Bruggen Praktijkgids samenwerken
bouwen
voor in
systematisch bouwprojecten
Peter
Kamminga
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
Inleiding: Samenwerking is de basis voor projectsucces
5
Factoren voor succes of falen
7
Conflicten
14
Samenwerking
18
Partnering en allianties: alternatief voor traditionele contracten 21 Systematisch samenwerken
25
Aanbevelingen
29
Aanbevelingen onderhandelen
30
Aanbevelingen relatie opbouwen
33
Aanbevelingen conflict
36
Aanbevelingen conflictmanagement
38
Checklist systematisch samenwerken in bouwprojecten
2
43
Checklist onderhandelen
43
Checklist relatie opbouwen
44
Checklist conflict
45
Checklist conflictmanagement
46
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Voorwoord
Op dit moment kent de bouwsector een verticale organisatie. Wie de bouw in een schema plaatst, ziet de opdrachtgever bovenaan staan. Daaronder volgen het ingenieursbureau en de adviseurs, en nog lager staat de opdrachtnemer. De sector is dus verticaal en duidelijk hiërarchisch georganiseerd. Zo’n organisatie is niet bepaald heilzaam voor de samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer, terwijl juist dat een vereiste is voor infrastructurele projecten. Voor een gezonde organisatie van de bouwsector is een kanteling van het huidige systeem cruciaal: van verticaal naar horizontaal. Opdrachtgever en opdrachtnemer staan dan naast elkaar, met elk hun eigen competenties op eigen gebieden. Utopie? Dit boekje laat zien dat een dergelijke omslag wel degelijk mogelijk is, en het ‘horizontaal’ bovendien veel beter en plezieriger werkt. Nu is samenwerking natuurlijk een containerbegrip. Er zijn verschillende invullingen mogelijk, van minimale tot intensieve samenwerking. Het is dus helemaal niet nodig dat partijen als beste vrienden bij elkaar ‘op schoot’ zitten. Wat wel een voorwaarde is, is vertrouwen. Zolang partijen werken vanuit wantrouwen, is er geen basis voor welke vorm van samenwerking dan ook. Deze praktijkgids toont de wegen om dit vertrouwen te laten ontstaan. De invulling van samenwerking blijft mensenwerk. En zoals altijd bij mensenwerk, verloopt ook dit met vallen en opstaan. Zoeken naar het juiste niveau en de juiste intensiteit, daar draait het om. Als de samenwerking goed is, levert dat voor alle partijen het beste resultaat op. Want al hebben ze misschien niet hetzelfde doel, in een project is wel sprake van tijdelijk een gedeeld belang.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
3
De kernvraag: hoe geef je samenwerking handen en voeten? Wat is precies het fundament ervan en hoe kun je tot wederzijds vertrouwen komen? Deze praktijkgids ontrafelt het begrip ‘samenwerking’ en geeft de lezer een helder beeld van de succesfactoren en faalfactoren. De do’s en don’ts passeren de revue, maar ook tips en tricks. Zoals hulpmiddelen die partijen in kunnen zetten om tot een succesvolle samenwerking te komen. Al deze punten worden uiteindelijk samengevat in vier overzichtelijke checklists. Ze worden daarmee heel toegankelijk en ook direct in de praktijk toepasbaar. En dat is belangrijk, want het gaat uiteindelijk om het praktijkgedrag. Juist die concrete en complete handreikingen maken dit boekje uniek. Laat u verrassen door de praktische en snelle inzetbaarheid van de tools en checklists en geef uw infraproject de kans om soepel een succes te worden! Henk van der Horst Directeur PSIBouw
4
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Samenwerking is de basis voor projectsucces
Grote infrastructuurprojecten zijn grote uitdagingen. De vaak strakke kaders van tijd en geld vragen veel van de betrokken partijen. Het is geen geheim dat het niet altijd lukt ‘binnen de lijn’ te blijven. De Hoge Snelheidslijn-Zuid en de Amsterdamse Noord-Zuidlijn zijn bekende voorbeelden. Ook in projecten van kleinere omvang en kortere duur speelt dezelfde problematiek. Dergelijke situaties trekken niet zelden een zware wissel op de relatie tussen aannemer en opdrachtgever. Vooral vragen over de verdeling van de risico’s spelen op, al of niet gevolgd door juridische stappen. Iedereen die de praktijk kent, is het erover eens dat het proces soepeler kan lopen dan nu vaak gebeurt. De praktische invulling van het antwoord blijkt alleen lastig: hoe pak je dit aan? Deze praktijkgids gaat hierop in. In deze publicatie wordt samenwerking gezien als de basis voor projectsucces. Zo zijn er verschillende factoren die invloed hebben op het slagen of falen van een project. Voorbeelden? Commitment als succesfactor en bureaucratie als faalfactor. De betrokken partijen kunnen deze factoren positief beïnvloeden. Succesvolle samenwerking is bij al deze factoren steeds het sleutelwoord. Concreet betekent dit dat de interactie tussen de partijen leidt tot succesvolle realisatie van het project.
Bruggen bouwen PP rr aa kk tt ii jj kk gg ii dd ss vv oo oo rr ss yy ss tt ee mm aa tt ii ss cc hh ss aa mm ee nn ww ee rr kk ee nn ii nn bb oo uu ww pp rr oo jj ee cc tt ee nn
5
Het is bekend dat een goede samenwerking bij infraprojecten zelden spontaan uit de lucht komt vallen. Soms loopt het als een trein, maar in andere gevallen klinken luid en duidelijk opmerkingen als ‘er valt niet samen te werken met die lui’ en ‘het contract maakt samenwerking onmogelijk’. Toch kan een systematische aanpak wel degelijk zorgen voor gestroomlijnde samenwerking. Deze praktijkgids biedt hulpmiddelen die direct in de praktijk toepasbaar zijn. Diverse checklists vormen samen een concrete, complete en constructieve aanpak voor iedereen die betrokken is bij infrastructurele projecten… en woorden om wil zetten in gerichte actie!
6
Bruggen bouwen PP rr aa kk tt ii jj kk gg ii dd ss vv oo oo rr ss yy ss tt ee mm aa tt ii ss cc hh ss aa mm ee nn ww ee rr kk ee nn ii nn bb oo uu ww pp rr oo jj ee cc tt ee nn
Factoren voor succes of falen
Bij infraprojecten hebben zowel opdrachtgever als marktpartijen er belang bij het project zo goed mogelijk uit te voeren. Niet alleen in termen van kwaliteit, maar ook wat betreft geld, doorlooptijd en prestige. Ondanks de goede bedoelingen is een project nooit zomaar geslaagd. Er zijn factoren die succes in de hand werken of die succes juist belemmeren. Versterking van succesfactoren, verzwakking van de faalfactoren: daar gaat het vanzelfsprekend om. Er zijn vier concrete succesfactoren en vijf concrete faalfactoren te benoemen. Deze staan in de afbeelding hieronder weergegeven. Uit onderzoek op een groot aantal infraprojecten is gebleken dat al deze factoren van invloed zijn op de manier waarop klanten en opdrachtnemers samenwerken.
Bekwaamheid Korte voorbereidingstijd voor de inschrijving
Wantrouwen in aanbestedings- en realisatiefase
Duidelijke interactie en communicatie
Effectieve controle en feedback
Samenwerking
Bureaucratie
Sterke commitment Onvoldoende investering in projectmanagement
Conflicten
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
7
Succesfactoren Zoals gezegd zijn er vier factoren die de kans op succesvolle projecten vergroten: • sterk commitment (aan de overeengekomen projectdoelen) • bekwaamheid • duidelijke interactie en communicatie • effectieve controle en feedback Mooie termen, maar wat houden ze precies in? En vooral: hoe zijn ze te beïnvloeden? Sterk commitment Het is belangrijk dat alle deelnemers een sterk commitment hebben ten opzichte van het project. Commitment houdt in dat mensen achter het project en de doelstellingen staan en een goede drive hebben om het project tot een succes te maken. Schouders eronder en aan de slag. Daarvoor is wel vertrouwen nodig: in het projectteam en in het hogere management, maar ook vertrouwen in de directe collega’s, in de haalbaarheid en in het afgesloten contract. Commitment wordt beïnvloed door: • teambuilding: hierdoor kan een gevoel van vertrouwen of zelfs
vriendschap ontstaan.
• bepaalde contracten en afgesproken bonussen: net zoals een
beloningssysteem kunnen deze versterkend werken op de betrokkenheid
bij het project.
In alle gevallen is het belangrijk dat mensen aangemoedigd worden om op een bepaalde manier te werken. Bekwaamheid Bij bekwaamheid valt te denken aan technische en sociale vaardigheden. Ook het juiste inzicht in de processen en goed leiderschap maken iemand professioneel. Deze vaardigheden zijn een vereiste voor opdrachtnemers en klanten, maar vooral voor de projectmanager.
8
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Bekwaamheid wordt beïnvloed door: • training: door middel van trainingen en workshops kan het management
getraind worden in goed leiderschap, vroegtijdige identificatie van
conflicten en adequate omgang met het contract.
• selectie: de klant selecteert bij een aanbesteding een opdrachtnemer die
aan de van te voren gestelde criteria voldoet. De selectie vindt
bijvoorbeeld plaats op basis van technische kennis en op basis
van gedemonstreerde communicatieve vaardigheden. Opdrachtgever en
opdrachtnemer zien erop toe dat al deze vaardigheden aanwezig zijn in
de teams die moeten samenwerken. Dat geldt voor elke fase van het
project.
Duidelijke interactie en communicatie De doelstellingen van een project moeten voor alle projectdeelnemers helder zijn. Ook moeten klant en opdrachtnemer van elkaar weten welke risico’s er zijn, bij wie de verschillende verantwoordelijkheden precies liggen en wie aansprakelijk gesteld kan worden. Zo’n algemeen begrip van elkaars kijk op randvoorwaarden en doelstellingen is alleen te bereiken door duidelijke interactie en communicatie. Wat ziet de ander als doel en wat als probleem of gevaar? Wat is zijn visie op de problematiek en hoe wil hij ermee omgaan?
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
9
Interactie en communicatie worden beïnvloed door: • regelmatige projectvergaderingen en goede gespreksleiders: zij kunnen
het niveau en de kwaliteit van interactie en communicatie verbeteren.
• sociale evenementen, zoals een teamuitje of een workshop: deze
helpen om het vertrouwen te vergroten. Vertrouwen kan leiden tot
betere communicatie.
• speciale taakgroepen: hierin kunnen belangrijke onderwerpen, zoals
risico’s en conflicten, worden besproken.
Effectieve controle en feedback De activiteiten van de projectmanager en de projectdeelnemers moeten gecontroleerd worden. Het is zoeken naar de juiste balans tussen eigen initiatief van de opdrachtnemer en monitoring door de opdrachtgever. Maar daar blijft het niet bij: manager of deelnemers moeten feedback krijgen op hun werk. Die informatie kunnen ze dan gebruiken bij hun overige werkzaamheden. Effectieve controle en feedback worden beïnvloed door: • regelmatige vergaderingen, waarin de voortgang wordt besproken en
evaluatie van het procesverloop plaatsvindt. Evalueren kan alleen aan de
hand van doelstellingen, dus die moeten voor iedereen duidelijk zijn.
• goede communicatie: erg belangrijk, zeker als het aankomt op het geven
en ontvangen van feedback.
Faalfactoren Faalfactoren kunnen leiden tot de mislukking van een project of onderdelen ervan. De faalfactoren zijn: • conflicten • onvoldoende investering in projectmanagement • bureaucratie • sfeer van wantrouwen in de aanbesteding- en realisatiefase • korte voorbereidingstijd in de aanbesteding- en realisatiefase Herkenbaar en frustrerend? Gelukkig zijn al deze factoren in belangrijke mate te beïnvloeden!
10
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Conflicten Projectmanager en contractmanagement die bakkeleien over bijgestelde doelstellingen of nieuwe eisen. Opdrachtnemers en opdrachtgevers
“Die aannemers
die risico’s op elkaar afschuiven. Extra eisen die leiden tot nieuwe
spelen allemaal
contractonderhandelingen. Kortom: er zijn vele redenen voor onenigheid.
hetzelfde spelletje”
Er ontstaat uiteindelijk een ‘(juridisch) conflict’ als meningsverschillen uit de hand lopen. Dat komt het project natuurlijk niet ten goede. Vertraging, hogere kosten en stress op de werkvloer kunnen dan allemaal het gevolg zijn. Precies die zaken waar niemand op zit te wachten. Conflicten worden beïnvloed door:
“70% van mijn tijd
• ervaren personen: zij kunnen een conflict herkennen en weten hoe ze
gaat zitten in con-
flictoplossing…”
moeten bemiddelen.
• training: in trainingen kunnen mensen hun kennis over conflicten
vergroten en leren hoe ze bemiddelingstechnieken op de juiste manier
kunnen inzetten.
Onvoldoende investering in projectmanagement Het projectmanagement heeft niet altijd de juiste kennis en ervaring als het neerkomt op (grote) infrastructurele projecten. Er wordt soms niet voldoende geïnvesteerd in het opvijzelen van die kennis of het uitwisselen van ervaringen met experts. Daardoor weten managers niet altijd hoe ze om moeten gaan met bepaalde situaties en hoe het beste is in te spelen op onvoorziene gebeurtenissen. Dit kan conflicten in de hand werken. Onvoldoende investering in projectmanagement wordt beïnvloed door: • het selecteren van ervaren projectmanagers: zij hebben vaak al de juiste
kennis en ervaringen rondom grote infraprojecten.
• training: in trainingen kunnen mensen hun kennis over projecten en
management vergroten en ervaringen uitwisselen met andere managers.
Bureaucratie Duizend-en-één regels waar opdrachtgever of opdrachtnemer aan moeten voldoen, hiërarchie, versnipperde verantwoordelijkheden en onpersoonlijke relaties: dat is bureaucratie. Gevolg ervan is dat het lang duurt voordat er echt besluiten vallen.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
11
Bureaucratie wordt beïnvloed door: • besluitvormingstechnieken: door een systeem van rationele keuzes en
logische stappen neemt de kwaliteit van de besluitvorming toe.
• training en selectie: door ervaren mensen te selecteren en ze bovendien
te trainen in besluitvormingsprocedures, kunnen de procedures op de
juiste manier worden toegepast.
Sfeer van wantrouwen in de de aanbesteding- en realisatiefase Het proces van aanbesteden is van nature een concurrentiestrijd. Een al te vijandige opstelling gedurende deze concurrentiestrijd kan een negatieve invloed hebben op de relatie tussen de inschrijvers en de klant. Wantrouwen wordt beïnvloed door: • technieken die bijdragen aan een constructieve sfeer en een open
actieve houding: door die in te zetten, wordt de aanbesteding
direct in een omgeving van samenwerking geplaatst. Voorbeelden van
zulke technieken zijn het helder definiëren van vragen
en randvoorwaarden, het tonen van antwoordbereidheid en bereid zijn
tot meedenken.
• betrouwbaarheid: de klant kan zorgen voor een werkomgeving waarin de
inschrijvers en de klant samenwerken. De klant doet dit door
betrouwbaar en voorspelbaar te zijn.
“Tijdens de aanbesteding geven wij zo weinig mogelijk informatie, voor je het weet word je er aan opgehangen”
“Wij vertellen die opdrachtgever niks, we zoeken naar fouten in het bestek, schrijven laag in, zo hebben we gegarandeerd meerwerk…”
12
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Korte voorbereidingstijd voor de inschrijving Als er maar weinig tijd is om de inschrijving voor te bereiden, zorgt dat voor de nodige spanning en stress onder de inschrijvers. Gevolg is dat er slordigheden ontstaan tijdens de inschrijving. En, al klinkt het nogal voor de hand liggend: als spanning al zo vroeg in het proces optreedt, draagt dat niet bepaald bij aan de onderlinge verhoudingen en de werksfeer. Korte voorbereidingstijd wordt beïnvloed door: • een langere voorbereidingstijd: een open deur, maar meer tijd geven
voor de voorbereiding kan veel resultaat opleveren. Niet alleen worden
inschrijvingen beter, maar ook staan relaties veel minder onder druk. Dat
kan ervoor zorgen dat mensen makkelijker gaan samenwerken.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
13
Conflicten
“We hebben ze als citroenen uitgeknepen...”
“Wij wisten dat het er niet voor kon, maar als die aannemers zo laag inschrijven dan vinden wij het prima...”
Hierboven hebben we gezien dat conflicten een oorzaak kunnen zijn van projectfalen. Helaas komen conflicten nogal vaak voor en worden ze soms breed uitgemeten. Daarom besteden we er in deze paragraaf extra aandacht aan. Conflicten die het slagen van een project kunnen belemmeren, hebben verschillende oorzaken en gaan over verschillende onderwerpen. De meeste problemen doen zich voor tussen klant en opdrachtnemer. Oorzaak daarvan is dat elke projectdeelnemer de neiging heeft om zoveel mogelijk voordelen te behalen voor de eigen organisatie. De mensen uit het projectteam hebben over het algemeen verschillende doelstellingen en belangen. Als ze samenwerken in een bouwproject, bestaat er daarom een groot risico op conflicten. De gevolgen van conflicten kunnen enorm zijn. Zo kan een conflict gemakkelijk leiden tot psychologische spanningen. De onderlinge relatie kan zelfs voorgoed verstoord raken. Daarnaast zijn er natuurlijk de financiële gevolgen, zoals productieverlies bij vertraging van het project en hogere bouw- en hogere transactiekosten. En dan is er nog de juridische kant, die ook geld kost.
14
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
De figuur hieronder geeft aan welke factoren kunnen leiden tot conflicten, en in welke fase van het project ze zich voordoen.
Planning
Aanbesteding
Onderhoud
Realisatie
Onderzoek heeft laten zien dat bovenstaande factoren niet per se tot problemen leiden. Er bestaan bepaalde voorwaarden die leiden tot conflictsituaties. Die voorwaarden zullen we hieronder bespreken. We maken daarbij onderscheid in voorwaarden die te maken hebben met de organisatie, de interactie, de techniek en de wet- en regelgeving. Organisatie In sommige projecten schiet de projectorganisatie tekort. Er is een gebrek aan vaardigheden en taakomschrijvingen, en daarmee ook een gebrek aan vertrouwen en begrip tussen de partijen. Door een slechte organisatie is er vaak weinig teamspirit, zijn er tegengestelde houdingen en gaan mensen niet op een goede manier om met veranderingen. De spanningen kunnen hoog oplopen en de samenwerking kan onder druk komen te staan.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
15
Interactie De interactie tussen mensen kan in sommige gevallen de kans op een conflict vergroten. Voorbeelden hiervan zijn botsende persoonlijkheden, onredelijk of strategisch gedrag, of hogere kwaliteitseisen stellen dan aanvankelijk was opgegeven. Daarnaast speelt machtsvertoon een rol: mensen willen laten zien wie er de baas is. Ook inhaligheid en misbruik maken van een zwakkere positie van een ander, kunnen tot conflicten leiden. Technologie en druk van buitenaf Technische problemen zijn vaak niet te voorzien, maar kunnen een heel project overhoop halen. Het is dan moeilijk voor de verschillende partijen om direct op het mankement in te spelen en op één lijn te komen. Naast de technologie speelt ook de omgeving van de bouw een rol. Druk kan funest zijn: tijdsdruk, politieke druk, noem maar op. Doordat er niet genoeg tijd is om beslissingen te nemen, staat er een enorme spanning op de samenwerking. Wet- en regelgeving Partijen kunnen een probleem niet altijd samen oplossen. Is de selectieprocedure wel goed verlopen? Wie is verantwoordelijk voor extra kosten veroorzaakt door onvoorziene omstandigheden? Wie is wanneer verantwoordelijk als er sprake is van schade aan derden? Deze zaken zijn vaak niet expliciet genoeg in het contract vastgelegd. Bovendien zijn contracten bijna per definitie lastig te begrijpen en zijn ze voor meerdere interpretaties vatbaar. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan. Er moeten regelmatig juristen aan te pas komen om zulke conflicten op te lossen.
“Wij schuiven zoveel mogelijk risico’s naar de andere kant en als zij niet piepen gaan we aan de slag…”
“We zien wel waar het schip strandt.”
16
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
17
Samenwerking
Zoals gezegd is samenwerking het sleutelwoord bij het positief beïnvloeden van de succes- en faalfactoren. Dat zal voor geen van de betrokken partijen een verrassing zijn. Gedurende het hele project moeten klanten en opdrachtnemers hun activiteiten immers afstemmen. In de eerste fase van een project moeten opdrachtnemers de juiste informatie krijgen van een klant om een goed bod te doen. Klanten moeten op hun beurt samenwerken met de opdrachtnemers om goede biedingen te krijgen. Na de selectie van een marktpartij, moeten klant en opdrachtnemer blijven samenwerken om het project te realiseren. De slagingskans van een project is daarmee dus afhankelijk van het samenwerkingsproces tussen de verschillende partijen.
Wanneer is samenwerking succesvol?
Samenwerking is succesvol wanneer de interactie tussen de verschillende partijen leidt tot het realiseren van het eindproduct.
Wanneer is een project geslaagd?
Een project is geslaagd als het eindproduct gerealiseerd is en voldoet aan de doelstellingen wat betreft tijd en budget. Bovendien voldoet het project aan de kwaliteit die vooraf was vastgesteld.
Partijen Bij de realisatie van infrastructurele projecten zijn vele partijen betrokken. De opdrachtgever en –nemer zijn de belangrijkste partijen. Dat heeft verschillende redenen: • zij zijn eindverantwoordelijk voor de opbouw en de prestaties van het
project
• zij leggen de basis voor het samenwerkingsproces • zij ontwerpen een deel van de juridische structuur van het project • zij gaan het belangrijkste contract binnen een project aan • zij onderhouden contact met andere betrokkenen, zoals onderaannemers
18
en belangenorganisaties.
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Het gedrag van opdrachtgever en opdrachtnemer beïnvloedt dus in grote mate de kans van slagen van een project. De moederorganisaties van deze partijen spelen achter de schermen een belangrijke rol. Door beslissingen goed te keuren, mandaten te geven en het samenwerkingsproces te ondersteunen, kan hun gedrag van invloed zijn op de samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer. Problemen Samenwerken: het klinkt als een open deur, maar toch is het niet zo vanzelfsprekend. Zeker niet in de bouw. Oorzaak hiervan is dat samenwerking altijd op gespannen voet staat met concurrentie. Om een project te laten slagen, moeten partijen weliswaar samenwerken, maar tegelijk streven ze ook hun eigen ambities en doelen na. Die twee zaken hoeven niet per definitie te botsen. Toch wordt samenwerking lastig als er sprake is van verschillende belangen of van veranderende omstandigheden. Verschillende belangen In de bouwwereld is samenwerking slechts zelden vanzelfsprekend. Over het algemeen laten partijen zich leiden door hun eigen belangen en is er weinig interesse voor de belangen van de partners. Klanten en opdrachtnemers willen allebei een infrastructureel werk realiseren, maar de belangen wat betreft kwaliteit en kosten komen vaak niet overeen. De opdrachtnemer wil vooral winst boeken op een project en een goede reputatie opbouwen voor eventuele volgende projecten. De klant wil een functioneel en duurzaam project realiseren tegen een redelijke prijs. Al past het misschien niet altijd even goed in de huidige bouwcultuur, toch is het belangrijk en zelfs noodzakelijk dat de verschillende partijen uitgaan van samenwerking en niet van concurrentie.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
19
Dit zal alleen gebeuren als beide partijen ervan overtuigd zijn dat ze een duidelijk belang hebben bij die samenwerking: als samenwerking meer oplevert dan enkel en alleen gaan voor eigen belang. Alleen dan zal er van alle kanten genoeg motivatie zijn om samen te werken en die samenwerking tot een succes te brengen. Veranderende omstandigheden Als beide partijen er belang bij hebben, werken ze in eerste instantie misschien samen. Maar het onderhouden van een succesvolle samenwerking wordt lastig op het moment dat de omstandigheden veranderen. Nieuwe omstandigheden kunnen leiden tot nieuwe belangen, waardoor samenwerking niet langer gunstig is. Vertegenwoordigers van één of beide partijen kunnen dan gaan concurreren, omdat ze denken daar meer voordeel uit te kunnen halen dan uit samenwerking. Door zo’n verschuiving kan de samenwerking spaak lopen.
20
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Partnering en allianties: alternatief voor traditionele contracten
Bij samenwerking tussen partijen spelen contracten een grote rol. Door nieuwe contractvormen verandert de rol van opdrachtnemer en klant. Bovendien worden risico’s op een andere manier toegewezen aan de verschillende partijen. Het verdelen van die risico’s verloopt niet zonder slag of stoot en gaat vaak gepaard met de nodige discussies. Daardoor kan de relatie tussen de partijen onder druk komen te staan. Doordat er zo’n grote focus ligt op het contract, zijn negatieve relaties tussen partijen bijna de norm geworden. Strengere regels voor financiering, voorschriften, meer concurrentie en een minder gelijkwaardige risicoverdeling, werken die negatieve relaties bovendien in de hand. Het is daarom lastig om positief te blijven ten opzichte van de andere partij, terwijl dat wel noodzakelijk is voor een goede samenwerking. Onderzoek heeft laten zien dat ‘relationele contracten’ zorgen voor meer flexibiliteit. Bovendien maken zulke contracten het makkelijker om een doorlopende relatie te onderhouden met de andere partij. De bekendste voorbeelden van zulke samenwerkingsmodellen zijn ‘partnering’ en ‘allianties’.
Partnering staat voor een juridisch niet-bindend samenwerkingsconcept. Partijen werken samen als een team om gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Partnering kan worden gezien als een doorlopend proces dat gericht is op het constant verbeteren van de samenwerking tussen de betrokken partijen. In een ‘partneringcharter’ leggen de projectdeelnemers vast dat zij zich zullen houden aan de partneringbeginselen. Ook beloven zij te handelen in het belang van het project.
Allianties Alliantie staat voor een bindend contract. Alliantiecontracten bieden incentives die de partijen stimuleren om samen te werken richting gezamenlijke doelstellingen. In het contract staan bijvoorbeeld regelingen voor het delen van opbrengst en verlies (pain/gain share), systemen voor risico en beloning, no-claimvoorzieningen en voorzieningen voor het delen van informatie, zoals ‘open book accounting’.
Partnering
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
21
Mislukken van partnering en allianties Het blijkt lastig om de principes die aan allianties ten grondslag liggen gedurende het hele project te steunen. Evaluaties van projecten waarin gewerkt is met partnering- of alliantiecontracten, laten zien welke belemmeringen een succesvolle samenwerking in de weg staan. Onderstaande figuur geeft een lijst van deze belemmeringen als het gaat om infrastructuurprojecten. In de lijst is te zien dat de faalfactoren, zoals die zijn genoemd, ook hier weer terugkomen. De manier waarop infrastructuurprojecten beheerd worden – in termen van cultuur, contracten, voorschriften, aanbestedingen en projectmanagement – ondersteunt de samenwerking tussen klant en opdrachtnemer blijkbaar niet voldoende.
Belemmeringen in organisatie en cultuur
Belemmeringen van juridische betekenis en onzekerheid
Belemmeringen door wet- en regelgeving
22
··Discussie over de betekenis van partnering en allianties ··Moeilijkheden bij het evalueren van gedrag ··Neiging om conflicten niet hogerop neer te leggen ··Gebrek aan de juiste vaardigheden ··Samenwerking onderhouden na implementatie ··Hoge kosten van implementatie en onderhouden van samenwerking ··Druk op marktpartijen ·· Onduidelijke juridische concepten ·· Spanning tussen de doelstellingen van partnering en allianties enerzijds en het contract anderzijds ·· Risico op opportunisme ·· Lastig juridisch af te dwingen ·· Langslepende juridische procedures ·· Onduidelijke juridische status van de alliantievorm
·· Traditie van aanbestedingen, wat leidt tot terughoudendheid en een gesloten sfeer ·· Spanning door de veronderstelling dat de uitgangspunten van allianties en partnering niet samengaan met de uitgangspunten van de aanbestedingsprocedures Projecten worden vaak gegund op basis van lumpsum Gunningscriteria worden niet aangepast aan partnering en allianties
·· ··
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Slagen van partnering en allianties De Waardse Alliantie is het bekende succesvoorbeeld in Nederland als het gaat om allianties. Er was een dynamische projectsturing die heeft geleid tot optimalisatie van het ontwerp. Incentives in het contract bleken goed te werken en uiteindelijk kende het project een positief financieel resultaat van 25 miljoen euro. Bij de A2 en de N201 heeft men soortgelijke ervaringen. Hieronder staan de verschillende randvoorwaarden die de opdrachtnemer en de klant in staat stellen om partnering of allianties tot een succes te maken. Steun van bovenaf Het hoger management moet de keuze voor partnering of alliantie ondersteunen. Zonder steun van bovenaf heeft een dergelijke samenwerkingsovereenkomst geen kans van slagen. Verder moeten de verschillende partijen voldoende bronnen hebben om het proces van partnering of alliantie op te zetten en te implementeren. Vertrouwen Voor succesvolle partnering of alliantie moet er wederzijds vertrouwen zijn tussen de partijen. Dat vertrouwen komt niet uit de lucht vallen: het vraagt om een actieve investering in het opbouwen van een relatie. Teamdagen en regelmatige vergaderingen kunnen bijdragen aan zo’n vertrouwensrelatie. Bovendien moeten de personen die samenwerken ook met elkaar overweg kunnen. Daarom is een goede selectie van de werkpartners belangrijk. Begrip Wat verder bijdraagt aan een positieve relatie, is dat partijen elkaars individuele belangen kennen en daar ook begrip voor hebben. Dankzij wederzijds respect kunnen partijen makkelijker tot een compromis komen op het moment dat hun belangen niet met elkaar rijmen. Daarnaast moeten partijen hun gezamenlijke doelstellingen, zoals veiligheid, het halen van de deadline en een prettige werkomgeving, niet uit het oog verliezen. Open communicatie Voor samenwerking is het belangrijk dat partijen actief met elkaar communiceren. Die communicatie moet bovendien open zijn: dan leren
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
23
partijen elkaars belangen en dilemma’s te begrijpen. Dat maakt het makkelijker om een compromis te vinden. Een andere reden voor openheid is dat de verschillende doelstellingen en verwachtingen boven tafel komen. Dit kan ervoor zorgen dat conflicten niet uit de hand lopen en dat partijen elkaar blijven vertrouwen. Incentives Alliantiecontracten bieden meestal de ruimte voor incentives. Zo zijn er bonussen om kosten te beperken, hoge kwaliteit te leveren en de tijdlijn van het project aan te houden. Het draait echter niet allemaal om geld: er bestaan ook incentives in de vorm van persoonlijke ontwikkeling, invloed en waardering. Die laatste werken soms zelfs nog beter dan financiële beloningen.
24
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Systematisch samenwerken
Samenwerking is dus essentieel voor het slagen van een project. Tot nu toe hebben we de verschillende succes- en faalfactoren besproken, met voorbeelden van hoe ze te beïnvloeden zijn. Ook is er gekeken naar wat samenwerking nou precies is: welke partijen zijn erbij betrokken, welke problemen komen we tegen, en wat is nu precies ‘succesvolle samenwerking’? Tenslotte zijn partnering en allianties aan bod gekomen, met een uitleg over hoe deze samenwerkingsmodellen eruit zien, wanneer ze mislukken en wanneer ze succesvol zijn. De conclusie die we uit bovenstaande onderwerpen kunnen trekken, is dat samenwerking weliswaar essentieel is, maar zeker niet vanzelf gaat. Om samenwerking tot stand te brengen en ook gedurende langere tijd te laten werken, is een systematische aanpak nodig. Voor een praktische invulling hiervan richten we ons op de activiteiten binnen een project, waarin samenwerking centraal staat. ‘Samenwerking’ is immers een abstract begrip: het gaat erom het te concretiseren in activiteiten waar ook daadwerkelijk mee gewerkt kan worden. In dit hoofdstuk bespreken we daarom de vier ‘verschijningsvormen’ van samenwerking. Met andere woorden: vier tijdens projecten steeds terugkerende situaties waarin er interactie plaatsvindt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze onderdelen zijn: • het voeren van onderhandelingen • het onderhouden van werkrelaties • het signaleren van conflicten • conflictmanagement
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
25
Onderhandelen
Conflictmanagement
Relatie opbouwen
Systematische samenwerking
Conflicten signaleren
Onderhandelen: in elke bouwfase Onderhandelen doen we ons leven lang, continu. Ook bij infraprojecten is het aan de orde van de dag. Er vindt een aantal essentiële onderhandelingen plaats. In de aanbestedingsfase onderhandelen vertegenwoordigers van de klant en de inschrijvers over de selectie van een opdrachtnemer. Het onderhandelingsproces tussen klant en opdrachtnemer loopt door tijdens de contractbesprekingen en het opstellen van het contract. Ook tijdens de bouwfase onderhandelen de klant en de geselecteerde opdrachtnemer: nu gaat het om de voorbereiding en de daadwerkelijke uitvoering van de bouw. Tijdens de onderhoudsfase onderhandelen de verschillende partijen over het werk dat gedaan moet worden: wie is verantwoordelijk voor welk deel van het onderhoud, en voor hoelang?
26
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Kortom: bij infraprojecten vormen die onderhandelingen onderdeel van een doorlopend onderhandelingsproces. Onderhandelen is een belangrijk onderdeel van de dagelijkse interactie tussen de verschillende partijen. Het kan dan gaan om formele onderhandelingen over centrale onderdelen van het project, maar ook om informele onderhandelingen. Deze laatste vinden niet plaats aan de onderhandelingstafel, maar daarbuiten. Relatie opbouwen Om een project te realiseren, moeten partijen maanden- en soms zelfs jarenlang hun krachten bundelen. Ze gaan dus een relatie aan voor de lange termijn. Zo’n relatie begint met de onderhandelingen tussen vertegenwoordigers van de verschillende partijen. Via deze mensen gaan de partijen een relatie aan en onderhouden ze die ook. De basis van een goede relatie is communicatie. Door heldere en open communicatie worden transacties efficiënter en daardoor goedkoper. Bovendien ontstaat er een band tussen de verschillende partijen. Die band kan vervolgens de basis vormen voor het ontstaan van vertrouwen tussen de partners en hun vertegenwoordigers. Conflicten Infraprojecten zijn vaak zo complex en groot, dat conflicten haast niet te vermijden zijn. Problemen worden een conflict als één van de partijen een probleem signaleert, de andere partij hierop aanspreekt, maar het slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet wordt opgelost. Zo’n conflict kan op elk moment ontstaan. Het is daarom belangrijk om voortdurend alert te zijn op conflicten. Partijen moeten conflicten signaleren en ook weten hoe ze werken. Denk bijvoorbeeld aan escalatie of het gedrag van mensen die betrokken zijn bij een conflict. Kennis van eerdere projecten kan dan zeker van pas komen. Partijen weten dan welke factoren eerder geleid hebben tot conflicten, hoe er toen gereageerd is en welke reacties effectief waren. Ze kunnen vervolgens reageren op een manier die de samenwerking zo min mogelijk belemmert.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
27
Conflictmanagement Conflicten in infraprojecten worden niet altijd voortvarend aangepakt. Daardoor kunnen ze lange tijd blijven spelen. Vaak worden lastige conflicten pas opgelost nadat het project af is. De bedoeling hierachter is goed: de partijen willen gedurende het project kosten besparen en nieuwe conflicten voorkomen. Het gevolg is echter wel dat het oplossen van het conflict moeilijker wordt. Herinneringen zijn vervaagd omdat het al zo lang geleden is, mensen zijn inmiddels vertrokken naar andere projecten en het blijkt lastig op basis van verslagen het gebeurde te reconstrueren. ‘Conflictmanagement’ gaat over het hele proces dat mensen doorlopen bij het oplossen van onenigheden. Hieronder vallen het voorkomen en oplossen van conflicten, maar ook eventuele andere reacties van mensen op het conflict. Hoe lager de kosten van het proces van conflictmanagement, hoe hoger de tevredenheid en de effectiviteit, en hoe beter het conflictmanagement bijdraagt aan een goede relatie en succesvolle samenwerking.
28
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Aanbevelingen
Wat betekent dit nu voor samenwerken in de praktijk? We weten inmiddels dat de aanwezigheid van succes- en faalfactoren sterk bepalen hoe de samenwerking binnen bouwprojecten verloopt. Commitment aan projectdoelen zal de interactie tussen de partijen positief beïnvloeden. Hetzelfde geldt voor een goed georganiseerde communicatie en interactie. Conflicten op hun beurt bedreigen het samenwerkingsproces en kunnen het laten ontsporen. We kunnen daarom stellen dat samenwerking en projectresultaten hand in hand gaan. Hoe dan die samenwerking concreet vormgeven? Er zijn geen kant en klare recepten voor succesvolle samenwerking. Wel zijn er instrumenten en maatregelen om de vier verschijningsvormen (onderhandelen, relaties opbouwen, conflicten signaleren en conflictmanagement) goed in te vullen. Die ‘handvatten’ zijn uit theorie en praktijk af te leiden. Het gaat om het snappen van de psychologische en economische prikkels die ons gedrag bepalen, en de juridische wetten en normen die de opdrachtgever en de opdrachtnemer op het goede spoor zetten. Daar zijn praktische lessen uit te trekken: aanbevelingen/tools voor succesvolle samenwerking binnen projecten. Hieronder worden de aanbevelingen op een rij gezet. Ze zijn gerangschikt naar verschijningsvorm: onderhandelen, relatie opbouwen, conflicten signaleren en conflictmanagement. Elke aanbeveling begint met enkele adviezen. Vervolgens wordt bij elke aanbeveling een praktijksituatie genoemd: een voorbeeld hoe het er in de praktijk uit zou kunnen zien, wanneer de aanbevelingen ingezet worden. Alle aanbevelingen samen vormen de checklist aanbevelingen voor samenwerking in infraprojecten. De checklist is een praktisch en overzichtelijk hulpmiddel dat u kunt gebruiken om na te gaan in hoeverre u in uw project succesvol samenwerkt.Aanbevelingen onderhandelen
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
29
Aanbevelingen onderhandelen
“Het contract zijn we bijna dagelijks aan het herschrijven…” “Wij hebben eerst een start-up georganiseerd. Daar hebben we uitgebreid besproken hoe we het zouden aanpakken en zijn meteen stevig met elkaar in discussie gegaan, maar het was wel duidelijk hoe we erin stonden…”
Wees gericht op samenwerking • Betrek personen met een sterke wil tot samenwerken bij het project. Zij
kunnen de wederzijdse belangen behartigen en zijn vaak in staat
gedurende onderhandelingen samenwerking te stimuleren.
• Stimuleer onderhandelingsgedrag dat gericht is op samenwerking: kies
een insteek die rekening houdt met belangen (wensen, zorgen en
behoeften) van beide partijen. Dit zorgt voor eenheid en zelfs
vriendschap.
• Onderhandelingsgedrag dat gericht is op samenwerking kan gestimuleerd
worden door ͳͳ financiële prikkels ͳͳ uitbreiding van de onderhandelingsvaardigheden van de
teamleden
ͳͳ het geven van het juiste voorbeeld: het management gaat uit van
de beide belangen
ͳͳ selectie van medewerkers die samenwerkingsvaardigheden
beheersen of willen ontwikkelen
Nadat een opdrachtnemer is geselecteerd in de aanbestedingsfase, besluiten de partijen dat ze de onderhandelingen zullen voeren volgens onderhandelingsprincipes die recht doen aan beider belangen. Ze bespreken bijvoorbeeld manieren om samenwerking te stimuleren en stellen ‘onderhandelingsafspraken’ waarin ze vastleggen dat een insteek waarbij wederzijdse belangen centraal staan de norm is.
30
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Ook het projectmanagement probeert een cultuur te creëren die succesvolle samenwerking mogelijk maakt. De partijen delen bijvoorbeeld een gebouw, er zijn beloningsstructuren voor teamprestaties en er is regelmatige interactie tussen projectmanagers.
Zorg voor adequate besluitvorming • Wissel opvattingen uit voordat belangrijke beslissingen definitief
worden. Zo is er tijd om te controleren of de beslissingen gebaseerd zijn
op juiste en complete informatie en of er geen miscommunicatie is
ontstaan tussen partijen.
• Houd rekening met irrationele neigingen van mensen die leiden tot
suboptimale beslissingen, zoals het denken in stereotypen.
• Stel bijvoorbeeld een afkoelperiode in waarin de partijen hun positie
kunnen overdenken of meer informatie kunnen verzamelen.
De beslissing om de werkvolgorde na een wijziging in de scope van het project aan te passen is in principe genomen, maar nog niet definitief van kracht. Er is eerst een afkoelperiode ingesteld. In deze periode kunnen de partijen samen de besluitvorming evalueren en aanvullende informatie verzamelen, om te bepalen of er geen zaken over het hoofd zijn gezien. Voorafgaand aan de onderhandelingen besteden ze aandacht aan negatieve ervaringen die de besluitvorming kunnen beïnvloeden. Zulke negatieve ervaringen kunnen leiden tot denken in stereotypes: ‘alle aannemers proberen manieren te vinden om extra onkosten te declareren’. Het is belangrijk om deze vooroordelen te bespreken, omdat ze een bedreiging kunnen vormen voor een succesvolle samenwerking.
Maak afspraken over de manier van onderhandelen • Maak afspraken over het onderhandelingsproces. De juridische marges
daarvoor zijn ruim, zodat partijen tot afspraken kunnen komen zonder
buiten de juridische kaders te treden.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
31
Na de gunning besluiten de klant en de opdrachtnemer om hun eigen gedragscode voor hun project op te stellen. Zij maken een aantal concrete afspraken over interactie en communicatie, binnen het kader van het contract en de wet. Zo worden er bijvoorbeeld onderwerpen vastgelegd waarover in principe alleen face to face gesproken mag worden, en niet via e-mail. Ze kiezen hierbij steeds voor een benadering vanuit beider belangen.
Contract: ontwikkel een blauwdruk voor de samenwerking en regel alleen wat je kunt regelen • Gebruik het contract als middel om de samenwerking te plannen,
partnerverwachtingen uit te zetten en misverstanden en dure misstappen
te voorkomen.
• Neem kenmerken van het samenwerkingsproces op in een contract. De
intenties van de partijen worden dan duidelijk, ook al zijn ze misschien
niet altijd voor een rechter juridisch af te dwingen.
• Bepaal welke onderdelen van het contract absoluut in detail moeten zijn
ingevuld en welke beter voorlopig in een meer algemene regeling kunnen
worden gegoten. Daarmee erken je dat sommige zaken op het moment
van totstandkoming niet op detailniveau zijn te regelen, of
dat het efficiënter is deze later in te vullen.
• Wees realistisch over volledigheid: onzekere kwesties die zich in de loop
der tijd misschien voordoen, of die je door de complexiteit van het
project niet weet, kunnen beter niet vooraf volledig worden vastgelegd.
Als onderdeel van het contract maken de partijen een plan voor de invulling van hun samenwerking. Hoe gaan we het nu doen? Ze maken wat betreft onverwachte omstandigheden bijvoorbeeld afspraken over de precieze invulling van de risicodeling, boetes en bonussen. Voor onderwerpen die misschien tot een conflict leiden, leggen de partijen een objectieve procedure vast. Bij technische kwesties waarover ze van mening verschillen, word bijvoorbeeld een knoop doorgehakt door onafhankelijke derden. Andere kwesties worden besproken op een hoger niveau binnen de organisaties. Door het vastleggen van
32
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
een helder stappenplan hoeven risico’s die misschien nooit aan de orde zullen komen, ook niet specifiek besproken te worden tijdens de contractonderhandelingen.
Aanbevelingen relatie opbouwen
“We hebben niet alleen formele overleggen en bouwvergaderingen, maar lopen eigenlijk steeds als er iets is bij elkaar binnen…” “Wij hebben alle kandidaten een presentatie laten doen: hoe wil je het aanpakken, welke mensen zet je op het project, hoe ga je om met onvoorziene omstandigheden…”
Wees je bewust van de invloeden op elkaars gedrag • Houd rekening met de invloed die de verschillende partijen hebben op
elkaars onderhandelingsgedrag en beweegredenen.
• Zorg dat de partij die het initiatief neemt de toon zet voor samenwerking.
Maak duidelijk welk gedrag van de andere partij wordt verwacht.
• Probeer elkaar zekerheid te geven over de van de ander te verwachten
reactie, bijvoorbeeld door onderdelen van onderhandelingsagenda’s te
delen.
• Creëer technieken die coördinatie van gedrag mogelijk maken. Spreek
bijvoorbeeld af dat wederzijds belang het doel is en dat beslissingen en
het gedrag van elke partij hierop zal worden beoordeeld.
• Maak de afspraak om te investeren in de onderlinge relatie. Specificeer
ook hoe deze investeringen eruit zullen zien.
De klant communiceert tijdens de selectieprocedure openlijk over zijn intenties en ideeën wat betreft de aanpak en samenwerking tijdens de uitvoering van specifieke projectonderdelen. Dat kan marktpartijen inspireren om ook informatie met betrekking tot het samenwerkingsproces uit te wisselen.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
33
De klant spreekt met potentiële contractpartners af dat de onderhandelingshouding van de vertegenwoordigers van de partijen regelmatig zal worden geëvalueerd in speciale besprekingen. Na de selectie besluiten beide partijen om vast te houden aan het delen van informatie. Bovendien zal ook tijdens de bouwfase regelmatig geïnvesteerd worden in de onderlinge relatie, bijvoorbeeld door middel van teambuilding en sociale evenementen.
Zorg voor open en effectieve communicatie • Spreek met elkaar af dat persoonlijk contact de gewenste manier van
communiceren is, boven e-mail en telefoon. Er wordt alleen op een
andere manier gecommuniceerd als persoonlijke onderhandelingen niet
mogelijk of niet effectief zijn. Ook hoeft communicatie niet per se
persoonlijk te zijn als er al een relatie is opgebouwd. Dan is er namelijk
een kleinere kans op misverstanden en conflicten.
• Zorg ervoor dat het communicatieproces en de communicatiekanalen
worden geëvalueerd, en maak aanpassingen als dat nodig is.
• Zorg dat er in het projectteam personen zitten die goed kunnen
communiceren. Biedt communicatietrainingen aan om heldere
communicatie te stimuleren.
Tijdens de aanbestedingsfase organiseert de klant vraag-en-antwoordbijeenkomsten. Hier krijgen de vertegenwoordigers van de klant en inschrijvers de kans om persoonlijk te communiceren over verschillende onderwerpen. Tijdens de bouwfase zitten de klant en de opdrachtnemer in hetzelfde gebouw (bouwkeet). Het doel hiervan is om persoonlijk contact tussen de vertegenwoordigers te vergroten. Het is dan immers gemakkelijker om elkaar op te zoeken, vragen te stellen of informele gesprekken te voeren. Bovendien draagt het bij aan het groepsgevoel. Regelmatig worden derden bij het communicatieproces betrokken: mensen waarin beide partijen vertrouwen hebben. Zij worden ingezet om de communicatie te evalueren en waar nodig aan te passen.
34
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
“Wij hebben afgesproken dat we geen geïrriteerde e-mails sturen. Als we een probleem hebben met elkaars gedrag, spreken we elkaar daar in een één-opéén gesprek op aan.” “Bij mijlpalen is er altijd een barbecue en de omwonenden krijgen met sinterklaas en kerst een banketstaaf.”
Bouw vertrouwen op en verdien het ook • Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen, zowel voor als na de
onderhandelingen. Zo creëer je een reputatie als betrouwbare
onderhandelingspartner.
• Bouw vertrouwen op: geef het eerst in kleine hoeveelheden en breid het
beetje bij beetje uit.
• Maak vertrouwen mogelijk door betrouwbaar te blijken. Dit bereik je
bijvoorbeeld door middel van voorspelbaar, integer en consistent gedrag.
Om te laten zien dat ze betrouwbaar zijn, spreken beide partijen af om consistent en voorspelbaar te zijn in hun acties en gedrag. Ze werken transparant en helder, zodat de andere partij ze kan ‘lezen’. Ze evalueren regelmatig het vertrouwensniveau in elkaar en passen daar de taakverdeling en mate van controle van elkaar op aan. Verder organiseren de partijen aan het begin een project start-up en gedurende het project een aantal teambuildingsessies. Zulke sessies kunnen het vertrouwen binnen het team vergroten.
Wissel verwachtingen uit rondom de ‘relatie’ • Bespreek met de verschillende partijen wat hun verwachtingen zijn van
de relatie en hoe zij een ‘werkende’ relatie zouden beschrijven. De inschrijvers en de klant maken afspraken over wat ze verstaan onder respect, rechtvaardigheid en het open uitwisselen van informatie. Ze vertalen dat bovendien naar specifiek gedrag tijdens
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
35
de aanbestedingsfase. De klant stelt bijvoorbeeld heldere selectie en gunningscriteria op en verstrekt deze criteria al vroeg in de aanbestedingsfase. Na de gunningsfase geven zowel de klant als de opdrachtnemer aan welk gedrag zij verwachten tijdens de bouwfase. De specifieke invulling van een bepaalde risicodeling is hier een voorbeeld van. Ook kunnen de partijen afspreken dat een opdrachtnemer onmiddellijk een boete krijgt als hij te laat oplevert, maar wel binnen een marge van X dagen. De opdrachtnemer zal geen extra kosten rekenen voor bepaalde onvoorziene kosten die niet in het contract zijn genoemd.
Aanbevelingen conflict “Soms weet je al, oh als we die selecteren, daar krijgen we gegarandeerd gedoe mee, maar ja ze zijn wel altijd de laagste….” “Het klikte vanaf het begin al niet lekker: een ontzettende rauwdouwer die meteen al begon te vloeken dat de koffie koud was…” “Als er juristen aan te pas komen, dan ben je nog veel verder van huis en gaat het een hoop geld kosten…”
Identificeer mogelijke conflicten voordat ze zich voordoen • Spreek af dat de mogelijke oorzaken van conflicten geïdentificeerd
worden voordat het project van start gaat. Zo kun je toekomstige
conflictsituaties voorspellen en bestaande conflicten diagnosticeren.
• Deel conflicten in per conflictsoort. • Bepaal hoe projectteams opereren en evalueer het management aan
zowel de kant van de opdrachtgever als opdrachtnemer.
Aan het begin van de bouwfase willen de partijen begrijpen hoe projectleden van beide kanten conflicten ervaren en erop reageren. Daarom organiseren ze eerst een beoordeling, voordat ze een team
36
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
samenstellen. Dit assessment vindt plaats in de vorm van een rollenspel. Hierin wordt het effect van bijvoorbeeld beloningsstructuren, waarden, rollen en verantwoordelijkheden getest. Op deze manier geeft het rollenspel een indicatie van de kans op conflictsituaties en de reacties van partijen. Het helpt ook bij het herkennen en stoppen van verdere escalatie van het conflict.
Onderscheid een meningsverschil van een juridisch conflict • Maak onderscheid tussen de onenigheid die partijen ervaren en de
vertaling ervan in een juridische claim.
• Identificeer en categoriseer de problemen tussen partijen die niet op een
juiste manier kunnen worden vertaald naar een juridisch
conflict. Daarmee erken je dat sommige problemen op een
andere manier moeten worden aangepakt.
• Werk samen bij het identificeren van typische bronnen van juridische
conflicten. Voorbeelden hiervan zijn kennisgevingstaken die niet worden
nageleefd, redelijke verwachtingen waaraan niet wordt voldaan, of
gevallen van overmacht.
Partijen spreken af dat zij zich bij conflicten eerst richten op het eigenlijke probleem dat hun verschillen van inzicht of beleving veroorzaakt. Daarbij komen geen juridische argumenten ter sprake. Ze stellen vast bij welke soorten conflicten zij terug zullen vallen op het juridische systeem en erkennen dat het aanpakken van conflictsituaties via juridische procedures kan leiden tot ongewenste escalatie van het conflict. Daarom spreken ze af dat ze alleen een juridische procedure zullen starten als dat voordeliger is en als de negatieve invloed op de relatie beperkt blijft.
Schakel juristen in om conflicten te voorkomen, niet om ze te maken • Houd er rekening mee dat de tussenkomst van juristen in een laat stadium kan leiden tot een escalatie van het conflict.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
37
• Betrek juristen in een vroeg stadium bij de analyse van het echte
probleem. Houd de drempel laag en probeer te voorkomen dat
een conflict uitloopt op een juridisch probleem. De klant en de opdrachtnemer komen situaties overeen waarin juristen worden betrokken bij het identificeren en compenseren van conflicten. Ze ontwikkelen een gedragscode voor hun juristen en betrekken ze bij het categoriseren van conflicten. Ze vragen een neutrale derde om een zaak te evalueren voordat deze in een juridisch conflict uitmondt.
Aanbeveling Conflictmanagement “…een aantal stappen die we zetten als één van ons ergens mee zit of iets als een conflict ervaart. ” “We hebben nu wel een uitspraak van de rechter, maar het probleem bestaat nog steeds. Het is wachten tot het weer misgaat.” “Het heeft een hoop geld gekost en het had ook met een goed gesprek opgelost kunnen worden.”
Conflictoplossing: Wees je bewust van het belang van de eerste reactie • Zorg ervoor dat de eerste reactie gebaseerd is op de gedachte van samen
naar een oplossing zoeken. Eerste reacties zijn vaak beslissend voor de
interactie bij conflictbeheer.
• Stem de beschikbare technieken voor het oplossen van conflicten af op
algemene voorkeuren over de uitkomst.
• Zorg dat er procedures beschikbaar zijn waarbij de partijen controle
houden over de uitkomst en het oplossingsproces. Bemiddeling is daar
een voorbeeld van.
• Houd rekening met de procedurevoorkeuren van de betrokken personen,
38
wanneer besloten moet worden welke procedure toegepast gaat worden.
Organiseer de procedures bijvoorbeeld in een volgorde van veel tot
weinig controle.
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
• Bespreek de meest constructieve benadering voor de kwestie. Gebruik
daarbij criteria zoals de zekerheid of het vertrouwen dat men zal winnen,
de hoogte van de inzet, de disbalans van bevoegdheden en de juridische
aard van het conflict.
De klant en de opdrachtnemer spreken af dat ze bij conflictbeheer allebei actie ondernemen. Op basis van hun voorkeuren voor procedures, besluiten de partijen om interventie door derden te gebruiken bij meningsverschillen over het constructieproces. In conflictsituaties over schaarse middelen zoals geld en tijd werken zij zelf richting integrale oplossingen.
Wees specifiek over wat je doet in geval van conflicten • Neem het algemene kader van het juridische systeem in acht, maar geef
in het contract gedetailleerder aan hoe er gewerkt wordt in
conflictsituaties.
• Wees in het contract specifiek over hoe om te gaan met bekende
conflictkwesties, zodat inmenging van een rechtbank overbodig is.
• Beslis in individuele situaties op basis van een objectieve analyse wat de
meest constructieve manier van conflictbeheer is.
• Spreek situaties af waarin juridische voorschriften van toepassing
zullen zijn en waarbij juristen worden betrokken aan beide kanten van het
besluitvormingsproces.
Na de aanbestedingsfase spreken de partijen af dat ze een gedetailleerde clausule op gaan stellen voor het oplossen van problemen. Hiervoor bepalen ze een tijdsframe. Eerst kijken de partijen wat ze zelf kunnen doen. Vervolgens wordt de rol van derden bepaald. Op deze manier stellen ze hun eigen regels op voor het oplossen van een conflict. De partijen worden bijgestaan door juristen als ze een procedure moeten kiezen.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
39
De partijen komen bijvoorbeeld overeen dat, wanneer een conflict zich voordoet op de bouwlocatie, de medewerkers die er direct bij betrokken zijn eerst proberen het zelf op te lossen (tweezijdig niveau). Na twee weken gaat het conflict naar een hoger niveau in de organisatie en als de partijen een kwestie niet binnen nog eens twee weken kunnen oplossen, wordt een derde hierbij betrokken.
Betrek de juiste derde • Bepaal op basis van de eerder genoemde criteria wat noodzakelijk is in
een conflict.
• Bepaal de rol die de derde moet spelen en de soort procedure die deze
rol het beste ondersteunt.
• Bepaal de kwaliteiten die de derde moet bezitten (expertise,
vaardigheden) om deze rol op zich te kunnen nemen.
• Bepaal of de derde een interne of externe (neutrale) partij moet zijn.
Als partijen er niet in slagen om de kwestie op te lossen binnen de gestelde tijd, wordt het conflict naar een hoger niveau binnen de organisatie getild (driezijdig niveau). Een manager wordt geraadpleegd om advies te geven of een bindende beslissing te nemen. Als het conflict ook op een hoger niveau niet kan worden opgelost, stellen de partijen elkaar op de hoogte en consulteren zij een neutrale derde voor advies. De partijen spreken vooraf voorschriften af, die de partijen en derden gebruiken bij het evalueren van een conflict (bijvoorbeeld de informele voorschriften die vaak worden toegepast in de bouw). Ze komen automatisch overeen dat de keuze valt op interventie van een derde in situaties waar de inzet hoog is, of hoger dan een vastgestelde hoeveelheid.
Val niet direct terug op juridische procedures • Gebruik waar mogelijk alternatieve manieren voor het oplossen van
40
problemen. Alternatieve manieren zijn vaak flexibeler dan juridische
procedures en sluiten beter aan bij de wensen van de partijen.
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
• Selecteer procedures die schikkingen en oplossingen op maat mogelijk
maken. De partijen maken afspraken over alternatieve manieren voor het oplossen van problemen. De eerste keus is altijd de procedure waarin de partijen maximale invloed hebben. Een vereiste kan bijvoorbeeld zijn dat beide partijen worden opgeroepen. Zo wordt duidelijk hoe zij het conflict ervaren. Bovendien worden ze zo gedwongen om te luisteren naar elkaar.
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
41
42
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Checklist systematisch samenwerken in bouwprojecten Onderhandelen
Wees gericht op samenwerking Betrek personen met een sterke wil tot samenwerken bij het project Stimuleer onderhandelingsgedrag dat gericht is op het vervullen van wederzijdse belangen Zorg voor adequate besluitvorming Wissel visies en opvattingen uit voordat belangrijke beslissingen definitief worden Stel een afkoelperiode in waarin de partijen hun positie kunnen overdenken en irrationele elementen in besluitvorming kunnen signaleren Maak afspraken over de manier van onderhandelen Maak afspraken over de manier van en insteek bij onderhandelen (het onderhandelingsproces) Ontwikkel een blauwdruk voor samenwerking en regel alleen wat je kunt regelen Gebruik het contract als middel om de samenwerking te plannen, partnerverwachtingen uit te zetten en misverstanden en dure misstappen te voorkomen Neem kenmerken van en eisen aan het samenwerkingsproces op in een contract Bepaal welke onderdelen van het contract absoluut in detail moeten zijn ingevuld en welke beter voorlopig in een meer algemene regeling kunnen worden gegoten Wees realistisch over volledigheid van contracten : niet alles moet en kan vooraf geheel vastgelegd worden
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
43
Relatie opbouwen
Wees je bewust van de invloeden op elkaars gedrag Houd rekening met de invloed die de verschillende partijen hebben op elkaars onderhandelingsgedrag en beweegredenen Zorg dat de partij die het initiatief neemt de toon zet voor samenwerking Probeer elkaar zekerheid te geven over de van de ander te verwachten reactie Creëer technieken die coördinatie van gedrag mogelijk maken Maak de afspraak om te investeren in de onderlinge relatie Zorg voor open en effectieve communicatie Spreek met elkaar af dat persoonlijk (face to face) contact de gewenste manier van communiceren is Zorg ervoor dat het communicatieproces wordt geëvalueerd en waar nodig aangepast Zorg ervoor dat het communicatieproces wordt geëvalueerd en waar nodig aangepast Zorg dat er in het projectteam personen zitten die goed kunnen communiceren Bouw vertrouwen op en verdien het ook Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen Geef vertrouwen eerst in kleine hoeveelheden en breid het beetje bij beetje uit Maak vertrouwen mogelijk door betrouwbaar te blijken Wissel verwachtingen uit rondom de ‘relatie’ Bespreek met de partijen wat hun verwachtingen zijn van hun werkrelatie in het kader van het project
44
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Conflict
Identificeer mogelijke conflicten voordat ze zich voordoen Identificeer mogelijke oorzaken van conflicten voordat het project van start gaat Deel conflicten in per conflictsoort Bepaal hoe projectteams opereren en evalueer het management Onderscheid een meningsverschil van een juridisch conflict Maak onderscheid tussen onenigheid tussen partijen en een juridische claim Erken dat sommige problemen op een andere manier moeten worden aangepakt en niet via een juridische weg zijn op te lossen Werk samen bij het identificeren van typische bronnen van juridische conflicten Schakel juristen in om conflicten te voorkomen, niet om ze te maken Denk eraan dat de tussenkomst van juristen in geschiloplossing kan leiden tot een escalatie van het conflict Betrek juristen in een vroeg stadium bij de analyse van het echte probleem
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
45
Conflictmanagement
Conflictoplossing: Wees je bewust van het belang van de eerste reactie Zorg ervoor dat de eerste reactie gebaseerd is op de gedachte van samenwerking Zorg voor procedures waarbij de partijen controle houden over de uitkomst Houd rekening met de procedurevoorkeuren van de betrokken personen Bespreek de meest constructieve benadering voor de kwestie Wees specifiek over wat je doet in geval van conflicten Neem het algemene kader van het juridische systeem in acht, maar geef in het contract gedetailleerder aan hoe er gewerkt wordt in conflictsituaties Wees in het contract specifiek over hoe om te gaan met bekende conflictkwesties Spreek situaties af waarin juridische voorschriften van toepassing zullen zijn Betrek de juiste derde Bepaal op basis van de eerder genoemde criteria wat noodzakelijk is in een conflict Bepaal het soort oplossing dat de partijen willen Bepaal de rol die de derde moet spelen Bepaal de kwaliteiten die de derde moet bezitten Bepaal of de derde een interne of externe (neutrale) partij moet zijn Val niet direct terug op juridische procedures Gebruik waar mogelijk alternatieve manieren voor het oplossen van problemen, in plaats van juridische procedures Selecteer procedures die schikkingen en oplossingen op maat mogelijk maken
46
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
Bruggen Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwen
bouwprojecten
47
Colofon
Auteurs Dr. Mr. Y.P. (Peter) Kamminga, drs. Marjolein Simons, drs. Beyke Goris Peter Kamminga is als senior researcher verbonden aan het interdisciplinaire onderzoekcentrum TISCO (Tilburg Institute for Interdisciplinary Studies of Civil Law and Conflict Resolution Systems). Hij doceert aan de rechtenfaculteit van de Universiteit van Tilburg en is als onderzoeker verbonden aan Stanford University en UC Hastings College of the Law in San Francisco. Sinds 2000 doet hij onderzoek naar contractering, samenwerking en conflictoplossing in de bouwpraktijk. In 2008 rondde hij zijn promotieonderzoek af, dat mede werd gefinancierd door PSIBouw. De titel van zijn proefschrift luidt: “Towards Effective Governance Structures for Contractual Relations: Recommendations from social psychology, economics and law for improving project performance in infrastructure projects.” Contact:
[email protected] Redactie Marjolein Simons & Beyke Goris (Het Beyschrift, Tilburg) Illustraties Marjolein Simons (Het Beyschrift, Tilburg) Cartoons Toin Maas (Cartoons en Balloons, Tilburg) Vormgeving Ingrid de Jong (Helen Young Photography & Design, Tilburg) Drukwerk Quantes, Rijswijk Tilburg, oktober 2009
48
Bruggen
bouwen
Praktijkgids
voor
systematisch
samenwerken
in
bouwprojecten
