebním průmyslu jsou obchodní řetězce.

pracovníky však povede nekompromisně k nárůstu mzdových prostředků na takové pracovní pozice. Případová studie

Případová studie: V podniku APFA, s.r.o. zavedli nový informační systém do skladového hospodářství. Ukázalo se však, že stávající pracovníci, včetně vedoucích pracovníků skladu, nejsou ochotni na nový systém skladových informačních technologií přejít. Podnik potřeboval vhodné skladové hospodářství. Protože v rámci vlastních pracovníků neměl možnost řešení, proto tedy nařídil ředitel personálnímu náměstkovi, aby takového pracovníka přivedl z jiného podniku. Personální náměstek to udělal – nabídl mnohem větší plat vedoucímu skladu z blízké firmy a tak úkol splnil přes to, že jako profesionál věděl, že deformuje trh pracovních sil v této oblasti. V následujícím textu uvádíme názory Miroslava Hoška25 generálního ředitele AFP (Advanced Food Products LLC), USA, které publikoval v článku „Inovace ve spotřebním průmyslu – inovace na druhou“ [45]:

Podniku musí respektovat i změny a inovace výrobku ve spotřebním průmyslu považuje zákazník za samozřejmost

Mění se pojetí inovace. Inovace není jen o budoucnosti. Je především o dnešku!

Řízení inovací je dnes nové marketingové náboženství

V posledních letech je ve spotřebním průmyslu rychloobrátkového zboží stále těžší a těžší přijít na trh s nějakou skutečně převratnou inovací, která by změnila charakter vztahu k cílovému spotřebiteli nebo zásadně změnila konkurenční prostředí na trhu. Proč je tomu tak? V první řadě se kvalitativně změnila funkce inovací na trhu. Změny a inovace výrobků jsou považovány za samozřejmou a stálou součást každodenní nabídky. Inovuj hned a teď nebo zahyneš! Výrobcem i retailovým obchodníkem jsou chápany jako komunikační prvek přitahující pozornost nakupujícího nebo jako zdroj rychlého zvýšení objemu prodeje. Požaduje se, aby inovace „byly vyráběny“ jak na běžícím pásu a dodávány „justin-time“. Původní funkce inovace jako investice do budoucnosti a katalyzátoru velké kvalitativní změny na trhu byla potlačena a oklestěna ve prospěch její funkce jako okamžitého silného zdroje dalšího zisku. Za druhé, metody řízení inovačního procesu se za situace, kdy výrobci a obchodníci sami sebe chytili do permanentní a povrchní inovační pasti, zafixovaly do téměř neměnné podoby stále se opakujících vzorců a produkují inovace s výrazně krátkým životním cyklem (týdenní promoční výrobky, sezonní akce, nové příchutě, vetší nebo menší velikosti baleni atd.). Metody řízení inovací se v mnoha firmách staly zaběhnutým rituálem, jakýmsi novým marketingovým náboženstvím, které však má často s opravdu efektivním řízením inovačního procesu společného jen velmi málo. V mnoha firmách dokonce kromě pravidel určujících jak se má inovační proces řídit, existuji i pravidla určující, jak se inovační proces řídit nemá, jinými slovy jaká inovační kreativita je povolena a jaká není, a úspěšnost inovace je vyžadovaná ihned po uvedení. Velká a významná inovace postoupila v praktické firemní politice své místo velkému počtu kvalitativně nevýznamných inovaci. Zajímavé je, že většina firem tento problém ostře cítí a nově definované heslo „Méně větších inovací, ne více menších!” je jedním z nejvíce frekventovaných sloganů marketingových oddělení, avšak rozhodné kroky tímto směrem nejsou často vůbec realizovány. 25

Miroslav Hošek získal dvacetiletou zkušenost v potravinářském obchodu jak na straně dodavatelů, tak obchodníků. Pracoval mimo jiné na řídících pozicích ve společnosti Best Foods, v maloobchodní společnosti Norma, byl generálním ředitelem Michelských pekáren a generálním ředitelem Pribina ze skuiny Bongrain. Nyní působí jako prezident pobočky AFP (Advanced Food Products) v americké Pensylvánii. AFP je největším severoamerickým výrobcem asepticky balených potravin se třemi výrobními závody a 500 zaměstnanci.

66

Za třetí, firmy dnes čelí novým výzvám trhu, mezi které patří zejména individualizace spotřebitelské poptávky, proti které působí nutnost levné velkosériové automatizované výroby, dále pak rozvoj privátních značek řetězců, dostupnost energií, surovin a kapitálu potřebného pro nejnovější technologie, požadavky na zdravé a zároveň cenově dostupné výrobky, požadavky spotřebitelů na přímou osobní spoluúčast při vývoji nových výrobků atd. Díky efektu globalizace se mnozí velcí hráči na trhu stávají ještě většími, ale též těžkopádnějšími a zbyrokratizovanějšími. Na trhu však existují příklady skvělých inovací, které stále dokazují, že spotřební průmysl rychloobrátkového zboží má sám v sobě přítomné inovační mechanismy, díky nimž se může i pod tlakem dnešního zběsile zrychleného trhu vrátit ke své historické funkci inovačního krále a průkopníka. Skutečně převratné a udržitelné inovace vždy své soupeře převyšuji v koncepční kreativitě. Úspěšnost inovace není podmíněna velikostí firmy a množstvím zdrojů, jež jsou pro celý inovační proces k dispozici, ale vedoucí pozicí ve způsobu myšleni, pro kterou musí být ve firmě odpovídající „otevřená“ kultura učící se organizace, která toleruje omyly a chyby, podporuje nelimitovanou kreativitu a je orientovaná do budoucnosti, nikoli firemní kultura vyznávající „perfekcionismus teď hned!“ opírající se výhradně o mínění expertů a nemilosrdně trestající chyby a omyly při své orientaci na výkonnost a zisk. Řešením je uvolnění kreativity, zrušení striktně vyžadovaného způsobu řízení inovací, tedy jakési inovování metody řízení inovací. Láká mě nazvat tento přístup inovacemi na druhou. [45]

Firmy čelí novým výzvám trhu.

Úspěšnost inovace je podmíněna koncepční kreativitou.

Konkurenční boj se přesouvá způsobu myšlení a úrovně implementace inovací v organizaci.

Příklady úspěšných inovací Na trhu spotřebního rychloobrátkového zboží jsou vidět úspěšné příklady takovéto moderní inovační kreativity vedoucí k velké a udržitelné kvalitativní změně v daném segmentu trhu. Jako výrazně úspěšný inovační trend se ukazuje důraz na autentickou etnicitu nových výrobků (např. Tex-Mex hispánské výrobky) nebo na ekologický positioning značky nebo výrobku. Vývoj privátních značek obchodních řetězců spěje nezadržitelně k jejich vlastní inovační aktivitě, nezávislé na napodobování vedoucích značek v dané kategorii. Velmi úspěšné jsou „omlazovací“ inovace založené na konceptu „zpátky do budoucnosti“ (např. Kofola). V tomto výčtu by se dalo úspěšně pokračovat dál. V éře globalizace je například nesmírně zajímavá možnost současného uvedení kvalitativně významné inovace na několika trzích současně, např. Actimel od Danone. Základem jakékoli úspěšné kreativity v inovačním procesu je ovšem soustředění kreativního myšlení na problémy, které jsou DŮLEŽITÉ, avšak NENALÉHAVÉ, a vytvoření podmínek umožňujících oprostit se od paniky vyvolávané každodenními důležitými a naléhavými problémy. K tomu je potřeba čas a vytrvalé uvažováni o všech elementech marketingového mixu. Stanovený inovační cíl musí být jednoduchý a jasný – tlak na inovace pro inovování samotné je katastrofou již od začátku. Inovace musí být o konceptu, nikoli o výrobku – ten je pouhým „nositelem vlajky”. A hlavně inovování inovačních metod je založeno na vedení v neortodoxním způsobu myšlení. Takže je jasné, že k vymýšlení úspěšných inovačních konceptů nesmějí být povolávaní na pomoc jen experti z oboru, ale naopak úplně obyčejní lidé z jiných oblastí života, jako např. učitelé, lékaři, řidiči nebo studenti. Ale to už je námět na úplně samostatné téma. [45] Závěrem článku lze konstatovat, že se dnes spotřební průmysl skutečně stal inovačním králem a průkopníkem inovací. K tomu, aby podnik mohl provést zásadní inovace, potřebuje zlaté límečky, odborný přístup k inovacím a vybudování vývojového týmu ze specialistů na vývoj a provozních pracovníků podniku.

67

Úspěšná inovace je podmíněna otevřenou kulturou.

Pro hodnocení inovace platí - důležité, - naléhavé.

Kreativní myšlení znamená soustředit kreativní myšlení na naléhavé problémy.

3.5 Shrnutí Cílem inovace je využít poptávku po produktech a službách, nárůst tržeb, inovace konkurenční strategie firmy. Základním typem i je inovace produktů a služeb. Inovace produktů je třeba provést tehdy, když konkurence urychluje uvádění nových produktů na trh, když je náš produkt či služba neúměrně kopírována, když již stávající zlepšování parametrů výrobku na konkurenci nestačí. V praxi mluvíme o strategické inovaci a inovační strategii. Vytvoření inovační strategie podniku předchází analýza odvětví a obchodního modelu, vyhledávání strategických příležitostí. Po vytvoření inovační strategie je třeba sestavit obchodní model firmy, implementační plán a komunikační plán. Ve spotřebním průmyslu se inovační procesy tak urychlují, že mluvíme o inovaci jako o zdroji okamžitého zisku. V takovém případě potřebujeme instalovat systém inovace inovací a zapojit do něj lidi z jiných oblastí.

3.6 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

68

Na jaké otázky má odpovídat marketingová inovace? Kdy je urgentní zahájení inovací? Co to je strategická inovace? Čím je charakteristická inovační strategie? Jaké jsou typické situace pro využití strategické inovace? Čím jsou charakteristické inovace ve spotřebním průmyslu? Co se musíte naučit inovovat v podniku?

4

Řízení změn

4.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Pozná, proč dnes podniky od pracovníků vyžadují změnu myšlení. Pochopí význam motivace pro změnu. Seznámí se s názory J. Naisbitta a P. Aburdenové. Seznámí se s postupem, na jehož základu se v podnicích uskutečňují provozní a rozvojové změny. Osvojí si základní pojmy procesu změny. Pochopí důležitost zdůvodnění změny. Dokáže analyzovat zainteresované strany konkrétní změny. Umí analyzovat podněty ke změně. Osvojí si postupy sestavení realizačního týmu. Dokáže vypracovat projekt změny. Pochopí, že sdílení a komunikace vize je důležitou součástí procesu změny. Dokáže využít model komunikační strategie komunikační nástroje v průběhu realizace změny. Pochopí skutečnost, že podnikání představuje ucelený cyklus zvyšování výkonnosti na základě uskutečnění zásadních změn a aplikace optimalizačních metod. Porozumí podstatě strategie rychlého zlepšení (Quick-wins strategy).

4.2 Potřeba nového myšlení v turbulentním prostředí Počátek 21. století vyžaduje od pracovníků změnu myšlení. Tento požadavek je odůvodněn tím, že podnik působí v turbulentním prostředí a těmto turbulencím se musí neustále přizpůsobovat. Waren Benis26 konstatoval [5]: „Starý způsob myšlení lze shrnout třemi slovy: kontrola, řád a předpověditelnost. A to bylo v pořádku ve stabilním prostředí, v němž jste do značné míry mohli kontrolovat, nařizovat a předpovídat. V jednadvacátém století tomu ale tak nebude. Budeme svědky stále rychlejších změn. A aby se s těmito změnami organizace dokázaly vypořádat, budou muset opustit vyjeté koleje. Stanou se z nich nejednoznačná a chaotická střediska pracovní aktivity. A budou plné překvapení.“

Na počátku 21. století se mění myšlení lidí.

W. Benis Zdroj: [96]

Organizace dnes žijí v turbulentním prostředí. Nemáme dostatečně kvalitní techniky prognózování změn. Zdá se, že vývoj společnosti a hi-tech předbíhá změny, které jsou potřebné v organizaci podniků pro to, aby se mohly rychle a hlavně pružně přizpůsobit vývoji. Podniky se musí rychle změnit. Tento proces již začal. V podniku probíhají nejčastěji dva typy změn: 1) provozní změny (mají zásadní vliv na činnost instituce), 2) rozvojové změny (vytvářejí změny v procesech a zdrojích).

26

Warren Bennis se narodil 8. března 1925 v New Yorku v USA. Vystudoval Antioch College, kde byl žákem Douglase McGregora. Patří mezi přední autory v oblasti vedení a vůdcovství (leadershipu). Působí jako pedagog, konzultant a plodný spisovatel (napsal téměř tři desítky knih). [53]

69

Nejdůležitější změny v podniku: 1. provozní, 2. rozvojové.

J. Naisbitt Zdroj: [98]

Deset megatrendů podle J. Naisbitta a P. Aburdenové.

Nejen podniky, ale celou naši civilizaci procesy globalizace změní. Mění se způsob života, hledá se filozofie a čerpání zdrojů na úkor budoucnosti dosáhlo vrcholu. J. Naisbitt27 a P. Aburdenová vydali v roce 1982 knihu „Megatrendy“ a v roce 1990 knihu „Megatrendy 2000 - Deset nových směrů na 90. léta.“ V ní předpověděli následující megatrendy [6]: 1. Přesun od strategických zdrojů industriální společnosti (kapitálu) k strategickým zdrojům informační společnosti (informacím, znalostem, tvůrčímu myšlení a jednání); nositeli nových zdrojů jsou lidé jako klíčový předpoklad úspěšného rozvoje organizace. 2. Soutěžení mezi organizacemi o nejlepší spolupracovníky – o jejich tvůrčí přínos. 3. Rozvoj informačních technologií redukuje potřebu vedoucích pracovníků na středních článcích organizace (o 10 – 40 %) a vede ke vzniku jednoduchých plochých a pružných struktur. 4. Rozvoj inovačního podnikatelského myšlení a jednání vzhledem k externímu okolí i uvnitř organizace (vnitřní soutěžení, podíl zaměstnanců na dobrých i špatných výsledcích, podílové vlastnictví zaměstnanců). 5. Změna struktury pracovních sil v podnicích a nové způsoby jejich vedení; využívání především nových pracovníků, často vysoce vzdělaných mladých lidí. 6. Zvyšuje se podíl zaměstnaných žen, což ovlivňuje způsoby manažerské práce i kulturu firem. 7. Roste podíl a význam intuice a vize pro tvůrčí vedení, zejména pro strategické rozhodování 8. Nezbytností je měnit vzdělávací systém, aby odpovídal potřebám nové informační společnosti, v užším pojetí i potřebám organizací. 9. Roste potřeba věnovat pozornost sociálně-ekonomickému (zvláště zdravotnímu) zajištění pracovníků. 10. Potřeba věnovat pozornost mladé generaci přicházející do managementu organizace – respektovat a rozvíjet její vzdělání, podnikavost, nezávislost, inovační schopnosti.

Změna se musí stát trvalou součástí řízení podniku

Podniky budou muset udělat mnoho zásadních změn, aby se těmto megatrendům přizpůsobily. V současné turbulentní době proto promýšlí transformační projekty, jejichž cílem je optimalizace jejich cílů, organizační struktury a procesů. Podniky budou procházet permanentními změnami.

Klasifikace změn podle životnosti podle R. Collinse.

Změny v organizaci lze začlenit do hierarchie. Roger Collins dělí změny v organizaci podle stupně závažnosti na [10]: Stupeň závažnosti

Popis

1. (nejméně závažný)

Vyladění výkonu: zaměření na efektivitu

27

2.

Restrukturalizace: centralizace nebo decentralizace

3.

Přerozdělení zdrojů: zvýšení důležitosti některých útvarů a snížení důležitosti jiných

John Naisbitt (narozený 15. ledna 1929 vSalt Lake City, Utah ) je americký autor. Jeho první kniha Megatrends byla publikována v roce 1982. V roce 1980 vynalezl pojem "Megatrends". Byl světově nejznámější pozorovatel a analytik globálních trendů za více než 30 let. Byl první, kdo hovořil o globalizaci v roce 1982 v knize Megatrendy. [97]

70

4.

Zlepšení podnikového plánování: posun v myšlení

5.

Změna vedení: nový generální ředitel, impuls pro nové změny

6.

Změna definice úspěchu: nové cíle vedou ke změnám v chování

7.

Změna v poslání, vizích, hodnotách a filozofii organizace: radikální posun v myšlení a chování

8. (nejzávažnější)

Co determinuje řízení změn?

Posun paradigmatu: koncepční změna v myšlení, řešení problémů, stanovení limitů, změna způsobu podnikání, prolomení myšlenkových bariér, závažná strategická změna

Tabulka č. 6: Stupně závažnosti změn v organizaci Zdroj: [10]

Budoucnost bude patřit těm podnikům, které se budou umět s turbulencí podnikatelského prostředí rychleji a úspěšněji vyrovnat. Platí staré přísloví: „Změna je život.“

Změna je život.

Změny v organizaci jsou významně determinovány její stávající strategií organizace, organizační strukturou a organizační kulturou. K realizaci významných změn v podniku vypracovává podnik samostatné projekty. Existence takového projektu významně zvyšuje pravděpodobnost, že se jej podaří úspěšně realizovat.

Zásadní změny si vyžadují vypracovat projekt na každou z nich a stanovit projektový tým.

Při vypracování klíčových projektů na řízení změn jednotlivých oblastí aktivit podniků je třeba vždy se rozhodovat v souvislostech strategických cílů. [85] Řízení změn v organizaci je dnes již nedílnou součásti leadershipu a managementu. V současném ekonomickém prostředí se firmy nachází v období změn umocněných doznívající ekonomickou krizí. Změna je permanentní více než kdy jindy a její úspěšné zvládnutí je podmínkou toho, aby organizace obstála v současném i budoucím konkurenčním prostředí. [85] Mezi klíčové inovační oblasti, které realizují potřebné změny v organizaci, patří [85]: • rozšíření podnikatelských aktivit firmy, • implementace nového informačního systému, který se dotýká klíčových procesů organizace, • využití nových komunikačních kanálů, jako jsou sociální sítě, • akvizice nového segmentu zákazníků, • zeštíhlení firmy v důsledku nepříznivého vývoje ekonomiky, • přechod na knowledge management.

Nejčastější klíčové inovační projekty v organizaci, které realizuje zásadní změny v podniku.

Tyto změny jdou ruku v ruce se změnou obchodních procesů, organizační struktury, rozvoje lidských zdrojů i konceptu řízení. To vyžaduje paralelní realizaci těchto projektů změny i změnu nastavení podoby a pravidel fungování organizace. Hlavními cíli organizačních změn podniku jsou zpravidla [85]: • Naplnění strategických cílů. • Snížení rizika selhání projektu řízení změny z důvodu nepřipravenosti organizace. • Motivace a příprava jednotlivců na nové pracovní role.

71

Jaké jsou obvykle hlavní cíle organizačních změn

Jak uvádí www.pwc.com, devět z deseti hlavních úkolů realizace změny souvisí s lidmi. Manažeři dnes často mluví o omezené dovednosti pracovníků v oblasti řízení změn, o problémech s komunikací chystaných změn a v nemalé míře i o odporu zaměstnanců. Management podniku si potřebuje vybudovat strategie a technické i inovační nástroje, které mu při řízení dovolí v organizaci připravit a řídit klíčové změny. Čím se musí management podniku zabývat, aby disponoval nástroji pro řízení klíčových změn.

Proto se dnes potřebuje se ve své práci systematicky zabývat [20]: • přípravou pravidel a procesů pro úspěšné provedení požadované změny, • zabezpečením úspěchu projektu a eliminací možných rizik spojených s řízením vztahů se zájmovými skupinami, které jsou ovlivněné chystanou změnou, • rozvojem lidského kapitálu a rozvojem vhodných dovedností, • nastavením kultury organizace, aby podporovala pozitivní postoj ke změnám, • zavedením kontrolních a koordinačních aktivit nutných pro úspěšné řízení projektů, • poskytnutím nástrojů pro provedení projektu a dosažení požadovaného výsledku, • zajištěním přínosů a zvýšení výkonnosti v rámci projektového životního cyklu a po něm. Toto jsou nové oblasti, v nichž mohou manažeři získat podporu poradenských a vzdělávacích institucí.

4.3 Motivace ke změně Akademická definice změny

Nyní již můžeme vyslovit na základě předešlého akademickou definici změny. Změnou rozumíme kvalitativní nebo kvantitativní přeměnu určitých charakteristických parametrů, které popisují určitý stav objektu nebo děje. [19] Abychom mohli mluvit o změně, musí organizace do své činnosti zanést klíčové změny a postupy trvale. Změna se musí v kultuře firmy „usadit“. Mnoho změn se po čase vrátí do původního stavu, protože se mylně věřilo, že již byl nastolen nový stav. Tento proces trvá mnohem déle, než realizace procesních opatření, protože v něm jde o to, trvale změnit myšlení lidí. A to chce čas a systematický přístup k posilování nových klíčových kompetencí v kultuře firmy.

Faktory procesu změny podle Kottera

Má-li u lidí dojít k hluboké a trvanlivé změně, doporučuje J. P. Kotter28 zaměřit se na čtyři základní aspekty [87]: 1. Přesvědčivý příběh. 2. Vzorové chování. 3. Posilující systémy. 4. Dovednosti nutné ke změně. Změny realizují lidé. Dosáhnout toho, aby pracovníci podniku tvořivě realizovali změny, znamená překonat názor, že nemá smysl měnit věci, které dobře fungují. Jde nám tedy o pojetí změny. Pracovník může změnu chápat jako ohrožení nebo jako příležitost. Při definování změny je třeba věnovat velké úsilí její komunikaci všem zainteresovaným

J. P. Kotter Zdroj: [100]

28

John Paul Kotter je profesorem na Harwardu, kde začal pracovat v roce 1972. Většina jeho knih se pohybuje mezi nejprodávanějšími knihami na Amazon. com. [100]

72

stranám. Cílem této komunikace je vytvoření pozitivního přístupu pracovníků k připravované změně. Pracovníky je třeba systematicky vést systémy výhra – výhra (změna musí být výhodná pro podnik, pracovní tým i jednotlivce). Odtud také vyplývají hlavní motivátory ke změně. Současná společnost, která je plošně v západní civilizaci mimořádně vzdělaná, považuje za základní motivátory změny její smysluplnost. J. P. Kotter definuje 5 oblastí, které rozhodují o smysluplném chápání změny. Autor následujícího článku „Projektový manažer 250+“ [87] radí manažerům, aby v návaznosti na těchto pět oblastí v chápání smysluplnosti změny vytvořili pět příběhů, které změnu v pracovním týmu zdůvodní. Zabýváme-li se lidským faktorem změny, nelze opomenout otázku vnímání, resp. určité dvojakosti ve vztahu mezi fakty a tím, jak jsou fakta lidmi vnímána. Lze říci, že každá osoba vnímá svět určitými filtry. Tyto filtry jsou dány vzděláním osoby, životními zkušenostmi, prostředím, v němž se osoba nachází, osobnostními charakteristikami dané osoby, atd. Ne nadarmo se o některých lidech říká, že jedni pohlížejí na svět růžovými, jedni černými brýlemi. Tato metafora dobře ilustruje naše téma - nejinak je tomu totiž se změnou. Představte si situaci, kdy Vašemu projektu, na němž závisí osud podniku, hrozí nenaplnění cílů. Jednotliví členové týmu se v takové situaci mohou chovat různě. Jeden z členů Vašeho týmu se v této situaci chová naprosto lhostejně, je mu celý projekt takřka „ukradený“. Vaši kolegyni tato zpráva naopak podnítí k vysokému výkonu; a třetímu kolegovi vstávají vlasy hrůzou a vidí už rovnou, jak podnik končí. Jedna situace, jeden fakt a nekonečné množství odpovědí. Tyto odpovědi však nejsou založeny na faktech jako takových. Jsou založeny na interpretaci, výkladu, významu, který faktům přikládáme. Odtud je již jen krůček k tomu, abychom dokázali správně připravit komunikaci změny: Nezáleží až tak na tom co a kolik se toho mění FAKTICKY. Důležité je, jak jsou změny VNÍMÁNY svým okolím! Naučte se změny ve svém okolí správně zdůvodnit. Potřebujete přece, aby lidé změnu očekávali, přivítali a dobrovolně realizovali. Proto je tak důležité, aby změna byla „prodávána“ pomocí přesvědčivého příběhu. [87] Deming29 konstatuje, že změna je otázkou volby. Svou volbou uplatňujeme svobodu, ovšem naše svoboda trvá právě a jenom do okamžiku volby. Poté nás naše volba řídí - a my se musíme vyrovnat s následky.

Obr. č. 23: Dvojí chápání smyslu změny Zdroj: [87] 29

Z praxe víme, že jakmile se člověk pro nějaké řešení rozhodne, je velmi složité toto rozhodnutí zvrátit. Podvědomí totiž nastaví směr dalších procesů změny. Manažer tedy musí být opatrný, aby se při promýšlení změny jeho spolupracovníci neutvrdili v tom, že celá změna je pro ně nepřijatelná. Od prvního okamžiku představení změny pracovníkům musíme mít toto na paměti.

William Edwards Deming (1900 - 1993) byl americký statistik a teoretik managementu. Působil především v automobilovém průmyslu. Byl považován za jednu z největších kapacit v oblasti řízení kvality. Postupně proškolil stovky japonských inženýrů, manažerů a studentů ve statistické kontrole procesů a v oblasti řízení kvality. [101]

73

Každý máme individuální filtry, přes něž vnímáme změnu.

Je velmi důležité je, jak změnu chápe realizační tým a komunita podniku a zainteresovaných stran.

Deming - změna je otázkou volby

W. E. Deming Zdroj: [102]

Při realizaci změny realizujte komunikaci typu výhra-výhra.

Proč změna často vyvolává lhostejnost?

„Jestli si myslíš, že můžeš, nebo si myslíš, že nemůžeš, v obou případech máš pravdu.“ Henry Ford

Motivace ke změně: 1) přesvědčivý příběh, 2) smysluplnost.

Motivátory smysluplnosti při posuzování změny Pět oblastí, v nichž lze hledat smysluplnost změny: 1. Dopad na naši organizaci. 2. Dopad na společnost. 3. Dopad na zákazníka. 4. Dopad na tým. 5. Dopad na „mě“ osobně.

Právě takovou volbou je postoj vůči změně. Zaujímá jej každý člověk, ať vědomě či nevědomě. Od této kořenové příčiny se pak odvíjí veškeré reakce dotčených osob na prosazovanou změnu. Výsledkem procesu postoje ke změně je buď vítězství, nebo prohra! Obrázek č. 23 přehledně znázorňuje dva extrémy, jak může být změna lidmi v organizaci vnímána. Vždy je přítomen element nejistoty, ovšem v myslích různých lidí nabývá zcela rozdílných obrysů; co jeden člověk vnímá jako příležitost, pro jiného je hrozbou. [87] Někde mezi těmito krajnostmi leží lhostejnost. Nevíme, co je lepší. Zda situace, kdy změna vyvolává emoci, byť by to byl hněv a odpor, nebo pokud je okolí ke změně zcela lhostejné. Vnímání reality průběhu a dopadů změny determinuje přístup lidí ke změně. Je-li změna v jejích očích spíše příležitostí, jistě můžeme počítat s její podporou. Naopak, vnímá-li změnu jako hrozbu, bude zuby nehty bránit status quo. Obecně má člověk ke každé změně velmi opatrný přístup i v případě, že je změna pro něj velmi příznivá. Mnoho změn, o nichž nejsou pracovníci přesvědčeni, vyvolává nejistotu. Vnímání změny se odráží také v argumentaci pracovníků. Půjde-li v jejích očích o hrozbu, budou hledat všechny možné argumenty, aby zdůvodnili nesmyslnost změny. Budou li změnu vnímat jako příležitost, začnou se objevovat způsoby a návrhy, jak by se věci daly uskutečnit. Máme-li uspět se svým úsilím prosadit v naší organizaci změnu, kardinální otázkou se stává: „Jak na to, aby lidé chtěli dělat to, co potřebuji já (a ještě navíc je to pro ně dobré)?" [87] A opět se setkáváme s nutností vytvořit přesvědčivý příběh, který přesvědčuje o tom, že: Je třeba dělat věci jinak! Ale vedle toho se s ním lidé musí ztotožnit - a tam už to tak jasné není. Konstatovali jsme již, že veškeré motivační koncepty (Maslow, Herzberg, Vroom aj.) pracují s motivátorem „smysluplnosti,“ jinými slovy: Lidé jsou motivováni pro činnosti, v nichž vidí význam. Keller a Aiken objasňují, že existuje minimálně pět hlavních oblastí, kde lze hledat smysl při prosazování změny: 1. Dopad na naši organizaci (budeme nejlepší v oboru, vyhneme se zániku, překonáme tuto konkurenci, atd.); 2. Dopad na společnost (podporujeme komunitu, tvoříme lepší svět kolem nás, jsme ohleduplní a šetrní k životnímu prostředí, atd.); 3. Dopad na zákazníka (naši studenti se skvěle uplatní, vynikající zázemí, atd.); 4. Dopad na tým (táhneme za jeden provaz - a všichni za jeden konec, jsme loajální k sobě navzájem, atd.); 5. Dopad na „mě“ osobně (rostu a učím se, mám pravomoc, více peněz, lidé mě berou vážně, atd.). [87] Pro těchto pět oblasti musí manažer připravit důvěryhodné faktory podložené příběhy a zvolit efektivní strategii, jak tyto příběhy zainteresovaným stranám sdělit.

74

Výzkumy, které provedl Zohar, Barret, Beck, a Cowan, prokázaly, že se základní příčiny motivace ke změně skutečně rozpadají mezi těchto pět oblastí rovnoměrně po 20 %! Bylo by velkou chybou, kdyby manažer vycházel ve své argumentaci jen z definování pozitivních přínosů pro pracovníky. Jeho sdělení – příběh, by byl nedůvěryhodný. Jak tedy v pozici manažera změny realizovat? V ideálním případě „vyprávět“ pět příběhů najednou. Pracovníkům je třeba sdělit následující poselství: „Každá změna naší organizace se děje proto, abychom poskytovali lepší službu zákazníkovi, což má v konečném důsledku dopad i na společnost, v níž žijeme a podnikáme. Pojďme si všichni společně vyhrnout rukávy, protože každý z vás, jak tu jste, je nepostradatelný pro náš úspěch.“ [87]

Všechny tyto oblasti je třeba dobře zabezpečit.

Co má správně podaný příběh obsahovat?

A autor výše uvedeného článku si klade otázku: Kolik příběhů vyprávíte VY? K nově požadovaným kompetencím manažera tedy v současnosti přibývá kompetence vytvořit příběhy pro pět hlavních oblastí, které definovali Keller a Aihem. Musí na základě reálných faktů a znalostí očekávání stakeholderů nalézt takové zdůvodnění změny, které dané skupině stakeholderů splní jejich potřeby. Často některá očekávání bývají iracionální.

4.4 Analýza zainteresovaných stran V předešlé kapitole jsme konstatovali, že J. P. Kotter definoval pět oblastí, v nichž je třeba definovat smysluplnost změny. O. Cingl v článku (viz následující) „Projektový manažer 250+ - Zainteresované strany“ doporučuje, aby každá zainteresovaná strana měla svoji komunikaci – vlastní příběh. Tyto příběhy adresujeme zainteresovaným stranám.

Každá z pěti Kotterových oblastí má mít svůj vlastní příběh.

O. Cingl [88] definuje, kdo to jsou zainteresované strany, jak realizovat analýzu a určení priority zainteresovaných stran – identifikaci jejich názorů, posouzení jejich významu a očekávání, popis způsobu komunikace. Chceme-li napsat příběh, musíme vždy vědět, koho máme oslovit. Kdo jsou v projektu změny tzv. zainteresované strany. V následující části uvádíme text článku „Projektový manažer 250+ - Zainteresované strany“ [88], který prakticky popisuje analýzu zainteresovaných stran, když autor konstatuje: „interesovanou stranou rozumíme subjekt (člověka, skupinu lidí, organizaci), jenž má jakýkoli zájem na projektu (změně) či jeho výstupech, nebo může jakkoliv projekt ovlivnit. „

Kdo to je zainteresovaná strana projektu změny?

Správné určení těchto zainteresovaných stran a práce s jejich očekáváním a vnímáním změny je klíčovou úlohou manažera, má-li být jeho projekt či změna jím propagovaná úspěchem. Analýza zainteresovaných stran je nástroj, s jehož pomocí může manažer projektu změny zmapovat strany, jež mají důležitou roli v prosazení změny, a podle jejich očekávání nastavit svou komunikační strategii. [88] Analýza zainteresovaných stran se skládá z následujících kroků: Identifikace zainteresovaných stran

Posouzení zainteresovaných stran

Jak s jednotlivými stranami komunikovat?

Obr. č. 24: Tři kroky analýzy komunikační strategie se zainteresovanými stranami. Zdroj: vlastní

75

Kroky analýzy zainteresovaných stran

1. Identifikace motivů

1. Identifikace

CUI BONO (Komu ku prospěchu)

Jak každý čtenář detektivek dobře ví, první otázka, kterou si detektiv vždy položí, zní: „Kdo má motiv?" [88] Komu změna prospěje – CUI BONO (Komu ku prospěchu).

Otázky analýzy zainteresovaných stran

Stejně tak postupuje manažer při analýze zainteresovaných stran. Při této analýze musí odpovědět na následující otázky: • Kdo má zájem na úspěchu projektu a od koho lze očekávat odpor? • Komu změna prospěje. Komu uškodí? • Kde, komu a jaká vzniká přidaná hodnota? Kdo ztrácí? • Kdo již dnes změnu otevřeně podporuje a kdo vystupuje proti?

Nejprve vytvořte seznam zainteresovaných stran.

Výstupem z tohoto kroku by měl být seznam stran, které buď projekt přímo ovlivňují (resp. mají možnost jej ovlivnit), nebo projekt leží ve sféře jejich zájmu (dopadá na ně, konzumují výstupy apod.). Smyslem analýzy zainteresovaných stran není v žádném případě mít tento seznam co nejkratší. Spíše naopak, i v případě, že by manažer finálně komunikoval třeba jen s menšinou zde zohledněných subjektů, pomáhá mu tato „mapa“ minimálně v pochopení bohatosti kontextu, v němž se jeho/její projekt odehrává. Zároveň může díky systematické práci s analýzou odhalit souvislosti, které mu v realizaci projektu pomohou. Tento seznam dává manažerovi odpověď na prostou, avšak zásadní otázku „S kým bych měl/a o změně hovořit?" [88]

2. Vyhodnocení, určení priority 2. Posouzení významu a očekávání zainteresovaných stran

Poté, co vznikl seznam možných stran zainteresovaných v projektu (změně), je manažerovým úkolem určit důležitost jednotlivých hráčů podle míry jejich vlivu a udělat si představu o jejich očekávání a o tom, jak vnímají projekt. Je nasnadě, že v silách rozložení týmu změny není vynakládat totéž úsilí na komunikaci se všemi zainteresovanými stranami. Právě naopak, smyslem tohoto kroku je určení priority, kolik energie investovat do komunikace s jednotlivými stranami. [88]

Případová studie

Pro inspiraci může posloužit výzkum farmaceutické společnosti, jehož cílem bylo určit efektivitu využití času a peněz, které farmaceutičtí reprezentanti investovali do lékařů, aby předepisovali pacientům právě jejich léky. Výsledek byl překvapivý - v žádném případě zde totiž nefungovala přímá úměrnost! Výzkum odhalil, že existují tři poměrně stejnorodé skupiny lékařů: První, která farmaka společnosti ve srovnání s konkurencí preferovala vždy nebo téměř vždy. Druhá, jež se chovala opačně, a téměř za žádných okolností nepředepisovala léky této společnosti. Příčiny bývaly různé - dobrý vztah mezi lékařem a reprezentantem, kvalita léků, atd. Co bylo zajímavým výstupem průzkumu, incentivy a všelijaké bonusy nehrály pro tyto skupiny prakticky žádnou roli. Jeden lékař zkrátka předepsal vždy, druhý nikdy. Pak zde existovala třetí nepřesvědčená skupina uprostřed mezi oběma extrémy. Lékaři v této skupině se chovali přímo opačně: Bonusy za předepsané léky a různé akce měly vysoký vliv na množství jimi předepisovaných léků. [88] Tato zkušenost ukazuje, že i když musíme věnovat pozornost oběma krajním skupinám, nelze použít metodu komunikace ve stylu „padni komu padni“. Každá zainteresovaná strana totiž potřebuje slyšet jiný příběh, jinou péči a svoji analýzu očekávání přínosů změny. 76

3. Matice analýzy vlivu zainteresovaných stran Jakmile máme dobře popsány jednotlivé zainteresované strany a manažer má představu o jejich očekávání, může se rozhodnout, a jak je účinně ovlivňovat.

Kladné Záporné vnímání projektu

Pomoci může následující matice

3. Jak s jednotlivými stranami komunikovat Matice analýzy zainteresovaných stran

Nízká

Vysoká míra vlivu

Co je třeba u zainteresovaných stran zkoumat.

Obr. č. 25: Strategie komunikace se zainteresovanými stranami Zdroj: [88]

Nyní můžeme definovat klíčové proměnné strategie komunikace se zainteresovanými stranami. Je to: • Míra vlivu: Jakou sílu má zainteresovaná strana možnost ovlivnit změnu, nebo projekt? • Vnímání projektu: Chápe zainteresovaná strana změnu, či projekt jako příležitost, či hrozbu? Proces změny se proto zaměřuje na cílenou komunikaci se zainteresovanými stranami tak, aby proběhl hladce a zainteresované strany byly do změn maximálně zapojeny

4.5 Analýza podnětu/požadavku na změnu K zahájení práce na realizaci jakékoliv změny musí být podnět. Něco, co znejisti současný status Quo – stávající stav. Podnětem v pracovním týmu, aby tým zahájil realizaci jakékoliv změny, je vytvoření pocitu naléhavosti změny. Manažeři musí umět vytvořit pocit naléhavosti změny u zainteresovaných stran. O. Cingl v textu „Projektový manažer 250+ - Řízení procesu změny“ [89] doporučuje manažerům modely, jak pocit změny u zainteresovaných stran vytvářet a čeho se nedopustit, aby se nastartování změny nekomplikovalo.

Jak vytvořit dostatečný podnět pro změnu? Vytvořte pocit naléhavosti.

O. Cingl [89] říká, že „aby se věci daly do pohybu, je třeba vyvolat potřebu změny. Nejen potřebu, ale dokonce naléhavost změny“. Jak to udělat doporučuje jeho následující text. Jakmile vyvstane požadavek změny, je třeba, aby manažer získal odpověď na kardinální otázku: Co vlastně tento požadavek obnáší? Je třeba na něj reagovat (a co se stane, pokud nebudeme)? Jaké příčiny nás dovedly do současného stavu? Jestliže si manažer výše uvedenými otázkami neopatří znalost kontextu, stěží může přijímat rozhodnutí a tím méně přesvědčit svůj tým a okolí, že má navrhovaná změna smysl. [89]

77

Analýza podnětu změny

Jak pocit naléhavosti změny vytvořit?

Jak vytvořit pocit potřeby naléhavé změny Příčina změny je důvod, proč změna probíhá (např. přechod do stávky může být způsoben nespokojeností pracovníků s nedodržením podmínek kolektivní smlouvy). Proto, když máme změnu navodit, musíme zajistit vhodné podmínky, aby potřebná změna mohla nastat (např. pokud chceme získat certifikát, musíme splnit celou řadu podmínek, které jsou vyžadovány certifikačním předpisem). [19]

Jaká opatření můžeme pro vytvoření pocitu naléhavosti změny přijmout?

K tomu, aby si lidé v organizaci uvědomili naléhavost změny, musí manažer v týmu odstranit zdroje přehnaného sebeuspokojení nebo alespoň omezit jejich působení. To obvykle vyžaduje řadu rázných opatření [46]: • vytvořit krizi, • omezit prvky blahobytu, • stanovit vysoká kritéria výkonnosti, • zajistit, aby za celkové obchodní výsledky byl odpovědný širší okruh lidí, • informovat větší počet zaměstnanců o míře spokojenosti zákazníků a o finančních výsledcích, především o těch, které prokazují zaostávání za konkurencí, • přijímat zpětnou vazbu od nespokojených zákazníků, • využít konzultanty k prosazení otevřenějších debat a k rozebírání objektivnějších údajů na poradách managementu, • nedopustit přehnaně optimistická sdělení od vedení společnosti, • „bombardovat“ zaměstnance informacemi o budoucích příležitostech a o skvělých výhodách, které plynou z jejich využití.

Co brzdí nastartování změny?

Nastartování změny většinou brzdí různé typy reakcí pracovníků. Jedním typem reakcí je arogance a přílišné sebeuspokojení manažera. Toto chování může být typické pro vedení společnosti, kterému je navržena nějaká změna. Pocit sebeuspokojení posilují následující zdroje, které společným působením udržují vědomí naléhavosti na velmi nízké úrovni [46]: • není viditelná kritická situace, nehrozí bankrot, nikdo nevyhrožuje propouštěním, • příliš mnoho viditelných zdrojů (například draze zařízené zasedací místnosti), • nízká výkonnostní kritéria, • organizační struktura zaměřuje pozornost zaměstnanců na nízké operativní cíle, • interní hodnotící systémy jsou postaveny na špatných ukazatelích výkonnosti, • nedostatek zpětné vazby z externích zdrojů, • firemní kultura zaujatá proti poslům špatných zpráv, • lidská přirozenost se svou tendencí nepřijímat žádné námitky, • příliš optimistická prohlášení od nejvyšších představitelů společnosti.

Nejčastěji pocit sebeuspokojení.

Před zahájením realizace změny je tedy nutné, aby si manažer provedl vyhodnocení výše uvedených faktorů negativního ovlivnění plánování změny a pokud je některý kritický, aby jeho vliv eliminoval. Má-li být změna úspěšná, musí pracovníci pochopit, že je změna v jejich zájmu.

Jestliže pracovníci pochopili, že nabízená změna je v jejich zájmu, že by neuskutečněním této změny naopak něco ztratili, jestliže jsme odstranili brzdící faktory realizace změny, můžeme začít se sestavováním realizačního týmu.

78

4.6 Sestavení realizačního týmu Pokud jsou výše uvedené úvodní aktivity úspěšně zvládnuty, nastupuje proces sestavení týmu, prosazují se změny. Realizace zásadních změn je natolik obtížná, že k udržení postupu je zapotřebí spousta sil. Žádný jedinec nedokáže sám o sobě vytvořit správnou vizi, přesvědčit o ní velké množství lidí, odstranit všechny překážky, vytvářet krátkodobá vítězství, vést a řídit desítky zlepšovacích projektů. A i kdyby toho dosáhl, nemůže sám zavést nové přístupy do firemní kultury. Změny musí realizovat lídr prostřednictvím svého týmu. Tým, který vede proces změny, musí tvořit klíčoví pracovníci sdílející společný cíl, kteří mají kromě vhodných dovedností a schopností i dostatečnou důvěru ostatních. Počet členů tohoto týmu závisí na velikosti společnosti a obsahu realizace změny. V menších podnicích může tým tvořit dva až šest členů, ve větších podnicích jsou změny vždy mnohem větší.

Realizace zásadních změn je věcí celého týmu podniku.

Změny prosazují vůdci, nikoliv manažeři.

Základní otázkou je, jak sestavit tým realizující změnu, aby byla jeho činnost pracovníky podniku akceptována a cílů bylo dosaženo. Doporučení, jak to udělat, jsme našli v článku Management změny pana T. Sohra, z něhož dále uvádíme:

Jak sestavit úspěšný tým pro realizaci změny?

Úspěšný a efektivní tým má následující znaky: • Dostatečné pravomoci – tým by měl být sestaven z dostatečného počtu klíčových lidí, především z řad liniových manažerů. • Zkušenosti – v týmu by měly být zastoupeny vědomosti a zkušenosti, které vyžaduje daný projekt. • Důvěryhodnost – členové týmu musí mít důvěru u ostatních zaměstnanců, jejich rozhodnutí pak budou brát ostatní zaměstnanci vážně. • Vůdcovství – skupina by měla mít dostatečný počet vůdců, aby byla schopna usměrňovat celý proces změn.

Znaky úspěšného týmu: 1) dostatečné pravomoci, 2) zkušenosti, 3) důvěryhodnost, 4) vůdcovství.

Obzvláště důležitý je poslední bod týkající se vůdcovství. Tým, který je tvořen z dobrých manažerů a slabých vůdců nedokáže dobře realizovat proces změn. Manažerské úsilí povede k tvorbě plánů, ne vize. Proto je třeba, aby tým tvořili lidé jak s manažerskými, tak i vůdčími schopnostmi a obojí musí tvořit optimální kombinaci. Manažerské dovednosti udržují kontrolu nad celým procesem, zatímco vůdčí schopnosti podněcují změny. Při vybírání lidí do týmu se doporučuje vyhnout se jednotlivcům, kteří nejsou týmoví hráči a nejsou ochotni spolupracovat v rámci skupiny. Tito lidé mohou tým rozložit zevnitř. Pro dobře fungující tým je nezbytná důvěra v týmu a společný cíl. Pokud si členové týmu navzájem nedůvěřují, nebudou schopni vytvořit vizi a strategii. Pokud ale ukážete členům týmu to, co situace vyžaduje, a poskytnete jim určitý vzor, vztah důvěry se začne budovat. Podobný účinek bude mít vzbuzení a projevení emocí nebo nové aktivity v rámci týmu, které nesouvisí přímo s výkonem dané práce (například neformální setkání). [46]

Změny prosazují vůdci.

Základním faktorem úspěšné realizace změny jsou žádoucí kompetence pracovníků, kteří změnu prosazují a realizují. Při sestavení realizačního týmu je smysluplné vyhodnotit profil realizačního týmu metodou MBTI. Uvědomíte-li si svoji individualitu a své přednosti v působení na druhé, můžete si budovat svůj tým tak, abyste do týmu přivedli cílové takové typy osobností, které doplní portfolio Vašich kompetencí. Je proto pro manažera užitečné zařadit si své současné spolupracovníky do systému MBTI a nově přijímané spolupracovníky posuzovat i podle toho, jak zapadnou do týmu z pohledu této teorie a jak rozšíří kompetence týmu. [115, s. 19-21] 79

Význam důvěry při práci týmu realizujícího změnu

Žádoucí kompetence pracovníků Metoda MBTi

Metoda Style Compas – rychlá analýza týmu.

Nezapomeňte vyhodnoťte nejprve sebe a teprve potom své spolupracovníky.

V praxi potřebujeme nástroje pro analýzu lidí, s nimiž se setkáváme. K dispozici máme tzv. metodu Style CompasTM (Kompas stylů) působení na ostatní. Při této metodě si nejprve vyhodnotíme, které vlastnosti jsou pro danou osobu, s níž budeme spolupracovat důležité prostřednictvím následujících otázek [119]: • Na co je daná osoba více orientovaná - na lidi nebo na splnění úkolů? • Je daná osoba více zaměřená na postupy nebo na výstupy? • Je daná osoba schopná podstupovat rizika nebo má odstup k podstoupení rizika? • Je pro danou osobu typický nadhled a komplexní přístup nebo má větší smysl pro detail? • Má blíže ke slovům než k číslům? • Který typ komunikace preferuje: ústní nebo písemný? • Využívá při řešení problémů více indukce nebo dedukce? • Je ve svém chování taktní nebo neomalená? • Je pro ni charakteristická citlivost nebo otrlost? • Preferuje podřízeným důsledný dozor nebo naopak ponechává volnost? • Je ve své práci rychlý nebo spíše pomalý? • Je spíše ranní nebo odpolední typ? • Je více pozitivní nebo cynický? • Preferuje analýzu nebo akci? Odpovězte si na výše uvedené otázky a vyhodnoťte sami sebe. Ve svém týmu lídr potřebuje jak lidi významně orientované na výkon, tak i spolupracovníky, kteří významně rozvíjí mezilidské vztahy. Pracovní tým je totiž společenstvím lidí, kteří spolu prožívají významnou část dne. Lidská stránka pracovního prostředí v podniku je důležitá a její zanedbávání je hrubou chybou vedoucích pracovníků. Lidé se musí v práci dobře cítit. Nepsaná etická paradigmata týmu jsou pro jeho existenci významnější, než pravidla psaná. [115, s. 19-21] Vyhodnotíme-li tyto skutečnosti, můžeme je zanést do kompasu:

Kompas stylů Upřednostňující písemnou komunikaci 1

Komplexní

Tolerantní vůči riziku

1

1

Analytick

1

1

1

Odmítající

Ukažte výsledný graf jako zajímavost svým spolupracovníkům.

Orientovaný na akci

1

1

Detail

Upřednostňující ústní

Obr. č. 26: Kompas stylu pracovního týmu Zdroj: [120]

Vypracujte si svůj kompas stylu a dobře si promyslete své silné a slabé stránky manažera. Vypracujte také kompas stylu svých spolupracovníků a usilujte o to, aby si i oni uvědomili své silné a slabé stránky. [115, s. 19-21] 80

Nyní můžete kompasy překrýt a dostanete odpověď nejen na odlišnosti mezi Vámi a členy týmu, ale i na oblasti souladu a celkových kompetencí týmu, například i z pohledu kompetencí pro realizaci změn. [115, s. 19-21] Upřednostňující písemnou komunikaci Tolerantní vůči riziku

Komplexní pohled

Orientovaný na akci

Analytický

Detail

Odmítající riziko

Klíč:

Můj nadřízený (plná čára) Já (tečkovaná čára)

Průnik grafů a obsazení jedinečností definuje kompetence týmu.

Upřednostňující ústní komunikaci

Obr. č. 27 : Kompas stylů: srovnání dvou členů týmu Zdroj: [120]

Firma INNOTRAIN IT [90] uvádí na svých www stránkách specifikace žádoucí kompetence pracovníků a žádoucí kompetence vedoucího týmu realizujícího změny. Obecně v obou případech mluvíme o odborných kompetencích, sociálních kompetencích, metodických kompetencích a osobnostních kompetencích. Pokud sestavíme tým, který je složením schopný realizovat změnu, musí vedoucí takového týmu vědět, jakými vývojovými fázemi tým projde. K dispozici má model vývoje týmu, který rozčlenil vývoj týmu do jednotlivých fází. Mluvíme o tzv. „hodinách vývoje týmu“. V následujícím textu uvádíme pojení této problematiky firmou INNOTRAIN IT:

Žádoucí kompetence týmu realizujícího změnu.

Tým projektu, vedoucí pracovníci a zaměstnanci potřebují před zahájením a v průběhu realizace změny obecně následují kompetence potřebné podle individuálních úkolů, aby realizovali projekt změn hladce a s úspěchem, aby projekt změny dlouhodobě etablovali: [90] 1. Odborné kompetence: Odborná kompetence znamená, že účastníci projektu ovládají oblast svých úkolů a že mají odborné schopnosti. Kromě toho by měla být pro nové úkoly využita i individuální praxe. Jestliže chybí příslušné know-how, měl by je být člověk schopen získat v rámci další kvalifikace. [90] 2. Sociální kompetence: Sociální kompetence vyjadřuje schopnost konstruktivně spolupracovat s jinými osobami, jakož se i společně ujmout úkolů a zvládnout je. Předpokladem toho je ochota poznat jiné lidi s jejich charakteristickými vlastnostmi, s jejich speciálním prostředím, jejich normami a hodnotami a akceptovat je takové, jací jsou. Ale rozhodující je i schopnost vcítit se do cizích lidí a přizpůsobit se jim. [90] 81

1. Odborné kompetence

2. Sociální kompetence

3. Metodická kompetence

4. Osobnostní kompetence

3. Metodická kompetence: Metodická kompetence zahrnuje ochotu a schopnost aplikovat různé metodiky v souladu se situací a s osobami, aby se jimi efektivně dosáhlo cíle. Typickými metodami jsou například řešení konfliktů, vedení rozhovorů, nacházení nápadů, prezentace, moderace nebo řešení problémů. [90] 4. Osobnostní kompetence: Osobnostní kompetence popisuje schopnost poznat a rozvíjet sám sebe. Lidé s vysokou osobnostní kompetencí mají vnitřní nezávislost a čerpají sílu a motivaci z kouzla úkolů. Kladou důraz na rozvoj své osobnosti, poskytují zpětnou vazbu (Feedback) a zpětnou vazbu hledají. Mají vysokou emoční kompetenci a jsou sami sebou, to znamená, jsou si vědomi svých jednání, pocitů a myšlenek a jsou schopni je řídit. [90] Žádoucí kompetence vedoucích projektu změny

Žádoucí kompetence vedoucího projektu změny

Každý tým, který má realizovat projekt změny musí mít svého vedoucího projektu změny. Vedoucí projektu jako klíčová postava v projektu změny by měl mít následující schopnosti a zkušenosti:

1. Odborné kompetence

Odborná kompetence [90]: • Disponovat dostatečnými vědomostmi a zkušenostmi v řízení projektu a dynamickým skupinovým know-how. • Být zvyklý na systematickou práci. • Umět účelně stanovit strukturu postupů a procesů. • Důsledně kontrolovat stav projektu změny - nebo inovačního projektu a případně zahájit potřebná opatření. • Předávat rychle a srozumitelně informace. • Poskytovat členům projektu pravidelně a konstruktivně zpětnou vazbu.

2. Sociální kompetence

Sociální kompetence [90]: • Sám v rámci dřívějšího projektu zažít, co od svého týmu projektu očekává. • Stanovit pravidla hry a dohody týkající se spolupráce a také je sám dodržovat. • Starat se o konstruktivní a otevřenou atmosféru jednání. • Včas rozpoznat konflikty a použít techniky na jejich řešení. • S jinými názory a kritikou zacházet konstruktivně. • Starat se o společně dosažené výsledky týmu. • Budovat důvěru a víru. • Umět motivovat svůj tým, především v případě vzniku obtíží v týmu.

3. Metodická kompetence

Metodická kompetence [90]: • Techniky v moderacích, prezentacích a rétorice. • Metody řízení projektu a času. • Techniky řešení konfliktů. • Techniky řešení problémů a kreativní techniky. • Techniky vedení rozhovoru. • Techniky vedení porad a meetingů.

4. Osobnostní kompetence

Osobnostní kompetence [90]: • Znát styl svého vedení projektu a v případě potřeby o něm uvažovat. 82

• • • •

Nadchnout se pro projekt změny a pro inovaci a být schopen pro něj motivovat i ostatní. Ukázat angažovanost a převzít odpovědnost. Jít flexibilně novými cestami, pokud ty staré již nevyhovují. Umět naslouchat.

Před zahájením procesu změny je třeba analyzovat, zda členové týmu těmito kompetencemi disponují. Konstatovali jsme již, že tým projektu, pracovní skupiny a možní promotéři (příznivci) potřebují k plnění úkolů potřebnou příslušnou odbornou, sociální, metodickou a osobnostní kompetenci. Vedoucí projektu musí zkontrolovat, zda tyto kompetence existují u členů týmu v potřebném rozsahu a v případě potřeby eventuálně sestavit plán školení. Často se do získání kompetencí neinvestuje, protože se vychází z toho, že účastníci se už spolu nějak „poperou“. [90] To je přístup, který později přinese nemálo potíží.

Není dobré urychlovat fáze tvorby týmu.

Týmová práce totiž není lehká práce. Nevzniká jednoduše a z ničeho. Týmy se vyvíjejí a prodělávají různé fáze. Právě na začátku projektu může opatření na rozvoj kolektivu poskytnout vynikající podporu dalšímu procesu. Skupiny se vyvíjejí ve fázích, kterými obvykle projdou všechny týmy. Mnohdy se fáze překrývají, mnohdy jsou i brzdou – především tehdy, kdy dojde k pokusu fáze uměle přejít nebo urychlit. Zkušený vedoucí projektu by měl strukturu fází znát a svůj tým během jejich průchodu konstruktivně řídit. Obvykle rozlišujeme následující fáze [90]: • Testovací fáze (Forming): Skupina se schází a zaměřuje se na úkol a cíl. • Fáze boje zblízka (Storming): Různé způsoby myšlení, jednání a různé zájmy vedou ke konfrontacím a sporům. • Organizační fáze (Norming): Pracuje se konstruktivně na bázi dobré spolupráce. Konsens byl nalezen. Prostřednictvím pravidel hry a směrnic se sleduje cíl úkolu. • Fáze rozpuštění/tavení (Performing): Předpoklady pro obsah pracovní fáze jsou vytvořeny. Všechna energie spočívá ve spolupráci (Synergie), v popředí stojí problémy a orientace na jejich řešení. [90]

Fáze rozvoje týmu:

Různé fáze lze graficky zobrazit na takzvaných „hodinách vývoje týmu“, jak uvádí obrázek č. 28.

Hodiny vývoje týmu:

PERFORMING

FORMING

Fáze splynutí - bohatá na nápady - flexibilní - otevřená

Testovací fáze - zdvořilá - neosobní

Obr. č. 28: Hodiny vývoje týmu Zdroj: [90]

83

NORMING

STORMING

Organizační fáze - vývoj nových forem jednání

Fáze boje z blízka - podvědomé konflikty - konfrontace osob

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4.

Forming. Storming. Norming. Perfoming.

Forming. Storming. Norming. Performing.

4.7 Jak ovlivňují řízení změny vedoucí pracovníci? Řízení změn významně ovlivňují vedoucí pracovníci podniku

Nejvýznamnějšími subjekty zainteresovaných stran při zavádění změny a inovací jsou vedoucí pracovníci podniku, protože oni jsou vždy vzorem pro své zaměstnance. Zaměstnanci pečlivě sledují chování a přístup manažerů ke změně a neustále si kladou otázky: • Jsou manažeři obhájci změny, nebo k ní přistupují s nedůvěrou? • Jsou manažeři aktivními propagátory změny, nebo o změně mluví způsobem: „Co si to ti nahoře zase vymysleli?”? • Je pro vedoucí pracovníky změna prioritou? • Vyčlenili vedoucí pracovníci a na realizaci změny dostatečný čas? • Prosazují změnu vedoucí pracovníci aktivně, nebo dělají jen to „nejnutnější”?

Úspěch v realizaci změny je v rukou všech vedoucích pracovníků.

Vedoucí pracovníci jsou povinni u zásadních změn znát do všech podrobností projekt řízení změny a účinně jej realizovat. Úspěch nebo neúspěch změny je v jejich rukou. Zásadní je, aby manažeři vlastní změně, její smysluplnosti a přínosu, sami věřili. Pozitivní příklad managementu je limitujícím faktorem úspěšnosti průběhu realizace a instalace změny. Pokud v případě strategické změny vedoucí pracovník nevěří v její přínos, je správné, když svoji pozici uvolní tomu, kdo chce pracovní kolektiv do takovéto změny uvést.

Případová studie Alimo, s.r.o.

Žádná vedoucí pozice není navždy.

Uveďme případovou studii: Podnik Alimo, s.r.o. se zabývá výrobou a profilační strojního zařízení v oblasti chladírenství. Se svými 123 pracovníky patří mezi významné zaměstnavatele regionu. Bouřlivý rozvoj firmy po roce 1990 ukončil vstup zahraniční konkurence do několika regionů, které Alimo pokrýval. V roce 2011 podnik vykázal ztrátu 5 miliónů Kč. Ředitel podniku uložil ekonomickému náměstkovi, aby vypracoval revitalizační program. Program, který však náměstek představil na vedení, vycházel jen z málo dobře predigovaných příjmů, jako bylo zvýšení prodeje v zahraničí, atd. Ředitel proto požádal poradenskou firmu ITC a.s., aby vypracovala svá doporučení. Za měsíc měl na stole dokument, který znamenal zásadní změnu v řízení podniku, přechod na marketingově vedenou organizaci a především zásadní optimalizaci pracovních sil s využitím moderních technologií. Jen ve skladovém hospodaření navrhovala firma změnou organizace a technologií ušetřit 5 pracovníků. V celém podniku to bylo 11 pracovníků. Ředitel nový projekt přijal a uložil ekonomickému náměstkovi, aby jej realizoval. Supervizí pověřil firmu ITC. Po dvou měsících se však žádné zásadní změny nestaly. Naopak zaměstnanci podniku viděli v navrhované změně své ohrožení. Ředitel svolal poradu svého vedení a odpovědných pracovníků ITC. Na ní bohužel zjistil, že jeho ekonomický náměstek nemá na realizaci zájem a že je to on, kdo proces brzdí. Ředitel reagoval okamžitě. Náměstek dostal výpověď a na jeho funkci uvedl mladého vedoucího marketingu. Dále rozhodl, že ztráta, která vznikla za uplynulé dva měsíce nečinnosti, bude uhrazena z odměn vedení firmy a pracovníků firmy. Během měsíce se situace zcela změnila. Nový ekonomický náměstek začal jednat. Zveřejnil zdůvodnění dosavadního ztrátového hospodaření podniku a katastrickou, ale reálnou vizi blízké budoucnosti, pokud se nová organizace neustaví. Pracovníci, kteří měli být propuštěni, dostali výpověď. Ostatním zaměstnancům bylo vysvětleno, jaký přínos pro ně bude revitalizace mít. Za další tři měsíce fungovala v podniku vyrovnaná ekonomika a atmosféra byla zcela normální. Podnik revitalizaci zvládl. 84

V následujícím textu uvádíme základní informace o struktuře projektu pro realizaci změny.

4.8 Projekt změny Projekt změny je dokumentem, který koordinuje činnosti realizačního týmu změny k dosažení vize, strategických a operačních cílů změny.

Co je cílem projektu změny?

Před zahájením realizace projektu změny je třeba udělat analýzy, které jsme probrali v předešlém textu. Pokud nám analýzy ukázaly, že realizace změny je reálná a žádaná, můžeme vypracovat projekt změny v následující struktuře:

Vstupem do projektu změny jsou analýzy.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definice a zdůvodnění změny. Definice hlavního cíle a dílčích cílů změny. Vytvoření modelu změny. Očekávaný odpor ke změně a strategie jeho eliminace. Realizační tým změny a odpovědnost. Strategie komunikace a nástroje komunikace změny v celém zapojení pracovníků do změny. 7. Vytvoření harmonogramu řešení 8. Vytvoření kontrolního systému a korekčních strategií. 9. Implementace systému 10. Stabilizace nového stavu. 11. Vyhodnocení procesu. 12. Ocenění řešitelských týmů.

Struktura projektu změny

Je třeba konstatovat, že v průběhu řešení změny se celý řešitelský tým, ale i změnami zasažený tým pracovníků učí a mění. Tento typ učení je mimořádně účinný. Manažeři často nedoceňují, které kompetence pro svoji práci v této oblasti potřebují – didaktické, emoční, motivační, sociální, atd.

Vedení týmu má zajistit, aby se v průběhu realizace změny tým učil.

Ve zbylém textu si probereme problematiku sdílení a komunikace, zapojení pracovníků podniku do realizace změny, strategie překonání odporu a modely realizace strategie změny. Projekty změn potřebují podporu a nadšení nejen top managementu, ale také středního managementu. Ti jsou nosnými pilíři procesu změn a poskytují zaměstnancům pomoc. Proto je naléhavě potřebné projekt změny vyhlásit za „věc šéfů“ a zajistit si závazek každého jednotlivého vedoucího pracovníka a podpoře změny. Na školeních a provozních poradách vedoucích pracovníků by se explicitně [90]: • měla vytvořit nutnost aktivní spolupráce útvarů a lidí, • mělo rozhodnout o jednotném postupu při poskytování informací a při komunikaci projektu, • měla požadovat aktivní spolupráce vedoucích pracovníků, • měla jasně sdělit důležitost sladění strategie, • měla vypracovat pomůcky pro argumentaci, proč jsou změny potřebné, • měl vedoucím pracovníkům vysvětlit průběh a vývoj fází změny a informovat je o tom, jak mohou při těchto fázích pomoci, 85

Také střední management svým chováním významně ovlivňují realizaci změny.

Kam směřovat cíle porad a školení?

Jakou roku u změny hrají emoce?

• měl poskytnout čas pro možné diskuse. Všem vedoucím pracovníkům by mělo být jasné, že při změnách nebo inovacích a jejich zavádění v podniku hrají velkou roli emoce, jak uvádíme v následujícím textu, i s emocemi musí umět management pracovat a jejich průběh využit ve prospěch svého projektu. Technická příprava není sama o sobě dostatečná. Zaměstnanci potřebují nejen získat ke změně důvěru, ale také získat podporu a průvodce v procesech změn a vedoucí pracovníci musí být kompetentní a ochotní svým zaměstnancům tuto profesionální podporu poskytnout.

4.9 Sdílení a komunikace vize Komunikační strategie musí začít od realizačního týmu.

Každá zásadní změna má svoji vizi a hierarchii cílů, kterých je třeba při její realizaci postupně dosáhnout. S vizí a soustavou cílů souvisí také jejich způsob komunikace s pracovníky a stakeholdery. Management musí u změn usilovat o to, aby vizi i cíle sdíleli všichni zainteresovaní. Toho je možno dosáhnout jen konkrétní, cílenou komunikací. Komunikační strategie musí začít od realizačního týmu změny.

Jak dosáhnout důvěry u komunikace

Pokud je tým sestaven ze správných lidí, vládne v něm týmový duch a důvěra, je schopen vizi změny definovat a sdílet.

Tři základní funkce vize: - definice zaměření, - popis motivace, - koordinace lidí a útvarů.

Technologie změny: - vize, - strategie, - plány, - rozpočty.

Co musí vize splňovat:

1. Obraznost. 2. Adresnost. 3.Uskutečnitelnost. 4. Jednoznačnost. 5. Flexibilní. 6. Srozumitelnost.

Vize představuje smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti s komentářem vysvětlujícím, proč by se lidé měli snažit tuto budoucnost vytvořit. V procesu změn má vize tři základní funkce: slouží k vyjasnění cílů změny, motivuje lidi k jednání a pomáhá koordinovat jednání různých lidí. Vize nemusí být složitá. Naopak, může být velmi jednoduchá a přízemní. V úspěšných projektech změn je pouze jedním prvkem v rozsáhlejším systému, který dále zahrnuje strategie, plány a rozpočty. Na druhou stranu je to prvek velmi důležitý. Vize nám ukazuje cílový stav, ke kterému nás všechny strategie a plány mají dovést. Pokud není vytvořena vize, tvorba strategií může být velmi problematická a vytváření plánů a rozpočtů se může stát bezmyšlenkovitým cvičením, vycházejícím z loňských dat a bude upravovat čísla podle potřeby. Naopak, přesvědčivá vize může získat srdce všech spolupracovníků a motivovat je k podílení se na velké změně. T. Sohr ve svém článku „Management změny“ popisuje obsah změny a způsoby komunikace tohoto obsahu zainteresovaným stranám: Pokud má být vize účinná, musí obsahovat minimálně následující znaky [46]: • Obraznost – vize musí popisovat, jak bude vypadat činnost nebo organizace v budoucnosti, často velmi vzdálené. • Adresnost – shrnuje soubor příležitostí, které jsou v zájmu většiny lidí, jichž se situace týká: zákazníků, akcionářů, zaměstnanců. • Uskutečnitelnost – účinná vize musí být proveditelná, nesmí slibovat modré z nebe. • Jednoznačnost – vize musí být dostatečně jasná, aby podporovala konkrétní akce. • Flexibilní – musí být dostatečně otevřená, aby jednotlivcům zbýval prostor na osobní iniciativu a reakce na změny prostředí. • Srozumitelnost – vize musí být jasná, dobře komunikovatelná, vysvětlitelná během několika minut.

86

Tvorba vize může být velmi obtížná. Z toho důvodu je potřeba si dát dobrý pozor na to, aby nebyla předčasně ukončena v době, kdy ještě nemá potřebnou komerční podobu. Kromě správného vytvoření vize je stejně důležitá její komunikace. Vize by se měla šířit tak, aby o ní každý člověk ve firmě věděl, porozuměl jejímu obsahu a podporoval ji. Snahou je získat co nejvíce lidí na svou stranu. Bohužel tento krok velmi často selhává. Hlavním důvodem bývá nedostatečná srozumitelnost vize, kdy lidé nerozumí, o čem se to vlastně mluví. Pokud komunikace změny selhává, je na vině podcenění tvorby vize – vize nebyla stanovena dostatečně jasně a výstižně. Pokud je vize mlhavá, nejasná a nesrozumitelná pro většinu, pak se těžko může šířit přesvědčivě. Pokud se členové týmu snaží lidem „jen říci“, co změna bude obnášet, bohužel mnohdy neuspějí. Komunikace není jen o přenosu dat, ale také o pomoci překonání úzkosti, porozumění, pochopení nespokojenosti a podpoře víry v danou vizi. Pokud má být komunikace vize dostatečně efektivní, musí obsahovat podle [46] následující specifika: 1. Jednoduchost – je nutné vyhnout se odborné terminologii a žargonům, mohou totiž vést k nepochopení, nejasnostem a odcizení. Komunikace je neúčinnější, když je přímá, jednoduchá a je v ní určitý prvek elegance. 2. Metafory, analogie a příklady – dobře zvolená slova mohou zprávu dostat do povědomí navzdory skutečnosti, že musí soupeřit o pozornost se stovkami dalších sdělení. 3. Různé komunikační prostředky – pokud na člověka útočí stejná zpráva z několika různých stran, je mnohem větší šance, že si ji zaměstnanci zapamatují. Komunikačními kanály mohou být: e-maily, firemní časopis, hromadná setkání s vedením, týmové porady, nástěnky atd. 4. Opakování – myšlenka utkví v paměti jen tehdy, pokud je několikrát opakována. V dnešní době jsou lidé zahlceni mnoha různými informacemi a každé sdělení soupeří se stovkami dalších. 5. Být příkladem – pokud se důležití lidé chovají v rozporu s vizí, rozproudí se řada dotazů zpochybňujících důvěryhodnost a opravdovost celého projektu. Cynické komentáře budou narůstat, lidé se nenechají strhnout na stranu procesu změny. Nic nepodryje komunikaci vize více než chování důležitých lidí v rozporu s touto vizí. Pokud ovšem půjdou slova a činy spolu v jednom, je daleko větší šance, že celá kultura procesu změny bude účinná. 6. Vysvětlování zjevných nesouladů – rozporná prohlášení nebo situace, které nejsou okamžitě objasněny, podrývají důvěryhodnost celé komunikace. 7. Vedení komunikace obousměrně – efektivní komunikace musí být založena na obousměrné komunikaci. Z jednosměrné komunikace se může stát nepříliš fungující proces, ve kterém jsou ignorovány zpětné vazby, a může být vyvolán u zaměstnanců pocit, že nejsou důležití. Je třeba si uvědomit, že pokud lidé nepřijmou vizi, nepodaří se uskutečnit následující dva kroky, jimiž jsou zapojení širokého rozsahu pracovníků a vytváření malých vítězství.

4.10 Komunikační strategie a nástroje změny O. Cingl v textu „Projektový manažer 250+ - Zainteresované strany“ [88] analyzuje komunikační strategii a nástroje při realizaci změny. Základním úkolem manažera je posoudit přístup zainteresovaných stran ke změně a v případě, že ke změně nemá některá 87

Vize má být jasná a výstižná.

Co platí pro komunikaci vize: 1. jednoduchost 2. metafory, 3. komunikační prostředky, 4. opakování, 5. být příkladem, 6. neustálé vysvětlování nesouladů, 7. obousměrná komunikace, 8. motivace pro změnu, 9. neustálé blokování odporu.

Úspěšný může být proces změny jen tehdy, když se do něj zapojí většina pracovníků.

Modely komunikační strategie 1. vycházející z matice vlivu 2. model zlatých pravidel komunikace se zainteresovanými stranami

ze zainteresovaných stran pozitivní vztah, je třeba posoudit, jakou sílu má tato zainteresovaná strana a následně zvolit odpovídající komunikační a organizační strategii. Výsledná strategie vychází z tzv. matice vlivu a vnímání zainteresovaných stran. Tuto matici můžeme chápat jako model strategie přístupu k zainteresovaným stranám v průběhu řízení změny. Dalším modelem komunikace se zainteresovanými stranami, který prosazuje realizaci těchto strategií je model zlatých pravidel komunikace se zainteresovanými stranami. Oba tyto modely musí mít moderní manažer ve svém portfoliu přístupů k řízení svého týmu. Manžerská praxe se mohla seznámit s výše uvednými technologiemi v textu „Projektový manažer 250+ - Zainteresované strany“ [88] O. Cingla jehož velkou část v následujícím textu uvádíme: Máme-li shromážděna data o stranách zainteresovaných na našem projektu, zbývá zvolit odpovídající komunikační strategii, abychom z nich získali námi propagované změně maximální podporu. [88]

Model matice vlivu

Vycházíme-li z matice vlivu a vnímání zainteresovaných stran, vychází nám čtyři základní strategie [88]: 1. Nízký vliv, záporné vnímání Tyto zainteresované strany stačí manažerovi 1. Nízký vliv nezajímaví monitorovat. Jejich záporné očekávání je sice pro projekt nepříjemné, ale vzhledem k jejich nízkému vlivu není fatální. Ovšem pozor na dynamičnost, která se zde projevuje: Např. budeme-li stavět novou školní budovu s jedním Obr. 29.: Matice vlivu a vnímání zainteresovaných stran nespokojeným Zdroj: [88] obyvatelem protějšího sídliště, mnoho starostí si dělat nemusíme, ale občanské sdružení složené z desítek osob se nám v matici vlivu rázem posouvá na opačný konec osy vlivu!

2. Protivníci – buď nahradit, nebo vyřadit ze hry

2. Vysoký vliv, záporné vnímání Komunikace s touto skupinou je pro úspěch změny zcela zásadní. Nezměníme-li pozici těchto stran, jejich vysoký vliv v kombinaci s odporem vůči projektu je spolehlivou zárukou našeho selhání. V zásadě existují dvě základní cesty z tohoto kvadrantu: • Motivace pro změnu: Tyto zainteresované strany je nejlepší získat na svou stranu! Chápeme jejich stanovisko? Víme, proč kladou projektu překážky a nechtějí změnu? To je dobré! Díky tomu dokážeme nalézt argumenty a přesvědčit je, „prodat“ jim změnu pomocí dobrého příběhu. 88

•

Vyřazení ze hry: Pokud je získání těchto osob na naši stranu nad naše síly, vždy existuje možnost jim „vzít vítr z plachet“. Možností je nekonečně mnoho – od vyvrácení jejich argumentů nebo obejití těchto osob v organizační hierarchii. Legalita, etická přípustnost a vhodnost použití jednotlivých opatření je sférou zodpovědnosti každého jednoho manažera projektu.

3. Nízký vliv, kladné vnímání Zde leží neobjevené poklady! Pokud manažer dokáže přidat důležitost hlasům z této skupiny, je úspěch změny ne snad na 100 % zaručen, ale určitě bude její prosazení mnohem snadnější. Autor tohoto článku se např. setkal s případem, kdy v projektu změny skladového hospodaření nejmenované firmy se při nákupu manipulační techniky nikdo neobtěžoval oslovit skladníky, kteří posléze měli tuto techniku využívat. Přímým důsledkem bylo, že nakoupené vysokozdvižné vozíky se nevešly do vrat skladiště! Toto faux pas stálo projektového manažera místo. [88]

3. Potenciální spojenci - posílit vliv

Jeho poučený nástupce pochopitelně postupoval zcela opačně a při nákupu ochranných pomůcek dosáhl díky intenzivní komunikaci mezi dodavateli, skladníky a vedením firmy toho, že se nakoupily kvalitní (nikoli nejlevnější) ochranné pomůcky, které skladníci rádi nosili, čímž zcela vymizely případy porušování BOZP v tomto smyslu, a rozplynula se hrozba sankcí ze strany Úřadu práce. [88] 4. Vysoký vliv, kladné vnímání Nasměrovat nejdůležitější zainteresované strany do tohoto kvadrantu je prvořadým úkolem manažera. Pouze strany s vysokým vlivem, které jsou projektu nakloněny, mohou změnu prosadit trvale. Zainteresované strany v tomto kvadrantu jsou strategickými partnery manažera a ten za žádných okolností nesmí dopustit ztrátu jejich zájem o projekt – opět zde platí, že se jedná o dynamický systém, a nelze očekávat, že nebudeme-li se některému klíčovému hráči věnovat se stejnou péčí, jeho počáteční nadšení vydrží po celou dobu běhu projektu! [88]

4. Klíčoví hráči, zapojit, více spolupracovat

Je patrné, že tato matice není fixována po celou dobu realizace projektu. Stejně, jako se může měnit vnímání projektu jednotlivými osobami od pesimismu a odmítání až po nadšené používání výstupů a naopak, stejně se může měnit síla vlivu – lidé jsou povyšováni, propouštěni, odchází na nové projekty s vyšší prioritou, atd. [88] Je proto v eminentním zájmu manažera, aby si neustále udržoval aktuální přehled o dění mezi zainteresovanými stranami, v optimálním případě měl s nimi navázány takové vztahy, že mu relevantní informace budou dotyční poskytovat z vlastního popudu. [88] Je velmi snadné (a pro nezralého projektového manažera jistě i lákavé) soustředit svou pozornost přednostně na ty osoby, které projektu vyjadřují podporu. To bychom však přesvědčovali již přesvědčené, a byť bychom snad krátkodobě získali dobrý pocit z toho, jak se našemu projektu dobře daří, podřezávali bychom si sami pod sebou větev. [88]

Není prioritou přesvědčovat přesvědčené.

Právě v odporu vůči projektu se skrývá potenciál – vždyť z čeho pramení tato stanoviska? Jedině z toho, že nikdo si nedal práci s tím, aby získal takovou osobu na svoji stranu! V námitkách – nikoli záminkách – je ukryta možnost přesvědčit odpůrce a rýpaly. Proto se dobrý manažer nebojí nesouhlasného stanoviska, naopak je cíleně vyhledává a zkoumá, čím je vyvoláno, aby mohl získat pro sebe a svůj projekt podporu od všech zúčastněných. [88]

Prioritou je přesvědčovat nepřesvědčené.

89

Udržujte komunikační nástroje

Komunikační nástroje Během řízení změny, zvláště jedná-li se o transformační změnu, a nikoli o drobnou úpravu je třeba vytvořit a udržovat komunikační kanály, jimiž budou dotčeným stranám proudit informace. [88] Nabízí se celá řada vhodných nástrojů [88]: • Kick-off meeting. • Webové/intranetové stránky informující o dění v projektu. • Pravidelný newsletter či informační bulletin (ať již samostatní, či třeba v rámci podnikových tiskovin). • „Dny otevřených dveří manažera projektu“. • Neformální setkávání s dotčenými stranami. • atd

Zlatá pravidla komunikace se zainteresovanými stranami 1. Prodej řešení změny

2. Dejte možnost zainteresovaným aktivně zasahovat do realizace a změny. 3. Poctivě oceňujte realizaci změny.

„Zlatá pravidla“ komunikace s dotčenými stranami [88] • Prodej řešení Každou změnu je třeba komunikovat z pohledu hodnoty, kterou presentuje – faktickou, i vnímanou. Komunikace změny musí také prokázat a posílit dojem, že změna je nezbytná a tím zajistit její přijetí. Vždy je třeba ale také představit vztah mezi očekávaným přínosem změny a rizikem setrvání v současném stavu. • Aktivní účast postižených Klíčovým předpokladem úspěchu jakékoliv změny je aktivní účast osob, kterých se změna dotkne. Od počátku je třeba, aby byli vtaženi do jejího procesu a aby jim dal možnost uplatnit vlastní názor. Je těžké neprosazovat kroky, jichž jsou tito lidé autory. • Ocenění přínosu V průběhu řešení i na konci práce na změně je třeba, aby vedoucí pracovník spravedlivě ocenit přínos každého člena řešitelského týmu!

4.11 Zapojení širokého rozsahu pracovníků do realizace změny Hledáme univerzální model efektivní komunikace změny.

Pro řešitele změny je důležité, aby po celou dobu řešení byli informováni o dílčích úspěších v realizaci. Ke komunikaci dílčího úspěchu nabízí T. Sohr jednoduchý model takové komunikace ve svém článku „Management změny“ [46]. Tento autor vyžaduje jako součást dlouhodobého (strategického) řízení změny trvalé zakotvení změny ve vnitřní kultuře podniku, transformace změny do směrnic a pokud je potřeba i do organizační a personální oblasti v řízení podniku. Doporučuji Vám přečíst si následující článek od T. Sohra [46]:

Překážky bránící realizaci změny

Pokud má být projekt změny úspěšný, je nutné v průběhu realizace odstraňovat překážky, které se postaví do cesty.

1. Struktura, která je v rozporu s vizí

Mezi nejčastější překážky bránící realizaci nové změny, které je nutné překonávat, patří podle [46]: • Struktura – pokud je struktura v rozporu s vizí, brání tak potřebným aktivitám a znesnadňuje jednání. Příkladem může být společnost, jejíž vize založena na poskytnutí větších pravomocí zaměstnancům v přední linii narazila na strukturu s příliš mnoha úrovněmi. Na střední úrovni bylo soustředěno velmi mnoho 90

•

•

•

rozhodovacích pravomocí. Návrhy zaměstnanců jsou tak přezkoumávány a zpochybňovány mnoha nadřízenými, což vede k tomu, že většina zaměstnanců je demotivována a vrátí se k zavedeným praktikám. Z uvedeného příkladu lze usoudit, že pokud se strukturní bariéry nepodaří včas odstranit, existuje riziko, že zaměstnanci budou marnými pokusy natolik zklamáni, že zahořknou vůči celému úsilí něco měnit. Nedostatek zkušeností – proces změny jistě znesnadní fakt, že se vedení dostatečně nezamyslí nad tím, jaké nové dovednosti, chování a postoje budou pro uskutečnění zásadních změn nezbytné. Následně pak nezajistí správný druh školení, které by pomohlo nové dovednosti, postoje a chování získat. Na druhé straně společnost, která ví přesně, co je potřeba, narazí na překážku ceny za potřebné školení. V mnoha případech však dobře připravený vzdělávací projekt může dosáhnout výraznějších výsledků s vynaložením polovičních nákladů než by stál klasický systém školení. Systémy ztěžující jednání – další, velmi častou překážkou žádoucího jednání, je formální uspořádání – systém. Často se jedná o systémy hodnocení a odměňování. V těchto systémech se často vyskytují byrokratické překážky ve vizi změny. Změna se např. „musí“ povést za každou cenu, jinak systém vyhodnotí naši snahu jako velmi špatnou. Systém nám tedy může, ale nemusí pomoci. Problematičtí nadřízení – velmi častou překážkou bývají právě členové vedení, mnohdy to bývá přímý nadřízený. Mohou to být jemné náznaky budoucího neúspěchu, až po pesimistická vyjádření vedoucích shazující snahu svých podřízených. V tomto kroku je podstatné na nic nečekat a vypořádat se s manažery, kteří podrývají potřebné změny.

2. Nedostatek zkušeností

3. Systém ztěžující jednání

4. Problematičtí nadřízení

Organizace, ve které existuje odpovídající struktura, školení, systémy a jsou zde manažeři jednající podle vize, může uvolnit ohromné zdroje energie. Mobilizují se stovky lidí, kteří pomáhají vést a vytvářet potřebné změny a zlepšit výkonnost organizace. Změna by měla být provázena sérii rychlých a malých vítězství. Management musí tato rychlá a malá vítězství týmu projektovat. [46] Pokud chceme, aby projekt změny byl úspěšný, je nutností ukázat v relativně krátké době drobné úspěchy. Tato drobná vítězství by měla podpořit víru v úspěch celého projektu a dodat energii těm, kteří se cítí v procesu změny již vyčerpáni. Bez těchto malých drobných úspěchů se může celý transformační proces dostat do slepé uličky. Jak důležité je oslavovat malá vítězství dokládá skutečnost, že v roce 1943 Stalin nařídil vypálit 12 oslavných salv v Moskvě za každé velké osvobození město v době druhé světové války. Malé vítězství ve válce, ale velké vítězství v myšlení lidí.

Pravidelně se za dílčí úspěchy odměňujte.

Lidé procesu potřebují jasně viditelné a jednoznačné výsledky. Nic, co se dá zpochybnit nebo čeho bylo dosaženo jen tak tak. Správné malé vítězství je charakterizováno následujícími znaky [46]: • Je viditelné. Zaměstnanci mohou na vlastní oči vidět, že jde o skutečný výsledek nikoli je jenom o trik. • Je jednoznačné. Nelze jej zpochybnit. • Je vidět jasná souvislost s procesem změn. • V malých podnicích se doporučuje dosáhnout prvních malých vítězství v průběhu prvního půl roku. Ve velkých organizacích jsou první vítězství vyžadována do osmnácti měsíců.

Charakteristika správného malého vítězství

S prvními jasnými drobnými úspěchy dáme projektu procesu změny jasný směr a nemalou dynamiku. V této fázi je důležité, naléhavé a nezbytné dlouhodobě si udržet stále vysoký pocit naléhavosti změny.

Podporujte úsilí lidí k dalším změnám.

91

Garant změny rozhoduje o úspěchu týmu.

O pocit naléhavosti se má starat vedení podniku. Obecně platí, že role vedení podniku při řízení procesu změny limituje úspěch celého procesu. Bez dostatečného a dlouhodobého vedení se změny zpomalují a vytrácejí. Úspěch tak začíná být obtížně dosažitelný. Skvělí vůdci jsou schopni přemýšlet v dlouhodobé perspektivě. S podporou přesvědčivé vize, která je motivuje, jsou ochotni vytrvat a dosáhnout cílů, které jsou pro ně často psychologicky důležité. Namísto vyhlášení vítězství a ukončení práce zahájí vůdci tucet dalších projektů, jichž je v této fázi transformačního procesu třeba. Věnují také dostatek času ujištění, že nové přístupy se staly pevnou částí firemní kultury. Toto ukazuje na veliký rozdíl mezi přístupem industriálních pracovníků a znalostních pracovníků ke změně. [46] Důležité pro tento krok je nepolevit. První malé úspěchy poskytnou procesu změny potřebnou motivaci a impulsy, ale je nutné pokračovat dále.

Inovujte procesy organizace – zavádějte nové přístupy.

Nyní si odpovíme na otázku, jak zavést nové přístupy v organizaci [46]. Tradice a zažité stereotypy jsou taktéž velmi mocnou silou. Pokud jsou úspěšně realizovány předchozími kroky změny, následuje upevnění stávající změny. Změna se upevní zakotvením ve firemní kultuře a stává se její součástí.

Jaký je význam firemní kultury na schopnost instituce realizovat změny?

Firemní kultura představuje normy chování a hodnoty sdílené určitou skupinou lidí. Není snadné měnit zakořeněné staré normy a zvyky a snažit se je nahradit novými. Z tohoto pohledu je změna velmi obtížná. Pokud se jedná o začínající společnost, kde se firemní kultura a zvyky nezažily dostatečně, je daleko méně obtížné je změnit. Častěji je však firemní kultura zakořeněna tak hluboce, že změna je velmi obtížná. Bude to stát mnoho úsilí, které je předmětem posledního kroku změny.

Jaký vliv personálních změn vidíme ve schopnosti uskutečňovat změny?

Odchody a příchody nových zaměstnanců mohou působit rozvratně. Když například odejde člověk, který je ztělesněním nové kultury, může nastat situace, že s ním odejde i nová kultura a především chuť pokračovat v nastartovaných změnách. Pokud přijde nový zaměstnanec do firmy, je nutné ho seznámit s novými provozními postupy dané pracovní skupiny. Čím názorněji toto bude provedeno, tím lépe. Dalším úskalím může být podání abstraktních informací novým zaměstnancům. Tyto informace by měly být předány jasně a srozumitelně, lze například využít různých animací. Skutečný příběh bude vždy působit více nežli obyčejné sdělení. Pokud se nepodaří zakotvit nový proces ve firemní kultuře, je proces změny nedotažený do konečné fáze. Mnoho práce tak může přijít vniveč. Viděli jsme, že v celém procesu změn je hlavní především chování lidí. Jestliže se nepodaří spolupracovníky dostatečně vtáhnout do procesu změny a změnit jejich chování, může proces transformace ke štíhlé instituci stát nejen mnoho peněz, ale i zmařeného úsilí.

Aktéři změny podle J. Tomana

Nyní již můžeme specifikovat jednotlivé aktéry změny. Každá změna má své aktéry změny, kterými jsou [21]: • Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny. • Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést. • Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu. • Uživatel změny – využívá důsledků změny. 92

•

Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny.

U většiny změn můžeme [21] v týmu pracovníků podle jejich vztahu ke změně nalézt následující typy: • Podporovatele změny, kteří jsou jejímu uskutečnění příznivě nakloněni a podporují její uskutečnění. • Odpůrce změny, kteří si nepřejí realizaci změny a kladou jejímu uskutečnění změny různé překážky. • Nezúčastněné strany resp. osoby, kterých se změna netýká nebo její uskutečnění je zcela mimo jejich zájmy. Ke každé této skupině musíme nalézt jinou, specifickou komunikaci. Musíme si odpovědět na otázku co je oblastí jejich zájmu, proč patří do této skupiny a jak s nimi pracovat, aby se stali podporovateli projektu změny.

4.12 Realizace (implementace) plánu pro změnu K úspěšné implementaci změny musí vědět manažer, který za změnu odpovídá a vede tým realizující změnu, nejen jak tým řídit, ale také musí umět i předvídat, jak se budou stakeholders chovat v průběhu procesu budování svého vztahu ke změně. Tento přístup lze zobecnit do modelu přístupu pracovníka ke změně. Tento model může manažer propojit s řízením cyklu řízení výkonnosti týmu tak, aby se změna stala trvalou součástí organizace.

Realizace plánu pro změnu

Model přístupu pracovníka ke změně.

V následujícím textu uvádíme přístupy autorů T. Stohra [46], [47] a J. Tomana [19] k těmto procesům: Proces implementace změny je zaměřen především na překonání přirozeného odporu a odmítání změn, které jsou bohužel pro většinu pracovníků standardem. Jednotlivých sedm kroků změny paralelně kopíruje tzv. křivku fází změny, kterou v průběhu změny prochází každý pracovník (obr. č 30). [46]

podpora

PASIVNÍ „sladká nevědomost“

AKTIVNÍ „reálná podpora“

4. neinformovaný optimista (sebejistota)

1. neinformovaný optimista (jistota)

„úzkost z neznámého“ 2. neinformovaný pesimista (pochybnosti) odmítání

Skrytý odpor

Obr. č. 30: Fáze změny z pohledu pracovníka Zdroj: [47]

93

„vyrovnávání se změnou“ 3. opatrný realista (naděje)

Otevřený odpor

Promyslete sedm kroků fáze změny v podvědomí pracovníka.

Změna 1. jednorázový akt, nebo 2. dlouhodobý proces?

Základním předpokladem pro určení změny je stanovení hodnot takových parametrů, které charakterizují stavy před a po změně (např. výrobní kapacita staré a nové výrobní linky v počtech vyrobených výrobků za hodinu, náklady na spotřebovanou elektrickou energii u staré a nové linky při hodinovém provozu, cena staré a nové výrobní linky, apod.). Změna může proběhnout jako jednorázový akt nebo jako složitý změnový proces (např. postupná několikaletá přírodní eroze postupně změní reliéf přírodní krajiny). [19] Cílem řízení změn podnikání je ucelený cyklus zvyšování výkonnosti na základě zásadních změn a optimalizačních metod [9].

Naučte se využívat systém rychlého zlepšení.

Zvyšování výkonnosti podnikání je takové zlepšování, které plní poslání společnosti, je finančně přijatelné pro vlastníky a také pro stakeholders, podporuje tržní orientaci, je trvale udržitelné a strategicky orientované. Jeho obsah je založen na strategickém zadání, zlepšování procesů, účinném řízení zdrojů a systematickém vytváření inovačních příležitostí. Využívá projektové řízení a proaktivní scénáře vývoje. Je založeno na cyklech skokového a průběžného zlepšování [9].

Co následuje po vstupní analýze pro řízení změny: 1. definice business modelu, 2. procesní analýza, 3. analýza kritických cest, 4. definice cílových stavu.

Viděli jsme, že v úvodu prací realizuje vedení podniku vstupní analýzu, která zahrnuje odpověď na očekávání stakeholders a konsolidaci strategie tak, aby z ní bylo možné definovat požadavky na cílový stav. V následujících krocích realizujeme [9]: • Rozhodnutí, co všechno a do jaké hloubky musí obsahovat business model. • Vlastní procesní analýzu, kde se používají různé typy analýz (analýza procesních struktur, analýza variant procesu, analýza přidané hodnoty, analýza očekávání zákazníků, analýza obsluhy, organizační analýza, analýza dislokací, časová analýza, analýza podpory IS/ICT, analýza rizik, nákladová analýza, finanční analýza, analýza trhu a zákazníků, analýza aliančních potenciálů, atd.). Výstupem je analýza kritických míst s cílem identifikace klíčových problémů a jádra jejich řešení. • Definování cílového stavu.

Strategie rychlého zlepšení?

Po realizaci vstupních analýz lze využít strategií rychlého zlepšení - (Quick-wins). Cílem je poskytnout rychlou a viditelnou zpětnou vazbu účastníkům projektu a podat reálné výsledky. Snažíme se odhadnout [9]: • přímé přínosy (vyčíslitelné finančně a prokazatelně měřitelné tvrdými ukazateli), • nepřímé přínosy (finančně obtížně vyčíslitelné přínosy, měřitelné pouze měkkými ukazateli), • nákladnost (jednorázové náklady, které si vyžádá zavedení opatření), • interní rizika (rizika z kulturních konfliktů, vnitřního organizačního odporu, neshod s odbory a nesouladu přijetí managementem nebo předpokládaného střetu jeho zájmů), Obr. č. 31: Cyklus zvyšování výkonnosti Zdroj: [9] externí rizika (rizika

Co je cílem strategie rychlého zlepšení?

94

• • •

• •

vývoje trhu a konkurence, technologického vývoje, regulace trhu a státních zásahů, reakce zákazníků, vlastníků, dodavatelů a okolí), náročnost (náročnost realizace z hlediska znalostí vč. technologického a sociálního zvládnutí odlišných režimů práce), rychlost (udává, v jakém časovém horizontu je možno opatření implementovat s ohledem na náročnost a rizika). interní rizika (rizika z kulturních konfliktů, vnitřního organizačního odporu, neshod s odbory a nesouladu přijetí managementem nebo předpokládaného střetu jeho zájmů), externí rizika (rizika vývoje trhu a konkurence, technologického vývoje, regulace trhu a státních zásahů, reakce zákazníků, vlastníků, dodavatelů a okolí), náročnost (náročnost realizace z hlediska znalostí vč. technologického a sociálního zvládnutí odlišných režimů práce), rychlost (udává, v jakém časovém horizontu je možno opatření implementovat s ohledem na náročnost a rizika).

Vypracujte Quickwins.

Vypracujte Quickwins.

Doporučuje se, aby jako quick-wins byla realizovatelná opatření, která budou přínosem nejpozději během dalších 3 měsíců. Obecně volíme jeden ze dvou postupů [9]: • celkový redesign a změna logiky procesu, pokud cílů nelze dosáhnout prostou optimalizací, • změna, realizovaná v jednotlivých procesech.

Quick-wins musí přinést výsledky do tří měsíců

U každého projektu změn je třeba pečlivě definovat cílový stav (cílové stavy). Definice cílového stavu musí obsahovat [9]: • eliminace činností nepřidávajících hodnotu, • měření úspěchu změny, • systém řízení procesu vč. zdrojů procesů, jejich znalostního a organizačního zajištění, parametry pro controlling.

Definice cílového stavu.

Dobrý cílový stav vyvolává změnu a optimalizaci alokace nákladů (důsledky v rozpočtu), je srozumitelný, panuje jasná naléhavost změn a jejich dynamika, inspiruje až provokuje k přemýšlení (padají příklady důsledků). V této fázi musí být představa o klíčových osobách a jejich roli, o komunikaci a motivaci ostatních a je také přesně vymezená oblast nezbytného utajení a metod ochrany. [9]

Obr. č. 32: Cyklus strategické změny Zdroj: [9]

95

Klíčovou fází jakéhokoliv procesu změn za účelem zlepšování procesů je implementace změn. Ta zasáhne

celou organizační jednotku a u každého pracovníka bude vyžadovat určitou změnu chování. Při realizaci změny je třeba očekávat odpor. Dokonce i u změn, které jsou ve svém důsledku pro pracovníky přínosem. [9]

Jak řešit odpor a konflikty?

4.13 Konstruktivní zacházení s odporem a s konflikty Nejtěžší fází realizace zásadní změny v podniku je eliminace odporu zainteresovanými stranami. Manažer si musí v průběhu realizace položit následující otázky: • Jak řešit odpor a konflikty? • Jak vzniká odpor? • Jaké jsou důvody odporu? • Jak se odpor obecně projevuje? • Jaké jsou typy odporu? • Jak s odporem zacházet konstruktivně?

Model emočního prožívání změny

Emocionální faktory při řešení projektů

Odpor eliminujeme jen odpovídající komunikací. Základní podmínkou efektivity této komunikace je důvěra mezi manažerem, který za realizační změny odpovídá a zainteresovanými účastníky. Všechny zainteresované strany prožívají změnu emocionálně. Toto prožívání můžeme zobrazit modelem – tzv. emocionální křivkou změny, která prožívání procesu změny jednotlivce člení do sedmi navazujících fází. Emocionální stadia v realizaci změn: křivka změn Pocity určují naše myšlení a jednání. Podle toho, v jaké náladě (zájem, strach, vztek, smutek, radost) se právě nacházíme, myslíme v logice, která je této náladě vlastní. Čistě věcné myšlení neexistuje, to mezitím nevyvratitelně potvrdil výzkum mozku. I když se to zas a znovu rádo předpokládá. [90] Lídr musí chápat emocionální průběh vnímání jednotlivých fází změny u svých pracovníků a dokonce i respektovat jejich individuality.

Křivku změn lze rozdělit do 7 fází

Emocionální průběh typicky organizačního procesu změny ilustruje křivka změny

Křivka vnímání změny

Obr. č. 33: Řízení změny Zdroj: [90]

96

Viděli jsme, že křivka změn je model fází, který popisuje sedm časových úseků. Nyní si toto zjištění podrobně realizujeme. Každá změna probíhá typickými oddíly s charakteristickými vzory jednání a emocí. Tyto změny jsou u všech lidí a u každé změny podobné. Mnozí lidé jsou déle v jedné nebo jiné fázi. Mnohokrát se obrátí a projdou fází několikrát. S přihlédnutím k těmto fázím mohou být procesy změn a především zaměstnanci, kterých se organizační přeměna týká, účinně podporováni. Lze rozlišovat následující fáze [90]: Fáze 1: Tušení – starost První signály ohlašují změnu. Je něco „ve vzduchu“, člověk si všímá, že se kolem něco děje. Zaměstnanci v podniku zjistili, že má být zavedeno „něco nového“. Mnozí už možná znají obsah změny a slyšeli o ní něco negativního. Jiní se snad těší spíše na diskuse v odborných odděleních a novou technickou platformu. Zaměstnanci vědí, že je čeká změna, ale neví se ještě přesně, co to bude pro jednotlivce znamenat. Vnímají se možná rizika, která s sebou změna může přinést. Zaměstnanci pociťují ohrožení existujícího statutu quo. Vznikají fámy, neklid a turbulence. Lidé zažívají „ztrátu kontroly“, protože mají dojem, že dění nemohou sami ovlivnit. Starost je v této fázi typická a adekvátní reakce.

1. fáze - tušení

Doporučená jednání: • Otevřená, jasná a přímá komunikace, například osobně vedoucími pracovníky nebo prostřednictvím zpráv v zaměstnaneckém časopise. • Informace o vizi a cílech zavedení změny. • Vyjádřit pravdu o situaci: Co je už rozhodnutá věc? • Zveřejnit tak široce, jak je to možné, strukturu projektu. • Oznámit přání a možnosti spolupráce zaměstnanců. • Zamezit vlastní aktivní komunikací „šeptandě“. Fáze 2: úlek - Nejistota Veřejným oznámením nutnosti změny se stávají najednou všechny obavy a všechna tušení přítomnými. V této fázi úleku se cítí dotčení zaměstnanci tendenčně popleteni a chovají se spíše vyčkávavě. Nemohou se ani pustit do entusiastické budoucí vize, ani se na změně aktivně podílet. Toto je fáze, ve které mnoho účastníků projektu zažívá frustraci, protože zaměstnanci ne okamžitě sdílejí nadšení pro změnu. Chovají se spíše pasivně a myslí si: „Tento kalich hořkosti se dotkne i mne.” Ale právě nyní je důležité urychlit vysvětlení užitku změny také pro zaměstnance. Doporučená jednání: • Vnést do komunikace otázky změny perspektivy: „Co by se stalo, kdyby se nic nezměnilo, kdyby změna nebyla?“ • Pracovat ne na řešení problému, ale na strnulosti zaměstnanců. To znamená probudit co nejvíce zdrojů a ukázat zaměstnancům, jaké možnosti podpory budou mít během zavádění změny. • Oborová komunikace: Zaměstnancům opakovaně vysvětlovat, oč jde a jaké cíle se sledují. • „Mluvení“ (Telling): Nejde jen o to, aby zaměstnanci z nutnosti chápali plánovanou změnu, ale aby ji chápali také jako hodnotnou a aby ji nepociťovali jako rušivý faktor. 97

2. fáze - nejistota

• 3. fáze – odmítnutí, hněv

Fáze Push: Zavedení změny by se mělo urychlit dobrou organizací.

Fáze 3: odmítnutí – hněv Po prvním úleku následuje odpor vůči změně. Dotčené osoby se pokusí popřít nutný rozsah změny. „Kdo vůbec potřebuje tuto změnu, až dosud to šlo také docela dobře,“ zní typické vyjádření v této fázi. Přitom může dojít ke krátkodobému nahromadění zvýšené aktivity a výkonu. Člověk se pokouší udělat „více téhož“. Písaři, kteří museli například při prosazení se PC svou práci reorganizovat, v této fázi enormně zvýšili počet svých úhozů na psacím stroji. Chtěli dokázat, že počítače nejsou potřebné. Zaměstnanci se ve fázi odmítnutí zlobí na obchodní vedení, které z jejich pohledu rozhoduje o těch „malých“. Mluví o tom, že „šéfové to snad s člověkem nemohou dělat.” Mnoho jich pochybuje o skutečném užitku změny a projevují nad tím svůj hněv. V této fázi zaměstnanci často nadávají na všechno a na všechny. Doporučená jednání: • Zlost potřebuje dostatek času a prostoru: účastníci projektu, řídící tým a vedoucí pracovníci musí opakovaně reagovat na emocionální námitky – i když už je sami nemohou ani slyšet. • Nabídnout osobní komunikaci: útoky nebrat (příliš) osobně. • Zkreslené chápání odstranit existujícími dalšími dotazy a podporovat změnu perspektivy. • Očekávané změny učinit hmatatelnějšími tím, že bude podrobně vysvětleno, jaké změny a možnosti vzniknou konkrétně pro zaměstnance.

4. fáze - frustrace

Fáze 4: racionální akceptace – frustrace Po neúspěšném odmítnutí zavedení změny zaměstnanci pozvolna uznávají, že někdo něco v podniku změnit musí, aby byl i nadále úspěšný. Lidé se pokoušejí většinou ještě nepřesvědčivě, pustit do malých změn. Tyto však často nepřinášejí očekávaný úspěch. Zaměstnanci racionálně vidí, že podnik bude ze změny profitovat a že zavedení musí přijít. Doufají však, že zavedení rychle přejde a že tím budou, pokud možno, málo dotčeni. Zaměstnanci se cítí vydáni na milost neodvratitelné situaci a jsou frustrováni. Věty jako „My přece nemáme žádnou šanci, když to ti nahoře chtějí udělat.” jsou v hlavách a kolují. Dotčení zaměstnanci přemýšlejí o strategiích, aby se jich samých zavedení změny dotklo co nejméně. Doporučená jednání: • Budoucí změny jasně vztáhnout na jednotlivé osoby a ukončit nejistotu. • Ukončit diskuse o pojmech „člověk,“ „organizace“ nebo „vůbec“. • “Selling”: Zobrazit užitek pro organizaci a pro jednotlivé zaměstnance.

5. fáze - smutek

Fáze 5: emoční akceptace – smutek Když je zaměstnancům jasné, že není cesty zpět, pak je překročeno emocionální dno. Co bylo během čtvrté fáze pouze v „hlavě“, padá nyní o jeden stupeň níže do „srdce“. Dotčení lidé se cítí deprimovaní a poražení. Uvědomují si, že zavedený repertoár jednání je vyčerpán a že se člověk musí rozloučit se starými zvyklostmi. Myšlenky krouží kolem toho, co bylo ztraceno: ztracená jistota a ztracená důvěra. Osoby dotčené zavedením změnou se cítí bez sil a zrazeni. Toto „slzavé údolí“ je jedním z nejtěžších stupňů každé změny. Aktivita je na dně a zaměstnanci mají pocit, že požadovaný změněný výkon nezvládnou. 98

Doporučená jednání: • Poněkud zvolnit tempo změny a neupadnout do akčnosti. Smutek a negativní pocity dotčených osob potřebují prostor a potřebují být vyslyšeny • Pocity musí být vyjádřeny slovně. • Ocenit to minulé (co bylo dobré na tom starém?) a vědomě se s tím rozloučit tak, že budou iniciovány rozlučky a rozloučení. Fáze 6: otevření – důvěra Jestliže zaměstnanci prošli fází smutku, otevřela se cesta pro základní novou orientaci. U zaměstnanců se probouzí zvědavost na větší horizont zkušeností. Začínají se zajímat o to nové, neznámé. Zkouší se nové strategie jednání a zajišťuje se pomoc a informace, aby bylo možné to nové zvládnout. Objevují se věty jako „To přece musí být možné zvládnout.” nebo „To přece nemůže být tak těžké, už jsem přece zvládl jinačí věci..” Naděje roste, ale v této fázi se také někdy objevují nezdary a dělají se chyby. Zaměstnanci se o změnu zajímají. Informují se o tom, co se s ní dá dělat a jak ji člověk může pro sebe využít. Diskutují o výhodách a ukazují si vzájemně, co je nového.

6 fáze - důvěra

Doporučená jednání: • Vytvořit kulturu přátelskou k chybám a podporovat experimenty. • Nabízet zdroje informací a pole pro experimenty, například během akcí, seminářů a tréninků. • Nabízet konkrétní možnosti spolupráce, například v rámci plynulého procesu tvorby inovací nebo diskuse v kreativních skupinách. • Vytvořit možnosti pro vzájemnou výměnu zkušeností a učení.

Fáze 7: integrace – sebedůvěra Realizací změny celý obzor vnímání, myšlení a jednání zaměstnanců rozšiřuje. Prožívá se jeden úspěch za druhým. Dotčené osoby se cítí v „novém světě“ stále lépe a vyznají se v něm téměř stejně dobře jako ve „starém světě“. Nové úkoly se prožívají jako výzvy. Zaměstnanci využívají změny k inovacím v podniku. Oceňují výhody a přemýšlejí, jak bez nich dříve mohli být. Filozofie změny je integrována do každodenního života a je živá. Zaměstnanci projevují zájem o aktivní spolupráci a dávají k dispozici stále častěji informace a vědomosti.

7. fáze - sebedůvěra

V následujícím textu uvádíme informace z www stránek firmy INNOTRAIN IT o důvodech vzniku odporu ke změně [90]: Ne všichni lidé se rádi mění. Vzdát se navyklých způsobů chování a naučit se novým vyvolává u mnoha zaměstnanců nejdříve odpor a individuální konflikty. Odpor je však v pracovním procesu každodenním průvodním jevem. Neexistuje žádná změna, žádný vývoj, žádné učení bez odporu a odpor jsou dvě strany jedné mince. Přesto mnozí iniciátoři procesů změn a týmů projektů považují odpor a konflikty za otravné, neúnosné, nervující a neakceptovatelné. Ale v procesech změn představuje chápání pouze jeden prvek. Rozhodující pro úspěch je zacházení s emocemi dotčených lidí, zejména se strachy a obavami. Tyto emoce není možné neutralizovat racionálními vysvětleními. [90]

Lidé se neradi vzdávají navyklých způsobů jednání.

To nejdůležitější v procesech změn je konstruktivní zacházení s konflikty a odpory. Nevšímat si jich nebo je jednoduše přejít, může ohrozit úspěch celého projektu. Projekty

Jak zacházet konstruktivně s konflikty?

99

realizované tvrdou rukou mohou vést k vážným průtahům, závažným blokádám a explozím nákladů. Kromě toho si zaměstnanci přesně všímají, jak se s nimi během určitého procesu změn zacházelo. Negativní zkušenosti kolují v podniku ještě dlouhou dobu jako „negativní příběh”. V nejhorším případě se příští proces změn setká u zaměstnanců s vysokou nedůvěrou a účastníci projektu se nebudou těšit důvěře. [90] Jak vzniká odpor?

Jak tedy vzniká odpor?

Čtyři důvody vzniku odporu ke změně

Odpor je způsob chování, jehož cílem je zachovat status quo určité situace proti tlaku tuto situaci změnit. Není přitom důležité, zda je změna nutná a účelná. Ze subjektivního chápání reagují lidé emotivně s obavami, které často ani nelze přímo pochopit. Při projektech změn vedou k odporu čtyři základní důvody [90]: • Deficit informací: Dotčení zaměstnanci nepochopili, proč se má změna realizovat. Nepochopili motivy zavádění, pozadí, cíle a osobní užitek. • Deficit kvalifikace: Zaměstnanci se necítí být vyspělí pro práci s novou technikou. Pochybují o tom, že reorganizaci zvládnou. Možná se i bojí, že při zacházení s novou technikou ukážou své slabiny. Nebudou zvládat změnu. Tyto pochybnosti však jen zřídka vysloví nahlas. • Deficit organizace: Projekt není dobře plánován. Průběh projektu je pro zaměstnance nepochopitelný, příliš hektický nebo příliš chaotický. Odpovědné osoby ho nesprávně vedou a zaměstnanci se cítí příliš málo podporováni. Také vrcholový management nebo vedoucí pracovníci projekt nepodporují dostatečně silně. [90] • Motivační deficit: Dotčené osoby sice chápou, že v podniku existuje nutnost zavedení změny, a dokonce věří informacím, které šíří osoby odpovědné za projekt. „Nechtějí“ se však na něm podílet, protože od změny neočekávají žádné pozitivní individuální efekty. Domnívají se spíše, že se jejich osobní postavení zhorší, například z důvodu nutných přesčasů. Významným faktorem vlastní motivace je situace, kdy chybí spoluúčast dotčených osob. Zaměstnanci cítí, že jsou opomíjeni, a nejsou motivováni, aby se s novým technickým řešením vyrovnali. [90]

1) Deficit informací 2) Deficit kvalifikace

3) Deficit organizace

4) Motivační deficit

Jak se odpor projevuje?

1. Napadení

2. Útěk

Jak se projevuje odpor? Ne vždy je odpor vůči změně okamžitě patrný. Zaměstnanci se často vyhýbají přímé konfrontaci a pokoušejí se tím udržet své individuální postavení. V praxi to představuje potřebu odpory identifikovat a odkrývat. Odpor charakterizují tři způsoby chování, které se orientují na klasické biologické vzory: napadení, útěk nebo dělání „mrtvého brouka“. Následně jsou uvedeny některé exemplární příklady strategie bojkotu a odporů. [90] Napadení Mnozí zaměstnanci vyznávají zásadu „nejlepší obranou je útok”. Vyjádření jako „To je všechno teorie, ale v praxi nebo právě v našem podniku to nefunguje.” vyslovují konfrontačně, aby zabránili realizaci změn a aby se projekt diskreditovat. Mnohdy otevřeně vyjadřují i výhrůžky. Široce rozšířené jsou i řečnické otázky, které mají odvrátit argumentaci: „Můžete mi přesně říct, kolik euro a centů nám změna uspoří?” Zvláště nutné je si všímat odporů, které vedou k intrikám a vytváření klik v podniku. Mohou lehce vyvolat mnoho neklidu, sporů a pověstí. [90] Útěk Nejdříve se stáhnout a pak utéci, to je pro některé zaměstnance nejlepší možnost, jak přistupovat ke změnám. Je to dobrý prostředek, jak zjistit, zda se změna prosadí nebo zda se člověk namáhá zbytečně. Člověk chce v každém případě zabránit „zbytečně předčasné poslušnosti” a dělá v procesu změn jen to nejnutnější, aby nebyl nápadný. „Dělám tady 100

jen svoji práci.” je častá výmluva lidí, kteří chtějí s nejmenší námahou získat maximum. Sice zavedení změny podporují, ale jen vlažně. „Jsem placen ne za myšlení, ale za práci.” je dalším argumentem zaměstnanců, kteří práci chápou jako nutné zlo a spojují ji výhradně s tím negativním. Toto vyjádření se sice nehodí do éry vědy, je však v podnicích stále rozšířenější, než by se předpokládalo. [90] Dělání „mrtvého brouka“ Jak různí lidé jsou, tak rozdílně reagují na změny. Mnozí lidé se stáhnou, izolují se, víc nic neříkají a vyčkávají. Stáhnou se do vnitřní emigrace, onemocní nebo se neúčastní důležitých informačních akcí nebo školení. Jiná forma dělání „mrtvého brouka“ je „nefungující“. To je velmi účinná metoda, která i zkušeným vedoucím projektů a průvodcům projektů dělá těžkou hlavu. „Nefungující” se vším souhlasí, na všechno říkají ano, ale nedělají nic nebo dělají něco teprve po opakovaném vyzvání. [90]

3. Dělání mrtvého brouka

Konstruktivní zacházení s odporem Odpor není žádný záhadný fenomén, který se najednou objeví z nevysvětlitelných důvodů. Neexistují v podstatě žádné zásadní změny, aniž by se vůči nim objevil odpor. Nikoli vznik odporu, ale jeho přetrvávání v podniku by mělo být impulzem ke znepokojení. Odpor vůči změnám je však zcela racionální, protože zachování aktuálního stavu může přinášet jednotlivým zaměstnancům individuální výhody. Příčiny odporu však ve většině případů spočívají v emocionální oblasti. Odpor proto obsahuje také zakódované emocionální poselství. Proto je nutné při zavádění změny věnovat odporu dostatečnou pozornost. Právě jeho nerespektování vede k blokádám dotčených zaměstnanců a ke vzniku možných bumerangových efektů. [90]

Odpor je třeba vždy řešit konstruktivně, bez emocí.

Neřešený odpor vyvolává bumerangové efekty.

Reakce a možnosti jednání při vzniku odporů jsou [90]: • Zařadit přestávky na přemýšlení, vést dialogy, diskutovat. • Zabývat se odporem, nepostupovat proti němu. • Odstranit tlak: dát k dispozici prostor a čas pro vyjádření. • Zjistit příčiny a uzavírat dohody.

Jak reagovat na odpor?

Zacházet s odpory konstruktivně je možné v případě, jestliže jsou známy důvody jejich vzniku a včas se zabýváme rýsující se rozmrzelostí a nesprávným vývojem. Výše byly již popsány nejčastější důvody vzniku odporů. Ty jsou výchozí bází pro zvládnutí hrozících konfliktů. Následně jsou uvedeny některé osvědčené strategie. [90]

Důležité je znát důvody odporu jednotlivce i týmu.

Předávání informací a komunikace s důvěrou Nyní se podíváme, jak zavést důvěru do komunikace. Bez důvěry zainteresovaných stran nebude komunikace změny účinná a změny jen těžko prosadíte. Lídr tedy potřebuje důvěru. Soustředíme se tedy na charakteristiky důvěryhodného lídra na základě závěrů, které ve své knize „The Leadership Challenge“, uvádí kolektiv autorů J. Kouzes a B. Posner. Pokud chcete úspěšně řídit své spolupracovníky, je třeba, abyste pro ně byli osobou důvěryhodnou, u níž všichni znají cíle a priority. Potřebujete, aby vaši spolupracovníci věřili, že nic neděláte jen pro efekt a pro rozvoj své kariéry. Usilujte o to, abyste pro své okolí byli důvěryhodní a nikdy neporušte svou integritu. Důvěryhodnost totiž znamená, 101

Jak zavést důvěru do komunikace

že lidé umí předvídat, jak ve které situaci budete reagovat a mohou se podle toho zařídit. Nejméně si lidé váží těch, kteří jsou schopni pro svou kariéru měnit názor podle toho, co je pro ně právě výhodné. [126, s. 77]

Využíváme jen malou část svých tělesných a duševních zdrojů.

Chcete-li být lídrem, musíte být vždy sami sebou, protože lidé chtějí být vedeni autentickou, skutečnou osobností. Přetvařování a hraní divadla vedoucího pracovníka na lidi dlouho neplatí. Pokud lidé intuitivně vycítí v chování vedoucího pracovníka neupřímnost, nemůže vedoucí pracovník počítat s jejich podporou pro jeho cíle. Vedoucí pracovník může odkrýt své slabé stránky, ale musí zůstat sám sebou, vždy a za každých okolností. [126, s. 77] Petr Hutl ve svém článku „Potřebujeme autentické lídry“ konstatuje:

I. Berlin Zdroj: [127] Zdroj

G. Gershwin Zdroj: [128]

W. James Zdroj: [129]

Skuteční lídři jsou důvěryhodní. Strhují svým příkladem. Vysoká profesionalita, odbornost a tvořivost se u nich podřizuje vášnivému zaujetí silnou vůdčí ideou, která dává nadosobní smysl jejich slovům a činům. Své vizi jsou ochotni sloužit a obětovat jí osobní výhody a pohodlí. Tato integrita osobnosti, naplňování a aktivní prosazování hodnot hodných následování je pilířem autentického vůdcovství. Autentičtí lídři nepotřebují ani potlesk tribun, ani obdiv rubrik společenských časopisů. Respektují své spolupracovníky a partnery, vnímají jejich potřeby, rozpoznávají a plně využívají jejich schopnosti, vytvářejí prostor pro jejich tvůrčí invenci a dělnost, napomáhají jejich úspěchu. Vůdcovství „sloužící“ - jak výstižný predikát! Nebojí se ovšem vstoupit do arény a vést svůj zápas s nezdolnou vůlí všem na očích. [126, s. 77] Buďte sami sebou. Řiďte se moudrou radou, kterou dal zesnulému známému americkému hudebníkovi Georgi Gershwinovi Irving Berlin. Když se Berlin s Gershwinem poprvé setkal, byl Berlin slavný, zatímco Gershwin byl mladý skladatel bojující o svou existenci, který pracoval za pětatřicet dolarů týdně v Tin Pan Alley. Berlin, na něhož Gershwinovy schopnosti zapůsobily, mu nabídl místo svého hudebního tajemníka s platem skoro třikrát vyšším, než jaký tehdy dostával. „Ale to místo neberte,“ radil mu Berlin. „Když to uděláte, může se z Vás stát druhořadý Berlin. Když však budete trvat na tom, že zůstanete sám sebou, jednou se z Vás stane prvotřídní Gershwin.“ Gershwin toto varování uposlechl a pomalu se vypracoval v jednoho z významných amerických skladatelů. [126, s. 77-78] Slavný William James hovořil o lidech, kteří nikdy nenašli sami sebe, když prohlásil, že průměrný člověk rozvine jenom deset procent svých duševních schopností. „Ve srovnání s tím, čím bychom měli být,“ napsal, „se pohybujeme v polospánku. Využíváme jen malou část svých tělesných a duševních zdrojů. Obecně řečeno tak lidští jedinci nejenže nepřekračují, ale ani nedosahují hranic svých možností. Disponují mocnými silami, které obvykle nevyužívají.“ Vy a já takové schopnosti máme, takže neztrácejme ani vteřinu tím, že bychom si dělali starosti proto, že nejsme jako druzí. V tomto světě představujete něco nového. Od stvoření světa se nikdy předtím neobjevil nikdo, kdo by byl přesně stejný jako Vy – a za celá budoucí staletí se nikdo takový neobjeví. Genetická věda nám říká, že to, co jste, je do značné míry výsledkem kombinace dvaceti čtyř chromozomů dodaných Vašim otcem a dvaceti čtyř chromozomů dodaných Vaší matkou. Těchto čtyřicet osm chromozomů obsahuje všechno to, co jste zdědili. V každém chromozomu může podle Amrama Scheinfelda být „od desítek do stovek genů – přičemž jediný gen může v některých případech změnit celý život jedince.“ Skutečně jsme „strašně báječně“ vytvořeni. [126, s. 78] 102

Jak důvěryhodnost rozdávat? Nikdo by asi nepopsal toto umění lépe, než S. R. Covery ve svém článku „Když někomu věříte, dáváte mu šance růst.“ [126, s. 80] Když přednáším, často se posluchačů ptám: „Kdy někdo cizí ve vás věřil, když jste si sami nevěřili? Kdo z vás si vzpomíná na takový významný okamžik ve svém životě?“ Obvykle přibližně polovina z přítomných zvedne ruku. Když je požádám, aby se o svůj příběh podělili, skoro vždy jej vyprávějí se slzami v očích. Vím proč. Když jsem byl mladý, setkal jsem se s člověkem, který zásadně ovlivnil můj další život. Rozhodl jsem se tehdy přerušit studium a přihlásil se k dobrovolnické činnosti. Pouhé čtyři a půl měsíce po mém nástupu za mnou přišel prezident organizace, ve které jsem pracoval. Sdělil mi, že má pro mně novou práci. Chtěl, abych jezdil po zemi a školil vedoucí v místních pobočkách. Byl jsem v šoku. Kdo jsem, abych školil vedoucí dvakrát nebo třikrát starší než já? „Mám ve vás naprostou důvěru,“ řekl a díval se mi do očí. „To zvládnete. Dám vám materiály, abyste se mohl připravit.“ Jeho důvěra ve mě, skutečnost, že ve mně viděl víc, než jsem spatřoval já sám, to vše ve mně něco probudilo. Přijal jsem úkol a vydal ze sebe to nejlepší. Nastartovalo mě to fyzicky, duševně, emocionálně i duchovně. Rozvíjel jsem se a viděl, že i ostatní rostou. Objevil jsem pro sebe zákonitosti a základní principy pro vedení lidí. Ještě před návratem domů mi začalo docházet, čemu chci věnovat svůj život: uvolňování lidského potenciálu. [126, s. 80] Ve snaze zlepšit spolupráci s někým druhým se zcela správně zaměřujeme na to, co můžeme vědomě dělat, abychom k sobě získali větší důvěru. V tomto smyslu slovo „důvěra“ znamená určitý stav. Ale důvěra je i hybnou silou - od ní je odvozené sloveso důvěřovat, a to vyjadřuje aktivní činnost. Na začátku mé životní dráhy ve mně někdo viděl potenciál. Dokázal se dívat pod povrch a vidět víc než to, co bylo evidentní. Spatřil skryté nedotčené a nerozvinuté zárodky výjimečnosti, které dřímají v každém. Proto mi svěřil úkol, který neodpovídal mým zkušenostem. Dal mi důvěru bez ověření, že jsem jí hoden. Prostě mi důvěřoval. Předpokládal, že se náročného úkolu dokážu zhostit. Byl to akt hlubokého přesvědčení a víry. A právě důvěra působila jako sebenaplňující proroctví - dostalo se mi tak silného ujištění o mé hodnotě, že jsem v sobě začal spatřovat to, co viděl on. Jeho víra ve mně posílila sebedůvěru. Vedla mě k úsilí rozvíjet v sobě ty nejlepší sklony. Zdaleka jsem nebyl dokonalý, ale rostl jsem. Důvěra není jen plodem důvěryhodnosti, je i pramenem motivace. Působí jako hybná síla, když druhým sdělíte, jakou hodnotu a potenciál v nich vidíte - když to vyjádříte tak jasně, že jsou schopni spatřit to i sami. Je to něco, co aktivně děláte. Důvěřujete druhým, vidíte v nich potenciál, poskytujete jim příležitost a povzbuzení. Důvěra by se neměla zaměňovat za slepou víru. Druzí si musí být vědomi odpovědnosti spojené s důvěrou, kterou jim dáváte. Pokud vaší víře nedostojí, důvěra klesne a jejich příležitost se zmenší. Ten, kdo důvěru pohřbívá, nedokáže ani sám důvěřovat. Pro nedůvěryhodného člověka je totiž velmi obtížné, aby vůbec někomu trvale věřil. Nezapomínejte, jakou moc v sobě máte: moc dávat důvěru druhým. Když tak činíte, vystavujete se riziku zklamání. Musíte moudře vážit, jak s touto silou nakládat. Na druhou stranu, jak říká jedno přísloví, „největší ze všech rizik je riziko bezrizikového žití.“ [126, s. 80]

Covey: Jak rozdávat důvěryhodnost?

Důvěryhodnost znamená, že Vaši podřízeni jsou schopni v každém okamžiku předvídat, jak budete reagovat na daný podnět.

Jak získat důvěru jiných?

Důvěřujte jiným.

4.14 Chyby, kterých se organizace při realizaci změny nejčastěji dopouští Každá činnost manažera i lídra je provázena chybami, které dělá v průběhu své práce. Manažer si musí udělat přehled, jakých chyb se může v průběhu realizace změny dopustit a následně se snažit tyto chyby ve své práci eliminovat. Příklady využití chyb, jako 103

Chyby jsou samozřejmou součástí práce manažera.

zkušeností z praxe, uvádí ve svém článku T. Sohr „Management změny“ [46], který v následujícím textu uvádíme: Chyby, kterých se organizace dopouští.

1. Vedení je zahleděno samo do sebe.

Snahy o zásadní změny některým organizacím výrazně pomohly stát se konkurenceschopnými a jiným připravit se na budoucnost. V mnoha případech však došlo jen k minimálním zlepšením, které provázely katastrofické dopady, včetně vyplýtvaných zdrojů a frustrovaných zaměstnanců. Tyto dopady jsou provázeny chybami, z nichž nejčastější jsou následující [46]: • Přílišné sebeuspokojení a arogance Často se stává, že lidé se vrhnou do procesu změn, aniž by předem přesvědčili své spolupracovníky a zaměstnance o jejich naléhavosti. Tato chyba vede k tomu, že vedení je spokojeno samo se sebou a transformační snahy nikdy nedosáhnou stanovených cílů. Bez vědomí naléhavosti lidé nevyvinou žádnou snahu navíc, budou se bránit iniciativám shora a budou hájit svůj status quo.

2. Potřebujeme tým, který si vzájemně věří.

• Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým, který by změny prosazoval V případě, že není vytvořen dostatečně silný tým, který by se postavil do čela změn, dříve nebo později se stane, že iniciativu začnou podkopávat protichůdné síly. V zákulisním boji mezi osamělým šéfem nebo slabým týmem na jedné straně a tradicí, krátkodobými osobními zájmy apod. na straně druhé téměř vždy vyhraje druhá varianta. Za takových podmínek není možné vyvolat potřebné změny v chování nebo je snaha o reengineering zmařena formou pasivního odporu ze strany zaměstnanců a manažerů.

3. Potřebujeme smysluplnou vizi změny.

• Podcenění síly vize změny Vize hraje klíčovou roli v celém procesu změn. Žádný z dále popsaných kroků úspěšné změny není důležitější než smysluplná vize. Bez příslušné vize se může celý proces rozdělit do řady zmatených, vzájemně si odporujících a časově náročných projektů, které nikam nevedou nebo se ubírají špatným směrem.

4. Bez dobré komunikace neuspějeme.

• Nedostatečná komunikace vize změny Kromě podcenění samotné vize vzniká i chyba v její komunikaci. Neefektivní komunikace může vypadat následovně: skupina vypracuje smysluplnou vizi, ale k informování zaměstnanců využije jen minimální zlomek interních komunikačních možností. Členové této skupiny jsou pak překvapeni, že zaměstnanci nerozumí novému přístupu. V dalším případě určená osoba stráví spoustu času na prezentacích pro skupinu zaměstnanců, ale většina manažerů mlčí. V tomto případě je komunikaci věnován větší prostor, i přesto je tento objem stále nedostačující. V posledním případě je kladen mnohem větší důraz na interní komunikační kanály, ale někteří významní jedinci se stále chovají způsobem, který nové vizi neodpovídá. Výsledkem je nedůvěra zaměstnanců k novým myšlenkám a nárůst cynismu. Je potřeba si uvědomit, že komunikace neprobíhá jenom slovy, ale i činy. Právě činy jsou nejsilnější formou komunikace.

5. Odstraňte překážky realizace změny.

• Dovolení překážkám, aby zablokovaly novou vizi změny Nové postupy často končí neúspěchem, pokud se zaměstnanci cítí obklopeni mnoha překážkami. Překážkou může být organizační struktura, zaměstnanci nemají rozhodovací pravomoc nebo mzdové a hodnotící systémy mohou nutit lidi k volbě mezi novou vizí a svými osobními zájmy. Fatální problém vzniká, pokud se nadřízení nechtějí přizpůsobit změnám a požadují věci, které se s novým procesem neslučují.

104

• Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Drobné úspěchy mají význam v tom, že celé změně dodávají věrohodnost a potřebnou dynamiku. Většina lidí nebude ochotna pokračovat ve změně trvající několik měsíců nebo let, pokud neuvidí, že dosavadní postup přináší očekávané výsledky. Bez krátkodobých výsledků se většina zaměstnanců vzdá nebo dá najevo svůj odpor. • Příliš časné vyhlášení vítězství První úspěchy poskytnou procesu změny dostatečné impulsy, ale je nutné pokračovat dál. Jakýkoli náznak, že práce je hotova, bývá obvykle obrovskou chybou. V několika případech se stalo, že vítězství bylo vyhlášeno ve chvíli, kdy byl dokončen první zásadní projekt, i když neexistovaly žádné důkazy o tom, že byly splněny stanovené cíle nebo že zaměstnanci akceptovali nové přístupy. V průběhu několika let se pak užitečné přístupy začaly vytrácet. • Zanedbání pevného zakotvení změn ve firemní kultuře Změna se stane trvalou v momentě, kdy se nové formy chování zakotví do sociálních norem a sdílených hodnot. Pro zakotvení nových přístupů do firemní kultury je důležité vědomé úsilí ukazovat lidem, jak určité chování a postoj napomohly zlepšení výkonu. Pokud vedení firmy dopustí, aby si lidé sami domýšleli spojovací články, mohou si vytvořit nesprávná spojení. Pro zakořenění změn je také nezbytné, aby si i noví manažeři osvojili nové přístupy. Každá z výše popsaných chyb může vést k následkům, jako je například nesprávná implementace nových strategií, snižování počtu zaměstnanců, které nevede ke snižování nákladů, reengineeringu, který trvá příliš dlouho a jeho cena je příliš vysoká. V případě, že si je organizace vědoma možnosti vzniku těchto chyb a připraví se na ně, může se jim vyhnout nebo je alespoň minimalizovat. [46] V každém případě je dobře, když si manažer promyslí implementaci strategie a procesu realizace změny, včetně vlivu externích faktorů za jeho rozhodování.

4.15 Shrnutí Podnik působí v turbulentním prostředí. V něm realizuje potřebné změny k tomu, aby si udržel konkurenceschopnost. Základní klasifikace změn je na provozní a rozvojové. Očekávané vývojové trendy předvídal již J. Naisbitt v roce 1982. Příprava a realizace velkých podnikových změn je složitý proces. Zásadní změny v podniku řídíme prostřednictvím projektu. Ten má obsahovat cíle, přínosy, důvody, metody motivace ke změně a řešení, ale podle P. Kottera též přesvědčivý příběh, popis vzorového chování, posilující systémy a dovednosti nutné k udržení změny. Před řešením je třeba vypracovat tzv. analýzu zainteresovaných stran a s těmito stranami v průběhu řešení změny úzce spolupracovat. Komunikaci s nimi definuje matice analýzy vlivu zainteresovaných stran. K řešení změn máme k dispozici standardní modely. Nejznámější je Kotterův model, který strukturuje změnu do osmi kroků. Při realizaci změny se podniky dopouští chyb, které následně vyvolávají odpor ke změně. Změnu lze rozčlenit do sedmi fází, pro něž je smysluplné použít specifickou komunikaci. Mluvíme o křivce tzv. fází změny, kterou psychologicky prochází každý pracovník. Zahájení realizace změny je třeba vytvořením naléhavosti změny a vytvořením týmu, který bude změnu realizovat. Tým je složen z 105

6. Oslavte krátkodobá vítězství.

7. Neoceňujte ale zbytečně často.

8. Začleňte změny do firemní kultury.

Začleňte změnu do své pozice.

J. Kotter Zdroj: [100]

pracovníků, od nichž vyžadujeme potřebné osobnostní, sociální a profesní kompetence. Také tým prochází při své existenci fázemi, které zobrazují tzv. „hodiny vývoje týmu.“ Úspěch týmu závisí na podpoře top a středního managementu. Významná je hodnota, která změnou vznikne. Určujeme ji tzv. hodnotovou analýzou. Konstatovali jsme již, že v průběhu realizace projektu změny čelíme odporu pracovníků. Je třeba jej eliminovat trpělivou argumentací a komunikací. Při této komunikaci opět vycházíme z výše uvedené matice vlivu a vnímání zainteresovaných stran. Emocionální průběh organizačního procesu změny lze zobrazit tzv. křivkou změny. Do řešení změny je třeba zapojit všechny pracovníky. Pro ně je významné, aby realizační tým nejen definoval hlavní a dílčí cíle, ale aby především v průběhu řešení vyhlašoval dílčí úspěchy. Roger Collins rozčlenil změny podle stupně závažnosti. K nim můžeme přiřadit optimální model tvorby strategické změny, například Lewin-Scheinův model, Lawrencův čtyřfázový model, nebo Demingův model.

4.16 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

24. 25. 26. 27. 28. 29.

106

Jak byste definoval změnu? Proč dnes podniky vyžadují od svých pracovníků změnu v jejich myšlení? Co determinuje řízení změn? Popište kroky managementu změny. Čím se musí top management firmy v současnosti ve své práci zabývat? Které megatrendy ovlivňují 21. století podle J. Naisbitta a P. Aburdenové? Jakých chyb se můžeme při realizaci změny dopustit? Nakreslete křivku fází změny. Jaká pravidla platí pro efektivní tým, který má realizovat změnu? Jaký význam mají v procesu změny malá vítězství? Kdo jsou aktéři změny? Jak lze prakticky popsat analýzu zainteresovaných stran. Jak je vytvořit pocit potřeby naléhavé změny? Jak můžeme v praxi vytvořit pocit naléhavosti změny? Co znamená požadavek na změnu? Nakreslete a vysvětlete cyklus strategické změny. Co musí obsahovat definice cílového stavu? Popište jednotlivé modely tvorby strategické změny. Co je postatou strategie rychlého zlepšení a jak ji lze aplikovat v praxi? Co může brzdit nastartování změny? Kdo prosazuje změny a proč? Charakterizujte znaky úspěšného týmu. Jaké žádoucí kompetence musí mít členové týmů a jak můžeme v praxi provádět jejich vyhodnocení Medodou Style Compas. Vyhodnoťte nejprve sebe a poté i své spolupracovníky. Jaké kompetence jsou požadovány od vedoucího týmu realizujícího změnu? Vyhodnoťte z tohoto pohledu sami sebe. Proč není vhodné urychlovat fáze tvorby týmu? Jakým způsobem vedoucí pracovníci ovlivňují řízení změny? Z tohoto pohledu analyzujte top management Vaší firmy. Jak se má lídr chovat, aby byl pokládán za důvěryhodného? Za jakých předpokladů členové týmu vnímají lídra jako maximálně důvěryhodnou osobnost? Za jakých předpokladů vysoká profesionalita a kreativita lídra přispívá k růstu jeho důvěryhodnosti?

5

Optimalizace řízení změn s využitím kritických faktorů úspěchu

5.1 Co bude čtenář po skončení studia kapitoly znát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pozná, že k řízení změn se dlouhodobě využívají modely kritických faktorů úspěchu. Seznámí se s tím, že nejpoužívanějšími modely jsou tzv. Leavittův diamant, Model 7S, Rámec Mc Kinsey 7S a Model MIT 90´s. Porozumí čtyřem zásadám - struktuře, manažerským úkolům, lidem a technologii – jako faktorům úspěchu. Pochopí podstatu metody nazvané „Kritické faktory úspěchu“. Osvojí si sedm prvků Modelu 7S Porozumí Modelu Mc Kinsey 7S Seznámí se s Modelem MIT 90´s

Další typy modelů řízení změn jsou založeny na definici kritických faktorů. Řízení změny pomocí CSF využívá modelů kritických faktorů úspěchů. Jde o faktory, které jsou relevantní pro očekávanou změnu. Nejpoužívanějším modelem CSF je tzv. Leavittův diamant CSF – faktory, které jsou nejdůležitější pro úspěch organizace. Z hlediska řízení pak stačí místo velkého množství dílčích parametrů, sledovat tyto faktory. [22]

5.2 Modely tvorby strategické změny

Při realizaci změny lze použít různé standardní modely.

Praxe ukazuje, že pro řízení strategické změny lze využívat modely strategické změny. Nejčastěji v praxi užívané modely si v následujícím textu popíšeme:

5.2.1 Modely řešení změny v podniku Nejčastěji je uváděn Kotterův model, který rozčleňuje změnu do osmi kroků [12]: • Krok 1: Vyvolání vědomí naléhavosti. Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí. Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí a diskuse o nich. • Krok 2: Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny. Vytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny. Přimět skupinu pracovat společně jako tým • Krok 3: Vytvoření vize a strategie. Vytvoření vize, která pomůže řídit proces změny. Vyvinutí strategií na dosažení této vize. •

•

107

Krok 4: Komunikace transformační vize. Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci o nové vizi a strategiích. Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců. Krok 5: Delegování v širokém měřítku. Odstraňování překážek. Změna systémů nebo struktur bránících transformaci. Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů.

Osm kroků Kotterova modelu řízení změny: 1. Vyvolání vědomí naléhavosti 2. Sestavení koalice 3. Vytvoření vize a strategie 4. Komunikace a vize 5. Delegování 6. Oslava dílčích vítězství 7. Využití výsledků a podpora dalších změn 8. Zakotvení změny do firemní kultury

•

•

•

Krok 6: Vytváření krátkodobých vítězství. Plánování viditelných zlepšení výkonu neboli „vítězství“. Dosahování těchto vítězství Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří se podíleli na dosažení těchto vítězství. Krok 7: Využití výsledků a podpora dalších změn. Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů, které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační vizi. Najímání, povyšování a vzdělávání lidi, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi. Oživování procesů stále novými transformačními projekty, náměty a prvky Krok 8: Zakotvení nových přístupů do firemní kultury. Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení. Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy. Rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání manažerů a výběr vhodných nástupců.

5.2.2 Lewin-Scheinův model Lewin_Scheinův model

Jedním z použitelných modelů změny je Lewin-Scheinův model změny, který změnu člení na následující fáze: • Rozmrazení (Vybudování motivací pro změnu, poskytování informací, změny postojů) • Posun (Monitorování procesu posunu, Organizace procesu přesunu) • Zamrazení (Nastolení rovnováhy, nové normy a koncepce)

Rozmrazení

Rozmrazení

Vybudovat motivaci pro změnu

Vybudovat motivaci pro změnu

Rozmrazení

K. Lewin Zdroj: [57]

Poskytování informací

Změna postojů

Organizace procesu posunu

Znovu nastolit rovnováhu

Vytvoření nových koncepcí

Ustanovení nových norem

Obr. č. 34: Lewin Steinův model Zdroj: [43]

T. B. Lawrence Zdroj: [56]

5.2.3 Lawrencův čtyřfázový model změny Lawrencův čtyřfázový model změny:

Thomas B. Lawrence, Bruno Dyck, Sally Maitlis, Michael K. Mauws chápou změnu jako cyklickou záležitost, která má čtyři fáze a každá z nich vyžaduje specifické lidi a zdroje. Pokud má být změna prosazena, je třeba v každé její fázi najít klíčovou postavu, která danou fázi změny realizuje. Jednotlivé fáze a jejich klíčové postavy jsou popsány takto [11]: • Využití vlivu k prosazení nápadu klíčová postava: misionář – má přístup k vedení a přehled o neformálních sítích vztah mezi vlivnými lidmi, má schopnost přesvědčit je. • Použití autority ke změně postupů 108

•

•

klíčová postava: autokrat – jeho autorita a pravomoci pomáhají prosadit změnu a překonat odpor, autokrat musí mít vliv a postavení. Zakotvení změny do technologie klíčová postava: architekt – navrhuje změnu systémů (IT, finanční, výrobní apod.), musí znát organizaci a její stávající systémy. Vytváření kultury příznivé pro stálé změny klíčová postava: pedagog – podílí se na vytváření klimatu příznivého pro inovace a změny a na kultivaci prostředí (firemní kultury).

5.2.4 Demingův přístup v systému změn Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá jako opakovaná sekvence činností [21]: • P = Plan (naplánujte určitý záměr zlepšení) • D = Do (proveďte, uskutečněte plánovaný záměr) • C = Check (ověřte dosažené výsledky s ohledem na záměry plánu apod.) • A = Act (jednejte ve smyslu realizace případných korekčních opatření a dále zavedení zlepšení do praxe) Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na jeden výrobní proces, ale může se orientovat na jakoukoli činnost vykonávanou v organizaci.

1. Využití vlivu k prosazení nápadu 2. Použití autority ke změně postupů 3. Zakotvení změny do technologie

4. Vytváření kultury příznivé pro stále změny

PCDA model 1. Plan 2. 3.

Do Check

4.

Act

5.3 Leavittův diamant (1964) Tento model navrhl v roce 1973 Harold J. Leavitt. Mezi faktory úspěchu začlenil: • strukturu, • manažerské úkoly, Struktura • lidé, • technologie. Manažerské úkoly

H. J. Leavitt Zdroj: [57]

Technologie

Lidé

Obr. č. 35.: Leavittův diamant Zdroj: [134]

T. Peters Zdroj: [58]

5.4 Modely 7S a MIT 90´s McKinsey 7S Konzultanti Anthony Athos, Richard Pascale, Tom Peters a Robert H. Waterman, Jr. ze společnosti McKinsey&Company rozdělili koncem 70. let sedmiprvkový způsob dekompozice organizace na tyto komponenty: 109

R. H. Waterman, Jr. Zdroj: [59]

• • • • • • •

Skupina – cíleně orientované společenství lidí. Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení. Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura. Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti. Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování. Struktura – organizační uspořádání skupiny, mechanismus řízení. Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií.

Rámec McKinsey 7S patří mezi modely kritických faktorů úspěchu.

Struktura

Strategie

Systémy Sdílené hodnoty

Schopnosti

Styl

Skupina

Obr. č. 36: McKinsey 7S Zdroj: [134]

Přístup se objevil například ve slavné knize Toma Peterse a Roberta Watermana „Hledání dokonalosti (In Search of Excellence).“ MIT 90´s V roce 1991 vyvinul tým vedený S. Scottem Mortonem MIT model, který vymezuje jako kritické faktory úspěchu:

S. S. Morton Zdroj: [60]

1. Vnější prostředí organizace: • Vnější sociálně-ekonomické prostředí. • Vnější prostředí rozvoje vědy a techniky. 2. Vnitřní prostředí organizace: • Strategie organizace. • Struktura. • Procesy. • Lidé a jejich role. • Technologie.

110

Obr. č. 37: MIT model Zdroj: [13]

5.5 SWOT analýza jako nástroj pro plánování a vylaďování změn SWOT analýza – nástroj pro plánování i vyhodnocení změn [21] • SWOT analýza zohledňuje vnitřní prostředí firmy a její nejbližší okolí Silné Příležito • Součástí SWOT analýzy je příprava strategií stránky -sti reakce na jednotlivé prvky

Slabé stránky

Hrozby

Obr. č. 38: Analýza SWOT Zdroj: [21]

SWOT analýza je metoda, pomocí níž lze velmi přehledně identifikovat silné a slabé stránky podniku (interní záležitosti podniku) ve vztahu k příležitostem a hrozbám, jejichž původcem je vnější prostředí. [133] Název vychází z počátečních písmen anglických slov • strengths (silné stránky), • weaknesses (slabé stránky), • opportunities (příležitosti) a • threats (hrozby), které reprezentují 4 oblasti zájmu. Díky SWOT analýze dokážete komplexně vyhodnotit fungování vaší firmy, nalézt problematické oblasti či nové možnosti pro rozvoj firmy. SWOT analýza by měla být 111

Analýza SWOT

součástí strategického řízení firmy, a proto byste ji měli vykonat a její výstupy zohlednit při každém dalšímplánování strategie podniku. [133] Analýza SWOT je vlastně analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí [133] Vnitřní prostředí určuje silné a slabé stránky firmy. Ty jsou v přímé kompetenci firmy a je tedy možné je – na rozdíl od příležitostí a hrozeb, jejich původcem je vnější prostředí firmy – poměrně snadno změnit. Při vnitřní analýze je třeba se zaměřit na: • pozici na trhu, • personální vybavení, • existenci informačního systému, • technickou a technologickou úroveň, • financování podniku, • oblast marketingu (všechna 4P), • vztah se zákazníky, • dodavatele aj. Svoji pozici posuzujte vzhledem ke konkurenci. V čem jste lepší je vaše silná stránka, to, v čem vás konkurence předehnala, je vaše slabá stránka (hlavně před těmi je velmi důležité nezavírat oči). Mimo to, jestli jde o silnou nebo slabou stránku podniku se bere v potaz také významnost a váha jednotlivých aspektů. [133] Cílem podniku je maximalizace silných stránek – vytěžit nejvíce z toho, co umí nejlépe, za současné eliminaci svých slabých stránek. Vnější prostředí [133] Druhou rovinou je analýza vnějšího prostředí podniku. Faktory vnějšího prostředí podniku leží mimo kontrolu podniku. Cílem analýzy vnějšího prostředí podniku je určení možných příležitostí pro rozvoj firmy a zároveň identifikace možných rizik, které by rozvoj firmy mohly znemožnit nebo dokonce ohrozit stávající pozici firmy na trhu. Příležitosti i hrozby se mohou s postupem času měnit, a proto je vhodné je pravidelně sledovat. Jen důkladná znalost vnějšího prostředí podniku umožňuje rozvoj firmy. Hrozby a příležitosti není samy o sobě možné minimalizovat, respektive maximalizovat, je možné pouze snížit nebo zvýšit jejich vliv na váš podnik. Příležitosti se snaží podnik maximálně využít k tomu, aby posílil svou pozici na trhu. Vliv hrozeb je třeba minimalizovat, popř. se na jejich důsledky alespoň dobře připravit. Při vnější analýze se zaměříme na [133]: • společenskou (sociální) situaci ve vztahu k zákazníkům, • vlivy demografické, • kulturní faktory, • technické a technologické prostředí, • ekonomické faktory, • politické a legislativní vlivy, • potenciální konkurenci.

112

Příklad aplikace SWOT analýzy [133] Vnitřní prostředí podniku: Silné stránky • vybudovaná základna zákazníků, • dlouhodobé vztahy se zákazníky, • výborná lokace sídla podniku, • unikátní produkt, • dostatečná technická vybavenost, • vlastní know-how a patentovaná technologie, • nízké náklady na produkci, • zavedené informační zdroje - databáze zákazníků (důraz na přímou komunikaci), • finanční kapacity na rozvoj, • nastartovaný proces inovace produktů, • dobré obchodní výsledky, • pozitivní vnímání značky, • vlastní zdroje financování. Slabé stránky • nespokojenost zákazníků s designem, doplňkovými službami, otevírací dobu, dodacími podmínkami aj., • malá prezentace na internetu, • závislost na dodavatelích, • nízká produktivita práce, • vysoké personální náklady, • nedostatečná kontrola činnosti zaměstnanců, • nejasné vymezení kompetencí, • nedostatečná flexibilita v reakcích na změny na trhu, • nízké investice do reklamy, • dlouhé distribuční cesty, • malé portfolio produktů, • nízké povědomí o značce. Vnější prostředí podniku: Příležitosti • příznivý demografický vývoj, • spolupráce s novými dodavateli, • vznik dalších distribučních řetězců, • růst významu sektoru podnikání, • nově vznikající mezírky na stávajícím trhu, které může firma obsluhovatm • vzrůstající poptávka po produktech, • tlak na diversifikaci produktů, • zmenšení překážek pro vstup na zahraniční trhy, • vznik nových zákaznických segmentů, • outsourcing některých podnikových procesů. Hrozby • nepříznivé podnikatelské podnebí, 113

• • • • • • • • • • • •

resece světové ekonomiky – zpomalení výkonu hospodářství, odliv pracovních sil ke konkurence – odliv know-how, nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce, zvyšování cen energií, nižší kupní síla obyvatelstva, časté legislativní změny v odvětví, tržní bariéry pro vstup na nový trh, vstup nové konkurence na trh, spojení hráčů na trhu, cenové války a nekalá konkurence, existence substitutů, ohrožení ze strany dodavatelů.

SWOT analýza a co dál [133] Sestrojení podobné tabulky silných a slabých stránek na stránce jedné, a příležitostí a hrozeb na straně druhé je však jen počáteční fází. Vaším cílem by mělo být pomocí tohoto schématu propojit všechny 4 kvadranty a formulovat strategické kroky, které přispějí k lepší pozici vaší firmy na trhu. Pokud jste SWOT analýzu dělali podrobně a úmyslně neopomínali některé oblasti (hlavně u slabých stránek) či nepřeceňovali stránky silné, již v průběhu analýzy by se měly vykrystalizovat ty oblasti (ve všech 4 kvadrantech), které si zaslouží nejvíce pozornosti.

5.6 PEST analýza PEST analýza P Political factors (Politické vlivy)

S Social factors (Sociální vlivy)

Obr. č. 39: PEST analýza Zdroj: [23]

E Economic factors (Ekonomické vlivy)

T Technological factors (Technologické vlivy)

Analýza dopadu změn z vnějšího prostředí na firmu – PEST Vlivy analyzované v PEST analýze, (rozšíření PESTLE). Podstatou je identifikovat pro každou skupinu faktorů ty nejvýznamnější jevy, události, rizika a vlivy, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat organizaci, popř. naopak • Political – politické – existující a potenciální působení politických vlivů.

Jde nám o stabilitu politické scény (tj. jak často se mění vláda), která má přímý dopad i na stabilitu legislativního rámce, např. omezení v podnikání, podmínky zaměstnávání nejrůznějších skupin občanů, ekologická legislativa atd. Kromě samotné stability je přirozeně důležitý také obsah, a to jak ten současný, tak ten budoucí. Sledují se tak všechny podstatné zákony a návrhy důležité pro oblast, kde firma působí, stejně jako chování regulačních orgánů (typicky v energetice, telekomunikacích a rozhlasovém a televizním vysílání). [132] 114

• Economical – ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky. Ekonomické prostředí je důležité zejména pro odhad ceny pracovní síly i pro odhad cen produktů a služeb. V této části analýzy se sledují otázky daní (DPPO, DPH, spotřební daně, daně z převodu nemovitostí, atd.) a cel, stability měny a návaznosti jejího kurzu ke kurzu domovské měny firmy, výše úrokových sazeb, otázky hospodářských cyklů na daném trhu, makroekonomických ukazatelů (zejména HDP a HDP per capita), specifického zaměření trhu (např. na automobilový průmysl, na zemědělství, atd.), trendech v oblasti distribuce, atd. Spadají sem ale také nejrůznější pobídky pro zahraniční investory, či pobídky a podpora exportu. [132] • Social - sociální – průnik sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové). Sociální prostředí je asi tou nejexaktnější a nejsnáze proveditelnou součástí PEST analýzy. Téměř celou ji totiž najdete připravenou na zlatém podnosu od národního statistického úřadu. Tato oblast je důležitá zejména pro firmy podnikající v oblasti retailu – tj. prodeje koncovým spotřebitelům. Řeší se při ní demografické ukazatele, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky, ale také oblast médií a jejich vlivu, vnímání reklamy, oblast Influencerů a Opinion makerů, hlavní události jako jsou veletrhy, významné konference apod. i otázky místní etiky (rozuměj úrovně korupce, dodržování a vynutitelnosti zákonů, atd.). •

Technological – technologické – dopady stávajících, nových a vyspělých technologií.

V otázkách technologického prostředí se analýza zabývá otázkami infrastruktury (doprava – včetně potrubní, suroviny, elektrická energie, telekomunikace), stavem rozvoje a zaměření průmyslu a odborně řečeno kvartérní sférou neboli stavem zejména aplikované vědy a výzkumu, podpory vědy a potažmo vysokého školství apod. Částečně sem z oblasti politického prostředí spadá i oblast práva souhrnně nazývaná jako duševní vlastnictví (anglicky Intellectual Property), z čehož je důležitá zejména oblast průmyslové ochrany (patenty, užitné a průmyslové vzory). Někdy sem může být oddělena také ta část legislativy, která se zabývá regulací průmyslu, neboť tu mají často na starosti nižší právní normy jako prováděcí vyhlášky, cenová rozhodnutí regulátorů apod. Částečně sem spadá i oblast ekologie, a to zejména pokud jde například o existenci a možnost obchodovat s emisními povolenkami, či nutnost provádět populární EIA (Environmental Impact Assessment) studie apod. [132]

5.7 Shrnutí K řízení změn se dlouhodobě využívají modely kritických faktorů úspěchu. Nejpoužívanějšími z nich jsou tzv. Leavittův diamant, Model 7S a Model MIT 90´s. Model Leavittův diamant navrhl v roce 1973 Harold J.Leavitt. V něm jako faktory úspěchu jsou definovány: struktura, manažerské úkoly, lidé, technologie. Podstatou metody nazvané „Kritické faktory úspěchu“ (Critical Success Factors – CSF) je nalezení rozhodujících faktorů, které instituci umožňují dosáhnout úspěch. Patří k nim faktory příznačné pro Model 7S, zveřejněný ve slavné knize Toma Peterse a Roberta Watermana „ In Search of Excellence“ („Hledání dokonalosti“), který byl navržen koncem70. let konzultanty ze společnosti McKinsey and Company Anthonym Athosem, 115

Richardem Pascalem, Tomem Petersem a Robertem H. Watermanem. Je rozčleněn do sedmi následujících komponentů: • Skupina (cíleně orientované společenství lidí) • Strategie (definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení) • Sdílené hodnoty (vize, poslání firemní kultura) • Schopnosti (dovednosti, znalosti, zkušenosti) • Styl (charakteristický způsob konání, jednání, chování) • Struktura (organizační uspořádání skupiny, mechanismus řízení) • Systémy (metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií)

S. C. Morton

Zdroj: [62]

Model MIT 90´s vytvořil tým vedený S. Scottem Mortonem v roce 1991. Tento model je rozčleněn do dvou částí, jimiž jsou: • Vnější prostředí organizace reprezentované vnějším sociálně - ekonomickým prostředím a vnějším prostředí rozvoje vědy a techniky • Vnitřní prostředí organizace, jež tvoří strategie organizace, struktura, procesy, lidé a jejich role a technologie.

5.8 Otázky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

116

Proč se k řízení změn dlouhodobě využívají modely kritických faktorů úspěchu? Které nejpoužívanější modely kritických faktorů úspěchu znáte? Co je podstatou modelu Leavittův diamant? V kterém roce byl model Leavittův diamant vytvořen? Které faktory jsou v modelu Leavittův diamant označeny za klíčové? Co je podstatou metody nazvané „Kritické faktory úspěchu“? Kdy byl navržen Model 7S ? Kolika komponenty je Model 7S tvořen? Do kolika částí je Model 7S rozčleněn? V které slavné knize se s Modelem 7S můžeme podrobněji seznámit? Co tvoří podstatu Modelu MIT 90´s? Kdy byl Model MIT 90´s vytvořen? Do kolika částí je Model MIT 90´s rozčleněn?

Závěr Pročetli jste množství dokumentů, které na internetu vystavili podnikoví specialisté oblasti řízení, kreativity, tvořivosti, inovace a řízení změn. Tyto nové znalosti můžete dobře použít jako komparační kritéria při hodnocení současného stavu ve svém pracovním týmu i analýzách a projektování inovačních procesů, které mají zvýšit konkurenceschopnost Vaší firmy. V textu můžete najít metodiku řešení a mnohá východiska pro svoji práci.

117

Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]

[11] [12] [13] [14] [15] [16]

[17] [18]

[19] [20] [21] [22] [23] [24]

118

DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press, 2003. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2001. MANAGEMENT MANIA. DMAIC - cyklus zlepšování [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/cyklus-zlepsovani TOMEK, J. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H. Beck, 2009. ISNB 978-80-7400-098-0 MANAGEMENT MANIA. Změn\y [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/zmeny MANAGEMENT MANIA. 10 megatrendů [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/deset-megatrendu MANAGEMENT MANIA. Brainstorming [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/brainstorming MANAGEMENT MANIA. Řízení změn [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/rizeni-zmen BMP SLOVNÍČEK. Řízení změn podnikání [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: http://bpm-slovnik.blogspot.cz/2008/04/rizen-zmen.html MANAGEMENT MANIA. Stupně závažnosti změny v organizaci [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/stupnezavaznosti-zmen-v-organizaci MANAGEMENT MANIA. Čtyři fáze změny [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/ctyri-faze-zmeny MANAGEMENT MANIA. Osm kroků změny [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/osm-kroku-zmeny MANAGEMENT MANIA. MIT-90s [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/mit-90s MANAGEMENT MANIA. Kreativita [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/kreativita MANAGEMENT MANIA. Metody řízení inovací [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/metody-rizeni-inovaci B. KELLEY. Řízení inovací je o řízení změn[online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.innovationexcellence.com/blog/2012/02/13/managinginnovation-is-about-managing-change-2/ MANAGEMENT MANIA. Blue ocean strategy [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/blue-ocean-strategy MANAGEMENT MANIA. CAF (Common Assessment Framework) [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/modelcaf-common-assessment-framework TOMAN, Jiří. Řízení procesu změn [online]. [cit. 20.2.2014]. Dostupný na WWW: www.jiritoman.estranky.cz/file/377/rizeni-procesu-zmen.pptx http://www.pwc.com/cz/cs/podnikove-poradenstvi/lide-a-rizeni-zmen/index.jhtml TOMAN, Jiří. Řízení změn [online]. [cit. 20.2.2014]. Dostupný na WWW: www.jiritoman.estranky.cz/file/377/rizeni-procesu-zmen.pptx www.kae.cz/wp-content/uploads/.../MR1_T03_Rizeni_zmen_cast_2.pdf BYZNYS SLOVÍČKA. PEST [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.byznysslovicka.com/ekonomika_management/pest PROFICOMM. Personální řízení změn [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.proficomm.cz/personalni-rizeni-zmen.html

[25]

[26]

[27]

[28]

[29] [30] [31] [32] [33]

[34]

[35] [36]

[37]

[38]

[39]

[40] [41]

[42] [43] [44]

119

MÁMNÁPAD.CZ. Úvod a definice kreativity [online]. [cit. 25.2.2014] Dostupný na WWW: http://www.mamnapad.cz/encyklopedie-kreativity/rozcestnik/uvod-adefinice-kreativity/ NOVÁK, A. Jak vybrat správnou metodu tvůrčího myšlení [online]. [cit. 25.2.2014] Dostupný na WWW: http://www.polovina.cz/z-prace/jak-vybratspravnou-metodu-tvurciho-mysleni NOVÁK, A. Metody kreativity: Analýza problému [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW http://www.polovina.cz/z-prace/metodykreativity-analyza-problemu NOVÁK, A. Metody kreativity: Hledání nápadu [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW http://www.polovina.cz/z-prace/metodykreativity-hledani-napadu TANGRAM s.r.o. Řešení problémů [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.e-learning-tangram.cz/cs/reseni-problemu.php BRAIN TOOLS. GRID analýza [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.braintools.cz/grid-analyza.htm#.UtL5H9LuKo0 BRAIN TOOLS. Technika Drill Down [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.braintools.cz/technika-drill-down.htm#.UtL6LdLuKo0 BRAIN TOOLS. Occamova břitva [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.braintools.cz/occamova-britva.htm#.UtL67tLuKo0 MÁMNÁPAD.CZ. Oživte Vás skupinový brainstorming [online]. [cit. 25.2.2014] Dostupný na WWW: http://www.mamnapad.cz/2013/04/21/ozivtevas-skupinovy-brainstorming-2/ BURIAN, M. Kreativita přináší konkurenční výhodu [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://zpravy.e15.cz/kancelar/kariera-a-vzdelani/kreativitaprinasi-konkurencni-vyhodu-769889 HAZDRA, A. Otevřený inovační model [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://adam-hazdra.webz.cz/download/Otevreny_inovacni_model.pdf ŽIŽLAVSKÝ, O. Vývoj pojetí inovačního procesu podniku [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.fek.zcu.cz/tvp/doc/akt/73_TVP_2011-2_Zizlavsky.pdf CAPABILITY. Inovační proces [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.capability.cz/cs/inovace-a-design/inovacni-akademie/inovacniproces/ Inovační model přenosu znalostí v Evropě [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.inovace.utb.cz/files/M10_Inovan_modely_penosu_znalost_ Holec.pdf CAPABILITY. Školení řízení změn [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.capability.cz/cs/rizeni-zmen/rizeni-zmen-changemanagement/skoleni-rizeni-zmen-change-management/ CAPABILITY. [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.capability.cz/cs/ BUSINESSINFO.CZ. Kreativní ekonomika a kreativní manažer [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/kreativniekonomika-a-kreativni-manazer-33704.html#! BUSINESSINFO.CZ. [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.businessinfo.cz/ KAŠPAŘÍKOVÁ, J. Implementace strategie [online]. [cit. 25.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.topregion.cz/index.jsp?articleId=1597 Inovace.cz Sedm základních kroků úspěšného řízení inovací. [online]. [cit. 15.1.2014]. Dostupný na WWW: http://www.inovace.cz/novinky/375-sedmzakladnich-kroku-uspesneho-rizeni-inovaci

[45]

[46] [47] [48]

[49] [50] [51]

[52] [53]

[54] [55] [56] [57]

[58] [59]

[60]

[61] [62]

[63] [64] [65]

120

HOŠEK, M. Inovace ve spotřebním průmyslu-inovace na druhou [online]. [cit. 25.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.retailinfo.cz/magazin/clanky/inovace-ve-spotrebnim-prumysluinovace-na-druhou STÖHR, T. Management změny [online]. [cit. 25.3.2014]. Dostupný na WWW: http://e-api.cz/article/71137.management-zmeny/ STÖHR, T. Management změny [online]. [cit. 25.3.2014]. Dostupný na WWW: http://e-api.cz/page/70968.management-zmeny/ MORÁVEK, D. 7 tipů, jak podpořit kreativitu ve vaší firmě [online]. [cit. 25.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/7-tipu-jakpodporit-kreativitu-ve-vasi-firme/ MANAGEMENT MANIA. Josef Alois Schumpeter [online]. [cit. 18.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/joseph-alois-schumpeter CZECHINVEST. Inovační proces [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.czechinvest.org/inovacni-proces BLUE OCEAN STRATEGY. Fotografie profesora W. Chan Kim [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.blueoceanstrategy.com/photosprofessor-kim/ DANNYSAO FUN WRITING. British Council [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://dannysao.blogspot.cz/2009_06_01_archive.html GURUS OF MANAGEMENT. Gary Hamel: American Management Expert [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://gurusofmanagement.blogspot.cz/2011/07/gary-hamel-americanmanagement-expert.html THE HARRY WALKER AGENCY. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.harrywalker.com/speakers/asia.cfm SPEAKING.COM. John Kotter [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.speaking.com/speakers/john-kotter.php NNDB. Kurt Lewin [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.nndb.com/people/353/000117999/ STANFORD. Memorial Resolution: Harold J. Leavitt [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://news.stanford.edu/news/2009/january28/memlleav012809.html EASY-STRATEGY.COM. Tom Peters [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.easy-strategy.com/tom-peters.html THE LORDS OF STRATEGY. Bob Waterman [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.thelordsofstrategy.com/exec-gallery/BobWaterman.jpg MIT SLOAN MANAGEMENT. Michael Scott Morton [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: https://mitsloan.mit.edu/faculty/detail.php?in_spseqno=41412 PROFICOMM. Personální řízení změn [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.proficomm.cz/personalni-rizeni-zmen.html MIT SLOAN MANAGEMENT. Michael Scott Morton [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: https://mitsloan.mit.edu/faculty/detail.php?in_spseqno=41412 http://biglearningevent.wisc.edu/2011-speakers/mihaly-csikszentmihalyi/ NNDB. Carl Jung [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.nndb.com/people/910/000031817/ CREATIVITYTRAINING.COM. History [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.creativitytraining.com/about-us/history

[66]

[67]

[68] [69]

[70] [71] [72] [73] [74]

[75] [76] [77] [78] [79]

[80]

[81] [82]

[83]

[84]

[85]

121

BIBLIOGRAPHIE DE QUELQUES GRANDS AUTEURS ANTIQUES. Platon [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://antikforever.com/Dico/auteurs/platon.htm HUNTER, S. Purpose Driven Leader - Rick Warren na Petera Druckera [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://blogs.skillsoft.com/learning-reimagined/2009/12/the-purpose-driven-leader-rick-warren-on-peter-drucker.html CONVERTER. Albert Einstein [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.converter.cz/fyzici/einstein.htm THOMPSON, J.J. Seri Foto Ilmuwan Fisika : Niels Henrik David Bohr [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://pustakafisika.wordpress.com/2012/09/08/seri-foto-ilmuwan-fisika-nielshenrik-david-bohr/ CONVERTER. Werner Karl Heisenberg [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.converter.cz/fyzici/heisenberg.htm EURECA MEDICAL. Innovating Innovation [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.eurekamed.com/innovating-innovation.html MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada Publishing, 2010. KLOUDOVÁ, J. a kol. Kreativní ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2010¨ Who are a company’s most important stakeholders? Destination Innovation [online]. 2013 [cit. 2013-03-12]. Dostupné z WWW: http://www.destinationinnovation.com/ articles/?p=913 MANAGEMENT MANIA. Peter Ferdinand Drucker [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/peter-ferdinand-drucker BBC. O. von Biscmark. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.bbc.co.uk/history/historic_figures/bismarck_otto_von.shtml PODNIKATEL.CZ. Dan Morávek [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.podnikatel.cz/autori/daniel-moravek/ FABBS FOUDATION. In Memory Of ... Marvin Dunnette [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.fabbs.org/index.php?cID=195 UNIVERSITY OF MINNESSOTA. John P Campbell [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.psych.umn.edu/people/facultyprofile.php?UID=campb006 EDWDEBONO.COM. EDWARD DE BONO - BIOGRAPHY [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.edwdebono.com/debono/biograph.htm GOODREADS. C.G.Jung [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.goodreads.com/author/show/38285.C_G_Jung SPARTACUS EDUCATIONAL. Graham Wallas [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.spartacus.schoolnet.co.uk/TUwallas.htmhttp://www.spartacus.school net.co.uk/TUwallas.htm BLOGOMATA. Personalities [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.fabbs.org/index.php?cID=195AMAZON.CA. William Occam [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.amazon.ca/WilliamOccam-Thomas-Martin-Lindsay-ebook/dp/B005NK9W7Y AMAZON.CA. William Occam [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.amazon.ca/William-Occam-Thomas-Martin-Lindsayebook/dp/B005NK9W7Y CINGL, O. Projektový manažer 250+. C1 Základní principy a souvislosti [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW:

[86]

[87]

[88]

[89]

[90] [91] [92]

[93] [94] [95]

[96] [97] [98] [99] [100] [101] [102]

[103] [104]

[105] 122

http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modulc/c1.pdfhttp://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-c/c1.pdf CINGL, O. Projektový manažer 250+. C3 Lidé a změny[online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modulc/c3.pdf CINGL, O. Projektový manažer 250+. C4 Zainteresované strany [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-c/c4.pdf CINGL, O. Projektový manažer 250+. C2 Řízení procesu změny [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW: http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-c/c2.pdf INNOTRAIN-IT. innotrain-it [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.innotrainit.eu/c/document_library/get_file?p_l_id=11580&folderId=41264&name=DLFE6750.pdf MBP CONSULTING. Řízení změny [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/change/ CINGL, O. Projektový manažer 250+. C6 Lídr změny [online]. [cit. 22.3.2014]. Dostupný na WWW http://www.projektmanazer.cz/kurz/soubory/modul-c/c6.pdf ASSOCIATION FOR PSYCHOLOGICAL SCIENCE. Bandura Honored With Lifetime Achievement Award [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: https://www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2012/octo ber-12/bandura-honored-with-lifetime-achievement-award.html MANAGEMENT MANIA. Josef Alois Schumpeter [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/joseph-alois-schumpeter GARY HAMEL. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.garyhamel.com/ UNIVERSITY OF CALIFORNIA BERKELEY. Henry Chesbrough [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://facultybio.haas.berkeley.edu/facultylist/chesbrough-henry MANAGEMENT MANIA. Waren Bennis [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/warren-bennis USC NEWS. Two Honorary Degrees for Warren Bennis [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.usc.edu/uscnews/stories/13739.html JOHN NAISBIT [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.naisbitt.com/ Konformita. ABZ Slovík cizích slov [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/konformita DATABAZEKNIH.CZ. John Kotter [online]. [cit. 25.2.2014]Dostupný na WWW: http://www.databazeknih.cz/autori/john-kotter-10088 MANAGEMENT MANIA. William Edvard Deming [online]. [cit. 15.2.2014]. Dostupný na WWW: https://managementmania.com/cs/william-edwards-deming GREAT THOUGHTS TREASURY. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.greatthoughtstreasury.com/author/w-edwards-deming-fullywilliam-edwards-deming OSOBNOSTI.CZ. Otto von Bismarck [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.osobnosti.cz/otto-von-bismarck.php STANFORD UNIVERSITY. Dr. Albert Bandura [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.psych.ualberta.ca/GCPWS/Bandura/Biography/Bandura_bio1.html GETSEMANY. William z Ockhamu [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.getsemany.cz/node/2685

[106]

[107]

[108]

[109]

[110] [111] [112]

[113] [114] [115] [116]

[117] [118] [119]

[120]

[121]

[122] [123]

[124] [125]

123

LA HISTORIA DE LA PUBLICIDAD. Alex Faickney Osborn [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.lahistoriadelapublicidad.com/protagonista-174/alex-faickney-osborn KOGNITIVNÍ SERVER. Heuristika. Výkladový slovník [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://fim.uhk.cz/cogn/?Module=dictionary&Letter=H QUALITY DIGEST. http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insidernews/joseph-m-celebrates-100th-birthday# [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insidernews/joseph-m-juran-celebrates-100th-birthday# PLAZILLA. Brainstormen, hoe doe je dat? Tips en technieken [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://plazilla.com/page/4295020148/brainstormen-hoe-doe-je-dat SKYMARK. Alex F. Osborn: Otec Brainstorm [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.skymark.com/resources/leaders/osborne.asp DRUCKER, P. Příští společnost Petera Druckera [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.akademon.cz/source/drucker.htm ROTHWELL, R. Pět generací inovace [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.provenmodels.com/575/five-generations-of-innovation/royr.-rothwell FACILITY MANAGEMENT PORTA. FM slovník [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.facility-management.cz/fm-slovnik KRATOCHVÍL, O. Management a etika. Kunovice: EPI, s.r.o., 2014. CzechInvest. Doplňující informace [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.ecpm.cz/cz/firma/622-czechinvest-praha&a=dinfo CzechInvest. CzechInvest: Přímé investice od vstupu do EU jsou 415 miliard a přinesly 145 tisíc míst [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://byznys.ihned.cz/c1-62019160-czechinvest-prime-investice-od-vstupu-doeu-jsou-415-miliard-a-prinesly-145-tisic-mist CzechInvest. Organizační struktura [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.czechinvest.org/organizacni-struktura CzechInvest. Historie a výsledky [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.czechinvest.org/historie-a-vysledky CzechInvest. Nový CzechInvest ročně vytvoří tisíce pracovních míst [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.czechinvest.org/novy-czechinvestrocne-vytvori-tisice-pracovnich-mist CzechInvest. Nový CzechEkosystem pomůže začínajícím firmám s rozjezdem [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.czechinvest.org/czechekosystem-pomuze-zacinajicim-firmamsrozjezdem Euro-Media. cz. Eeaton otevřel u Prahy globální inovační centrum [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.euro-media.cz/aktualitykapital/133-eaton-otevrel-inovacni-centrum GOFFE, R.; GARETH, J. Jak se stát autentickým lídrem. Praha: Management Press, 2008. Wikipedia otevřená encyklopedie. Marcus Aurelius [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Marcus_Aurelius&oldid =618187511. VUT Brno. Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.vutbr.cz/lide/ondrej-zizlavsky-21247/publikace Info.cz Slovník cizích slov. Heslo neofilie [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.infoz.cz/neofilie/

[126]

[127] [128] [129]

Univerzita T. Bati. J. Kloudová. [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.utb.cz/fame/struktura/kontakty21?id=&iid=&type=&l_id=162& nopriloha= Databazeknih.cz. Milan Mikuláštík [online]. [cit. 15.4.2014]. Dostupný na WWW: http://www.databazeknih.cz/autori/milan-mikulastik-35094 KRATOCHVÍL, O. Leadership. Kunovice: EPI, s.r.o., 2009. Self-Management [online]. c2014 [citováno 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW:

http://www.elseaz.cz/slovnik/self-management/ [130]

[131] [132]

[133]

[134] [135]

124

Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Albert Bandura [online]. c2014 [cit. 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW: Nathan Rosenberg [online]. c2014 [citováno 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW: http://www.innoresource.org/5-3-nathan-rosenberg/ ZIKMUND, M. Kde se vzala a k čemu je PEST analýza [online]. c2014 [citováno 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-sevzala-a-k-cemu-je-pest-analyza SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti [online]. c2014 [citováno 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyza-odhali-pravdivou-tvar-vasifirmy-a-pomuze-vam-nahlednout-do-budoucnosti/Priklad-SWOT-analyzy-a-jejivyuziti.html KRATOCHVÍL, O. Management. Kunovice: EPI, s.r.o., 2004. ZIKMUND, M. Kde se vzala a k čemu je PEST analýza [online]. c2014 [citováno 27. 07. 2014]. Dostupný z WWW: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-sevzala-a-k-cemu-je-pest-analyza

Název: Inovace a řízení změn v malém a středním podniku

Autor: Prof. Ing. Oldřich Kratochvíl, Ph.D., CSc., MBA, Dr.h.c. Prof. Mgr. Iveta Hashesh, Ph.D., MBA

Vydavatel, nositel autorských práv, vyrobil: Evropský polytechnický institut, s.r.o., Osvobození 699, 686 04 Kunovice Náklad: 100 ks Počet stran: 124 Rok vydání: 2014

125

ISBN 978-80-7314-314-5

126