INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK. Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

1 I N K O O P S A M E N W E R K I N G , VA N T H E O R I E N A A R P R A K T I J K

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

I N K O O P S A M E N W E R K I N G , VA N T H E O R I E N A A R P R A K T I J K Auteurs van de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk is de redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen. Colofon Uitgegeven door: Redactie en productie:

I N K O O P S A M E N W E R K I N G , VA N T H E O R I E N A A R P R A K T I J K

2

NEVI Fredo Schotanus ([email protected]) Marieke van der Lans ([email protected]) Jan Telgen ([email protected]) In samenwerking met onder meer: Ed Boons Bart van Brunschot Otto van Dijk Joris Dijkstra Henk van Egmond Jan Geval Wim van den Kieboom Mebus Lolkema Kamara Mensen Piet Onderdelinden Roel de Ruiter Arie Slingerland Jan Uijtdehage ISBN 90-805486-6-9 2004 © via de auteurs Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de redactie en de auteurs. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot de uitgever van dit boek. NEVI PIA Universiteit Twente

VOORWOORD

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk Inkoopsamenwerking is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor inkoopsamenwerking is terug te voeren naar de opkomst van de coöperatieve beweging in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samenwerking net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste wetenschappelijke publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit 1927.

Inkoopsamenwerking is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaandel hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals besparen van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en benutten van elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publicaties verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA (gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt. Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk is een praktisch houvast voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld van samenwerking door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publicaties is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen: inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen!

Peter Leyenaar

Projectdirecteur Professioneel Inkopen en Aanbesteden


De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak van de wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisaties doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied van inkopen in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens van samenwerking volgen, blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004 organiseren.


4

I N H O U D S O P G AV E

7 7 9 9 11

2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT 2.1. Wat is inkoop? 2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief 2.3. Waar worden de kosten bepaald?

13 13 13 15

3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING 3.1. Wat is inkoopsamenwerking? 1. Delen van een inkoopprofessional 3.2. Waarom wel samenwerken? 3.3. Waarom niet samenwerken? 2. Eerst aandacht voor interne samenwerking 3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop? 3.4. Wie neemt het initiatief? 4. In plaats van samenvoegen samenwerken 5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken

17 17 21 25 27 29 31 33 35 37

4. HARDE CIJFERS 4.1. Mate van gezamenlijk inkopen 4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden 4.3. Succes van gezamenlijke projecten 4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen

39 39 39 43 45

5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING 5.1. Intensiviteit van samenwerken 6. Ervaringen van een meelifter 5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken 5.3. Snelweg-matrix

47 47 49 51 51

6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING 6.1. Keuze van de organisatievorm 6.2. Invulling van de organisatievorm 7. Succesvol combineren van organisatievormen 6.3. Formalisatiegraad 6.4. Inbreng van (niet-)inkopers 8. Gemêleerd gezelschap 6.5. Verschillende vormen van gezamenlijke contracten 6.6. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten 6.7. Focus op inhoud of gemak

59 59 61 65 67 71 73 75 77 81


1. INLEIDING 1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking 1.2. Doelstelling en afbakening 1.3. Positionering 1.4. De handleiding in vogelvlucht

6.8. Benodigde steun van top (en middenkader) 9. Interne steun


6

81 82

7. VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN 7.1. Aanleiding uit de praktijk 10. Verdelen van kosten en opbrengsten 7.2. Inkoopprijsbesparing 7.3. Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing 7.4. Wat is (on)eerlijk? 7.5. Toegevoegde waarde van samenwerken 11. Gevolgen van oneerlijkheid 7.6. De 20% en 38% regel 7.7. Eerlijk verdelen van gezamenlijke besparingen

85 85 87 91 95 95 99 103 105 107

8. AAN DE SLAG! 8.1. Het hoofd: de spirit van de samenwerking 8.2. Romp: vorm en omvang van de samenwerking 12. Overwegingen bij de opzet van een inkoopbureau 8.3. Handen: praktische invulling van de samenwerking 8.4. Voeten: om vooruit te komen 8.5. Een lichaam in evenwicht

113 115 115 119 121 123 123

9. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 9.1. Conclusies 9.2. Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur!

125 125 129

REFERENTIES

131

1.

INLEIDING 1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking Inkoopsamenwerking staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht. Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector. De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen van kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalisering van inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbelwerk te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden, tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden van delen van de inkoopfunctie, geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon van een korte termijn naar een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997; Schotanus, 2004; Wesselink, 2001). 7

Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam ‘In de praktijk’. De praktijkervaringen betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn steeds gelinkt aan de theorie voor de praktische vertaalslag.


Deze handleiding is geschreven naar aanleiding van een bijdrage aan een bijeenkomst over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen voor een tweeledige opzet: • Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bijhorende tekst op de rechterpagina worden doorgenomen; • Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen.


8

sheet 1

1.2. Doelstelling en afbakening De doelstelling van deze handleiding is het geven van handreikingen voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen externe inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen organisaties op een gelijk niveau in de supply chain. Inkoopsamenwerking tussen leveranciers en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld. Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private sector: • Sprake is van gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte, een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht; • Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samenwerking met ‘open boeken’ toestaat. 9

sheet 2

1.3. Positionering Deze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) van PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden van.


Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake van ingewikkeldere besluitvorming en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de Europese aanbestedingsrichtlijnen.


10

sheet 3

In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling van één specifiek soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af?) en alle organisatorische aspecten die om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze handleiding vele mogelijke manieren van inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vragen aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op? 1.4. De handleiding in vogelvlucht In hoofdstuk 2 geven we in het kort de basistheorieën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschreven voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door naar hoofdstuk 3. Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkheden van inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofdstuk sluiten we af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking.

In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om de vele manieren van inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de intensiviteit van samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een samenwerkingsverband. Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk bespreekt een belangrijk aspect van samenwerken in inkoop. De organisatievorm, formalisatie, benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun van de top komen allen aan bod. Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking vanuit een analytisch perspectief. We focussen in dit hoofdstuk op de verdeling van gezamenlijke besparingen. Zaken die hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde waarde van samenwerken. In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm en omvang van het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden. De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven van enkele conclusies en aanbevelingen. Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbeterd begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen leiden!


Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbesteden. Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed worden. Ook wordt de mate van succes van deze aanbestedingen besproken.

11


12

2.

BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (organisatie-)perspectief.

sheet 4

2.1. Wat is inkoop? Er bestaan vele verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen elementen als ‘de juiste plaats’, ‘de juiste tijd’ en ‘de juiste specificaties’ voor. De meeste definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen, 1994). Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de definitie de inkoop van zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als facilitaire inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet van invloed op de definitie. Zo is aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging van een bestaand contract.

Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001): • Specificeren van de behoefte in een programma van eisen; • Selecteren van leveranciers; • Contracteren van een leverancier; • Bestellen op basis van het contract; • Bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het contract; • Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren naar externe partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waarin standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische en ethische onderwerpen. Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren die samen representatief zijn voor de prestatie van de inkoopfunctie als geheel. Op basis van goede prestatie-indicatoren kan de prestatie van de inkoopfunctie gestuurd worden.


sheet 5

2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief De inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het ‘racewagenmodel’ op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken we in de rest van deze paragraaf.

13


14

Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers: • Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en op welke wijze dient dit te gebeuren? • Invulling van personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd? • Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd? Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de inkoopfunctie. De (interne) klanten van de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een organisatie die gebruik maken van ingekochte producten en diensten. De (potentiële) leveranciers van deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners van de inkoopfunctie.

sheet 6

2.3. Waar worden de kosten bepaald? Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel van de kosten wordt bepaald in de fase van het specificeren. Door de behoefte juist te specificeren voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of dienst. Tijdens het selecteren van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of discountzaken vaak veel scherpere prijzen van producten of diensten aan. Tot slot kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bijvoorbeeld meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.


Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling. Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen van de facturen). De inkoopfunctie is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)!


16

3.

H E T H O E E N WA A R O M VA N I N K O O P S A M E N W E R K I N G In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definiëren van inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de voor- en nadelen van samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking.

sheet 7

Delen van informatie en expertise Bij het delen van informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen van markt- en productinformatie en ‘best practices’ met betrekking tot de invulling van de inkoopfunctie. Een voorbeeld van het delen van inkoopspecifieke informatie is http://www.pianodesk.info, een digitaal verzamelpunt van kennis en ervaringen. Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis worden ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een van onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties van de Verenigde Naties, bleek dat 74% van deze organisaties geïnteresseerd was in het delen van inkoopinformatie en best practices. 89% van de organisaties was geïnteresseerd in het delen van ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers. Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen van productinformatie komt in deze fase van pas. Men leert van de specificaties die andere organisaties gesteld hebben (“Moeten we deze specificaties ook opnemen? Waarom wel of waarom niet?”) en de kennis van inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld, waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om van andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten van bepaalde leveranciers bevallen, voordat tot de aanschaf hiervan wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot veel leren van de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben ingevuld. ‘Best practices’ kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen inkoopfunctie. Kortom, het delen van informatie en expertise kan voor alle aspecten van de inkoopfunctie van pas komen. Delen van hulpmiddelen Het delen van hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ontwikkelen en beheren van de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de personele invulling van de inkooporganisatie. Bij het delen van hulpmiddelen kan bij-


sheet 8

3.1. Wat is inkoopsamenwerking? Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbesteden. Inkoopsamenwerking is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke, 2002). In het vervolg van deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen van deze definitie nader toe.


18

voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten van een inkoopprofessional of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel! Op deze manier kunnen investeringen en risico’s gedeeld worden, en kan de aanwezige capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen van informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen van e-catalogussen. sheet 9

Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen van hulpmiddelen besparingen worden geboekt. Een voorbeeld van het delen van hulpmiddelen wordt gegeven in de volgende praktijkervaring.



20

IN DE PRAKTIJK Inkoopcoördinator In augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld (48.000 inwoners), Nijkerk (34.000 inwoners) en Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor een periode van 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie relatief kleine gemeenten gebruik maken van de diensten van een inkoopcoördinator, en konden gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen. Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst van een kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren. De tijdsverdeling werd naar gelang de grootte van de gemeenten naar rato verdeeld. Inkoopbeleid was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht moest dit gerealiseerd worden.

De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie teruggetrokken, maar vanuit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hiervan was dat de blauwdrukken van beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond van deze uitkomsten actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator full-time in dienst van de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de ervaringen van de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen worden, zowel in kleiner als in groter verband. Henk van Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld 1. Delen van een inkoopprofessional


Leermomenten Vanuit de praktijk en met de wetenschap van nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp van discussie meer mogen zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start van de inkoopcoördinator helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm van samenwerking alle drie de gemeenten de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich vanuit deze aanzet verder kunnen ontwikkelen.


22

Delen van volume De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het delen van volume, ofwel gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in ‘harde euro’s’ uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zogenaamde kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een individuele organisatie, je verwerft als het ware ‘inkoopmacht’. Dergelijke besparingen betreffen dus met name de contracteringsfase. Verder kan het delen van volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele organisaties minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen van het inkoopproces. Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens de verschillende fasen van het inkoopproces.


Gecombineerde vormen Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen.


24

sheet 10

sheet 11

In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren van het uitwisselen van ervaringen tot het gezamenlijk delen van inkooppersoneel. 3.2. Waarom wel samenwerken? Inkoopsamenwerking in de breedste zin van het woord kent verschillende voordelen, maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is.

Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd een middel moet zijn!


Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende: • Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden; • Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen; • Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces; • Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en reductie van risico’s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk; • Door producten marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden te worden; • Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde leveranciersmarkt; • Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase goed te doorlopen; • Inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de partners. Vice versa geldt hetzelfde.


26

sheet 12

3.3. Waarom niet samenwerken? De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn veelal geen ‘goede’ redenen om niet tot samenwerking over te gaan: • “De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde”. Dit argument geldt alleen als intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwerkingsverband. Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert. Daarnaast kan er veel worden geleerd van andere inkoopfuncties als er wordt samengewerkt; • “De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen”. Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel van samenwerken dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel; • “We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren”. Met inkoopsamenwerking kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld door het reduceren van dubbelwerk; • “We hebben de mogelijkheid nog niet gehad”. Mogelijkheden tot inkoopsamenwerking dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk geval actief op zoek kunnen gaan.


Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied: • De coördinatie van het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal betrokkenen en de grotere ‘scope’ van het project; • Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveranciers losgelaten moeten worden; • Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op veranderingen in de markt; • Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse Mededingingsautoriteit); • Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel in percelen aanbesteed worden; • Angst voor het delen van gevoelige informatie en ‘parasieten’ die profiteren van een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking; • De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet, ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken; • Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico’s genomen als men begint met samenwerken.

27


28

Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals wordt aangegeven in de volgende twee praktijkervaringen. IN DE PRAKTIJK Hoe zijn wij georganiseerd? Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderziekenhuis, het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie (voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit van de Erasmus Universiteit. Interne samenwerking In deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto ‘Gezamenlijk Inkopen’. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet betekent dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt. Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelingshoofden. 29

Geen prioriteit aan externe samenwerking Gezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling van het potentieel door bovenstaande vorm van samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doelen te verwezenlijken. Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum 2. Eerst aandacht voor interne samenwerking


De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk van inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofdtaak meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm van samenwerking levert zeer positieve resultaten op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling van deze samenwerking wordt gelegd. Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het gebied van inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval van Europese aanbestedingen.


30

IN DE PRAKTIJK Discussie over deelname aan regionale samenwerking Als gemeente Steenbergen zijn wij in het verleden benaderd om deel te nemen aan een initiatief met betrekking tot gezamenlijke regionale inkoopsamenwerking. Uiteraard hebben wij destijds een van de initiatiefnemers hiervan uitgenodigd om duidelijk te maken wat de voordelen van gezamenlijke inkoop in de regio zijn. De discussie spitste zich toe op drie punten die het inkoopbureau als meerwaarde zou kunnen leveren aan de gemeente Steenbergen: • Openbare aanbestedingen. Het werd al snel duidelijk dat openbare aanbestedingen geen financieel voordeel opleveren.

• Minder administratieve rompslomp. De administratieve werkzaamheden, en met name het aantal te betalen rekeningen zou bij centrale inkoop sterk afnemen. Men suggereert daar deels mee dat zonder centrale inkoop het aantal leveranciers groter zou zijn dan met centrale inkoop. Dit is naar ons idee niet waar. Iemand uit de groenvoorziening bestelt geen materialen, die nodig zijn bij weg- en waterbouw en omgekeerd. Zij zullen zeker ook geen rolstoelen bestellen of kantoorartikelen, want de laatste zijn uiteraard wel gecentraliseerd. Ik kan mij geen enkele plaats voorstellen waar meer rekeningen betaald worden dan bij centrale inkoop, omdat ieder zijn eigen zaken aanschaft en dat zijn nimmer dezelfde soort zaken. Tenslotte loopt de inkoop ook bij ons maar via een beperkt aantal personen. Als gemeente Steenbergen hebben we besloten om niet structureel deel te nemen aan het voorgestelde samenwerkingsverband. Op incidentele basis wordt er wel met dit verband samengewerkt, maar dan alleen als de voordelen heel evident zijn. Gezamenlijke winst als de zaken nog niet goed geregeld zijn Samenvattend durf ik te stellen, dat de financiële winsten van regionale inkoop beperkt zijn, als men dit doet voor een gemeente, die altijd al goed gelet heeft op efficiency en kostenbeheersing. De grote successen zullen zeer zeker behaald zijn op plaatsen, waar deze zaken nog niet of nog maar in beperkte mate ontwikkeld waren. Wim van den Kieboom, sectordirecteur middelen Gemeente Steenbergen 3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop?


• Raamcontracten met leveranciers. Als gemeente Steenbergen hadden wij al raamcontracten met leveranciers. Gezamenlijke inkoop kon daar geen meerwaarde aan leveren. Naar ons idee leveren grotere raamcontracten ook niet altijd extra kortingen op. Dit werd duidelijk toen wij een offerte aanvroegen voor de levering van goederen, waarvoor de regionale inkoper afspraken had gemaakt. De betreffende leverancier bracht ons offerte uit op de wijze, waarop hij dat gedaan zou hebben voor de bij het regionale inkoopbureau aangesloten gemeenten. Toen wij de leverancier duidelijk maakten dat wij niet aangesloten waren bij het regionale inkoopbureau en dat hij moest concurreren met nog twee andere leveranciers, bracht hij een nieuwe offerte uit met een hogere korting.


32

sheet 13

sheet 14

3.4. Wie neemt het initiatief? Initiatief vanuit strategisch niveau Inkoopsamenwerking kan op verschillende niveaus geïnitieerd worden. Het is mogelijk dat inkoopsamenwerking tot stand komt door een opdracht ‘van bovenaf’. Dit is het geval als het topmanagement van verschillende organisaties op strategisch niveau afspreekt om tot samenwerking over te gaan. Inkoopsamenwerking is dan vaak een van de speerpunten van instellingsbrede samenwerking. In dit geval heeft de inkoopafdeling geen vrije keus wat betreft de mogelijke basissamenwerkingspartners. Gebleken is dat samenwerkingsprojecten op strategisch niveau soms de nodige externe druk en sturing nodig hebben om tot concrete resultaten te komen (GIA II, 2004). Meestal komt dit doordat de noodzaakbeleving bij de betrokkenen minder groot is. Bij projecten die voortkomen uit een concrete aanbestedingsbehoefte is de noodzaak tot actie en dus slagvaardigheid groter. Belangrijk is in ieder geval dat de belangrijkste stakeholders in een organisatie betrokken zijn. Dat opgelegde samenwerking ook succesvol kan zijn, illustreert de volgende praktijkervaring. 33 I N K O O P S A M E N W E R K I N G , VA N T H E O R I E N A A R P R A K T I J K


34

IN DE PRAKTIJK In plaats van samenvoegen samenwerken! Het stedelijk gebied van de regio Twente kent slechts één geslaagde poging om gemeentelijke diensten samen te voegen: de vorming van één organisatie uit de afvalophaaldiensten van de regionale gemeenten. Bij andere pogingen bleken lokale sentimenten groter dan het efficiencypotentieel. Samenwerken kan echter ook zonder samenvoegen. Dit was de basis voor het ontstaan van het samenwerkingsverband Netwerkstad Twente eind 2001. De gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo en Borne werken hierin gezamenlijke aan onderwerpen als automatisering, belastingen en inkoop. Op dit laatste onderwerp gaan we nader in.

Voor- en nadelen Niet alles loopt van een leien dakje. Veel projecten waren uiterst succesvol, maar enkele bewerkelijke projecten verliepen moeizaam. Verder is het niet gelukt om gezamenlijk de inkoopfuncties van de gemeenten te professionaliseren. Dit kwam onder andere doordat de gemeenten behoorlijk verschillen in grootte en zodoende ook verschillen in de manier waarop inkoop aangepakt wordt en nog verbeterd kan worden. Wel worden momenteel gezamenlijk verbeterde inkoop- en leveringsvoorwaarden opgesteld. Als verdere voordelen zijn er niet alleen de kostenbesparingen. Andere aspecten zijn ook belangrijk, zoals integriteit en transparantie van inkoopprocessen en uitwisseling van informatie en kennis. Jan Geval, coördinator facilitaire samenwerking Netwerkstad Twente Roel de Ruiter, sectorhoofd faciliteiten en managementondersteuning Gemeente Hengelo 4. In plaats van samenvoegen samenwerken


Uitwerking van de samenwerking Elke 6 weken komt de werkgroep inkoop bij elkaar en worden lopende en potentiële inkoopprojecten besproken. Bij het gezamenlijk inkopen concentreren wij ons op de projecten die waarschijnlijk eenvoudig tot een mooi gezamenlijk resultaat kunnen leiden. Voor elk project wordt iemand uit de werkgroep aangesteld als contactpersoon. Soms is deze de projectleider van het inkoopproject, soms wordt hiervoor een afzonderlijke projectleider aangesteld. Bij grote aanbestedingen wordt het project ondersteund door een extern inkoopadviesbureau. Elke gemeente ondertekent bij een gezamenlijke aanbesteding zelf een contract met de leverancier. Netwerkstad Twente is geen rechtspersoon, dus kan de inkoop niet zelf doen.


36

Initiatief vanuit de afdeling In de praktijk komt het vaak voor dat inkoopsamenwerking geïnitieerd wordt op een ‘lager’ niveau in de organisatie: door de inkopers, de materiedeskundigen of de budgethouders. De inkoopsamenwerking vindt dan over het algemeen op een meer kleinschalige en informele wijze plaats. Bij succes kan de samenwerking worden uitgebreid. Goede ervaringen kunnen dan zelfs leiden tot samenwerking op andere gebieden tussen de instellingen. De volgende praktijkervaring geeft een voorbeeld van samenwerking op inkoopgebied geïnitieerd door de inkoopafdelingen zelf. IN DE PRAKTIJK Afspraken tussen inkopers Tijdens een inkoopopleiding leren twee inkopers van buurgemeenten elkaar kennen. Bij andere min of meer toevallige ontmoetingen bij seminars en bijeenkomsten, leren zij ook de inkoper van een derde buurgemeente kennen. Tijdens de gesprekken in de pauzes wordt het idee geboren om eens te kijken wat de mogelijkheden tot inkoopsamenwerking zouden zijn.

Gemeentebesturen gaan ook samenwerken Op het moment dat de voorbereidingen van deze aanbesteding in volle gang zijn (tijdens de specificatiefase), wordt op het gemeentelijk intranet gemeld dat de gemeentebesturen van de drie buurgemeenten hebben besloten tot samenwerking op allerlei terreinen. Afdeling Inkoop meldt die dag, uiteraard met enige trots, aan de gemeentesecretaris: "Wij zijn alvast begonnen met de samenwerking". Piet Onderdelinden, coördinator inkoop Gemeente Vlaardingen 5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken


Afspraken worden gemaakt en er wordt geïnventariseerd welke aanbestedingen samen kunnen worden gedaan. Het eerste gezamenlijke project wordt de Europese aanbesteding van kantoorbenodigdheden. Het doel van deze gezamenlijke aanbesteding is door vergroting van het inkoopvolume een aanzienlijke inkoopbesparing te boeken.


38

4.

HARDE CIJFERS In dit hoofdstuk geven we enkele cijfers over gezamenlijk aanbesteden. We bespreken allereerst het activisme van gemeenten in inkoopsamenwerking. Vervolgens gaan we aan de hand van de Kraljic-matrix bekijken welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed worden. Ook bespreken we de mate van succes van deze aanbestedingen.

sheet 15

Dit onderzoek geeft een goede indicatie van gezamenlijk aanbesteden in gemeenteland in 1998. Hoe is de situatie op dit moment in geheel publiek inkopend Nederland? Wij beschikken in ieder geval over concrete aanwijzingen, dat er nu meer gezamenlijke activiteiten plaatsvinden in het gehele publieke land dan 6 jaar geleden. Duidelijk is dat veel publieke instanties zich bezig houden met gezamenlijk aanbesteden. De vraag is nog over wat voor soort producten en diensten we dan praten. De volgende paragrafen gaan hier dieper op in.

sheet 16

4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden Met de Kraljic-matrix kunnen op basis van twee dimensies inkooppakketten in een 2x2 matrix geplaatst worden (Kraljic, 1983). Voor iedere categorie inkooppakketten kunnen vervolgens bijpassende strategische inkoopaanbevelingen en –methoden worden verstrekt. Voor de inrichting van de matrix gaat Kraljic uit van twee dimensies: • Waarde van de producten en/of diensten in het inkooppakket: - Het ingekochte volume; - Het aandeel van het pakket in de totale inkoopkosten; - De impact van het pakket op de kwaliteit van de eigen dienstverlening; - De impact van het pakket op de omzet van de organisatie. • Het toeleveringsrisico voor het inkooppakket: - De beschikbaarheid van het pakket op de markt; - Het aantal leveranciers; - Vraag naar het pakket door andere organisaties; - Structuur van de markt; - Risico’s van productontwikkeling, transport en opslag;


4.1. Mate van gezamenlijk inkopen In 1998 is er onder 347 Nederlandse gemeenten een onderzoek uitgevoerd naar de activiteiten op het gebied van gezamenlijk inkopen (Vliet, 1998). Aan al deze gemeenten is gevraagd of zij gezamenlijk contracten afsluiten of meeliften op contracten van andere organisaties. Uit dit onderzoek bleek dat: • Een gestructureerde, brede samenwerking op het gebied van inkopen niet voorkomt; • Bij de samenwerkingsverbanden vrij veel aandacht wordt besteed aan artikelen met een laag inkoopvolume; • Samenwerking vooral voorkomt bij kleine gemeenten. Bij gemeenten met meer dan 150.000 inwoners werden geen inkoopsamenwerkingsverbanden gevonden; • Naast de versterking van de onderhandelingspositie spelen ook leereffecten een belangrijke rol bij de gezamenlijke projecten.


40

-

Mogelijkheden en gemak om te wisselen van kopen naar maken of naar een andere leverancier; Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten; Kwaliteits-, milieu- of veiligheidsoverwegingen; Snel opeenvolgende technologische veranderingen.

De vier categorieën in de Kraljic-matrix zijn: routine, knelpunt, hefboom en strategie. Hierna zullen we deze categorieën bespreken in relatie tot inkoopsamenwerking. Voor alle categorieën is het nuttig om informatie en ervaringen te delen. Wel zijn er per categorie verschillen in onder meer de te behalen schaalvoordelen en besparingen op transactiekosten.

Knelpunt Knelpuntproducten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde, maar zijn kwetsbaar wat betreft de levering. Deze situatie brengt onder meer met zich mee, dat het opstellen van een risicoanalyse noodzakelijk is. Het gaat hierbij vooral om het in kaart brengen van de belangrijkste (potentiële) knelpunten in de aanlevering op korte en op lange termijn. Voor het uitvoeren van deze risicoanalyse, maar ook voor de aanbesteding zelf kan samenwerking interessant zijn. Omdat we in dergelijke situaties vaak over niet-standaard aanbestedingen praten, kan vooral veel op de transactiekosten worden bespaard. Hefboom Hefboomproducten zijn producten die bij verschillende leveranciers kunnen worden ingekocht. Zij vertegenwoordigen over het algemeen een relatief hoge waarde. Betrekkelijk geringe prijswijzigingen hebben onmiddellijk een groot eindeffect. Het inkoopbeleid is dan ook veelal gestoeld op een ‘verdeel- en heerstechniek’. Gezamenlijk inkopen biedt hier vooral mogelijkheden tot een lagere inkoopprijs door de gezamenlijke inkoopkracht. Strategisch Strategische producten zijn meestal producten die van één leverancier worden betrokken of waarvan de leverancier levering niet zonder meer gegarandeerd is. Deze artikelen vertegenwoordigen een aanzienlijke waarde. Strategische producten maken samen met de hefboomproducten vaak 80% van de totale omzet uit. Voor het strategische kwadrant is gezamenlijk aanbesteden meestal niet mogelijk. Redenen hiervoor zijn onder meer de vele interne betrokkenen en de grote mate van specifiekheid van de strategische producten.


Routine Routineproducten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en kennen volop alternatieven. Deze producten vereisen een inkoopbeleid gericht op het verminderen van de transactiekosten. In dit opzicht is gezamenlijk inkopen vaak interessant. Door gezamenlijk specificeren of aanbesteden kan tijd en moeite worden bespaard. Op de inkoopprijs zelf kan over het algemeen niet veel bespaard worden.


42

sheet 17

sheet 18

Welke categorieën gezamenlijk? Uit een van onze onderzoeken naar inkoopsamenwerking door publieke instanties in Nederland in 2003 (onder meer zorginstanties, gemeenten, ministeries) blijkt dat gezamenlijk aanbesteden vooral plaatsvindt in de routine- (43%) en hefboomcategorieën (54%). Slechts 3% van de in totaal 49 onderzochte gezamenlijke aanbestedingen vindt plaats in de knelpuntcategorie. De 49 aanbestedingen werden uitgevoerd door 38 verschillende samenwerkingsverbanden. 4.3. Succes van gezamenlijke projecten Tijdens het hiervoor genoemde onderzoek, is de respondenten ook gevraagd naar het beleefde succes van de gezamenlijke aanbestedingen. De respondenten konden dit aangeven met een score van 1 t/m 5, waarbij 1 ‘geen succes’ betekende en 5 ‘zeer succesvol’.


Meer dan 80% van de gezamenlijke aanbestedingen in de routinecategorie werden gemiddeld als succesvol of zeer succesvol beschouwd (score 4 of 5). Meer dan 70% van de gezamenlijke aanbestedingen in de hefboomcategorie werden gemiddeld als succesvol of zeer succesvol beschouwd. De overige aanbestedingen kregen een score van 2 of 3. Een score van 1 kwam niet voor. Alle knelpuntaanbestedingen werden als zeer succesvol beschouwd. Gezien het kleine aantal aanbestedingen in deze categorie kunnen we hier echter geen algemene conclusies aan verbinden.


44

sheet 19

4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen zijn over het algemeen facilitair van aard. Voorbeelden van producten en diensten die in 2003 vaak gezamenlijk zijn aanbesteed door publieke instanties vindt u op de sheet hiernaast. Deze lijst is bij lange na niet uitputtend. Het blijkt dat vooral het gezamenlijk aanbesteden van energie, uitzendwerk, papier en andere kantoorbenodigdheden vaak voorkomt. Zij scoorden allen een gemiddelde van 4,5 als mate voor succes. Ook producten of diensten als abonnementen, afvalstoffeninzameling, beveiliging, ICT, leerlingenvervoer, kopiëren, schoonmaak en wagens zijn populair om gezamenlijk aan te besteden. Uiteraard valt of staat het succes van een aanbesteding niet alleen bij de keuze van de producten of diensten. Hier komen we in de volgende hoofdstukken op terug.



46

5. sheet 20

MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING In dit hoofdstuk gaat de aandacht uit naar de verschillende mogelijkheden van inkoopsamenwerking. Om het spectrum van de mogelijkheden in kaart te brengen, gebruiken we twee begrippen: intensiviteit van de samenwerking en het aantal gezamenlijke activiteiten in de samenwerking. In de volgende paragrafen zullen deze begrippen nader worden toegelicht. Vervolgens wordt de koppeling tussen deze twee begrippen én de verschillende mogelijkheden tot samenwerking nader toegelicht. 5.1. Intensiviteit van samenwerken We definiëren intensiviteit als: de mate waarin je ‘verplicht’ bent om mee te praten in een vorm van inkoopsamenwerking. Als je gemakkelijk weg kan blijven bij gezamenlijke bijeenkomsten, spreken we over een lage intensiviteit. Als jouw input van wezenlijk belang is om de samenwerking tot een succes te maken, spreken we over een hoge intensiviteit.

sheet 21

Bij een hoge intensiviteit zijn meer (inkoopfunctie-)onderdelen van de organisatie betrokken vergeleken bij een lage vorm van intensiviteit. Op basis van een analyse van Klein Woolthuis (1999) op de sheet hiernaast, kunnen we de verdere verschillen tussen een lage en hoge intensiviteit in kaart brengen. Lage intensiviteit Om het begrip intensiviteit duidelijker te maken, trekken we de vergelijking tussen twee verschillende vormen van inkoopsamenwerking. Namelijk de samenwerking in de provincie Groningen en die in de regio Twente. Het samenwerkingsverband in Groningen wordt gekenmerkt door een lage intensiviteit: kleine gemeenten om de gemeente Groningen heen kunnen vrijblijvend meeliften op inkoopactiviteiten van de grote gemeente. Er is nauwelijks overleg nodig, omdat de kleine gemeenten nauwelijks of geen inspraak hebben. De volgende praktijkervaring gaat dieper in op deze vorm van samenwerken en op de ervaringen van een meeliftende organisatie. Hoge intensiviteit Netwerkstad Twente kent een hoge intensiviteit: de samenwerkende gemeenten bepalen samen op welke vlakken er wordt samengewerkt, en bij ieder proces is een afgevaardigde van elke gemeente aanwezig. Er moet regelmatig worden overlegd. Een nadere omschrijving van dit samenwerkingsverband is gegeven in praktijkervaring 4 in paragraaf 3.4.


Hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend je: • Informatie deelt en/of; • Hulpmiddelen/expertise deelt en/of; • Volume deelt.


48

Meer vormen van inkoopsamenwerking Het meeliften met Groningen is niet de enige vorm van inkoopsamenwerking. Wij voeren ook inkoopprojecten uit onder de paraplu van de provincie Groningen. Met name bij producten die veel expertise vereisen en die gemeentegrensoverschrijdend zijn. De gezamenlijke aankoop van een glasvezelnet is hier een voorbeeld van. Tevens werken we samen met vergelijkbare gemeenten uit de regio. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding van producten als energie of het opstellen van een documentair structuurplan voor de gemeentelijke archieffunctie. Flexibel Samenvattend, als gemeente Zuidhorn kijken we om ons heen, werken we samen en maken we gebruik van de expertise van collega-overheden. Dit kan heel goed in wisselende samenwerkingsverbanden al naar gelang de aard van het in te kopen product en de inkoopbehoeftes van de betrokken organisaties. Kamara Mensen, hoofd facilitaire zaken en inkoop Gemeente Zuidhorn 6. Ervaringen van een meelifter


IN DE PRAKTIJK Manieren van meeliften Als gemeente Zuidhorn, een middelgrote gemeente in de provincie Groningen, werken wij op verschillende wijzen samen op inkoopgebied. Een van de vormen van samenwerken betreft het ‘meeliften’ met de expertise, hulpmiddelen en het volume van de gemeente Groningen. Dit vindt plaats op de volgende manieren die allen als zeer behulpzaam en positief worden ervaren: • Wij kunnen aanhaken bij mantelcontracten die Groningen heeft afgesloten (bijvoorbeeld kantoorartikelen en kettingformulieren). In 1992 is gestart met het inkopen onder een mantelcontract van Groningen. Binnen Zuidhorn is geen discussie geweest over deze samenwerking; het nut was voor iedereen evident. Wel moeten we zelf in de gaten houden dat we binnen de looptijd van het contract niet de Europese aanbestedingslimiet overschrijden. • Groningen is ondersteunend bij de inkoopbeleidsontwikkeling en het implementeren daarvan binnen onze organisatie. • Groningen faciliteert het bijhouden van het kennisniveau. Bijvoorbeeld door middel van het blad ’Samen Inkopen’, de periodiek gehouden Inkoopdag en door leveranciersbezoeken. • De helpdesk-functie van gemeente Groningen geeft nuttige adviezen. Met name als wij onvoldoende expertise hebben voor de inkoop van specifieke (technologische) producten. Ook kan de helpdesk adviseren over hoeveel ruimte er binnen contractonderhandelingen zit.


50

sheet 22

5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken Het aantal gezamenlijke activiteiten in een samenwerkingsverband kan sterk uiteenlopen: • Eenmalige, incidentele samenwerking. Er wordt afgesproken om één project gezamenlijk uit te voeren; • Samenwerking op programmabasis. Er wordt een programma van meerdere projecten samengesteld, die gezamenlijk uitgevoerd gaan worden; • Continue samenwerking. De partijen committeren zich om op lange termijn gezamenlijk projecten uit te voeren, waarbij bij elk project dat zich voordoet, overwogen wordt om samen te werken.

sheet 23

5.3. Snelweg-matrix Voor het indelen van inkoopsamenwerkingsverbanden hebben wij de snelweg-matrix ontwikkeld. In deze 3x3 matrix kunnen op basis van twee dimensies inkoopsamenwerkingsverbanden gepositioneerd worden. Voor elke categorie kunnen vervolgens bijpassende voor- en nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere kenmerken worden bepaald. We gebruiken in deze matrix de twee dimensies welke in de vorige paragrafen al nader zijn toegelicht: • Intensiviteit; • Aantal gezamenlijke activiteiten. Het blijkt dat verschillende manieren van reizen overeenkomen met verschillende manieren van samenwerken in inkoop. De vijf categorieën die we tegenkomen in de praktijk noemen we dan ook: • Meeliften; • Busdienst; • Carpoolen; • Konvooi; • Formule1-team. Voor alle categorieën van samenwerken in inkoop is het uitwisselen van onder meer informatie en ervaringen nuttig. Wel zijn er per categorie verschillen in de gezamenlijke voordelen en de mate van benutting hiervan.


Deze indeling wordt toegelicht aan de hand van twee voorbeelden. OT2000 (Overheidstelefonie 2000) is een voorbeeld van een groot eenmalig project waarin verschillende organisaties participeerden. Gezamenlijk is de telefonie van de Nederlandse overheid Europees aanbesteed. De zorgsector in Friesland kent een continu samenwerkingsverband: regelmatig worden er binnen hetzelfde samenwerkingsverband gezamenlijke activiteiten opgepakt. In praktijkervaring 6 in paragraaf 6.2 wordt dit samenwerkingsverband nader besproken.


52

Bij een intensieve vorm van samenwerken waarbij vele activiteiten worden opgepakt, kunnen alle voordelen worden behaald. De meeste nadelen zullen echter ook van toepassing zijn. In dat geval moeten de nadelen dan ook worden ondervangen. Bij een minder intensieve vorm van samenwerken, waarbij slechts een enkele gezamenlijke activiteit opgepakt wordt, zijn er minder voordelen, maar ook minder nadelen. De mate van mogelijke besparingen stijgt meestal bij meer intensieve vormen van samenwerken op inkoopgebied: er kunnen bijvoorbeeld meer schaalvoordelen worden behaald als er intensiever wordt samengewerkt. Hierna gaan we dieper in op de vijf categorieën van de snelweg-matrix.

Voor de kleine organisaties is het (financiële) voordeel vaak evident: een lagere inkoopprijs en nauwelijks transactiekosten. De grote organisatie kan eventueel een lagere gezamenlijke prijs bedingen op het totale gezamenlijke volume, een kleine onkostenvergoeding vragen, of berusten in het feit dat het grotere geheel beter wordt van de samenwerking. Voor leveranciers kan het interessant zijn om te leveren aan een gehele (meeliftende) regio voor een langere periode. Ook dit kan een positieve invloed hebben op de gezamenlijke prijs. Een andere vorm van meeliften is een niet-intensief (lokaal) samenwerkingsverband waarin alleen informatie en kennis wordt uitgewisseld. Steeds kan er meegelift worden op de informatie en kennis van andere (gelijke) organisaties. Busdienst De busdienst is een meer structureel meeliftverband. Er worden bij een busdienstverband meerdere activiteiten opgepakt, meestal voor een lange termijn. Vaak is een onafhankelijke organisatie voltijd bezig om dit te faciliteren. Op een profit of op een nonprofit basis. In de publieke sector in de Verenigde Staten komen busdiensten op grote schaal voor. Landelijk worden er contracten afgesloten waar publieke instanties op kunnen meeliften. Busdiensten in Nederland worden geleverd door Intrakoop en NIC, maar ook http://www.pianodesk.info valt onder deze categorie: niet-intensief samenwerken in


Meeliften In een typisch meeliftverband bepaalt één organisatie de specificaties en/of de leverancier. De andere organisaties kunnen vrijblijvend meeliften op deze keuzes, maar kunnen niet echt invloed uitoefenen op de uiteindelijk te nemen route voor de aanbesteding. Daarom zal deze vorm van samenwerken niet altijd mogelijk zijn. Samenwerking is alleen mogelijk als er weinig verschil is in onder meer de bestekken. Grotere organisaties maken meestal het meeliften mogelijk maken voor kleinere (lokale) organisaties. Deze grotere organisaties beschikken over inkoopprofessionals en sluiten mede op basis van hun eigen inkoopvolume kwalitatief goede inkoopcontracten af: zij beschikken over een ‘goede auto’. Het is vaak een kleine inspanning om kleinere organisaties te laten meeliften: de ‘auto’ wordt dan ten volle gebruikt, met de nodige voordelen voor het milieu en brandstofgebruik. Een voorbeeld van een dergelijke grotere organisatie is de gemeente Groningen, die meeliften mogelijk maakt voor kleinere gemeenten.


54

inkoop door het uitwisselen van informatie en kennis. Over het algemeen is er in de praktijk geen limiet aan het aantal lifters of busreizigers. Wel zal meestal een kleine bijdrage moeten worden betaald voor de eventuele onkosten van een busrit. Carpoolen Carpoolen staat ook wel bekend als ‘lead buying’ of kartrekken. Dit is een meer intensieve vorm van samenwerken dan meeliften of de busdienst. Doorgaans houdt carpoolen in dat de organisaties uit het samenwerkingsverband regelmatig met elkaar om de tafel zitten om mogelijke gezamenlijke projecten te identificeren. Aan elk van de organisaties (of een externe partij) worden aanbestedingen toegewezen, ofwel uitbesteed. Vaak gebeurt dit op basis van geschiktheid of beschikbare resources: als jij de route goed kent, rijd jij, een andere keer rijd ik. De aangewezen organisatie voert (op basis van de gezamenlijke specificaties) de aanbesteding uit en houdt de andere organisaties op de hoogte van de vorderingen. In de private sector komt een dergelijk model vaak voor in organisaties met verschillende business-units.

Omdat er meer overleg nodig is dan bij meeliften of een busdienst kunnen aan een carpoolinitiatief minder organisaties deelnemen. Dit geldt ook voor het konvooi en het formule1-team. Vanaf het carpoolmodel tot aan het formule1-team worden verder onderlinge organisatieverschillen doorgaans een grotere issue. Des te intensiever een samenwerkingsverband wordt, des te moeilijker het wordt om geschikte nieuwe partners te vinden en des te minder ‘bepalende’ deelnemers in het verband zouden moeten zitten. Konvooi Het konvooi is een intensieve eenmalige vorm van samenwerken: met zijn allen wordt er gereden naar dezelfde bestemming. Vaak betreft dit een groot project, relevant voor meerdere gelijke organisaties, waarbij veel schaalvoordelen en kostenbesparingen mogelijk zijn. In de konvooivorm zijn alle organisaties min of meer betrokken bij het gehele inkoopproces, met name in de specificatie-, de selectie- en de contracteringsfase. Meer nog dan bij het carpoolen kunnen de eigen specificaties worden meegenomen in het gezamenlijke proces. Door op deze wijze samen te werken, kan er van elkaar worden geleerd, maar ook zal er meer tijd nodig zijn voor het overleggen en afstemmen. Van te voren moet de bestemming worden besproken, maar onderweg kan men leren van elkaars rijstijl en gezamenlijk de route aanpassen bij bijvoorbeeld files.


Een voordeel dat alleen bij deze vorm van samenwerken van toepassing is, is de specialisatiemogelijkheid. De ene organisatie kan steeds ICT-aanbestedingen doen, een andere organisatie kan steeds kantoorbenodigdheden voor zijn rekening nemen. Risico’s van het carpoolen betreffen onder meer de afhankelijkheid van de expertise van de partners en het verlies van kunde in de eigen organisatie. Wat als het verband (deels) wordt opgebroken en de eigen organisatie plotseling weer zelf alles moet gaan aanbesteden? Deze vorm van samenwerken is zodoende niet altijd mogelijk.


56

Formule1-team Het formule1-team is de meest intensieve vorm van samenwerken met de meeste gezamenlijke activiteiten. Alle organisaties spelen een belangrijke rol in een dergelijke vorm: monteurs, coureurs en het management zijn allen regelmatig betrokken bij het rijden van nieuwe wedstrijden. In een formule1-verband vergadert men dan ook regelmatig voor het oppakken van nieuwe gezamenlijke aanbestedingen en het vervolgen van bestaande. Bij de aanbestedingen die gezamenlijk worden opgepakt, kan men van elkaar leren. In formule1-teams worden vaak inkoopscans naast elkaar gelegd, die als basis voor de samenwerking kunnen gelden. Maar ook zonder deze scans kan een team goed draaien, hoewel samenwerking dan vaak minder gestructureerd plaatsvindt. Over het algemeen draait een team beter als de betrokken organisaties weten wat ze uitgeven en hier ook controle over hebben. Een voorbeeld van een formule1-team in de praktijk is Netwerkstad Twente.

sheet 24

Snelweg-matrix als groeimodel De snelweg-matrix hoeft geen groeimodel te zijn. Organisaties hoeven niet van de ene vorm naar de andere door te groeien. Wel kan de matrix zo worden gebruikt. Vaak is een succesvolle eenmalige samenwerking de basis voor samenwerking op programmabasis. Als ook hierbij de ervaringen van alle betrokkenen positief zijn, kan worden besloten om tot continue samenwerking over te gaan. Ook kunnen na verloop van tijd meer activiteiten gezamenlijk worden opgepakt. Zo kunnen alle aspecten van het racewagenmodel uiteindelijk gezamenlijk worden meegenomen, net als in een daadwerkelijk formule1-team. In ieder geval kunnen alle samenwerkingsvormen een route bieden voor het behalen van inkoopresultaat!


Als grotere organisaties gezamenlijk willen aanbesteden, gebeurt dit doorgaans in de vorm van een konvooi of een formule1-team. In dergelijke intensieve vormen kan er namelijk voldoende invloed worden uitgeoefend op de specificaties.


58

6. sheet 25

REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING De invulling van de verschillende samenwerkingsvormen in de snelweg-matrix kan op meerdere manieren plaatsvinden. Aspecten die kunnen verschillen per samenwerkingsvorm zijn onder meer: • Organisatievorm; • Formalisatiegraad; • Inbreng van (niet-) inkopers; • Contractvormen; • Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten; • Focus op inhoud of gemak; • Benodigde steun van de top. Op deze aspecten gaan we in de rest van dit hoofdstuk dieper in.

sheet 26

Bij de keuze voor een bepaalde organisatievorm is het belangrijk dat alle betrokkenen op een juiste wijze worden ‘gelinkt’. Er moet worden gezocht naar een juiste balans tussen werkbare inspraak van alle betrokkenen en aanvaardbare centrale regie. Deze balans kan in de loop van de tijd wijzigen, omdat de focus langzaam kan verschuiven van het opbouwen van vertrouwen naar het incasseren van resultaten (Thijssen, 2003).


6.1. Keuze van de organisatievorm Als duidelijk is wat de gewenste intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten zijn, dient de organisatie van de samenwerking verder te worden ingevuld. Er zijn vele organisatievormen mogelijk, variërend van een ad hoc samenwerking tot een samenwerkingsverband die is vastgelegd in een rechtspersoon: • Niets geregeld (samenwerken op ad hoc-basis); • Virtueel; • Informeel verband inkopers; • Informeel verband organisatiebreed; • Formeel verband inkopers; • Formeel verband organisatiebreed; • Stichting; • Gezamenlijke BV; • Et cetera.


60

sheet 27

6.2. Invulling van de organisatievorm In deze paragraaf worden voorbeelden gegeven van in de praktijk voorkomende organisatievormen per geïdentificeerde samenwerkingsvorm in de snelweg-matrix. Dit wil overigens niet zeggen dat dit per definitie de ideale invulling per samenwerkingsvorm is! Sommige organisatievormen werken bij een bepaalde vorm van samenwerking bij sommige organisaties wel, maar bij andere organisaties niet. De ideale invulling hangt af van onder andere de omvang en vorm van de samenwerking en van de aard van de betrokken organisaties. Intensieve inkoopprojecten met veel betrokkenen vereisen uiteraard een uitgebreidere structuur dan een inkoopproject met een lage intensiviteit en weinig deelnemers.

Organisatievorm bij formule1-team Bij de intensieve formule1-vorm van samenwerken ziet men vaak een linking-pin structuur. Deze linking-pin structuur bestaat zowel tussen de managementteams van de verschillende betrokkenen en de centrale stuurgroep, als tussen de centrale stuurgroep en de projectgroepen. Zowel in de stuurgroep als in de projectgroepen zitten afgevaardigden van de betrokken organisaties. De stuurgroep heeft in deze een sterk coördinerende werking. Zij zet de lijn uit voor de toekomst: welke projecten worden samen uitgevoerd en wanneer? Organisatievorm bij carpoolen Bij carpoolen verschilt de organisatie vaak niet wezenlijk van de organisatie bij een formule1-team. Het enige wezenlijke verschil is dat de projectleden per groep uit één en dezelfde organisatie komen. Elk project wordt immers uitbesteed aan de meest geschikte organisatie voor dit project.


Bij de bespreking van de organisatievormen wordt een aantal begrippen gebruikt. Voor de duidelijkheid lichten we deze hier vast nader toe (GIA II, 2004): • Projectgroep. In de projectgroep zitten de personen die belast zijn met de daadwerkelijke uitvoering van het gezamenlijke inkoopproject. Dit kunnen materiaaldeskundigen, inkopers, maar ook juristen of directe gebruikers zijn. Het is belangrijk dat een projectleider draagvlak heeft bij de project- én eventuele stuurgroepleden; • Stuurgroep. Deze groep houdt de voortgang van individuele projecten in de gaten, doorbreekt stagnaties in de projectgroep(en) en coördineert het opzetten van eventuele nieuwe projecten. Idealiter bestaat deze groep uit de lijnverantwoordelijken van de leden van de projectgroep(en); • Managementteam. In principe is het topmanagement van de betrokken organisaties niet direct bij de inkoopsamenwerking betrokken. Wel kan het topmanagement bepalend zijn bij het vaststellen van het ambitieniveau van de inkoopsamenwerking; • Linking-pin structuur. De constructie waarbij minimaal één lid van een groep ook in de hiërarchische lagere groep vertegenwoordigd is. Op deze manier is de onderlinge afstemming binnen een samenwerkingsverband beter gewaarborgd. In de plaatjes van de organisatievormen wordt dit gevisualiseerd door deels overlappende driehoeken.


62

sheet 28

Organisatievorm bij konvooi Bij een eenmalig, intensief project is er idealiter wederom sprake van een linking-pin structuur. In de projectgroep zijn de verschillende organisaties en belangen vertegenwoordigd. Van een stuurgroep hoeft echter niet per definitie sprake te zijn. Als bijvoorbeeld de bereidheid om samen te werken in de projectgroep laag is, of het aantal deelnemers en risico’s groot is, is het zinvol om een stuurgroep aan te stellen. Is dit niet het geval, dan kan een stuurgroep als een onnodig extra overleg worden beschouwd. Organisatievorm bij meeliften en busdienst Bij deze twee vormen van samenwerking wordt het gehele voorbereidende inkoopproces (specificeren en selecteren) doorgaans door één organisatie uitgevoerd. Bij meeliften is dit de leidende organisatie, bij de busdienst vaak een speciaal opgezet projectbureau. Afstemming met de deelnemers is slechts noodzakelijk tijdens de contracteringsfase als er meegelift wordt op aanbestedingen. De volgende praktijkervaring geeft een voorbeeld van een combinatie van twee verschillende vormen van samenwerken: meeliften en een formule1-team.



64

IN DE PRAKTIJK Honderd gezamenlijke contracten Al meer dan 20 jaar lang werken de Friese ziekenhuizen vrijblijvend samen op inkoopgebied. Onder de naam Inkoopoverleg Friese Ziekenhuizen (IFZ) zijn er bijna honderd gezamenlijke contracten, waarvan 80% primaire zorgartikelen betreft. De gezamenlijke inkoop varieert daarmee van spuiten, naalden en verbandmiddelen tot katheters, IV-canules en pacemakers. Daarnaast zijn er gezamenlijke contracten voor facilitaire zaken als voeding, energie, afval, kantoormiddelen en copiers. Uniek is dat de andere Friese zorginstellingen geregeld participeren in de facilitaire contracten, zoals bij afval en voeding.

Kosten en baten De extra kosten van het samenwerken op deze wijze zijn laag te noemen. Aanbesteden moet toch gebeuren en het kost de ervaren projectleider voor veel producten weinig extra moeite om de andere instellingen te betrekken. Zeker omdat het samenwerkingsverband al zoveel jaren bestaat. Daarnaast kun je in veel gevallen profiteren van de inzet van andere instellingen als zij de rol van projectleider op zich nemen. In de praktijk komt het erop neer dat de kleinere instellingen het meeste belang hebben bij samen inkopen door onder meer een veel lagere inkoopprijs dan zij alleen zouden kunnen bedingen. Aan de andere kant geven de kleinere instellingen als extra voordeel voor de ziekenhuizen dat de gehele provincie wordt gedekt. Dit kan aantrekkelijk zijn voor leveranciers en tot een nog lagere inkoopprijs leiden. Kortom, het combineren van verschillende vormen van samenwerken heeft in de provincie Friesland tot een uiterst succesvol inkoopsamenwerkingsverband geleid! Otto van Dijk, sectorhoofd materiële zaken Medisch Centrum Leeuwarden 7. Succesvol combineren van organisatievormen


Overlegstructuur Het is ondoenlijk om met alle zorginstellingen regelmatig om de tafel te zitten. Daarom is gekozen voor een opzet waarbij alleen de 5 ziekenhuizen 8 keer per jaar bijeenkomen om na te gaan welke producten gezamenlijk kunnen worden aanbesteed. Vervolgens wordt per zogenaamd cluster nagegaan in hoeverre de andere zorginstellingen bereid zijn om mee te liften met een aanbesteding. Per product wordt een projectleider aangesteld uit een van de ziekenhuizen. Dit wordt gedaan afhankelijk van de grootte van het inkoopvolume en aanwezige kennis binnen de organisaties. Voorwaarde voor het succes van het IFZ is dat de deelnemende personen aan het overleg over voldoende inkoopkennis en mandaat beschikken.


66

INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK. Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

Recommend Documents