Inhoud Vooraf Deel 1: Van de directie Inleiding Financiële ontwikkelingen Samenwerkingen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Inhoud Vooraf Deel 1: Van de directie

3

Inleiding Financiële ontwikkelingen Samenwerkingen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) KLM voor Nederland Toekomst Wendbaar en solidair

4 5 6 7 8 10 10 11

Passenger Business Productontwikkeling Vlootontwikkeling Engineering & Maintenance Business Cargo Business Medewerkers transavia.com KLM Cityhopper Martinair Information Services

14 15 17 17 18 18 19 21 21 21 22

Kerncijfers Aandeelhoudersstructuur Ontwikkeling vervoer Vlootsamenstelling Medewerkers Geconsolideerde balans Geconsolideerde winsten verliesrekening Geconsolideerd kasstroomoverzicht

24 26 27 28 29 30 32 33 34

Deel 2: Uit de operatie

Deel 3: Feiten en cijfers

Vooraf

In het verslagjaar 2008-2009 vervoerde KLM 23,5 miljoen passagiers en ruim 600.000 ton vracht. In deze periode bedroegen de inkomsten ruim 8 miljard euro, een stijging van 1,9% ten opzichte van het voorgaande verslagjaar. In de tweede helft van het verslagjaar 2008-2009 werd KLM, zoals alle luchtvaartmaatschappijen, getroffen door de wereldwijde economische crisis. In de eerste helft waren de resultaten, ondanks de hoge brandstofprijzen, nog relatief goed en realiseerde KLM hogere marges dan andere luchtvaartmaatschappijen in Europa. Na september is de situatie echter snel verslechterd. Al vanaf april 2008 is de koers bijgesteld en zijn maatregelen getroffen ten aanzien van kostenbeheersing, een vacaturestop, het afbouwen van de flexibele schil (inhuuren tijdelijke contracten) en het strategisch heroverwegen van investeringen. Op het moment dat de crisis doorzette, werd dat beleid aangescherpt. In 2008-2009 breidde KLM haar netwerk vanuit Schiphol uit met vijf nieuwe bestemmingen: Dallas Fort-Worth en Portland (in samenwerking met Northwest Airlines), Panama City, Linköping en Nantes (in samenwerking met Air France). Met deze uitbreidingen kwam het aantal rechtstreekse bestemmingen dat KLM samen met haar partners vanuit Amsterdam aanbiedt op 73 intercontinentale bestemmingen en 75 bestemmingen in Europa. Ook werden aanpassingen gedaan in het netwerk om de gevolgen van de economische crisis op te kunnen vangen. Zo werd de dienst op Hyderabad opgeschort en de vluchtfrequenties op diverse bestemmingen verminderd. Voor 2009-2010 is besloten de diensten op Aruba, Riga en Talinn op te schorten terwijl directe vluchten naar Liverpool en Calgary zullen worden geïntroduceerd. Martinair breidt haar vluchten op Aruba uit, zodat die bestemming vanuit de KLM Groep volop bediend blijft worden. De economische crisis betekent een stevige teruggang in de resultaten na een aantal goede jaren. De verwachting is dat het slechte economische klimaat voorlopig aanhoudt in het nieuwe verslagjaar en dat de resultaten onder druk zullen staan. KLM heeft echter het vertrouwen dat zij, als deel van Europa’s leidende groep in de luchtvaart, sterker uit deze crisis zal komen. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat met vereende krachten de juiste maatregelen worden genomen en kansen worden benut.

Publieksverslag Met gebundelde krachten 08 | 09

3

Deel 1 Van de directie

Inleiding 5 Financiële ontwikkelingen 6 Samenwerkingen 7 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 8 KLM voor Nederland 10 Toekomst 10 Wendbaar en solidair 11

Inleiding

“KLM heeft een enerverend jaar achter de rug. Een jaar waarin wij, net als alle luchtvaartmaatschappijen, zwaar werden getroffen door de wereldwijde economische crisis. In de eerste helft van het verslagjaar waren de resultaten nog relatief goed, ondanks de hoge brandstofprijzen. Vanaf september verslechterde de situatie echter snel toen de kredietcrisis overging in een wereldwijde economische crisis. Ruim voor die tijd, al toen de eerste tekenen van de dreigende crisis zichtbaar werden in april, zijn we begonnen met het nemen van maatregelen. In eerste instantie hebben we ons daarbij gericht op kostenbesparingen en het heroverwegen van investeringen. Op het moment dat de crisis doorzette werden we gedwongen ook naar de capaciteit te kijken en deze terug te brengen naar het niveau van het vorige verslagjaar. Daarbij hebben we een vacaturestop ingevoerd en waar mogelijk de flexibele schil van personeel, die bestaat uit inhuuren tijdelijke contracten, afgebouwd. Op die manier hebben we in een redelijk korte tijd ons personeelsbestand met 1.800 voltijdbanen kunnen terugbrengen zonder dat daarbij sprake was van gedwongen ontslagen.”


5

“Het motto is: ‘Houd de familie bijeen’. We hebben geen

ontwikkeling, vlootvernieuwing en de verdere verbetering

centraal bezuinigingsprogramma, maar werken met maat-

van de IT-infrastructuur, is er in het afgelopen verslagjaar

werk in de verschillende bedrijfsonderdelen. Flexibiliteit en

geen negatieve kasstroom ontstaan. Onze liquiditeitsposi-

solidariteit zijn daarbij belangrijke begrippen. Ik ben trots

tie is nog steeds goed en dat is een belangrijke waarborg

op de flexibiliteit en de saamhorigheid van alle KLM’ers die

voor de toekomst.

er met elkaar en met ons in deze moeilijke periode alles aan doen om de schade van de crisis zo veel mogelijk te

Belangrijk is de balans te blijven vinden tussen de bespa-

beperken. Een zeer belangrijk uitgangspunt is: ‘Cash is

ringen die nodig zijn om deze crisis door te komen aan de

King’. Dat betekent kortweg: zo min mogelijk geld uitge-

ene kant, en aan de andere kant de investeringen en ver-

ven, maar wel zorgen dat er geld binnenkomt.

nieuwingen die nodig zijn voor de toekomst van het

Met deze acties hebben we kunnen voorkomen dat het

bedrijf op langere termijn. Daarom wordt ook doorgegaan

goede resultaat van het eerste halfjaar volledig is ver-

met het vernieuwen van de vloot. We zullen de Fokker

dampt in het tweede halfjaar. Daarmee hebben we het

100 en de oudere Boeing 737 volgens plan vervangen

totale verslagjaar nog relatief goed kunnen afsluiten. Het

door de Embraer 190 en ‘next generation’ Boeing 737

is echter een feit dat het moeilijke economische klimaat

toestellen. De instroom van de Boeing 777-300 gaat ook

voorlopig aanhoudt en dat de resultaten ook in het nieuwe

gewoon door ter vervanging van de 747-400 full pax con-

verslagjaar onder druk zullen blijven staan. Gezamenlijk

figuratie. Ook de vernieuwing van onze ICT-organisatie

moeten wij ons daartegen wapenen.

wordt voortgezet. Informatie- en communicatietechnologie is voor onze branche, die continu veiligheid en be-

Financiële ontwikkelingen

trouwbaarheid moet kunnen garanderen, van essentieel

We moeten ons voorbereiden op een periode van veel on-

belang. Besloten is om de ICT-organisaties van Air France

zekerheden en ongekende volatiliteit, niet alleen van de

en KLM verder te integreren. Deze operatie moet leiden

olieprijzen, maar ook van de wisselkoersen van valuta’s

tot een effectievere en efficiëntere ICT-structuur waarbij

als de dollar en het Engelse pond. Wij kunnen ons daarte-

snelheid, innovatief vermogen, lagere kosten per eenheid,

gen niet volledig indekken, maar wij vertrouwen op onze

professionaliteit en een aantrekkelijk loopbaanperspectief

financiële langetermijnstrategie. Het langetermijninkoop-

voorop staan.

beleid van brandstof – de fuel hedging – heeft bij KLM over de afgelopen vijf jaar, en over het afgelopen verslag-

In het passagiersvervoer waren de vervoersprestaties van

jaar, positieve resultaten opgeleverd.

KLM beter dan die van andere maatschappijen. Maar hoewel de bezettingsgraad tot aan het eind van het verslag-

De financiële positie van KLM is door de economische

jaar relatief goed bleef, daalde de opbrengst per passagiers-

crisis weliswaar geraakt, maar kan nog steeds gezond

kilometer fors. In de Business Class zakte de bezetting aan-

worden genoemd. Dat is vooral te danken aan de voor-

zienlijk doordat wereldwijd bedrijven op hun reiskosten

zichtige financiële koers die wij al jaren varen. Ondanks

gingen besparen. Voor de Economy Class bleef de vraag

onze omvangrijke investeringen in onder andere product-

naar tickets redelijk op peil, maar zowel zakelijk als privé

6

08 | 09 Met gebundelde krachten Publieksverslag

gingen reizigers steeds meer op zoek naar het laagste

Samenwerkingen

tarief. De opbrengst per passagierskilometer daalde daar-

De fusie met Air France in 2004 was niet alleen een goed

door op zeker moment zelfs met dubbele cijfers, hetgeen in

antwoord op de consolidatieslag in de Europese lucht-

onze bedrijfstak nog niet eerder is vertoond.

vaart, maar blijkt ook een goed antwoord op de huidige

In het vrachtvervoer was de situatie grimmiger. Door de

crisis. Door het samengaan is KLM beter bestand tegen

abrupte en enorme terugval in de wereldhandel en export

de crisis. Dat geldt ook binnen de KLM Groep. KLM City-

daalde het vrachtvervoer door de lucht vanaf het derde

hopper voert als voortvarende operator een groot deel

kwartaal zeer fors. De scherpe daling is geheel in lijn met

van het Europese netwerk van KLM uit. Als honderd

de ontwikkelingen bij andere vrachtvervoerders.

procent dochter is transavia.com actief in de ‘low cost’, ‘low fare’ markt met Europese lijndiensten en charters.

Deze ontwikkelingen maakten beperking van het aantal

Daarnaast hebben we op 31 december 2008 ons belang

vluchten nodig, zowel voor passagiers- als voor vracht-

in Martinair uitgebreid van vijftig tot honderd procent.

vervoer. In het passagiersvervoer is de capaciteit terug-

Martinair is actief in vrachtvervoer en passagiersvervoer

gebracht. Dankzij ons uitgebreide vluchtschema, het

op de intercontinentale vrijetijdsmarkt. KLM, transavia.

grote aantal bestemmingen en de beschikbaarheid van de

com en Martinair kunnen elkaar op belangrijke punten

twee internationale knooppunten in Amsterdam en Parijs,

aanvullen en versterken. Zo staan we samen sterker.

zijn wij beter dan andere luchtvaartmaatschappijen in staat om de capaciteit efficiënt te verdelen over de afge-

Datzelfde geldt voor de samenwerking met onze partners,

nomen vraag. Zo wordt voorkomen dat vliegtuigen met

zoals Northwest Airlines dat is gefuseerd met Delta Air

een te lage bezetting het luchtruim kiezen. We kunnen

Lines waardoor de grootste luchtvaartmaatschappij ter

onze passagiers via andere vluchten, vertrektijden en

wereld is gevormd. Een maatschappij met zeer sterke

vluchtroutes een groot aantal alternatieven aanbieden.

banden met KLM en Air France. Met ingang van het nieuwe

Wat het vrachtvervoer betreft, werden in de loop van het

verslagjaar zullen wij de Noord-Atlantische markt bedienen

verslagjaar vier vrachttoestellen van de KLM Groep aan

in een unieke joint venture samenwerking met Air France

de grond gehouden.

en Delta Air Lines. Daarnaast heeft AIR FRANCE KLM in


7

het afgelopen verslagjaar een belang van 25 procent

en vermindert daarmee de CO2-uitstoot. Datzelfde geldt

genomen in het nieuw gevormde Alitalia. Daarmee hebben

voor de vliegtuigtrappen met zonnepanelen en een proef

we ons verzekerd van een stevige positie in de vierde

die we doen om cateringafval uit KLM-toestellen op

markt van Europa. Deze ontwikkelingen bieden kansen

Schiphol om te zetten in energie. Die afvalstroom kan op

voor marktverruiming zowel op de Italiaanse markt als op

die manier dagelijks voldoende energie opleveren voor

de Noord-Atlantische routes. Ook China blijft strategisch

ongeveer vierduizend huishoudens.

een interessante markt. Samen met Air France is KLM de grootste Europese operator op China.

Ons bewustzijn van het klimaatprobleem hebben we al in 2007 concreet gemaakt door op eigen initiatief een over-

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

eenkomst aan te gaan met het Wereld Natuurfonds Ne-

In de luchtvaart geldt KLM als koploper in milieupresta-

in de periode tot 2012 de groei van onze productie CO2-

ties. Voor de vierde keer staat KLM, samen met Air

neutraal zullen realiseren. We doen dat door te investeren

France, op de eerste plaats in de Dow Jones duurzaam-

in efficiëntere vliegtuigen en aanvliegroutes en uiteenlo-

heidsindex. Dit keer niet alleen voor de sector luchtvaart,

pende brandstofbesparende innovaties. Het sluitstuk is

maar ook voor de overkoepelende categorie van vrije tijd

CO2ZERO, een programma waarmee klanten de CO2-uit-

en reizen. Daar zijn we trots op. Ook nu het economisch minder goed gaat blijft KLM zoeken naar innovatieve oplossingen voor duurzaamheidsvraagstukken. Niet alleen uit strategisch oogpunt op langere termijn, maar ook omdat duurzaam ondernemen hand in hand gaat met besparingen. Bijvoorbeeld gewichtvermindering aan boord van de vliegtuigen – door lichtgewicht trolleys, lichtgewicht dekens en het inzetten van een nieuw verfproces waardoor minder verf nodig is – bespaart veel brandstof

8


derland (WNF). In die overeenkomst is vastgelegd dat wij

stoot van hun vlucht kunnen compenseren. We zijn ons

zonder tijdverlies. Naast de brandstof die het bespaart,

bewust van onze verantwoordelijkheid als grote onderne-

heeft SES een jaarlijks verbeterpotentieel van 16 miljoen

ming en we weten dat deze verantwoordelijkheid breder is

ton CO2. Daarnaast verkort het vluchten en wachttijden,

dan de winst op korte termijn. Vanuit die verantwoordelijk-

wat voor klanten belangrijk is. Wij zijn dan ook blij dat het

heid neemt KLM ook het initiatief voor baanbrekend on-

Europees Parlement eind maart 2009 zijn volle steun aan

derzoek naar CO2-neutrale vliegtuigbrandstof.

SES heeft gegeven. De komende jaren zal het moeten worden geïmplementeerd.

In de afgelopen periode heeft KLM de betrokkenheid van

Naast SES is het Europese systeem van onderling ver-

haar medewerkers bij MVO verder weten te vergroten.

handelbare CO2-emissies (ETS) van groot belang. Dit

Dat betreft niet alleen zaken als vrijwilligerswerk of maat-

systeem kan een belangrijke positieve prikkel betekenen

schappelijke activiteiten op minder ontwikkelde plekken in

voor de luchtvaart bij het verminderen van CO2-uitstoot.

de wereld. Ook de economische crisis en het opvangen

Echter zolang het systeem beperkt blijft tot Europa zal het

van de gevolgen daarvan doet een beroep op de maat-

een concurrentieverstorend effect hebben en de milieuop-

schappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf en de

brengst ondermijnen: intercontinentale vervoersstromen

medewerkers.

zullen Europa dan gaan mijden. Onze inzet is: maak emissiehandel voor luchtvaart wereldwijd, werkbaar en betaal-

KLM richt zich in haar Maatschappelijk Verantwoord On-

baar. Daarbij is het belangrijk dat de financiële opbreng-

dernemen niet alleen op de eigen onderneming, maar op

sten van het systeem zoveel mogelijk ten goede komen

de hele keten. Zo hebben wij in 2008 een uiterst actieve

aan de ontwikkeling van duurzame luchtvaart. ETS mag

rol gespeeld met betrekking tot de politieke besluitvorming

nooit een doel op zich zijn.

voor de Single European Sky (SES). Er is een enorme milieuwinst te behalen door het luchtruim boven Europa niet

Dichter bij huis hebben we een mijlpaal bereikt met het

langer te zien als een optelsom van kleine delen met eigen

akkoord dat eind 2008 werd gesloten aan de ‘Alders-ta-

regels en luchtverkeersleidingssystemen, maar als één

fel’. Sinds december 2006 hebben KLM, Schiphol, de

geheel waarin de kortste routes kunnen worden gevlogen

luchtverkeersleiding, het Rijk, lokale en regionale bestuur-


9

ders en omwonenden intensief overlegd onder leiding van

senteerd. In deze nota geeft de regering een samenhan-

de heer Alders over de ontwikkeling op middellange

gend en overkoepelend beleidskader voor de ontwikke-

termijn van de luchthaven Schiphol. Het overleg heeft de

ling van de luchtvaart in Nederland. KLM verwelkomt de

regering geadviseerd om de luchtvaart tot 2020 door te

Luchtvaartnota als een kompas voor toekomstig beleid.

laten groeien tot 580.000 vluchten per jaar in Nederland,

Nederland is een vermaard luchtvaartland met een eigen,

waarvan 510.000 vluchten op Schiphol met een focus op

succesvolle, industrie en eigen kennisinstituten. Het is

mainport gerelateerde operaties. Het hubnetwerk van ver-

één van de sectoren die fundamenteel is voor onze eco-

bindingen staat hierin centraal. Kabinet en parlement

nomie, net zoals de havens. Luchtvaart is werkgelegen-

hebben dit advies overgenomen.

heid, kennis, en luchtvaart is vooral ook infrastructuur. De komende jaren is de uitdaging om de positie van KLM

KLM voor Nederland

en Schiphol te versterken en tegelijkertijd een impuls te

De luchtvaart is één van de belangrijkste pijlers onder de

geven aan duurzaamheid en innovatie. Luchtvaart is bij

Nederlandse economie en werkgelegenheid. Het kwalitatief

uitstek geschikt als springplank voor Nederland om inter-

hoogwaardige netwerk van KLM en haar partners vormt de

nationaal een leidende rol te nemen in technologische en

kern van die infrastructuur die Nederland verbindt met de

duurzame innovatie. KLM zet daar met overtuiging op in.

belangrijkste economische centra in de wereld.

Toekomst De KLM Groep is met 36.000 banen (inclusief Martinair)

Niemand weet hoe de economische crisis zich verder zal

één van de grootste werkgevers van Nederland. De

ontwikkelen. We hebben een aantal mooie jaren op rij

Nederlandse luchtvaart als geheel is verantwoordelijk

gehad, maar nu zitten we in zwaar weer. We moeten

voor 120.000 banen. De KLM Groep vormt in combinatie

zorgen dat we onze marktpositie sterk houden en dat onze

met Schiphol de spil van de Nederlandse luchtvaart die

cashpositie sterk blijft. Om dat te bereiken, hebben we

daarmee een belangrijke rol speelt in Europa. Om deze

onze groeistrategie behoorlijk aangepast. We blijven door-

positie te kunnen behouden moet KLM mee kunnen

gaan met innovaties, maar selectief. En de focus ligt meer

groeien met internationale ontwikkelingen. Dat kan alleen

op de korte termijn. We bekijken kwartaal per kwartaal en

als Nederland deze uitgangspunten omarmt. Luchtvaart

productieplannen blijven hooguit twee maanden van

vereist voortdurende samenwerking met overheden op

kracht. Dat vraagt maximale flexibiliteit en wendbaarheid.

het gebied van politiek en regelgeving. In een vrije lucht-

Van de systemen, maar met name van de mensen. Als er

vaartmarkt is vooral van belang dat het ‘level playing field’

bij vracht veel minder activiteit is, dan moet je mensen

voor de luchtvaartmaatschappijen voortdurend wordt

vragen om elders tijdelijk bij te springen. Die flexibiliteit is

bewaakt. Dat geldt niet alleen voor het niveau van de Ne-

ook een belangrijke reden dat we niet een centraal bezui-

derlandse luchthavengelden en luchtverkeersleiding. Ook

nigingsprogramma hebben, maar dat we werken met

leert de ervaring met de vliegbelasting dat een dergelijke

maatwerk. We hebben bijvoorbeeld bepaalde modificatie-

nationale maatregel in alle opzichten verstorend werkt in

programma’s naar voren gehaald, zoals het installeren van

een internationale markt. Inmiddels heeft de regering be-

een nieuw inflight entertainmentsysteem in de Economy

sloten om de belasting per 1 juli 2009 af te schaffen. Niet

Class van de Boeing 747. Nu er minder wordt gevlogen, is

onbelangrijk voor dit besluit was de actieve betrokkenheid

daar ruimte voor en het voordeel is dat er bij Engineering &

van de medewerkers en ondernemingsraden uit de sector.

Maintenance extra aanbod van werk is.

Ook dit jaar is vanuit verschillende invalshoeken samen-

Met deze benadering vertrouwen we er ook op klaar te

gewerkt aan het vaststellen van de gezamenlijke uit-

zijn zodra de markt weer aantrekt. Overigens houden we

gangspunten. Samen met het ‘sectorakkoord Duurzaam-

er rekening mee dat de marktvraag in de toekomst andere

heid’ en de ‘Kennis en Innovatie Agenda’, vormt het

patronen kan vertonen. Passagiers zullen wellicht afwach-

Alders-advies de kern van de nieuwe Luchtvaartnota, die

tender zijn en meer reageren op aanbiedingen. Het is de

in de verslagperiode is gemaakt en kort daarna is gepre-

kunst om met proposities te komen die op veranderend

10


consumptiegedrag aansluiten. Dat vraagt ook om innova-

Wendbaar en solidair

ties van het product zelf. Wat we bijvoorbeeld doen is een

Ondanks de barre economische omstandigheden, treden

deel van onze Economy Class op internationale vluchten

we de toekomst met vertrouwen tegemoet. Het was een

uitrusten met een aantal rijen stoelen met meer beenruim-

zwaar jaar, maar het was ook mooi om te zien hoe ieder-

te en recline. Wat niet zal veranderen, is het belang van

een met veel solidariteit en wendbaarheid meewerkte en

klantenbinding. Daarvoor is naast een goed product, een

meewerkt om de KLM familie bijeen te houden. Zolang

goed serviceniveau nodig en dus mensen die dat kunnen

die bereidheid er is om er samen de schouders onder te

waarmaken. Dat betekent dat we ook in deze crisistijd het

zetten, weet ik dat we door deze crisis heen zullen

moreel onder de medewerkers hoog moeten houden. Wij

komen. Niet zonder kleerscheuren, maar we moeten ook

onderscheiden ons doordat klanten adequaat met een

niet in paniek raken. Meer dan ooit moeten we scherp

welgemeende glimlach worden geholpen.

zijn, alert, kort op de bal, snel besluiten, snel aanpassin-

KLM heeft een uitstekende uitgangspositie. In 2009, op

gen doorvoeren. Die wendbaarheid maakt het verschil

7 oktober om precies te zijn, viert KLM haar 90e verjaar-

met de concurrentie. Het is het internationale handels-

dag: negentig jaar pionier en koploper in de luchtvaart.

merk van KLM en van de KLM’ers.”

KLM heeft een sterke reputatie in Nederland, in het buitenland en in de luchtvaart. Een reputatie die is gebouwd

Peter Hartman

op betrouwbaarheid en veiligheid. Deze positie hebben

President-directeur

we weten te verkrijgen en te behouden door voortvarend in te spelen op alle veranderingen die zich in de afgelopen 90 jaar hebben voltrokken. En dat zijn er zeer veel geweest. Van die pioniersgeest zijn we tot op de dag van vandaag doordrongen.


11

Frédéric Gagey, Financieel directeur

“Voor een financieel directeur zijn dit zeer moeilijke, maar ook fascinerende tijden. We leven in een compleet nieuwe wereld als je kijkt naar de onzekerheid en grilligheid. Dat geldt voor de olieprijzen die in enkele maanden fluctueren van 140 dollar naar 40 dollar, maar ook de valutamarkt waar de dollar in twee kwartalen zakt van 1,50 naar 1,25 en het Engelse pond nu bijna gelijk is aan de euro. Tegen dergelijke ontwikkelingen kun je nauwelijks van tevoren maatregelen nemen, zoals we gewend zijn met fuel hedging en het vastzetten van bepaalde reserves. Wat je wel kunt doen, is een voorzichtige koers varen en heel direct en flexibel reageren op wat er gebeurt. Onze kaspositie speelt daarbij een centrale rol. Onder andere door succesvol werkkapitaalbeheer en herfinancieringen hebben we onze kaspositie gedurende het hele jaar op sterkte weten te houden. Tegelijkertijd is het risicomanagement versterkt en behoren de KLM pensioenfondsen nog steeds tot de sterkste van Nederland. Ten slotte hebben we een stevige, moderne organisatie met goede uitgangspunten. Dat maakt ons sterk, ook in financieel opzicht.”

12


Jan Ernst de Groot, Directeur

“Als je als bedrijf sterker uit de crisis wilt komen, moeten de crisismaatregelen niet haaks staan op je lange termijn strategie, maar moeten ze die juist versterken. Dat is de reden waarom we ook nu alert blijven op kansen voor strategische samenwerking met maatschappijen uit aantrekkelijke markten. Hetzelfde geldt voor onze acties op het gebied van duurzaamheid: op korte termijn levert het vaak besparingen op en tegelijkertijd scherpt het onze competenties voor de lange termijn. Denk aan gewichtsbesparingen, brandstofbeleid, recycling, verbeterd woonwerkverkeer, alternatieve brandstoffen: talloze acties waar veel KLM’ers met enthousiasme werk van maken en ideeën voor aanleveren. Pure innovatie in woord en daad! Op die manier kan KLM geloofwaardig voorop blijven lopen en hebben we in de wereld van morgen een concurrentievoordeel. Dat levert niet alleen een goede naam op en tevreden klanten, maar ook nieuwe banen, een beter milieu en plezier in het werk.”


13

Deel 2 Uit de operatie

Passenger Business 15 Productontwikkeling 17 Vlootontwikkeling 17 Engineering & Maintenance Business 18 Cargo Business 18 Medewerkers 19 transavia.com 21 KLM Cityhopper 21 Martinair 21 Information Services 22

Passenger Business

Het resultaat van de Passenger Business daalde in het verslagjaar met 1,1% als gevolg van de economische crisis. Gegeven de omstandigheden bleef de bezettingsgraad op een redelijk niveau, maar de yield kwam zwaar onder druk te staan met name door de sterke daling in het premium passagierssegment. Het vervoer groeide met 2% tot 77 miljard passagierskilometers. Bij een capaciteitsgroei van 4% daalde de bezettingsgraad met 1,3 procentpunt tot 81,6% voor het gehele netwerk.

Samen met haar partners voert KLM elke dag 730 vluch-

anders aangezien een grotere betrouwbaarheid niet alleen

ten uit naar 148 bestemmingen in 63 landen. In het ver-

de klanttevredenheid ten goede komt, maar ook automa-

slagjaar werden verschillende aanpassingen aan het

tisch verlaging van de non-performance kosten betekent.

netwerk gedaan mede in verband met de dalende vraag

Kosten die voor een grote luchtvaartmaatschappij als

naar vervoer die werd veroorzaakt door de economische

KLM met een belangrijke hub-functie aanzienlijk kunnen

crisis. Doordat de hubs in Amsterdam en Parijs elkaar

zijn.

goed aanvullen, kunnen klanten profiteren van een wereldwijd netwerk dat zich uitstrekt over vijf continenten.

Ype de Haan, In 2008-2009 nam AIR FRANCE KLM een 25 procent

Executive Vice President Operations

belang in het nieuw opgezette Alitalia. Dit belang geeft KLM goede toegang tot de vierde markt van Europa. Daarnaast biedt de fusie tussen onze partner Northwest Airlines en Delta Airlines uitstekende kansen voor expansie op met name de Noord-Atlantische routes. Uit deze fusie is de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld voortgekomen die nauwe banden heeft met zowel KLM als Air France. Voor Operations was het een jaar van uitersten. Het eerste halfjaar werd nog veel energie gestoken in het realiseren van groei hetgeen een grote druk legde op de operatie. Besturingsprocessen werden aangescherpt, vliegend personeel werd in groten getale geworven en getraind en de aflevering van nieuwe moderne vliegtuigen ging onverminderd door. Vanaf september werd de situatie echter totaal anders en moest KLM, als gevolg van de crisis, maatregelen nemen met betrekking tot beperking van productie, kosten en investeringen. Voor Operations had dat grote consequenties omdat het keren van een groeiscenario naar nulgroei en zelfs krimp een ingrijpende

“Het jaar 2009 zal voor ons allen een grote uitdaging vormen. Niemand weet hoe lang de recessie nog duurt en of wij het dieptepunt al hebben bereikt. De wereld om ons heen verandert in rap tempo en wij moeten meebewegen. Toch moet de operatie efficiënt, betrouwbaar en vooral veilig worden uitgevoerd. Wij doen er alles aan om daarbij maximale flexibiliteit en professionaliteit aan de dag te leggen. Onze mensen zijn daarop geselecteerd en getraind. En dat zal ondanks de marktschommelingen niet veranderen.”

en complexe zaak is. Met de flexibiliteit en solidariteit van alle medewerkers is dat in relatief korte tijd toch gelukt. Het zorgvuldig afwegen van investeringen betekent niet De procesverbeteringen, die al eerder waren ingezet,

dat alle investeringen worden stopgezet. We blijven inves-

hebben in de tweede helft van het verslagjaar hun nut

teren in het product van KLM, in duurzaamheid en in

bewezen. De operationele betrouwbaarheid steeg tot

innovatie. Een hoogtepunt voor het vrouwelijke grond- en

grote hoogte. De afnemende productie en de verminderde

vliegend personeel was de presentatie van het nieuwe da-

passagiersaantallen – mede door de tickettax – waren

mesuniform dat een belangrijke bijdrage levert aan de

daarop zeker ook van invloed, maar de uitstekende aan-

moderne uitstraling van de organisatie. Het uniform wordt,

komst- en vertrekpunctualiteit kunnen niet alleen daarop

na een uitgebreide draagtest, in april 2010 geïntroduceerd

worden teruggevoerd. Met hetzelfde aantal vluchten en

voor 11.000 medewerksters.

passagiers als enkele jaren geleden werd een beduidend betere operationele betrouwbaarheid gerealiseerd.

In november zijn alle operationele divisies van KLM en

In een economische recessie is dat nog belangrijker dan

KLM Cityhopper (KLC) geaudit op het gebied van opera-

16


tionele kwaliteit en veiligheid. De audit was nodig om in aanmerking te komen voor verlenging van het IOSA-cer-

Erik Varwijk,

tifcaat (IATA Operational Safety Audit) dat in maart 2009

Executive

afloopt. De audit werd zonder ‘findings’ zeer succesvol

Vice President

doorlopen.

Commercial

Productontwikkeling KLM belooft haar klanten dat de reis zelf tenminste zo inspirerend moet zijn als de bestemming. Om dat te bereiken, blijft KLM, ook tijdens de economische crisis, investeren in productontwikkeling en in het verhogen van haar serviceniveau. Halverwege 2008 en begin 2009 werden bijvoorbeeld twee Self Service Transfer Centers geopend. Het Self Service Transfer Center is een combinatie van Self Service Kiosken met een bemande balie. Op deze manier biedt KLM met name haar premium passagiers de keuze tussen self service of de hulp van een service agent. In het voorjaar van 2009 wordt een derde Self Service Transfer Center geopend. Op 1 juni werd tevens het eerste Self Service Drop Off Point geïntroduceerd op Schiphol. Hiermee kunnen passagiers zelf hun koffers afhandelen, labelen en inbrengen in het bagagesysteem op de luchthaven. Een andere manier om passagiers meer gemak te bieden, is de Mobile Boarding Pass. Passagiers die met een mobiele telefoon of pda inchecken via de website, ontvangen via e-mail, sms of mms direct hun instapkaart op het toestel. Deze elektronische instapkaart vervangt de papieren versie en bevat dezelfde informatie, inclusief een barcode. Deze barcode wordt getoond bij de bagage afgiftebalies, de security, de grenspassage, de lounges en de winkels. Bij de gate wordt de instapkaart door de gatereader gescand. Passagiers kunnen zo reizen met alleen een paspoort en een mobiele telefoon. Behalve dat het gemak biedt, komt het ook het milieu ten goede. De opening van de nieuwe Crown Lounge in het niet-Schengen gebied, die helemaal is afgestemd op de wensen van de moderne zakelijke klant, vormde dit ver-

“In het afgelopen jaar zijn verschillende producten serviceverbeteringen in het kader van het KLM Experience programma gelanceerd. Zo zijn voor onze belangrijkste klanten op Schiphol zogenaamde ‘fast lanes’ bij paspoortcontrole en centrale security om wachttijden te verkorten en is een geheel vernieuwde intercontinentale lounge in gebruik genomen. Op KLM.com zijn veel nieuwe e-services toegevoegd, waardoor onze passagiers eerder, makkelijker en sneller allerlei zaken voor hun reis kunnen regelen, zoals de nieuwe booking tool voor Flying Blue members, de mobile boarding pass, het zelf online kunnen wijzigen van een reservering of het aanvragen van extra bagage. Daarnaast is de ‘look and feel’ van KLM.com aangepast aan de nieuwe KLM Experience filosofie en werd een nieuwe communicatiecampagne met als thema ‘Een reis vol inspiratie’ via TV en dagen weekbladen gelanceerd. Onder het motto ‘Closer to our Customers’ is een groot aantal initiatieven genomen in zowel de zakelijke als de vrijetijdsmarkten. Prijzen, condities en contractuele zaken zijn herzien in antwoord op de sterk veranderde marktomstandigheden. De integratie van de wereldwijde verkooporganisaties van KLM en Air France is vorig jaar afgerond. Dit heeft geleid tot een gestroomlijnde verkooporganisatie met eenduidige aansturing en geïntegreerde Air France KLM functies.”

slagjaar een mooie afsluiting van de verbeterde service aan passagiers. nieuwe versie van de 737 voor de KLM vloot, drie 737-

Vlootontwikkeling

800s en drie Embraer 190s – een nieuw type vliegtuig in

Naast productontwikkeling is vlootontwikkeling ook be-

de vloot van KLM Cityhopper dat de Fokker 100 zal ver-

langrijk voor het verhogen van de kwaliteit van de dienst-

vangen. Deze zijn alle uitgerust met winglets, hetgeen sig-

verlening. Tien nieuwe vliegtuigen werden gedurende het

nificante brandstof- en emissiebesparingen oplevert. Ook

verslagjaar aan de vloot toegevoegd: vier 737-700s – een

werd aangekondigd dat KLM van plan is om nog zeven


17

gaven en een daling van de non-performancekosten. Eén

Peter de Swert,

van de activiteiten was het onderhoud aan de CFM56-7

Executive

motoren van KLM. Om bij Componenten de daling van het

Vice President

aantal vlieguren op te vangen, werd een verbetering door-

Engineering &

gevoerd in het Component Services Programma (CSP)

Maintenance

met Boeing. Op de ‘heavy maintenance’ had de crisis in het verslagjaar geen effect. Daarnaast was capaciteit nodig voor diverse modificatieprogramma’s. Op het gebied van duurzaamheid en innovatie was het bezoek van minister Eurlings van Verkeer & Waterstaat

“Alle klanten moeten door ons behandeld worden op hetzelfde, goede niveau van dienstverlening. Het brengt een duurzame, winstgevende groei binnen bereik. E&M kan gaan bouwen aan nieuwe capaciteiten en producten, die gericht zijn op de toekomst. Recente investeringen in de e-beam welder (nieuwe lastechniek) bij Engine Services en de ATEC 6000 (een nieuwe testbank), waarmee Component Services veel werk kan verrichten aan 737-Next Generation-componenten, zijn daarvan al een goed voorbeeld. Wij gaan door op deze weg. E&M heeft de koers voor de komende drie jaren uitgezet. De missie is geformuleerd. De vertaling daarvan richting het bedrijf en de units staat op de rails.”

begin november een hoogtepunt. De minister nam bij die gelegenheid het milieuvriendelijke verfprocédé in gebruik dat E&M samen met de Duitse verfleverancier Mankiewicz ontwikkelde. Met dit systeem is 15 procent minder verf nodig om een toestel te decoreren waardoor het toestel lichter is en dus brandstof- en CO2- efficiënter. Bovendien heeft E&M voor personen- en goederenvervoer in de eigen processen een nieuw en innovatief voertuig in gebruik genomen: de Airpod, die wordt aangedreven door samengeperste lucht. E&M is ook een project begonnen om van niet meer te gebruiken vliegtuigmaterialen (zogenaamd ‘scrap’) nieuw ruw materiaal te produceren.

Cargo Business De cargo business staat onder zware druk. De eerste helft vliegtuigen aan te schaffen van de Braziliaanse vliegtuig-

van het verslagjaar maakte KLM Cargo winst, maar de we-

bouwer Embraer en werd een aantal modificaties aan de

reldwijde scherpe daling in de vraag naar luchtvrachtver-

bestaande vloot verricht, zoals de verbetering van de

voer eiste zijn tol vanaf het derde kwartaal. In het hele ver-

MD11-cabine. Ten slotte werden de eerste twee e-Enabled

slagjaar groeide de capaciteit van KLM Cargo (exclusief

777-300s geïntroduceerd met drie operationele e-Enabled

Martinair) met 1% tot 6,7 miljard vracht tonkilometers. Het

applicaties: het elektronische klachtenlogboek, e-reports

vrachtvervoer daalde met 8%, resulterend in een daling

en de mogelijkheid om documenten elektronisch en

van de benuttingsgraad met 6,2 procentpunten tot 67,9%.

draadloos te laden. Doordat over deze processen gedu-

Voor het komende verslagjaar blijft Cargo zich richten op

rende de vlucht met de grond kan worden gecommuni-

die maatregelen die effectief zijn in de huidige moeilijke

ceerd, kunnen bepaalde handelingen, zoals gepland on-

omstandigheden, zoals het centraal stellen van de klant,

derhoud, op de grond sneller worden afgehandeld.

het verder bepalen van de capaciteit en het identificeren en implementeren van synergieën met Martinair Cargo,

Engineering & Maintenance Business

zodat snel kan worden ingespeeld op kansen en bedrei-

Ondanks de economische crisis behaalde Engineering &

gingen. Daarnaast wordt doorgegaan met innoveren, bij-

Maintenance (E&M) de geplande resultaten. De technische

voorbeeld op het gebied van e-freight, het industriebrede

performance verbeterde eveneens ten opzichte van vorig

initiatief om begeleidende papieren te vervangen door

jaar vooral als gevolg van de initiatieven die werden

elektronische informatie. KLM Cargo is van het begin af

genomen om de efficiëntie te verbeteren, het aange-

aan nauw betrokken bij deze ontwikkeling.

scherpte debiteurenbeleid, het zorgvuldig afwegen van uit-

Ook heeft KLM Cargo samen met Air France Cargo het

18


voortouw genomen om te komen tot een klimaatvriendelij-

met de aanschaf van - inmiddels 46 - rampsnakes

ker vrachtproces. Niet alleen wordt op verschillende fronten

waarmee narrow body vliegtuigen worden beladen. Dit

de CO2-uitstoot verminderd, maar ook krijgen klanten sinds

verslagjaar werd tevens een tweede KLM-bewegings-

2009 inzicht in de CO2-uitstoot van hun zendingen en de mogelijkheid om deze effectief te compenseren.

Michael Wisbrun,

Medewerkers

Executive Vice

De KLM Groep had in het verslagjaar circa 36.000 banen.

President KLM Cargo

Daarmee is KLM één van de grootste werkgevers van Nederland en in de luchtvaart. Medewerkers hebben een sterke voorkeur voor werken bij KLM en blijven voor een belangrijk deel van hun carrière bij de organisatie. Er is echter een groeiende schaarste aan bepaalde beroepsgroepen op de arbeidsmarkt, met name bij piloten, in de technische en ICT-beroepen. Om jonge mensen te interesseren in een technische carrière investeert KLM al vele jaren in technische opleidingen. Ook oefent KLM’s prominente beleid op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen aantrekkingskracht uit op vooral jonge mensen. Het HR-beleid van KLM is gericht op mobiliteit en inzetbaarheid, opleiding en gezondheid van medewerkers. Wat betreft dat laatste worden bijvoorbeeld maatregelen

“Het afgelopen verslagjaar begon zeer goed voor KLM Cargo, maar in het derde kwartaal werd de sterke daling van de wereldwijde vraag naar luchtvrachtvervoer zichtbaar. Deze daling is direct gekoppeld aan teruglopende productie in diverse sectoren, zoals de hightech- en autoindustrie. Binnen KLM Cargo zijn diverse acties genomen om capaciteit te reduceren, kosten te besparen, het personeelsbestand aan te passen om zo de efficiency te vergroten en meer inkomsten te genereren.”

genomen om de fysieke belasting te verminderen, zoals


19

den van medewerkers. Om dat mogelijk te maken werd

Paul Elich,

een aantal acties ondernomen. Er werd afscheid

Executive Vice

genomen van veel inhuurkrachten en er werd zeer kritisch

President Ground

gekeken naar het belang van het verlengen van tijdelijke

Services

contracten. Door afbouwen van deze ‘flexibele schil’ kon in relatief korte tijd het aantal FTE’s met 1.800 worden ingekrompen. Ook werden alle vacatures die ontstonden kritisch tegen het licht gehouden. Als het vervullen daarvan noodzakelijk was, is eerst binnen de KLM Groep gekeken naar geschikte kandidaten. Dat kunnen bijvoorbeeld medewerkers zijn die als gevolg van de teruglopen-

“Afgelopen jaar was in operationeel opzicht een kwalitatief goed jaar, de operational performance was uitstekend. Ook komend jaar is dit ons streven. We blijven ons focussen op innovatie op het gebied van passagiers- en bagageafhandeling. Dit betreft niet alleen technische innovaties, zoals de laadrobots voor het programma dat de uitbreiding van de hoeveelheid bagage moet faciliteren (’70 million bags’ programma), maar ook innovatie op het gebied van e-services. Want juist door deze ontwikkelingen en nieuwe producten kunnen we ons in deze moeilijke tijden blijven onderscheiden. Hierbij verliezen we duurzaamheid nooit uit het oog. Zoals met de nieuwe de-ice voertuigen (machines die de vliegtuigen tijdens de vorst bespuiten om ijsafzetting te voorkomen) die een grote hoeveelheid aan de-icing vloeistof besparen ten opzichte van de oude de-icers. Dat levert een belangrijke bijdrage aan ons milieu. Ook onze medewerkers en hun gezondheid staan centraal. Met de opening van het Ground Services bewegingscentrum bieden we hen de kans om onder professionele begeleiding te trainen. Hierdoor zullen zij beter bestand zijn tegen de fysieke belasting waarmee ze in hun werk dagelijks te maken krijgen.”

centrum in gebruik genomen voor medewerkers met fysiek zwaar werk, vooral ook ter voorkoming van lichamelijke klachten. De gezondheid van KLM’ers wordt ook bevorderd door de aandacht in de personeelsrestaurants voor gezonde voeding. Door de crisis heeft KLM de productie moeten terugdraaien. Dat betekende dat er in de tweede helft van het verslagjaar een sterke focus kwam te liggen op het behou-

20


de productie op hun eigen werkplek te weinig werk hebben. Daarnaast werd het opnemen van ouderschapsverlof en non-activiteit gestimuleerd. De nadruk op arbeidsveiligheid bleef groot. Decentraal zijn verschillende safety campagnes gestart en er wordt een Protocol Veiligheidsvoorvallen geïmplementeerd waarin is vastgelegd hoe moet worden omgegaan met mensen die voorvallen melden en degenen die voorvallen

Bart Vos, Executive Vice President Inflight Services

“De klant staat, zoals altijd, centraal. Speciale focus ligt het komende jaar op duurzaamheid. We streven ernaar een zo verantwoord mogelijk product aan de passagier aan te bieden, waarbij uitbreiding van duurzame artikelen in het assortiment meer aandacht krijgt. Daarnaast is Inflight Services voordurend op zoek naar nieuwe manieren om het gewicht aan boord zoveel mogelijk te verminderen, zoals het ontwerp van een ultra light weight trolley. Bij dergelijke ontwikkelingen wordt ook nadrukkelijk rekening gehouden met de ergonomische belasting en veiligheid van het cabinepersoneel. Ook dat is maatschappelijk verantwoord ondernemen!”

veroorzaken. Het uitgangspunt is dat dit protocol de vei-

KLM Cityhopper

ligheid moet verbeteren. Een randvoorwaarde daarbij is

KLM Cityhopper is eveneens een volle dochter van KLM

dat er geen consequenties zijn voor betrokkenen, tenzij er

en voert in opdracht van KLM een groot deel van het

sprake is van opzet of grove nalatigheid.

Europese netwerk uit. Daarnaast biedt KLM Cityhopper ad-hocvluchten op maat voor derden. KLM Cityhopper is

transavia.com

in het verslagjaar gestart met een vlootvernieuwingspro-

transavia.com is een volle dochter van KLM. De omzet

gramma. Begin 2010 zal de vloot van KLM Cityhopper

van transavia.com bedroeg in het verslagjaar 697.6

bestaan uit: tien Embraer 190s, vijf nieuwere Fokker 100s,

miljoen euro, een verbetering van 11,6 procent ten op-

26 Fokker 70s en 12 Fokker 50s. Binnen het netwerk van

zichte van het vorige verslagjaar. Deze verbetering was te

KLM vliegt KLM Cityhopper met 120 vluchten per dag op

danken aan de groei in zowel de charteractiviteiten als de

44 bestemmingen.

lijndiensten (tot aan het zomerseizoen van 2008). Ondanks de moeilijke marktomstandigheden slaagde

Martinair

transavia.com erin bij te dragen aan het KLM Groeps-

Op 31 december 2008 werd Martinair volledig onderdeel

resultaat. Het resultaat van transavia.com was echter be-

van de KLM Groep. Met meer dan 2.000 medewerkers

duidend lager dan in het voorgaande jaar: 11.1 miljoen

heeft Martinair zich in vijftig jaar ontwikkeld tot een inter-

euro versus 18.1 miljoen euro in 2007-2008. Het aandeel

continentaal opererende luchtvaartmaatschappij, die

in het resultaat van Transavia France (een 40 procent

actief is op het gebied van vrachtvervoer en passagiers-

deelneming) verbeterde substantieel, maar bleef nog wel

vervoer op de intercontinentale vrije tijdsmarkt met be-

negatief. Aan het eind van 2008, maakte transavia.com

stemmingen in de Caribbean en Centraal Amerika. Sinds

gebruik van een kans die zich voordeed op de Deense

2007 werkt Martinair voortvarend aan een reorganisatie.

vrijetijdsmarkt door voor Mediterrane vakantiebestemmin-

Ook Martinair had vanaf september 2008 te maken met

gen een nieuwe operatie op te zetten vanuit Kopenhagen

de negatieve gevolgen van de economische crisis.

die synergievoordelen benut door gebruik van de binnen de Groep beschikbare middelen.


21

zendingen van klanten bij de vrachtdivisie toegenomen.

Wim Kooijman,

E-business vergroot de dienstverlening aan klanten en

Executive

verlaagt de kosten van de organisatie door stroomlijning

Vice President

van de processen.

Human Resources Ook zijn de voorbereidingen getroffen voor een ingrijpende operatie waarbij oudere applicaties ten behoeve van het maken van reserveringen (Corda), Departure Control (Codeco), Crew, Dag van operatie en Schedule management zullen worden vervangen en gemigreerd naar nieuwe modernere applicaties. Het betreft hier projecten

“De noodzaak van mobiliteit en vooral flexibiliteit is het afgelopen verslagjaar nog duidelijker geworden. Door de economische crisis heeft KLM minder gevlogen. Dat betekent dat er op sommige plekken minder werk was. Via een centraal punt worden KLM’ers bemiddeld naar een tijdelijke werkplek ergens anders binnen de KLM Groep. De inzet is om mensen zoveel mogelijk binnen boord te houden. Dat was ook de achtergrond van de cao-onderhandelingen in dit verslagjaar. In dit kader hebben we toegezegd dat we ons tot het uiterste zullen inspannen om de werkgelegenheid veilig te stellen.”

van hoge complexiteit.

Boet Kreiken, Executive Vice President Information

Information Services (ICT)

Services en Chief

Informatie- en communicatie technologie (ICT) is van

Information Officer

essentieel belang voor een luchtvaartmaatschappij die dag en nacht, zeven dagen per week veiligheid en betrouwbaarheid moet kunnen bieden. Een complexe wereldwijde organisatie als een netwerk luchtvaartmaatschappij functioneert alleen als er snelle en betrouwbare informatie kan worden uitgewisseld, of het nu gaat om vliegtuigonderdelen of klantgegevens. Naast het garanderen en optimaliseren van de operationele processen dient de informatietechnologie nog een doel: versterking van de concurrentiepositie van KLM door betere systemen voor de marktbenadering en voor de reductie van kosten. In het verslagjaar zijn verdere stappen gezet in de ontwikkeling van aan e-business gerelateerde functionaliteit, zoals de nieuwe versie van de Electronic Booking Tool, waarmee het inchecken via internet en mobiele telefoon mogelijk wordt gemaakt. Ook is de bagage selfservice drop-off voor passagiers op de luchthaven Schiphol geïntroduceerd en is het aantal elektronisch aangeleverde

22


“Informatie- en communicatietechnologie is één van de pijlers van KLM. Onze geavanceerde ICT-systemen vervullen een sleutelrol in de operatie van KLM. Als de ICT niet werkt, staat alles stil. Onze prioriteit ligt bij de operationele betrouwbaarheid en veiligheid. Daarnaast staat ICT aan de wieg van belangrijke commerciële innovaties voor KLM, AIR FRANCE KLM en de gehele luchtvaartsector. ICT-vernieuwingen zijn erop gericht voordurend de kosten naar beneden te krijgen. Op het gebied van elektronisch inchecken en de elektronische transferkiosks op de luchthavens behoort KLM tot de koplopers van de luchtvaartindustrie. Onze reis naar verdere digitalisering van de bedrijfsprocessen is nog lang niet ten einde.”


23

Deel 3 Feiten en Cijfers

Kerncijfers 26 Aandeelhoudersstructuur 27 Ontwikkeling vervoer 28 Vlootsamenstelling 29 Medewerkers 30 Geconsolideerde balans 32 Geconsolideerde winsten verliesrekening 33 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 34

Kerncijfers 2008/09* euro

2007/08 euro

2006/07 euro

2005/06 euro

Inkomsten

8.182

8.028

7.698

7.201

Bedrijfslasten

8.023

7.277

7.095

6.661

159

751

603

540

1,9

9,4

7,8

7,5

(Verlies) Winst

(193)

291

516

276

Werkzaam vermogen Rendement op het werkzaam vermogen (%)

4.490

4.675

4.612

4.467

1,7

8,3

10,4

9,0

72

57

87

106

76.667

75.073

72.367

69.115

93.992

90.563

86.478

82.736

81,6

82,9

83,7

83,5

5.163

4.947

4.823

4.893

7.603

6.675

6.511

6.542

67,9

74,1

74,1

74,8

503

999

754

790

(493)

(460)

(616)

(624)

29.414

28.508

28.740

28.998

2.424

2.497

1.781

1.120

31.838

31.005

30.521

30.118

2.010

1.997

2.034

1.660

33.848

33.002

32.555

31.778

33.002

32.555

31.778

Geconsolideerde cijfers in miljoenen euro’s, tenzij anders aangegeven *Inclusief Martinair januari t/m maart 2009

Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefening In % van de inkomsten

Netto rentedragende schulden in % van het groepsvermogen

Vervoercijfers Passagiers Vervoer (in miljoenen passagierskilometers) Productie (in miljoenen beschikbare stoelkilometers) Bezettingsgraad (%) Vracht Vervoer (in miljoenen vracht tonkilometers) Productie (in miljoenen beschikbare vracht tonkilometers) Benuttingsgraad (%)

Financiële positie Kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten (exclusief (toename)/ afname kortlopende deposito’s en commercial paper)

Gemiddeld aantal fte’s KLM Groep Vast Tijdelijk In dienst van KLM Inhuur Totaal KLM exclusief Martinair Martinair op jaarbasis Totaal KLM Groep

26


2.158 36.006

Aandeelhoudersstructuur

AIR FRANCE KLM Holding

SAK I Stichting Administratiekantoor KLM I

SAK II Stichting Administratie Kantoor cumulatief preferente aandelen KLM II

Staat der Nederlanden

Overigen

Air France S.A.

KLM N.V.

Luchtvaartmaatschappij

Luchtvaartmaatschappij

AIR FRANCE KLM houdt:

Stichting Administratie Kantoor (SAK I) heeft op grond van

1. Alle KLM prioriteitsaandelen en een gedeelte van de

gewone aandelen en cumulatief preferente aandelen A 33,2%

gewone aandelen, tezamen vertegenwoordigend 49% van

van het stemrecht in KLM.

het stemrecht in KLM; 2. De certificaten die de gewone aandelen KLM vertegenwoordigen boven de 49% van het nominale aan-

Stichting Administratie Kantoor cumulatief preferente aandelen C KLM (SAK II) heeft 11,3% van het stemrecht in KLM.

delenkapitaal en het stemrecht in KLM. Deze certificaten vertegenwoordigen het economische eigendom, maar niet

De Nederlandse Staat heeft de cumulatief preferente aan-

de stemrechten van de onderliggende gewone aandelen

delen A die 5,9% van het stemrecht in KLM vertegenwoordi-

KLM;

gen. Bovendien heeft de Nederlandse Staat het recht om in

3. De certificaten die cumulatief preferente aandelen C vertegenwoordigen die het economische eigendom dragen,

bepaalde omstandigheden een belang van maximaal 50,1% in het geplaatste kapitaal van KLM te verkrijgen.

maar niet het stemrecht hebben van de onderliggende cumulatief preferente aandelen C.

De overige aandeelhouders hebben 0,67% van het stemrecht en economische recht in KLM.


27

93.992

90.563

76.667

06/07

Passagiersvervoer bezettingsgraad (%)

75.073

72.367

86.478

Ontwikkeling passagiersvervoer

07/08

08/09

83,7%

82,9%

81,6%

06/07

07/08

08/09

ontwikkeling vervoer (in miljoenen passagierskilometers) ontwikkeling productie (in miljoenen beschikbare stoelkilometers)

Benuttingsgraad (%)

6.511

6.675

7.603

Ontwikkeling vrachtvervoer

74,1%

74,1%

4.947

06/07

07/08

5.163

4.823

67,9%

08/09

ontwikkeling vervoer (in miljoenen vracht tonkilometers) ontwikkeling productie (in miljoenen beschikbare vracht tonkilometers)

28


06/07

07/08

08/09

Vlootsamenstelling KLM Groep per 31 maart 2009

Boeing 747-400 PAX Boeing 747-400 Combi Boeing 747-400 ER Freighter Boeing 747-400 BC Freighter Boeing 777-300 ER Boeing 777-200 ER MD-11 MD-11 Freighter Boeing 767-300 ER Airbus A330-200 Boeing 737-900 Boeing 737-800 Boeing 737-700 Boeing 737-400 Boeing 737-300 Embraer 190 Fokker 100 Fokker 70 Fokker 50 Lesvliegtuigen Totaal KLM Groep

Gemiddelde leeftijd in jaren* wide body 18,4 wide body 15,2 wide body 5,7 wide body wide body 1,1 wide body 4,5 wide body 14,1 wide body 13,1 wide body 17,3 wide body 3,1 narrow body 6,2 narrow body 8,8 narrow body 3,3 narrow body 17,4 narrow body 16,6 regional 0,3 regional 18,4 regional 13,2 regional 18,0

Stoelen 424 280 425 327 294 273 - 274 251 189 171 - 186 129 - 149 147 127 100 101 - 103 80 50

12,2

Vrachtcapaciteit (ton)** 10 36 103 16 15 17 14 -

Totaal aantal vliegtuigen 5 17 4 4 2 15 10 7 6 10 5 39 14 12 10 3 16 23 12 8 222

* exclusief operating leases en lesvliegtuigen, de gemiddelde leeftijd inclusief operating leases is 11,5 jaar **vrachtcapaciteit bij een bezettingsgraad van 100%


29

Aantal medewerkers KLM Groep

05/06

06/07

4.390 07/08

* Cijfers inclusief Martinair op jaarbasis

buiten Nederland binnen Nederland totaal

Arbeidsverzuim (%)

6,0%

2004

30

5,6%

5,5%

5,6%

5,4%

2005

2006

2007

2008


5.031

30.975

33.002 4.235

4.215

4.343

28.612

32.555 28.320

31.778 27.563

31.420 27.077 04/05

36.006*

(in gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel binnen en buiten Nederland)

08/09

Diversiteit 2008 85% 93%

89%

62% 7% 38% 11% 6% < 25

4% 5% > 55

25-55

part-time

leeftijdsopbouw in %

part-time | full-time in %

buiten Nederland binnen Nederland

buiten Nederland binnen Nederland

full-time

45% 55%

59%

41%

vrouwen

mannen

vrouwen | mannen in % buiten Nederland binnen Nederland


31

Geconsolideerde balans In miljoenen euro’s voor winstbestemming euro

Activa

Vaste activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Investeringen in geassocieerde deelnemingen Overige financiële vaste activa Derivaten Latente belastingvorderingen Pensioenoverschot Vlottende activa Overige financiële vlottende activa Derivaten Voorraden Debiteuren en overige vorderingen Liquide middelen en kasequivalenten

Totale activa Eigen Vermogen

Verplichtingen

Kapitaal en reserves Aandelenkapitaal Agio Overige reserves Onverdeelde winsten Totaal toerekenbaar aan aandeelhouders Minderheidsbelang Groepsvermogen Langlopende verplichtingen Overige financieringsverplichtingen Financiële-leaseverplichtingen Derivaten Vooruitontvangen inkomsten Latente belastingverplichtingen Personeelsvoorzieningen Overige voorzieningen Kortlopende schulden Crediteuren en overige schulden Overige financieringsverplichtingen Financiële-leaseverplichtingen Derivaten Vooruitontvangen inkomsten Belastingverplichtingen Personeelsvoorzieningen Overige voorzieningen

Totale schulden Totale groepsvermogen en schulden

32


31 maart 2009

31 maart 2008

4.756 103 95 431 112 57 2.472 8.026

4.622 58 146 456 713 16 2.226 8.237

499 134 194 1.047 1.117 2.991

202 430 234 1.070 1.332 3.268

11.017

11.505

94 474 (533) 2.063 2.098 1

94 474 797 2.512 3.877 1

2.099

3.878

1.491 2.096 691 408 254 147 204 5.291

1.185 2.088 215 104 731 179 231 4.733

1.705 48 381 696 563 – 38 196 3.627

1.455 23 404 182 636 13 37 144 2.894

8.918

7.627

11.017

11.505

Geconsolideerde winsten verliesrekening In miljoenen euro’seuro

2008/09

2007/08

8.182

8.028

(5.526) (1.919) (510) (68) (8.023)

(4.944) (1.798) (474) (61) (7.277)

159 (11)

751 (198)

Bedrijfsresultaat Bruto financieringslasten Inkomsten van liquide middelen en kasequivalenten

148 (202) 132

553 (208) 139

Netto financieringslasten Overige financiële baten en lasten

(70) (286)

(69) (6)

Geconsolideerd resultaat vóór belasting

(208)

478

62

(154)

(146)

324

(47)

(33)

(Verlies)/Winst

(193)

291

Toerekenbaar aan: Aandeelhouders van de Vennootschap Minderheidsbelangen

(194) 1

291 _

(193)

291

Inkomsten Kosten Externe kosten Personeelskosten Afschrijvingen en amortisatie Overige baten en lasten Totale kosten Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefening Overige niet operationele inkomsten en kosten

Belastingen Geconsolideerd resultaat na belasting Aandeel in resultaat van geassocieerde deelnemingen


33

Geconsolideerd kasstroomoverzicht In miljoenen euro’seuro

2008/09

2007/08

(193) 510 44 47 (247) 41 (58)

291 474 225 33 (150) 50 13

Netto kasstroom uit operationele activiteiten vóór mutaties werkkapitaal

144

936

(Toename) / afname voorraden (Toename) / afname debiteuren Toename / (afname) crediteuren (Toename) / afname overige vorderingen en schulden

45 136 (84) 262

(47) 91 (4) 23

Netto kasstroom uit operationele activiteiten

503

999

Investeringen in immateriële vaste activa Investeringen in vloot Desinvesteringen in vloot Investeringen in overige materiële vaste activa Desinvesteringen in overige materiële vaste activa Investeringen in geassocieerde deelnemingen Ontvangen dividend Mutaties in geconsolideerde dochtermaatschappijen

(39) (492) 97 (65) 2 (13) 1 16

(25) (554) 183 (69) 7 (2) – –

(Toename) / afname kortlopende deposito’s en commercial paper

(275)

22

Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten

(768)

(438)

Toename langlopende schulden Afname langlopende schulden Toename langlopende vorderingen Afname langlopende vorderingen Betaald dividend Overige mutaties

484 (503) (25) 114 (28) –

488 (947) (15) 5 (23) 1

42

(491)

8

(2)

Mutatie liquide middelen en kasequivalenten

(215)

68

Liquide middelen en kasequivalenten begin verslagjaar Liquide middelen en kasequivalenten einde verslagjaar *

1.332 1.117

1.264 1.332

Mutatie liquide middelen en kasequivalenten

(215)

68

(Verlies)/Winst Afschrijvingen en amortisatie Mutaties voorzieningen Resultaat van geassocieerde deelnemingen Mutaties in het pensioenoverschot Mutaties in latente belastingen Overige mutaties

Netto kasstroom uit financieringsactiviteiten Koersverschillen liquide middelen en kasequivalenten

*Inclusief Triple A bonds, deposito’s en commercial paper bedraagt de liquiditeitspositie per 31 maart 2009 EUR 1.869 miljoen (per 31 maart 2008: EUR 1.736 miljoen)

34



35

Colofon

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. Hoofdkantoor Amsterdamseweg 55 1182 GP Amstelveen Postadres Postbus 7700 1117 ZL Luchthaven Schiphol T 020 - 649 21 16 F 020 - 648 80 91 Ingeschreven bij het Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken te Amsterdam onder nummer 33014286. ‘Met gebundelde krachten’ is digitaal beschikbaar via MyKLM.com en www.klm.com An English translation of this review 2008/2009 is available. Tekst KLM Corporate Communications, Amstelveen Grafisch ontwerp & Druk Thieme, Amsterdam

36


Inhoud Vooraf Deel 1: Van de directie Inleiding Financiële ontwikkelingen Samenwerkingen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Recommend Documents