Deel 1: Duurzame Ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Deel 1. Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Deel 1: Duurzame Ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Deel 1. Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen

11


Inhoudsoverzicht

DEEL 1.

DUURZAME

ONTWIKKELING

EN

MAATSCHAPPELIJK

VERANTWOORD

ONDERNEMEN........................................................................................

11

1. WAT IS DUURZAME ONTWIKKELING?.................................................................... 15 1.1 Duurzame ontwikkeling volgens de Brundtland-commissie..............................15 1.2 Milieu, maatschappij en economie als pijlers van duurzame ontwikkeling........18 1.3 Participatie als vierde pijler van duurzame ontwikkeling...................................20 1.4 MVO als deelaspect van duurzame ontwikkeling .............................................23 1.5 Een concreet actieplan voor duurzame ontwikkeling: Agenda 21.....................24 1.6 Duurzame ontwikkeling in België .....................................................................26 1.7 Referenties ......................................................................................................28 1.8 Meer weten?....................................................................................................28 1.8.1. Algemene informatie over duurzame ontwikkeling .............................. 28 1.8.2. VN-Conferenties over duurzame ontwikkeling..................................... 29 1.8.3. Federale instanties.............................................................................. 29 1.8.4. Regionale en lokale initiatieven........................................................... 30

2. WAT IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN? .................................. 31 2.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen als toepassing van duurzame ontwikkeling.....................................................................................................31 2.2 Een definitie van maatschappelijk verantwoord ondernemen ..........................33 2.3 De 3 P’s: people, planet, profit .........................................................................38 2.4 Stakeholdermanagement.................................................................................42 2.5 MVO-instrumenten...........................................................................................46 2.5.1. Meten.................................................................................................. 47 2.5.2. Beheren .............................................................................................. 48 2.5.3. Instrumenten voor het rapporteren van MVO ...................................... 51 2.6 Referenties ......................................................................................................54 2.7 Meer weten?....................................................................................................56 2.7.1. Boeken ............................................................................................... 56 2.7.2. Links ................................................................................................... 57

13

HET IVOOR

3. WAAROM VERANTWOORD ONDERNEMEN? ........................................................... 59 3.1 Belang van MVO voor het bedrijfsleven ...........................................................59 3.2 MVO-domeinen waarin ondernemingen inspanningen leveren ........................62 3.3 Drijfveren voor MVO binnen een onderneming ................................................66 3.3.1. Interne en externe drijfveren voor MVO .............................................. 67 3.3.2. MVO omdat het moet, hoort, loont ...................................................... 67 3.4 Voordelen van MVO voor het bedrijfsleven......................................................68 3.4.1. Verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago ................................. 71 3.4.2. Aantrekken en binden van werknemers .............................................. 71 3.4.3. Voldoen aan wetgeving en regulering ................................................. 72 3.4.4. Verkrijgen van een concurrentievoordeel ............................................ 74 3.4.5. Opbouwen van goede relaties met (externe) stakeholders.................. 75 3.5 Kritische succesfactoren van MVO ..................................................................79 3.5.1. Transparantie...................................................................................... 80 3.5.2. Consistentie ........................................................................................ 81 3.5.3. Communicatie..................................................................................... 83 3.5.4. Interne communicatie.......................................................................... 86 3.5.5. Externe communicatie ........................................................................ 87 3.6 Referenties ......................................................................................................91 3.7 Meer weten?....................................................................................................93 3.7.1. Boeken ............................................................................................... 93 3.7.2. Links ................................................................................................... 94

14


1. Wat is duurzame ontwikkeling? In dit hoofdstuk trachten we de lezer een beeld te geven over wat het begrip duurzame ontwikkeling inhoudt. Dit gebeurt aan de hand van de historiek van het concept. Zo hebben we het over de Brundtland-definitie van duurzame ontwikkeling, de pijlers van duurzame ontwikkeling, MVO als toepassing van duurzame ontwikkeling en geven we aan hoe duurzame ontwikkeling een meer concrete invulling kreeg via Agenda 21. Tot slot bekijken we de implementatie van duurzame ontwikkeling in het beleid in België.

1.1 Duurzame ontwikkeling volgens de Brundtland-commissie Naar aanleiding van de groeiende mondiale problemen, zoals de kloof tussen arm en rijk en de aantasting van het milieu, verscheen in 1987 ‘Our Common Future’, het rapport van de Universele Commissie over Milieu en Ontwikkeling van de Verenigde Naties. In dit rapport – ook het Brundtland-rapport genoemd, naar Gro Harlem Brundtland, haar toenmalig voorzitster – wordt het begrip duurzame ontwikkeling als volgt omschreven: ‘Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die tegemoet komt aan de noden van het heden zonder de behoeftenvoorziening van de komende generaties in het gedrang te brengen.’4 Deze eerder algemene definitie van duurzame ontwikkeling wordt tot op heden beschouwd als een belangrijke referentie binnen het thema. Het rapport zorgde bovendien voor een wereldwijde popularisering van het begrip duurzame ontwikkeling. Uit de definitie leiden we af dat we over de hele wereld in de menselijke basisbehoeften

moeten

voorzien.

Wanneer

we

als

bevolkingsgroep

een

levensstandaard willen die deze basisbehoeften overstijgt, dan moeten we volgens de Brundtland-commissie rekening houden met zowel andere bevolkingsgroepen als de toekomstige bevolking van onze planeet.5 Een lange termijn visie is dus onontbeerlijk: kunnen we de gecreëerde welvaart handhaven voor de gehele bevolking en voor de toekomstige generaties?

4

UNIVERSELE COMMISSIE VOOR MILIEU EN ONTWIKKELING, Onze aarde morgen, 1989, p.60.

5


15

HET IVOOR

Wanneer we volgens dit principe handelen, zijn we genoodzaakt om op doordachte wijze om te gaan met onze investeringen, de beschikbare technische kennis en vooral de voorradige natuurlijke hulpbronnen.

Intermezzo 1: Krantenartikel: De ecologische voetafdruk In Intermezzo 1 schetsen we een begrip dat we kunnen situeren binnen problematiek omtrent duurzame ontwikkeling, nl. de ecologische voetafdruk. Dit is een methode ontwikkeld door William Rees en Mathis Wachernagel, twee Canadese onderzoekers van de Universiteit van British Columbia, om sociale rechtvaardigheid en respect voor het milieu te meten.6 Het WWF publiceert om de twee jaar een ‘Living Planet Report’, waarin de staat van het milieu, en de impact van menselijke activiteit hierop, uit de doeken gedaan wordt.7 In dit rapport neemt de ecologische voetafdruk een belangrijke plaats in. Enkele resultaten van het ‘Living Planet Report’ van 2006 vinden we terug in onderstaand krantenartikel.

Belgische levensstijl vereist drie aardbollen WERELDNATUURFONDS 'Onze levensstandaard is veel te groot voor wat aarde kan voortbrengen' Het WWF maakt om de twee jaar een ranglijst met de ‘ecologische voetafdruk’ van de wereldburgers. De voetafdruk geeft weer hoe groot de druk van de mens op de natuur is. Concreet zegt de voetafdruk hoeveel productieve grond de mens inpalmt met zijn consumptie- en productiepatroon (zie kaart). De gegevens van het rapport van het WWF slaan op 2003. De vernietiging van het milieu heeft een nooit eerder gezien ritme bereikt. Zo werd in 2003 25 procent te veel geconsumeerd in vergelijking met wat de aarde kan voortbrengen. In 2001 was dat 21 procent. Anders gezegd: de aarde had in 2003 één jaar en drie maanden nodig om te produceren wat door de menselijke activiteit opgesoupeerd werd. Als er niets verandert, zal de mensheid in 2050 het equivalent verbruiken van twee aardbollen. Volgens het WWF begon het consumptiepatroon van de mens vanaf de jaren 80 de natuurlijke rijkdommen te overstijgen. In 2003 bedroeg de ecologische voetafdruk 2,2 hectare per inwoner, terwijl de aarde slechts 1,8 hectare per hoofd kan bieden.

6

VODO, (http://www.voetafdruk.be), 31 oktober 2006.

7

HAILS, C. (red.), Living planet report 2006, 2006, p.2.

16


Figuur 1: Onderlinge vergelijking van nationale ecologische voetafdrukken

8

Spilzuchtig Het WWF maakt zich vooral zorgen over het gevaarlijk stijgende verbruik van vervuilende brandstoffen, zoals olie, gas en steenkool. Dat verbruik vernegenvoudigde tussen 1961 en 2003. De Belgen behoren tot de grootste verbruikers en vervuilers. Ze staan op de wereldranglijst op een povere 13de plaats met hun ecologische voetafdruk. De Belgische voetafdruk bedraagt 5,6 hectare, drie maal meer dan er beschikbaar is voor de mens. Met andere woorden: als iedereen zo spilzuchtig zou zijn als de Belgen, zijn er drie aardes nodig.

Emiraten De inwoners van de Verenigde Arabische Emiraten hebben de grootste voetafdruk. De Amerikanen staan op de tweede plaats, gevolgd door de Finnen en Canadezen. Net voor België staan Noorwegen en Denemarken. De Britten en de Spanjaarden hebben een iets kleinere voetafdruk dan de Belgen. 'Het goeie nieuws is dat we in staat zijn onze voetafdruk te verkleinen', zegt het WWF. 'Maar dan moeten we wel op minder grote voet leven en bereid zijn levensbelangrijke keuzes te maken voor de toekomst van onze planeet', zei James Leape, de directeur-generaal van het WWF. We moeten met z'n allen kiezen voor milieuvriendelijke technologieën, duurzamer leven en de biodiversiteit op de planeet beter beschermen of herstellen. (KVe)

Bron: De Tijd, 25 oktober 2006.

8

HAILS, C. (ed.), Living Planet Report 2006, 2006, p.16.

17

HET IVOOR

1.2 Milieu, maatschappij en economie als pijlers van duurzame ontwikkeling Uit het voorgaande onderdeel blijkt dat bij duurzame ontwikkeling twee elementen een belangrijke rol vertegenwoordigen: enerzijds het verminderen van de armoede in de wereld en het verkleinen van de kloof tussen arm en rijk, en anderzijds de bescherming van het milieu. Duurzame ontwikkeling kan echter onmogelijk losstaan van de economische realiteit. Het tegemoetkomen aan de noden van de bevolking impliceert immers een zekere vorm van economische groei, meerbepaald sociaal en ecologisch verantwoorde groei, ofwel duurzame economische groei.9 Daarom is het verzekeren van de economische vitaliteit over de hele wereld de derde belangrijke pijler van duurzame ontwikkeling. Tijdens de verschillende conferenties en wereldtoppen die volgden op de Brundtlandcommissie werd het concept duurzame ontwikkeling verder uitgediept. Belangrijk was hierbij de VN-Conferentie van Rio de Janeiro van 1992: daar werd expliciet benadrukt dat een goed functionerend beleid omtrent duurzame ontwikkeling vereist dat de drie pijlers van duurzame ontwikkeling, nl. milieu, maatschappij en economie, op een geïntegreerde en gelijkwaardige manier behandeld worden.

Economische

Sociale

doelstellingen

doelstellingen

Gedeeltelijke integratie Volledige integratie

Milieudoelstellingen

Figuur 2: De relatie tussen de drie pijlers van duurzame ontwikkeling10

9


10

HENS, L., Duurzame Ontwikkeling, 2007, p.45. (Handouts powerpointpresentatie ‘Concepten en

Evolutietrends van Menselijke Ecologie en Duurzame Ontwikkeling’, Vakgroep Menselijke Ecologie, VUB, 16 maart 2007).

18


In Figuur 2 wordt de relatie tussen de drie pijlers van duurzame ontwikkeling voorgesteld. Daar bemerken we dat er integratie mogelijk is tussen twee van de drie deelcomponenten, we spreken dan van gedeeltelijke integratie. Het integreren van de drie pijlers, ofwel volledige integratie, is echter datgene wat we binnen duurzame ontwikkeling zoveel mogelijk moeten nastreven. De geïntegreerde benadering van de drie pijlers van duurzame ontwikkeling is van groot belang, omdat een ingreep op één deelgebied vaak repercussies inhoudt op de andere vlakken. Een illustratie van dit fenomeen vinden we in Intermezzo 2.

Intermezzo 2: Krantenartikel: Economische groei in China In onderstaand krantenartikel over de economische groei in China bemerken we de onderlinge verwevenheid van economische, sociale en milieuproblemen. Een ingreep op een van deze aspecten heeft meestal ook gevolgen voor de andere deelgebieden. In dit voorbeeld kunnen we spreken van niet-duurzame economische groei met consequenties op het vlak van milieu (vervuiling van rivieren en grondwater) en van mens en maatschappij (groeiende ongelijkheid tussen inwoners van het platteland en de stad, verspreiding van aids). Om de heersende problemen in China op te lossen is bijgevolg een geïntegreerde aanpak onontbeerlijk, waarbij zowel oplossingen worden voorzien op het vlak van economie, milieu en maatschappij.

Milieuramp dreigt In China gaat economische groei voor op het milieu De economische groei van China gebeurt ten koste van het leefmilieu, dat enorme schade dreigt op te lopen, zo waarschuwt een rapport van de Verenigde Naties uit 2004. In het rapport staat ook dat de inkomenskloof groeit tussen de stad en het platteland, en dat China veel meer moet doen om de spreiding van aids tegen te gaan. Na het uiteenvallen van de USSR bleek hoezeer het systeem daar roofbouw op het milieu had gepleegd, en nu luiden de VN de alarmklok voor China. De ongefilterde afvalstoffen uit fabrieken en riolen hebben de meeste rivieren en meren en het grondwater zwaar vervuild, aldus de organisatie. De enorme groei heeft ook een zware menselijke kost. Volgens het rapport zien de Chinese leiders dat in en willen ze omschakelen op een meer duurzame vorm van ontwikkeling. De kloof tussen de steden en het verarmde platteland is immers sterk toegenomen. Veel boeren kunnen niet leven van het kleine lapje grond dat ze toegekend werd en zouden de vrijheid moeten hebben elders werk te gaan zoeken. Bovendien neemt in de steden de armoede toe omdat mensen die hun werk verliezen onvoldoende opvang vinden.

19

HET IVOOR

Het rapport waarschuwt ook voor de verspreiding van aids. Ten minste al een miljoen Chinezen zijn besmet. ,,Als China de strijd tegen aids niet met acties aanpakt, kunnen er tegen 2010 tien miljoen mensen aangetast zijn." Het rapport vermeldt de geringe verspreiding en slechte kwaliteit van condooms en de hoge graad van besmetting onder druggebruikers en prostituees. China krijgt ook goede punten. In 1978 waren er 250 miljoen extreem armen op het platteland. In 2000 nog 30 miljoen.

Bron: De Standaard, 14 maart 2006.

1.3 Participatie als vierde pijler van duurzame ontwikkeling In de ‘Verklaring van Rio de Janeiro inzake Milieu en Ontwikkeling’, die voortkwam uit de Conferentie van Rio in 1992, zijn 27 beginsels voor duurzame ontwikkeling vervat. Hierin wordt het belang onderstreept van een mondiaal partnerschap ter bevordering van duurzame ontwikkeling, waarbij samenwerking op verschillende niveaus (zowel globaal als lokaal) en overleg tussen verschillende belangengroepen centraal staat.11 Na de Conferentie van Rio volgden nog verschillende conferenties waarbij duurzame ontwikkeling een voorname plaats innam. Zo was er in 2002 de ‘Wereldtop over Duurzame Ontwikkeling’ in Johannesburg. Deze conferentie zorgde voor een herbekrachtiging van de vooropgestelde principes van de Rio-conferentie. Ook werden in Johannesburg de in 2000 opgestelde UN-Millennium Development Goals herhaald en werd er bovendien nogmaals een pleidooi gevoerd voor een sterke

participatiegraad

van

stakeholders

ter

bevordering

van

duurzame

ontwikkeling, b.v. de privésector, vakbonden, ngo’s of lokale overheden. Duurzame ontwikkeling kunnen we immers slechts waarmaken wanneer we hiervoor een actieve inbreng krijgen van alle actoren binnen de maatschappij.

11

FEDERALE RAAD VOOR DUURZAME ONTWIKKELING,

(http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/rioverkl.htm), 22 oktober 2006.

20


Intermezzo 3: Ondersteunend document: De Verklaring van Rio In Intermezzo 3 vinden we enkele van de 27 beginselen van de Verklaring van Rio terug. Het belang van participatie op alle niveaus bij het streven naar duurzame ontwikkeling kunnen we terugvinden in verschillende beginselen doorheen de tekst. Ook de geïntegreerde benadering ten opzichte van de eerste drie pijlers van duurzame ontwikkeling komt erin aan bod. Tot slot worden er in enkele specifieke beginselen belangrijke basisprincipes van duurzame ontwikkeling benadrukt, zoals ‘het voorzorgsbeginsel’ (beginsel 15) en ‘het principe van de vervuiler betaalt’ (beginsel 16).

BEGINSEL 1 Mensen staan centraal in de zorg voor duurzame ontwikkeling. Zij hebben recht op een gezond en productief leven in harmonie met de natuur.

BEGINSEL 4 Teneinde duurzame ontwikkeling te bereiken dient milieubescherming een integrerend bestanddeel van het ontwikkelingsproces te vormen en niet afzonderlijk daarvan te worden beschouwd.

BEGINSEL 5 Alle staten en alle mensen dienen samen te werken bij de cruciale taak van het uitroeien van armoede als een essentiële voorwaarde voor duurzame ontwikkeling, teneinde de verschillen in levensstandaard te verminderen en beter te voorzien in de behoeften van het merendeel van de wereldbevolking.

BEGINSEL 7 Staten dienen in een geest van mondiaal partnerschap samen te werken teneinde de gezondheid en integriteit van het ecosysteem van de aarde te behouden, te beschermen en te herstellen. Gezien het verschillend aandeel dat zij leveren aan de mondiale achteruitgang van het milieu hebben staten gemeenschappelijke, maar gedifferentieerde verantwoordelijkheden. De ontwikkelde landen erkennen de verantwoordelijkheid die zij dragen in het internationale streven naar duurzame ontwikkeling gezien de druk die hun samenlevingen leggen op het mondiale milieu en gezien de technologieën en financiële middelen waarover zij beschikken.

BEGINSEL 9 Staten zouden moeten samenwerken teneinde het endogene vermogen tot duurzame ontwikkeling te versterken door het vergroten van wetenschappelijk inzicht door middel van uitwisseling van wetenschappelijke en technologische kennis en door het verbeteren van de ontwikkeling, aanpassing, verspreiding en overdracht van technologieën, waaronder nieuwe en grensverleggende technologieën.

21

HET IVOOR

BEGINSEL 10 Vraagstukken op milieugebied worden het best aangepakt met deelneming van alle betrokken burgers op het relevante niveau. Op nationaal niveau dient elk individu passende toegang te hebben tot informatie betreffende het milieu die in bezit is van de overheid, waaronder informatie over gevaarlijke stoffen en activiteiten in hun leefomgeving, en de mogelijkheid te hebben deel te nemen aan besluitvormingsprocessen.

Staten

dienen

de

publieke

bewustwording

en

deelneming

te

vergemakkelijken en te stimuleren door informatie op grote schaal beschikbaar te stellen. Effectieve toegang tot rechterlijke en administratieve procedures, waaronder herstel en verhaal, dient te worden verleend.

BEGINSEL 12 Staten zouden moeten samenwerken teneinde een ondersteunend en open internationaal economisch systeem te bevorderen dat leidt tot economische groei en duurzame ontwikkeling in alle landen en teneinde de met de aantasting van het milieu samenhangende problemen beter aan te pakken. (…) Milieumaatregelen gericht op grensoverschrijdende of mondiale problemen zouden, voor zover mogelijk, op internationale consensus moeten zijn gebaseerd.

BEGINSEL 15 Teneinde het milieu te beschermen zullen staten naar hun vermogen op grote schaal de voorzorgsbenadering moeten toepassen. Daar waar ernstige of onomkeerbare schade dreigt, dient het ontbreken van volledige wetenschappelijke zekerheid niet als argument te worden gebruikt voor het uitstellen van kosten-effectieve maatregelen om milieuaantasting te voorkomen.

BEGINSEL 16 Nationale autoriteiten zouden zich moeten inspannen om te bevorderen dat milieukosten worden geïnternaliseerd en economische instrumenten worden toegepast, er rekening mee houdend dat de vervuiler in beginsel de kosten van de verontreiniging behoort te dragen, met inachtneming van het publieke belang en zonder de internationale handel en investeringen te verstoren.

BEGINSEL 19 Staten dienen staten die mogelijk getroffen worden voorafgaand en tijdig op de hoogte te stellen van en hun

relevante

inlichtingen

te

verschaffen

over

activiteiten

die

een

aanmerkelijk

nadelig

grensoverschrijdend milieueffect kunnen hebben en zij dienen in een vroeg stadium en te goeder trouw met deze staten overleg te plegen.

BEGINSEL 21 De creativiteit, idealen en moed van de jongeren in de wereld zouden moeten worden gemobiliseerd om een mondiaal partnerschap te smeden, teneinde duurzame ontwikkeling te bereiken en een betere toekomst te verzekeren voor een ieder.

22


BEGINSEL 25 Vrede, ontwikkeling en milieubescherming zijn onderling afhankelijk en niet van elkaar te scheiden.

BEGINSEL 27 Staten en mensen dienen te goeder trouw en in een geest van partnerschap samen te werken bij de verwezenlijking van de beginselen vervat in deze Verklaring en bij de verdere ontwikkeling van het internationale recht op het gebied van duurzame ontwikkeling.

Bron: FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/rioverkl.htm), 22 oktober 2006.

1.4 MVO als deelaspect van duurzame ontwikkeling De vierde pijler van duurzame ontwikkeling, nl. participatie, leert ons dat alle maatschappelijke actoren hun bijdrage moeten leveren bij het streven naar een duurzame leefomgeving. Wanneer we focussen op de initiatieven die ondernemingen hieromtrent aan de dag leggen, dan spreken we van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Bijgevolg kunnen we MVO beschouwen als een concrete toepassing van duurzame ontwikkeling, weggelegd voor het bedrijfsleven. Of nog: maatschappelijk verantwoord ondernemen is een middel om als bedrijf een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van duurzame ontwikkeling. Het begrip MVO wordt uitvoeriger behandeld in hoofdstuk 2. van dit deel. Daar definiëren we maatschappelijk verantwoord ondernemen en behandelen we enkele concepten die zich binnen dit kader situeren. Ook in dit hoofdstuk gaan we in op verantwoord ondernemerschap: we bespreken er kort de rol van het bedrijfsleven binnen Agenda 21.

23

HET IVOOR

1.5 Een concreet actieplan voor duurzame ontwikkeling: Agenda 21 Binnen de Conferentie van Rio werd, naast de Verklaring van Rio, een ander belangrijk

document

opgesteld:

Agenda

21.

Het

actieprogramma voor duurzame ontwikkeling in de 21

ste

gaat

om

een

uitvoerig

eeuw. Het document behelst

40 hoofdstukken met concrete beleidsdoelstellingen voor de ondertekenende landen. Hierbij wordt zowel aandacht geschonken aan economische, ecologische als sociale elementen van de problematiek omtrent duurzame ontwikkeling.12 Zo wordt in Agenda 21 onder andere aan volgende onderwerpen een integraal hoofdstuk gewijd: •

armoedebestrijding;

•

verandering van consumptiepatronen;

•

bescherming en bevordering van de gezondheid van de mens;

•

bescherming van de atmosfeer;

•

tegengaan van ontbossing;

•

behoud van biologische diversiteit;

•

de rol van kinderen en jongeren in duurzame ontwikkeling;

•

versterking van de rol van werknemers en vakbonden;

•

versterking van de rol van het bedrijfsleven;

•

financiële middelen en mechanismen;

•

bevordering van educatie, maatschappelijk bewustzijn en scholing;

•

internationale juridische instrumenten en mechanismen.13

12

MAZIJN, B. (ed.), Duurzame ontwikkeling meervoudig bekeken, 1999, p.4.

13

FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/ag21inh.htm), 22 oktober 2006.

24


Intermezzo 4: Ondersteunend document: De rol van het bedrijfsleven binnen Agenda 21 Met betrekking tot het bedrijfsleven vinden we in hoofdstuk 30 van Agenda 21 twee programmaterreinen waarop de aandacht gevestigd wordt: het bevorderen van een schonere productie, en de bevordering van verantwoordelijk ondernemerschap. Voor verantwoordelijk ondernemerschap treffen we het volgende uitgangspunt aan: ‘Verantwoordelijk ondernemerschap kan een belangrijke rol spelen bij het verbeteren van de doelmatigheid en het gebruik van de hulpbronnen, het reduceren van risico’s en gevaren, het minimaliseren van de hoeveelheden afval en het waarborgen van de kwaliteit van het milieu.’ 14 Een streefdoel van Agenda 21 is hierbij een toename van het aantal ondernemers in bedrijven

die

een

beleid

van

duurzame

ontwikkeling

onderschrijven

en

implementeren. Om dit streefdoel te bereiken worden onder meer deze acties vooropgesteld: •

het aanmoedigen van de instelling van risicokapitaalfondsen voor projecten en programma’s van duurzame ontwikkeling;

•

het ondersteunen door de overheid van scholing in de milieu-aspecten van het bestuur van een onderneming;

•

het opzetten van samenwerkingen tussen het grootschalige bedrijfsleven en KMO’s,

ter

bevordering

managementvaardigheden,

van

de

uitwisseling

marktontwikkeling

van en

ervaring

inzake

technologische

15

deskundigheid.

14

FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/ag21h30.pdf, p.6), 22 oktober 2006.

15

FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/ag21h30.pdf, p.6), 22 oktober 2006.

25

HET IVOOR

1.6 Duurzame ontwikkeling in België De landen die Agenda 21 ondertekenden, engageerden zich hierbij om een nationale strategie voor duurzame ontwikkeling uit te werken. In dat kader werden in België enkele instanties opgericht die belast worden met deeltaken van het federale beleid omtrent duurzame ontwikkeling: •

de Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling (ICDO);

•

de Task Force Duurzame Ontwikkeling (TFDO) van het Federaal Planbureau;

•

de Programmatorische federale overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling (POD DO);

•

de Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling (FRDO).

In het vierjaarlijkse ‘Federaal plan inzake duurzame ontwikkeling’ worden de maatregelen vastgelegd die op federaal vlak dienen genomen te worden om de doelstellingen van duurzame ontwikkeling te verwezenlijken.16 De ICDO is belast met de voorbereiding en opvolging van de implementatie van dit plan. Het ‘Federaal rapport inzake duurzame ontwikkeling’, opgesteld door de TFDO, is daarentegen een tweejaarlijks rapport waarin een evaluatie gemaakt wordt van huidige tendensen en van het gevoerde en gewenste beleid omtrent duurzame ontwikkeling.17 Ook op regionaal en lokaal niveau worden er in België initiatieven ontwikkeld ter bevordering van duurzame ontwikkeling. Zo werd in juli 2006 door de Vlaamse Overheid de ‘Vlaamse Strategie Duurzame Ontwikkeling’ aangenomen, waarin het kader van het Vlaamse beleid omtrent duurzame ontwikkeling wordt geschetst.18 Op lokaal niveau is er Lokale Agenda 21, een stapsgewijs actieplan voor de lokale gemeenschap bij het streven naar duurzame ontwikkeling.19 Het gaat hierbij om projecten op kleine schaal, waarbij de burger op een actieve manier kan betrokken worden.

16 17

ICDO, (http://www.icdo.fgov.be/aboutus/instit.htm), 23 oktober 2006. FEDERAAL PLANBUREAU, (http://www.plan.be/nl/instit/detail_themes.php?theme=SUS), 23 oktober 2006.

18

VLAAMSE OVERHEID, (http://www.vlaanderen.be/duurzameontwikkeling/), 23 oktober 2006.

19

STEUNPUNT LOKALE AGENDA 21, (http://www.sla21.be/), 23 oktober 2006.

26


Intermezzo 5: Krantenartikel: Duurzame ontwikkeling op gemeentelijk vlak Ook op gemeentelijk vlak worden er initiatieven opgestart om te werken aan duurzame ontwikkeling. Ter ondersteuning van het lokale bestuur en het middenveld bij deze acties werd door het Steunpunt Lokale Agenda 21 de Duurzaamheidsspiegel ontwikkeld, die nagaat hoe duurzaam Vlaamse gemeenten zijn. Dit gebeurt aan de hand van een doorlichting van de gemeente op vlak van haar algemeen beleid, de werking van haar diensten, en het gevoerde externe beleid.20 In onderstaand krantenartikel worden enkele resultaten van de bevraging van 2006 belicht.

Hasselt duurzaamst van alle Vlaamse gemeenten De stad Hasselt is de meest duurzame gemeente van Vlaanderen Dat blijkt uit de Duurzaamheidsspiegel, een checklist van Steunpunt Lokale Agenda 21 van het Vlaams Overleg Duurzame Ontwikkeling. ,,Het is een mooie erkenning na twee bestuursperiodes van hard werken aan duurzaamheid'', zegt de schepen van Welzijn en Landbouw, Toon Hermans (Groen!). Het Vlaams Overleg Duurzame Ontwikkeling legde onlangs alle Vlaamse gemeenten een Duurzaamheidsspiegel voor. Een vragenlijst van 24 bladzijden moest controleren hoe duurzaam een gemeente is. Slechts 31 gemeenten bleken een duurzaam beleid te voeren. En van die 31 gemeenten stak Hasselt er met kop en schouders boven uit. De gemiddelde score in de Duurzaamheidsspiegel was 51 procent. Hasselt behaalt 80,6 procent. ,,Zo'n elf jaar geleden stelde ik het gemeentebestuur voor om meer rond duurzaamheid te werken'', meldt schepen Hermans. ,,Er werd toen in andere gemeenten nog mee gelachen. Vandaag weet iedereen dat een duurzaam beleid de toekomst is.'' Volgens de schepen wordt er op elk beleidsvlak duurzaam gewerkt. ,,Niet enkel rond milieu, maar ook sociale economie, landbouw, enzovoort.'' Het grootste actieplan doorheen de jaren was het Totale alternatieve energieplan. ,,Wij waren het eerste gemeentebestuur dat zelf windmolens aankocht. We gebruiken zonnepanelen om het water in de sporthallen op te warmen. We subsidiëren zonneboilers. In de toekomst zullen we nog meer rond alternatieve energie werken. Zo denken we aan een waterkrachtcentrale en het gemeentelijk wagenpark zal omgebouwd worden om op plantaardige olie te rijden. We zijn de eerste gemeente die volledig pesticidevrij werkt. We werken met een Green Team om het onkruid te plukken; zo stellen we meteen kansarmen aan het werk. De scholen krijgen fruit van onze eigen landbouwers.'' De schepen is tevreden dat Hasselt zich de meest duurzame gemeente van Vlaanderen mag noemen. ,,Het harde werk de afgelopen jaren wordt nu beloond.'' (kvh)

Bron: De Standaard, 19 april 2006.

20

DUCHEYNE, T. e.a., De Vlaamse Duurzaamheidsspiegel: resultaten 2006, 2006, p.4.

27

HET IVOOR

1.7 Referenties

BELGA, ‘Hasselt duurzaamst van alle Vlaamse gemeenten’, De Standaard, 19 april 2006, p.72.

‘Belgische levensstijl vereist drie aardbollen’, De Tijd, 25 oktober 2006, p.11.

DUCHEYNE, T. e.a., De Vlaamse Duurzaamheidsspiegel: resultaten 2006, Vlaams Overleg Duurzame Ontwikkeling, Brussel, 2006, 31p.

FEDERAAL PLANBUREAU, (http://www.plan.be/nl/instit/detail_themes.php?theme=SUS), 23 oktober 2006.

FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/ag21inh.htm), 22 oktober 2006.

FRDO, (http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/rio1992n/rioverkl.htm), 22 oktober 2006.

HAILS, C. (ed.), Living Planet Report 2006, WWF, Gland, 2006, 40 p.

ICDO, (http://www.icdo.fgov.be/aboutus/instit.htm), 23 oktober 2006.

MAZIJN, B. (red.), Duurzame ontwikkeling meervoudig bekeken, Academia Press, Gent, 1999, 430 p.

‘Milieuramp dreigt’, De Standaard, (De economie vandaag, volume 2: China), 14 maart 2006, p. 5.

STEUNPUNT LOKALE AGENDA 21, (http://www.sla21.be/), 23 oktober 2006.

UNIVERSELE COMMISSIE VOOR MILIEU EN ONTWIKKELING, Onze aarde morgen, Lannoo, Tielt, 1989, 440 p.

VLAAMSE OVERHEID, (http://www.vlaanderen.be/duurzameontwikkeling/), 23 oktober 2006.

VODO, (http://www.voetafdruk.be/), 31 oktober 2006.

1.8 Meer weten? 1.8.1. Algemene informatie over duurzame ontwikkeling

28

DEVELTERE, P., Het draagvlak voor duurzame ontwikkeling: Wat het is en zou kunnen zijn, De Boeck, Antwerpen, 2003, 186 p.

Educatieve website over duurzame ontwikkeling (POD DO): http://www.duurzame-info.be/


Educatieve website over de ecologische voetafdruk (VODO): http://www.voetafdruk.be/

GIMENO, P., WEILER, R. en HOLEMANS, D. (red.), Ontwikkeling en duurzaamheid: de uitdaging ontleend, VUBPRESS, Brussel, 1996, 184 p.

JONES, P.T. en JACOBS, R., Terra Incognita: globalisering, ecologie en rechtvaardige duurzaamheid, Academia Press, Gent, 2006, 638 p.

Living planet reports (WWF): http://www.panda.org/news_facts/publications/living_planet_report/index.cfm

MAZIJN, B. (red.), Duurzame ontwikkeling meervoudig bekeken, Academia Press, Gent, 1999, 430 p.

MULDER, K. (red.), Sustainable development for engineers: a handbook and resource guide, Greenleaf, Sheffield, 2006, 277 p.

Portaalsite Duurzame Ontwikkeling (Federale overheid): http://www.duurzameontwikkeling.be/

ROORDA, N., Basisboek duurzame ontwikkeling, Wolters Noordhoff, Groningen, 2005, 246 p.

1.8.2. VN-Conferenties over duurzame ontwikkeling

UNIVERSELE COMMISSIE VOOR MILIEU EN ONTWIKKELING, Onze aarde morgen, Lannoo, Tielt, 1989, 440 p.

Nederlandstalige basisteksten duurzame ontwikkeling (FRDO): http://www.frdo-cfdd.be/nl/bibnl/basisinfo_do.htm

Wereldtop over Duurzame Ontwikkeling in Johannesburg (Verenigde Naties): http://www.un.org/events/wssd/

Millennium Development Goals (Verenigde Naties): http://www.un.org/millenniumgoals/

1.8.3. Federale instanties

Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling (ICDO): http://www.icdo.fgov.be/

Publicaties Task Force Duurzame Ontwikkeling (Federaal Planbureau): http://www.plan.be/nl/instit/detail_themes.php?theme=SUS

Programmatorische federale overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling (POD DO): http://www.poddo.be/

29

HET IVOOR

Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling (FRDO): http://www.belspo.be/frdocfdd/nl/voorpag.htm

1.8.4. Regionale en lokale initiatieven

30

Vlaamse website duurzame ontwikkeling (Vlaamse overheid): http://www.vlaanderen.be/duurzameontwikkeling/

Steunpunt Lokale Agenda 21 (VODO): http://www.sla21.be/

Vlaamse duurzaamheidsspiegel (VODO): http://www.sla21.be/mambo/


2. Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Na duurzame ontwikkeling komt in het tweede hoofdstuk van deel 1 maatschappelijk verantwoord ondernemen aan bod. Eerst en vooral kaderen we het begrip binnen het concept

duurzame

ontwikkeling.

Vervolgens

definiëren

we

maatschappelijk

verantwoord ondernemen, en gaan we kort in op een aantal onderdelen van deze definitie. Daarna behandelen we enkele belangrijke concepten binnen het kader van MVO: de triple bottom line en stakeholdermanagement. Tot slot bekijken we enkele instrumenten voor het meten, managen en rapporteren van MVO in organisaties.

2.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen als toepassing van duurzame ontwikkeling Het concept duurzame ontwikkeling definieerden we in het vorige onderdeel als een ontwikkeling die tegemoetkomt aan de noden van het heden, zonder de behoeftenvoorziening van de toekomstige generaties in het gedrang te brengen.21 Bij het proces van duurzame ontwikkeling bleek participatie van de betrokkenen op alle niveaus een grote rol te spelen. Agenda 21 toonde ons aan hoe het bedrijfsleven hieraan zijn steentje kan bijdragen: door verantwoord ondernemerschap, ofwel maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Bijgevolg kunnen we MVO beschouwen als een concrete toepassing van duurzame ontwikkeling, weggelegd voor het bedrijfsleven. Of anders gezegd: maatschappelijk verantwoord ondernemen is een middel om als bedrijf een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van duurzame ontwikkeling.22

Intermezzo 6: Ondersteunend document:

‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is

nodig’ In het ‘Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling’ worden de maatregelen vastgelegd die op federaal vlak genomen moeten worden om de doelstellingen van duurzame ontwikkeling in België te verwezenlijken.23

21

Zie hoger, 1.1 Duurzame ontwikkeling volgens de Brundtland-commissie.

22

WAARDENBURG, Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen: be good and tell it, 2001, p.13.

31

HET IVOOR

Voor de periode 2004-2008 zijn de 6 prioritaire thema’s van het Federaal Plan armoedebestrijding, vergrijzing, volksgezondheid, natuurlijke hulpbronnen, klimaat en energie, en mobiliteit. Rond deze thema’s zijn er een aantal acties uitgewerkt die voorrang genieten tijdens deze periode. Tot de prioritaire acties van 2004-2008 waarmee het bedrijfsleven te maken krijgt, behoort de actie ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen is nodig’. De context wordt hierbij als volgt geschetst: ‘In een globaliserende wereld met een zich terugtrekkende overheid wordt de roep om het opnemen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording van alle actoren, maar vooral van ondernemingen, steeds luider. Een groeiend aantal ondernemingen gaat hierop vrijwillig in en probeert op een maatschappelijk verantwoorde manier te ondernemen. Zij zijn zich bewust van de rol die ook zij kunnen spelen in het streven naar een duurzame ontwikkeling. Maatschappelijk verantwoorde ondernemingen laten in hun bedrijfsvoering naast financiële en economische overwegingen

ook

sociale

en

milieuoverwegingen

meespelen. Bovendien willen ze hierover in dialoog gaan met hun werknemers, hun aandeelhouders, hun leveranciers, hun klanten en consumenten, de omwonenden, de overheid en andere belanghebbenden, kortom met het geheel van alle betrokken partijen, de zogenaamde ‘stakeholders’.24 De concrete uitvoering van de actie ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen is nodig’ bestond erin om een kader uit te werken dat als referentie kan gelden voor MVO in België, voor zowel de overheid, ondernemers als stakeholders. Het ‘Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België’, opgesteld door de ICDO, kwam er in maart 2006. Naast het schetsen van een kader voor MVO, worden in dit document keuzes gemaakt aangaande de terminologie omtrent MVO, zijn hierin de belangrijkste aandachtpunten rond MVO in kaart gebracht, de mogelijke motivaties van stakeholders belicht en wordt ingegaan op de verschillende rollen die de overheid kan spelen met betrekking tot het stimuleren, faciliteren en bevorderen van de kwaliteit van MVO.25 In februari 2007 werd een vervolg op het ‘Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord

23

Zie hoger, 1.6 Duurzame ontwikkeling in België.

24

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, p.88.

25

ICDO, Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.9.

26

Ibid.

32


Ondernemen

in

België’

uitgegeven.

Het

‘Federaal

Actieplan

Maatschappelijk

Verantwoord Ondernemen in België’ is een actieplan dat een aantal heel concrete MVOinitiatieven samenbrengt onder de vorm van 13 acties. Deze acties, zowel gericht op de overheid als op ondernemingen en hun stakeholders, zijn onder meer:

Verduurzaming van de overheidsaankopen;

Maatschappelijk Verantwoord Investeren bij de overheid;

Actief overheidsbeleid m.b.t. MVO op internationaal vlak;

Ondersteunen van lerende netwerken;

Ondersteunen van ethische handel op Belgisch niveau;

Multi-stakeholderdialoog verderzetten;

Duurzaamheidsverslaggeving;

Opzet gemeenschappelijk onderzoeksprogramma m.b.t. verspreiding van kennis.26

2.2 Een definitie van maatschappelijk verantwoord ondernemen 27 Aan het concept MVO worden uiteenlopende invullingen gegeven, wat resulteert in het bestaan van verwarring en onduidelijkheid over het thema.28 Om hieromtrent duidelijkheid te scheppen, heeft men vanuit de overheid getracht om een eenduidige definitie van MVO op te stellen. Deze definitie, die beschreven wordt in het ‘Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België’ van de ICDO, gaat als volgt:

27

ICDO, Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.7-9.

28

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, 2004, p.89.

33

HET IVOOR

‘Maatschappelijk

Verantwoord

Ondernemen

(MVO)

is

een

proces

waarbij

ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, waarbij overleg met stakeholders of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.’29 In deze uitgebreide definitie van MVO kunnen we enkele belangrijke componenten onderscheiden. We bespreken ze achtereenvolgens.

A. MVO als proces MVO is een proces van continue verbetering dat kan plaatsvinden binnen ondernemingen. We kunnen dit proces beschrijven als een aaneenschakeling van acties die tot doel hebben om maatschappelijke verantwoordelijkheid op een systematische en permanente manier in de bedrijfsvoering te integreren. Uiteraard is een langetermijnvisie hierbij onontbeerlijk. B. MVO als vrijwillig engagement We kunnen bij MVO spreken van een vrijwillig engagement, aangegaan door de ondernemingen zelf. De ondernomen acties zijn bijgevolg eigen initiatieven, die meer omvatten dan de verplichtingen opgelegd door de overheid. C. MVO en de pijlers van duurzame ontwikkeling In de definitie van MVO herkennen we de pijlers van duurzame ontwikkeling: enerzijds de integratie van economische, sociale en milieucomponenten, en anderzijds het belang van participatie, ofwel het betrekken van stakeholders. In onderdelen 2.3 en 2.4 gaan we dieper in op de betekenis van deze pijlers voor MVO. We bekijken de materie in dit geval echter vanuit het oogpunt van de ondernemingen.

29

ICDO, Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.7.

34


Uiteraard is bovenstaande invulling van het begrip MVO uit het ‘Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België’ niet de enige definitie die in het kader van MVO gehanteerd wordt. Ondernemingen, beroepsfederaties, instanties en groeperingen kunnen aan deze term immers elk hun eigen invulling of interpretatie geven. Het accent kan bij deze definities telkens op een ander aspect van het thema liggen, afhankelijk van de instelling en/of het werkterrein van de organisatie in kwestie. In Intermezzo 7 behandelen we enkele invullingen van het concept MVO die minstens gedeeltelijk verschillen van de hierboven beschreven definitie.

Intermezzo 7: Invulling van het begrip ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ door bedrijven en organisaties In dit intermezzo behandelen we enkele concrete invullingen van MVO door bedrijven en organisaties, zoals we deze terugvinden op hun websites. We kunnen hierbij een onderscheid maken tussen enerzijds de instanties die het hebben over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en anderzijds zij die refereren naar gelijkaardige termen, zoals Duurzaam Ondernemen of het Engelstalige Corporate Social Responsibility (CRS). De hierna behandelde organisaties omschrijven zichzelf als volgt: •

Nashuatec: ‘koploper en marktleider op het gebied van document solutions’;30

•

De Punt: ‘broedplaats voor ondernemers, met aandacht voor mens en milieu’;31

•

Business & Society Belgium: ‘Belgian Business Network for Corporate Social Responsibility’;32

•

Commotie: ‘staat sterk in creatieve en doordachte communicatie, verrijkt met de juiste dosis adviesverlening’;33

•

De

Belgacom

Groep:

‘de

belangrijkste

Belgische

leverancier

van

34

geïntegreerde communicatiediensten’.

30

NASHUATEC, (http://www.nashuatec.be/nl/about_us/company_overview/index.xhtml), 12 april 2007.

31

DE PUNT, (http://www.depunt.be/Joomla/), 12 april 2007.

32

BUSINESS & SOCIETY, (http://www.businessandsociety.be/), 12 april 2007.

33

COMMOTIE, (http://www.commotie.be/nl/services.htm), 12 april 2007.

34

DE BELGACOM GROEP, (http://www.belgacom.be/company/nl/jsp/static/who_are_we.jsp), 12 april 2007.

35

HET IVOOR

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen bij Nashuatec Goed ondernemerschap houdt in dat de onderneming ernaar streeft om een gewaardeerd en gerespecteerd lid van de maatschappij te zijn door bij te dragen tot de duurzame groei van die maatschappij. Daarom is de Groep ervan overtuigd dat ze goede prestaties moet leveren op het vlak van milieu, economie en de sociale verantwoordelijkheid van de onderneming en tevens al haar activiteiten openlijk bekend moet maken. Ons MVO beleid, dat de principes beschrijft die gelden voor de zakelijke activiteiten van de groep, garandeert dat de volgende principes met het nodige sociale bewustzijn en begrip op eigen initiatief door onze medewerkers nageleefd worden:

Integriteit binnen alle zakelijke activiteiten

Harmonie met het milieu

Respect voor andere mensen

Harmonie met de maatschappij

Op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn al onze ondernemingen verplicht om de wetten na te leven, aan publieke behoeften proberen te voldoen, ambitieuze doelstellingen na te streven en positieve en verantwoordelijke acties te ondernemen om deze doelstellingen te bereiken. Verder moeten ze ernaar blijven streven om nieuwe toegevoegde waarden te creëren en zo het vertrouwen van het publiek te winnen. Wij streven ernaar om een management te stimuleren dat op sociale verantwoordelijkheid gebaseerd is. Dit maakt deel uit van onze bedrijfswaarden. Verder stimuleren wij ook de wereldwijde uitbreiding van onze onderneming en willen we bijdragen aan de ontwikkeling van een duurzame maatschappij. Bron: NASHUATEC, (http://www.nashuatec.be/nl/about_us/about_nrg_group/corporate_social_responsibility/index.xhtml), 12 april 2007.

De Punt propageert Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat een onderneming zich engageert om haar financiële doelstellingen te combineren met een concrete inzet voor maatschappelijke kwesties. De onderneming gaat daartoe een actieve dialoog aan met al haar belanghebbenden ("stakeholders"). Om haar maatschappelijke inzet te verankeren, neemt de onderneming deze inzet op in haar missie en doelstellingen. Ze zet ook een programma op om haar maatschappelijke inzet continu te verbeteren. De onderneming onderneemt acties die gericht zijn op alle maatschappelijke thema’s waarop zij een relevante invloed heeft. De onderneming integreert ook maatschappelijke overwegingen in haar beslissingen op alle niveaus. Hierin gaat de onderneming verder dan het louter naleven van weten regelgeving: ze neemt een proactieve houding aan die getuigt van haar betrokkenheid bij alle processen van de samenleving. Typische thema's die bij maatschappelijk verantwoord ondernemen extra aan bod komen: tewerkstelling, mobiliteit, energie, buurtwerking, eerlijke handel, diversiteit, sociale economie, kwaliteit, Noord-Zuidverhoudingen, werknemersvrijwilligerswerk, ...

36

werknemersparticipatie,

productveiligheid,

sponsoring,


Typische stakeholderrelaties die bij maatschappelijk verantwoord ondernemen extra aandacht krijgen: werknemers, sollicitanten, klanten/consumenten, NGO’s, vakbonden, aandeelhouders, lokale omgeving, maatschappij in het algemeen, leveranciers, lokale overheden, kansengroepen, medewerkers, ... Mogelijke instrumenten bij maatschappelijk verantwoord ondernemen: gedragscode, monitoring, verantwoording (verslaggeving/audits/verificatie), keurmerken, lokale partnerschappen, opzetten van fondsen, ... Bijdragen van bedrijven op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen kennen verschillende verschijningsvormen: geld, inzet van mensen, leveren van kennis, logistiek, etc. Bron: DE PUNT, (http://www.depunt.be/Joomla/index.php?option=com_content&task=view&id=15&Itemid=29), 12 april 2007.

Duurzaam Ondernemen bij Commotie Commotie hanteert de principes van duurzaam ondernemen, daarom streeft Commotie naar een goede verstandhouding en een transparante communicatie met haar klanten, haar werknemers, haar leveranciers en haar fysische, sociale en economische omgeving erkent Commotie dat, hoewel winst de zuurstof is van een onderneming, haar verantwoordelijkheid niet ophoudt bij pure rendabiliteit, maar ook de verrijking inhoudt van de maatschappij waarin we succesvol willen werken en leven concurreert Commotie op een faire manier en handelt het strikt volgens ethische principes Kortom, Commotie wil aan de noden van vandaag tegemoet komen op een manier die toekomstige generaties toelaat om op hun beurt aan hun noden te voldoen. (*) (*) Vrij naar de definitie van duurzame ontwikkeling, opgesteld door The World Commission on Environment and Development. Bron: COMMOTIE, (http://www.commotie.be/nl/company2.htm), 12 april 2007.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen volgens Business & Society Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is het permanente proces van

dialoog,

bewustwording en

actie

waarbij bedrijven zich engageren tegenover hun verschillende belanghebbenden om de toegevoegde waarde te maximaliseren die zij aan de huidige en toekomstige generaties leveren op

economisch gebied, maar ook op

menselijk en sociaal gebied en op

het gebied van het milieu.

Bron: BUSINESS & SOCIETY, (http://www.businessandsociety.be/display.asp?lang=1&nav=218&mode=shownavitems), 12 april 2007.

37

HET IVOOR

De Belgacom Groep: Corporate Social Responisibility (CSR) staat voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijke verantwoordelijkheid is niet zo maar een kwestie van imago, maar weerspiegelt in de eerste plaats de menselijke dimensie van de onderneming.

Het maatschappelijke engagement is een sterk verankerde traditie bij de Belgacom Groep. Dit engagement zorgt vandaag voor een evolutie van het begrip performantie van de onderneming en overschrijdt daarmee het strikt financiële aspect. Het wordt namelijk afgemeten aan wat de onderneming uit het algemeen welzijn haalt en eraan teruggeeft.

Als beursgenoteerde onderneming is Belgacom zich er ten volle van bewust dat alle belanghebbenden (klanten, werknemers, aandeelhouders, leveranciers, enz.) interesse betonen in de manier waarop Belgacom haar resultaten bereikt. En dit gaat verder dan het strikt naleven van de haar opgelegde wettelijke verplichtingen. Bron: DE BELGACOM GROEP, (http://www.belgacom.be/investor/bic/jsp/static/csr_inventory.jsp), 12 april 2007.

2.3 De 3 P’s: people, planet, profit Ook bij MVO, als concrete toepassing van duurzame ontwikkeling voor het bedrijfsleven, kunnen we de pijlers van duurzame ontwikkeling niet negeren. Ondernemingen moeten daarom, naast de invloed die ze hebben op economische vlak, ook rekening houden met hun impact op de milieukwaliteit en de maatschappij. John Elkington vestigde hierop in 1997 de aandacht met zijn boek ‘Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business’. Daarin stelt hij dat de verantwoordelijkheid van bedrijven verder reikt dan zuiver het maken van winst en het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde.35 Bedrijven zorgen immers voor externaliteiten, ofwel externe effecten: economische, sociale en milieukosten die niet verrekend worden in de bedrijfsvoering, maar daarentegen worden afgewenteld op de maatschappij.36

35

MORATIS, L. (red.), VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.10.

36

ELKINGTON, J., Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business, 1997, p.76.

38


Het in acht nemen van deze externaliteiten, door ze te verrekenen in de bedrijfsvoering,

maakt

dat

een

onderneming

zijn

maatschappelijke

verantwoordelijkheid opneemt. Dit impliceert dat het bedrijf zijn resultaten afweegt tegenover de ‘triple bottom line’, ofwel de economische, sociale en milieudimensie. Deze dimensies worden, naast de triple bottom line, ook de 3 P’s genoemd: Profit, People en Planet. MVO houdt bijgevolg in dat een bedrijf streeft naar een meerwaardecreatie op elk van deze vlakken. Ondernemingen kunnen dit in praktijk brengen door de 3 P’s op een gestructureerde en integrale manier deel te laten uitmaken van de bedrijfsvoering en bedrijfsstrategie.37 Een dergelijke handelswijze leidt tot positieve gevolgen voor mens, milieu en maatschappij.38

37 38

MORATIS, L. (red.), VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.11. In deel 2 wordt per vak of opleidingsonderdeel een concrete relatie gelegd met MVO rond deelthema’s binnen people, planet en profit. Zie ‘Deel 3. Het verband tussen MVO en de vakgebieden’.

39

HET IVOOR

Intermezzo 8: Ondersteunend document: ’Werken aan duurzaam ondernemen’ De infogids ‘Werken aan duurzaam ondernemen’ van de GOM West-Vlaanderen39 maakt KMO’s en grote ondernemingen wegwijs in de informatie die er voor bedrijven bestaat omtrent duurzaam ondernemen.40 Aan de triple bottom line wordt er in dit document een concrete invulling gegeven: ‘Duurzaam ondernemen besteedt aandacht aan een evenwichtige verdeling tussen ‘profit’, ‘people’ en ‘planet’.

‘Profit’ = de zorg voor de financieel gerelateerde verdiensten van de onderneming. B.v.: winst, omzet, loonbeleid, giften aan de gemeenschap, tewerkstelling… ‘People’ = de zorg voor het welzijn van de mensen die direct of indirect betrokken zijn bij de onderneming. B.v.:

opleiding

van

medewerkers,

arbeidsvoorwaarden,

medezeggenschap,

personeelsvoorzieningen, gelijke kansen, leveranciersrelaties… ‘Planet’ = de zorg voor en de omgang met de ecologische kwaliteit van de leefomgeving. B.v.: voorkomen van emissies naar water, lucht en bodem, vermindering van afvalproductie, mobiliteit, beperken van grond- en hulpstofverbruik, rationeel energieverbruik, procesoptimalisatie…’

Bron: GOM WEST-VLAANDEREN, ‘Werken aan duurzaam ondernemen’ Infogids voor bedrijven, 2006, p.4.

39

De ‘GOM’s’, ofwel ‘Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappijen’ bestaan niet meer sinds het midden van 2006 . De taken van de GOM's worden in de toekomst verder opgevolgd door de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappijen (POM's) en het Vlaams Agentschap Ondernemen (VLAO). Bron: GOM VLAANDEREN, (http://www.gom.be), 7 november 2006.

40

GOM WEST-VLAANDEREN, ‘Werken aan duurzaam ondernemen’ Infogids voor bedrijven, 2006, p.4.

40


Intermezzo 9: Een concrete invulling van de triple bottom line door het bedrijf Siemens Op de website van Siemens wordt binnen het thema ‘maatschappelijke betrokkenheid’ geschetst wat de triple bottom line concreet inhoudt voor het bedrijf. De tekst is afkomstig uit een interview met Wim de Leur, directeur Corporate Communications bij Siemens.41

People, Planet, Profit Wat betekenen People, Planet en Profit voor Siemens? "Allereerst een transparante bedrijfsvoering: we hebben niets te verbergen. We willen iedereen recht in de ogen kunnen kijken. Al vóór de verplichte regels voor verantwoording van ondernemingen, streefden we die openheid na. Het dragen van verantwoordelijkheid voor de maatschappij waar wij een onderdeel van zijn, is bij Siemens aanwezig als authentiek en autonoom gevoel. Het is écht en komt van binnenuit. Mens, maatschappij en milieu zijn alle heel verschillende facetten van onze bedrijfsvoering. Maar wel met één overeenkomst: ze vormen allemaal integrale onderdelen van ons ondernemingsbeleid. De opleidings- en loopbaanmogelijkheden voor onze medewerkers bijvoorbeeld zijn enorm. We moedigen onze medewerkers aan het beste van zichzelf te geven. Hiervoor bestaat sinds kort zelfs een centraal programma voor persoonlijke ontwikkeling, de Siemens Academy. Medewerkers en managers zetten daar samen individuele loopbaanpaden uit. Openheid naar mensen toe vinden we ook heel belangrijk. Daarom organiseren we zogeheten ‘alles-op-tafel’-sessies. Medewerkers en management gaan daar informeel met elkaar in dialoog over actuele kwesties. Op milieugebied is een wereldwijde milieu-database ontwikkeld. Dit internationale informatie- en rapportagesysteem biedt een schat aan gegevens, variërend van afvalmanagement tot recycling en verbruik van materialen. In Nederland is ons milieuzorgsysteem voorzien van het wereldwijd erkende ISO 14001 certificaat. Wat betreft het laatste punt: Profit? Natuurlijk, is winst die is voor ons cruciaal. Zonder winst geen continuïteit van onze onderneming. Maar dus geen winstoogmerk ten koste van alles. Wij staan voor ondernemerschap, maar wel vanuit een visie van maatschappelijk betrokken ondernemen." Bron: SIEMENS, (http://www.siemens.nl/onderneming/maatschappelijk/people_planet_profit.asp), 12 april 2007.

41

SIEMENS, (http://www.siemens.nl/onderneming/maatschappelijk/people_planet_profit.asp), 12 april 2007.

41

HET IVOOR

2.4 Stakeholdermanagement Het belang van participatie bij duurzame ontwikkeling benadrukten we reeds in een hoger onderdeel.42 Bij bedrijven die op een maatschappelijk verantwoorde manier ondernemen, staat participatie, ofwel hier het betrekken van stakeholders bij de bedrijfsvoering, hoog aangeschreven. Onder stakeholders of belanghebbenden verstaan we alle personen of instanties die op een directe of indirecte manier betrokken zijn bij de werking van een onderneming.43 In figuur 3 wordt de interactie tussen een bedrijf en zijn stakeholders voorgesteld. We zien hier dat onder meer werknemers, afnemers, aandeelhouders, omwonenden, de media en de overheid tot de belanghebbenden behoren.

Figuur 3: Onderneming in het krachtenveld van stakeholders 44

Uit figuur 3 blijkt dat bedrijven geen gesloten systemen zijn: ze opereren immers binnen een bepaalde leefomgeving, waarop ze een invloed uitoefenen en waardoor ze

bovendien

zelf

beïnvloed

worden.45

Daarom

leggen

maatschappelijk

verantwoorde ondernemers een zekere openheid aan de dag en betrekken ze waar mogelijk verschillende stakeholders bij de bedrijfsvoering van de onderneming. Dit kan gebeuren met behulp van stakeholdermanagement.

42

Zie hoger, 1.1.3 Participatie als vierde pijler van duurzame ontwikkeling.

43


44

MORATIS, L. (red.), VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.55.

45

MORATIS, L. (red.), VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.8-9.

42


In de eerste plaats houdt stakeholdermanagement in dat men als onderneming permanent poogt om alle stakeholders, die op een of andere manier invloed ondervinden van de bedrijfsactiviteiten, te identificeren. Bovendien tracht de onderneming om de in kaart gebrachte stakeholders zo goed mogelijk te betrekken bij de bedrijfsactiviteiten. Uiteenlopende belangen van de eigen onderneming en de stakeholders kunnen hierbij in verschillende situaties tegen elkaar afgewogen worden, en wanneer mogelijk met elkaar in verzoening gebracht worden. Zo kan de onderneming tot een leefbaar evenwicht komen tussen haar eigen belangen en verwachtingen en deze van de betrokkenen. Een kwaliteitsvolle stakeholderdialoog is hierbij een nuttig hulpmiddel. Dit houdt onder meer in dat de onderneming voorziet in een transparante berichtgeving over haar activiteiten, ook wanneer deze afwijkt van de verwachtingen van bepaalde stakeholders.46

Intermezzo 10: Ondersteunend document: ‘Waarom stakeholdermanagement?’ In ‘Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning’, een brochure uitgegeven

door

Trivisi,

de

Vlaamse

Gemeenschpa

en

de

Administratie

Werkgelegenheid, worden verschillende concepten, modellen en initiatieven rond stakeholdermanagement en MVO toegelicht.47 Dit intermezzo behandelt een onderdeel van de brochure, nl. ‘De dynamiek van stakeholder management’, waarin de drijfveren voor stakeholdermanagement aan bod komen.

De dynamiek van stakeholder management Het zou onjuist zijn om te stellen dat, eens een onderneming heeft gekozen voor het model van maximalisatie van de korte termijn aandeelhouderswaarde, die keuze voor altijd geldt. Er is, mede onder invloed van omgevingsevoluties, een dynamiek aan de gang die ervoor zorgt dat soms de meest fervente voorstanders van het aandeelhoudersmodel, (moeten) overgaan tot het stakeholdermodel. Er zijn inderdaad heel wat ondernemingen die initiatieven nemen in de richting van stakeholder management. Maar waarom zou een onderneming die overgang maken? Dit gebeurt omwille van verschillende redenen. Simon Zadek (2000) onderscheidt vier categorieën van drijfveren die ondernemingen stimuleren om aan stakeholder management te doen.

46


47

MVO VLAANDEREN, (http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=149&mid=72&pid=t), 7 november 2006.

43

HET IVOOR

Verdediging – ondernemingen verdedigen zich tegen negatieve uitlatingen van bepaalde stakeholders, zoals drukkingsgroepen, in de pers. De belangrijkste reden hiervoor is dat de onderneming potentiële, financiële schade (b.v. door schade aan het imago) wil beperken. Het schoolvoorbeeld is in deze categorie ongetwijfeld Shell in de Brent Spar-case. In deze gevallen gaat het om risicobeheer. Financiële beschouwingen – de belangrijkste beweegreden voor de ondernemingen uit deze categorie is het potentiële financiële voordeel dat kan voortvloeien uit specifieke acties van haar kant. Wanneer de overheid het aanwerven van bepaalde minderheidsgroepen subsidieert, dan zullen sommige ondernemingen hierop inspelen omdat ze er zich financieel voordeel bij doen. Het invullen van bepaalde voorwaarden (b.v. milieucriteria) om een contract binnen te halen, valt eveneens onder deze categorie. Strategie – op dit niveau wordt stakeholder management een integraal deel van de bedrijfsvoering op lange termijn. De ondernemingsdoelstellingen houden rekening met de verwachtingen van de stakeholders. Ondernemingen die streven naar een gezonde werkomgeving voor hun medewerkers en waardecreatie voor de klanten, zullen hun strategie moeten opbouwen rond deze stakeholders. Een verdere analyse zal duidelijk maken dat zonder de steun van de andere stakeholders, deze doelstellingen niet kunnen worden bereikt. Op die manier wordt een gestructureerd geheel van handelingen ontwikkeld dat er voor zorgt dat alle stakeholders een rol zullen spelen in het behalen van de ondernemingsdoelstellingen. Innovatie – door de nauwe samenwerking met de stakeholders zullen ondernemingen beter in staat zijn om nieuwe markten te exploreren, maar ook om nieuwe risico’s te ontdekken en zich er tegen te wapenen. Bron: VAN DEN BERGHE, L. e.a., Stakeholder management: een bedrijfsgerichte verkenning, 2002, p. 17.

Intermezzo 11: Onderzoek omtrent MVO in de distributiesector In oktober 2006 organiseerden Forum ETHIBEL en Netwerk Bewust Verbruiken in samenwerking met de Kining Boudewijnstichting een onderzoek naar de prestaties van de distributiesector op het vlak van duurzame ontwikkeling. 48 Het beleid van de distributiesector werd hierbij afgewogen tegenover de triple bottom line, ofwel profit, people en planet. Bovendien kwam in dit onderzoek de stakeholderbenadering aan bod: zo werd de kwaliteit beoordeeld van de relaties die de sector onderhoudt met zijn werknemers, producenten en leveranciers. De belangrijkste resultaten en toekomstperspectieven van het onderzoek worden in dit praktijkvoorbeeld op een rijtje gezet.

48

NETWERK BEWUST VERBRUIKEN, (http://www.bewustverbruiken.org), 7 november 2006.

44


Resultaten Alle betrokkenen zijn het erover eens dat de resultaten van het onderzoek bemoedigend zijn. Over het algemeen gelden in de sector van de grootdistributie goede arbeidsvoorwaarden (bv. 35-urenweek) en wordt het sociaal overleg gerespecteerd. Uit het onderzoek blijkt ook dat de verschillende winkelketens de voorbije jaren positieve initiatieven hebben genomen die verder gaan dan hun wettelijke verplichtingen. Zo hebben zij op het vlak van milieubescherming bijvoorbeeld beslist om hun prestaties te verbeteren qua energiebeheer (aankoop van groene stroom, betere isolatie, hergebruik van warmte, enz.), afvalbeheer (aanbieden van herbruikbare alternatieven in plaats van plastic wegwerptassen) en vervoer (mobiliteitsplan voor het personeel, beperking van de leveringstrajecten en opleiding van chauffeurs, ontwikkeling van transport per binnenschip, enz.). Het onderzoek wijst ook op een andere grote uitdaging: een vertrouwensrelatie uitbouwen tussen producenten en distributeurs op lange termijn. De distributiebedrijven worden steeds belangrijker en zij kunnen op verschillende manieren gebruik maken van deze machtspositie. Momenteel bestaat er een sterke druk op de prijzen die worden betaald aan de producenten en worden steeds strengere eisen gesteld, wat niet altijd te verzoenen valt met de principes van duurzame ontwikkeling. Met betrekking tot de relaties op lange termijn wijzen de respondenten van de enquête ook op het positieve initiatief van FEDIS dat een specifiek lastenboek heeft uitgewerkt voor kleine leveranciers, om hun zo de mogelijkheid te bieden hun producten blijvend te verkopen aan de grote distributeurs.

Toekomst In de nabije toekomst wensen de promotoren van het project voort te bouwen op de constructieve dynamiek die is ontstaan. Zij willen de dialoog verderzetten - rekening houdend met de lessen uit dit pilootproject - onder meer met het oog op het ontwikkelen van een "barometer voor duurzame ontwikkeling" die de evolutie op het vlak van duurzaamheid in de sector kan opvolgen. Test-Aankoop en Netwerk Bewust Verbruiken erkennen dat de distributiesector vooruitgang boekt, maar zij vragen grotere inspanningen om de consumenten beter te informeren en om producten aan te bieden die afkomstig zijn uit meer duurzame en ethisch verantwoorde productieketens. Bij FEDIS zal de recent opgerichte commissie ‘Duurzame Ontwikkeling’ nieuwe concrete initiatieven ontwikkelen waarmee de leden hun prestaties kunnen verbeteren. (...)

Bron: NETWERK BEWUST VERBRUIKEN, (http://www.bewustverbruiken.org), 7 november 2006.

45

HET IVOOR

2.5 MVO-instrumenten In meerdere definities van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waaronder ook die van de Federale Overheid49, wordt benadrukt dat MVO een proces is en geen statische toestand. Het streven naar verbetering op een systematische wijze is een van de typische aspecten van managementsystemen. Hiervoor wordt meestal gebruik gemaakt van de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act), voorgesteld in Figuur 4.

Figuur 4: Continue verbetering d.m.v. Plan-Do-Check-Act

Voor het meten, beheren en rapporteren van MVO zijn er verschillende instrumenten voorhanden. In onderstaande onderdelen behandelen we ze achtereenvolgens.

49


46


2.5.1. Meten Vooraleer men kan plannen welke acties er moeten genomen worden rond maatschappelijk verantwoord ondernemen, dient er een nulmeting te gebeuren. Voor het meten van de mate van MVO zijn een aantal instrumenten ontwikkeld. Deze instrumenten zijn uiteraard niet allen even uitgebreid. Hieronder vinden we een aantal voorbeelden: •

Albatros50: zelfevaluatie-instrument; 100 multiple-choice vragen; stakeholdermanagement, intern sociaal beleid, extern sociaal beleid en milieubeleid; grafisch overzicht van de sterke en zwakke punten.

•

Sokratest51: online zelfevaluatie-instrument; zeven thema’s: Strategie & Organisatie,

Werkgelegenheid,

Opleiding

&

Vorming,

Arbeids-

omstandigheden & -voorwaarden, Diversiteitsbeleid, Sociale relaties, Extern sociaal beleid; sterkte-zwakte analyse. •

Duurzaamheidstoets52: online instrument; voor KMO’s; zeven modules; inzicht in de opportuniteiten om duurzamer te handelen na veranderingen; score en actielijst.

•

Duurzame groeitest53: online zelfevaluatieinstrument; eerste kennismaking met MVO; praktische tips en verwijzingen naar informatieve websites.

•

ECSF54: twee online instrumenten: Strategic Sustainability Scan en Sustainability Assessment; Sustainability Assessment geeft zicht op strategie, beleid en bedrijfsvoering; Strategic Sustainability Scan: 8 vragen, MVOstrategie.

50

GOM WEST-VLAANDEREN, Werken aan duurzaam ondernemen: infogids voor bedrijven, 2006, p. 22.

51

SOKRATEST, (http://www.sokratest.be/), 9 juli 2007.

52

KAMER VAN KOOPHANDEL RIVIERENLAND, (http://www.duurzaamondernemenrivierenland.nl), 9 juli 2007.

53

MKB NEDERLAND, (http://www.mvo.mkb.nl/Duurzame_Groei_Test), 9 juli 2007 en GOM WESTVLAANDEREN, Werken aan duurzaam ondernemen: infogids voor bedrijven, 2006, p. 24.

54

ECSF, (http://www.ecsf.info), 9 juli 2007 en DIGITAAL KENNISCENTRUM MVO VLAANDEREN, (http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=74&mid=123&pid=t), 9 juli 2007.

47

HET IVOOR

•

P3@K55: CD-rom; grote en kleine bedrijven; kostenoptimalisatie en nieuwe opportuniteiten; uitgebreide vragenlijst met (kwalitatieve) parameters en (kwantitatieve) indicatoren; grafische score-aanduidingen.

2.5.2. Beheren Ondanks het toenemend belang van MVO is er hiervoor nog steeds geen internationaal aanvaarde managementsysteemstandaard voorhanden. In 1999 waren de tools volgens de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) nog onvoldoende beschikbaar. Tegenwoordig zijn er volgens het Global Reporting Initiative en AccountAbility56 wereldwijd meer dan 300 verschillende tools. Voor nietingewijden is het tegenwoordig dus moeilijk om door de bomen het bos nog te zien. Hieronder

bespreken

we

kort

managementsysteemstandaarden

die

een

aantal

helpen

bij

instrumenten, het

beheren

tools

en

van

de

maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven.

A. ISO SR - ISO 2600057 De International Standards Organisation (ISO) werkt aan een standaard voor Social Responsibility. De ISO 26000 standaard zou uitkomen in 2008. De standaard wordt ontwikkeld door een werkgroep, opgesplitst in verschillende taakgroepen. De ontwikkeling gebeurt in nauw overleg met de verschillende stakeholders: industrie, overheden, vakbonden, consumenten en ngo’s.

55

TRIVISI, P3@K Duurzaamheidsanalyse: Handleiding, (TRIVISI), Brussel, 2004, 15 p (cd-rom) en GOM WEST-VLAANDEREN, Werken aan duurzaam ondernemen: infogids voor bedrijven, 2006, p. 28.

56

LIGTERINGEN, E. en ZADEK, S., ‘The Future of Corporate Responsibility Codes, Standards and Frameworks’, An Executive Briefing by the Global Reporting Initiative and AccountAbility, 2005.

57

ISO, (http://www.iso.org/sr), 7 juli 2007.

48


De standaard zal hulp bieden bij het vastleggen van sociale verantwoordelijkheid en zal een praktische ondersteuning geven bij het duurzaamheidsbeleid. In de standaard zal het belang van prestaties, verbetering en de toename van klantensatisfactie en –vertrouwen benadrukt worden. De standaard moet een eenduidige terminologie promoten en zal consistent zijn met bestaande documenten, verdragen, conventies en andere ISO-standaarden. Het is een bewuste keuze van de ISO om te spreken van ‘SR’ i.p.v. ‘CSR’. Op deze manier wordt benadrukt dat niet alleen bedrijven een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. De norm zal ook

toegepast

kunnen

worden

door

bijvoorbeeld

overheidsinstellingen.

In

tegenstelling tot veel andere ISO-normen, zal deze niet gecertificeerd kunnen worden.

B. SIGMA Guidelines58 Het project SIGMA (Sustainability-Integrated Guidelines for Management) werd in 1999 opgestart in Groot-Brittannië. De Guidelines, gepubliceerd in 2003, werden ontwikkeld door het BSI (British Standards Institute), AccountAbility en Forum for the Future en werd gesteund door het UK Department of Trade and Industry (DTI). Opgebouwd volgens de Deming-cirkel en gebaseerd op de Triple Bottom Line, geven de Guidelines een duidelijk en praktisch advies aan organisaties over wat hun bijdrage aan duurzame ontwikkeling kan zijn. Deze managementsysteemstandaard kan toegepast worden door bedrijven uit verschillende sectoren en door verschillende types van organisaties. De Guidelines staan niet op zichzelf, maar zijn integreerbaar met bestaande managementsystemen en frameworks. Naast de Guidelines werden in het project ook SIGMA Guiding Principles en een SIGMA Toolkit ontwikkeld. De SIGMA Guidelines zijn niet bedoeld voor certificatie.

58

THE SIGMA PROJECT, (http://www.projectsigma.co.uk), 7 juli 2007.

49

HET IVOOR

C. AA100059 DE AA1000-richtlijn werd gepubliceerd in 1999. Deze richtlijn heeft als doel het waarborgen van de kwaliteit van sociale en ethische verantwoording, beoordeling en verslaggeving.

De

richtlijn

kan

op

twee

manieren

gebruikt

worden:

als

gemeenschappelijk referentiekader voor bestaande en toekomstige methodieken en als een op zichzelf staand systeem en proces voor het managen en communiceren van sociale en ethische verantwoording en de resultaten ervan. De AA1000-richtlijn bestaat uit principes en een processtandaard. Het is een certificatiestandaard, maar wel een standaard voor auditing.

D. EFQM60 Ook het EFQM (European Foundation for Quality Management) model kan gebruikt worden om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven vorm te geven. Het model streeft immers naar excellentie op het vlak van prestaties en resultaten. Naast de financiële resultaten wordt eveneens gekeken naar de prestaties omtrent klanten- en personeelstevredenheid. De aandacht voor het leefmilieu komt in dit model minder uitgebreid aan bod.

59

ACCOUNTABILITY, (http://www.accountaility.org.uk), 7 juli 2007 en JONKER, J., NIJLAND, I., AA1000: Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2001.

60

EFQM, (http://www.efqm.org/), 7 juli 2007.

50


E. SBSC61 De Balanced Scorecard (BSC) van Norton en Kaplan62 kan, in eventueel aangepaste wijze, goed gebruikt worden om de prestaties van de onderneming te monitoren. Aangezien de onderneming zelf bepaalt welke scorecards worden bijgehouden kan in dit model de maatschappelijke verantwoordelijkheid op eenvoudige wijze worden ingebracht. Verschillende onderzoekers en bureaus pasten de BSC verder aan zodat deze opvolging nog makkelijker kan gebeuren. Ook Amelior werkte aan een eigen versie van de Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). De vier bestaande perspectieven worden van binnenuit verder uitgebreid. Er is een ordening van de vier succesfactoren op 4 niveaus, nl. ‘leren en groei’, ‘interne processen’, ‘stakeholders’ en ‘finaliteit’. ‘Finaliteit’ gaat om de resultaten op het vlak van zowel people, planet als profit.

2.5.3. Instrumenten voor het rapporteren van MVO63 Het belangrijkste en meest verspreide instrument voor de rapportage van MVO zijn de GRI-richtlijnen. Het Global Reporting Initiative (GRI) werd opgestart in 1998. Intussen hebben de richtlijnen twee revisies doorgemaakt en spreken we van de GRI-richtlijnen van de 3e generatie (G3). De richtlijnen werden in 2006 toegepast door 957 organisaties uit 60 landen. Op de databank

van

het

initiatief

kan

er gezocht

worden naar de ingediende

duurzaamheidsrapporten.64 In Hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de GRI-richtlijnen, bij het onderdeel 3.5.5 Externe communicatie.

61

GOM WEST-VLAANDEREN, Werken aan duurzaam ondernemen: infogids voor bedrijven, 2006, p. 35.

62

KAPLAN, R.S. and NORTON, D.P., ‘The Balanced ScoreCard: Measures that drive performance’, 1992.

63

GRI, (http://www.globalreporting.org), 7 juli 2007.

64

De GRI-databank is terug te vinden op volgende website: http://www.corporateregister.com/gri/.

51

HET IVOOR

Intermezzo 12: Ondersteunend document: ‘Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België: Actie rond duurzaamheidsverslaggeving’ In het ‘Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België’ worden een aantal acties en initiatieven, gericht op de overheid of op ondernemingen en stakeholders, in de kijker gezet. Het doel hiervan is om maatschappelijk verantwoord ondernemen in België verder te ontwikkelen en in de praktijk om te zetten.65 Actie 9 handelt over het gebruik van duurzaamheidsverslaggeving door bedrijven. We vinden er achtereenvolgens een omschrijving, de te ondernemen acties, de doelgroepen, de verantwoordelijken, de timing en het budget van de actie terug.

Actie 9: Duurzaamheidsverslaggeving a) Omschrijving Transparantie is één van de basisprincipes van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het opzetten van een succesvolle stakeholderdialoog hangt in grote mate af van het ter beschikking stellen van informatie op een toegankelijke en eerlijke manier. Transparantie kan onder meer verkregen worden door het uitbrengen van een duurzaamheidsverslag, waarin niet enkel over de financiële en economische resultaten en uitdagingen wordt gerapporteerd, maar ook over de sociale- en milieuaspecten, resultaten en uitdagingen. In België is er momenteel geen verplichting om een integraal duurzaamheidsverslag uit te brengen. In de meeste van de ons omringende landen werden in de wetgeving wel verplichtingen opgenomen om ook te rapporteren over sociale en milieuaspecten. Dit is ondermeer het geval voor beursgenoteerde bedrijven in Frankrijk (via het Décret n° 2002-221

du 20 février), in Duitsland (via de

Bilanzrechtsreformgesetz) in de Verenigd Koninkrijk (via de Operation and Financial Review) en in Nederland (vanaf 2005 via een wijziging van artikel 2:391 van het Burgerlijk wetboek). In deze landen, en vele andere Europese landen is er bovendien een actief beleid van de overheid om duurzaamheidsverslaggeving van ondernemingen te promoten en hen hierin bij te staan. Een recentelijk (juni 2005) internationaal onderzoek van KPMG in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam naar duurzaamheidsverslaggeving bij de top 100 ondernemingen in 16 landen en de top 250 ondernemingen wereldwijd geeft een beeld van de evolutie van de rapporteringen gedurende de laatste 10 jaren op wereldwijd niveau. Het onderzoek toont aan dat in de meeste onderzochte landen een duidelijke vooruitgang te merken is met betrekking tot duurzaamheidsverslaggeving en dat deze steeds verder evolueert naar geïntegreerde rapporten waarin zowel over milieugerelateerde als sociale en economische aspecten wordt gerapporteerd. België bengelt onder aan het lijstje en er is zelfs een achteruitgang vast te stellen ten opzichte van 2002. Nochtans zijn al heel wat Belgische ondernemingen vertrouwd met de rapportering rond duurzaamheidsaspecten. Samen met de jaarrekeningen leggen heel wat Belgische ondernemingen ook

65

ICDO, Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.5.

52


een Sociale Balans voor en in Vlaanderen leggen heel wat ondernemingen reeds een milieuverslag voor in het kader van de Vlarem II-reglementering. De vraag is dan ook waarom de stap naar een geïntegreerde verslaggeving zo weinig wordt gemaakt in België en de Belgische ondernemingen niet meegaan in de internationale ontwikkelingen op dit vlak. Onderstaande actie wil hieraan verhelpen.

b) Actie De actie is opgebouwd uit drie deelacties, die zich telkens tot een andere groep van ondernemingen richten. 1. De Commissie voor Bank-, Financiën- en Assurantiewezen (CBFA) zal een werkgroep oprichten met experten en stakeholders die zullen onderzoeken welke initiatieven dienen genomen te worden om beursgenoteerde ondernemingen aan te zetten om aan duurzaamheidsverslaggeving te doen in het kader van de internationale context en in het kader van de creatie van een ‘level playing field’ met betrekking tot onze buurlanden. Tevens zal zij in kaart brengen, op basis van buitenlandse voorbeelden en op basis van het Global Reporting Initiative, welke gegevens ministens dienen opgenomen te worden in een duurzaamheidsverslag. Bovendien zal zij nagaan of met deze actie ook een administratieve vereenvoudiging kan worden doorgevoerd. In dit kader dient ook een formele samenwerking met de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven te worden voorzien. 2. Ook voor overheidsondernemingen (al dan niet beursgenoteerd) zal worden nagegaan op welke manier zij aan duurzaamheidsverslaggeving kunnen doen. Hiertoe zal de bevoegde minister zich baseren op de bovengenoemde werkzaamheden van de CBFA . 3. Voor kleine en middelgrote ondernemingen zal een handleiding worden opgemaakt door de CBFA die KMO’s moet helpen om een duurzaamheidsverslag uit te brengen. Hiervoor zal men zich baseren op de ‘High Five’, die werd ontwikkeld voor KMO’s in het kader van het Global Reporting Initiative. Bij de werkzaamheden aangaande de handleiding voor kmo’s zal er sterk worden op toegezien dat, naast andere stakeholders, ook de vertegenwoordigers van de kmo’s betrokken worden.

c) Doelgroepen De eerste deelactie heeft beursgenoteerde ondernemingen en bepaalde grote ondernemingen (de criteria hiervoor worden vastgelegd door de werkgroep onder voorzitterschap van het CBFA) tot doel; De tweede deelactie is gericht op overheidsondernemingen; De derde deelactie richt zich tot KMO’s en grote ondernemingen die niet onder de afbakening van de eerste deelactie vallen.

d) Verantwoordelijken Voor het uitwerken van deelacties 1, 2 en 3 zal een werkgroep worden opgericht onder voorzitterschap van de Commissie voor Bank-, Financiën- en Assurantiewezen. In deze werkgroep zullen ook externe experten, stakeholders en vertegenwoordigers van de werkgroep MVO van de ICDO worden toegevoegd. Voor de uitwerking van deelactie 2 is de staatssecretaris voor Overheidsbedrijven bevoegd.

53

HET IVOOR

e) Timing De werkgroep opgericht onder voorzitterschap van de CBFA zal tegen juni 2007 een voorstel uitwerken aangaande de noodzaak tot een verplichte verslaggeving voor beursgenoteerde ondernemingen en bepaalde grote ondernemingen, alsook de inhoud van zulk een duurzaamheidsverslaggeving. De staatssecretaris voor Overheidsbedrijven zal tegen augustus 2007 de voorwaarden vastleggen waaraan een duurzaamheidsverslag voor overheidsondernemingen moet voldoen. De werkgroep onder voorzitterschap van de CBFA zal tegen juni 2007 een handleiding uitwerken aangaande vrijwillige duurzaamheidsverslaggeving voor KMO’s.

f) Budget De werkingsmiddelen voor de werkgroep onder voorzitterschap van de CBFA zullen worden voorzien door de CBFA.

Bron: ICDO, Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.33-34.

2.6 Referenties

54

ACCOUNTABILITY, (http://www.accountability.org.uk), 7 juli 2007.

BUSINESS & SOCIETY, (http://www.businessandsociety.be/), 12 april 2007.

COMMOTIE, (http://www.commotie.be/nl/services.htm), 12 april 2007.

DE BELGACOM GROEP, (http://www.belgacom.be/company/nl/jsp/static/who_are_we.jsp), 12 april 2007.

DE PUNT, (http://www.depunt.be/Joomla/), 12 april 2007.

DIGITAAL KENNISCENTRUM MVO VLAANDEREN, (http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=74&mid=123&pid=t), 9 juli 2007.

ECSF, (http://www.ecsf.info), 9 juli 2007.

EFQM, (http://www.efqm.org/), 7 juli 2007.

ELKINGTON, J., Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business, Capstone, Oxford, Reprint, 2002, 410 p.

FRANSEN, G., ‘Minder Ken en Barbie op de werkvloer’, De Standaard, 11 maart 2006, p. 12.

GOM WEST-VLAANDEREN, ‘Werken aan duurzaam ondernemen’ Infogids voor bedrijven, 2006, GOM West-Vlaanderen, Assebroek/Brugge, 2006, 52 p.


GRI, (http://www.globalreporting.org), 7 juli 2007.

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, ICDO, Brussel, 2004, 100 p.

ICDO, Federaal Actieplan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, Brussel, 2006, Programmatorische Overheidsdienst Maatschappelijke Integratie, federale cel sociale economie, 55 p.

ICDO, Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, ICDO, Brussel, 2006, 20 p.

ISO, (http://www.iso.org/sr), 7 juli 2007.

JONKER, J., NIJLAND, I., AA1000: Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2001.

KAMER VAN KOOPHANDEL RIVIERENLAND, (http://www.duurzaamondernemenrivierenland.nl), 9 juli 2007.

KAPLAN, R.S. and NORTON, D.P., ‘The Balanced ScoreCard: Measures that drive performance’, 1992.

LIGTERINGEN, E. and ZADEK, S., ‘The Future of Corporate Responsibility Codes, Standards and Frameworks’, An Executive Briefing by the Global Reporting Initiative and AccountAbility, 2005.

MKB NEDERLAND, (http://www.mvo.mkb.nl/Duurzame_Groei_Test), 9 juli 2007.

MORATIS, L. (red.) en VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2006, 392 p.


NASHUATEC, (http://www.nashuatec.be/nl/about_us/company_overview/index.xhtml), 12 april 2007.

NETWERK BEWUST VERBRUIKEN, (http://www.bewustverbruiken.org), 7 november 2006.

SIEMENS, (http://www.siemens.nl/onderneming/maatschappelijk/people_planet_profit.as p), 12 april 2007.

SOKRATEST, (http://www.sokratest.be/), 9 juli 2007.

THE SIGMA PROJECT, (http://www.projectsigma.co.uk), 7 juli 2007.

TRIVISI, P3@K Duurzaamheidsanalyse: Handleiding, (TRIVISI), Brussel, 2004, 15 p. (cd-rom)

55

HET IVOOR

VAN DEN BERGE, L. e.a., Stakeholder management: een bedrijfsgerichte verkenning, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en Administratie Werkgelegenheid, Brussel, 2002, 32 p.

WAARDENBURG, M., Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen: be good and tell it, Kluwer, s.l., 2001, 82 p.

2.7 Meer weten? 2.7.1. Boeken

56

CRANE, A., en MATTEN, D., Business Ethics: A European Perspective – Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization, 2de uitgave, Oxford University Press, Oxford, 2007, 592 p.

EUROPEAN COMMISSION, Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2003, 26 p.

EUROPEAN COMMISSION, ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2004, 57 p.

GALEA, C., Teaching Business Sustainability: Volume 1: From theory to practice, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2004, 342 p.

GALEA, C., Teaching Business Sustainability: Volume 2: Cases, simulations and experiential approaches, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2007, 208 p.

HOLLIDAY, C.O., SCHMIDHEINY, S., en WATTS, P., Walking the Talk: The Business Case for Sustainable Development, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2002, 276 p.

LEIPZIGER, D., The Corporate Responsibility Code Book, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2003, 512 p.


SHARMA, S. and STARIK, M. (Eds.), Research in Corporate Sustainability: The Evolving Theory and Practice of Organizations in the Natural Environment, Elgar, Cheltenham, 2002, 337 p.

STARIK, M. and SHARMA, S. (Eds.), New horizons in research on sustainable organizations: emerging ideas, approaches and tools for practitioners and researchers, Greenleaf, Sheffield, 2005, 213 p.


2.7.2. Links

Belgian Business Network for Corporate Social Responsability (Business & Society Belgium): http://www.businessandsociety.be

Digitaal Kenniscentrum Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO Vlaanderen): http://www.mvovlaanderen.be

MVO-instrumenten (MVO Vlaanderen): http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=-1&mid=123

MVO Nederland: http://www.mvonederland.nl

Nederlands MVO-adviesbureau voor bedrijfsleven, overheid en onderwijs (CSR Academy): http://www.csr-academy.com

Netwerk Bewust Verbruiken: http://www.bewustverbruiken.org

Portaalsite duurzame producten en diensten (Aarde-Werk): http://www.allesduurzaam.nl

Publicaties rond MVO (MVO Vlaanderen): http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=-1&mid=72

Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België (ICDO): http://www.icdo.fgov.be/pub/detail_pub.stm?pub=PL200404&TPub=Plan2

The Global Reporting Initiative Register (GRI): http://www.corporateregister.com/gri/

57

HET IVOOR

58


3. Waarom verantwoord ondernemen? In het laatste hoofdstuk van deel 1 bekijken we de materie omtrent MVO vanuit het standpunt van de ondernemer. Een bedrijfsleider kan zich immers afvragen wat verantwoord ondernemen werkelijk opbrengt voor de onderneming. Eerst en vooral behandelen we hierbij het belang van MVO voor het bedrijfsleven en de drijfveren van een onderneming om over te gaan tot MVO-acties. Nadien bekijken we wat MVO kan opleveren voor een onderneming en wat de kritische succesfactoren zijn van verantwoord ondernemen.

3.1 Belang van MVO voor het bedrijfsleven Uit onderzoek van De Vos et al. blijkt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen de laatste jaren haar ingang gevonden heeft in Vlaanderen.66 Ook elders groeit het bewustzijn dat het in de markt om meer gaat dan alleen maar financiële verplichtingen.67 Een recente VBO-enquête over MVO bij 250 bedrijven wees bovendien uit dat 91% van de ondervraagde ondernemingen akkoord gaat met de stelling dat ‘ondernemen meer is dan hoge winstcijfers realiseren en dat het ook aandacht besteden inhoudt aan sociale en milieuaspecten’.68 De vraag die we ons hierbij kunnen stellen is echter of alle ondernemingen naast de nodige aandacht voor profit evenveel oog hebben voor de planet- en de people-zijde van MVO. Zo nam in 2004 volgens De Vos et al. bijvoorbeeld slechts 20 % van de door hen bevraagde organisaties zowel sociaal-maatschappelijke, ecologische als ethische doelstellingen op in de bedrijfsmissie.

66

DE VOS, A., BUYENS, D. en DE STOBBELEIR, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, 2004, p. 153-155.

67

MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2000, p.107.

68

VBO, Dynamiek MVO versterken, niet fnuiken. In: Focus: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijlage bij Infor VBO nr. 17, 2007, p.2.

59

HET IVOOR

Bovendien bleek uit ditzelfde onderzoek dat enerzijds organisaties vaak uitsluitend die maatregelen nemen waartoe zij sowieso genoodzaakt zijn en dat anderzijds de verschillende stakeholders te weinig worden betrokken bij de missieontwikkeling en de besluitvorming van ondernemingen.69 In 2007 concludeerde het VBO uit haar MVO-enquête daarentegen dat hoewel men met steeds meer aspecten van MVO in de bedrijfsvoering rekening houdt, ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen niet inhoudt dat de drie pijlers van duurzame ontwikkeling gelijktijdig worden gemaximaliseerd, maar dat veeleer naar een realistisch en gezond evenwicht tussen deze drie pijlers wordt gezocht’.70

Intermezzo 13: Artikel: MVO bij Triodos Bank Het belang van MVO voor Triodos Bank wordt in dit artikel behandeld. We zien er hoe de bank haar eigen invulling geeft aan de triple bottom line, ofwel hoe men er tracht om naast aandacht voor profit eveneens belang hechten aan people en planet.

Triodos Bank: MVO is modeverschijnsel “We zijn bankiers,” drukt Olivier Marquet van Triodos Bank ons op het hart. “Dat wil zeggen dat wij even rendabel moeten zijn als onze concurrenten, dat we onze spaarders even hoge intresten aanbieden en de bedrijven even zware kredieten aanrekenen.” Onze meerwaarde zit in de sectoren waarin we investeren. Triodos Bank is vooral actief in de sociale, de culturele en de ecologische sector. In 1980 is de duurzame bankier in Nederland ontstaan en sinds 1993 in België actief. “Jaarlijks groeien we met 20 procent, wat een enorm succes is maar veel energie vergt van onze medewerkers. Het is hard werken,” verzekert Marquet. Intussen bouwde Triodos bank een stevige reputatie op tussen de grote spelers op de financiële markt. Langzaamaan ontgroeit de bank het imago van de bank van de ngo’s. “We breiden ons netwerk almaar verder uit,” aldus Marquet: “Intussen financierden we ruim 650 projecten.” Triodos is groot geworden door de niet-gouvernementele organisaties maar is geenszins de bank van de rebelse actievoerders. Er zijn harde criteria verbonden voor een kredietlijn bij de bank. Marquet: “Een bedrijf moet innovatief zijn en een belangrijke impact hebben op milieu, cultuur of sociaal vlak. Liefst de drie samen. Op onze website staat voor iedere sector wat de minimum vereisten zijn voor een potentiële samenwerking.” Het zijn duidelijke criteria voor bedrijven maar wijzen niet op MVO als dusdanig. “Integendeel, het

69

DE VOS, A., BUYENS, D. en DE STOBBELEIR, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, 2004, p. 153-155.

70

VBO, Dynamiek MVO versterken, niet fnuiken. In: Focus: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijlage bij Infor VBO nr. 17, 2007, p.1-2.

60


merendeel van de bedrijfsleiders weet niet eens niet wat MVO is,” aldus Marquet die MVO een hype vindt. “Bedrijfsleiders met wie wij werken, geven hun bedrijf vorm vanuit hun persoonlijkheid en vanuit een buikgevoel. En als dat dan MVO heet, dan zal dat wel zo zijn zeker,” aldus Marquet. “Wij financieren projecten die moeten renderen. Punt uit. Theoretische modellen, academische studies of intellectuele termen zijn niet heiligmakend voor een investeringsproject.” Daarboven op komt dat het bedrijf zich moet bewijzen op zijn duurzaamheid. “Een bedrijf uit de horeca of bouwsector zal lastige vragen voorgeschoteld krijgen. Dat zijn geen sectoren die bekend staan om hun sociale bewogenheid. Dus moeten wij zoveel mogelijk nagaan wat de echte bedoelingen zijn van het bedrijf,” weet Marquet. “Maar we doen het toch. Kijk naar de bio-fastfoodketen Exki. Wij hebben ze van begin af aan gesteund en nu zijn het ware trendsetters. Dat is een succesverhaal.” Ook weigeringen zijn dagdagelijkse kost voor Triodos. Zelfs met een groen project heb je geen garantie op succes. “Zo weigerden we onlangs een bedrijf dat groene energie wilde winnen uit ingevoerde biomassa uit Indonesië. Toen bleek dat in Indonesië regenwouden gekapt werden ten voordele van de productie van palmolie, hebben we vriendelijk bedankt,” aldus Marquet. Waarom zou je als bedrijf voor Triodos kiezen? Qua kredieten ga je geen betere condities afdwingen bij Triodos. Wel is het zo dat je project bij Triodos kans maakt op een kredietlijn die andere bank misschien zou weigeren. Marquet: “Maar je moet het vooral doen voor de meerwaarde. Je raakt het hart van mensen die een sociale bewogenheid hebben. Onze 15.000 klanten zijn waarschijnlijk de meest sociaal bewogen burgers van dit land. Als je die kan warm maken voor je project, zullen zij voor goede mond – aan – mond reclame zorgen.” “Maar wees evenzeer op je hoede voor de klanten,” lacht Marquet. “Via het semestrieel Triodos magazine worden ze op de hoogte gehouden van alle investeringsprojecten. Dat laat de klant toe om de ogen open te houden voor het reilen en zeilen in hun onderneming. Een vorm van sociale controle, zeg maar, die Triodos helpt om zijn imago van ethische bank gaaf te houden.”

Bron: Carbonez, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, 2006, p.30

61

HET IVOOR

3.2 MVO-domeinen waarin ondernemingen inspanningen leveren In de VBO-enquête van 2007 werden eveneens de domeinen van MVO geschetst waarin de bevraagde ondernemingen inspanningen leveren. De resultaten van dit onderdeel vinden we terug in Figuur 5. Hieruit blijkt volgens het VBO dat: ‘ongeveer de helft van de ondernemingen al aanzienlijke inspanningen levert die verder gaan dan wat de wet voorschrijft op het vlak van vormen en trainen van personeel, veiligheid op de werkvloer en vermindering en recyclage van afval. Op het vlak van energie-efficiëntie, diversiteit op de werkvloer, aanwerven van vrouwen voor leidinggevende functies en gebruik van hernieuwbare energie liggen de percentages lager. In de toekomst zijn er echter wel extra inspanningen te verwachten op het vlak van energie-efficiëntie, gebruik van hernieuwbare energie en diversiteit op de werkvloer.’71

Figuur 5: ‘Domeinen waarin de ondernemingen inspanningen leveren’ (in %, nu en in de toekomst) 72

71


72


62


Uit het voorgaande concluderen we dat het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen toeneemt en dat ondernemingen uiteenlopende initiatieven (kunnen) aangaan die thuishoren bij MVO. In Intermezzo 14 worden enkele concrete bedrijfsmaatregelen voorgesteld die kaderen binnen dit thema.

Intermezzo 14: Artikels: Initiatieven omtrent MVO In onderstaande artikels vinden we enkele initiatieven terug die we kunnen thuisbrengen onder maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bij de acties besproken in ‘Bedrijven gaan regenwater delen’ en ‘Timberland gaat voor groene voetafdruk’ wordt de nadruk gelegd op de milieucomponent van MVO. Ook het sociale luik van MVO wordt er behandeld, zij het in mindere mate. Zo spreekt men in het eerste artikel over samenwerking tussen bedrijven op het vlak van aankoop en duurzaam beleid, terwijl in het tweede artikel aandacht besteed wordt aan werknemers en consumenten. De Colruyt-case kunnen we in de eerste plaats situeren binnen goede praktijken van stakeholdermanagement.73 Ook hier leveren de MVO-acties niet enkel voordelen op voor milieu en maatschappij, maar komen ze bovendien het bedrijf zelf ten goede.

Bedrijven gaan regenwater delen Aarschot/Hoegaarden – VOKA organiseert kostendeling op bedrijvenzones De Voka-Kamers van Koophandel Leuven en Halle-Vilvoorde deden een onderzoek naar de mogelijkheid om regenwater collectief en individueel op te vangen op bestaande bedrijventerreinen. Daarrond werd de informatieve website www.waterwet.be opgericht. In vier Vlaams-Brabantse bedrijvenzones loopt bovendien een project om de verschillende spelers beter te laten samenwerken op het vlak van gezamenlijke aankopen en duurzaam beleid. Bestaande bedrijventerreinen duurzaam maken, is een van de uitdagingen voor de komende jaren. Duurzame ontwikkeling is essentieel voor het economisch functioneren op lange termijn. Een van de grote thema's is water. De stedenbouwkundige voorschriften op het vlak van afkoppeling en buffering van regenwater worden steeds strenger om het overstromingsgevaar te beperken. De opvangbekkens vragen zware investeringen. ,,Toch kan het opvangen van regenwater ook een winst betekenen'', zegt An Maes van Voka Leuven. ,,Sommige bedrijven hebben immers regenwater nodig voor hun werkzaamheden, terwijl andere bedrijven juist van hun regenwater af willen. Dat kan leiden tot een intensiever gebruik van ruimte en nutsvoorzieningen met een hoger rendement.'' ,,In dat kader deden we onderzoek op Nieuwland in Aarschot en in het Bleyveld in Hoegaarden. Het

73

MINISTERIE VAN DE VLAAMSE GEMEENSCHAP en ADMINISTRATIE WERKGELEGENHEID, Goede praktijken van maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2002, p.7.

63

HET IVOOR

blijft een dure zaak. In Hoegaarden zitten bijvoorbeeld vooral kmo's die weinig water gebruiken. Op zich is het mogelijk om er een waterbekken aan te leggen, maar zolang dat niet verplicht is, zullen weinig bedrijven zich aan die investering wagen.'' (lch) Bron: De Standaard, 24 juni 2006.

Timberland gaat voor groene voetafdruk CONSUMPTIE - De schoenenfabrikant Timberland zet op zijn verpakking de milieu-impact van de productie. Op de verpakking komt niet alleen te staan in welke fabriek de schoenen gemaakt zijn, maar ook hoeveel energie ervoor nodig is geweest, en welk deel van die energie duurzaam is opgewekt, bijvoorbeeld door windmolens of waterkracht. ,,Our footprint'', noemt de fabrikant de informatie. De verpakking zal ook gegevens vermelden over het aantal fabrieken dat is doorgelicht volgens de Timberland-gedragscode. In dat deel wordt informatie over kinderarbeid vermeld, en ook hoeveel uur de werknemers aan vrijwilligersprojecten ten bate van de samenleving hebben besteed. Timberland verschaft niet alleen informatie, maar neemt zelf ook initiatieven om de milieu-impact te beperken. De schoenendozen zullen voortaan volledig van gerecycleerd karton worden gemaakt. Er komt geen lijm op chemische basis meer aan te pas, en de inkt is op basis van soja. In de schoen zal de consument een berichtje vinden dat hem of haar aanzet zelf ook duurzaamheidsinitiatieven te nemen. ,,Met dit initiatief verschaffen we onze kopers informatie op basis waarvan ze met kennis van zaken hun aankopen kunnen verrichten'', zegt Timberland-directeur Jeffrey Swartz in een mededeling. ,,Onze doelstelling is de impact op het milieu te beperken en de consumenten aan te moedigen om zelf ook actie te ondernemen.'' Timberland probeert mee te spelen in de voorhoede van corporate social responsability, oftewel maatschappelijk verantwoord ondernemen, een nieuwe zakelijke trend in de VS. Het geeft zijn werknemers bijvoorbeeld veertig uur per jaar de gelegenheid om vrijwilligerswerk te doen. Timberland heeft de uitstoot van broeikasgassen de afgelopen jaren met 10 procent teruggebracht. Het distributiecentrum in Nederland draait volledig op hernieuwbare energie. (rmg) Bron: De Standaard, 9 februari 2006.

COLRUYT – Mobilisatie rond mobiliteit Bij warenhuisketen en groothandelaar Colruyt werken 10.000 personeelsleden. Die zijn dagelijks verantwoordelijk voor heel wat kilometers woon-werkverkeer, meestal met de eigen wagen. De kernactiviteit van Colruyt is goederen verkopen en verhandelen, dus die goederen moeten voortdurend van

de

magazijnen naar

de

winkels

worden

overgebracht. Dat genereert dagelijks

vele

vrachtwagenkilometers op de weg. En dan zijn er nog de duizenden klanten die dagelijks naar een

74

Deze Trivisi-brochure wordt niet meer uitgegeven. Het Intermezzo is ook opgenomen in ‘Breng beweging in uw bedrijf. Duurzaam ondernemen. 10 case-studies en 100 praktische tips’, een brochure van de Koning Boudewijnstichting. Zie: KONING BOUDEWIJNSTICHTING, Breng beweging in uw bedrijf. Duurzaam ondernemen. 10 case-studies en 100 praktische tips, 2002, p.18-19.

64


Colruyt-winkel komen afgezakt. Het mag bijgevolg niet verbazen dat mobiliteit een centrale plaats inneemt in de projecten rond duurzaam ondernemen bij Colruyt, zeggen André De Baere en Koen De Maesschalck. Twee doelstellingen staan daarbij centraal: het woon-werkverkeer minder auto-afhankelijk maken en het goederentransport naar de winkels veiliger en milieuvriendelijker organiseren. Volgens De Baere en De Maesschalck komt het er in een dergelijk project in een eerste, analytische fase op aan om een “realistisch beeld te krijgen van de mogelijkheden”. Vooraleer tot uitvoering van het concrete actieplan over te gaan, is het ook aangewezen om een en ander uit te testen bij een beperkte groep ‘eindgebruikers’. En volgehouden monitoring moet voorkomen dat het project doodbloedt. De visie en het engagement van de bedrijfsleiding zijn allesbepalend, vinden ze bij Colruyt. “Daar ligt het vertrekpunt: duidelijke keuzes maken en het einddoel aangeven, of tenminste de richting waarin het project moet gaan. Maak die boodschap publiek, toon dat je het meent als bedrijfsleiding. Dat maakt enthousiaste medewerking van het personeel mogelijk. En vermijd de klassieke valkuilen: steek geen energie in zaken waar je als bedrijf geen impact op hebt; beperk je niet tot één maatregel want als die mislukt, oogst je alleen maar ontgoocheling; pin je niet vast op een tijdsschema; beperk de communicatie niet tot de successen van het project.” “Geen enkele werkgever kan zijn personeel verplichten om de wagen thuis te laten”, beseffen ze bij Colruyt. “Maar je kan de werknemers wel sensibiliseren en je kan andere formules van woonwerkverkeer helpen mogelijk maken.” Na een uitgebreide enquête bij het personeel in de centrale vestiging in Halle (kantoren en opslagplaatsen), werden volgende actiepunten uitgewerkt: bevorderen van carpoolen, met de mogelijkheid om van ‘ploeg’ te veranderen en met garantie op een thuisrit; bevorderen van fietsverkeer door plaatsing van extra fietsstallingen en een fiscaal interessante vergoeding; minder verplaatsingen voor deeltijders door, indien mogelijk, hun werkuren op volle werkdagen te laten presteren; meer gebruik maken van openbaar vervoer. Alle maatregelen bleken een groot succes, op uitzondering van het openbaar vervoer. De vervoersmaatschappijen De Lijn en de NMBS bleken niet bereid hun bestaande stopplaatsen en rittenschema’s aan te passen. Toch leerde een effectmeting in het jaar 2000 dat liefst 3,7 miljoen autokilometers minder werden afgelegd door het Colruyt-personeel. Voor een beperking van het goederentransport koos Colruyt voor een eigen distributiemethode. Die bestaat uit drie elementen: centrale aanlevering van producten door de leveranciers bij de centrale stapelplaats in Halle, en niet rechtstreeks van elke leverancier naar elke winkel; geen enkele oplegger mag vertrekken als de vrachtruimte niet voor minstens 95 procent vol zit (sturing verloopt op basis van speciaal computerprogramma); de vrachtwagens volgen een traject dat doortochten door woonkernen zoveel als mogelijk vermijdt en nemen retourvrachten mee terug naar de stapelplaats. Op die manier kon Colruyt het aantal vrachtwagenritten in 2000 met zo’n 3.700 verminderen en het aantal overbodige kilometers met 650.000. Om de milieu- en verkeershinder zoveel als mogelijk te beperken, kregen alle chauffeurs een opleiding ‘defensief rijden’ en werden de vrachtwagens uitgerust met snelheidsbegrenzers en een dodehoekcamera. André De Baere en Koen De Maesschalck vatten de drie pluspunten van het project samen: “Er is een economisch rendement: minder afgelegde kilometers doet kosten besparen. Er is ecologische vooruitgang, want het aantal uitgebrachte schadelijke emissies is kleiner. En de maatschappelijke winst bestaat in een verminderde bijdrage aan de files en een verminderde kans op ongevallen. Werken aan

65

HET IVOOR

mobiliteit illustreert perfect wat duurzaam ondernemen kan opleveren.” Bron: MINISTERIE VAN DE VLAAMSE GEMEENSCHAP en ADMINISTRATIE WERKGELEGENHEID, Goede praktijken van maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2002, p.7.

74

3.3 Drijfveren voor MVO binnen een onderneming Dat ondernemingen uiteenlopende initiatieven kunnen aangaan die thuishoren bij MVO, zagen we in het vorige onderdeel. Het is echter niet altijd duidelijk wat de achterliggende drijfveren zijn van bedrijven voor de invoering van MVO-maatregelen. De redenen hiervoor kunnen immers sterk verschillen. De VBO-enquête van 2007 over verantwoord ondernemen heeft het over twee redenen waarom ondernemingen in MVO investeren: enerzijds omwille van externe druk en anderzijds omdat het goed is voor de bedrijfsresultaten.75 De resultaten hiervan, zowel voor grote, middelgrote als kleine ondernemingen, vinden we terug in Figuur 6.

Figuur 6: ‘Mogelijke redenen waarom ondernemingen in MVO investeren’ (in %, per bedrijfsomvang) 76

75


76

Ibid.

66


3.3.1. Interne en externe drijfveren voor MVO De drijfveren voor het ondernemen van MVO-acties kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. Zo kunnen we bijvoorbeeld spreken van interne en externe drijfveren voor MVO. Interne drijfveren zijn hierbij motivaties die voortkomen vanuit waarden en visies eigen aan het bedrijf, haar werknemers of haar aandeelhouders.77 Het gaat in dit geval om persoonlijke overtuigingen en motivaties, die op een systematische manier in de bedrijfsvoering worden opgenomen. We spreken van externe drijfveren, wanneer de motivaties voor MVO-acties voortkomen uit ideeën of eisen van stakeholders die extern zijn aan de onderneming, zoals de overheid, de media, leveranciers of afnemers. Uit de resultaten van de VBO-enquête kunnen we ‘MVO door externe druk’ dan thuisbrengen onder de externe drijfveren, terwijl ‘MVO is goed voor de bedrijfsresultaten’ een interne drijfveer voor MVO betreft. 3.3.2. MVO omdat het moet, hoort, loont Op een andere wijze voorgesteld kunnen we de drijfveren voor MVO als volgt indelen: MVO omdat het moet, MVO omdat het hoort en MVO omdat het loont.78 MVO omdat het moet houdt volgens het ‘Basisboek MVO’ van Moratis en van der Veen in dat de drijfveer tot maatschappelijk verantwoord ondernemen voortkomt uit weten regelgeving plus maatschappelijke verwachtingen.79 Persoonlijke overtuigingen, of nog eigen ethische overwegingen, kunnen we beschouwen als de intern motiverende kracht voor MVO-acties bij MVO omdat het hoort.80

77


78

MORATIS, L. (red.) en VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.24-25.

79

MORATIS, L. (red.) en VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.24.

80

GEERARDYN, A., Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht, 2006, p.28.

67

HET IVOOR

MVO omdat het loont wordt dan weer aangedreven door ondernemers om winsten te bereiken voor de onderneming.81 Onder winsten verstaan we in dit geval het vermijden van bepaalde bedrijfskosten (eventueel op langere termijn) en/of het opleveren van concrete voordelen (op lange termijn) voor de onderneming.82 Wat een dergelijk voordeel precies inhoudt, behandelen we in onderdeel 3.4 Voordelen van MVO voor het bedrijfsleven. ‘MVO door externe druk’ als resultaat van de VBO-enquête zouden we in dit geval kunnen thuisbrengen onder MVO omdat het moet, terwijl we ‘MVO is goed voor de bedrijfsresultaten’ kunnen plaatsen bij MVO omdat het loont.

Tot slot kunnen we stellen dat de opgesomde drijfveren – op welke manier ook ingedeeld – niet altijd met het blote oog waar te nemen zijn. Hierbij komt ook dat MVO vaak aangestuurd wordt door een combinatie van verschillende factoren.83 Zo kan bijvoorbeeld een milieugerichte actie voortkomen uit een persoonlijke overtuiging, maar aangesterkt worden door acties van een externe belangengroep.

3.4 Voordelen van MVO voor het bedrijfsleven De initiatieven die bedrijven kunnen aanvatten om een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid na te streven zijn zeer divers. Bedrijfsleiders zullen zich hierbij echter noodgedwongen de volgende vraag stellen: leveren deze MVO-acties - naast baten voor mens en milieu - ook concrete voordelen op voor de betrokken ondernemingen?

81


82

NOORDEGRAAF, H. (red.) en VAN WORKUM, J. (red.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een nieuwe fase in het kapitalisme, 2000, p.55.

83


68


De UPS Europe Business Monitor, een opiniebarometer waarin jaarlijks gepeild wordt naar de meest recente meningen, standpunten en gewoonten van topondernemers in Europa, heeft in 2006 eveneens getracht om de drijfveren voor bedrijfsacties rond MVO bloot te leggen.84 De antwoorden op de vraag ‘Wat zijn de grootste drijfveren voor de Corporate Social Responsibility-activiteiten van uw onderneming?’ vinden we in Figuur 7, uitgedrukt in percentages.

Wat zijn de grootste drijfveren voor de Corporate Social Responsibility-activiteiten (CSR) van uw onderneming? 60% A: Verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago (49%) 50%

B: Onze onderneming aantrekkelijk maken voor werknemers (zowel bestaande als potentiële) (43%)

40%

C: Iets positiefs doen voor de gemeenschap (38%)

30%

D: Voldoen aan de wetgeving of aan reguleringen in de sector (36%) E: Concurrentievoordeel (33%)

20%

F: Respons op een algemene trend ombinnen onze sector aan CSR-activiteiten deel te nemen (20%)

10%

G: Het afweren van of antwoorden op kritiek van NGO’s, de media of het publiek (6%)

0% A

B

C

D

E

F

G

Figuur 7: ‘Wat zijn de grootste drijfveren voor de Corporate Social Responsibility-activiteiten (CSR) van uw onderneming?’ (in %)85

84

UNITED PARCEL SERVICE OF AMERICA, (http://www.ebm.ups.com/europe/ebm/index.html), 8 juni 2007.

85

Bron: UNITED PARCEL SERVICE OF AMERICA, (http://www.ebm.ups.com/europe/ebm/index.html), 8 juni 2007.

69

HET IVOOR

Uit de hierboven vermelde resultaten van de UPS Europe Business Monitor kunnen we concluderen dat de meest evidente drijfveer voor MVO, nl. iets positiefs doen voor de gemeenschap, niet het best vertegenwoordigd is bij de Europese topondernemers. Vooral de antwoorden die we zouden kunnen thuisbrengen bij MVO omdat het loont zijn relatief goed vertegenwoordigd in deze enquête. Zo leveren de volgende drijfveren een (direct of indirect) voordeel op voor de onderneming: •

verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago;

•

de onderneming aantrekkelijk maken voor (bestaande en potentiële) werknemers;

•

voldoen aan de wetgeving of aan reguleringen in de sector;

•

concurrentievoordeel;

•

het afweren van of antwoorden op kritiek van ngo’s, de media of het publiek.

In wat volgt gaan we kort in op elk van de hierboven beschreven voordelen van MVO. Hierbij kunnen we opmerken dat verschillende voordelen - al dan niet rechtstreeks - aan elkaar gerelateerd zijn of uit elkaar voortvloeien. Bovendien wordt de impact van deze voordelen op de bedrijfsresultaten vaak niet in rekening genomen, omdat bepaalde gunstige MVO-effecten niet tastbaar zijn, enkel op een indirecte manier te achterhalen zijn of slechts op lange termijn waarneembaar zijn.86

86

MORATIS, L. (red.) en VAN DER VEEN, M. (red.), Basisboek MVO, 2006, p.26-28.

70


3.4.1. Verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago Volgens Geerardyn wijzen verschillende auteurs op het feit dat ‘MVO een positieve bijdrage kan leveren aan het imago en de reputatie van een onderneming en dat het bedrijf zich op die manier kan differentiëren van zijn concurrenten.’87 Het effect op de bedrijfsresultaten van een goede reputatie bij stakeholders door MVO is echter moeilijk te achterhalen. Nochtans kan deze reputatie voordelen opleveren op het vlak van klantentevredenheid, arbeidsproductiviteit, leverancierstevredenheid, nieuwe partner- ships, reclamekosten…88 Aangezien we het hebben over voordelen gerelateerd aan stakeholders (b.v. klanten, werknemers, leveranciers…), kunnen we stellen dat het voeren van een MVO-beleid ook kan beschouwd worden als een vorm van risicovermijding ten aanzien van de reputatie van de onderneming.89 Een bedrijf staat immers bloot aan het risico om schade op te lopen aan haar reputatie of bedrijfsimago. Wanneer stakeholders echter een grote mate van vertrouwen hebben in de onderneming door haar gevoerde MVO-beleid, kan dit mede zorgen voor een behoud of versterking van deze reputatie.90 3.4.2. Aantrekken en binden van werknemers Het maatschappelijk engagement van een bedrijf kan ook van belang zijn voor het aantrekken en tevredenstellen van werknemers. Uit onderzoek blijkt immers dat enerzijds werknemers zich moeten kunnen herkennen in de waarden van hun werkgever en dat er anderzijds een positief verband zou bestaan tussen MVO en de toewijding van werknemers.91 Zo zouden bedrijven met een sterk MVO-beleid meer en beter gemotiveerde werkkrachten kunnen aanspreken.92

87

GEERARDYN, A., Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht, 2006, p.32-33.

88

WAARDENBURG, Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen: be good and tell it, 2001, p.21-22.

89

BECO GROEP, (http://www.duurzaam-ondernemen.be/), 8 juni 2007.

90

NOORDEGRAAF, H. (red.) en VAN WORKUM, J. (red.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een nieuwe fase in het kapitalisme, 2000, p.18.

91


92

CARBONEZ, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, 2006, p.13.

71

HET IVOOR

Het beeld dat (potentiële) werknemers hebben van een onderneming is echter in sterke mate gerelateerd aan de reputatie die de onderneming tegenover deze stakeholder heeft opgebouwd. MVO kan bovendien ook extra financiële voordelen scheppen

voor ondernemingen,

bijvoorbeeld

kan

personeelsverloop.

zorgen

voor

aangezien de een

hogere

toewijding

van

productiviteit

of

werknemers een

kleiner

93

3.4.3. Voldoen aan wetgeving en regulering Uit verschillende werken over MVO blijkt dat verantwoord ondernemen een vrijwillig engagement inhoudt, dat verder gaat dan de verplichtingen die in dit kader worden opgelegd door de overheid.94 Vanuit deze visie is het uitsluitend voldoen aan wetgeving en regulering geen voordeel dat voortvloeit uit het voeren van een MVObeleid. Bij MVO gaat het immers net vaak om maatschappelijke kwesties waar nog geen wetgeving over bestaat.95 Toch kan het wettelijke kader wel voordelen opleveren voor bedrijven die proactief zijn in hun MVO-beleid. Wanneer MVO-maatregelen na verloop van tijd in de wet worden opgenomen, hebben deze bedrijven immers een concurrentieel voordeel ten opzichte van bedrijven die niet investeren in MVO.96 De overheid tracht bovendien op een actieve manier bedrijven te stimuleren om verantwoord te handelen. In Intermezzo 15 zien we dat de federale overheid concrete maatregelen kan treffen die ten goede komen aan ondernemingen die MVO hoog in het vaandel dragen. Zo is hier sprake van gunstige fiscale regimes of de instelling van kwaliteitslabels, ten voordele van fabrikanten van duurzame producten.

93


94

CARBONEZ, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, 2006, p.19.

95

VAN TULDER, R. en VAN DER ZWART, A., Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, 2003, p.81-82.

96


72


Intermezzo 15: Ondersteunend document: ‘Een strategie voor duurzame producten’ Naast ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is nodig’, bevat het ‘Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling’ van 2004-2008 nog andere prioritaire acties waarmee het bedrijfsleven te maken krijgt. ‘Een strategie voor duurzame producten’ behoort tot deze acties. Het Federaal Plan geeft ons een situatieschets van de actie ‘een strategie voor duurzame producten’: ‘Doorheen de levenscyclus van een product (de ontwikkeling, het winnen van grondstoffen, de fabricage en assemblage, het gebruik en tenslotte de verwijdering) is er sprake van een impact op het milieu (vervuiling, uitputting van niethernieuwbare hulpbronnen, aantasting van ecosystemen, enz.), op sociaal vlak (respect

voor

arbeids-

en

mensenrechten,

tewerkstelling,

ontginningen

ter

financiering van oorlogen enz.) en op economisch vlak (eerlijke handel, prijsopbouw, enz.). Ecologische, ethische en sociale labels zijn instrumenten die de producenten toelaten om het duurzame karakter van hun producten te garanderen en om de consumenten in staat te stellen een verantwoorde keuze te maken.’97 De uitvoering van de strategie voor duurzame producten ziet de federale overheid op deze manier: •

het aanmoedigen van de productie en consumptie van duurzame producten dankzij het gebruik van bestaande wettelijke labels98, de integratie van bestaande labels op Europees niveau, en de ontwikkeling van één enkel Europees label m.b.t. de globale levenscyclus (sociaal, ecologisch en economisch);

•

het verbeteren van de concurrentiepositie van duurzame producten99, bijvoorbeeld door op Europees niveau invloed uit te oefenen om deze producten onder een verlaagd BTW-tarief te laten vallen.100

97

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, 2004, p.59.

98

Bijvoorbeeld ecologische labels, het label voor sociaal verantwoorde productie, de labels eerlijke handel enz.

99

Producten die doorheen hun gehele levenscyclus een aantal duurzame-ontwikkelingscriteria in rekening brengen, hebben meestal een hogere (kost)prijs dan andere producten, omdat zij strengere ecologische, economische en/of sociale criteria respecteren. Bron: ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, 2004, p.61.

100

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, 2004, p.60-61.

73

HET IVOOR

3.4.4. Verkrijgen van een concurrentievoordeel Een sterk MVO-beleid kan bijdragen tot de creatie of het versterken van een houdbaar voordeel tegenover de concurrerende bedrijven. We spreken van een concurrentievoordeel wanneer een onderneming zich op een positieve manier kan onderscheiden van haar concurrenten, door op een unieke wijze in te grijpen in één of enkele activiteiten van de waardeketen.101 Concreet betekent dit dat er binnen een bedrijf extra waarde gecreëerd zal worden in vergelijking met de concurrentie, wat leidt tot meer winstgevendheid voor de onderneming in kwestie. Extra waarde kan men hierbij tot stand brengen door het zorgvuldig uitkiezen van de combinatie van waardecreërende activiteiten die men als bedrijf onderneemt (op unieke wijze in vergelijking met de concurrentie), of door het efficiënter verrichten van bepaalde activiteiten dan de concurrentie.

Er bestaan twee mogelijke strategieën om dit concurrentievoordeel te verkrijgen, nl. enerzijds het creëren van een kostenvoordeel tegenover de concurrentie (kostenleiderschap), of anderzijds het zich differentiëren ten opzichte van de concurrentie (differentiatie).102 Een kostenvoordeel dat voortvloeit uit het uitvoeren van MVO-activiteiten, is bijvoorbeeld een kostenbesparing door een energiezuinige of milieuvriendelijke productie.103 Andere kostenverlagingen die MVO met zich meebrengt, zijn onder meer besparingen door een lager verloop van werknemers, door een vermindering van de benodigde reclamekosten, door het proactief omgaan met MVO-wetgeving, door een betere relatie met stakeholders (b.v. lagere kosten verbonden aan leveranciers of personeel)…104

101

PORTER, M. E., Porter over concurrentie, 1999, p.38 en p.73.

102

PORTER, M. E., Porter over concurrentie, 1999, p.73

103


104

74



Een concurrentievoordeel door differentiatie kan men bereiken door het benutten van kansen die zich voordoen in de markt door MVO-gericht handelen. Zo kan men nieuwe of bestaande markten identificeren en betreden door het aanbieden van duurzame producten, zoals Max-Havelaar koffie, duurzame beleggingsproducten, FSC-hout… 105 3.4.5. Opbouwen van goede relaties met (externe) stakeholders De UPS Europe Business Monitor van 2006 vermeldt als drijfveer voor MVO ‘het afweren van of antwoorden op kritiek van ngo’s, de media of het publiek’. We kunnen dit zien als een poging van bedrijven om goede relaties op te bouwen met deze stakeholders. MVO houdt immers een zekere mate van openheid in van een onderneming naar haar stakeholders, waaronder ook ngo’s, de media of het publiek. Op deze manier kan gezorgd worden voor het opbouwen, onderhouden en verbeteren van relaties die onder meer via een sterk MVO-beleid tot stand kunnen komen. MVO kan eveneens gunstige effecten hebben op de relaties van het bedrijf met de interne stakeholders. We denken hierbij aan de – hiervoor reeds behandelde – werknemers of aan aandeelhouders en beleggers. Het uiteindelijke voordeel van het onderhouden van goede relaties met stakeholders ligt in het feit dat bedrijven op die manier beter kunnen inspelen op de verwachtingen vanuit de maatschappij, hun (potentiële) aandeelhouders, hun (potentiële) werknemers en de overheid.106 Uiteraard is het onderhouden van relaties met stakeholders sterk gerelateerd aan het imago of de reputatie die de onderneming geniet bij deze betrokkenen. Wanneer enerzijds stakeholders een grote mate van vertrouwen hebben in de onderneming door haar gevoerde MVO-beleid, dan kan dit mede zorgen voor een behoud of verbetering van het bedrijfsimago.107

105


106


107

Zie hoger, 3.4.1 Verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago.

75

HET IVOOR

Anderzijds kunnen bedrijven die reeds een goede reputatie genieten bij stakeholders door de gevoerde MVO-acties waarschijnlijk ook op meer vertrouwen rekenen van de betrokken partijen.108 De perceptie van een bedrijf door haar stakeholders is echter zeer belangrijk, aangezien het een risicofactor betekent voor de reputatie, de marktpositie en op die manier eveneens het voortbestaan van het bedrijf.109

Intermezzo 16: Ondersteunend document: Praktische tips voor MVO bij KMO’s Het MVO-beleid gevoerd door KMO’s verschilt in praktijk vaak sterk van de MVOacties van grote ondernemingen. De redenen hiervoor zijn onder meer de beschikbare budgetten en het contact met de directe omgeving. KMO’s kunnen immers traditioneel minder budgetten vrijmaken voor MVO-acties dan grote bedrijven of multinationals. Dit speelt in hun nadeel bij de systematische integratie van MVO in de bedrijfsprocessen. Anderzijds biedt de schaal van deze ondernemingen net voordelen bij het invoeren van MVO-activiteiten. KMO’s zijn vaak ingebed in de lokale context, en bovendien staan haar bedrijfsleiders in direct contact met de stakeholders (b.v. buurtbewoners, klanten, werknemers, leveranciers).110 Dit maakt dat deze bedrijven meer kans hebben om MVO op een spontane manier – ofwel tegen een lage kostprijs – op te nemen in de dagelijkse activiteiten. Deze verschillen tussen KMO’s en grote ondernemingen vereisen dan ook een andere aanpak bij het voeren van een effectief MVO-beleid. In ‘De MVO-gids voor KMO’s’ vinden KMO-managers tools en praktische tips om aan de slag te gaan met MVO.111 Hier leggen we kort een gedeelte uit deze gids voor, omtrent relaties van de KMO met een externe stakeholder, nl. de buurt.

108

MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2000, p.112 en CARBONEZ, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, 2006, p.11.

109

MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2000, p.16.

110


111


76


Bouw een evenwichtige relatie op met uw buurt KMO’s die lokaal zijn ingebed, beïnvloeden hun omgeving op verschillende manieren. Ze zijn een potentiële werkgever voor de regio en leveren hun eigen bijdrage aan de gemeenschap. Als bedrijf wordt u ook geconfronteerd met de troeven en de problemen van die gemeenschap. De manier waarop u uw bedrijfsactiviteiten in uw buurt integreert, zal in grote mate het beeld bepalen dat de buurtbewoners van u hebben. Een evenwichtige relatie tussen uw onderneming en de buurt is voor iedereen het beste. Zo krijgt u het volste vertrouwen om uw bedrijfsactiviteit verder uit te bouwen. De bewoners weten immers dat u hen wel bij de zaken zult betrekken als dat echt belangrijk of nodig is. Uw bedrijf heeft een gezicht. De bewoners zijn zich bewust van de betekenis van uw bedrijf op basis van duidelijke en eerlijke informatie. Ze weten waar ze met hun vragen terecht kunnen. Roddels worden spontaan gecheckt. Indien nodig, wordt er overleg gevoerd. Er worden compromissen gesloten, waarbij zowel de buurt als uw bedrijf zich engageren. Als u zich bereid toont rekening te houden met de verzuchtingen van de buurt, zult u merken dat de bewoners heel wat minder bezwaarschriften zullen indienen bij een milieuvergunningsaanvraag.

Besteedt u momenteel wel voldoende aandacht aan de buurt? Als u op 3 van de 5 vragen neen antwoordt, is dit alvast een signaal om meteen met de buurt aan de slag te gaan. •

Informeert u de buurt soms over uw activiteiten?

•

Is er een contactpersoon voor de buurt?

•

Weet u wat de buurt denkt over verwacht van uw bedrijf?

•

Ontvangt u soms klachten van bewoners?

•

Heeft u reeds samengewerkt met organisaties uit uw buurt?

Bron: UNIZO-VORMING, Een maatschappelijk verantwoord ondernemer is een sterkere ondernemer. De MVO-gids voor KMO’s, 2005, p.103.

In dit onderdeel zagen we dat een sterk MVO-beleid meer kan opleveren dan enkel voordelen voor people en planet. Ondernemers kunnen hiermee immers hun reputatie of imago verbeteren, werknemers aantrekken of binden, een concurrentieel voordeel verkrijgen en/of goede relaties opbouwen met hun stakeholders. Elk van deze beschreven voordelen zou men kunnen vertalen in een profitaspect onder de vorm van financiële verdiensten, nl. directe kostenbesparingen, dan wel in gunstige economische effecten op lange termijn.

77

HET IVOOR

De nadruk van ondernemers bij het voeren van MVO-acties ligt hierbij volgens Geerardyn in de eerste plaats op indirecte economische voordelen op langere termijn, eerder dan op de directe financiële voordelen die het gevoerde MVO-beleid kan opleveren.112 Met welke succesfactoren een onderneming rekening kan houden bij het voeren van een sterk MVO-beleid wordt in volgend onderdeel belicht.

Intermezzo 17: Artikel: Verantwoordelijk ondernemerschap bij Plus Uitzendkrachten In

Intermezzo

16

bekijken

we

de

goede

werkwijze

rond

verantwoord

ondernemerschap die ‘Plus Uitzendkrachten’ in haar bedrijf hanteert. Het gaat om een kort artikel uit een publicatie van de Europese Commissie rond goede praktijken van MVO. Zowel de zakelijke voordelen van deze handelswijze, als de voordelen voor de samenleving worden hierbij kort geschetst.

Beschrijving van de goede werkwijze bij Plus Uitzendkrachten (België) Aandachtspunt: Werkgelegenheid en scheppen van banen Beschrijving Naast goede werkwijzen op het gebied van werkomstandigheden, zoals gratis scholing, juridisch en financieel advies en verzekering voor ziekenhuisopname voor uitzendkrachten, hebben het topmanagement en het personeel van het bedrijf zich verbonden aan een aantal sociaal-economische projecten met het doel de werkgelegenheid en het scheppen van banen te bevorderen. De vier bedrijfseigenaren besteden een bepaald percentage van hun arbeidstijd aan vrijwilligerswerk voor sociale projecten. Voorbeelden: ●

Op gang brengen van een groot project ter ondersteuning van startende bedrijven in de sociale

economie: infrastructuur, zakelijke advisering, follow-up en steun voor toegang tot financiering; ● Actieve

betrokkenheid bij een aantal opleidingsinitiatieven op technische scholen ter stimulering van

het scheppen van banen, in het bijzonder voor mensen die buiten het klassieke banencircuit vallen; ● Invoering

van een prijs voor initiatieven die werkgelegenheid scheppen voor risicocategorieën (de Plus

Prijs); ● Participatie ●

in het Trivisi-project inzake stakeholdermanagement;

Betrokkenheid bij en ondersteuning van veel initiatieven gericht op het scheppen van banen en

ondersteuning van de gemeenschap door werkzaamheden als zelfstandige.

112


78


Zakelijke voordelen ● Loyaliteit ● Meer

van het uitzendpersoneel;

klantentrouw;

● Goede

betrekkingen met de plaatselijke autoriteiten en de lokale gemeenschap.

Voordelen voor de samenleving/betrokken partijen ● Toetreding

tot de arbeidsmarkt van langdurig werklozen;

● Versterking

van de lokale economie en sociale structuren (bijv. door het opzetten van starterscentra).

Prijzen ● Zelfstandige ● Prijs

ondernemer van het jaar 2000, Fondation Roi Baudouin, KBC Bank and UNIZO;

van de solidaire onderneming van het jaar, Hefboom.

Verslagen/meer info Brochure Stakeholder Management: ook voor uw bedrijf?, Business & Society Belgium, Trivisi, Commonsense.

Bron: EUROPESE COMMISSIE, Verantwoord ondernemerschap. Voorbeelden van goede werkwijzen voor kleine en middelgrote ondernemingen/midden- en kleinbedrijf in diverse landen van Europa, 2004, p.31.

3.5 Kritische succesfactoren van MVO Om van de voordelen te kunnen genieten die gerelateerd zijn aan maatschappelijk verantwoord

ondernemen,

moet

men

als

onderneming

enkele

belangrijke

aandachtspunten in het achterhoofd houden. Er bestaan immers een aantal kritische succesfactoren van MVO, ofwel factoren waarmee men best rekening houdt bij de implementatie van een MVO-beleid. Deze factoren, nl. transparantie, consistentie en communicatie, behandelen we achtereenvolgens in dit onderdeel.

79

HET IVOOR

3.5.1. Transparantie In onderdeel 2.4 omtrent stakeholdermanagement benadrukten we reeds dat ondernemingen geen gesloten systemen zijn. Ze opereren in een bepaalde leefomgeving, waarop ze een invloed uitoefenen en waardoor ze op hun beurt beïnvloed worden.113 Om die reden is het belangrijk dat bedrijven als actoren binnen deze omgeving een zekere mate van openheid of transparantie aan de dag leggen tegenover de andere betrokkenen. Ook kunnen ze – in de mate van het mogelijke – trachten om deze actoren werkelijk te betrekken bij de bedrijfsvoering van de onderneming.114 Het creëren van transparantie tegenover stakeholders biedt vele kansen voor het MVO-beleid van een onderneming: het geeft geloofwaardigheid, ruimte voor een stakeholderdialoog, inzicht in bedrijfsprocessen, informatie voor consumenten en partnerbedrijven…115 Deze zaken komen de relaties van het bedrijf met haar stakeholders ten goede, omdat op die manier onzekerheden worden weggenomen en het onderlinge vertrouwen versterkt wordt.116 Zo kan men bijgevolg als onderneming beter inspelen op de verwachtingen die leven binnen de maatschappij en kan het bedrijf ook op meer vertrouwen rekenen van de partijen die – al dan niet rechtstreeks – bij de bedrijfsvoering betrokken zijn.117 Via een aangepaste communicatie kan men trachten om de transparantie van de bedrijfsactiviteiten te verhogen bij stakeholders. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld transparantie aan de dag leggen over hun activiteiten door het voorleggen van jaarrekeningen en rapporten (b.v. duurzaamheidsrapport) aan stakeholders.118 In onderdeel 3.5.3 gaan we verder in op de MVO-succesfactor communicatie.

113 114

Zie hoger: 2.4 Stakeholdermanagement. MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2000, p.84.

115


116

VAN TULDER, R. en VAN DER ZWART, A., Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, 2003, p. 83.

117

Zie hoger: 3.4.5 Opbouwen van goede relaties met (externe) stakeholders.

118

NOORDEGRAAF, H. (red.) en VAN WORKUM, J. (red.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een nieuwe fase in het kapitalisme, 2000, p.116-117.

80


3.5.2. Consistentie Naast transparantie is ook consistentie een kritische succesfactor van MVO. Om de continuïteit van het MVO-beleid van een onderneming te garanderen is het belangrijk dat de gevoerde MVO-acties niet op zichzelf staan: ze zouden systematisch deel moeten uitmaken van de bedrijfsvoering.119 Bedrijven kunnen op deze manier bovendien hun stakeholders beter overtuigen van het lange termijn engagement dat ze aangaan ten opzichte van de permanente integratie van MVO in het beleid. Het creëren van consistentie en systematiek binnen het MVO-beleid van de onderneming wordt vooral gestuurd vanuit het management van de organisatie.120 Via planning en controle kunnen managers immers enerzijds de richting bepalen waarin het MVO-beleid zou moeten evolueren en anderzijds peilen of de gestelde MVO-doelstelling van de onderneming bereikt worden. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming kan in de eerste plaats vorm krijgen via haar bedrijfsmissie, strategische planning en operationele planning.121 Via de missie en de planning kan een bedrijf kenbaar maken welke stakeholders ze vooral bij de bedrijfsactiviteiten wil betrekken en op welke manier deze samenwerking georganiseerd wordt op de verschillende bedrijfsniveaus. Het behoort bovendien tot de taak van het management om erop toe te zien dat de bedrijfsmissie en doelstellingen vertaald worden naar concrete maatregelen op de werkvloer.122

119


120

CARBONEZ, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, 2006, p.11-12 en KOELEMAN, H., Interne communicatie als managementinstrument. Strategieën, middelen, achtergronden, 1997, p.106.

121

JONKER, J. (ed.) en Cramer, J. (ed.), Making a Difference. The Dutch National Research Program on Corporate Social Responsibility 2003-2004, 2005, p.68 en WAARDENBURG, M., Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen: be good and tell it, 2001, p.26.

122

De Vos, A., Buyens, D. en De Stobbeleir, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, 2004, p.32 en p.70.

81

HET IVOOR

Zo’n maatregelen kunnen bijvoorbeeld zijn: de opvolging van milieu-effecten van bedrijfsprocessen,

het

werknemers,

creëren

het

waarborgen van

van

de

veiligheid

loopbaankansen

en

voor

gezondheid

kansengroepen,

van de

123

ondersteuning van maatschappelijke projecten…

Om te verifiëren om de onderneming op een consistente manier omgaat met haar maatschappelijke

verantwoordelijkheid

controlemechanismen

inbouwen.

Het

kan

men

vanuit

management

kan

het

management

bijvoorbeeld

de

doelstellingen omtrent MVO toetsen aan de realiteit in het bedrijf aan de hand van de implementatie van de ingestelde maatregelen. Wanneer het management bovendien een aantal duurzaamheidsindicatoren opstelt die relevant zijn voor het bedrijf in kwestie, kan men vervolgens overgaan tot de permanente monitoring van deze indicatoren binnen de onderneming.

Intermezzo 18: Artikel: Essentiële onderdelen voor de introductie van MVO In het artikel ‘MVO draagt bij aan reputatieverbetering en waardecreatie’ uit het tijdschrift Management Executive leren we dat MVO op verschillende wijzen een bijdrage kan leveren aan de marktwaarde van een bedrijf. Zo is dit op een directe manier mogelijk door opname van het bedrijf in een beursindex of beleggingsfonds voor duurzame ondernemingen, en indirect via de positieve invloed van MVO op de reputatie van een bedrijf.124 De voordelen van MVO voor ondernemers en de kritische succesfactoren die men bij het voeren van een MVO-beleid niet uit het oog mag verliezen, belichten we in dit hoofdstuk van deze handleiding. Hoe men echter de introductie van MVO in praktijk kan organiseren, behandelen we kort in dit artikel. Opvallend hierbij is dat het belang van consistentie niet uit het oog verloren wordt. Zo wordt er gepleit voor een systematisch aanpak van de introductie van MVO op alle ondernemingsniveaus en voor een sterke betrokkenheid van het management. Bovendien wordt er ook aandacht geschonken aan transparantie en communicatie

123

De Vos, A., Buyens, D. en De Stobbeleir, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, 2004, p. 17.

124

KETELAAR, E. en REINHOUDT, J., ‘MVO draagt bij aan reputatieverbetering en waardecreatie’, Management Executive, 2006, p. 36.

82


met interne en externe stakeholders.

Essentiële onderdelen voor de introductie van MVO Er is geen kant-en-klaar recept voor een succesvolle invoering van MVO in een bedrijf, maar essentiële onderdelen zijn in ieder geval: 1. Inventarisatie van de eigen MVO-prestaties, bijvoorbeeld door middel van een impact- of voetafdrukanalyse, op zowel corporate-, divisie-, businessunit als productniveau. Zorg dat het eigen huis goed op orde is. 2. Inventarisatie en prioritering van stakeholders inclusief hun zorgpunten over de maatschappij in relatie met het bedrijf in kwestie. Een stakeholder-/issueanalyse helpt hierbij. 3. Selecteer de MVO-speerpunten van de onderneming. In een speerpunt wordt idealiter de corebusiness gekoppeld aan een of meer maatschappelijke issues (bijvoorbeeld een van de VNmillenniumdoelen). Liever één speerpunt met een hefboomeffect goed uitwerken, dan vijf met een gebrekkige uitwerking. 4. Maak een concreet actieplan per speerpunt, zorg voor goede aansturing van de medewerkers en realiseer het plan (liefst samen met een relevante externe partij). 5. Start een continue, goed gedoseerde stakeholderdialoog, via geselecteerde middelen en kanalen (ondersteuning via website). 6. Leg regelmatig publiek verantwoording af, bijvoorbeeld via een MVO-verslag (of website). Dit proces dient goed verankerd te worden bij de directie of Raad van Bestuur en bij voorkeur bij de CEO.

Bron: KETELAAR, E. en REINHOUDT, J., ‘MVO draagt bij aan reputatieverbetering en waardecreatie’, Management Executive, 2006, p. (38) 36-39.

3.5.3. Communicatie Als derde kritische succesfactor van MVO behandelen we bedrijfscommunicatie. Nadat binnen de onderneming de nodige transparantie en consistentie in het MVObeleid is gecreëerd, kan men hierover eventueel gaan communiceren.

83

HET IVOOR

De VBO-enquête van 2007 bevatte de volgende vragen omtrent communicatie over MVO: ‘Naar wie communiceert u de resultaten op het vlak van MVO?’ en ‘Via welke weg communiceert u de resultaten op het vlak van MVO?’. Uit de antwoorden op deze vragen, terug te vinden in Figuur 8 en Figuur 9, blijkt in de eerste plaats dat ongeveer de helft van de ondernemingen resultaten op het vlak van MVO regelmatig communiceert naar het personeel, de overheid en de klanten, terwijl 21% van de ondernemingen hierover helemaal geen communicatie voert.125 De bedrijven die wel communiceren met hun stakeholders, doen dit volgens het VBO vooral mondeling (b.v. via presentaties, bedrijfsbezoeken), per prikbord of via een website.126

Figuur 8: ‘Naar wie communiceert u de resultaten op het vlak van MVO?’ (in %, nu en in de toekomst) 127

125


126


127


84


Uit het voorgaande kunnen we afleiden dat er verschillende middelen bestaan binnen het bedrijfsleven om over MVO-initiatieven te communiceren en dat ondernemingen bovendien aan uiteenlopende belangengroepen informatie kunnen verschaffen over MVO. Bedrijfscommunicatie rond MVO kan aanzienlijk verschillen naargelang de kenmerken van de betrokkenen tot wie men zich richt. Zo kunnen we bijvoorbeeld een onderscheid maken tussen communicatie aan interne en externe stakeholders, ofwel interne en externe communicatie. We behandelen beide vormen hieronder kort.

Figuur 9: ‘Via welke weg communiceert u de resultaten op het vlak van MVO’ (in %, per bedrijfsomvang) 128

128


85

HET IVOOR

3.5.4. Interne communicatie Onder interne communicatie verstaan we de bedrijfscommunicatie gericht aan de interne stakeholders van de onderneming (b.v. management, aandeelhouders, werknemers). In de VBO-enquête zien we dat enkel het personeel opgenomen is als interne stakeholder. Toch mogen we ook aandeelhouders als belanghebbenden bij bedrijfscommunicatie niet uit het oog verliezen. Een aandeelhouder is immers een belangrijke vermogens-verschaffer van de onderneming, die naast interesse in financiële verslaggeving ook aandacht kan hebben voor de prestaties die het bedrijf levert op het vlak van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De informatie omtrent het MVO-beleid van de onderneming die voor de interne stakeholders beschikbaar is, kan verschillen naargelang de mate van betrokkenheid van deze stakeholders.129 Zo zal de bedrijfsmissie – waarin een onderneming het fundament kan leggen van haar MVO-beleid – waarschijnlijk gecommuniceerd worden naar alle werknemers, terwijl belangrijke strategische informatie gerelateerd aan MVO enkel bestemd is voor het management. Interne informatie waarin men communiceert over het MVO-beleid kan op verschillende manieren verspreid worden binnen het bedrijf. Zo kan er mondeling gecommuniceerd worden, ofwel schriftelijk via nieuwsbrieven, intranet, prikborden of rapporten en verslagen.130 Interne documenten kunnen hierbij gebruikt worden om het MVO-beleid binnen de onderneming uit te dragen, het personeel te motiveren en de behaalde resultaten op MVO-vlak te communiceren.131 Op die manier kan in de eerste plaats binnen de onderneming zelf een draagvlak gecreëerd worden voor het MVO-beleid.132

129

KOELEMAN, H., Interne communicatie als managementinstrument. Strategieën, middelen, achtergronden, 1997, p.92-93.

130


131


132

MVO VLAANDEREN, (http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=204&mid=587), 19 juni 2007.

86


3.5.5. Externe communicatie Externe communicatie betreft de communicatie naar belanghebbenden die extern zijn aan de onderneming (b.v. klanten, leveranciers, de buurt). Hierbij kan eveneens gebruik

gemaakt

worden

van

uiteenlopende

communicatiemiddelen,

zoals

brochures, persberichten, nieuwsbrieven, websites, evenementen, productlabels, advertenties of bedrijfsverslagen…133 Vaak wordt echter zeer omzichtig omgesprongen met de bedrijfsinformatie omtrent MVO die extern verspreid wordt. Men is immers enerzijds van mening dat bedrijven zouden moeten communiceren om het publiek bewust te maken van hun MVObeleid, maar dat ze dit anderzijds beter niet op een overdreven commerciële manier doen, omdat dit de geloofwaardigheid van de onderneming in het gedrang kan brengen.134 Net omdat communicatie over MVO de reputatie van een onderneming schade kan toebrengen, kiezen sommige bedrijven ervoor om niet openlijk te communiceren over hun MVO-acties. Anderen bedrijven kiezen er net voor om hun inspanningen rond MVO naar buiten te brengen, ter bevestiging of versterking van de reputatie die ze bij hun stakeholders hebben opgebouwd. Via duurzaamheidsrapporten – gericht aan interne en externe belanghebbenden – kan men als onderneming verslag uitbrengen over de mate waarin men als bedrijf naast aandacht voor de profit-zijde van ondernemen eveneens rekening houdt met de people- en planet-zijde ervan.135 De manier waarop een duurzaamheidsverslag tot stand komt en welke aspecten erin behandeld worden, is echter zeer belangrijk voor de geloofwaardigheid ervan. Daarom werkt een groot aantal maatschappelijke organisaties en bedrijven sinds 1998 samen in het ‘Global Reporting Initiative’ (GRI) aan het ontwikkelen van een internationale standaard voor duurzaamheidsverslagen.136

133

EUROPESE COMMISSIE DIRECTORAAT GENERAAL ONDERNEMINGEN, Gids voor doeltreffende communicatie, s.d., p.13-14.

134

GEERARDYN, A., Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht, 2006, p.p.39.

135

VAN TULDER, R. en VAN DER ZWART, A., Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, 2003, p.126.

136


87

HET IVOOR

Het

GRI

wil

een

betrouwbaar

en

geloofwaardig

kader

creëren

voor

duurzaamheidsverslaggeving, dat elke organisatie – ongeacht omvang, sector of locatie – kan gebruiken.137 In Intermezzo

overlopen we kort de GRI-

verslaggevingsprincipes.

Intermezzo 19: De GRI-verslaggevingsprincipes In dit intermezzo geven we de verslaggevingsprincipes uit de GRI-richtlijnen van de 3e generatie weer. Verslaggevingsprincipes beschrijven de resultaatcriteria waaraan een rapport moet voldoen. Ze sturen de besluitvorming gedurende het verslaggevingsproces, zoals de selectie van de onderwerpen en indicatoren waarop het verslag betrekking heeft en hoe deze in het verslag worden verwerkt. De principes zijn onderverdeeld in twee groepen: •

principes voor het bepalen van de onderwerpen en indicatoren die de organisatie in het verslag moet opnemen;

•

principes voor het waarborgen van de kwaliteit en toereikende presentatie van de informatie in het verslag.

GRI verslaggevingsprincipes Verslaggevingsprincipes voor het bepalen van de inhoud Materialiteit - De informatie in een verslag dient betrekking te hebben op onderwerpen en indicatoren die een beeld geven van de significante economische, milieugerelateerde en sociale gevolgen die de organisatie teweegbrengt, of die aanzienlijke invloed uitoefenen op de beoordelingen en besluiten van belanghebbenden. Betrokkenheid van belanghebbenden - De verslaggevende organisatie moet haar belang-hebbenden identificeren en in het verslag verklaren hoe is ingegaan op hun redelijke verwachtingen en belangen. Duurzaamheidscontext - Het verslag moet de prestaties van de organisatie weergeven in de bredere context van duurzame ontwikkeling. Volledigheid - De verslaggeving over de relevante onderwerpen en indicatoren en het vaststellen van de afbakening van het verslag moeten dusdanig zijn dat significante economische, milieugerelateerde en sociale gevolgen worden weergegeven. Verder moet de verslaggeving belanghebbenden in staat stellen de prestaties van de verslaggevende organisatie in de verslaggevingsperiode te beoordelen.

137

88

GLOBAL REPORTING INITIATIVE, Richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving, 2006, p.4.


Verslaggevingsprincipes voor het bepalen van de kwaliteit Evenwichtigheid - Het verslag moet positieve en negatieve aspecten van de prestaties van de organisatie weergeven om een doordachte beoordeling van de prestaties als geheel mogelijk te maken. Vergelijkbaarheid - Onderwerpen en informatie moeten op consistente wijze worden geselecteerd, samengesteld en in het verslag worden verwerkt. In het verslag op te nemen informatie moet zodanig worden gepresenteerd dat belanghebbenden veranderingen in de prestaties van de organisatie van jaar tot jaar kunnen analyseren en dat analyse ten opzichte van andere organisaties mogelijk is. Nauwkeurigheid - De informatie in het verslag moet dusdanig nauwkeurig en gedetailleerd zijn dat belanghebbenden de prestaties van de verslaggevende organisatie kunnen beoordelen. Tijdigheid - Verslaggeving vindt met regelmatige tussenpozen plaats en er is tijdig informatie beschikbaar voor belanghebbenden om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen. Duidelijkheid - Informatie moet op zodanige wijze beschikbaar worden gesteld dat deze voor belanghebbenden, die het verslag gebruiken, inzichtelijk en toegankelijk is. Betrouwbaarheid - Informatie en processen die worden gebruikt bij het opstellen van het verslag, moeten zodanig worden ver-zameld, geregistreerd, samengesteld, geanalyseerd en gepubliceerd dat deze toetsbaar zijn zodat de kwaliteit en relevantie van de informatie bepaald kan worden.

Bron: GRI, RG: Richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving: version 3.0, 2006, p. 10-19.

Intermezzo 20: Krantenartikel: Communiceren over MVO? In dit krantenartikel uit ‘De Tijd’ wordt uitgebreid aandacht besteed aan communicatie over MVO-initiatieven en de mogelijke voor- en nadelen die hiermee verband houden. Het belang van en de onderlinge interactie tussen de kritische succesfactoren van MVO, ofwel het creëren van transparantie, consistentie en communicatie, blijkt eveneens uit dit artikel.

‘Maak je huiswerk voor je communiceert over duurzaam ondernemen’ STRATEGIE – Maatschappelijk verantwoord ondernemen versterkt reputatie, maar Belgische bedrijven hebben schrik voor transparantie Belgische bedrijven hinken achterop in het rapporteren over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Niet alleen beseffen Belgische bedrijfsleiders onvoldoende de noodzaak van communicatie over duurzaam ondernemen, ze hebben ook schrik voor meer transparantie. Want wie zich ethisch profileert, wordt scherp in de gaten gehouden. En je belofte niet nakomen kan nefast zijn voor de bedrijfsreputatie. Daarom moeten bedrijven grondig hun huiswerk maken alvorens te communiceren over duurzaam ondernemen. In 1999 publiceerden 16 van de grootste 100 Belgische bedrijven een duurzaamheidsverslag, in 2005 waren er dat nog slechts 9, leert een studie van consultant KPMG. Ter vergelijking: in het Verenigd Koninkrijk bracht vorig jaar van de grootste bedrijven 71 procent verslag uit over maatschappelijk

89

HET IVOOR

verantwoord ondernemen (MVO), in Japan zelfs 80 procent. Het is duidelijk dat ons land ver achterop hinkt. Nochtans zou 64 procent van de Belgische bedrijven geloven dat duurzaam ondernemen en de communicatie daarover een positief effect heeft in de strijd met de concurrenten. Volgens Raf Stevens, partner van het Brusselse communicatiebureau The Crew, resulteert een goede rapportering over MVO in een sterker bedrijfsimago, waardecreatie en een concurrentieel voordeel. Pure winst dus. Waarom zijn Belgische bedrijven dan zo weinig enthousiast? The Crew organiseerde vorige week een conferentie over het onderwerp. Coca-Cola België en Umicore praatten over hun praktijkervaring met MVO, onderzoeker Dries Elsen van de Gentse Universiteit zorgde voor een academische invalshoek. 'Bij Belgische bedrijven heerst de angst transparant te zijn', vertelt Elsen. 'Ergens moet je ook wel bang zijn, want ngo's en de media gaan je in het oog houden wanneer je uitpakt met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Je moet er dan als bedrijf voor zorgen dat alles in orde is. Want als je niet doet wat je belooft, lijdt je reputatie daar onder. Veel bedrijven omarmen de principes van duurzaam ondernemen zonder er veel moeite voor te doen. Ze riskeren dan beschuldigd te worden van 'window dressing'. Aan de andere kant zouden de media en ngo's bedrijven soms meer het voordeel van de twijfel moeten geven in plaats van meteen met scherp te schieten.'

Heisa Bovendien kunnen bekende multinationals het slachtoffer worden van 'brand hacking', waarbij ngo's een probleem op de politieke agenda proberen te plaatsen door het te linken aan een bekend merk. Recentelijk was er de heisa over de mogelijke aanwezigheid van pesticiden in de Coca-Cola in India. 'Ngo's wilden daarmee aandacht vragen voor de vervuiling van het grondwater in India. Coca-Cola filtert de pesticiden echter uit dat grondwater alvorens het te gebruiken', vertelt Wouter Vermeulen, communicatiedirecteur van Coca-Cola België. De beperkte aandacht van de Belgische bedrijven voor rapportering over MVO is volgens Elsen ook te wijten aan het gebrekkige besef van de noodzaak ervan bij de bedrijfsleiders. Bovendien weten bedrijven niet goed waarover ze moeten communiceren. Het komt erop aan geloofwaardig te zijn. Dat is geen gemakkelijke opdracht. 'De consument herinnert zich schandalen bij bedrijven die zich ethisch profileerden', vervolgt Elsen. 'Er is een probleem met de geloofwaardigheid van duurzame labels. Door een gebrek aan transparantie kan de markt geen beslissingen nemen op basis van objectieve informatie. Daar is een belangrijke rol weggelegd voor de overheid. Ze moet consumenten sensibiliseren en ervoor zorgen dat ze bereid zijn eventueel meer te betalen voor duurzame producten. Ze kan ook zorgen voor een objectieve controle van de labels. Daarnaast heeft de Britse overheid sterk geïnvesteerd in allerhande 'tools' die het management ondersteunen bij de uitwerking van hun duurzaam ondernemingsbeleid. Bedrijven moeten ook niet wachten op universele indicatoren voor MVO. Als ze willen weten waarover ze moeten praten, moeten ze met de verschillende stakeholders aan de tafel gaan zitten.'

Vervuiler Dat laatste is net wat Umicore gedaan heeft. De materiaaltechnologiegroep kwam in het verleden meermaals in de pers als een grote vervuiler. 'We hebben een vergadering georganiseerd met drukkingsgroepen, de burgemeesters van de gemeenten waar we gevestigd zijn, ngo's. We hebben openlijk gediscussieerd over nieuwe sociale en milieudoelstellingen', zegt Umicore-woordvoerder Bart Crols. 'We hebben onszelf een reeks doelstellingen opgelegd die we binnen vijf jaar moeten realiseren.

90


Daarbij leggen we de lat hoog, maar we blijven wel realistisch. We volgen die doelstellingen ook op via audits.' Umicore investeerde wereldwijd 200 miljoen euro in het saneren van vervuilde sites. Toen in januari van dit jaar een studie verscheen over het kankerverwekkend effect van historische cadmiumvervuiling in de buurt van de Limburgse Umicore-sites, koos het bedrijf volgens Crols voor een snelle en open communicatie. 'De aandelenkoers nam even een duik, maar dankzij onze saneringen uit het verleden waren we geloofwaardig en wisten we het negatieve sentiment te keren.' Geloofwaardigheid moet je opbouwen. 'Coca-Cola België lanceerde pas dit jaar zijn eerste communicatiecampagne over het belang van een gezonde levensstijl, hoewel we daar al jaren mee bezig zijn', zegt Vermeulen. 'Je moet eerst je huiswerk maken alvorens je communiceert. Zo hebben we onze drankenportefeuille verder uitgebreid, onder meer met water. We hebben ook partnerschappen gebouwd met de Gezinsbond en Bloso. Als je een dialoog met hen opbouwt, moet je er wel echt iets mee doen, anders frustreer je hen alleen maar. Zo zijn we al in 2002 begonnen met het suikervrij maken van de dranken in de automaten in scholen. Ook binnen het bedrijf moet er een voortdurende dialoog zijn met de verschillende departementen en het topmanagement.' 'Om een geloofwaardige reputatie te verwerven is authenticiteit en een jarenlange consistente communicatie belangrijk', vervolgt Vermeulen. 'Dankzij die reputatie win je het vertrouwen van de klant, en dat is het uiteindelijke doel. We merken dat consumenten steeds meer aandacht krijgen voor de bedrijven achter de producten. Coca-Cola is bekend om zijn marketeers, maar we waren misschien ons eigen merk - het bedrijf - uit het oog verloren.' (Kris Van Hamme)

Bron: De Tijd, 24 oktober 2006.

3.6 Referenties


‘Bedrijven gaan regenwater delen’, De Standaard, 24 juni 2006, p. 16.

CARBONEZ, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen, VKW Denktank, Wilrijk, 2006, 36 p.

DE VOS, A., BUYENS, D. en DE STOBBELEIR, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, Katholieke Universiteit Leuven. Hoger instituut voor de arbeid / Departement TEW / Departement Sociologie, Leuven, 2004, 171 p.

DUPRE, S. (ed.), Talk the Walk. Advancing Sustainable Lifestyles through Marketing and Communications, United Nations Environment Programme, UN Global Compact and Utopies, s.l., 2005, 50 p.

EUROPESE COMMISSIE DIRECTORAAT GENERAAL ONDERNEMINGEN, Gids voor doeltreffende communicatie, Europese Commissie, s.l., s.d., 16 p.

91

HET IVOOR

92

EUROPESE COMMISSIE, Verantwoordelijk ondernemerschap. Voorbeelden van goede werkwijzen voor kleine en middelgrote ondernemingen/midden- en kleinbedrijf in diverse landen van Europa, Bureau voor officiële publicaties der Europese Gemeenschappen, Luxemburg, 2004, 52 p.

GEERARDYN, A., Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht, Katholieke Universiteit Leuven - Faculteit Sociale Wetenschappen – Onderzoekseenheid: School voor Massacommunicatieresearch, Leuven, 2006, 335 p.

GLOBAL REPORTING INITIATIVE, Richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving, Stichting Global Reporting Initiative, Amsterdam, 2006, 49 p.

HOPKINS, M., The Planetary Bargain. Corporate Social Responsibility Matters, Reprinted 2006, Earthscan Publications, London, 2003, 252 p.

ICDO, Federaal Plan inzake Duurzame Ontwikkeling 2004-2008, ICDO, Brussel, 2004, 100 p.

ICDO, Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, ICDO, Brussel, 2006, 20 p.

JONKER, J. (ed.) en Cramer, J. (ed.), Making a Difference. The Dutch National Research Program on Corporate Social Responsibility 2003-2004, Ministry of Economic Affairs, The Hague, 2005, 238 p.

KETELAAR, E. en REINHOUDT, J., ‘MVO draagt bij aan reputatieverbetering en waardecreatie’, Management Executive, September/oktober 2006, p. 3639.

KOELEMAN, H., Interne communicatie als managementinstrument. Strategieën, middelen, achtergronden, Derde hierziene druk, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, 1997, 307 p.

KONING BOUDEWIJNSTICHTING, Breng beweging in uw bedrijf. Duurzaam ondernemen. 10 case-studies en 100 praktische tips, Koning Boudewijnstichting, Brussel, 2002, 38 p.

MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, Van Gorcum, Assen, 2000, 112 p.

MEIJER, J., ‘Brit boycot Body Shop na verkoop aan L’Oréal’, De Morgen, 11 april 2006, p. 14.

MINISTERIE VAN DE VLAAMSE GEMEENSCHAP en ADMINISTRATIE WERKGELEGENHEID, Goede praktijken van maatschappelijk verantwoord ondernemen, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en Administratie Werkgelegenheid, Brussel, 2002, 12 p.




NOORDEGRAAF, H. (red.) en VAN WORKUM, J. (red.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een nieuwe fase in het kapitalisme, Uitgeverij Kok, Kampen, 2000, 153 p.

PORTER, M. E., Porter over concurrentie, Tweede druk, Business Contact, Amsterdam, 1999, 429 p.

‘Timberland gaat voor groene voetafdruk’, De Standaard, 9 februari 2006, p. 21.

UNIZO - VORMING, Een maatschappelijk verantwoord ondernemer is een sterkere ondernemer. De MVO-gids voor KMO’s, Unizo, Brussel, 2005, 162 p.

UNITED PARCEL SERVICE OF AMERICA, (http://www.ebm.ups.com/europe/ebm/index.html), 8 juni 2007.

VAN HAMME, K., ‘Maak je huiswerk voor je communiceert over duurzaam ondernemen’, De Tijd, 24 oktober 2006, p. 19.

VAN TULDER, R. en VAN DER ZWART, A., Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, Het Spectrum, Utrecht, 2003, 360 p.

VBO, Dynamiek MVO versterken, niet fnuiken. In: Focus: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijlage bij Infor VBO nr. 17, Verbond Belgische Ondernemingen, Brussel, 2007, 4 p.

VOGEL, D., The Market for Virtue. The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, The Brookings Institution, Washington D.C., 2005, 173 p.


3.7 Meer weten? 3.7.1. Boeken

HOPKINS, M., The Planetary Bargain. Corporate Social Responsibility Matters, Reprinted 2006, Earthscan Publications, London, 2003, 252 p.

MCINTOSH, M. (red.) en JONKER, J. (red.), Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, Van Gorcum, Assen, 2000, 112 p.


93

HET IVOOR

NOORDEGRAAF, H. (red.) en VAN WORKUM, J. (red.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een nieuwe fase in het kapitalisme, Uitgeverij Kok, Kampen, 2000, 153 p.

VAN TULDER, R. en VAN DER ZWART, A., Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, Het Spectrum, Utrecht, 2003, 360 p.

VOGEL, D., The Market for Virtue. The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, The Brookings Institution, Washington D.C., 2005, 173 p.


3.7.2. Links

94

Belang van MVO voor de organisatie (MVO Vlaanderen): http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=199&mid=582

Een maatschappelijk verantwoord ondernemer is een sterkere ondernemer. De MVO-gids voor KMO’s (Unizo): http://diversiteit.unizo.be/studies.jsp

Gids voor doeltreffende communicatie (Europese Commissie): http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/3940FCCB-77D7-465E-A7D6AD1E59818BFB/0/G3_GuidelinesNED.pdf

Global Reporting Initiative – Homepage (Stichting Global Reporting Initiative): http://www.globalreporting.org/Home

Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht (Doctoraatsproefschrift Aagje Geerardyn, KULeuven): http://www.basisboekmvo.nl/images/mvoscriptie/11%20Aagje%20Geerardyn.pdf

MVO communicatie en rapportering (MVO Vlaanderen): http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id=195&mid=192

Richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving (Stichting Global Reporting Initiative): http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/3940FCCB-77D7465E-A7D6-AD1E59818BFB/0/G3_GuidelinesNED.pdf

Talk the Walk. Advancing Sustainable Lifestyles through Marketing and Communications (UNEP, UN Global Compact, Utopies): www.talkthewalk.net

Verantwoordelijk ondernemerschap. Voorbeelden van goede werkwijzen voor kleine en middelgrote ondernemingen/midden- en kleinbedrijf in diverse landen van Europa (Europese Commissie): http://www.mvovlaanderen.be/documenten/Verantwoordelijk%20ondernemer schap.pdf

Deel 1: Duurzame Ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Deel 1. Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Recommend Documents