Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p. Bakalářská práce
Autorka:
Vedoucí práce:
Petra Havlíková
Ing. Markéta Michálková
Brno, 2012
Zde bych ráda poděkovala Ing. Markétě Michálkové za ochotu, cenné rady a odborné konzultace, které mi pomohly při zpracování této bakalářské práce.
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Markéty Michálkové a za použití literárních zdrojů a odborných příspěvků uvedených v seznamu literatury. V Brně dne 15.5.2012
_______________________
Abstrakt Havlíková, P. Inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p.. Bakalářská práce. Brno, 2012. Tato bakalářská práce se zabývá tématikou inovačního managementu v oblasti podnikové kultury podniku Česká pošta, s.p.. Cílem bylo zhodnotit aktuální situaci v podniku v rámci konkurenčního prostředí a na základě provedených analýz navrhnout inovační model, který byl následně implementován do podnikové kultury společnosti. Klíčová slova Management, PESTE analýza, inovace, inovační procesy, Česká pošta, s.p.
Abstract Havlíková, P. Innovation in the corporate culture of the company Česká pošta, s.p.. Bachelor thesis. Brno, 2012. This bachelor thesis inquires into the theme of innovation management in the corporate culture of the company Česká pošta, s.p.. The aim was to assess the current situation in the company in the competitive environment and on the basis of the analysis suggest an innovative model that was subsequently implemented in the company's corporate culture. Keywords Management, PESTE analysis, innovation, innovative processes, Česká pošta, s.p.
OBSAH: 1
ÚVOD ......................................................................................................... 8
2
CÍL PRÁCE A METODIKA ...................................................................... 9
3
LITERÁRNÍ PŘEHLED .......................................................................... 10 3.1
Management .......................................................................................................... 10
3.1.1
3.1.1.1
Vnější prostředí ...................................................................................... 11
3.1.1.2
Vnitřní prostředí ..................................................................................... 14
3.1.2 3.2
Analýza SWOT ............................................................................................. 14
Inovace a inovační podnikání ............................................................................... 15
3.2.1
Pojetí inovací ................................................................................................. 15
3.2.1.1
Inovační teorie dle Schumpetera ............................................................ 16
3.2.1.2
Inovační teorie dle prof. Valenty............................................................ 16
3.2.1.3
Typologie inovací ................................................................................... 18
3.2.2
Inovační procesy ............................................................................................ 19
3.2.2.1
Modely inovačních procesů ................................................................... 19
3.2.2.2
Inovační strategie ................................................................................... 22
3.2.3
4
Prostředí managementu ................................................................................. 10
Proinovační podniková kultura...................................................................... 24
VLASTNÍ PRÁCE.................................................................................... 25 4.1
Profil České pošty, s.p. ......................................................................................... 25
4.1.1
Právní rámec podniku .................................................................................... 25
4.1.2
Management podniku .................................................................................... 26
4.1.3
Lidské zdroje ................................................................................................. 27
4.1.4
Služby ............................................................................................................ 29
4.1.5
Činnost podniku............................................................................................. 30
4.2
Analýza vnějšího prostředí ................................................................................... 32
4.2.1
PESTE analýza .............................................................................................. 32
4.2.1.1
Politické a právní faktory ....................................................................... 32
4.2.1.2
Ekonomické faktory ............................................................................... 33
4.2.1.3
Sociální faktory ...................................................................................... 36
4.2.1.4
Technické a technologické faktory ........................................................ 38
4.2.1.5
Ekologické faktory ................................................................................. 38
4.2.2
4.3
Konkurenční síly v odvětví podle Portera ..................................................... 39
4.2.2.1
Hrozba vstupu nových konkurentů ........................................................ 39
4.2.2.2
Hrozba nových substitutů ....................................................................... 40
4.2.2.3
Rivalita stávajících konkurentů .............................................................. 41
4.2.2.4
Vyjednávací síla dodavatelů................................................................... 43
4.2.2.5
Vyjednávací síla odběratelů ................................................................... 43
SWOT analýza ...................................................................................................... 44
4.3.1
Vnitřní silné stránky ...................................................................................... 44
4.3.2
Vnitřní slabé stránky...................................................................................... 44
4.3.3
Vnější příležitosti........................................................................................... 45
4.3.4
Vnější hrozby................................................................................................. 45
4.3.5
Matice SWOT ................................................................................................ 46
4.4
4.3.5.1
Strategie WT .......................................................................................... 47
4.3.5.2
Strategie SO............................................................................................ 47
Volba inovačního modelu ..................................................................................... 47
4.4.1
Nástin zamýšlené inovace ............................................................................. 48
4.4.1.1
Průběh inovačního procesu .................................................................... 48
4.4.1.2
Implementace navrženého systému do podnikové kultury .................... 50
5
DISKUZE.................................................................................................. 51
6
ZÁVĚR ..................................................................................................... 54
7
LITERATURA.......................................................................................... 56 7.1
Literární zdroje ..................................................................................................... 56
7.2
Elektronické zdroje ............................................................................................... 58
7.3
Interní zdroje podniku ........................................................................................... 59
1 Úvod Za základní kámen úspěchu každé obchodní strategie lze právem považovat inovace v podniku. Podnik může být konkurenceschopný tehdy, pokud inovace, které uvádí na trh jsou efektivní. K tomu, aby byly inovace efektivní jsou zapotřebí nejen myšlenky a nové nápady jednotlivců, ale i spolupráce týmů a především podpora organizace, ve které jsou tito jednotlivci a týmy zaměstnáni. Úkolem managementu každé organizace je podporovat tvůrčí schopnosti svých zaměstnanců a vytvářet vhodné podmínky pro vznik inovací. Inovace jsou jednou z možností, jak se vyrovnat silné konkurenci. Inovace jsou cestou k zisku určité, konkurenty nenapodobitelné výhody, která dokáže na delší dobu připoutat pozornost zákazníka. Pro přežití každé organizace je nezbytné, si získanou konkurenční výhodu udržet co nejdéle, a proto inovační úsilí podniku musí být strategicky usměrňováno. Podstatou inovační strategie podniků je nalézt odpověď na otázku do jakých produktů, technologií a trhů přednostně investovat své omezené zdroje. Inovace v rámci kultury podniku Česká pošta, s.p. jsou v posledních letech velmi výrazné. Největší inovací, kterou lze bezpochyby považovat za klíčovou, je oddělení dvou zásadních provozních činností – podání a dodání, s cílem zajistit větší efektivitu každé z těchto činností. Významné jsou také inovace v oblasti aliančních partnerů. Česká pošta, s.p. se stejně jako ostatní bankovní instituce snaží zaujmout potenciální zákazníky a přinést jim něco nového, co mu nemůže nabídnout žádná konkurenční organizace. Mezi nejdůležitější faktory, které ovlivňují vytváření a zavádění nových inovací v podniku, patří zejména rostoucí konkurence v oblasti poskytování podací a dodací služby, vysoká konkurence v oblasti bankovních produktů a celkový vývoj na trhu. Tato bakalářská práce se zabývá inovacemi v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p. a tato oblast bude podrobně analyzována. Cílem je navrhnout vhodný inovační model, který bude následně implementován do podnikové kultury společnosti.
8
2 Cíl práce a metodika Cílem práce je zhodnotit aktuální situaci podniku Česká pošta,s.p. v rámci konkurenčního prostředí, prostřednictvím dílčích analýz vnějšího a vnitřního prostředí zjistit současný stav podnikové kultury a konkurence na trhu a na základě zjištěných výsledků a informací navrhnout vhodná opatření, která by přispěla ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Podstatou práce je vytvořit inovační model a následně ho aplikovat do podnikové kultury. Pro tyto účely jsou uvažovány dva inovační modely, z nichž jeden bude s ohledem na získané výsledky dílčích analýz implementován do podnikové kultury zvoleného podniku. Práce je rozdělena na dvě části – literární přehled a vlastní práce. Pro zpracování první části bylo nutné prostudovat odbornou literaturu zabývající se daným tématem. Tato část je zaměřena zejména na objasnění základních pojmů, jako je management, prostředí managementu, inovace, inovační podnikání, inovační procesy a strategie. Nejdůležitější a úvodní částí vlastní práce je charakteristika podniku Česká pošta, s.p, na který budou aplikovány analýzy a poznatky získané v literárním přehledu. Z uvedených metod dané problematiky je vždy zvolena ta, která se více hodí pro účely zjištění aktuální situace v podnikové kultuře a jejím okolí. Díky jednotlivým analýzám lze identifikovat faktory, resp. příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky, které ovlivňují organizaci a s nimiž se musí být schopna vyrovnat lépe než konkurence. V závěru budou navržena opatření, která mohou přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku.
9
3 Literární přehled 3.1 Management Jak uvádí Witzl (2004) samotný pojem „management“, který byl znám již v 16. století, pochází z latinského slova manus, což znamená „po ruce“ nebo také „síla a pravomoc“. Management jako věda a učení se začalo rozvíjet teprve na konci 19. století a jeho rozvoj je spojován především se jmény F.W. Taylor, H. Emerson a H. Fayol. Koontz a Weihrich (1998) uvádějí základní definici managementu jako proces utváření a udržování prostředí, ve kterém lidé společně pracují ve skupinách a snaží se efektivně dosahovat vytyčených cílů. Dle Lorenzany (1993) je management proces plánování, organizování, vedení a řízení úsilí všech členů organizace za využití všech zdrojů podniku k dosažení vytyčených cílů. Zdroje podniku musí být přitom využity tak, aby cíle byly dosaženy s minimálními náklady a maximálním ziskem. Jak uvádějí Pošvář a Erbes (2006) pojem management se používá také pro označení pracovníků, kteří v podniku vykonávají manažerské činnosti a funkce. Tito pracovníci jsou označováni jako manažeři. Úkolem všech manažerů jak informuje Lorenzana (1993) je plánování, organizování, vedení a kontrola takovým způsobem, aby organizace byla schopna dosáhnout svých vytyčených cílů. Protože management není uzavřený systém, ne všichni manažeři provádí naprosto stejné činnosti nebo čelí stejným problémům. Je třeba brát v úvahu, že každý manažer a každá organizace je v prostředí, ve které působí ovlivňována
politickými,
ekonomickými,
sociálními,
technologickými,
právními
a etickými faktory.
3.1.1
Prostředí managementu
Pošvář a Erbes (2006) popisují prostředí managementu jako prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Většina autorů se shoduje na základním členění manažerského prostředí, a to na prostředí vnější a prostředí vnitřní.
10
3.1.1.1
Vnější prostředí
Karlöf a Lövingsson (2006) označují vnější prostředí jako externí a zahrnuje vše, co se nachází mimo podnik a je schopné ovlivnit jeho přežití nebo úspěch společnosti. Dedouchová (2001) dále rozděluje vnější prostředí na mikrookolí, které bezprostředně obklopuje podnik a je tvořeno podniky, které si navzájem konkurují a jejich výrobky se mohou vzájemně substituovat, tzn. odvětvím, a na makrookolí, které je společné pro všechny odvětví a vytváří společné prostředí pro všechny podniky v mikrookolí. Zamazalová (2010) dodává, že makrookolí zahrnuje takové faktory, které jsou firmou velmi obtížně kontrolovatelné, naopak mikrookolí zahrnuje faktory, které může firma do jisté míry ovlivňovat.
Makrookolí Technologie Makroekonomika
Demografie
Mikrookolí Zákazníci
Dodavatelé
Podnik Konkurenti
Sociální politika
Substituty Potenciální konkurenti
Politika, legislativa
Svět
Obr. č. 1. Okolí podniku, Zdroj: M. Dedouchová (2001)
Pro analýzu faktorů makrookolí se obvykle využívá analýza PESTE. Cílem této analýzy je podle Sedláčkové a Buchty (2006) rozpoznat a odlišit faktory významné právě pro určitý podnik, a její význam stoupá zejména s velikostí a rozvojovými ambicemi podniku.
11
Jednotlivé složky této analýzy vysvětlují Pošvář a Erbes (2006) jako: P - politické a právní -
jedná se o faktory, které vytvářejí politický a právní rámec podniku. Politické a právní prostředí vymezuje především vláda pomocí zákonů a apeluje na jejich dodržování.
E - ekonomické -
jedná se o faktory, které vzájemně propojují mikroprostředí a makroprostředí. Pro ovlivňování rozhodování manažerů využívá zejména monetární a fiskální politiku.
S - sociální -
zahrnuje faktory sociální, demografické a kulturní, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti
T - technické a technologické -
jedná se o faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací
E - ekologické -
zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného zdroje životního prostředí
Konkurenční síly v mikrookolí lze dle Srpové a Řehoře (2010) analyzovat pomocí tzv. Porterova modelu pěti sil. Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro firmu z hlediska jejich budoucího vývoje největší význam. Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nutné rozpoznat tyto síly a snažit se zvrátit jejich působení ve svůj prospěch.
12
Potenciální vstupy Hrozba nových vstupů Vyjednávací síla
Konkurence v odvětví
Vyjednávací síla Kupující
Dodavatelé Rivalita mezi stávajícími firmami Hrozba nových substitutů Substituty Obr. č.2 Porterův model pěti sil,Zdroj: Karlöf, Lövingsson (2006)
Podle Nývltové a Mariniče (2010) představují potenciální vstupy v Porterově modelu podniky, které si v současné době nekonkurují, ale mají schopnost se jimi kdykoliv stát. Přinášejí do odvětví nové kapacity, snahu získat podíl na trhu a často i značné zdroje. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Čím vyšší jsou však bariéry vstupu, tím větší náklady musí potenciální konkurenti vynaložit. Na rozsah rivality mezi stávajícími konkurenty má vliv zejména rozdílná struktura odvětví. Výklad Nývltové a Mariniče (2010) doplňují Pošvář a Erbes (2006), kteří uvádějí, že struktura odvětví může být roztříštěná, v níž působí mnoho malých a středních organizací, nebo mohou být odvětví koncentrovaná, v nichž působí malý počet velkých organizací. Vyjednávací síla důležitých skupin v odvětví nebo kupujících závisí dle Karlöfa a Lövingssona (2006) na množství faktorů, které charakterizují tržní situaci. Kupující konkurují odvětví vynaložením tlaku na snížení cen, vyjednáváním o vyšší kvalitě výrobků nebo lepších službách. Naopak dodavatelé mohou podle autorů představovat hrozbu zvýšení ceny nebo snížení kvality zboží, které dodávají a mohou tak snížit ziskovost odvětví. Existence blízkých substitutů představuje podle Dedouchové (2001) hrozbu limitujících cen, za které podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku.
13
Smyslem analýz vnějšího prostředí je s jistotou identifikovat příležitosti a hrozby, kterým musí podnik v průběhu své existence čelit a snažit se s nimi co nejlépe vyrovnat, jak uvádějí Sedláčková a Buchta (2006).
3.1.1.2
Vnitřní prostředí
Vnitřním prostředím podle Pošváře a Erbese (2006) rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř daného podniku. Je tedy zřejmé, že každá organizace má své specifické prostředí. Zamazalová (2010) konstatuje, že vnitřní prostředí zahrnuje všechny prvky kontrolovatelné uvnitř firmy jako jsou např. zdroje, struktura nebo schopnosti. Dedouchová (2001) dodává, že význam specifických předností podniku spočívá v tom, že umožňují podniku odlišit se od konkurentů a dosahovat vyššího zisku. Jedním z cílů analýzy vnitřního prostředí je odhalení tzv. faktorů úspěchu, které zle dle Keřkovského a Vykypěla (2006) nejlépe identifikovat pomocí modelu „7S firmy McKinsey“, kdy na každou organizaci je třeba pohlížet jako na množinu sedmi základních faktorů, které se vzájemně podmiňují a ovlivňují. Název modelu vychází právě z počátečních písmen těchto sedmi faktorů, jimiž jsou strategie, struktura, systémy řízení, styl manažerské práce, spolupracovníci, schopnosti a sdílené hodnoty. K analýze vnitřního prostředí se také často využívá tzv. hodnototvorný řetězec, který dle Keřkovského a Vykypěla (2006) firmu dekomponuje na jednotlivé strategicky významné aktivity a umožní odhalit jejich potenciální možnosti i slabiny. Hodnota, kterou podnik pomocí hodnototvorného řetězce vytvoří je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni zaplatit za vytvořené výrobky a služby.
Pošvář a Erbes (2006) vidí jako konkrétní cíl analýzy vnitřního prostředí definovat silné a slabé stránky podniku a pozici podniku na trhu a v odvětví.
3.1.2
Analýza SWOT
Zamazalová (2010) definuje SWOT analýzu jako soubor výstupů analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Jedná se tedy o analýzu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Cílem SWOT analýzy je podle Jakubíkové (2008) identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se 14
vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. Nevýhodou SWOT analýzy je její přílišná subjektivita. Pošvář a Erbes (2006) uvádějí, že vzájemné porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí se provádí pomocí matice SWOT, ze které vyplývají čtyři skupiny strategií. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly být jako prioritní realizovány strategie SO a WT, na něž by měly být soustřeďovány všechny zdroje podniku.
Silné stránky vnitřního
Slabé stránky vnitřního
prostředí
prostředí
Příležitosti vnějšího
Strategie SO
Strategie WO
prostředí
MAXI-MAXI
MINI-MAXI
Hrozby vnějšího
Strategie ST
Strategie WT
prostředí
MAXI-MINI
MINI-MINI
Tab. č. 1 Matice SWOT, Zdroj: Pošvář, Erbes (2006)
3.2 Inovace a inovační podnikání 3.2.1
Pojetí inovací
V oblasti podnikání se dle Švejdy (2002) věnuje v posledních letech velká pozornost právě inovacím. Je to přirozené, neboť podnikání, které se o inovace neopírá, má jen malou šanci na úspěch. Za základní kámen v oblasti inovací je dle Frankové (2011) považována kreativita. Kreativita je zdrojem nových myšlenek, nových nápadů a návrhů změn, které jsou následně realizovány prostřednictvím inovací. Kotler a Keller (2007) definují inovaci jako jakékoliv zboží, službu nebo nápad, který je člověkem vnímán jako nový. Nápady mohou mít přitom již dlouhou historii.
15
Podle Pitry (1997) je inovací vytvoření něčeho zcela nového, dosud neexistujícího či neprozkoumaného, ať už se jedná o produkty, výrobní postupy nebo metody prodeje. Za inovaci může být také považován nový způsob využití již existujících zdrojů organizace, jak nás informuje Pitra (2006) a to takovým způsobem, který by přispěl ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit podniku.
3.2.1.1
Inovační teorie dle Schumpetera
Za zakladatele moderního pojetí inovací je považován rakouský ekonom J. A. Schumpeter, jak uvádí Bartes (2005). Dle Synka a kol. (2007) pokládá Schumpeter za inovaci pouze první uvedení na trh nového výrobku, suroviny či technologického postupu, tj. první materializaci určité absolutní invence. Všechny další výrobce považuje Schumpeter za imitátory. Inovační pojetí dle Schumpetera, jak uvádí Rydvalová (2008) zahrnuje: •
výrobu nového výrobku, nebo již existujícího, ale v nové kvalitě
•
zavedení nového výrobního procesu do výroby
•
použití nového dosud neznámého zdroje surovin či polotovarů
•
získání nového trhu
•
změny v řízení a organizaci výroby
Dle Rydvalové (2008) Schumpeter vnímá inovace šířeji, tedy nejen jako technické a technologické změny, ale zejména jejich praktickou aplikaci. Podle Srpové a Řehoře (2010) pokládal Schumpeter inovace za podstatu ekonomického vývoje. Valenta (1969) podotýká, že ve svých prvních anglicky psaných dílech původně používal Schumpeter pro označení inovací pojem „nové kombinace“, který byl chápán jako nové kombinace rozdělení zdrojů (kapitálu a práce), které umožňují podnikatelům měnit výrobu. Podle Valenty (1969) postupem času mnozí autoři opouštějí Schumpeterovu definici inovace jako absolutní novinky a přiklánějí se k inovacím jako relativní novinky, kdy do inovací zahrnují kromě zásadních změn také vylepšení něčeho již existujícího.
3.2.1.2
Inovační teorie dle prof. Valenty
Problematikou inovací se vedle Schumpetera zabývala řada odborníků, z nichž jedním z nejvýznamnějších, jak uvádí Zuzák (2011), je František Valenta. 16
Dle Bartese (2005) považuje Valenta za inovaci jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu, tedy jakýkoliv přechod od původního k novému stavu. Změny mohou být jak žádané, vědomě připravované, tak změny samovolné, ve většině případů nechtěné. Valentovou prací byla dle Zuzáka (2011) především formulace kvalitativních řádů inovací. Rozlišuje dvě základní skupiny kvalitativních řádů inovací - relativní a absolutní. Relativní inovace představují jen určité vylepšení uvnitř podniku, které je přebíráno z okolí. Absolutní inovace tvoří změny v absolutním smyslu a tyto inovace vznikají v podniku a ovlivňují širší okolí. Dle Bartese (2008) rozumí Valenta pod pojmem „řád inovací“ označení vývojové vzdálenosti, kterou v důsledku realizace příslušné inovace „urazí“ výrobní struktura podniku, v němž došlo k této inovaci. Podle Zuzáka (2011) lze konstatovat, že čím vyššího řádu je inovace, tím by mohlo být dosaženo dlouhodobější konkurenční výhody. Řád
Označení
co se zachová
co se změní
příklad
-n
degenerace
nic
úbytek vlastností
opotřebení
0
regenerace
objekt
obnova vlastností
údržba, opravy
RACIONALIZACE 1
změna kvanta
všechny vlastnosti
četnost faktorů
další pracovní síly
2
intenzita
kvality a propojení
rychlost operací
zrychlený posun pásu
3
reorganizace
kvalitativní vlastnosti
dělba činnosti
přesuny operací
4
kvalitativní adaptace
kvalita pro uživatele
vazba na jiné faktory
technol. Konstrukce
KVALITATIVNÍ KONTINUÁLNÍ INOVACE 5
varianta
konstrukční řešení
dílčí kvalita
rychlejší stroj
6
generace
konstrukční koncepce
konstrukční řešení
stroj s elektronikou
KVALITATIVNÍ DISKONTINUÁLNÍ INOVACE 7
druh
princip technologie
konstrukční koncepce
tryskový stav
8
rod
příslušnost ke kmeni
princip technologie
vznášedlo
TECHNOLOGICKÝ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE 9
kmen
nic
přístup k přírodě
Tab. č 2 Schéma klasifikace řádů inovací, Zdroj: P. Švejda (2002)
17
genová manipulace
3.2.1.3
Typologie inovací
V různých literaturách se můžeme setkat s mnoha členěními inovací podle různých hledisek. V následujícím přehledu uvádím členění dle vybraných autorů, které dle mého názoru nejvíce vyhovuje obsahu vlastní práce, kde budou navrhovány inovace zvoleného podniku, jehož posláním je zejména poskytování finančních produktů a služeb. Dvořák (2006) rozděluje inovace z věcného hlediska na inovace produktové, procesní, marketingové a organizační. Produktové inovace představují zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků nebo služeb. Nové produkty se od svých předchůdců významně liší svými charakteristikami nebo zamýšleným užitím. Inovace produktu, který má charakter služby, může zahrnovat významná zlepšení v tom, jak jsou tyto služby poskytovány. Procesní inovace představují zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo dodavatelských metod. Tyto inovace mohou vést ke snížení materiálové spotřeby, mzdových nákladů, energetické spotřeby nebo zlepšení životního prostředí. Marketingové inovace představují zavedení nové marketingové výhody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie. Může se jednat např. o podstatnou změnu v podpoře produktu nástroji komunikačního mixu nebo změny v cenové strategii. Organizační inovace mohou spočívat v zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, v organizaci pracovního místa nebo v externích vztazích.
Technologické Inovace procesu
Organizační
Marketingové
Výrobky Inovace produktu Služby
Obr. č. 3. Členění inovací dle Klímové, Zdroj: Klímová (2006)
18
Franková (2011) také kategorizuje inovace podle stupně originality na inovace napodobovací, které napodobují změny a novinky vymyšlené nebo vyzkoušené jinde a na inovace originální, jimiž se realizují zcela nové myšlenky a nápady. Z hlediska postavení podniku na trhu mají dle Synka (2007) zpravidla klíčový význam inovace výrobkové (produktové). Prvenství při uvádění nového výrobku na trh může podnikateli přinést řadu výhod, jako např. dosažení pozitivního image průkopníka v očích veřejnosti, včasné získání vhodné pozice na trhu nebo brzké zisk díky dočasnému monopolu nízkých výrobních nákladů nebo realizaci vyšších cen.
3.2.2 3.2.2.1
Inovační procesy Modely inovačních procesů
Dle Adaira (2004) efektivní inovace začíná kreativním nápadem a pokračuje jeho implementací do nového výrobku nebo služby, kterou zákazníci potřebují. Má-li být inovace efektivní, musí být podle Druckera (1993) jednoduchá a musí mít jasné zaměření. Inovační proces je dle Rydvalové (2008) ucelený proces, který zahrnuje činnosti od výzkumu, přes aplikaci jeho výsledků až po jejich komerční využití. Podle Švejdy (2002) zahrnuje inovační proces také činnosti vědecké, technické, organizační, finanční a obchodní, přičemž inovační firma musí zvládnout všechny tyto oblasti. Švejda (2002) také chápe inovační proces jako řetěz tří po sobě jdoucích fází - získávání námětů na nové výrobky; selekce a výběr námětů; prosazování námětů a jejich komercionalizace resp. uvedení na trh.
19
Průzkum
Volba
Implementace inovace (získat/realizovat/uvést/udržet)
Učení
Čas
Obr. č. 4. Jednoduché znázornění procesu inovace, Zdroj: Rydvalová (2008)
A.
Lineární model inovačního procesu
Dle Klímové (2006) byl v minulosti inovační proces chápán jako lineární proces, který začíná základním výzkumem, pokračuje dalšími přesně vymezenými fázemi a končí u zákazníka na trhu. Tento lineární model převládal až do 80. let 20. století v různých podobách.
Základní výzkum
Aplikovaný výzkum
Příprava výroby
Výroba
Uplatnění na trhu
Obr. č. 5 Lineární model inovací, Zdroj: Skokan (2004)
Trott (2008) rozlišuje dvě podoby lineárního modelu - model tlačený technologií a model tažený trhem. Model tlačený technologií, označovaný jako „technology-push model“, předpokládá, že vědci učiní základní nečekané objevy, které potom technologové aplikují do rozvoje nových myšlenek a nápadů, a inženýři a designéři z nich pak vytvoří nové výrobkové prototypy. Úkolem výrobního úseku je následně zajistit efektivnost výroby daného 20
výrobku. Aby mohl výrobek putovat k potenciálním zákazníkům, je nutná podpora ze strany úseku marketingu a prodeje při uplatnění výrobku na trhu. Podle Trotta (2008) byl model tlačený technologií dominantní zejména v průmyslové politice po druhé světové válce. V současnosti se používá jen v několika málo případech, a to převážně ve farmaceutickém průmyslu. Model tažený trhem, označovaný jako „market-pull model“ zdůrazňuje úlohu marketingu jako iniciátora nových myšlenek vyplývajících z úzkých interakcí se zákazníky. V tomto modelu převládá silná a vlivná role zákazníků a trhu.
Technology push Výzkum a vývoj
Výroba
Marketing
Zákazník
Market pull Marketing
Vývoj a výzkum
Výroba
Zákazník
Obr. č. 6. Varianty lineárního modelu dle Trotta, Zdroj: Trott (2008)
Mezi lineární modely Trott (2008) také zařazuje simultánní propojení modelu a interaktivní model, který představuje spojení modelu tlačeného technologií a modelu taženého trhem. B.
Nelineární model inovačního procesu
Od 80. let převažuje dle Klímové (2006) chápání tvorby inovací jako nelineárního modelu. V tomto modelu, na rozdíl od modelu lineárního, mohou být různé činnosti vykonávány současně. Znamená to tedy, že inovace jsou výsledkem týmové práce. Nejrozšířenějším nelineárním modelem je podle Dvořáka (2006) „řetězovitý model“ (Chain-Link-Model), který je založen na vzájemné komunikaci mezi všemi účastníky inovačního procesu. Model umožňuje zpětnou vazbu ve všech částech procesu. Dle Skokana (2004) může inovační proces začínat v kterékoliv části modelu. 21
Švejda (2002) uvádí, že klíčovým prvkem k určování úspěchu nebo také selhání inovačního projektu je míra, ve které firmy udrží efektivní vazby mezi jednotlivými fázemi inovačního procesu.
VÝZKUM
ZNALOSTI VĚDECKÉ A TECHNICKÉ
Potenciální trh
Vynález Hrubý návrh
Detailní návrh Testování
Výroba Upřesnění
Distribuce a prodej
Obr. č. 7. Nelineární model inovací, Zdroj: Skokan (2004)
Úspěšný průběh inovačního procesu vyžaduje dle Chobotové (2006) management inovací. Managementem inovací můžeme označovat procesy řízení změn ve struktuře podniku.
3.2.2.2
Inovační strategie
K základním předpokladům úspěšné činnosti podniku patří dle Švejdy (2002) vize, inovační strategie a politika. Při jejich tvorbě a efektivním uplatňování v podniku náleží dominantní úloha managementu. Moderní definice obecné strategie podle Srpové, Svobodové, Skopala a Orlíka (2011) označuje strategii jako připravenost na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle firmy, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění firemních zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby strategie vycházela z potřeb firmy. Podle Portera, jak uvádí Rydvalová (2008) je strategie vždy o konkurenční výhodě firmy, o její pozici. Je to cesta k jedinečnosti. 22
Pitra (2006) uvádí, že při volbě inovační strategie je nutné, aby organizace sledovala chování především úspěšných konkurentů. Inovační strategie, založená na hodnotovém pojetí inovačních aktivit organizace, vychází ze zásady, že při volbě vlastní inovační strategie musí vedení organizace považovat chování konkurentů za irelevantní. Při volbě efektivní podnikatelské inovační strategie musí vedení vycházet z možností, které má organizace ve svých zdrojích k tomu, aby dokázala splnit nároky, kladené na získání zvolené inovační příležitosti. Musí stanovit konkrétní cíle, které realizací svých inovačních záměrů sleduje, stanovit podmínky, za kterých jsou tyto cíle dosažitelné a volit strategickou orientaci svých podnikatelských aktivit tak, aby byly splněny podmínky dosažitelnosti strategických cílů. Implementace inovační strategie organizace se musí řídit zásadou: „vyvíjet jen to, co dokážeme vyrobit; vyrábět jen to, co dokážeme prodat“. Kislingerová (2008) dodává, že úspěch inovačního úsilí firmy je závislý na včas uplatněné a správně zvolené strategii inovací.
Početné příležitosti
vertikální integrace, strategické aliance
Početné slabé stránky
koncentrace, pronikání na trh, inovace
WO
SO
WT
ST
redukce, odprodání části firmy, likvidace
horizontální integrace strategické aliance
Převládající hrozby
Obr. č. 8. Koncipování strategií s využitím SWOT, Zdroj: Jakubíková (2008)
23
Početné silné stánky
3.2.3
Proinovační podniková kultura
Cejthamr a Dědina (2010) definují obecně podnikovou kulturu jako souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. Tyto hodnoty jsou ve vzájemné interakci, jsou specifické pro danou firmu a odrážejí její individualitu, dodávají Srpová a Řehoř (2010). Podle Švejdy (2002) se podniková kultura vztahuje k celopodnikovému systému, vypovídá o jeho kvalitě a celkové úrovni. Bývá však často podceňovaná a považována za zbytečný luxus pro podnik. Proinovační firemní kultura je dle Becka a Hlavatého [b.r.] základním předpokladem pro úspěšné rozvíjení a využívání inovačních procesů v podniku. Zahrnuje v sobě celý komplex různorodých vlivů provázejících inovace od jejich vzniku až po jejich ekonomické vyčerpání. Žádná organizace ale podle Pitry (1997) nemůže dobře fungovat bez dodržování formálních i neformálních pravidel usměrňujících výkon pracovních činností jejich zaměstnanců. Pravidla firemní kultury nesmí být však uplatňována příliš striktně, neboť negativní tvůrčí atmosféra by mohla negativně ovlivnit žádoucí rozvoj firemní kultury.
24
4 Vlastní práce 4.1 Profil České pošty, s.p. Česká pošta slouží veřejnosti, občanům a firmám a také České republice a jejím institucím. Úzce spolupracuje a nadále hodlá spolupracovat s veřejnou správou - podílí se na provozování služeb CzechPOINT a je provozovatelem datových sítí Ministerstva vnitra ČR a unikátního systému datových schránek. Posláním České pošty je zprostředkovat důvěryhodný přenos informací, plateb i zboží, a to za využití jak tradičních, tak moderních, elektronických prostředků. Zajišťuje poskytování univerzálních poštovních služeb a snaží se o jejich zefektivnění. Ve své další činnosti reaguje Česká pošta na čtyři klíčové trendy ovlivňující trh a konkurenční prostředí. Jsou to: nové technologie, změna způsobu komunikace způsobená rozmachem internetu, měnící se potřeby zákazníků a liberalizace poštovních služeb. Podnik považuje za nezbytné neustálé zlepšování v očích veřejnosti. (Výroční zpráva podniku)
Obr. č. 9. Logo České pošty. Zdroj: novinky.cz
4.1.1
Právní rámec podniku
Státní podnik Česká pošta vznikl po osamostatnění České republiky dne 1.března 1993. Byl založen Ministerstvem hospodářství České republiky v souladu se zákonem o státním 25
podniku a zapsán do obchodního rejstříku vedeného Obvodním soudem pro Prahu 1, oddílu A, vložky č. 7565. Podnik je právnickou osobou ve smyslu ustanovení § 18 zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku, v platném znění. V současné době je podnik veden v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze, v oddílu A, vložce 7565. S účinností od 16. 6. 1997 vydalo Ministerstvo dopravy a spojů zakládací listinu státního podniku Česká pošta, přizpůsobenou novému zákonu o státním podniku a změněnou několika dodatky. (Výroční zpráva podniku)
Název:
Česká pošta, s.p.
Právní forma:
Státní podnik
IČO:
47114983
Sídlo:
Praha 1, Politických vězňů 909/4, 22599
Statutární orgán:
Generální ředitel: Ing. Petr Zatloukal Ministerstvo vnitra České republiky
Zakladatel:
Nad Štolou 3, 170 34 Praha 7 - Letná
Tab. č. 3. Základní informace. Zdroj: www.ceskaposta.cz
Generální ředitel České pošty, s.p. Ing. Petr Zatloukal byl do své funkce jmenován 25. května 2011. Před jmenováním do funkce generálního ředitele působil od roku 2008 jako vrchní ředitel divize poštovního provozu a logistiky České pošty, s.p.
4.1.2
Management podniku
Generální ředitel Generální ředitel jako statutární orgán České pošty, s.p., řídí činnost podniku a jedná jeho jménem. Rozhoduje o všech záležitostech podniku, pokud nejsou zákonem vyhrazeny do působnosti zakladatele (podle § 12 zákona o státním podniku a zakládací listiny České pošty, s.p.).
26
Dozorčí rada Dozorčí rada má dvanáct členů a dohlíží na činnost generálního ředitele a uskutečňování podnikatelských záměrů Podniku. V souladu se zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění je osm členů dozorčí rady jmenováno a odvoláváno zakladatelem a čtyři členové jsou voleni a odvoláváni zaměstnanci Podniku. K 31. prosinci 2010 měla dozorčí rada dvanáct členů.
Výbor dozorčí rady Dozorčí rada zřizuje výbory dozorčí rady jako své pracovní orgány. Jednání výborů slouží zejména k předběžnému a podrobnějšímu projednání materiálů, kterými se následně zabývá rada. Členové výborů jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou. V současné době jsou zřízeny tyto výbory dozorčí rady: •
výbor dozorčí rady pro strategii podniku,
•
výbor dozorčí rady pro finance a audit,
•
výbor dozorčí rady pro rozvoj lidských zdrojů,
•
výbor pro utajované skutečnosti. (Výroční zpráva podniku)
Organizační struktura podniku procházela zejména v letech 2007 - 2008 velkými změnami. Blížící se liberalizace poštovního trhu znamenala pro podnik zásadní přeměnu své organizační struktury, centralizaci řady činností a změny v zastaralém systému řízení. Zásadní změnou ve struktuře podniku bylo zrušení sedmi odštěpných závodů v roce 2008 které byly postupně nahrazeny divizemi, které přímo podléhají generálnímu ředitelství a zastřešují jednotlivé podnikové činnosti prostřednictvím svých odborů, úseků a sekcí. (viz. Příloha 1 - Organizační struktura podniku)
4.1.3
Lidské zdroje
Struktura zaměstnanců Česká pošta, s.p. je největším zaměstnavatelem v České republice. Při vědomí své společenské role a sociální odpovědnosti se snaží být efektivním a atraktivním zaměstnavatelem. Na konci roku 2010 činil průměrný evidenční počet zaměstnanců 34 374 osob, což je o 574 osob méně než v roce 2009. Cílem redukce pracovních míst je restrukturalizace nákladů a snížení osobních nákladů, zefektivnění činností a zvýšení produktivity práce. Ke snížení 27
počtu zaměstnanců došlo ve všech profesních skupinách a jejich redukce bude nadále pokračovat i v následujících letech. Na konci roku 2012 plánuje Česká pošta zaměstnávat 31 949 osob. Na celkovém počtu zaměstnanců se v roce 2010 podíleli zaměstnanci doručování z 37,27\ %, zaměstnanci obsluhy pošt z 29,76%, zaměstnanci přepravy z 8,98%, zaměstnanci správního aparátu z 7,13% a ostatní zaměstnanci z 19,86\ %. (Výroční zpráva podniku)
Rok Počet zaměstnanců
2008
2009
2010
2011
36 332
34 948
34 374
33 202
2012 ∗
31 949
Tab. č. 4. Počet zaměstnanců podniku. Zdroj: www.ct24.cz (∗plán pro rok 2012)
Mzdy a sociální politika Mzdová politika České pošty v roce 2010 byla zaměřena na tvorbu nového systému odměňování, který měl být implementován 1.4.2011. Cílem nového systému odměňování je výrazně posílit motivační složku mzdy a navázat ji na hodnocení konkrétních ukazatelů. V návaznosti na organizační a technologické změny probíhala i průběžná aktualizace systému typových pozic. Každá typová pozice je vytvořena na základě hodnocení kritérií náročnosti práce, nároků na kvalifikační požadavky a osobnostních předpokladů. Pro každou typovou pozici je stanovena úroveň mzdy v návaznosti na cenu na trhu práce a potřeb podniku. Průměrná měsíční mzda v roce 2010 dosáhla 21 353 Kč. Nad rámec mzdy byly každému zaměstnanci vyplaceny finanční benefity v průměrné výši 1226 Kč za měsíc, které zahrnují příspěvky na penzijní připojištění, životní pojištění, rekreaci a stravování. V následujících obdobích hodlá podnik směřovat svoji sociální politiku stejným směrem jako doposud, což dokladuje i kolektivní smlouva na léta 2011 - 2013, která byla v roce 2010 úspěšně dohodnuta s odborovými organizacemi. (Výroční zpráva podniku)
28
Vývoj průměrné mzdy (tis. Kč) 22 000
21 846 21 538
21 500 21 353
21 000 20 565
20 000 2008
2009
2010
2011
2012
Graf č. 1. Vývoj průměrné mzdy ČP. Zdroj: www.ct24.cz
4.1.4
Služby
Regulační rámec Oblast poštovních služeb je od dubna 2005 v působnosti Českého telekomunikačního úřadu. Podle zákona o poštovních službách vyslovil ČTÚ dne 5. prosince 2008 souhlas s poštovními podmínkami a udělil podniku poštovní licenci na období 1.1.2009 31.12.2012 a současně vymezil i základní kvalitativní požadavky na poskytované poštovní služby. V současné době Česká pošta pracuje v liberalizovaných tržních podmínkách s výjimkou obyčejných listovních zásilek do hmotnosti 50g a do ceny 18 Kč. Tuto výhradu ztratí Česká pošta nejpozději od roku 2013 v důsledku úplného dotvoření vnitřního trhu poštovních služeb Společenství. (Výroční zpráva podniku) Harmonizaci poštovních služeb v Evropské unii upravuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady (97/67/ES), která byla v roce 2007 novelizována a stanovila nejzazší termíny úplné liberalizace evropského poštovního trhu pro všechny státy Evropské unie. Smyslem liberalizace poštovního trhu je zvýšit prostřednictvím zdravé konkurence kvalitu služeb pro firmy a občany v České republice. (www.evropsky-parlament.cz)
29
Struktura poskytovaných služeb Mezi tradiční poštovní služby patří zejména podání, přeprava a dodání listovních, balíkových a neadresných zásilek. Nedílnou a velmi důležitou součástí poštovních služeb je zprostředkování platebního styku prostřednictvím poštovních poukázek, který se významným způsobem podílí na tvorbě výnosů podniku. Kromě tradičních služeb poskytuje podnik i další povinné a nepovinné služby. (viz. Příloha č. 2 Struktura poskytovaných služeb) Od 1.7.2009 je Česká pošta seriózním partnerem státu v oblasti poskytování služeb eGovernmentu na kontaktních místech CzechPoint, které zprostředkovávají efektivní elektronickou komunikaci občanů s veřejnou správou a poskytují tak veškerý komfort pod jednou střechou. Kromě klasických služeb dostupných na kontaktním místě veřejné správy poskytuje Česká pošta služby certifikační autority a úřední ověřování pravosti podpisu (legalizace) a ověřování listin (vidimace). (Výroční zpráva podniku) Česká pošta dále zprostředkovává smluvní služby pro své obchodní partnery, k nimž patří zejména společnost SAZKA (příjem sázek a výplata výher, prodej losů, dobíjení mobilních operátorů), společnost Western Union (převod a výplata peněžních prostředků do/ze zahraničí) a společnost Home Credit (sjednávání telefonních půjček). Mezi nejdůležitější a dlouhodobé partnery České pošty v oblasti Aliančních partnerů patří Českomoravská stavební spořitelna a Raiffeisen stavební spořitelna (sjednávání stavebního spoření), Česká pojišťovna (sjednávání životního a neživotního pojištění) a především Poštovní spořitelna, která je díky spolupráci s Českou poštou nejdostupnější a objemem aktiv největší bankou v České republice. Všechny běžné bankovní produkty Poštovní spořitelny jsou dostupné na více než 3300 poštách. (Interní podnikový portál ČP)
4.1.5
Činnost podniku
V roce 2010 Česká pošta disponovala těmito obslužnými místy: •
3 322 pošt
•
24 specializovaných provozoven
•
15 poštoven
•
1 místo partner
•
38 výdejních míst
•
16 dislokovaných přepážek 30
•
22 560 poštovních schránek
•
42 695 osazených poštovních přihrádek
•
10 154 doručovacích listovních okrsků, z toho 2 928 motorizovaných okrsků
Navzdory trvalému poklesu výnosů z tradičního poštovního provozu, zejména listovních zásilek a poštovních poukázek, se České poště, s.p. podařilo v roce 2010 udržet trend rostoucích výnosů z provozní činnosti, které činily 20 530 milionů Kč. Převážná část výnosů plyne ze stále se rozvíjejících služeb eGovernmentu. Celkové výnosy pak dosáhly 20 647 milionů Kč a kromě provozních výnosů dále zahrnují finanční a mimořádné výnosy, výkony včetně aktivace a tržby z prodeje zboží. Podnik vykázal v roce 2010 kladný výsledek hospodaření ve výši 263 milionů Kč před zdaněním. Tyto prostředky budou dále použity na rozvíjející se ICT infrastrukturu a změny logistické a pobočkové sítě. (Výroční zpráva podniku)
Celkové náklady a výnosy (mil. Kč) 24 000 20 000 16 000 12 000 8 000 4 000 0 2006
2007
2008
Celkové náklady
2009
2010
Celkové výnosy
Graf č. 2. Celkové náklady a výnosy ČP. Zdroj: Výroční zpráva podniku
V tiskové zprávě vydané 29. března 2012 zveřejnila Česká pošta také výsledek hospodaření za rok 2011, který dosáhl 419 milionů Kč před zdaněním. V tomto období se dařilo dosahovat výnosů z provozní činnosti zejména z přepravy balíků, elektronických služeb a služeb pro stát. Provozní výnosy za rok 2011 tak činní 20 778 milionů Kč.
31
Celkové výnosy roku 2011 zatím nebyly vyčísleny, ale předpokládá se, že budou pokračovat v rostoucím trendu. (Tisková zpráva podniku 2012)
Zisk před zdaněním (mil. Kč) 800
600
400
200
0 2006
2007
2008
2009
2010
2011
Zisk před zdaněním
Graf č. 3. Zisk ČP před zdaněním. Zdroj: www.ceskaposta.cz
4.2 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí se dělí na dvě části, jak již bylo uvedeno. V následující kapitole vlastní práce je zpracována analýza PESTE k posouzení makrookolí České pošty, analýza odvětvového prostředí (mikrookolí) je zpracována pomocí Porterova konkurenčního modelu pěti sil.
4.2.1
PESTE analýza
Analýza PESTE zahrnuje analýzu skupiny pěti faktorů, které ovlivňují podnik v rámci makrookolí. Jedná se o politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické faktory.
4.2.1.1
Politické a právní faktory
Podnik Česká pošta je právnickou osobou. Jeho majetkové a právní postavení je upraveno zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění. Podnik se při poskytování 32
poštovních služeb řídí usneseními parlamentu České republiky, zejména zákonem č. 29/2000 Sb., o poštovních službách, který upravuje podmínky pro poskytování a provozování poštovních služeb a práva a povinnosti, které poskytováním a provozováním služeb vznikají. Poštovní službou se dle tohoto zákona rozumí činnost prováděná na základě poštovní smlouvy, dle zákonem stanovených podmínek a za účelem dodání poštovní zásilky nebo poukázání peněžní částky. Věcná regulace základních služeb a cenová regulace zásilek do zahraničí jsou v kompetenci Českého telekomunikačního úřadu. Cenová regulace vybraných domácích zásilek je v kompetenci Ministerstva financí České republiky. České pošty a jejích činností se dále dotýkají tyto právní předpisy: •
zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník
•
zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník
•
zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách
•
zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy a o změně
některých dalších zákonů •
zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů
•
zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu
•
zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi
dokumentů
4.2.1.2
Ekonomické faktory
Činnost podniků je ovlivňována ekonomickým vývojem v ČR, který je posuzován pomocí mnoha makroekonomických ukazatelů, jejichž hodnoty jsou pravidelně zveřejňovány. Mezi významné ukazatele patří např. vývoj HDP, míra nezaměstnanosti, míra inflace nebo měnový kurz. Pro náš podnik mají, v důsledku pokračující světové ekonomické krize, největší význam nezaměstnanost a míra inflace, proto se dále budeme věnovat pouze těmto dvěma faktorům. • Nezaměstnanost Za nezaměstnané se podle mezinárodně srovnatelné metodiky považují všechny osoby ve věku 15 let a starší, kteří hledají placené zaměstnání a jsou schopny okamžitě nebo nejpozději do 14 dnů nastoupit do práce. 33
Míra registrované nezaměstnanosti v průběhu měsíce března 2012 klesla meziměsíčně o 0,3 procentního bodu na 8,9 procenta. Ve srovnání se stejným obdobím loňského roku klesla také o 0,3 procentního bodu. Tento pokles je způsoben zejména nástupem sezónních prací v zemědělství, lesnictví a cestovním ruchu. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se tak snížil o 3,0 procenta na 525 180. Počet volných pracovních vzrostl o 8,8 procenta na 39 906 a na jedno volné místo tak připadá v průměru 13,2 uchazeče.
Obr. 10 Míra nezaměstnanosti v okresech a krajích. Zdroj: www.mpsv.cz
V prvním čtvrtletí roku 2012 byla nejvyšší nezaměstnanost v těchto okresech: Jeseník (17,2%), Bruntál (17,0%) , Most (16,0%). Nejnižší míra nezaměstnanosti byla zaznamenána v okresech: Praha - východ (3,6%), hl. město Praha (4,0%), Praha - západ (4,3%), Mladá Boleslav (4,8%). Podle posledních dostupných údajů byla míra nezaměstnanosti zpracovaná také Eurostatem pro mezinárodní srovnání v únoru v ČR 7,1%, v EU27 pak 10,7%. Nejnižší míra nezaměstnanost byla zjištěna v Rakousku (5,1%), nejvyšší pak ve Španělsku (24,3%). Česká republika je tak na šestém místě v rámci nezaměstnanosti EU27. 34
Rok Míra nezaměstnanosti v %
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
8,1
6,6
5,4
8,0
9,0
8,6
8,9
Tab. č. 5. Vývoj nezaměstnanosti v letech 2006 - 2012. Zdroj: mpsv.cz
Klesající míra nezaměstnanosti má pro Českou poštu pozitivní vliv. Více pracujících má více potřeb.S klesající nezaměstnaností roste finanční gramotnost populace a zvyšuje se zájem o finanční produkty, jako je pojištění domácnosti či rodinného domu, pojištění ztráty zaměstnání, úrazové pojištění či klasická pojistka na život. Česká pošta přispívá ke snižování nezaměstnanosti především zaměstnáváním sezónních brigádníků na pozice doručovatelů, zaměstnáváním pracovních sil na dohodu o pracovní činnosti nebo obsazování pozic na tříletou dobu za mateřskou a rodičovskou dovolenou. Spolupráce s několika středními školami pomáhá snižovat počet nezaměstnaných absolventů, kteří studovali poštovní a telekomunikační služby. • Inflace Inflace negativně ovlivňuje naše příjmy, neboť kvůli ní jejich hodnota klesá, tedy snižuje se kupní síla peněz. Z ekonomického hlediska inflaci chápeme jako opakovaný růst cenové hladiny, jejíž změnu vyjadřujeme pomocí cenových indexů. Nejpoužívanějším je index spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného spotřebního koše, který obsahuje cca 700 položek, které jsou v pravidelných intervalech obměňovány v závislosti na změně preferencí spotřebitelů. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží, nepotravinářské zboží a služby. Informace o dosažené míře inflace jsou využívány např. pro účely valorizace mezd, důchodů a sociálních příjmů.
Rok Míra inflace v %
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2,5
2,8
6,3
1,0
1,5
1,9
Tab. č. 6. Míra inflace za r. 2006 - 2012. Zdroj: www.czso.cz (∗předpoklad r. 2012)
35
∗
2012 2,8
V průběhu let 2006 -
∗
2012 se průměrná meziroční míra inflace vyvíjela víceméně
v rostoucím trendu. Extrémní míra inflace 6,3% v roce 2008 souvisí s nástupem ekonomické krize, která je v současné době podle ekonomů ČR na ústupu a česká i evropská ekonomika se nachází ve fázi expanze. Předpokládaná míra inflace pro rok 2012 by se mohla ustálit těsně pod hranicí 3%, což je pro domácí ekonomiku stále přijatelná hodnota. V roce 2012 si tedy průměrně koupíme za stejnou sumu peněz o 2,8 % zboží méně než v roce minulém. V souvislosti s extrémně rostoucí mírou inflace v roce 2008 byl poznamenán i vývoj mezd České pošty. Poslední plošná valorizace mezd proběhla 1.4 .2008, kdy byly mzdy navýšeny v průměru o 3000 Kč - 6000 Kč v závislosti na typové pozici zaměstnanců. Od roku 2008 se průměrné mzdy podniku vyvíjejí v mírném rostoucím trendu, jak bylo již znázorněno v grafu č. 1. Vývoj inflace má dále vliv na úrokové sazby a také na objem poskytovaných úvěrových produktů. V současné době úrokové sazby z úvěrů Poštovní spořitelny - partnera České pošty oscilují kolem hranice 16% pro stávající i potenciální klienty.
4.2.1.3
Sociální faktory
Sociální faktory, které ovlivňují podniky v každé oblasti podnikání závisí především na lidském faktoru. Mezi nejvýznamnější faktory ovlivňující sektor služeb patří zejména počet obyvatel, jeho životní úroveň, a vzdělanostní a věková struktura. • Vývoj obyvatelstva v ČR Podle poslední statistiky o celkovém počtu obyvatel žije k 1.1. 2012 na území České republiky 10 504 203 osob. Přestože ČR zaznamenala v roce 2011 celkový přírůstek obyvatelstva o 18 714 osob, celkový počet obyvatel poklesl o 28 567 osob oproti roku předchozímu. Důsledkem snižování počtu obyvatel je výrazný pokles počtu narozených dětí, který započal již v roce 2008, kdy vyvrcholila vlna zvýšené porodnosti. Z celkového přírůstku obyvatel tvoří 90 % přírůstek zahraniční migrací , který je zastoupen především občany Slovenska, Ruska a Ukrajiny. Počet úmrtí oproti roku 2010 stagnuje, zaznamenáno bylo pouze o 4 úmrtí více, tj. 106 848 zemřelých osob oproti roku předcházejícímu.
36
Vývoj obyvatelstva 2006- 2011 10600 10500
v tis.
10400 10300 10200 10100 10000 2006
2007
2008
2009
2010
2011
Graf č. 4. Vývoj celkového počtu obyvatelstva 2006 - 2011. Zdroj: www.czso.cz
Při předpokládané stagnaci úmrtnosti a očekávanému poklesu porodnosti se dá očekávat, že počet obyvatel České republiky bude i nadále klesat, což je pro oblast finančních služeb České pošty nepříznivý stav, neboť výrazná část jejích výnosů z aliančních partnerů plyne především z dětského životního a úrazového pojištění a stavebního spoření. Hrozbou pro sledovaný podnik z hlediska poskytování bankovních a finančních produktů se může stát také pozvolný pokles rozvodovosti. V manželství mají často manželé společné bankovní účty či spotřebitelské úvěry vedené pouze na jednoho z nich, při rozvodu si každý pochopitelně zřizuje své vlastní produkty, byť vinkulované ve prospěch svých společných dětí. Velké problémy také způsobuje pozvolné stárnutí populace.Průměrný věk obyvatelstva vzrostl na 40,8 roku a byl nižší u mužů (39,3) než u žen (42,3). Nižší průměrný věk u mužů vyplývá z většího počtu narozených chlapců (o 5% více než dívek) a z vyšší úmrtnosti můžu, která způsobuje vyrovnání počtu obyvatel obou pohlaví kolem 50 roku věku. Index stáří v ČR činil podle posledních údajů zjištěných v roce 2001 při sčítání lidí, domů a bytů, činil 113,8%. Index stáří udává počet osob ve věku 60+ let připadajících na 100 osob ve věku 0 - 14 let. Jak bankovní instituce, tak i Česká pošta usilují o získání přízně co nejmladších svobodných klientů či klientů ve středním věku, kteří mohou svými potřebami 37
a preferencemi výrazně ovlivnit trh finančních produktů. Mladé, bezdětné páry přemýšlejí o založení rodiny, pořízení vlastního bydlení či zhodnocení peněz za výhodný úrok a jsou tedy více otevřeni dnešním nekonečným nabídkám toho, co podle každého prodejce nejvíce potřebují.
4.2.1.4
Technické a technologické faktory
Rozvoj a modernizace technického a technologického vybavení podniků je v dnešní době nutností. Pracovníci pošty denně používají své počítače, aby zajistili rychlý a bezproblémový chod svých pracovišť. Kvalitní vybavení pomáhá podnikům uspořit zejména náklady a čas a zvyšuje celkový komfort jak zaměstnanců, tak zákazníků. Kvalita je především otázkou finančního zázemí podniku. Podniky, které mají možnost investovat finanční
prostředky
do
nových
trendů,
se
stávají
konkurenceschopnějšími
a informovanějšími. Heslo „Dneska podáte , zítra dodáme.“, které je prioritou České pošty by nemohlo platit bez modernizovaných třídících linek, inovovaných technologických postupů a moderních datových sítí. Nejnovější aplikací podniku je „Česká pošta“ pro iPhone a Android, která umožňuje uživatelům chytrých telefonů získat rychlý a komfortní přístup ke službám, resp. funkcím. Nezbytnou součástí dnešního života každého jedince je internet. Umožňuje rychlou komunikaci mezi jednotlivými články řízení a usnadňuje zákazníkům orientaci v podnikem poskytovaných službách díky jeho webovým stránkám, které denně navštíví několik tisíc lidí. Kromě klasického internetu, který je přístupný jak klientům České pošty, tak jejím zaměstnancům, podnik využívá také intranet, který je přístupný pouze zaměstnancům a to pouze z jejich pracovišť.
4.2.1.5
Ekologické faktory
Životní prostředí je v posledních letech velice diskutované téma na celém světě. Ochrana životního prostředí by měla být samozřejmostí pro každého jednotlivce, skupinu i podnik. Činnosti České pošty mají jen nepatrný dopad na životní prostředí, přesto se podnik snaží dodržovat správné postupy a zásady přispívající k jeho zachování a rozvoji. Velké množství papíru, které podnik spotřebuje, je jedenkrát za rok pečlivě roztříděno, jsou odstraněny kovové spony, plastové obaly apod.. Použitý papír je následně v papírových pytlích odvážen ke skartaci, kde může být použit k další výrobě. 38
Strategie České pošty v oblasti ekologie je prioritně orientována na dodržování legislativy ve všech sférách ochrany životního prostředí s cílem zabránit ohrožení životního prostředí a minimalizovat případná ekologická rizika. Podnik také postupuje podle dokumentace pro oblast energetiky, která vymezuje základní pojmy a povinnosti pracovníků, zejména pro dosažení energeticky úsporného chování s cílem maximálně snížit náklady na spotřebu energií.
4.2.2
Konkurenční síly v odvětví podle Portera
Konkurence v oblasti poskytování finančních produktů je značná. Banky a finanční instituce se snaží každého klienta získat pro sebe, neustále sledují konkurenci , monitorují preference spotřebitelů a snaží se přizpůsobit své produkty právě jim. V poslední době stále více prorůstá konkurence i v oblasti poskytování tradičních poštovních služeb, zejména podání a dodání, která je připravena, podporou svých reklamních kampaní a výhodnějšími cenovými relacemi a flexibilitou produktů, převzít velkou část klientů, kteří prozatím zůstávají věrni České poště.
4.2.2.1
Hrozba vstupu nových konkurentů
Za nové konkurenty považujeme podniky, které vstupují do odvětví a svou činností budou usilovat o ukrojení co největšího podílu z pomyslného koláče obyvatel, kteří využívají služby stávajících, již zavedených podniků. Výrazný vstup nových konkurentů se dá očekávat po odstranění poslední bariéry vstupu do odvětví poštovních služeb. V současné době se objevují noví konkurenti, kteří se snaží zajistit svou činnost převážně elektronickou cestou. • Ulozenka.cz Projekt Uloženka.cz byl spuštěn již v roce 2010. Hlavním cílem projektu je nabídnout především internetovým obchodům vysoce efektivní řešení v oblasti výdeje zásilek. Novým strategickým partnerem tohoto projektu se stává skupina Allegro Group. V rámci této spolupráce se do projektu zapojuje také internetový prohlížeč Heureka.cz, díky kterému tato služba získá ještě větší důvěru vůči zákazníkům. Výdejní a podací místa tohoto projektu mohou České poště konkurovat zejména nižší cenou (jednotná cena za zásilku 29 Kč vč. DPH, jednotná cena za dobírku 16 Kč vč. DPH)
39
nebo jednoduchou a přehlednou správou všech zásilek přes webové rozhraní. (www.ulozenka.cz ) • Zasilkovna.cz Hlavní činností společnosti Zásilkovna s.r.o. je poskytování zásilkové služby a provozní sítě výdejních míst v České republice a na Slovensku. Cílem projektu je nabídnout internetovým obchodům nízkonákladový a efektivní způsob dopravy jejich zboží ke koncovým zákazníkům. Společnost předpokládá brzkou expanzi díky svým nenapodobitelným výhodám jako je snížení nákladů, rychlost a spolupráce se zahraničím. (www.zasilkovna.cz)
4.2.2.2
Hrozba nových substitutů
Nabídka substitučních produktů konkurence je velmi široká. Soutěž mezi konkurenčními produkty je třeba podporovat dobrou reklamou, popř. lepší, efektivnější nabídkou. Přestože v oblasti tradičních poštovních služeb Česká pošta stále dosahuje nejvyšších tržních podílů na trhu poštovních zásilek u téměř všech svých produktů, v nejbližší době se dá očekávat nárůst tržních podílů produktů konkurence, které budou rovnocennými substitučními výrobky. Jedná se zejména o obchodní psaní (OP), obchodní balíky (BO), předzpracované zásilky (PZ), tradiční listovní zásilky (TZ) a roznášku informačních a propagačních materiálů (RIPM).
40
Tržní podíl BO v Kč 20%
30% ČP
9%
PPL DPD
9%
GP 32%
Ostatní
Graf č. 5. Podíl konkurence na trhu BO v I.Q roku 2012. Zdroj: Interní podnikový portál ČP
V prvním čtvrtletí tvrtletí roku 2012 byl celkový objem trhu BO v ČR R 4563 mil. Kč. K Česká pošta ztratila ratila dominantní postavení produktu obchodní balík, resp. nový druh obchodního balíku „Balík Na poštu“ a „Balík Do ruky“ a zaostává za největším tším konkurentem o 2%. Z celkového objemu trhu BO byla ve všech segmentech ČP P identifikována 4\ 4 % podílu konkurence, což představuje ředstavuje 143 mil. Kč K z celkové výše 3174 mil. Kč, Kč které doručuje konkurence.
4.2.2.3
Rivalita stávajících konkurentů konkurent
Česká eská pošta musí neustále čelit tlakům m na nižší ceny, na kvalitu a flexibilitu poskytovaných služeb. Z titulu svého dominantního postavení si podnik příliš p nemůže dovolit přizpůsobovat sobovat např. např ceny své nejbližší konkurenci. Podnik v konkurenčním boji spoléhá na sílu svého jména a postavení, propracovanou síť provozoven a na úspěšnost svých nejnovějších jších kampaní. Mezi největší tší konkurenty v oblasti doručování adresných listovních zásilek a neadresných zásilek patří společnosti čnosti TNT Post, Mediaservis a Česká distribuční,, v oblasti doručování balíkových zásilek společnosti čnosti PPL, PPL DHL nebo DPD.
41
• TNT Post TNT Post ČR s.r.o. se specializuje na doručování reklamních tiskovin do schránek domácností na celém území ČR.TNT Post je součástí holandského koncernu TNT N.V., který působí i v dalších evropských zemích a neustále buduje svou síť a rozšiřuje spektrum poskytovaných služeb. (www.tntpost.cz) • Mediaservis Mediaservis je jediným alternativním poštovním operátorem poskytujícím své služby vlastními zaměstnanci na celém území České republiky. Prostřednictvím své distribuční sítě zajišťuje doručování předplatného novin a časopisů a všech forem adresných i neadresných direct mailových zásilek. Předností společnosti je kompaktní logistická síť s každodenním důrazem na řízení a rozvoj kvality doručování s cílem zajistit řádné a včasné doručení zásilek. Mediaservis je největším konkurentem České pošty. (www.mediaservis.cz ) • Česká distribuční Česká distribuční a.s. je obchodně - distribuční společností, která se specializuje na adresnou a neadresnou distribuci reklamních tiskovin. Společnost se snaží být konkurenceschopnou vůči monopolu České pošty a dokáže své služby poskytovat výrazně levněji než Česká pošta. (www.distribucni.cz ) • PPL Systém PPL byl založen v roce 1995 jako 7 navzájem kooperujících subjektů. V roce 2004 se tyto subjekty sloučily a vznikla společnost PPL CZ s.r.o., která se o dva roky později stala členem skupiny Deutsche Post DHL. Společnost nabízí široké portfolio expresních přepravních služeb. Od počátku své existence se specializuje na vnitrostátní balíkovou přepravu. V této oblasti si vydobyla vůdčí postavení na českém trhu. Spolupráce s partnerskou společností DHL umožnila rozšíření služeb o přepravu balíků do Evropy a vnitrostátní paletovou přepravu. (www.ppl.cz ) • DHL Společnost DHL byla založena roku 1969 a dnes je součástí přední světové logistické skupiny Deutsche Post DHL. DHL nabízí integrované služby a upravená řešení zaměřená na zákazníky pro řízení pohybu a přepravy dopisů, zboží a informací. Dnes DHL 42
představuje globálního lídra na trhu mezinárodní expresní přepravy a logistiky. (www.dhl.cz ) • DPD Společnost DPD CZ s.r.o. byla založena 1994 a stala se členem stejnojmenné mezinárodní sítě. DPD patří v ČR k předním poskytovatelům expresních a zásilkových služeb a svým zákazníkům nabízí vysokou kvalitu služeb vnitrostátní i mezinárodní přepravy. Cílem společnosti je být vedoucím poskytovatelem vnitrostátní a mezinárodní pozemní přepravy zásilek na českém trhu. Svým zákazníkům chce přinést přidanou hodnotu, tím že pro ně bude zajišťovat logistická řešení přizpůsobená jejich potřebám. (www.dpd.com)
4.2.2.4
Vyjednávací síla dodavatelů
Česká pošta při prodeji svých doplňkových produktů spolupracuje s mnoha dodavateli na základě uzavřené komisionářské smlouvy, kteří pomáhají podniku dosahovat významné výnosy z prodeje. Tradičními dodavateli doplňkového zboží jsou nakladatelství Fragment, které zajišťuje dodávky knižních publikací, společnost Leko zajišťující papírenské zboží jako pohlednice, blahopřání, balicí papír, dopisní soupravy a další sortiment. Nejnovějším dodavatelem České pošty je společnost Hartman Rico, který dodává drobný zdravotnický materiál. Podnik dlouhodobě spolupracuje s dodavateli denního tisku a časopisů a to se společnostmi MediaPrint&Kapa a PNS Grosso. Dodavatelé přizpůsobují ceny svého zboží aktuální situaci a sortimentu dodávaného zboží a mohou vyvíjet tlak na kvalitu poskytování jejich produktů pracovníky pošt.
4.2.2.5
Vyjednávací síla odběratelů
Za odběratele považuji zákazníky, kterým je třeba vše přizpůsobit. V dnešní době, době technického pokroku a především nedostatku času, preferuje většina zákazníků elektronické služby. Český zákazník preferuje především rozšířené možnosti plateb za zboží. Podle internetového obchodu Mall.cz jsou čeští zákazníci velmi konzervativní. Přestože každým rokem výrazně roste obliba nákupu přes internet, platby za objednané zboží lidé nepodceňují. Drtivá většina z nich stále dává přednost způsobu úhrady až při dodání zboží.
43
Vše, co zákazník potřebuje je možné sjednat přes internet. Kromě ceny, která je ve většině případů prioritní informací, lze také sjednat kvalitu a dostupnost služeb a tím dokážou zákazníci snadno podpořit konkurenční boj.
4.3 SWOT analýza 4.3.1
Vnitřní silné stránky
1. Komplexní poskytování služeb 2. Stabilní postavení na trhu 3. Silné finanční zázemí 4. Profesionální přístup ke klientům 5. Systém kurzů pro provozní pracovníky zaměřený na zdokonalování odborných a profesních znalostí a dovedností 6. Rychlá reakce na změny tržního prostředí vlastními inovacemi technologií a systémů řízení 7. Proaktivní přístupy - primární orientace na budoucí cíle, přejímání sociální odpovědnosti 8. Hustá síť provozoven 9. Vlastní vozový park
4.3.2
Vnitřní slabé stránky
1. Produkty Poštovní spořitelny zaměřené pouze na své stávající klienty znevýhodnění potenciálních klientů 2. Nižší úroky z vkladů, resp. vyšší úroky z úvěrů pro klienty Poštovní spořitelny oproti jiným bankám 3. Omezený přístup do aplikace Poštovní spořitelny - klienti chtějí často vědět o svém účtu více, než jim dokážeme zodpovědět 4. Bezhotovostní platby jsou možné pouze Max kartou Poštovní spořitelny 5. Nevhodné prostory provozoven pro osobní jednání s klientem - pro úspěšný obchod vyžaduje klient více soukromí 6. Zastaralé
vybavení
většiny provozoven
poskytovaných služeb 44
vzhledem
k rozsahu
a náročnosti
7. Stále se objevují požadavky klientů, které neumíme splnit - fax, internet pro veřejnost, bankomat na pobočkách
4.3.3
Vnější příležitosti
1. Hlubší spolupráce s Aliančními partnery 2. Rozšíření kompetencí přepážkových pracovníků v oblasti poskytování některých služeb 3. Kampaně zaměřené na celkový vjem České pošty obyvatelstvem 4. Inovace stávajících produktů klientům „na míru“ 5. Zvyšující se zájem o elektronické služby - zejména služby eGovernmentu
4.3.4
Vnější hrozby
1. Rostoucí požadavky klientů 2. Růst konkurence v důsledku otevření poštovního trhu od roku 2013 3. Odliv klientů v důsledku nespokojenosti se systémy České pošty - např. čekací doby, malá flexibilita produktů 4. Obtížná kooperace mezi jednotlivými provozními články 5. Navýšení plánu Aliančních partnerů 6. Pracovníci ve vedoucích funkcích bez odpovídajícího vzdělání 7. Struktura obyvatelstva - stárnoucí populace
45
4.3.5
Matice SWOT
Vnitřní faktory
Vnější faktory
Příležitosti - Opportunities 1. Hlubší spolupráce s Aliančními partnery 2. Rozšíření kompetencí přepážkových pracovníků v oblasti poskytování některých služeb 3. Kampaně zaměřené na celkový vjem České pošty obyvatelstvem 4. Inovace stávajících produktů klientům „na míru“ 5. Zvyšující se zájem o elektronické služby Hrozby - Threats 1. Rostoucí požadavky klientů 2. Růst konkurence v důsledku otevření poštovního trhu 3. Odliv klientů v důsledku nespokojenosti se systémy České pošty 4. Obtížná kooperace mezi jednotlivými provozními články 5. Navýšení plánu Aliančních partnerů 6. Pracovníci ve vedoucích funkcích bez odpovídajícího vzdělání 7. Struktura obyvatelstva
Silné stránky - Strengths 1. Komplexní poskytování služeb 2. Stabilní postavení na trhu 3. Silné finanční zázemí 4. Profesionální přístup ke klientům 5. Systém kurzů pro provozní pracovníky zaměřený na zdokonalování odborných a profesních znalostí a dovedností 6. Rychlá reakce na změny tržního prostředí vlastními inovacemi technologií a systémů řízení 7. Proaktivní přístupy 8. Hustá síť provozoven 9. Vlastní vozový park Strategie SO Maxi - maxi 4,1 Stáže přepážkových pracovníků v pobočkách aliančních partnerů 5,4 Využití získaných odborných dovedností pro přesný odhad potřeb klienta 7,1 Společně v budoucnu vytvořit produkty, které nikdo jiný nenabídne 8,5 Poskytování služeb eGovernmentu na více pobočkách Strategie ST Maxi - mini 1,7 Služby a produkty zaměřit více i na starší občany a důchodce 3,5 Vyšší motivace stávajících zaměstnanců 5,1 Zvyšování kvalifikace pracovníků 5,6 Odborné semináře zaměřené na vedení, plánování a management 6,2 Pravidelný monitoring produktů a služeb konkurence
Tab. č. 7 Matice SWOT. Zdroj: Vlastní práce
46
Slabé stránky - Weaknesses 1. Produkty Poštovní spořitelny zaměřené na stávající klienty 2. Nižší úroky z vkladů, resp. vyšší úroky z úvěrů pro klienty Poštovní spořitelny oproti jiným bankám 3. Omezený přístup do aplikace Poštovní spořitelny 4. Bezhotovostní styk pouze Max kartou Poštovní spořitelny 5. Nevhodné prostory provozoven pro osobní jednání s klientem 6. Zastaralé vybavení většiny provozoven vzhledem k rozsahu a náročnosti poskytovaných služeb 7. Požadavky klientů, které neumíme splnit Strategie WO Mini - maxi 3,2 On-line přístup do aplikace Poštovní spořitelny 2,2 Aplikace umožňující sestavení modelace úvěrových a vkladových produktů se srovnáním jiných bank 2,4 Zvýhodnění vlastních klientů na základě splnění potřebných kritérií 5,4 Vyhrazený prostor pro soukromé jednání s klienty Strategie WT Mini - mini 4,1 Umožnit platební styk platebními kartami všech bank 6,3 Instalace nového odpovídajícího technického vybavení 7,1 Inovace stávajících méně využívaných produktů a služeb směrem k požadavkům klientů 7,4 Inovace stávajícího vnitropodnikového portálu
4.3.5.1
Strategie WT
Podnik by se měl zaměřit nejprve na strategie WT, kde je nezbytné minimalizovat jeho slabé stránky a vnější hrozby. Doporučuji využít velkou část podnikových zdrojů na strategii 6,3 a inovovat veškeré technické vybavení provozoven. Tato strategie umožní podniku zvýšit ještě více komfort pro zákazníky, a kombinace poskytování komplexních služeb a rychlosti a odbornosti jejich poskytnutí přinese podniku odpovídající zisk. Ke zvýšení spokojenosti a komfortu zákazníků dále doporučuji realizovat strategii 4,1, a to investovat část zdrojů na koupi či pronájem platebních terminálů, které umožňují provádět bezhotovostní transakce platebními kartami všech bank a karetních společností. Stávající terminály na České poště umožňují v současné době pouze platbu Max kartou Poštovní spořitelny. Velký význam pro podnik by měla také strategie 7,4, kterou se budeme dále podrobněji zabývat v následující kapitole a na jejímž základě bude navržen inovační model a nastíněn průběh realizace této strategie.
4.3.5.2
Strategie SO
Realizace strategie WT umožní podniku realizovat také strategie SO, konkrétně strategii 8,5. Zde je nutné maximalizovat silné stránky a příležitosti podniku. Inovace technického vybavení provozoven a instalace aplikace CzechPoint na více provozovnách umožní České poště získat více zákazníků využívajících služeb eGovernmentu i v malých městech a vesnicích, kde tuto službu zajišťují Městské a Obecní úřady, kde aktuální potřeby zákazníků omezují úřední dny a hodiny těchto úřadů.
4.4 Volba inovačního modelu Provedená SWOT analýza, tedy posouzení silných a slabých stránek podniku a jeho příležitostí a hrozeb odkryla možné strategie, které mohou být podnikem realizovány ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti. Jako jednou z klíčových strategií je zvolena strategie WT, konkrétně 7,4 inovace stávajícího vnitropodnikového portálu, pro kterou bude navržen inovační model, který bude následně implementován do podnikové kultury. Pro zamýšlenou inovaci byl zvolen nelineární inovační model typu „řetězovitý model“. Tato volba byla učiněna na základě teoretických poznatků uvedených v literárním přehledu, že proces nové inovace může začínat na kterékoliv úrovni modelu a účastníci 47
každé fáze inovačního procesu spolu mohou vzájemně komunikovat a stejně tak poskytovat zpětnou vazbu o fungování jeho jednotlivých částí.
4.4.1
Nástin zamýšlené inovace
Na základě zjištěných výsledků doporučuji podniku zaměřit se na zcela unikátní, originální inovaci, která spočívá v navržení propracované, avšak jednoduché platformy na bázi současného intranetu, která by zajistila spolehlivou a rychlou komunikaci mezi jednotlivými články podnikové struktury, tzn. mezi manažery jednotlivých obvodů, mezi manažery a vedoucími pošt a v neposlední řadě komunikaci mezi vedoucími pošt a provozními pracovníky, jak na řídící, tak hlavně na satelitních poštách. Celý systém bude fungovat na principu celosvětově známých sociálních sítí jako je např. Facebook, Twitter popř. Skype. Komunikační sítě tohoto typu by umožnily podniku snížení nákladů na komunikaci, protože jejich použití je zdarma.
4.4.1.1
Průběh inovačního procesu
Průzkum potřeb stávajících zaměstnanců ukázal, že by ocenili, kdyby mohli více komunikovat mezi sebou i se svými nadřízenými. Drtivá většina z nich se shoduje na tom, že zajištění komplexní informovanosti by se zcela jistě odrazilo v produktivitě a kvalitě jejich práce. Alespoň částečně by odpadlo zdlouhavé hledání v provozních předpisech, odstranily by se prodlevy v předávání klíčových informací mezi kolegy na pracovišti a snížilo by se celkové napětí pracovníků při plnění obtížných úkonů. Podklady z průzkumu byly předány vývojovému týmu České pošty, který má za úkol předložit vedení podniku koncepci systému, jehož pomocí by mohly být potřeby zaměstnanců realizovány. Při sestavování návrhu jsou využívány poznatky vývojářů z praxe a osloveni lidé, kteří se podíleli na vývoji klasických sociálních sítí. Vývojový tým musí předložit návrh nejpozději do jednoho měsíce od zadání úkolu. Ve spolupráci s technologickým oddělením byly také stanoveny požadavky na potřebný výkon výpočetní techniky a na potřebné místo na disku, kam si budou zaměstnanci ukládat své bloky konverzací. Součástí konceptu je také vyčíslení nákladů na odpovídající vybavení, které zajistí bezproblémový chod systému. Koncepce, která byla předložena vedení podniku byla schválena bez výhrad. Podnik se rozhodl oslovit externí firmu ABS, s.r.o., která se již 15 let zabývá vývojem komunikačních systémů pro velké podniky a patří ke špičkám ve svém oboru. Tato firma 48
byla pověřena, na základě předloženého konceptu, k vypracování detailního návrhu a následného vývoje programu, včetně pravidelné aktualizace komponentů. Program musí být hotov do šesti měsíců od předložení původního návrhu. Každému pracovníkovi bude umožněn přístup po zadání osobního čísla a individuálně vygenerovaného náhodného hesla v generátoru hesel, jehož funkcionalita je zabezpečována ze strany úseku výpočetní techniky České pošty. Po přihlášení do aplikace se zobrazí krátké hlášení k potvrzení identity pracovníka, kde každý navíc zadává směrovací číslo domovské pošty. Účet každého pracovníka bude rozdělen do přehledných sekcí podle toho, na které úrovni komunikační proces probíhá. Dominantní funkci bude zajišťovat příkazové okno, které bude prioritně zobrazovat komunikaci pracovníků v rámci stejného obvodu. Komunikace mezi pracovníky ostatních obvodů bude skryta v ikonách v hlavní liště a přístupná po individuální volbě. Bloky komunikací budou každý poslední den v měsíci ukládány do programu „Manažer“ pod osobním číslem zaměstnance. Ukládání bude zajišťovat systém Apost v rámci měsíční uzávěrky a komunikace zde bude archivována maximálně 12 měsíců. Testování systému bude probíhat za přítomnosti vedení a odborníků z technologického oddělení České pošty v prostorách firmy ABS, s.r.o., která program vyvinula. Firma poskytne stejné technické zázemí, kterým disponuje Český pošta, aby funkčnost systému mohla být objektivně posouzena. Po ukončení testování budou dohodnuty podmínky odkupu celého systému, na který firma ABS, s.r.o. poskytne sdílená autorská práva a zajistí doručení elektronického „balíku“ do centrály České pošty. Všechny části aplikaci budou na jednotlivé pošty distribuovány prostřednictvím elektronické aktualizace v zašifrovaném balíčku, který se automaticky nainstaluje na centrální xApostovou stanici. S prvním přihlášením pracovníků do aplikace xApost se balíček automaticky nainstaluje i na ostatní stanice. Nezbytnou součástí je poskytování zpětné vazby vývojovému týmu a výrobcům o správném fungování systému. Ikona pro přístup do nové aplikace bude umístěna na ploše a označená pracovním názvem „EFEKTA“. Silnou stránkou tohoto komunikačního systému je z velké části nahradit stávající telefonickou podporu, kam se pracovníci obracejí se svými dotazy. Pokud si pracovník nebude něčím jistý při vyřizování požadavku klienta u přepážky může se spojit se
49
„vzdáleným kolegou“, který mu bez problémů poradí, jak situaci vyřešit nebo kde co nejrychleji najít to, co zákazník potřebuje. Příkladem může být poskytování nové služby rejstříku trestu pro právnické osoby. Při tvorbě výstupu si nejsem jista, z jakých dokladů ověřit totožnost podniku. Namísto vytočení čísla Helpdesku, kde se z důvodu vysoké vytíženosti ozve „ nezavěšujte, jste v pořadí“ a na odpověď mohu čekat i deset minut, jedním tlačítkem myši aktivuji aplikaci EFEKTA, do příkazového okna napíši požadavek a očekávanou odpověď získám do dvou minut. Tuto inovaci zajisté ocení i zákazníci, kteří tak ušetří zejména svůj čas. Zákazníky často odradí, když pracovník neustále odchází od okénka ve snaze vyhledat pomoc v poštovních pravidlech či bankovních předpisech, což vzhledem rozmanitosti poskytovaných služeb a objemu informací může také trvat značnou dobu. Na webových stránkách České pošty bude pro účely průzkumu zákaznické spokojenosti připravena anketa s několika otázkami, jejímž prostřednictvím mohou zákazníci vyjádřit své názory, návrhy a spokojenost, popř. nespokojenost s tímto novým „poradcem při potížích“, která bude poskytovat zpětnou vazbu pro podnik.
4.4.1.2
Implementace navrženého systému do podnikové kultury
Nový systém bude implementován do provozu během měsíce července 2012. Zkušební provoz bude probíhat ve dvou etapách. V etapě první, v průběhu měsíce srpna 2012 budou na vybraných pracovištích, většinou na poštách kategorie R3, R4 a R5 přítomni kvalifikovaní lektoři z řad obchodních referentů centrály České pošty, kteří budou pracovníkům k dispozici po celou otevírací dobu dané provozovny. Zkušební provoz bude nadále pokračovat druhou etapou i v měsíci září 2012, kdy pracovníci pošt, kteří byli prvotně proškoleni budou v jednotlivých dnech navštěvovat provozovny, které nebyly zařazeny do tzv. pilotu a provedou dvouhodinové školení o systému a způsobu jeho používání. Pro méně zdatné pracovníky může být, dle uvážení „školitelů“, uspořádáno jednodenní školení počítačové gramotnosti zaměřené právě na používání této aplikace. Nutnou podmínkou pro obsluhu aplikace je osvědčení o vykonané zkoušce podnikového systému xApost. Ostrý provoz nového systému bude zahájen 1. října 2012 a podnik tuto platformu poprvé představí konkurenci a široké veřejnosti.
50
5 Diskuze Že je v podniku stále co zlepšovat a inovovat předkládá hlavně SWOT analýza. Posouzením silných a slabých stránek, a příležitostí a hrozeb byly koncipovány čtyři skupiny strategií, které mohou bezpochyby zlepšit konkurenceschopnost a stabilitu našeho podniku. Z analýzy vnějšího prostředí vyplynulo, že podnik si je schopen udržet své dosud dominantní postavení téměř ve všech oblastech poskytovaných služeb, i když konkurence, a to zejména ve finančních produktech a službách stále roste. Vývoj České pošty může do budoucna nepříznivě ovlivnit vrcholící liberalizace poštovního trhu, která otevře stejné možnosti pro všechny alternativní poštovní operátory. Česká pošta je podnik se silným finančním i morálním zázemím, a proto si může dovolit vložit finanční i lidské zdroje do všech důležitých projektů. Za nejdůležitější strategie jsou považovány instalace nového technického vybavení a s ní související strategie usnadnění dostupnosti služeb eGovernmentu na více pobočkách, dále umožnit platební styk platebními kartami jiných bank a strategie inovace vnitropodnikového systému, pro kterou byl navržen inovační model a nastíněn způsob fungování a užívání aplikace s názvem „EFEKTA“. Průběh inovačního procesu byl sestaven na základě zvoleného nelineárního inovačního modelu, označovaného jako „řetězovitý model“, neboť tento model umožní neustálé propojení mezi jednotlivými fázemi všech částí procesu. Navržená platforma vnitropodnikové komunikace slouží především jako informační a poradenský kanál pro zaměstnance České pošty, který zajistí lepší informovanost pracovníků a efektivní přístup k zákazníkům, zvýšení jejich spokojenosti a pomůže zajisté prolomit nedůvěru zákazníků v kvalitu a profesionální jednání zaměstnanců podniku. Popis jednotlivých úrovní inovačního modelu: Výzkum Externí firma ABS, s.r.o. na základě koncepce vývojového týmu České pošty, která byla sestavena dle průzkumu aktuálních potřeb zaměstnanců podniku, vyvinula program, který má pomoci podniku realizovat potřeby jeho zaměstnanců a zajistit efektivní komunikaci mezi jednotlivými články podnikové struktury.
51
Znalosti vědecké a technické Program vznikal na základě odborných znalostí expertů firmy ABS, s.r.o. ve spolupráci s IT odborníky České pošty, kteří stanovili požadavky a pravidla programu. Podnikový odborníci vycházeli ze znalostí technických možností a zázemí podniku, které museli být částečně přizpůsobeny náročnosti technických parametrů programu. Potenciální trh Program bude zajišťovat komunikaci především mezi pracovníky přepážek, ale i vedoucími pracovníky, manažery nebo obchodními referenty a s jeho pomocí bude zajištěna dostupnost předávaných informací. Detailní návrh, testování Před zahájením ostrého provozu na poštách proběhne testování funkčnosti simulující skutečnou situaci při kontaktu pracovníka přepážky a zákazníka. Tato simulace může poskytnout další znalosti, které mohou být předmětem dalšího vývoje. Výroba, Upřesnění Při vývoji programu budou příslušné úseky firmy ABS, s.r.o. neustále ve spojení s IT oddělením České pošty, které bude dohlížet na kvalitu a časový harmonogram vývoje. IT oddělení je oprávněno korigovat případný nesoulad mezi koncepcí programu a skutečným stavem vývoje. Vynález, Hrubý návrh Prozatímní chod programu bude nejprve možný pouze na úrovni obchodních referentů a vedoucích pracovníků. Tento postup má ukázat, zdali je program opravdu schopen splnit očekávaný přenos informací Distribuce a prodej Po ukončení testování bude program bude předán do centrály České pošty prostřednictvím elektronického balíku. Centrála následně zajistí rozeslání instalačního balíčku programu formou aktualizace na jednotlivé provozovny. Výstupy z této aplikace budou sloužit zákazníkům pro zvýšení jejich komfortu a spokojenosti. Zákazníci spolu s pracovníky přepážek budou poskytovat nové poznatky a impulsy, které by mohly přispět ke zlepšení celého inovačního procesu.
52
Pro další inovační vývoj České pošty bych doporučila využít strategii zavedení nových platebních terminálů, které by umožnily bezhotovostní platby jak platební tak kreditní kartou všech bank a karetních společností. Touto inovací stávajících nabízených služeb by podnik získal více zákazníků a mohl by se stát za určitou dobu i rovnocenným partnerem karetních společností. Takováto spolupráce by byla pro podnik naprosto nová a mohla by přinášet neočekávané výhody, např. v podobě zaměstnaneckých bonusů nebo věcných cen za použití platební karty jiné banky místo platby v hotovosti. Použití platební či kreditní karty jiné banky by bylo automaticky evidováno platebním terminálem, který je napojen na podnikový systém Apost a tyto transakce by proto ukládal pod osobním číslem pracovníka, neboť na jedné přepážce se střídají dva až tři pracovníci, kteří obsluhují stejný terminál. Odměňování pracovníku by probíhalo po skončení každého čtvrtletí po rekapitulaci uskutečněných transakcí. Ve sledovaném podniku se výrazně projevuje nestabilita vnitřního prostředí. Někteří pracovníci nedisponují dostatečnými odbornými znalostmi, jiní nemají kvalifikaci na poskytování služeb CzP či průkaz bankovní akademie. Povinností každého zaměstnance je poskytovat komplexní služby v takové kvalitě, která uspokojí potřeby zákazníka a na dosažení těchto kvalit by se měl podnik při tvorbě vnitřního prostředí zaměřit.
53
6 Závěr Tato bakalářská práce byla zaměřena na inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta. Důvodem volby podniku Česká pošta je zaměstnání autorky, která tak může lépe posoudit aktuální stav podnikové kultury a pozorovat přednosti a nedostatky podniku jak zvenčí, tak zevnitř. Hlavním cílem práce bylo na základě dílčích analýz navrhnout pro podnik inovaci na základě inovačního modelu, popsaného v literárním přehledu, která by přispěla ke zvýšení jeho výkonnosti a konkurenceschopnosti. V teoretické části byly nejprve popsány jednotlivé části prostředí managementu spolu s analýzami, které se využívají k jeho podrobnému zkoumání, následně byla objasněna problematika inovačního podnikání a specifikovány typy inovačních modelů. Na závěr byl krátce vymezen pojem podnikové kultury. K vytvoření literárního přehledu byly vybrány odborné zdroje zabývající se danou problematikou. V praktické části je podrobně charakterizován podnik Česká pošta, jeho organizační struktura, lidské zdroje, výsledky hospodaření a struktura činností a poskytovaných služeb. Tato charakteristika posloužila jako analýza vnitřního prostředí. Dále jsou zde uplatněny jednotlivé analýzy vnějšího prostředí, konkrétně analýza PESTE a Porterův model pěti sil. Na základě těchto dílčích analýz byla sestavena matice SWOT, kde byly navrženy čtyři typy strategií, které může podnik využít při své další činnosti. Ze získaných výsledků byl v závěru této části sestaven inovační model, který umožní podniku efektivněji využít stávající vnitropodnikový systém intranetu k zajištění komunikace mezi jednotlivými články podnikové struktury, především mezi zaměstnanci při výkonu každodenních činností. K vypracování této části sloužily především elektronické zdroje a interní zdroje podniku uvedené v přehledu literatury. Prostředí České pošty se neustále vyvíjí a mění, podnik si je plně vědom svého postavení v konkurenčním boji a snaží se přizpůsobovat a předčit svou konkurenci. Provedené analýzy podnikového prostředí dokazují, že podnik je schopen udržet si své postavení a je velkým konkurentem ve svém oboru. Pokud chce však i nadále obstát, musí neustále využívat své silné stránky k získávání příležitostí a snažit se svým zákazníkům přinést něco nového, dosud neznámého. K tomu je třeba využít efektivních marketingových kampaní, zaměřených na konkrétní nabídky, produkty nebo služby a nezbytnou součástí 54
podniku je také spolupráce s médii. Neboť pouze informovaní, věrní a spokojení zákazníci mohou podniku přinést největší úspěch a největší zisk. Ne nadarmo se říká: „Náš zákazník, náš pán.“
55
7 Literatura 7.1 Literární zdroje 1.
ADAIR, J. E. Efektivní inovace. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 233 s. Management praxe. ISBN 80-86851-04-4.
2.
BARTES, F. Management inovací. 8.vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2005. 142 s. ISBN 80-7355-044-X.
3.
BARTES, F. Inovace v podniku. 1.vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. 125 s. ISBN 978-80-214-3634-3.
4.
BECK, J., HLAVATÝ, K. Proinovační firemní kultura.1.vyd. Praha: Vysoká škola manažerské ekonomiky a informatiky, [b.r.].90 s. ISBN 978-80-86847-27-6. Dostupné také z: http://inovace.vsmie.cz/brozura7.pdf
5.
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J.. Management a organizační chování. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.
6.
ČESKO. Zákon č. 29 ze dne 18. ledna 2000 o poštovních službách a o změně některých zákonů (zákon o poštovních službách).In: Sbírka zákonů České republiky.2000,
částka
10,s.
336
-
349.
Dostupný
také
z:
http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/sbirka/2000/sb010-00.pdf. ISSN 1211 - 1244 7.
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4.
8.
DRUCKER, P. F.. Inovace a podnikavost: praxe a principy. 1.vyd. Praha: Management Press, 1993. 266 s. ISBN 80-85603-29-2.
9.
DVOŘÁK, J. Management inovací. 1.vyd. Praha: Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, 2006. 246 s. ISBN 80-86847-18-7.
10.
FRANKOVÁ, E. Kreativita a inovace v organizaci. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 256 s. ISBN 978-80-247-3317-3.
11.
CHOBOTOVÁ, M. Inovační podnikání.. 1.vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 2006. 152 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-7248-367-6.
12.
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: [strategie a trendy] 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
56
13.
KARLŐF, B., LŐVINGSSON, F.H.. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X.
14.
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2.vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9-453-8.
15.
KISLINGEROVÁ, E. a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.
16.
KLÍMOVÁ, V. Inovační procesy. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 180 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-4166-8.
17.
KOONTZ, H., WEIHRICH, H.. Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8.
18.
KOTLER, P., KELLER, K.L.. Marketing Management. 12.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
19.
LORENZANA, C.C.. Management: Theory and Practice. Rex Book Store, 1993. 786 s. ISBN 971-23-1328-X.
20.
NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P.. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-3158-2.
21.
PITRA, Z. Inovační strategie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 177 s. ISBN 80-7169-461-4.
22.
PITRA, Z. Management inovačních aktivit / : Zbyněk Pitra. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.
23.
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J.. Management I.. 1.vyd. Brno: Mendelova lesnická a zemědělská univerzita v Brně, 2006. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.
24.
RYDVALOVÁ, P. Inovace v organizaci. 1.vyd. Liberec: VÚTS, 2008. 72 s. ISBN 978-80-87184-00-4.
25.
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.
26.
SKOKAN, K. Konkurenceschopnost, inovace a klastry v regionálním rozvoji. 1.vyd. Ostrava: Repronis, 2004. 159 s. ISBN 80-7329-059-6.
27.
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol.. Základy podnikání: Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5.
57
28.
SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T.. Podnikatelský plán a strategie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. Expert. ISBN 978-80-2474103-1.
29.
SYNEK, M. a kol.. Manažerská ekonomika. 4.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
30.
ŠVEJDA, P. Základy inovačního podnikání. 1.vyd. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2002. 231s. ISBN 80-903153-1-3.
31.
TROTT, P. Management and New Product Development. 4th ed. England: Pearson Education, 2008. 581 s. ISBN 978-0-273-7135-9.
32.
VALENTA, F. Tvůrčí aktivita - inovace - efekty. 1.vyd. Praha: Svoboda, 1969. 258 s. Ekonomie a společnost: sv.38. ISBN neuveden
33.
WITZL, M.. Management: The basics. New York, NY: Routledge, 2004. 217 s. ISBN 0-415-32017-8.
34.
ZAMAZALOVÁ, M. a kol.. Marketing. 2.vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-115-4.
35.
ZUZÁK, R. Strategické řízení podniku. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 172 s. ISBN 978-80-247-4008-9.
7.2 Elektronické zdroje 36.
LOGO ČP [online], 2011 [cit. 2012-04-01] Dostupné z:
37.
ZÁKLADNÍ INFORMACE [online], 2012 [cit. 2012-04-01] Dostupné z:
38.
ZAMĚSTNANCI ČP [online], 25. března 2012 [cit. 2012-03-25] Dostupné z:
39.
MZDY ČP [online], 25. března 2012 [cit. 2012-03-25] Dostupné z:
40.
ZISK ČP [online], 2006 - 2011 [cit.2012-04-10] Dostupné z:
41.
NEZAMĚSTNANOST [online], 10. dubna 2012 [cit.2012-04-18] Dostupné z:
42.
MÍRA NEZAMĚSTNANOSTI [online], 10. dubna 2012 [2012-04-16] Dostupné z:
58
43.
VÝVOJ NEZAMĚSTNANOSTI [online], 2012 [2012-05-05] Dostupné z:
44.
VÝVOJ INFLACE [online], 2012 [cit. 2012-04-21] Dostupné z:
45.
OBYVATELSTVO [online], 2012 [cit.2012-04-21] Dostupné z:
46.
Eurostat [online], 2012 [cit. 2012-04-20] Dostupné z:
47.
www.evropsky-parlament.cz
48.
www.ceskaposta.cz
49.
www.tntpost.cz
50.
www.mediaservis.cz
51.
www.distribucni.cz
52.
www.ppl.cz
53.
www.dhl.cz
54.
www.dpd.com
7.3 Interní zdroje podniku Výroční zpráva podniku 2009 Výroční zpráva podniku 2010 Podnikový portál ČP
59
Seznam obrázků Obr. č.1 Okolí podniku Obr. č. 2 Porterův model pěti sil Obr. č. 3 Členění inovací dle Klímové Obr. č. 4 Jednoduché znázornění procesu inovace Obr. č. 5 Lineární model inovací Obr. č. 6 Varianty lineárního modelu dle Trotta Obr. č. 7 Nelineární model inovací Obr. č. 8 Koncipování strategií s využitím SWOT Obr. č. 9 Logo České pošty Obr. č. 10 Míra nezaměstnanosti v okresech a krajích
Seznam tabulek Tab. č. 1 Matice SWOT Tab. č. 2 Schéma klasifikace řádů inovací Tab. č. 3 Základní informace Tab. č. 4 Počet zaměstnanců podniku Tab. č. 5 Vývoj nezaměstnanosti v letech 2006 - 2012 Tab. č. 6 Míra inflace za r. 2006 - 2012 Tab. č. 7 Matice SWOT
Seznam grafů Graf č. 1 Vývoj průměrné mzdy ČP Graf č. 2 Celkové náklady a výnosy ČP Graf č. 3 Zisk ČP před zdaněním Graf č. 4 Vývoj celkového počtu obyvatel 2006 - 2011 Graf č. 5 Podíl konkurence na trhu BO v I.Q roku 2012
Seznam příloh Příloha č. 1 Organizační struktura podniku Příloha č 2 Struktura poskytovaných služeb
Příloha č. 1 ČESKÁ POŠTA, S.P. GENERÁLNÍ ŘEDITEL
Ombudsman Ombudsman
Divize korporátní služby a řízení zdrojů
Divize obchod a marketing
Divize správa majetku
Vrchní ředitel
Vrchní ředitel
Vrchní ředitel
Úsek účetnictví a daně Ředitel úseku
Odbor koordinace obchodu Ředitel odboru
Sekce administrativní činnosti Ředitel sekce
Úsek logistika Ředitel úseku
Úsek ITC Úsek controlling Výkonný ředitel Ředitel úseku
Odbor rozvoje produktů a služeb eGovernmentu Ředitel odboru
Sekce provozní činnosti Ředitel sekce
Sekce rozvoj a provoz sítě Ředitel sekce
Úsek řízení lidských zdrojů Výkonný ředitel
Sekce legislativa Ředitel sekce
Úsek marketingu Výkonný ředitel
Sekce provoz peněžních služeb Ředitel sekce
Sekce řízení nákupu Ředitel sekce
Sekce treasury a financování Ředitel sekce
Sekce regionální obchod Ředitel sekce
Sekce podpora logistiky Ředitel sekce
Sekce řízení projektů a procesů Ředitel sekce
Sekce korporátní obchod Ředitel sekce
Region 8x Ředitel regionu
Sekce podpora a reporting DSZ Ředitel sekce
Sekce alianční partneři Ředitel sekce
Vrchní ředitel
Odbor komunikace Ředitel odboru
Odbor interní audit Ředitel odboru
Sekce bezpečnosti Ředitel sekce
Kancelář GŘ Ředitel kanceláře GŘ
Divize poštovní provoz a logistika
Divize finance a legislativa
Odbor organizace Ředitel odboru
Vrchní ředitel
Příloha č. 2 POVINNÉ SLUŽBY VNITROSTÁTNÍ ZÁSILKY Obyčejné Psaní Balík Slepecká zásilka Doporučené
MEZINÁRODNÍ
POUKAZY Hotovost - účet
ZÁSILKY Obyčejné
Pk A Účet - hotovost Pk B Hotovost - hotovost
OBSTARAVATELSKÉ
POUKAZY Hotovost - účet
Zásilka
PK Z/A
Tiskovinový pytel Hotovost - hotovost Slepecká zásilka
PK Z/C
Doporučené
Zásilka
PK C
Zásilka
Slepecká zásilka
PK D
Tiskovinový pytel Slepecká zásilka
Cenné Psaní
Cenné
Balík
Psaní Balík Standardní Balík
NEPOVINNÉ SLUŽBY POŠTOVNÍ Vnitrostátní
OSTATNÍ Obchodní
OBSTARAVATELSKÉ Expresní finanční služby
Obchodní balík
Postfax
SIPO
EMS
RIPM
Sázkové soutěže
Zásilkový balík
Tisková zásilka
Dálniční známky
Obchodní psaní Filatelie Do zahraničí EMS Expresní BO Doplňkové
Prodej kolků
Loterijní činnost
Telekom. služby
Postservis
Bankovní služby
Elektronické služby
Penzijní pojištění
Certifikační autorita
Stavební spožení
REP Hybridní pošta Centrální adresa Czech Point Jiné
Pojištění Jiné
Televizní poplatky Rozhlasové služby Důchody
