Inovace a podnikání 10 Růst a rozvoj nového podniku
Anna Kadeřábková
[email protected]
Co se dozvíte • Faktory ovlivňující úspěch a růst nového podniku • Faktory ovlivnitelné podnikatelem a faktory odrážející prostředí (kontextově specifické) • Zavádění strategií pro úspěch a růst nového podniku • Byznys modely a jejich role jako rámce pro objasnění tvorby a získání hodnoty • Tvorba byznys modelů a jejich využití pro identifikaci získání hodnoty
1. Faktory úspěchu Cca polovina startupů nepřežije déle než 4 roky, méně než 4 % zbývajících roste (gazely), minimum (jednorožci) ‐ První tři faktory nejvýznamnější ‐ U dalších záleží na konkrétním odvětví a kontextu • Management hodnotového řetězce: spolupráce s dodavateli, distribucí, agenty a zákazníky • Záběr trhu: různorodost zákazníků a tržních segmentů, geografického záběru • Stáří firmy: počet let fungování
1. Faktory úspěchu • Velikost zakladatelského týmu: různorodost odbornosti a lepší rozhodování • Finanční zdroje: podniková aktiva a dostupnost financování • Marketingová zkušenost zakladatelů: ale nikoli technická zkušenost nebo předchozí startupová zkušenost • Sektorová zkušenost zakladatele: v souvisejících odvětvích nebo trzích • Patentová práva na procesní nebo produktovou technologii, ale samotné investice do VaV nejsou považovány za významné
Počáteční podmínky úspěchu Nejvýznamnější • Velikost cílového trhu • Odvětvová zkušenost zakladatelů • Síla sociálních sítí • Kompetence podnikového managementu (vzdělání, věk, předchozí zkušenost) Významné • Přitažlivost produktu pro cílový trh • Vlastnická struktura a správa
Málo významné • Potenciál zisku • Podnikatelský přístup • Kompetence leadershipu • VaV a plánování produkce • Rozvoj trhu • Finanční prognóza
Význam typu technologií pro bod zvratu podniku Náklady a výnosy, počet let od založení (a) Založené na výzkumu (biotechnologie) (b) Založené na vývoji (elektronika) (c) Založené na produkci (software)
Bod zvratu Zisk
TR
Zisk
Náklady, Výnosy
Ztráta TC
Celkové variabilní náklady
TR = TC
FC
Fixní náklady
Množství, Doba trvání
Význam komplementárních kompetencí
Firma
Zakladatelé
Komplementární kapacity
Apple
Jobs, Wozniak,Ive
Grafický design a showmanství Průmyslový design Počítačová věda
Google
Page, Brin
Počítačová věda (PhD) Matematika a počítačová věda (PhD)
Facebook
Zuckerber, Saverin
Počítačová věda a psychologie Podniková ekonomika a finance
Netflix
Randolph, Hastings
Engineering a marketing Matematika a počítačová věda (MSc)
Skype
Zennström, Friis
Počítačová věda a telekomunikace Zákaznické služby a obchod
Microsoft
Gates, Allen
Počítačová věda a duševní vlastnictví Počítačová věda
Intel
Noyce, Moore, Grove
Fyzika, matematika a organizace Elektrotechnika Procesní technika a strategie
Sony
Ibuka, Morita
Telekomunikace, výzkum a vývoj Fyzika, elektronika, rodinné podnikání
Rolls‐Royce
Rlls, Royce
Technika Prodej a finance
Faktory prostředí Ovlivňují příležitost pro inovace (trh, technologie) a strategii a procesy pro inovace • Výlučnost: v jaké míře může podnik zabránit nebo omezit konkurenci zavedených firem, které vyvíjejí podobnou technologii • Komplementární aktiva: v jaké míře přispívají komplementární aktiva zavedené firmy (produkce, distribuce, reputace, podpora ad.) k vytvoření hodnoty technologie
Strategické možnosti komercializace start‐upů
Může inovace startupu účinně zabránit vývoji technologie v zavedené firmě?
Přispívají komplementární aktiva zavedené firmy k nabídce hodnoty nové technologie?
Ne
Ano
Ne
Výhoda útočníka
Obchodování s nápady založené na reputaci
Ano
Konkurence na zelené louce
Továrny na nápady
Strategické možnosti • Výhoda útočníka:
• komplementární aktiva zavedené firmy nemají žádnou nebo pouze malou hodnotu, • startup nemůže vyloučit vývoj zavedené firmy (např. slabá práva duševního vlastnictví) • firma má příležitost narušit zavedené pozice, ale technologické vedení bude pouze dočasné (reagují další nové a zavedené firmy), • což vede k rozdrobeným tržním nikám, • typické pro odvětví počítačových dílů
Strategické možnosti • Továrna nápadů:
• zavedené firmy kontrolují nezbytná komplementární aktiva, ale nová firma dokáže účinně blokovat vývoj technologie u zavedené firmy, • zásadní je spolupráce, • nová firma se soustředí na technologické vedení a výzkum se silným partnerstvím pro komercializaci, • posiluje se pozice zavedených firem, • nová firma nedokáže vyvinout nebo kontrolovat komplementární aktiva, • typické pro biotechnologie
Strategické možnosti • Založená na reputaci: • zavedené firmy kontrolují komplementární aktiva a nová firma nedokáže zabránit technologickému vývoji u zavedených firem, • nové firmy se potýkají s vážným problémem odhalení a dalšími smluvními riziky ze strany zavedených firem, • nová firma musí vstupovat do partnerství opatrně a snažit se najít partnery s dobrou reputací v takovémto typu transakcí (Cisco, Intel), • typické pro kapitálově náročná odvětví: letecký/kosmický, automobilový průmysl, • tato odvětví ale mají nízkou rovnováhu, protože zavedené firmy mají reputaci expropriace, což odrazuje startupy
Strategické možnosti • Zelená louka: • aktiva zavedených firem nejsou významná a nová firma dokáže účinně zabránit napodobení, potenciál pro dominanci nového podniku • konkurence i spolupráce se zavedenými firmami jsou možné strategie v závislosti na kontrolovatelnosti technologií, např. prostřednictvím zavedení standardů nebo platforem, • a v závislosti na segmentu tvorby hodnoty v hodnotovém řetězci
Důvody neúspěchu • Slabé finanční řízení • Nedostatek manažerských schopností nebo zkušeností • Chybějící strategie přechodu, růstu, exitu
Strategie růstu pro nové podniky • Organický růst dodatečnými prodeji a diverzifikací • Akvizice/fúze • Prodej podniku jiné firmě nebo private equity firmě • Initial public offfering (IPO, prvotní veřejná nabídka akcií)
Faktory růstu podniku (vnitřní a vnější) Vnitřní: osobnost a preference podnikatelů
Vnitřní: nápady a inovace podnikatelů
Vnější: sociální a fyzické sítě a spojení
Vnější: byznys model a ekonomické vztahy
Růst podniku
Nabídka hodnoty
Klíčové aktivity
2. Byznys model • Prezentace: • kde a jak je vytvářená hodnota pro zákazníka • a jak je možno ji získat (capture)
Vztahy k zákazníkům
Klíčoví partneři
Náklady
Zákazníci
Klíčové zdroje
Kanály přístupu
Příjmy
Tvorba hodnoty • Nabídka hodnoty (value proposition) = co má být zhodnoceno? • Produkt nebo služba nebo jejich kombinace, kterou si zákazníci cení, • jsou za ni ochotni zaplatit (nebo poskytnout jinou protihodnotu) = vytvoření dobré story a schopnost jejího přesvědčivého sdělení (business case)
• Cílový trh = pro koho? • Dodavatel hodnoty = kdo? • Soubor klíčových aktivit = jak? • Vyjádření hodnoty = kolik?
Základní byznys modely • Poskytovatel produktu nebo služby: nabízí koncový produkt nebo službu • Vlastnictví klíčových aktiv a jejich pronájem: pronájem něčeho cenného na časově omezenou dobu • Poskytovatel financí: nabízí přístup k penězům a souvisejícím službám • Integrátor systémů: skládá komponenty podle požadavků koncového zákazníka (poskytovatelé softwarových služeb, dodavatelé stavby)
Základní byznys modely • Poskytovatel platformy: poskytuje platformu, na níž mohou ostatní přidávat hodnotu (aplikace ke smartphonům) • Poskytovatel sítě: poskytuje přístup k různým typům síťových služeb (internetové připojení) • Poskytovatel kvalifikací, kompetencí: prodává nebo pronajímá přístup k lidským zdrojům a znalostem (personální agentury, poradenské firmy) • Outsourcer: přebírá odpovědnost za management a dodání klíčových aktivit (IT služby, zpracování finančních transakcí)
Inovace byznys modelu • Vytváření nových modelů nebo změna modelů stávajících k maximalizaci vytvořené hodnoty a jejímu získání pro organizaci, která ji vytvořila (získání hodnoty) • Inovace byznys modelu umožněné internetem, např. objednávání letenek, Wikipedia, publikování, maloobchod • Změna byznys modelu u zavedených firem je obtížná, snadnější je přijít s novým modelem zvenku (změna paradigmatu, disruptivní inovace)
Základní inovační strategie byznys modelů ‐ Inovace byznys modelu zvyšuje stávající hodnotu trhu přilákáním nových zákazníků nebo podporou vyšší spotřeby u stávajících zákazníků ‐ Mohou fungovat vedle zavedených přístupů • Uživatelem tažený model namísto modelu vedeného dodavatelem: role aktivního a informovaného uživatele • Servitizace: výrobní operace přerámovány jako nabídka služeb • Pronájem namísto vlastnictví: zpřístupněna je funkcionalita nikoli aktivum
Rámec pro byznys model Nabídka hodnoty (co?)
Dodavatel (kdo?)
Aktivity pro vytvoření hodnoty (jak?)
Hodnota (kolik?)
Cílový trh (pro koho?)
Tvorba byznys modelu • Cílový trh (strana poptávky) – kdo bude chtít za nabízenou hodnotu zaplatit? • Jak se k němu dostaneme, • jak s ním budeme komunikovat?
• Nabídka hodnoty – jedinečná prodejní nabídka (unique selling proposition), • čím se budeme lišit od konkurence, • proč už s tím někdo nepřišel dříve?
Kanály k dosažení trhu Klíčové vztahy k dosažení trhu
Cílový trh a jeho segmenty (pro koho?)
Tvorba byznys modelu • Vytvoření a dodání hodnoty (strana nabídky)
• Jaké klíčové aktivity bude nutno realizovat • Kdo je bude realizovat (vlastními kapacitami nebo dodavatelem)
Klíčové aktivity k vytvoření hodnoty
Kanály k dosažení trhu
Klíčové zdroje k vytvoření hodnoty
Klíčové vztahy k dosažení trhu
Doda‐ vatel (kdo?)
Tvorba byznys modelu • Získání hodnoty – toky příjmů od zákazníků: peníze, informace (o naší nabídce, o nich samých) • Nákladová struktura ‐ jaké zdroje jsou nutné k dodání hodnoty, jak jsou náklady strukturovány (fixní, variabilní), načasovány, sladěny s příjmy • Udržitelnost – snadnost napodobení, možnost inovace
Nákladová struktura
Toky příjmů
Byznys model Canvas ‐ Osterwalder
Byznys model (Osterwalder) Klíčoví partneři
Klíčové aktivity
Firma XYZ Nabídka hodnoty
Vztahy k zákazníkům
Struktura
Klíčové zdroje
Kanály k zákazníkům
BMC Struktura nákladů
Strategyzer
Alex Osterwalder
Toky příjmů
Datum Verze No. Segmenty zákazníků
Lean Canvas ‐ Maurya
Lean Thinking
Lean start‐up K čemu? Lean start‐up Co to je?
Konvenční, lineární proces vývoje Velké nápady, velká spuštění, velké rozpočty
Iterativní, agilní, emergentní proces vývoje Mikro strategie, velká osvícení, rychlé iterace
Byznys model (Maurya) KlíčovíProblém partneři
Firma XYZ Klíčové aktivity Řešení
Nabídka hodnoty
Klíčové zdroje Klíčová metrika
Struktura nákladů
Vztahy k zákazníkům Neférová výhoda
Datum Verze No. Segmenty zákazníků
Kanály k zákazníkům
Toky příjmů
Ash Maurya PRODUKT
TRH
Byznys model (Maurya) KlíčovíProblém partneři
Klíčové aktivity Řešení
Firma XYZ Nabídka hodnoty
Klíčové zdroje Klíčová metrika
On‐line kurs
Struktura nákladů
Vztahy k zákazníkům Neférová výhoda
Kanály k zákazníkům
Toky příjmů
Datum Verze No. Segmenty zákazníků
Byznys model (Maurya) Problém
Řešení
Firma XYZ Nabídka hodnoty
Klíčová metrika
Struktura nákladů
Neférová výhoda
Kanály k zákazníkům
Toky příjmů
Datum Verze No. Segmenty zákazníků
Canvas nabídky hodnoty
Nabídka hodnoty • Kombinace produktů a služeb, které vytvářejí hodnotu pro určitý segment zákazníků
FIT
VPC
Strategyzer
3. Výsledky, které chtějí zákazníci dosáhnout (zásadní – příjemné) 1. Co chtějí zákazníci uskutečnit v práci a životě (významné – nevýznamné)
2. Špatné výsledky, rizika, překážky, které nechtějí (extrémní – mírné)
Profil zákazníka
1. Seznam poskytovaných produktů a služeb (zásadní ‐ příjemné)
3. Zvýšené užitky pro zákazníky (zásadní – příjemné)
2. Řešení problémů pro zákazníky (zásadní ‐ příjemné)
Alternativní návrhy: nejlepší vyhrává
Alternativní návrhy: nejlepší fit vyhrává
Nejlepší nabídky hodnoty – 10 charakteristik 1. Kvalitní byznys model 2. Důraz na nejvýznamnější charakteristiky pro zákazníka 3. Důraz na neřešené, neuspokojené, nerealizované charakteristiky pro zákazníka 4. Fokus na několik málo nejvýznamnějších charakteristik pro zákazníka, ale extrémně dobře 5. Zahrnutí emocionálních a sociálních potřeb zákazníků
6. Pochopení způsobu měření úspěchu zákazníkem 7. Fokus na potřeby, které má hodně lidí nebo za které někteří chtějí hodně zaplatit 8. Rozdíl oproti konkurenci v cílených charakteristikách zákazníků 9. Významně lepší oproti konkurenci alespoň v jedné z 10 10. Obtížně napodobitelné
Nejlepší prototypizace – 10 charakteristik 1. Vizualizace a hmatatelnost 2. Pochopitelné pro začátečníka 3. První nápady nemusí být nejlepší, tvořte alternativy 4. Uvelebte se v tekutém stavu 5. Začněte se nedokonalým produktem, iterujte a vylepšujte
6. Vyjděte s produktem brzy ven, hledejte kritiku 7. Učte se rychleji tím, že neuspějete brzy, často a levně 8. Používejte techniky tvořivosti 9. Vytvořte Shrekovy modely 10. Zaznamenávejte všechno, co během prototypizace děláte
Integrace principů lean start‐upu
Oprav chyby v canvasu
Nápady
Přizpůsob své předpoklady
VYTVOŘ
UČ SE
Vytvoř nový canvas
Data
Kód ZMĚŘ Testuj předpoklady o zákaznících
Rychlé iterace cyklů učení založené na rychlých experimentech Nejistota
Vytvoř artefakt
Uč se z průběhu a výsledků
Měř výkonnost
Čas
