ING Economisch Bureau April Infrasector. Risicomanagement: urgenter dan ooit

ING Economisch Bureau April 2009

Infrasector

Risicomanagement: urgenter dan ooit

Colofon

Auteur drs. M.G.P.W. van Sante

020 576 85 47

Redactie mr. J.E.A.M. van der Doelen drs. J.J.N. Dieleman drs. E.M. Froon drs. ing. G. Hieminga mr. B. Olthof drs. M.J.P.M. Peek Referent Ir. B.D. Gieskens

Bouwend Nederland

Branchemanager mr. J.E.A.M. van der Doelen

020 652 20 14

Opmaak en druk Papyrus Diemen ISBN 9789069192147 1e druk

Sectorstudie Risicomanagement in de infrasector April 2009 2

Inhoudsopgave

Samenvatting en conclusies 4 Voorwoord 6 1

Inleiding 7

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.6

Branchetypering 8 Marktomvang 8 Infrabedrijven 10 Prijs & productieontwikkeling 11 Opdrachtgevers 13 Centrale overheid 14 Lagere overheden 14 Bedrijven 15 Trends & ontwikkelingen 15 Nieuwe organisatievormen 15 Kredietcrisis 18 Hoge grondstofprijzen 18 Onvoldoende orders 19 Klimaatverandering & duurzaam bouwen 19 Fijnstofproblematiek 20 Resumé 20

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.7 3.8 3.9

Proces van risicomanagement 21 Grote voordelen te behalen door risicomanagement 21 Definitie en doelstelling 21 Project risicomanagement 23 Cruciale factoren 24 Risicoanalyse 24 Vaststellen relevante risico’s 24 Risico’s indelen en wegen 25 Opstellen beheersmaatregelen 28 Beslissing Go / No go 29 Risicobeheersing 32 Evaluatie 33 Resumé 34

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Implementatie risicomanagement 35 Stel een standaard werkproces op 35 Creëer draagvlak in de eigen organisatie 36 Maak risico’s bespreekbaar 37 Analyseer risicomanagementplan van partners 38 Stuur op rendement 38 Resumé 39

Bijlage 1: Literatuurlijst 40 Bijlage 2: Interviews met deskundigen 41 Bijlage 3: Enquête 42


Samenvatting en conclusies

Door het huidige slechte economische klimaat zal de Nederlandse bouwproductie in de jaren 2009 en 2010 flink inkrimpen. Ook in de infrasector neemt het aantal opdrachten af en veel bouwbedrijven kunnen daardoor voor lastige dilemma’s komen te staan. Moeten zij hun bedrijf afslanken met als gevolg ontslag voor een deel van het personeel? Moeten zij risicovolle of niet rendabele projecten binnenhalen waardoor afslanken nu niet nodig is? Bij te hoge risico’s kunnen de tegenslagen uitein delijk dusdanig oplopen waardoor het voortbestaan van de gehele onderneming op het spel kan komen te staan. Zeer zware afwegingen die vragen om goed onderbouwde beslissingen waarbij professioneel risicomanagement hulp kan bieden. Infrasector wordt beperkt getroffen door kredietcrisis In 2009 en 2010 zal de productie in de infrasector naar verwachting met jaarlijks 1% dalen. De infrasector heeft hiermee veel minder last van de kredietcrisis dan de B&U sector waar de productie in 2009 en 2010 met meer dan 5% per jaar zal krimpen. Dit komt doordat de infrasector voor namelijk afhankelijk is van een stabiele opdrachtenstroom van de overheid. Enerzijds stijgen de overheidsuitgaven aan nieuwe wegen anderzijds dalen de investeringen van gemeenten aan infrastructuur in nieuwe woonwijken en bedrijventerreinen. Verschillende ontwikkelingen in de sector zorgen voor een toenemend aantal risico’s De winstmarges staan onder druk door verschillende ontwikkelingen in de sector. Steeds vaker wordt door opdrachtgevers gewerkt met nieuwe organisatievormen. Hierdoor worden risico’s die voorheen bij de opdrachtgever lagen, overgedragen aan het bouwbedrijf. De sterk fluctue rende inkoopprijzen van materialen in 2008 leidden daarbij vaak tot lagere marges op projecten. Veel bouwbedrijven verkrijgen daarnaast steeds moeilijker kapitaal doordat hun kredietwaardigheid moeilijk is in te schatten. Risicomanagement wordt steeds belangrijker en is ook een kans Het beheersen van al deze onzekerheden door risicoma nagement wordt steeds belangrijker. 81% van de bedrijven vindt risicomanagement dan ook cruciaal voor een gezonde winstgevendheid. Bijna de helft van de bedrijven heeft daar naast meer dan 1% kosten van de omzet door onvoorziene schades. 30% van de bedrijven kan de winstmarge mini maal verdubbelen door het aantal schades van onzekere oorzaken te halveren. Bedrijven die hun risicomanagement goed op orde hebben zullen enerzijds minder onverwachte kosten maken. Anderzijds zullen zij bij aanbestedingen voordeel hebben doordat zij een betere inschatting kunnen maken van de risico’s.

Standaardwerkproces benodigd voor risico management Bijna de helft van de bedrijven heeft geen standaard werk proces voor risicomanagement. Binnen de bouw worden risico/rendements afwegingen daardoor nog te vaak op gevoel genomen. Voor effectief risicomanagement is een risicoanalyse van een project echter cruciaal. Op basis van deze analyse kan een objectieve beslissing worden ge nomen om wel of niet op een project in te schrijven. Deze beslissing moet zoveel mogelijk genomen worden door niet direct betrokkenen die de zaken objectiever kunnen bekijken. Aanbevelingen voor implementatie van risico management: • Stel een standaard werkproces. Een dergelijk proces zorgt ervoor dat alle relevante stappen in het proces worden doorlopen en de juiste mensen erbij worden betrokken. • Creëer draagvlak in de eigen organisatie. Risico management moet een onderdeel zijn van het reguliere bedrijfsproces en niet iets dat ernaast gebeurt. Voor een goede implementatie is het opleiden van personeel en een evaluatie van het risicomanagement bij projecten belangrijk. Het is noodzakelijk dat het management hier een duidelijke voortrekkersrol bij neemt (top-down). Dit is geen eenvoudig proces omdat vaak oude gewoontes moeten worden doorbroken en er vaak een cultuur omslag gemaakt moet worden. Indien nodig kan het management externe deskundigen bij de implementatie betrekken om risicomanagement te implementeren in het bedrijfsproces. • Maak risico’s bespreekbaar. Stel andere partijen zo snel mogelijk op de hoogte (pro-actief) van mogelijke risico’s (zowel intern als extern). Risico’s kunnen het best be heerst worden als ze zo vroeg mogelijke erkend worden. Daarnaast kunnen risico’s op deze manier eenvoudiger belegd worden bij de partij die ze het beste kan dragen. • Analyseer het risicomanagementplan van partners. Controleer of andere partijen de risico’s wel kunnen dra gen die aan hen overgedragen worden. Het zomaar “over de schutting gooien van risico’s” moet worden voorko men. Het niet nakomen van verplichtingen van partners leidt onherroepelijk tot kosten bij andere betrokkenen in het bouwproces. • Stuur op rendement. Maak een zorgvuldige afweging tus sen risico en rendement. Bedrijven moeten zich niet laten leiden door “omzethonger”. Het gevaar bestaat a nders dat (te grote) projecten worden binnengehaald met teveel risico’s waar de eigen organisatie onvoldoende op is ingesteld.


Risicomanagement is meer dan ooit noodzakelijk Risicomanagement moet een vast onderdeel worden van het reguliere bedrijfsproces. In het huidige slechte economi sche klimaat is het cruciaal dat risico/rendementsafwegin gen zorgvuldig worden genomen. Ondanks dat de risico’s toenemen, besteden veel infrabedrijven hier nog te weinig aandacht aan. Voor het optimaal beheersen van risico’s is doorvertalen naar en inbedden in de organisatie van risico management essentieel om vooral in tijden van economi sche recessie het hoofd boven water te kunnen houden.


Voorwoord

Onder de subtitel “Risicomanagement: urgenter dan ooit” brengen we u een themastudie die nu nog actueler is dan we vorig jaar konden bevroeden toen gekozen werd voor dit thema. Inmiddels is het economische klimaat danig verslechterd en maken we de zwaarste recessie van de afgelopen decennia mee. Ook voor Infra heeft dit uiteraard gevolgen zij het dat wij aannemen dat de krimp minder groot zal zijn dan in andere delen van de bouwketen. In de studie meer over de gevolgen van de (krediet)crisis op de sector. Deze studie brengt een sector in beeld die een belangrijke bijdrage levert aan de mobiliteit en het BBP in Nederland. Infrastructurele werken houden Nederland bezig zijn vaak politiek en maatschappelijk relevant. Aan de basis van deze studie ligt een enquête die is ver stuurd aan ruim 1.100 Infrabedrijven. De respons hierop was aanzienlijk zodat we met deze respons konden conclu deren. Over het belang van een goed risicomanagement voor de bedrijfsvoering bestond geen verschil van inzicht nl. groot. Echter: de toepassing hiervan in de dagelijkse bedrijfsvoering laat hier en daar te wensen over, zo oordeelt de sector over zichzelf.

Wij zijn er van overtuigd met deze studie een compleet en actueel inzicht te hebben verschaft in de beschreven markt met de belangrijkste trends en thema’s. Met deze studie wil len wij u graag van dienst zijn bij het maken van de voor u noodzakelijke keuzes. Mede namens Bouwend Nederland wensen wij u veel lees plezier en zijn wij uiteraard graag bereid tot commentaar en/ of nadere toelichting. ING Business Banking Sectormanagement Bouw Mr. J.E.A.M. (Jan) van der Doelen [email protected] Bouwend Nederland Infra Ir. B. (Bob) Gieskens [email protected] ING Economisch Bureau Sectoreconoom Drs. M.G.P. W. (Maurice) van Sante

In opdracht van Sectormanagement Bouw van ING Business Bank en in nauwe samenwerking met de vereniging voor bouwen infrabedrijven Bouwend Nederland heeft ING Economisch Bureau deze studie geschreven. Een goede samenwerking tussen partijen die het belang van de trends en ontwikkelingen binnen de beschreven branche uitermate serieus nemen. Zowel ING, met haar stevig doorgevoerde sectorgerichte aanpak en een professionele organisatie als Bouwend Nederland wil de markt en de partijen die hierin opereren steeds beter leren begrijpen. Dit om de rol als sparring partner voor klanten en leden nog beter te kunnen vervullen. De redactieraad van deze sectorstudie bestaat uit leden vanuit diverse ING staven. Ter voorbereiding hebben Ronde Tafel- en individuele gesprekken plaatsgehad om tot verdere (praktijk) kennis en inzichten te komen. Ook mag de uitgebreide enquête niet onvermeld blijven. Wij willen al deze ‘leveranciers’ van input hartelijk danken voor hun inspanning.


1 Inleiding

In deze publicatie staan de bouwers van de Nederlandse infrastructuur centraal. De infrasector neemt een belang rijke plaats in binnen de Nederlandse economie. Zij is verantwoordelijk voor de bouw en onderhoud van de Nederlandse wegen, spoorverbindingen en waterwerken. In de sector zijn 60.000 werknemers actief en de jaarlijkse productie is circa € 13 miljard. Hoofdstuk 2 geeft eerst een beschrijving van de sector. De structuur van verschillende deelsectoren wordt uiteengezet, zodat een duidelijk beeld van de gehele sector ontstaat. Daarna passeren de belangrijkste trends en ontwikkelingen en de gevolgen van de kredietcrisis op de sector de revue. Hieruit zal blijken dat infrabedrijven aan steeds meer r isico’s bloot staan. Om hun continuïteit zeker te stellen wordt risicomanagement daarom steeds belangrijker. Hoofdstuk 3 gaat in op de vraag hoe het toenemend a antal risico’s in de infrasector beheerst kan worden door risico management en welke voordelen er behaald kunnen worden. Projectrisicomanagement staat hierbij centraal. Ten slotte geeft hoofdstuk 4 aanbevelingen om risicomanage ment te implementeren in het bedrijfsproces. Naast deskresearch en interviews met deskundigen is deze publicatie gebaseerd op een enquête die begin november 2008 in samenwerking met Bouwend Nederland is uitge voerd. De enquête is door circa 296 respondenten uit de sector geheel of gedeeltelijk ingevuld. Dit geeft weliswaar geen representatief maar wel een indicatief beeld van de huidige stand van zaken van risicomanagement bij infra bedrijven.


2 Branchetypering

De Nederlandse infrastructuur is van vitaal belang voor de economie Uitbreiding en onderhoud van het wegennet en spoorver bindingen zijn van groot belang voor economische groei. De grootste opdrachtgevers voor infrastructurele bouwwer ken zijn de rijksoverheid en decentrale overheden (zie § 2.4). Bouwbedrijven in de infrasector zorgen voor de uiteinde lijke aanleg van de infrastructuur. In de sector zijn circa 60.000 werknemers actief.

Dit hoofdstuk gaat over de huidige stand van zaken in de infrasector. In § 2.1 wordt de marktomvang besproken en in § 2.2 komen alle verschillende deelsectoren aan bod. § 2.3 gaat in op de prijs- & productieontwikkeling. In § 2.4 pas seren de belangrijkste opdrachtgevers voor infrastructurele bouwwerken de revue. § 2.5 gaat ten slotte in op de belang rijkste trends in de sector.

2.1 Marktomvang Infrasector is kleinste sector in de bouw De totale bouwproductie besloeg in 2007 ruim € 54 miljard1. Bijna € 13 miljard hiervan is voor rekening van de infrasec tor waarvan € 7,8 miljard voor nieuwbouw en groot onder houd en € 5,2 miljard voor herstel en verbouw. De infrasec tor is hiermee de kleinste sector binnen de bouwnijverheid (figuur 2.1).

Schaalgrootte hoog in infrasector Figuur 2.3 geeft een uitsplitsing van deze ondernemingen naar subsector en werkzame personen. Grote bedrijven zijn uiteraard vaak actief in verschillende subsectoren maar worden hier geregistreerd naar hoofdactiviteit. In de infras ector is de schaalgrootte beduidend hoger dan in de gehele bouwnijverheid. In de gehele bouwnijverheid heeft slechts 1,1% van de bouwbedrijven meer dan 50 werknemers in de dienst. In de infrasector ligt de schaalgrootte met 2,0% veel hoger. Een reden hiervoor is dat infraprojecten ook gemid deld groter zijn dan in de B&U sector. Hieronder zullen de verschillende subsectoren van de infrasector besproken worden.

Figuur 2.1 De bouwproductie per sector, 2007 (x € 1 miljard) 30

Veel zelfstandige stratenmakers De subsector stratenmakers kent met 2.925 het grootste aan tal bedrijven. Activiteiten binnen deze subbranche zijn de bestrating van trottoirs, fietspaden, rijbanen en pleinen met Klein onderhoud behulp van straatstenen, tegels, betonplaten of sierbestra ting. Opdrachtgevers zijn vaak gemeenten. Het hoge aantal Groot onderhoud bedrijven in deze subsector komt vooral door het grote Nieuwbouw aantal zzp’ers van bijna 1.900 in 2008. Bijna de helft van alle

25 20 Infrasector kleinste sector in de bouw

15 10 5

Figuur 2.2 Aantal bedrijven, totaal aantal werknemers en gemiddeld aantal werknemers per bedrijf, 2008

0 Woningbouw

Utiliteitsbouw

Infra

3.000

Nieuwbouw Groot onderhoud Klein onderhoud

Stratenmakers; 1,9

2.500 Aantal bedrijven

Bron: CBS Onder groot onderhoud vallen investeringen die tot doel hebben om de levensduur van een gebouw te verlengen. Onder klein onderhoud vallen consumptieve uitgaven om het bouwwerk geschikt te houden voor de huidige functie. Voor de infrasector wordt geen onderscheid gemaakt tussen nieuwbouw en groot onderhoud.

2.000

Grondverzet; 3,6 Aanleggen van (spoor)wegen en luchthavens; 26,7

1.500 1.000 500

Bouwen van bruggen en tunnels; 24,7

0

Natte waterbouw; 37,2

5.000

10.000

15.000

20.000

Totaal aantal werknemers

25.000

30.000

35.000

De grootte van de bollen en het bijgenoemde getal geeft het gemiddel de aantal werknemers per bedrijf aan in de verschillende subsectoren. Bron: CBS, bewerkt door ING Economisch Bureau


rechterzijde grafiek (2 kolom b

0

10 mm inspringing grafiek (2 k



10 mm inspringing grafiek (1 e

linkerzijde grafiek (zowel 1 als

1 Exclusief interne leveringen, externe onderaanneming, machines, overige investeringen, saldo uitvoer van diensten en handels marges. Inclusief deze bedragen bedroeg de totale productie € 78 miljard in 2007.

Leggen van kabels en buizen; 22,4

Figuur 2.3 Aantal bedrijven bouwnijverheid (≥1 werknemer) en infrasector naar subsectoren naar grootte van aantal werknemers, 2008 Stratenmakers Aanleg van (spoor)wegen en luchthavens Bouw van bruggen en tunnels Leggen van kabels en buizen Natte waterbouw Grondverzet Totale infrasector Totale bouwnijverheid 0%

20% 1-9

10 - 19

Straten- makers

Aanleg van (spoor) wegen en luchthavens

n 1 - 9 n 10 - 19 n 20 - 49 n > 50

840 60 110 - 115 10 70 5

Bouw van bruggen en tunnels

20 - 49

60%

80%

100%

> 50

Leggen Natte Grond- van water- verzet kabels bouw en buizen

Totale infrasector

Totale bouwnijverheid

490 45 50 35

6.170 410 325 140

88.850 4.085 2.700 1.025

110 15 10 10

1.915 130 85 15

zzp’ers in de infrasector is dan ook actief als stratenmaker. toren zijn zowel gemeenten, de rijksoverheid als bedrijven Door de relatief kleinere opdrachten is de schaalgrootte van (bijvoorbeeld Schiphol). stratenmakers bedrijven is dan ook relatief klein ten opzich Aanleg van Bouw van Leggen van van kabels Natte GrondTotale Totale Stratente van de rest van de infrasector. Aanleggen en buizen (spoor) bruggen en kabels en waterbouw verzet infrasector bouwmakers 615 bedrijven hebben als hoofdactiviteit het aanleggen van wegen en tunnels buizen nijverheid Meeste bedrijven bij de aanleg van wegen,luchthavens spoor kabels en buizen. Deze bedrijven hebben gemiddeld 22,4 wegen en luchthavens werknemers in dienst. Het gaat hierbij om zowel de aanleg 2.755 ■1-9 840 heeft 60 490 en reparatie 110 van rioleringen, 1.915 6.170 88.850 De subsector aanleg van (spoor)wegen en luchthavens als renovatie ondergrondse 110 ■ 10 19 110 45 15 130 410 4.085 gemiddeld 27 werknemers per bedrijf (figuur 2.2). Totaal kabels en pijpleidingen. Ook de aanleg van bovengrondse zijn in deze subsector 30.400 werknemers actief. Bijna 7% hoogspanningskabels en bovengrondse pijpleidingen voor 55 ■ 20 - 49 115 10 50 10 85 325 2.700 van deze bedrijven heeft meer dan 50 werknemers. Het gaat transport en afvoer van vloeistoffen en (afval)water vallen in 5 ■ > 50 70 5 35 10 15 140 1.025 hierbij om bedrijven die zich bezig houden met de aanleg, deze subklasse. onderhoud en herprofilering van (fiets)paden, wegen en start- en landingsbanen met asfalt, bitumen en beton. Ook Baggeraars zijn het meest internationaal de aanleg van spoorwegen behoort tot deze subklasse. georiënteerd De subsector bouw van bruggen en tunnels telt slechts 75 De natte waterbouw omvat werkzaamheden als de aanleg bedrijven. Hiermee heeft het het minste aantal bedrijven van dijken, waterwegen en haven- en rivierwerken. Ook binnen de infrasector. Opdrachtgevers voor beide subsec baggerwerkzaamheden, het uitdiepen en op diepte houden Sectorstudie Risicomanagement in de infrasector April 2009 9

rechterzijde grafiek (2 kolom breed)

10 mm inspringing grafiek (2 kolom breed)



10 mm inspringing grafiek (1 en 2 kolom breed)

linkerzijde grafiek (zowel 1 als 2 kolom breed)

Bron: CBS

2.755 110 55 5

40%

Figuur 2.4 Aantal maanden werk in portefeuille van Infra- & B&U bedrijven aan het einde van het jaar, 1998-2008

6,4

6,9

4,8

5,5 4,4

2003

4,2

4,0

2002

5,4

5,6 4,1

5,3

4,0

4

5,1

4,7

5,4

6,2

6,3

6,7

6

Beperkte daling orderportefeuilles infrasector

6,9

7,3

8

7,1

8,8

10

2

0 1998

1999

2000

2001

2004

2005

2006

2007

2008

Infrabedrijven B&U bedrijven Bron: EIB

2.2 Infrabedrijven

Tijdens de bouwrecessie in 2002 en 2003 (zie §2.3) bereik ten de portefeuilles een dieptepunt. In mei 2007 werd een record bereikt van 7,5 maand. Infrabedrijven hebben ge middeld een orderportefeuille die 1,5 maand minder gevuld is dan B&U bedrijven.



Orderportefeuilles nog goed gevuld De orderportefeuilles zijn bij infrabedrijven nog steeds goed gevuld. In december 2008 hadden zij gemiddeld 6,4 maanden aan werkvoorraad (figuur 2.4). Ten opzichte van eind 2007 is dit een beperkte afname van slechts 0,5 maan den. In deze periode namen orderportefeuilles van B&U bedrijven met 1,7 maanden af van 8,8 naar 7,1 maanden. Doordat infrabedrijven vooral afhankelijk zijn van over heidsopdrachten zijn zij minder gevoelig voor de huidige economische neergang.


Grondverzetbedrijven worden vaak ingezet als onderaannemer De subsector grondverzet bestaat uit bedrijven met als hoofdactiviteiten: • verplaatsen, egaliseren, ophogen en afgraven van grond; • opruimen, bouwrijp maken van bouwterreinen na sloop; • grondwerk voor bouwrijp maken van terreinen, ruilver kaveling, ontginning, landaanwinning en -inrichting; • aanleg van drainage; • grondwerk voor aanleg van bossen, sportvelden, recrea tieterreinen en groenvoorzieningen. De bedrijven uit deze sector worden vaak ingezet door an dere hoofdaannemers in de bouw om de grond bouwrijp te maken. In deze subsector zijn 2.150 bedrijven actief met een

gemiddeld aantal werknemers van 3,6. Op de stratenmakers bedrijven na heeft de subsector grondverzet hiermee de kleinste bedrijvengrootte van de infrasector.





van vaargeulen en het opspuiten van zand ter versterking van stranden valt in deze subsector. Met gemiddeld 37,2 werknemer per bedrijf heeft deze subsector de grootste schaalgrootte. De 2 grootste baggeraars zijn Koninklijke Boskalis Westminster NV en Van Oord NV. In tegenstelling tot de andere Nederlandse bouwsectoren is de baggersec tor erg internationaal gericht. 30% à 40% van de opdrachten komt uit het Midden Oosten. Opdrachtgevers zijn vaak over heden, havenbedrijven en olie- en gasbedrijven.

Tabel 2.1 De 6 grootste bedrijven in de infrasector, 2007

Netto omzet Omzet uit (inc. buitenland) infrasector (x € 1 mln) (x € 1 mln) Koninklijke BAM Groep NV Koninklijke VolkerWessels Stevin NV* Heijmans NV TBI Holdings BV** Strukton BV Ballast Nedam NV

8.954 4.828 3.732 2.284 1.144 1.270

Omzet infrasector Aantal % totale mede- netto omzet werkers

3.671 3.138 1.418 1.014 744 660

41% 65% 38% 44% 65% 52%

Netto winst marge % van de omzet

27.578 17.000 11.636 9.413 5.541 4.200

3,9% 3,0% 1,5% 1,8% 1,3% 2,0%

Bron: Jaarverslagen, bewerkt door ING Economisch Bureau * De omzet uit infrastructuur bestaat uit de bedrijfsonderdelen: civiel, wegen en spoor Europa, Infratechniek en telecom, infrastructuur en gebiedsontwikkeling USA/Canada. ** Bij TBI beslaat de omzet uit infrastructuur alle bouwactiviteiten.

VolkerWessels grootste bouwbedrijf in infrastructuur Het grootste bouwbedrijf in Nederland is de Koninklijke BAM Groep NV. Met een omzet van bijna € 9 miljard en 27.500 werknemers is zij qua omzet groter dan het tweede en derde bouwbedrijf Koninklijke VolkerWessels Stevin NV en Heijmans NV samen (tabel 2.1). In de infrasector is VolkerWessels met een omzet van € 3,1 miljard echter de grootste waarvan overigens een groot gedeelte buiten Ne derland wordt gerealiseerd. VolkerWessels behaalt 65% van haar omzet uit de infrasector2. 5 grootste bouwbedrijven hebben gezamenlijk 30% van de markt De marktaandelen van de 5 grootste bouwbedrijven zijn in de infrasector de afgelopen jaren toegenomen. Vanaf 2000 steeg het marktaandeel van VolkerWessels van 5,7% naar 10,6% in 2007 (figuur 2.5). Het marktaandeel van de 5 grootste bouwbedrijven gezamenlijk steeg vooral in het begin van deze eeuw aanzienlijk van 16% in 2000 naar bijna 30% in 2005. Vooral het marktaandeel van BAM steeg hard van 3,2% in 2000 naar meer dan 10% 2004. Deze groei werd vooral bereikt door verschillende acquisities. De omvang rijkste overnames van BAM in deze periode betroffen de verwerving van de U-bouw-, beton- en waterbouwonderde len van NBM-Amstelland in november 2000 en de acquisitie van HBG in november 2002.

2 Strukton behoort met een omzet van € 1,1 miljard in 2007 niet tot de 5 grootste bouwbedrijven maar door het grote aandeel in de infrasector (65% van de omzet = € 744 miljoen) wel tot de grootste 5 bedrijven in deze sector.

2.3 Prijs & productieontwikkeling Dalende productie in 2002-2004 In de jaren 2002-2004 ging de infrasector door een diepe recessie. In 2004 daalde de productie met 10,6% (figuur 2.6). Dat kwam vooral op het conto van de afronding van mega projecten als de Betuwelijn en de HSL. Daarnaast kunnen

Figuur 2.5 Marktaandeel 5 grootste bouwbedrijven in de infrasector, 1999-2007 12% 10% Marktaandeel BAM stijgt sterk door overnames

8% 6% 4% 2% 0%

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Heijmans Ballast Nedam BAM TBI Volker Wessels Bron: Euroconstruct en jaarverslagen, bewerkt door ING Corporate Finance


re

1

1

li

de afnemende investeringen in ICT infrastructuur genoemd worden die aan het begin van de eeuw een belangrijke motor voor groei in de sector waren. Ook de lage economi sche conjunctuur zorgde voor afnemende investeringen in infrastructuur. Hoewel de infrasector minder conjunctuur gevoelig is dan bijvoorbeeld de utiliteitsbouw heeft de stand van de economie toch indirect gevolgen. Een hogere bouw productie in de B&U sector leidt namelijk ook tot een hogere vraag naar nieuwe lokale infrastructuur.

nemen de komende jaren toe terwijl de productie van lagere overheden en bedrijven beperkt zullen dalen (figuur 2.7). De infrasector heeft hiermee veel minder last van de kre dietcrisis dan de B&U sector waar de productie in 2009 en 2010 met meer dan 5% per jaar zal dalen. Dit komt doordat de infrasector vooral afhankelijk is van een stabiele op drachtenstroom van de overheid.

Figuur 2.6 Productieontwikkeling bouwnijverheid en infrasector een BBP groei, 1999-2010 12% 8% Beperkte produktiekrimp in infrasector

4% 0%

Extra overheidsinvesteringen om economie te stimuleren In de huidige tijden van economische crisis probeert de overheid de economische groei te stimuleren door infra structurele projecten zoveel mogelijk naar voren te halen. Voor de infrasector zou dit extra werkzaamheden opleveren waardoor de productiedaling ingeperkt wordt. Van belang is dat projecten die naar voren gehaald worden ook in 2009 of uiterlijk 2010 nog tot uitvoering komen zodat het ook daadwerkelijk op korte termijn BBP stimulerend werkt. Dit kan vooral gerealiseerd worden door het eerder uitvoeren van Infrasector projecten die al door de besluitvormingstrajecten heen zijn. In § 2.4 zullen de verwachte uitgaven van verschillende op Totaleverder bouwproductie drachtgevers aan infrastructuur worden besproken.

-4% -8%

Figuur 2.7 Productiegroei infrasector opgedeeld naar opdrachtgever (in % joj), 2007-2010

-12% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010*

8% Totale bouwproductie Infrasector BBP

6% Uitgaven centrale overheid aan infrastructuur blijven toenemen

4% Bron: CBS * Ramingen ING Economisch Bureau, maart 2009

2%

-2% -4% Bedrijven

2007 2008* 2009* 2010* Bron: CBS, * ramingen ING Economisch Bureau, maart 2009


10 mm insprin

Stijgende prijzen in de infrasector Stijgingen van de grondstofprijzen en krapte op de arbeids markt hebben de afgelopen jaren gezorgd voor een hoger kostenniveau in de infrasector. Dit heeft druk op de marges gezet van veel bedrijven omdat de afzetprijzen in mindere

rechterzijde grafiek (2 kolom breed) rechterzijde g

Lagere overheden

10 mm inspringing grafiek (2 kolom breed) 10 mm insprin

Rijk

linkerzijde gra

Productiedaling in 2009 en 2010 In 2009 en 2010 zal de productie in de infrasector naar verwachting met jaarlijks 1% dalen. De onderhoudsimpul sen van de afgelopen jaren nemen af waardoor deze licht zullen dalen. Productie uit nieuwbouw en herstel zal nog wel verder groeien. De uitgaven van de centrale overheid

0%





Infrasector na hoogste groei in 2006 in rustiger vaarwater Na enkele jaren van dalende productiecijfers liet de gwwsector in 2006 en 2007 weer groei zien. Vooral in 2006 was deze explosief met 10,4% en werd vooral veroorzaakt door onderhoudswerkzaamheden aan wegen. Daarnaast stuwde een verhoogde productie van de nieuwbouw van woningen en andere gebouwen de vraag naar lokale nieuwe infra structuur. In 2007 was de groei gematigder met 4,3% door vooral een afname van de onderhoudswerkzaamheden aan de wegen. De productiegroei daalde hiermee in 2007 en 2008 onder die van de totale bouwnijverheid en bedroeg in deze jaren respectievelijk 4,3% en 2%.

Figuur 2.9 Productie infrasector opgedeeld naar opdrachtgever (x € miljard), 2007

mate stegen of al in een eerder stadium waren vastgelegd. Prijsstijgingen konden hierdoor vaak niet (volledig) worden doorberekend (zie ook §2.5). In figuur 2.8 is vooral de enor me prijsstijging in oktober 2008 van wegen met gesloten verharding (asfalt) ten opzichte van dezelfde maand een jaar eerder opvallend (20,3%). Voor de fabricering van asfalt is veel olie benodigd en de enorme prijsstijging van olie in de eerste helft van 2008 leidde dus ook tot een kostenstijging van asfalt. In de tweede helft van 2008 is de olieprijs echter flink gedaald en verwacht mag dan ook worden de dat de prijzen in 2009 van asfalt weer gaan dalen.

Figuur 2.8 Ontwikkeling prijsindexcijfers in de infrasector*, 2000-2008 (2000=100)

Het Rijk; 988 Overig overheidsbestuur; 3062 Bedrijven; 3789 Klein onderhoud; 5254

160 150

Bron: CBS Spoorwegen Voor de infrasector wordt geen onderscheid gemaakt tussen nieuw bouw en groot onderhoud. Voor klein onderhoud wordt geen opdeling gemaakt naar afnemer. Bruggen en tunnels

Door hoge olieprijs steeg kostprijs van asfalt

140 130

Wegen met gesloten verharding

120

Bron: CBS

2.4 Opdrachtgevers


10 mm inspringing grafiek (1 kolom bree

10 mm inspringing grafiek (1 en 2 kolom

linkerzijde grafiek (zowel 1 als 2 kolom b

De komende jaren is het beleid bij de overheid gebaseerd op de Nota Mobiliteit uit 2005. Hierin is het lange termijn beleid voor verkeer en vervoer in Nederland uiteengezet dat met name bestaat uit meer PPS, rekeningrijden en vrij


Totaal infrasector Wegen met gesloten verharding Bruggen en tunnels Spoorwegen


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 oktober oktober oktober oktober oktober oktober oktober oktober oktober

10 mm inspringing grafiek (2 kolom bree

90


100



110

De overheid is de grootste opdrachtgever voor infrawerken in Nederland. Van de totale productie van € 7,839 miljard (exclusief klein onderhoud) in 2007 werd 52% geleverd aan de overheid (figuur 2.9). De investeringen van bedrijven in infrastructuur komen vooral voor rekening van vervoer bedrijven, nuts- en telecombedrijven en de zee- en lucht havens.

prijsbeleid in het openbaar vervoer. Daarnaast zijn er in september 2008 3 nieuwe visies gepubliceerd die van grote Totaal infrasector invloed zijn op de infrasector de komende jaren. Hieronder worden de visies kort besproken: • De deltacommissie presenteerde een plan om Nederland tot ver in de volgende eeuw te beschermen tegen de stijgende zeespiegel en zware regenval. Belangrijkste oplossingen die de commissie aanbeveelt zijn een verho ging van de Noordzeekust, verhoging van het waterpeil in het IJsselmeer, verhoging van de afvoercapaciteit van Rijn en Maas door realisatie werkprogramma “Ruimte voor rivieren” en afsluitbare open verbindingen in de riviermondingen. Het gehele plan vergt een investering van circa € 1 miljard per jaar tot het jaar 2100. • In de lange termijnvisie van de Randstad geeft het kabi net aan tot 2040 500.000 woningen te willen bijbouwen in de Randstad. De woningen moeten vooral binnenstedelijk gebouwd worden. Daarbij moet de Randstad betere ver bindingen krijgen met het Oosten en Zuiden van Europa via het netwerk van hogesnelheidstreinen. • De taskforce mobiliteitsmanagement heeft een filebestrij dingspakket samengesteld waarin maatregelen staan om het aantal gereden autokilometers de komende 4 jaar met 5% te verminderen. De afspraken behelzen onder andere convernanten tussen lokale overheden en 150 grote be drijven. Lokale overheden zullen voorzien in beter open baar vervoer, pendelbusjes en fietsverkeer. In het CAOoverleg wordt daarbij aangestuurd op verkeerontlastende regelingen zoals thuiswerken en flexibele werktijden. De verschillende opdrachtgevers komen hieronder één voor één aan bod.


2.4.1 Centrale overheid

De overheid is van plan het hoofdwegennet in 10 jaar tijd uit te breiden met 10%. In deze periode zal het aantal gereden kilometers echter met 50% toenemen. De additionele nieuwe wegcapaciteit is dan ook onvoldoende om aan de uitbrei dingsvraag te kunnen voldoen. De bovengenoemde maat regelen om de huidige capaciteit beter te benutten moeten er dan ook toe bijdragen dat reistijden niet te veel oplopen.

De totale uitgaven van de centrale overheid aan infrastruc tuur nemen de komende jaren toe. Deze zullen van € 7 miljard stijgen naar € 8 miljard in 2010 (figuur 2.10)3. De toename komt vooral voor rekening van het hoofdwegennet.

Figuur 2.10 Uitgaven van het rijk in (aanleg en onder houd van) infrastructuur (x € miljoen, prijzen 2008), 2007-2010

Vaarwegen Over de waterwegen vindt 20% van het binnenlandse goe derenvervoer plaats en 60% van het grensoverschrijdende goederenvervoer4. Rijksuitgaven aan vaarwegen stijgen van € 485 miljoen in 2007 naar € 766 miljoen in 2010. De groei is vooral toe te schrijven aan een toename van het beheer en onderhoud. Groot onderhoud zal de komende jaren onder Hoofdvaarwegenn andere plaatsvinden aan het Noordzeekanaal, AmsterdamRijnkanaal en aan de vaarroute Rotterdam-België/Zeeland. Megaprojecten Projecten in de verkenningsfase zijn de Maasroute, de vaar weg Lemmer-Delfzijl en de Zuid-Willemsvaart. Regionale infrastru

9000 7500 6000 4500

Spoorwegen Waterkering en waterbeheer Ook de uitgaven aan dijken en waterkeringen zullen de Hoofdwegennet komende jaren toenemen. Eind vorige eeuw had Nederland verschillende keren te maken met extreem hoge water Hoofdwatersystem niveau’s van verschillende rivieren. Naar aanleiding hiervan is gestart met het Deltaplan Grote Rivieren om de dijken versneld te versterken. Daaropvolgend is gestart met het project Ruimte voor de Rivier. In dit project worden uiter waarden verlaagd en dijken meer inwaarts verlegd zodat er meer ruimte komt voor overtollig rivierwater. Het project is in 2007 gestart en beslaat circa 40 maatregelen langs ver schillende rivieren. Door deze maatregelen stijgen de uitga ven van € 551 miljoen in 2007 naar € 923 miljoen in 2010.

3000 1500 0 2006

2007

2008

2009

2010

Hoofdwatersystemen Hoofdwegennet Spoorwegen Regionale infrastructuur Megaprojecten Hoofdvaarwegennet



4 In tonnen. Bron: EIB


3 Infrastructuurfonds 2009: Ook de rijksbijdragen aan derden zijn hierin opgenomen maar deze behoren niet tot de uitgaven van het Rijk aan infrastructuur.


Gemeenten en provincies In 2007 namen de lagere overheden 39% van de totale infraproductie uit nieuwbouw en groot onderhoud voor hun rekening. Verreweg het grootste gedeelte hiervan komt op het conto van de gemeenten. De investeringsbehoefte is voor een groot deel gerelateerd aan de ontwikkeling van nieuwbouw van woningen en andere gebouwen. Gemeen ten zijn hierbij vaak verantwoordelijk voor de aanleg van de straten en het bouwrijp maken van de grond. De nieuwbouw van woningen en bedrijfsgebouwen heeft in 2007 flinke groeicijfers laten zien van respectievelijk 3,9% en 14,9%. De komende jaren wordt echter een veel lagere groei verwacht waardoor ook de uitgaven van gemeenten voor nieuwe infrastructuur zullen dalen. Provincies doen voor infrastruc tuur vooral uitgaven aan wegen, vaarwegen en bodemsane ring maar in vergelijking met de gemeenten zijn de uitgaven beperkt.


Toename investeringen in hoofdwegennet In 2009 nemen de rijksinvesteringen in het hoofdwegen net verder toe tot bijna € 2,9 miljard. Daarvan wordt € 1,1 miljard besteed aan aanleg van wegen, circa € 800 miljoen aan beheer en onderhoud. Het voornaamste wegenproject de komende jaren is de verbreding van de A2. Belangrijke werken in de planfase zijn de A6 en A9 rond Amsterdam en de A15 bij Rotterdam. Naast nieuwe wegenbouw wordt geprobeerd de wegcapaciteit te vergroten. Een belangrijk project hiervoor is het benuttingsprogramma ZSM 2 (Zicht baar, Sneller en Meetbaar). Het is een vervolg op ZSM 1 dat vooral de aanleg van spits-, wissel-, en plusstroken betrof. ZSM 2 is gericht op belangrijke knooppunten met capaci teitsproblemen.


2.4.2 Lagere overheden


Bron: EIB

Waterschappen Waterschappen hebben als belangrijkste taak het kwan titatief waterbeheer. Daarnaast hebben zij de zorg voor waterkwaliteit. Het aantal waterschappen is de afgelopen jaren sterk afgenomen door fusies. In 2000 waren er nog 56 waterschappen en dit is afgenomen tot 26 in 2008. De inkomsten van waterschappen bestaan voor een groot deel uit heffingen. De uitgaven aan infrastructuur zijn de laatste jaren toegenomen en bedragen ongeveer € 800 miljoen per jaar. De investeringen beslaan voornamelijk uitbreidingen van waterzuiveringsinstallaties.

de traditionele organisatievorm (figuur 2.12). Overheden en bedrijven geven echter aan in de toekomst meer gebruik te willen gaan maken van nieuwe bouworganisatievormen zoals bouwteam, Design & Construct of Publiek Private Samenwer king (PPS) (box 2.1). Bij de overheid zal vooral een verschui ving plaatsvinden van traditioneel naar Design & Construct. Opdrachtgevende bedrijven voor bouwwerken willen vooral meer in een bouwteam gaan werken.

Figuur 2.11 Verdeling omzet infrabedrijven naar verschillende organisatievormen in 2008

2.4.3 Bedrijven Vervoers-, nuts- en telecommunicatiebedrijven, havens en vliegvelden zijn de belangrijkste ondernemingen die inves teren in infrastructuur. Zij hebben gezamenlijk een aandeel van 48% in de opdrachtverlening in nieuwe infrastructuur. De vervoerbedrijven De aanleg en het onderhoud van de spoorwegen wordt uitgevoerd door Prorail met financiële inbreng van de rijksoverheid. In 2009 wordt circa € 2,8 miljard in spoorwe gen geïnvesteerd. Hiervan wordt € 1,6 miljard uitgegeven aan onderhoud en vervanging en € 669 miljoen aan nieuwe aanleg. De uitgaven aan de Betuweroute en de HSL waren in 2008 nog maar zeer beperkt doordat deze projecten zo goed als afgerond zijn. De Zuiderzeelijn gaat definitief niet door. De gereserveerde middelen zullen gebruikt worden voor andere infrastructurele projecten in de Noordelijke regio’s. Voor 2008 en 2009 is circa € 800 miljoen per jaar gereserveerd voor nieuwe aanleg. De belangrijkste projec ten hierbij zijn de verdubbeling van sporen tussen Vleuten en Geldermalsen en de Hanzelijn tussen Zwolle en Lelystad.

Bron: ING Enquête: Risicomanagement in de infrasector

Figuur 2.12 % opdrachtgevers naar voorkeur voor bouworganisatievorm in 2007 en toekomst

60% 40% 20%

2.5 Trends & ontwikkelingen

0%

In deze paragraaf komen de relevante trends en ontwikke lingen voor de infrasector aan de orde.

2.5.1 Nieuwe organisatievormen Verschuiving naar nieuwe organisatievormen Infrabedrijven halen circa 76% van hun omzet uit de traditio nele organisatievorm (figuur 2.11). Vooral lagere overheden hebben bij bouwopdrachten nog steeds een voorkeur voor

23% 7%

64%


36% Voorkeur traditionele org. vorm neemt af

8%

8%

8%

8%

29%

16% 55% 32%

2007

Traditioneel Bouwteam D&C PPS Anders

Bron: EIB

9% 7%

Toekomst Overheid

2007

38% Voorkeur traditionele org. vorm neemt af

46%

Toekomst Bedrijven


80%

2% 4%


100%



Tweede maasvlakte In september 2008 is gestart met de aanleg van de 2de Maasvlakte. Het project behelst een aanleg van 1.000 hec tare aan haventerreinen waardoor de capaciteit van de Rot terdamse haven met 20% wordt uitgebreid. Het totale project is gebudgetteerd op € 2,9 miljard en zal naar verwachting in 2013 worden opgeleverd. Opdrachtgever is het Haven bedrijf Rotterdam maar het Rijk draagt € 1,4 miljard bij in de investeringen.

Traditionele organisatievorm; 76% Bouwteam; 12% Design & Build; 7% Turn Key; 3% PPS; 1% Anders; 1%

Box 2.1 Bouw organisatievormen Traditionele organisatievorm Een traditioneel bouwproces kenmerkt zich door een sterke scheiding van opdracht geven, ontwerpen en uitvoering van de bouw. In dit verband wordt ook wel gesproken van de ‘klassieke driehoek’ (figuur 2.13). In het verlengde hiervan is sprake van een chronologische inschakeling van de par tijen en contractuele relaties. Eerst wordt door de opdracht gever een ontwerper gekozen. Aan de hand van de project definitie, ook wel het programma van eisen (pve) genoemd, wordt daarna door de ontwerper het bestek en tekeningen gemaakt. Als het ontwerp vastgelegd is wordt een aanne mer gezocht die de bouwwerkzaamheden wil uitvoeren. De aannemer gaat alleen een uitvoeringsverplichting aan en heeft geen invloed op het ontwerp.

Turn key & Design en Build Terwijl bij het bouwteam sprake is van een gezamenlijke teamverantwoordelijkheid voor zowel ontwerp als uit voering, is bij het turn key proces en Design en Build de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het gehele proces (figuur 2.15). Hij verzorgt op basis van functionele eisen en wensen het ontwerp en de uitvoering. De opdrachtgever heeft hierdoor niet met twee maar met slechts één partij te maken. In dit verband wordt daarom niet gesproken over aannemer maar over opdrachtnemer. De opdrachtnemer heeft of neemt zelf een ontwerper in dienst. Van belang bij turn key is dat eisen en wensen van de opdrachtgever goed bekend zijn en nauwkeurig omschreven omdat bijsturing gedurende het bouwproces nauwelijks mogelijk is doordat de opdrachtgever niet in het bouwproces betrokken is. Bij Design & Build is dit (in beperkte mate) nog wel mogelijk.

Figuur 2.13 Klassieke driehoek bij traditionele organisatievorm

Figuur 2.15 Functionele driedeling bij turn-key proces Opdrachtgever Opdracht voor ontwerp

Opdracht voor uitvoering bouw

Ontwerper Architect, ingenieur en/of constructeur

Opdrachtgever

Bouwer Informatie verstrekken

Ontwerper

(hoofd)aannemer en onderaannemers

Bron: ING Economisch Bureau


PPS & DBFM Publiek Private Samenwerking (PPS) is een samenwerkings vorm tussen overheid en één of meerdere private onder nemingen. De marktpartij wordt voor een langere periode gecontracteerd om niet alleen te ontwerpen, te bouwen en te beheren maar ook om te financieren. In Nederland is de meeste gangbare vorm hiervan het Design, Build, Finance & Maintenance contract. DBFM contracten zijn Design & Build contracten waarbij de opdrachtnemer ook (deels) de finan ciering en het onderhoud (Maintenance) op zich neemt. De opdrachtnemer is vaak een consortium van verschillende private partijen. Het consortium verhuurt het gebouwde object of exploiteert het zelf.

Figuur 2.14 Functionele driedeling bij bouwteam Opdrachtgever

rechterzijde grafiek (2 kolom


10 mm inspringing grafiek (2


rechterzijde grafiek (1 kolom



linkerzijde grafiek (zowel 1 a

Bouwer Gezamenlijke verantwoording voor ontwerp en uitvoering

Opdrachtnemer

Eventuele inschakeling van ontwerper door opdrachtnemer

Bouwteam Het bouwteam wijkt af van de traditionele organisatievorm doordat de scheiding tussen opdracht geven, ontwerp en uitvoering van de bouw veel minder strikt is. Het is een tijdelijk samenwerkingsverband binnen de functionele drie deling (figuur 2.14). De opdrachtgever betrekt de aannemer al in de ontwerpfase in het project waardoor deze advies kan geven als uitvoeringsdeskundige aan de ontwerper en opdrachtgever. Hierdoor haalt vooral de aannemer als advi seur op het gebied van kostentechnische- en uitvoeringsa specten extra risico’s in huis.

Ontwerper

Opdrachtgever stelt eisen en wensen op waarna de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor het hele proces

Prorail en Rijkswaterstaat koplopers voor nieuwe organisatievormen Grote opdrachtgevers als Prorail en Rijkswaterstaat kiezen al steeds meer voor nieuwe organisatievormen. Bij gemeen ten, waterschappen en provincies komt dit nog veel minder voor. Deze lagere overheden werken over het algemeen met de traditionele organisatievorm. Nieuwe organisatievormen geven bouwbedrijven de mogelijkheid te innoveren. Een voorbeeld van de voordelen is de aanleg van de N31 die

Box 2.2 Meerwaarde dbfm-project 30% Minister Eurlings opende maandag 14 januari 2008 het d bfm-project Wâldwei-N31. Ondanks de bewezen meer waarde, blijven nieuwe opdrachten uit. “Onbegrijpelijk en de doodsteek voor de contractvorm.” De waarschuwing komt van Jan Willem Bruining, plaatsvervangend project directeur van de bouwcombinatie. Dura Vermeer, Ballast Nedam en BAM hebben de wegverbreding tussen Leeuwar den en Drachten 1 november al opgeleverd, vier maanden eerder dan gepland. Daarnaast hadden de marktpartijen met een slim ontwerp al een jaar bespaard op de oorspron kelijke bouwtijd. Met dit eerste dbfm-contract van Rijks waterstaat is € 80 miljoen euro gemoeid. Rijkswaterstaat heeft daarvan € 40 miljoen eenmalig uitge keerd en betaalt de komende vijftien jaar een beschikbaar heidsvergoeding per kwartaal. “Zodra een rijstrook dicht gaat, krijgen we minder uitgekeerd. Dus daar let je op.” Het ontwerp gaat uit van maximaal twee keer overlagen in de komende onderhoudsperiode. In 2023 draagt de combinatie de weg in goede conditie over aan Rijkswaterstaat. Uit de evaluatie van het contract zal blijken dat op de directe kosten 10 tot 20 % is bespaard. Daarnaast schat Bruining de efficiency-voordelen en tijdwinst ook nog eens op 20%. “Bij elkaar een meerwaarde van 30 tot 40 %. Het is echt een fantastische contractvorm met veel meer vrijheid voor de markt.” Het was voor penvoerder Dura Vermeer de eerste ervaring met dbfm, maar de resultaten smaken naar meer. Ook al moest iedereen wel even wennen aan de nieuwe manier van werken.

verliep via DBFM-concept. De aanleg viel goedkoper uit dan begroot en was ook nog enkele maanden eerder klaar (box 2.2). Gevolg van de nieuwe organisatievormen is dat meer risico’s bij bouwbedrijven belegd worden. Risicoma nagement bij bouwbedrijven wordt hierdoor steeds belang rijker. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan. Aanleg 10% goedkoper door PPS Volgens een in juni 2008 verschenen rapport van de com missie Ruding kan door private financiering de aanleg van wegen minstens 10% goedkoper. De overheid zou de komende jaren zo € 1,5 miljard besparen en het versnelt de aanleg. Door publiek private samenwerking is volgens het rapport een betere kwaliteit tegen lagere kosten te behalen. Hoge tenderkosten is een extra risico Over het algemeen worden de nieuwe organisatievormen door de meeste bouwbedrijven omarmd. De winstmarges zijn vaak hoger dan bij opdrachten die voortkomen uit de traditionele werkwijze. Veel infrabedrijven kijken bij de aanbesteding echter op tegen de hoge tenderkosten die ze moeten maken. Wordt de opdracht uiteindelijk verkregen dan is dit geen probleem omdat de gemaakte kosten dan ruimschoots gedekt zijn. Het risico zit hem echter in als de opdracht niet verkregen wordt. De ontwerpkosten worden in het algemeen voor slechts een klein deel vergoed waardoor de bouwbedrijven hoge kosten maken die ze als verlies moeten boeken (box 2.3). De overheid zit hierbij in een spagaat. Wordt enerzijds de ontwerpvergoeding verhoogd dan brengt dit hogere kosten met zich mee. Anderzijds kan een (te) lage vergoeding tot effect hebben dat er te weinig inschrijvers voor een project zijn waardoor de concurrentie beperkt is.

Box 2.3 Ballast Nedam pleit voor hogere reken vergoeding

Tot grote ergernis van de marktpartijen is Rijkswaterstaat niet van plan meer dan één dbfm-project per jaar op de markt te brengen. Tot 2012 gaat het bij een totaal van 580 projecten om de A4 Midden-Delfland, A12 Utrecht-Veen endaal en A15 Maasvlakte-Vaanplein. “Terwijl ook Rijks waterstaat positief is over deze aanpak. We begrijpen niets van die terughoudendheid en zullen dat aankaarten bij de minister. Om echt ervaring op te doen en kennis niet weg te laten vloeien, zijn minimaal drie projecten per jaar nodig.”

Bruijninckx (Ballast Nedam) zegt zich zorgen te maken over de hoge tenderkosten die met pps gemoeid zijn. “Voor je het weet ben je een paar miljoen euro kwijt. Dat is op zich niet erg, want de rendementen op pps-projecten liggen veel hoger. Maar dan moet je natuurlijk wel werk bin nenhalen. Lukt dat niet, dan heb je een probleem.” Ballast Nedam heeft wat dat betreft geen reden tot klagen. Het bedrijf scoorde onlangs met partner Strukton het Rijks kantoor in Groningen én het detentiecentrum in Rotterdam. “De Tweede Coentunnel hebben we niet binnengehaald”, zegt Bruijninckx. “Dat kost een paar miljoen. Je krijgt dan wel een rekenvergoeding, maar die is te laag. Nog geen 20 procent van de gemaakte kosten wordt daarmee gedekt. Het ongedekte deel moet bij volgende projecten worden terugverdiend.”

Bron: Cobouw, 18 januari 2008

Bron: Cobouw, 18 maart 2008


2.5.2 Kredietcrisis

Box 2.4 Ontoereikend risicomanagement bij Heijmans divisie Bouw

58% ondervindt negatieve gevolgen kredietcrisis De kredietcrisis gaat niet voorbij aan infrabedrijven. 58% geeft aan dat zij concrete gevolgen merken van de krediet crisis (figuur 2.16)5. Zoals eerder aangegeven verkrijgen infrabedrijven het grootste aandeel van hun opdrachten van overheden. Deze opdrachtenstroom is daardoor minder afhankelijk van de economische ontwikkeling. Overheden proberen zelfs projecten naar voren te halen om de econo mische groei juist te stimuleren. De opdrachtverlening is daardoor veel minder conjunctuurgevoelig dan in de B&U sector. Ondanks dit geeft 54% van de bedrijven die last hebben van de kredietcrisis aan dat dit vooral komt doordat opdrachten worden uitgesteld. Dit wordt in § 2.5.4 verder be sproken. Daarnaast heeft 26% meer moeite om kapitaal aan te trekken voor de financiering van de bedrijfsactiviteiten.

Het jaar 2007 heeft vooral in het teken gestaan van zeer fors oplopende verliezen op in 2005 aangenomen werken. Het operationeel resultaat is daardoor uitgekomen op negatief € 53 miljoen. Dit negatieve resultaat is grotendeels toe te schrijven aan een vijftigtal in 2005 verworven projecten. Het risico- en projectmanagement is voor een deel van deze projecten ontoereikend gebleken. Daarnaast is bij de inschrijving van de projecten onvoldoende geanticipeerd op de prijsontwikkeling in de markt. Vanaf 2006 is sprake geweest van forse prijsstijgingen van materialen en onder aannemers. Deze prijsstijgingen konden in onvoldoende mate worden doorberekend aan de opdrachtgever. Ook de in 2006/2007 optredende schaarste aan gekwalificeerde projectmanagers en vakspecialisten, zowel van eigen perso neel als die van onderaannemers, is een belangrijk knelpunt gebleken.

Figuur 2.16 Gevolgen van de kredietcrisis voor infrabedrijven Bron: Heijmans, jaarverslag 2007 60% 50%

54%

40%

Uitgestelde opdrachten voornaamste gevolg van kredietcrisis

30% 26%

20%

16%

10% 0% Financiering moeilijker

Opdrachten Rentestijgingen worden kunnen niet worden uitgesteld doorberekend

4% Anders

Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij i nfrabedrijven

2.5.3 Hoge grondstofprijzen



Kredietcrisis kan leiden tot dalende kosten bouw materialen Door de kredietcrisis zijn eind 2008 verschillende grond stofprijzen op de wereldmarkten sterk gedaald. Olie is een belangrijk bestandsdeel van bijvoorbeeld asfalt en de prijs hiervan is eind 2008 flink gedaald. In de maanden oktober en november stegen de afzetprijzen van zand- grind & kleiwinning toch nog resp. 1,7% en 0,7% (ten opzichte van een maand eerder). De afzetprijzen van bouwmaterialen bleven in deze periode nagenoeg gelijk. Bij de metaalindus trie was wel al een duidelijke daling te zien van 1,1% en 1,4% in respectievelijk oktober en november 2008. De gedaalde grondstofprijzen kunnen in 2009 wel leiden tot dalende prij zen van bouwmaterialen waardoor de marges van infrabe drijven weer (tijdelijk) (beperkt) kunnen toenemen.


5 Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij infrabedrijven



10 mm inspringing grafiek (1 e

linkerzijde grafiek (zowel 1 als

Hogere grondstofprijzen gaan ten laste van rendement Bouwbedrijven hebben de afgelopen jaren te maken ge kregen met sterk stijgende kosten van bouwmaterialen. De prijzen van zand, grind en klei zijn in de eerste 11 maanden van 2008 met meer dan 13% gestegen (figuur 2.17). Ook de kosten van bouwmaterialen stijgen steeds harder. In 2006

was de prijsstijging nog 2,8% maar in 2007 en de eerste helft van 2008 lagen de prijsstijgingen boven de 5%. Door gestegen grondstof- en energiekosten berekenen veel toeleveranciers hogere prijzen. Infrabedrijven die voor een langere periode verbonden zijn aan een project zien de begrote inkoopkosten toenemen, terwijl de afgesproken aanneemsom gelijk blijft. De extra kosten gaan ten laste van de toch al lage rendementen in de sector. De marges staan hierdoor onder druk en de historisch volle orderboeken (zie § 2.2) leiden daardoor niet direct tot hogere rendementen in de bedrijfstak (box 2.4).

Figuur 2.17 Ontwikkeling afzetprijzen van zand-, grind- en kleiwinning, bouwmaterialenindustrie en de metaalindustrie,2003-2008 (% j.o.j.)

Figuur 2.18 Belangrijkste knelpunten infrabedrijven van ≥ 10 werknemers, december 2007 & 2008 20%

12% 16% 10% 8%

Onvoldoende orders belangrijkste knelpunt voortgang van werkzaamheden

12%

Forse prijsstijgingen bouwmaterialen

8%

Metaalindustrie

4%

Bouwmaterialeni

6% 4% 0% Onvoldoende orders

2%

Personeelsvoorziening

Zand-, gind- en k Financiële problemen

0% December 2007 December 2008

-2% -4%

Bron: EIB 2003

2004

2005

2006

2007

2008*

2.5.5 Klimaatverandering & duurzaam bouwen

Zand-, grind- en kleiwinning Bouwmaterialenindustrie Metaalindustrie

7 In de zomermaand juni 2008 was het personeelgebrek nog 7%.

Meer vraag naar duurzaam bouwen Naast meewerken aan de bouw voor oplossingen voor het klimaatprobleem wordt duurzaam bouwen ook steeds belangrijker voor infrabedrijven. Zo vragen opdrachtgevers (met name overheden) hier steeds meer om8. Duurzaam bouwen gaat verder dan alleen werken met duurzame materialen. Bij duurzaam bouwen wordt stilgestaan bij economische, ecologische en sociale aspecten van de werk zaamheden. De aannemer levert daarbij niet alleen capaci teit voor de te bouwen infrastructuur maar denkt ook mee met de opdrachtgever hoe bijvoorbeeld de bereikbaarheid

8 Zowel bij grote als bij kleine overheden nam het belang van duur zaamheid in 2007 ten opzichte van 2006 toe. In 2006 gaf 39% van de grote overheden en 40% van de kleine overheden aan rekening te houden met duurzaamheid bij aanbestedingen. In 2007 was dit voor beide gestegen tot 44% (bron: EIB).


rechterzijde grafiek (1 kolom breed) rechterzijde grafiek (2 kolom breed)

6 28% van de bedrijven gaf aan dat er stagnatie was door weersom standigheden in december 2008. Door het extreme weer in deze specifieke maand is dit knelpunt hier buiten beschouwing gelaten.

10 mm inspringing10 grafiek (1 kolom breed) mm inspringing grafiek (2 kolom breed)




Onvoldoende orders verdringt personeelstekort als belangrijkste knelpunt In december 2008 gaven infrabedrijven aan dat onvoldoen de orders de grootste bottleneck was voor de voortgang van werkzaamheden6. Dit knelpunt steeg van 2% vorig jaar naar 19% (figuur 2.18). Het tekort aan personeel lijkt mede hierdoor te dalen. Nog maar 1% van de bedrijven gaf in december 2008 aan dat zij door personeelgebrek stagnatie hebben van werkzaamheden7. Zodra de economie weer aantrekt is het wel te verwachten dat de vraag naar perso neel weer snel toeneemt. Door de vergrijzing en de afne mende instroom van studenten aan technische opleidingen zullen personeelstekorten de komende jaren daarom een structureel probleem blijven vormen voor infrabedrijven.


2.5.4 Onvoldoende orders

linkerzijde grafiek (zowel 1 als 2 kolom breed) rechterzijde grafiek (1 kolom breed)

Bron: CBS, Bewerkt door ING Economisch Bureau * t/m november 2008

Klimaatverandering uitdaging voor infrabedrijven De effecten van de klimaatverandering zijn een stijging van de zeespiegel, hogere waterniveau’s in binnenwateren warmere zomers en nattere winters. De luchtverontreiniging van verkeer, scheepvaart en de industrie is hier voor een groot gedeelte voor verantwoordelijk. De infrasector kan met haar kennis voor veel van deze problemen een oplos sing bieden. Zo kunnen uiterwaarden verbreed worden, efficiënte wegen worden aangelegd waarmee verkeersstro men worden geoptimaliseerd en energiezuinige openbare verlichting, verkeersregelinstallaties en gemalen worden gerealiseerd.

daadwerkelijk verhoogd kan worden. Dit alles zegt niet dat bedrijven daarbij geen winst meer kunnen maken. “Duur zaamheid betekent niet dat het bedrijfsleven wordt terugge floten. Het doel is veeleer om een sterk groeiende economie überhaupt mogelijk te maken” aldus Ruud Lubbers. Box 2.5 geeft een voorbeeld van duurzame techniek voor rioolreini ging ontwikkeld door bouwbedrijf GMB.

Box 2.5 Duurzaam rioolbeheer

90% van de bouwprojecten kan doorgang kan vinden Naar verwachting zullen de ingevoerde beleidsmaatregelen de luchtkwaliteit verbeteren waardoor VROM verwacht dat 90% van de bouwprojecten doorgang kunnen vinden9. Naast beleidsmaatregelen worden ook technische oplossingen bedacht. Zo zijn er proeven gedaan met een luchtwasinstal latie langs de A20 door middel van waternevel. Een andere mogelijkheid die onderzocht wordt is een poreus geluids scherm dat tevens de uitstoot van stikstofdioxiden en fijnstof aanpakt.

Het reinigen van riolen is een steeds terugkerende activiteit. Bouwbedrijf GMB heeft een techniek ontwikkeld die het mogelijk maakt om zand en slib definitief uit het riool te ver wijderen met extra aandacht voor milieu. Het resultaat: een mobiele installatie met de naam TRC (Tankloos Reinigen Concept). Andere voordelen van TRC zijn: • geen heen en weer rijdende tankwagens; • minder overlast voor omwonenden; • minder energieverbruik en CO2-uitstoot.

2.6 Resumé

Bron: www.gmb.eu

De belangrijkste trends binnen de infrasector zijn: 1. opdrachtgevers kiezen vaker voor nieuwe organisatie vormen; 2. infrabedrijven geven aan dat de kredietcrisis leidt tot uitstel van opdrachten en het moeilijker verkrijgen van financiering van de bedrijfsactiviteiten; 3. door gestegen grondstofkosten stonden winstmarges onder druk; 4. opdrachtgevers eisen steeds vaker dat bouwbedrijven duurzaamheid hoog in het vaandel hebben; 5. door de slechte luchtkwaliteit kunnen niet alle bouw projecten doorgang vinden.

2.5.6 Fijnstofproblematiek Maatregelen voor de luchtkwaliteit De normen voor de luchtkwaliteit blijven de gemoederen bezighouden. In Nederland wordt de overschrijding van milieunormen gekoppeld aan besluitvorming voor bouw projecten. Er moet bij een project worden aangetoond dat de normen niet worden overschreden of dat de uitstoot in ieder geval niet toeneemt. Om de luchtkwaliteit te verbeteren heeft het kabinet voor de volgende maatregelen gekozen: • Beperken van de uitstoot van vervuilde lucht. De regering trekt hiervoor € 1,1 miljard uit voor onder andere stimule ring van inbouw van roetfilters in auto’s en biobrandstoffen. • Eind 2007 is de nieuwe wet milieubeheer ingevoerd waarin een programma-aanpak is geïntroduceerd. Hier bij kunnen alle projecten binnen een programmagebied doorgang vinden mits de Nederlandse overheden vol doende maatregelen nemen om overal in het gebied aan de grenswaarden te voldoen. De wet vervangt het Besluit Luchtkwaliteit 2005. • Nederland wil strengere EU-normen voor de uitstoot van auto’s, vrachtwagens en vaartuigen. De EU komt hieraan tegemoet en daarbij wordt de termijn verlengd waarbin nen aan de luchtkwaliteitseisen moet worden voldaan.

Na enkele jaren van dalende productie heeft de infrasector in 2007 en 2008 weer groeicijfers laten zien. Dit was vooral het gevolg van stijgende rijksuitgaven aan het onderhoud aan wegen. In 2009 en 2010 zal de productie beperkt dalen. Enerzijds stijgen de overheidsuitgaven aan nieuwe wegen wel maar anderzijds dalen de investeringen van gemeen ten aan infrastructuur in nieuwe woonwijken en bedrijven terreinen.

Veel van bovenstaande trends leiden tot extra risico’s voor infrabedrijven. Zo worden bij nieuwe organisatievormen risico’s die voorheen bij de opdrachtgever lagen, overge dragen aan het bouwbedrijf. Onvoorziene stijgende inkoop kosten leiden tot lagere marges op projecten. Het moeilijker verkrijgen van kapitaal kan leiden tot financieringsproble men. Het managen van al deze onzekerheden wordt daarom steeds belangrijker. Hoofdstuk 3 gaat verder in op risico management bij infrabedrijven.

9 EIB, Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2008


3 Proces van risicomanagement

Voor 81% van de bedrijven is risicomanagement cru ciaal voor een gezonde winstgevendheid Uit hoofdstuk 2 blijkt dat verschillende ontwikkelingen in de infrasector leiden tot meer risico voor bouwbedrijven. Om hun bedrijfsresultaat ieder jaar weer zeker te stellen, wordt adequaat omgaan met deze risico’s dan ook steeds be langrijker. 81% van de infrabedrijven geeft dan ook aan dat risicomanagement cruciaal is voor een gezonde winstge vendheid (box 3.1)10. In dit hoofdstuk komt aan de orde wat risicomanagement precies is en de bijbehorende voordelen die te behalen zijn.

Box 3.1 Risicomanagement is essentieel bij Ballast Nedam Risicomanagement is voor Ballast Nedam essentieel. Risico’s die zouden kunnen verhinderen dat de bedrijfsdoelstel lingen en resultaten worden behaald, worden geïdentifi ceerd, geanalyseerd, bewaakt en beheerst. Een goede risicobeheersing is niet alleen belangrijk voor onze klanten, maar ook voor andere stakeholders, zoals aandeelhouders, medewerkers, zakenpartners en toezichthouders. Daarom heeft Ballast Nedam een duidelijk beleid geformuleerd om de risico’s binnen het concern te beheersen binnen een helder en consistent systeem. Natuurlijk is het essentieel voor een gezonde onderneming om verantwoorde risico’s te nemen. Maar het is belangrijk om deze risico’s zorgvuldig te identificeren, analyseren, bewaken en beheersen, zodat ze acceptabel zijn. Daarom zorgen we voor een adequaat risicobeheersings- en controlesysteem.

dan 2% schade aan alleen al de grootste categorie. Een halvering leidt bij de dunne marges binnen de branche van circa 1 à 2% van de omzet al snel tot een verdubbeling van het bedrijfsresultaat. Het beperken van schades door het invoeren van risicomanagement is voor veel bedrijven dus zeer lonend. Beperkte toename kosten door risicomanagement Door het invoeren van risicomanagement staat ten opzichte van het aantal schadeposten uiteraard ook vaak een toe name van de (vaste) kosten11. Voor een klein bedrijf is het aanstellen van een risicomanager bijvoorbeeld een enorme extra kostenpost. Veel effectieve maatregelen (zie hoofd stuk 4) leiden echter tot een beperkte kostenstijging waar door dit geen belemmerring hoeft te zijn om risicomanage ment in de praktijk te brengen.

Figuur 3.1 % bedrijven met schade in % van de om zet van grootste risico 25%

20%

15%

Slechts 14% van de bedrijven heeft minder dan 0,5% schade

10%

Bron: www.ballastnedam.nl

5%

3.1 Grote voordelen te behalen door risico management

0%

Halvering aantal schades levert bij 30% van de bedrijven minimaal verdubbeling van de winst op Schades komen voort uit een negatief gevolg van een ongewenste gebeurtenis. Risicomanagement kan voor veel bedrijven leiden tot lagere schade en uiteindelijk tot een ho ger rendement. 22% van de bedrijven heeft tussen de 2% en 5% van de omzet verlies aan slechts één schadepost (figuur 3.1). Voor 7% van de bedrijven is dit zelfs meer dan 5%. 17% van de bedrijven geeft aan dat zij geen inzicht hebben in de mate van schade die zij geleden hebben. Deze percentages gelden voor alleen de grootste schadecategorie. Veel van deze bedrijven zullen waarschijnlijk ook verlies ondervin den van andere schadeposten waardoor de totale kosten hoger liggen. In totaal heeft 30% van de infrabedrijven meer


0,5%-1%

1%-2%

2%-5%

>5%

niet inzichtelijk

3.2 Definitie en doelstelling


rechterzijde grafiek (1 ko

11 Hiermee is in de bovenstaande berekening geen rekening gehouden.

10 mm inspringing grafie

10 mm inspringing grafie

Ondernemen is risico nemen Risico’s nemen is onlosmakelijk verbonden met onder nemen. Ook in de infrasector geldt dit. Bedrijven kunnen alleen winst maken als zij ook risico’s nemen. Het is daarbij echter van belang om risico’s dusdanig te managen dat ne gatieve effecten (schades) zoveel mogelijk beperkt worden. Risicomanagement is het vooraf anticiperen op negatieve

linkerzijde grafiek (zowe

10 ING enquête: Risicomanagement bij infrabedrijven

<0,5%

effecten van mogelijke gebeurtenissen. Eventuele tegen vallers kunnen dan door proactief te handelen voorkomen worden.

De kracht van risicomanagement ligt in het vooraf inzichtelijk maken van eventuele tegenvallers. Een onzekere oorzaak leidt tot een negatief gevolg Bij een risico is een oorzaak en een gevolg te onderschei den. De oorzaak heeft daarbij een negatief gevolg op het uiteindelijke doel van het bouwproject doordat een onge wenste gebeurtenis zich voordoet. Zo heeft een brand op een bouwplaats tot gevolg dat bouwwerkzaamheden ver traagd kunnen worden en dat er materiële schade ontstaat. Het project kan hierdoor duurder worden en uitlopen. Het is bij een risico nooit zeker of de oorzaak zich zal voordoen.

Figuur 3.2 Door onzekere oorzaken worden project doelen niet gehaald Risico

onzekere oorzaak

ongewenste gebeurtenis

negatief gevolg

niet halen van projectdoel

Risico


Definitie van risicomanagement Risicomanagement moet ervoor zorgen dat onvoorzienbare gebeurtenissen met een negatief effect op het uiteindelijke doel tijdig worden herkend en op effectieve wijze worden aangepakt. Het gaat daarbij niet om het voorspellen van de toekomst. Het gaat over de beheersing van mogelijke oorzaken die zich kunnen voordoen. In deze studie wordt risicomanagement gedefinieerd als: onderzoek naar moge lijke risico’s die de doelen van een bouwproject c.q. van het bedrijf bedreigen en de formulering en implementatie van beleid om de gevolgen te vermijden, te beperken of over te dragen aan een andere partij.

Risicomanagement is het onderzoek naar moge lijke ongewenste gebeurtenissen die de doelen van een bouwproject c.q. van het bedrijf bedreigen en de formulering en implementatie van beleid om de gevolgen te vermijden, te beperken of over te dragen aan een andere partij.

Doel van risicomanagement Risicomanagement zorgt ervoor dat onzekerheden inzich telijk en bespreekbaar worden gemaakt zodat er adequate beslissingen kunnen worden genomen. Het toepassen van risicomanagement leidt uiteindelijk tot: • het pro-actief herkennen en beoordelen van latente pro blemen die zich tijdens een bouwproject kunnen voor doen; • een gestandaardiseerd proces van monitoren, evalueren en beheersen van risico’s; • beter onderbouwde beslissingen; • een duidelijk beeld van welke partij verantwoordelijk is voor elk te onderscheiden risico; • beheersmaatregelen van risico’s bedenken en uitvoeren. Strategisch risicomanagement Risicomanagement kan op verschillende niveau’s worden toegepast. Het hoogste niveau is het strategische risicoma nagement. Dit geeft inzicht in de kansen en bedreigingen van het gehele bedrijf op lange termijn. Strategisch risico management is het onderkennen van risico’s en het opstel len van beheersmaatregelen in relatie tot de missie van het bedrijf. Daarbij kan gedacht worden aan vragen als: • Welke spreiding van activiteiten over verschillende markten is wenselijk? • Wat is de optimale geografische spreiding van de activi teiten? • Welke activiteiten besteden we uit? • Wat is voor ons bedrijf de juiste mix van vast- ten opzichte van flexibel personeel? • Wat is de optimale financieringstructuur van de onder neming? • Wat is de optimale bedrijfsgrootte? De antwoorden op deze vragen worden door de hoogst verantwoordelijke voor risicomanagement voorbereid. De directie neemt de uiteindelijke besluiten. Juiste spreiding activiteiten Het bijvoorbeeld in slechts één (deel)markt actief zijn, kan risicovol zijn als de vraag in deze markt wegvalt. Infrabe drijven die alleen actief zijn voor de aanleg van bestrating in woonwijken lopen risico minder opdrachten te verkrij gen op het moment dat de vraag naar nieuwbouwwonin gen a fneemt. Door een spreiding van de activiteiten door bijvoorbeeld ook herstelwerkzaamheden te doen kan dit risico beperkt worden. Bedrijven zullen hierbij een juiste mix moeten vinden tussen het risico om in slechts één (deel) markt te opereren en de voordelen van specialisatie ten opzichte van een meer generalistische bedrijfsvoering. Project risicomanagement Project risicomanagement houdt zich daarentegen bezig met het identificeren en beheersen van risico’s van een en kel project. In deze studie zal het project risicomanagement verder centraal staan.


Figuur 3.3: Standaard werkproces voor risico management in de aanbestedings- en uitvoeringsfase

3.3 Project risicomanagement Standaard werkproces Bij risicomanagement bij bouwprojecten worden er ver schillende stappen doorlopen. Om ervoor te zorgen dat het risicomanagement goed wordt uitgevoerd, is een standaard werkproces binnen het bedrijf van belang. Een dergelijk Uitvoeringsfase proces zorgt ervoor dat alle relevante stappen (op het juiste moment) genomen worden en dat alle juiste Aanbestedingsfase personen bij het traject betrokken zijn. Risicomanagement wordt ook uitge werkt in nieuwe ISO-richtlijnen. Medio 2009 zullen deze naar verwachting gepubliceerd worden en bevatten termen en definities, richtlijnen voor de implementatie en methoden voor de risicobeoordeling.

60% Meer dan 40% heeft geen standaardwerkproces

50% 40% 30% 20% 10%

Meer dan 40% heeft géén standaardwerkproces Uit figuur 3.3 blijkt echter dat meer dan 40% van de bouw bedrijven geen standaard werkproces heeft in zowel de aanbestedings- als uitvoeringsfase. Figuur 3.4 geeft weer hoe een werkproces van risicomangement eruit kan zien. In de volgende paragrafen zullen de verschillende fases van dit proces besproken worden.

0% Ja

Nee

Nvt

Aanbestedingsfase Uitvoeringsfase Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij i nfrabedrijven

Figuur 3.4 Proces van risicomanagement

Cruciale factor bepalen Risicoanalyse:

Einde project / herbespreken risico’s met opdrachtgever

Per risico verantwoordelijke aanwijzen binnen eigen bedrijf

Risicobeheersing

Risicobeheersing

Beheersmaatregelen uitvoeren

Beheersmaatregelen aanpassen

Evaluatie risicomanagement Bron: ING Economisch Bureau & Risicomanagement voor projecten, 2008


Updaten risicoanalyse


Beslissing: No go


Beslissing: Go





• Vaststellen relevante risico’s • Risico’s indelen & wegen • Opstellen beheersmaatregelen

3.4 Cruciale factoren

Box 3.2 Veiligheidsrisico’s

Cruciaal projectdoel Om bij risicomanagement een goed onderzoek te kunnen doen naar mogelijke risico’s van de uiteindelijke doelen is belangrijk dat eerst het meest cruciale projectdoel gedefini eerd wordt. Primaire projectdoelen waar bij een bouwpro ject doorgaans op gestuurd wordt zijn: • kosten; • tijd; • kwaliteit.

Koninklijke BAM Groep stelt groot belang in veilige en gezonde arbeidsomstandigheden van medewerkers. De Groep is zich ervan bewust dat vooral op de bouwplaats risico op letsel bestaat en treft daarom alle uitvoerbare maatregelen om ongevallen, beroepsziekten en schade te voorkomen. Veiligheids- en gezondheidsrisico’s worden zo veel mogelijk beheerst door bewust te ontwerpen, projecten planmatig voor te bereiden en medewerkers adequaat te instrueren over veilige werkmethoden. Een groepsbrede richtlijn voor veiligheidsmanagement biedt werkmaatschap pijen een kader waaraan het veiligheidsmanagementsys teem moet voldoen. Met Safety Awareness Audits wordt ge monitord in hoeverre de veiligheidsmanagementsystemen van werkmaatschappijen voldoen aan de door de raad van bestuur vastgelegde richtlijn. Tevens geeft deze auditpro cedure aan waar verbeteringen in het veiligheidsmanage mentsysteem mogelijk zijn.

Kosten ten opzichte van tijd als cruciale factor De drie doelen doen zich vaak gezamenlijk voor. Eén doel is echter vaak doorslaggevend. Stel dat een opdracht tegen een hele scherpe prijs is verkregen bij een aanbesteding en de werken kunnen eenvoudig voor de opleveringsdatum afgerond worden. De cruciale factor is dan om binnen het budget te blijven om het project rendabel te houden. Dat de werkzaamheden geen vertraging oplopen is minder belangrijk.

Bron: BAM Jaarverslag, 2007

Tijd ten opzichte van kosten als cruciale factor Een project waarbij daarentegen harde afspraken zijn gemaakt over de opleveringsdatum heeft als cruciale factor tijd. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden om de bouwplaats (gedeeltelijk) te overkappen zodat het risico van uitloop van het project door slechte weersomstandigheden afneemt. De kosten van het project stijgen echter door het plaatsen van de overkapping. Deze extra kosten kunnen gedragen wor den binnen het project doordat het budget ruimer is zolang niet de boete voor te laat opleveren hoeft te worden betaald. Imagoschade De cruciale factoren kwaliteit en tijd kunnen ook leiden tot imagoschade. Bij regelmatige tijdsoverschrijdingen van projecten krijgt een bouwbedrijf een slechte naam bij op drachtgevers en de gebruikers van het bouwwerk. Op lange termijn kan dit leiden tot minder opdrachten. Ook hierom kunnen hogere kosten voor een project dus acceptabel zijn om binnen de tijdslijnen of kwaliteitseisen te blijven. Veiligheid Naast de primaire projectdoelen zijn er randvoorwaarden waar rekening mee gehouden moet worden bij het nastre ven van het primaire projectdoel. Minder veiligheidsmaat regelen kunnen bijvoorbeeld kostenbesparend werken maar leveren extra veiligheidsrisico’s op voor het personeel. (box 3.2).

3.5 Risicoanalyse Als de cruciale factor bepaald is van het project kan een aanvang gemaakt worden met de risicoanalyse. Deze be staat uit de volgende drie onderdelen: • vaststellen relevante risico’s;

• risico’s indelen en wegen; • in kaart brengen beheersmaatregelen. Deze verschillende stadia van de risicoanalyse worden in de onderstaande subparagrafen besproken.

3.5.1 Vaststellen relevante risico’s In kaart brengen van risico’s Infrabedrijven hebben met veel verschillende risico’s te maken. In 2008 werd de meeste schade geleden door hoger dan geraamde kosten van bouwmaterialen en grondstoffen en slechte weersomstandigheden (figuur 3.5). Voor ieder bouwproject kunnen de risico’s echter weer anders zijn. Door de dalende grondstofprijzen zullen duurdere bouw materialen in 2009 waarschijnlijk minder vaak de oorzaak zijn voor extra kosten. De financiële risico’s nemen in 2009 door de kredietcrisis hoogst waarschijnlijk wel toe. Om vooraf alle risico’s goed in kaart te brengen is een uitgebrei de inventarisatie nodig door bijvoorbeeld: • een brainstormsessie te houden met betrokken personen; • individuele interviews met specialisten; • gebruik van een checklist. De verschillende typen inventarisaties hebben ieder hun voor- en nadelen. Brainstormsessies met een grote groep betrokkenen hebben als voordeel dat deelnemers elkaar motiveren om zoveel mogelijk relevante risico’s te onder kennen. Nadeel kan echter zijn dat waardevolle bijdragen van introvertere personen “ondergesneeuwd” worden. Om dit te voorkomen kunnen (ook) individuele interviews gehouden worden. Een laatste mogelijkheid is een inven tarisatie door middel van een checklist zoals te vinden in


Figuur 3.5 Oorzaken waaraan bedrijven (in %) de meeste schade hebben geleden in 2008 Duurdere bouwmaterialen/grondstoffen

20%

Slechte weersomstandigheden

18%

Financiële risico's (rente, valuta,voldoende vermogen)

6%

Tekort aan personeel

6%

Niet tijdig verkrijgen van vergunningen

6%

Hogere kosten onderaanneming

5%

Fouten in het ontwerp

5%

Veranderende wet- & regelgeving

2%

Wijzigingen in het PvE/ontwerp

2%

Niet op tijd leveren van materieel

1%

Milieuschade

0%

Meeste schade door duurdere bouwmaterialen en slechte weersomstandigheden

Geen onverhaalbare schade geleden

13%

Anders

15%

0%

4%

8%

12%

16%

20%

Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij infrabedrijven

Gevolg Als alle kansen zijn ingeschat moet voor ieder risico het mogelijke gevolg worden bepaald. Hierbij is van belang op welke cruciale factor gestuurd wordt. Is de cruciale factor tijd dan wordt het gevolg in aantal dagen uitgedrukt. Is de cruciale factor echter kosten dan kan het gevolg in geld worden gekwantificeerd. Dit gevolg kan ook in een schaal worden weergegeven zoals vermeld in tabel 3.1:


risicowaarde = kans x gevolg


Risico’s rangschikken Als alle risico’s in kaart zijn gebracht moeten de verschillen de risico’s gewogen worden. Het voordoen van een oorzaak voor een mogelijke schade is niet bij ieder risico even groot. Ook is de grootte van de eventuele schade niet voor ieder risico gelijk. De risico’s moeten dus gerangschikt worden. Dit kan gebeuren door de verschillende risico’s te wegen. Dit gebeurt vaak met de formule:

Kans inschatten De kans dat een gebeurtenis zich voordoet kan aangegeven worden met een schaal van bijvoorbeeld 1 t/m 5. 1 geeft daarbij aan dat het zeer onwaarschijnlijk is (0 tot 20%) dat de


3.5.2 Risico’s indelen en wegen


kans zich voordoet. Daarentegen geeft 5 aan dat het vrijwel zeker (80%-100%) is dat de gebeurtenis zich voordoet12. Voor ieder risico moet zo de kans worden ingeschat. Dit kan gebeuren op basis van ervaring en gesprekken met specialisten.



box 3.3 (blz. 26). Deze lijst is niet uitputtend en heeft slechts een illustratieve functie. Het gevaar van het gebruik van checklists is dat risico’s over het hoofd worden gezien die niet op de lijst staan maar wel degelijk voor het betreffende bouwproject van belang zijn.

12 De formule kan eventueel uitgebreid worden met een inschatting van de frequentie van een kans. Sommige gebeurtenissen kunnen zich immers vaker dan 1 keer voordoen tijdens één project. Het risico dat een vrachtwagen met bouwmaterialen vast staat in een file waardoor bouwwerkzaamheden vertragen kan bijvoorbeeld vaker voorkomen.


Box 3.3 Checklist mogelijke risico oorzaken Financieel - Prijsstijging van bouwmaterialen - Beschikbaarheid financiering - Betaling facturen niet tijdig - Hoger belastingtarief dan gecalculeerd - Afwijking rentepercentage - Afwijking wisselkoers valuta - Onjuistheid van de ramingen Technisch - Verkeerde inschatting van technieken en bouwmethoden - Constructiefouten - Onjuiste inschatting benodigd materiaal - Complexiteit van bouwwerk onderschat - Ontwerpwijzigingen tijdens uitvoering - Aanwezigheid van kabels en leidingen - Meer of zwaardere verontreiniging grond Organisatorisch - Wijzigingen PvE/ontwerp - Onduidelijkheden over het PvE/ontwerp - Niet tijdig kortsluiten afspraken betrokken partijen - Ontbreken goede communicatie - Onvoldoende afstemming deelprojecten - Wegvallen sleutelpersonen - Niet tijdig bestellen materialen

Juridisch - Vertraging bij onteigening grond - Tijdig verkrijgen van vergunningen en ontheffingen - Claims als gevolg van uitvoeringsfouten - Claims als gevolg van schade aan omgeving - Vertragende procedures door omwonenden - Onenigheid van contractstukken Milieu - Archeologische vondsten - Niet of onvoldoende meenemen van milieumaatregelen - Niet of onvoldoende meenemen van faunamaatregelen - Geluidsoverlast omwonenden Overig - Faillissementen toeleveranciers, onderaannemers, opdrachtgever - Veiligheid - Brand - Diefstal - Weersomstandigheden - Stakingen - Niet beschikbaar zijn van materieel - Onvoldoende ruimte op bouwplaats voor opslag bouw materialen - Slechte bereikbaarheid bouwlocatie - Tekort aan personeel

Bron: diverse bronnen bewerkt door ING Economisch Bureau

Tabel 3.1 Voorbeeld schaalverdeling van de cruciale factor van een bouwproject

schaal

cruciale factor tijd of: aantal dagen vertraging

cruciale factor kosten financiële kosten

1 2 3 4 5

0 - 5 dagen 6-10 dagen 11-15 dagen 16-20 dagen >20 dagen

€ 0 - € 1.000 € 1.000 - € 2.000 € 2.000 - €5.000 € 5.000 - € 10.000 > € 10.000

Gevolg x kans De kans op duurdere bouwmaterialen kan bijvoorbeeld gesteld worden op 15% en krijgt hierdoor bij de weging een 1. Is de cruciale factor tijd dan hebben de hogere kosten voor de bouwmaterialen hier geen invloed op waardoor het gevolg op nihil wordt gesteld en de risicowaarde (kans x gevolg) ook nihil is. Is de cruciale factor voor het project echter kosten dan wordt het gevolg van de duurdere bouw materialen bijvoorbeeld ingeschat op € 3.000,- waardoor deze in schaal 3 valt. Het risico krijgt hierdoor een risico waarde van 3 (= 1 x 3).

Rangschikken van risico’s Als alle risicowaardes berekend zijn voor een project kunnen ze gerangschikt worden van hoog naar laag. In de volgende stap van het risicomanagement proces kan dan eenvoudig worden bekeken bij welke risico’s de prioriteit ligt. Naast deze indeling is echter ook een indeling in een kans en gevolg matrix van belang. Kans en gevolg matrix Uit een kans en gevolg matrix blijkt welke risico’s een hoge kans en een groot negatief gevolg hebben. In figuur 3.6


Figuur 3.6 Voorbeeld van een kans en gevolg matrix van een bouwproject 10

I

II Overstroming; 9

Gevolg

Archeologische vondst; 56

Prijsstijging bouwmaterialen; 36

Diefstal bouwmaterialen; 21

5

IV

III

Kortstondige computerstoring; 14

Faillissement toeleverancier; 2 Regenbui; 9

Vertraging door lekke band vrachtwagen; 2 0 0

5

10 Kans

De grootte van de bollen en het bijbehorende cijfer geeft de risicowaarde aan (=kans x gevolg). Bijvoorbeeld: De kans op een prijsstijging van bouwmaterialen en het gevolg hiervan worden beiden geschat op 6. De risicowaarde is hierdoor 36 (=6x6). Bron: ING Economisch Bureau



13 Regenbui heeft grote kans met dus schaal 9 en klein gevolg schaal 1. Overstroming heeft kleine kans 1 maar groot gevolg. Beiden hebben hierdoor een risicowaarde van 9.

Kwadrant II: grote kans met groot gevolg Ook deze risico’s vergen bijzondere aandacht. De risico waarde is in deze categorie groot door een hoge mate van waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet en het grote gevolg dat dit heeft op het projectdoel. Verzekeren is vaak niet mogelijk. Doordat de kans groot is dat het risico zich voordoet zal het lastig zijn om een verzekeringsmaatschap pij te vinden die het risico tegen een acceptabele premie wil overnemen. Als het risico bijvoorbeeld groot is dat er archeologische vondsten worden gedaan kunnen de bouwwerkzaamheden hierdoor maandenlang stil komen te liggen. Andere risicomijdende acties zijn dan nodig. Zo kan uitgebreid vooronderzoek worden gedaan in de bouwgrond om archeologische vondsten uit te sluiten voordat wordt in geschreven op de aanbesteding. Ook kan getracht worden de kosten van vertraging niet zelf te dragen maar over te dragen aan derden (bijvoorbeeld de opdrachtgever).


Kwadrant I: kleine kans met groot gevolg Deze risico’s vergen bijzondere aandacht. De kans op scha de is bij deze risico’s klein maar de gevolgen zijn wel direct groot voor de projectdoelstelling. Zo komt een overstroming

niet vaak voor maar de eventueel aan te richten schade is wel enorm. Verzekering van dit soort schades is dan ook gebruikelijk.





is een voorbeeld gegeven van hoe zo’n matrix voor een bepaald project eruit kan zien. De matrix geeft een indeling van de risico’s in 4 kwadranten. In de figuur hebben een overstroming en een regenbui dezelfde risicowaarde van 9. Bij het rangschikken van de risico’s is de prioriteit van beide risico’s hierdoor even groot13. Uit de kans en gevolg matrix blijkt echter wel duidelijk een verschil tussen deze risico’s. Zo bevindt de overstroming zich in kwadrant I en de regenbui in kwadrant III. De risico’s in de verschillende kwadranten hebben allen hun eigen basisstrategie om ze te bestrijden (zie ook §3.5.3). De eigenschappen van de ver schillende kwadranten worden hieronder beschreven.

Kwadrant III: grote kans met klein gevolg Ondanks dat deze schades vaak voorkomen zullen ze geen directe problemen voor het projectdoel opleveren (tenzij de frequentie teveel oploopt). De hoge frequentie leidt wel tot een kostenfactor. Door het wegnemen van de schadeoor zaak kan dit beperkt worden. Zo kunnen storingen voorko men worden door het goed onderhouden van machines. Kwadrant IV: kleine kans met klein gevolg Deze risico’s kunnen eenvoudig uit de eigen kasstroom wor den voldaan. Ze zullen het bouwbedrijf geen zorgen baren. Doordat de uiteindelijke schade klein is en ze nauwelijks voorkomen zal het verzekeren van deze schades niet gauw rendabel zijn. De kans op een vertraging die opgelopen wordt door te late aanlevering als gevolg van een lekke band van een vrachtwagen met bouwmaterialen is bijvoor beeld klein. De gevolgen zijn ook gering als het oponthoud beperkt is. Beheersmaatregelen voor zulke schades zijn dan ook niet nodig.

3.5.3 Opstellen beheersmaatregelen Als de risico’s voor het project zijn gewogen, kunnen mo gelijke beheersmaatregelen worden opgesteld. Hierbij ligt de focus op de risico’s uit de kwadranten I en II waarbij de gevolgen groot zijn. Het is van belang dat mogelijke be heersmaatregelen nog voor de definitieve deelname aan het project in kaart worden gebracht. Zo wordt duidelijk in welke mate de gevolgen van risico’s beperkt kunnen wor den. Hierdoor kan een beter onderbouwd besluit worden genomen om wel of niet aan een aanbesteding mee te doen. Het beheersen van risico’s kan op verschillende manieren: • overdragen aan derde; • verzekeren; • reduceren; • zelf dragen. Deze beheersmaatregelen worden hieronder besproken. Overdragen aan derde Door risico’s over te dragen aan een partij wordt de oorzaak niet bestreden maar komen mogelijke negatieve gevolgen voor rekening van een ander. Deze risico’s bevinden zich vaak in kwadrant II van de kans en gevolg matrix. Zo kun nen bijvoorbeeld prijsrisico’s van in te kopen bouwmateri alen belegd worden bij de toeleverancier. Door vroegtijdig een prijsafspraak te maken over de in te kopen producten wordt het prijsrisico belegd bij deze leverancier. Er dient wel rekening meegehouden te worden dat de partij die het risico op zich neemt waarschijnlijk een (hogere) prijs door berekend om dit risico zelf te kunnen dragen. Daarbij is het van belang te controleren of deze partij het risico wel kan dragen of goede maatregelen heeft getroffen om de risico’s zelf te beheersen. Mocht anders de oorzaak van het risico zich voordoen en kan bijvoorbeeld de toeleverancier niet leveren tegen de afgesproken prijs dan levert dat uitein

Box 3.4 Risicoregeling altijd toepassen De stijging van materiaalprijzen en loonkosten is zo groot geweest, dat bouwbedrijven in de problemen komen. Niet alleen verdampen de rendementen, ook is het lastig om een werk te calculeren, omdat geen goede inschatting kan wor den gemaakt over de kostenontwikkeling. Dit geldt helemaal voor grote projecten met een lange doorlooptijd. Bouwend Nederland vindt in zijn algemeenheid dat kos tenstijgingen behoren tot het ondernemersrisico. Nu is de situatie echter anders, omdat de stijgingen fors zijn en ze bovendien structureel lijken te zijn. Daar past dan ook een structurele oplossing bij. Nu bestaan er regelingen zowel in de b en u- als in de gww-sector. Die worden echter niet structureel toegepast. Als ze al worden toegepast, dan gebeurt dat ook nog eens op verschillende manieren met toepassing van verschillende indexen, zoals de CROWindexering, de IBOI die is gebaseerd op prijsmutatie van de bruto overheidsinvesteringen en CBS-indexen. Bouwend Nederland vindt dan ook dat de uniforme risi coregelingen standaard van toepassing moeten worden verklaard op alle werken. Daardoor worden wijzigingen van loonkosten, brandstofkosten en materiaalprijzen tijdens de uitvoering van een opdracht verrekend. Dat voorkomt dat niet te voorspellen prijsveranderingen onderdeel gaan uitmaken van de concurrentie tussen bouwbedrijven. De brancheorganisatie waarschuwt dat zolang geen of slechts een beperkte verrekening kan plaatsvinden, de markt de aanbiedingsprijzen gaat dicteren. In tijden van een groot werkaanbod zullen bedrijven minder snel inschrijven op risicovolle projecten. Als ze wel inschrijven zullen ze hoge prijzen neerleggen voor het risico van loon- en prijs stijgingen. Is er sprake van weinig werk dan zullen bedrijven risico’s gaan nemen bij hun inschatting over prijsstijgingen. Moch ten die toch veel hoger uitvallen, dan zal een bedrijf er alles aan doen om de prijsstijgingen op een of andere manier toch terug te verdienen. Ruzies over meer- en minderwerk of een slechtere kwaliteit zullen het gevolg zijn.


delijk ook schade op voor de aannemer zelf. Het zomaar “over de schutting gooien” van risico’s moet dus voorkomen worden (zie ook hoofdstuk 4). Met name nu door de econo mische neergang er een grotere kans is dat bedrijven hun verplichtingen niet kunnen nakomen is dit belangrijk. Risicoregeling Voor de infrasector bestaat er de Risicoregeling Grond, wegen waterbouw 1995. Dit is een standaardregeling


waarmee prijswijzigingen van brand- en bouwstoffen en lonen (gedeeltelijk) overgedragen worden aan de opdracht gever. De Raadcommissie Risicoregeling GWW ingesteld door CROW14, stelt maandelijks indexcijfers vast voor de verschillende brand- en bouwstoffen en voor de lonen. Aan de hand van deze indices worden prijswijzigingen verre kend. Als op een werk de standaard RAW-bepalingen van toepassing zijn dan is de Risicoregeling ook automatisch van kracht. Vooral bij langlopende projecten kunnen deze risico’s flink oplopen voor de aannemer en is het toepassen van de regeling dus van belang. Bij een inschrijving waarop de Risicoregeling van toepassing is moet wel zorgvuldig worden nagegaan welke prijsrisico’s niet door de regeling worden opgevangen zodat hier andere maatregelen voor kunnen worden getroffen (box 3.4). Verzekeren Door middel van het betalen van een premie kan door ver zekeren een vergoeding worden verkregen bij opgelopen schades. Dit zijn vooral risico’s uit kwadrant I van de kans en gevolg matrix. Niet alle risico’s kunnen echter verzekerd worden. Ook bevatten verzekeringen vaak bepaalde uitslui tingen of maximum verzekerde bedragen (zie box 3.5). Er moet daarbij een afweging gemaakt worden tussen de te betalen premie en de hoogte van de mogelijke schade.

goed afsluiten van de bouwplaats kan diefstal bijvoorbeeld voorkomen worden. Reductie kan ook leiden tot een lagere verzekeringspremie. Een verzekeringsmaatschappij is vaak bereid een lagere verzekeringspremie te berekenen als door goede beheersmaatregelen de kans op de oorzaak van een risico aanzienlijk lager is. Zelf dragen Als laatste kan gekozen worden om het risico zelf te dragen. Dit zijn vaak risico’s die zich bevinden in de kwadranten III en IV van de kans en gevolg matrix. Men is zich bewust van het risico maar beheersmaatregelen zijn te duur of de kans en /of gevolg verwaarloosbaar klein. Als het risico zelf gedragen wordt kan besloten worden een extra opslag in de aanneemsom te berekenen. Deze gelden worden gereser veerd ter dekking van eventuele schade mocht het risico zich voordoen. Voor veel voorkomende risico’s zijn in tabel 3.2 voorbeelden gegeven van de meest voor de hand liggende beheers maatregelen. Voor ieder project afzonderlijk zal de meest geschikte (combinatie van) beheersmaatregel gekozen moeten worden. Zoals eerder aangegeven is deze keuze deels afhankelijk van het bijbehorende kwadrant van het risico in de kans en gevolg matrix (figuur 3.6).

3.6 Beslissing Go / No go Box 3.5 Aansprakelijkheid “De dienstverlening van TBI kan gepaard gaan met aan zienlijke aansprakelijkheidsrisico’s. Deze kunnen voort vloeien uit fouten bij het ontwerp en bij de uitvoering van werkzaamheden en projecten, het niet voldoen aan weten regelgeving of tekortkomingen ten opzichte van verstrekte kwaliteitsgaranties. Ter bescherming tegen deze risico’s beschikt TBI over algemene en beroepsaansprakelijkheids verzekeringen en een specifieke Professional Indemnity (PI) verzekering. Doordat verzekeringspolissen bepaalde uitsluitingen bevatten, een eigen risico en een maximum vergoeding per claim kennen, zijn niet alle risico’s gedekt. Voor zover derden aanspraak kunnen maken op garanties terzake van uitgevoerd werk, heeft de groep hiervoor reser veringen in de balans opgenomen.”

Afweging risico en rendement Na de risicoanalyse moet een beslissing worden genomen of er aan de aanbesteding meegedaan wordt en tegen wel ke inschrijvingsprijs. Er moet daarbij een afweging gemaakt worden van het te verwachten rendement en het ingeschatte risico dat niet beheerst kan worden en gedragen wordt door de onderneming zelf. Deze afweging tussen rendement en risico is cruciaal in het proces van risicomanagement. Bij het wel of niet aannemen van werken zijn bouwbedrijven echter nog te vaak gericht op het behalen van (extra) omzet en wordt onvoldoende rekening gehouden met de afweging tussen risico en rendement. Hierdoor worden projecten in de boeken genomen waar bij de uitvoering van blijkt dat ze niet (voldoende) rendabel zijn (box 3.6).

Reduceren Reduceren leidt tot het wegnemen of beperken van de oorzaak van een risico. Deze risico’s bevinden zich vaak in kwadrant II van de kans en gevolg matrix. Door het

Projectgrootte Bij de beslissing “go/ no go” moet ook rekening gehouden worden met de grootte van het project ten opzichte van de eigen organisatie. Sommige bouwbedrijven nemen steeds grotere projecten aan en houden daarbij onvoldoende rekening met de eigen capaciteit en ervaring. Projecten blijken dan achteraf te complex, er is te weinig ervaring met grotere projecten of het legt een te groot beslag op de eigen organisatie.

14 Het nationale kennisplatform voor infrastructuur, verkeer, vervoer en openbare ruimte.

Niet inschrijven Indien de te verwachten risico’s te groot zijn en deze door beheersmaatregelen niet voldoende onder controle ge

Bron: TBI jaarverslag 2007


Tabel 3.2 Verschillende risico’s en mogelijke beheersmaatregelen*

Risico

Overgedragen aan**:

- Op tijd verkrijgen vergunningen

- Opdrachtgever (contrac tueel vastleggen)

- Vooraf onderzoek doen naar de duur van het proces voor aanvraag - Draagvlak creëren bij overheid, omwonenden en andere belang hebbenden

- Te late levering van materialen

- Toeleverancier: door boeteclausule in contract op te nemen.

- Achterwaartse integratie waardoor verzekering van grondstoffen en/of bouwmaterialen zeker wordt gesteld - Gebruik maken van vertrouwde toe leverancier waarmee een duurzame relatie is opgebouwd - Kredietwaardigheid en betrouwbaar heid toeleverancier vooraf controleren

- Tekort aan personeel

- Uitzendbureau: door bindende afspraken te maken over te leveren personeel

- Goede personeelvoorwaarden waar door medewerkers voor langere tijd bij bedrijf willen werken - Arbeidspool opzetten met andere bouwbedrijven - Gebruik maken van zzp’ers

- Fouten in het ontwerp


- Ontwerp vooraf laten controleren door (externe) expert

- Wijzigingen PvE/ontwerp


- Vooraf maximaal aantal wijzigingen afspreken met opdrachtgever

- Weersomstandig heden

- Onderaannemer: door afspraken te maken over wanneer werkzaamheden klaar moeten zijn - Opdrachtgever: Afspraak maken over aantal werk bare dagen

- Veranderingen in wet- & regelgeving


- Renterisico

- Vast rentetarief afsluiten met bank

- Afdekken d.m.v. derivaat

- Beperken van het te gebruiken vreemd vermogen

- Valutarisico

- Opdrachtgever/ toeleve rancier/ onderaannemer: aanneemsom of factuur prijs overeenkomen in €


- Buitenlandse activiteiten en import van buiten de Eurozone beperken - Spreiden van bedrijfsactiviteiten over verschillende landen

- Prijsrisico energie

- Opdrachtgever: d.m.v. Risicoregeling


- Energiezuinig produceren

Verzekeren

- Weerverzekering

Reduceren

- Bouwwerkzaamheden overkappen door bijvoorbeeld tent - Gebruik van prefab bouwmaterialen - Planning bouwgrond bouwrijp ma ken in wintermaanden en woonrijp maken in zomer. - Geen weersgevoelige werken aan nemen voor winterperiode ( Zoals asfalteren in maanden december, januari en februari). - Vooraf onderzoek doen naar moge lijke veranderingen


Risico

Overgedragen aan**:

Verzekeren

Reduceren

- Prijsrisico grond stoffen

- Opdrachtgever: d.m.v. Risicoregeling - Toeleverancier door vroegtijdige vaststelling van de prijs


- Gespreid in de tijd inkopen

- Niet (op tijd) betalen opdrachtgever

- Opdrachtgever: duidelijke - Factoring afspraken maken over - Debiteuren verze betaalmomenten kering

- Diefstal van bouw materialen, voer tuigen en gereed schappen

- Toeleverancier of onder aannemer: door eigen dom van materialen pas in een laat stadium over te laten gaan

- Diefstalverzekering - Omheining om bouwplaats - Bouwmaterialen niet op bouwplaats opslaan - Beveiligingsdienst inschakelen

- Brand op bouwplaats

- Verantwoordelijkheid beleggen bij betreffende onderaannemer

- Brandverzekering

- Kredietwaardigheid van opdracht gever controleren

- Gebruik van onbrandbare materialen - Brandblusmiddelen binnen bereik werkzaamheden - Gebruik maken van brandmeld installaties

*In de tabel is het zelf dragen van risico’s niet opgenomen. Dit is in principe voor ieder risico mogelijk maar omdat de eventuele schade dan vol ledig gedragen moet worden heeft dit uiteraard niet de voorkeur. **Vaak is overdragen aan de opdrachtgever niet mogelijk omdat dit bij aanbestedingen niet wordt toegestaan. In dat geval moeten er andere beheersmaatregelen gekozen worden. Bron: ING Economisch Bureau

bracht kunnen worden, zal er voor gekozen moeten worden om niet aan de inschrijving deel te nemen. Eventueel kan de inschrijvingsprijs nog verhoogd worden zodat een reserve wordt gecreëerd om de risico’s zelf te dragen. Uiteraard neemt dan de kans dat het bouwbedrijf het project verkrijgt af. Wellicht is het ook mogelijk om het project opnieuw te bespreken met de opdrachtgever. Er kan dan gekeken wor den of risico’s anders belegd kunnen worden waardoor de risico/rendementsverhouding wel acceptabel is. Vooral grote bedrijven wijzen projecten af omdat risico’s te groot zijn Uit figuur 3.7 blijkt dat vooral grote infrabedrijven vaak niet inschrijven omdat zij de risico’s te hoog vinden. Meer dan 90% van deze bedrijven geeft aan het afgelopen jaar minimaal één keer niet ingeschreven te hebben. Bij kleinere bedrijven (< € 5 miljoen omzet) komt dit minder voor. Dit verschil kan twee oorzaken hebben: • Slechts 25% van de kleine infrabedrijven hebben een

standaard werkproces in de aanbestedingsfase15. De kans op niet afwijzen van een project vanwege te hoge risico’s is hierdoor groter doordat de benodigde risico analyse niet (goed) wordt gedaan. 80% van de bedrijven met een omzet boven de €25 miljoen hebben wel een standaard werkproces in de aanbestedingsfase waardoor zij de risico’s beter kunnen inschatten en projecten dus om deze reden ook eerder afwijzen. • Grotere infrabedrijven schrijven over het algemeen in op grotere complexere projecten waarbij de risico’s ook navenant groter zijn. De kans dat zij de risico’s te hoog achten is dan uiteraard ook groter. Beslissing door een niet direct betrokkene Als de aanbestedingsfase lang heeft geduurd en er veel werk is verricht aan de inschrijving dan is het vaak moeilijk om deelname aan een project toch te stoppen ook al wijst de gemaakte risicoanalyse hier wel op. Vaak wordt oneigen lijk geredeneerd dat er al zoveel is geïnvesteerd en dat

15 Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij infrabedrijven


Box 3.6 Rendement ten opzichte van omzet Veel bouwbedrijven klagen er over dat hun winstmarges onder druk staan. Oplopende kosten van grondstoffen, duurdere toeleveranciers en onderaannemers, de gevolgen van de Amerikaanse hypotheekcrisis en een reeks andere factoren zorgen ervoor dat de winst verdampt. Soms lijken bedrijven er zelf schuld aan te hebben, zoals het voorbeeld van de Brabantse bouwer Heijmans leert. Het bedrijf hield onvoldoende rekening met forse prijsstijgingen van materi alen en onderaannemers en schreef laag in op soms presti gieuze projecten. Onderzoeker Frits Jansen van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) constateert soms ‘omzethonger’ bij met name de grote bouwconcerns. ‘Ze zijn vaak georiën teerd op omzet en minder gericht op de kwaliteit’, meent Jansen. ‘Achteraf komt het dan vaak toch tot een beleids wijziging.’

Figuur 3.7 Afgelopen jaar niet ingeschreven voor aanbesteding omdat risico’s te hoog waren (ingedeeld naar omzetgrootte in € x mln) 100% Vooral grote bouwbedrijven schrijven vaker niet in vanwege te grote risico’s

80%

60%

40%

20%

0%

Verstraete van PWC herkent dat beeld. ‘In hun strategische beleidsplannen staat dat de grote bouwers een nettoren dement van 3% tot 5% over hun omzet nastreven. Maar vervolgens schrijven ze toch vaak laag in op projecten en krijgen ze die projecten ook nog. Dat is eigenlijk in strijd met hun eigen strategie. Ik vind dat een interessant fenomeen. Ze hopen er voldoende aan over te houden, maar achteraf raken ze toch teleurgesteld dat het niet is gelukt.’

Per risico verantwoordelijke aanwijzen Indien gekozen is om deel te nemen aan de aanbesteding en het project uiteindelijk ook verkregen is, moet de risicobe heersing in gang worden gezet. Een eerste stap daarin is om voor ieder risico een verantwoordelijke aan te wijzen. Hij/zij zal de in de risicoanalyse gekozen beheersmaatregelen uit voeren. De risico’s kunnen het beste bij direct betrokkenen worden belegd. Zo kan de inkoper bijvoorbeeld aangesteld worden om het risico van prijsstijgingen van bouwmaterialen te beheersen en kan een treasurer of boekhouder aangewe zen worden om de renterisico’s af te dekken. Risicomanager Naast het aanwijzen van verantwoordelijken per risico is binnen de organisatie een coördinator nodig die de risico



16 Twee aardige voorbeelden die dit fenomeen illustreren zijn de aanleg van de tramtunnel in Den Haag en de Betuwelijn. Al heel vroeg in het proces gaf de aannemer aan dat de wensen van de gemeente bij de aanleg van de tramtunnel niet te realiseren waren. Bij de Betuwelijn werd door de politiek aangevoerd “dat er al zoveel was geïnvesteerd” (bron: Risicomanagement in de bouw, prof. dr. ir. Halman).


risicoanalyse doen. De uiteindelijke beslissing over het project wordt daarna genomen door iemand op een hoger niveau binnen de organisatie. Om de beslissing om wel of niet te offreren zo objectief mogelijk te laten verlopen, kan ook een extra check in het proces worden ingebouwd door bijvoorbeeld een controller of risicomanager. Hij controleert dan of de risicoanalyse volgens de interne procedures is uitgevoerd en of eventuele aannames niet te positief zijn verondersteld.


men niet meer kan stoppen16. Het is daarom raadzaam om de uiteindelijke beslissing van wel of niet inschrijven door een niet direct betrokkene te laten nemen. Zo kan bijvoor beeld een projectteam de aanbestedingsfase inclusief de

> € 25


3.7 Risicobeheersing Bron: Het Financieele Dagblad, Advies aan bouwers: werk met een vaste onderaannemer, 12 september 2008

€ 5 - € 25

Ja Nee


In jaarverslagen wordt de les gememoreerd. Zo schreef bijvoorbeeld bouwconcern Dura Vermeer, vorig jaar goed voor een omzet van € 1,1 mrd, in het jaarverslag 2007: ‘de belangrijkste les uit 2007 is dat we onze aandacht nog meer moeten richten op het verwerven van projecten met een gezond rendement en aanvaardbaar risicoprofiel’. Verbe tering van het rendement gaat bij het bedrijf uit Zoetermeer boven de groei van de omzet, zo luidt een van de officiële doelstellingen.

<€5

beheersing manager. Deze rol kan vervuld worden door een speciaal aangestelde risicomanager maar kan ook uitgevoerd worden door iemand van de directie zoals de financieel directeur. Een risicomanager ziet er tijdens het proces op toe dat de beheersmaatregelen ook daadwerke lijk worden uitgevoerd17. Onverwachte risico’s Hoe goed de risicoanalyse vooraf ook gedaan is, het is toch zeer waarschijnlijk dat omstandigheden wijzigen waardoor nieuwe risico’s zich voordoen die niet voorzien waren of de kans of gevolg van risico’s groter zijn dan eerder aangeno men. Risicoverantwoordelijken zullen nieuwe onverwachte risico’s die zich voordoen tijdens het project moeten signa leren en naar voren moeten brengen tijdens bijvoorbeeld bouwvergaderingen. Dit is naast het monitoren van de voor ziene risico’s in de risicoanalyse van essentieel belang. Op deze wijzigingen moet adequaat worden ingespeeld zodat ook deze risico’s zo goed mogelijk beperkt kunnen worden.

Ga pro-actief met risico’s om. Treed ze als het ware tegemoet. Zo kunnen ze eenvoudiger ingeperkt worden. Pro-actief Stel bijvoorbeeld dat vrachtwagens met bouwmaterialen door verkeersdrukte vaker te laat komen dan vooraf voor zien waardoor het bouwproces regelmatig stil ligt. Indien dit gesignaleerd wordt kunnen er extra maatregelen getroffen worden. Zo kan gekozen worden om een (grotere) voor raad bouwmaterialen aan te houden op de werkplaats. Ook kunnen (nieuwe) afspraken gemaakt worden met de groot handel om de aanlevering te garanderen. Een pro-actieve houding bij het signaleren van de oorzaak en het treffen van beheersmaatregelen is hierbij het belangrijkste. Onver wachte risico’s kunnen het beste bestreden worden als ze zo vroeg mogelijk in het proces worden erkend. De grootte van de schade kan dan beter worden ingeschat en er kan dan zo snel mogelijk een plan wordt opgesteld om de gevolgen te beperken (box 3.7).

3.8 Evaluatie Vragen bij evaluatie Als het project is afgerond wordt uiteindelijk een evaluatie van het risicomanagement gedaan. Vragen die hierbij ge steld kunnen worden zijn: • Waren alle oorzaken die een mogelijke schade tot gevolg hebben in de risicoanalyse benoemd?

17 Van de respondenten van de ING risicomanagement enquête geeft 0% aan dat zij een aparte risicomanager hebben aangesteld (zie hoofdstuk 4).

Box 3.7 Vooraf inspelen op risico’s Rijkswaterstaat en ProRail sloegen onlangs de handen ineen om lessen te trekken uit mega-projecten. “Projectmanagers kampen allemaal met de zweem van vertraging en over schrijding. Er hangt een sfeer dat projecten niet beheers baar zijn, maar via bandbreedtes en risicomanagement kan dat nu juist wel”, constateert Bouter, die tot 1 oktober leiding geeft aan het zogenoemde Kennis IN Groot-project, kortweg KING. De harde les van de Betuweroute en hsl is wel dat projectdirecteuren eerder aan de bel moeten trekken. “Dus niet als iets is misgegaan, maar op het moment dat het dreigt mist te gaan.” Naast handleidingen voor risicobeheersing en omgevingsmanagement wil KING ook strategieën uitzetten op het gebied van voorlichting, contracten, materialen en techniek. De HID is gepast trots dat met succes lessen van de HSL en Betuweroute worden toegepast bij de verbreding van de A2 tussen Holendrecht en Oude Rijn. “Vooraf zagen we technische en procedurele problemen. Beide zijn oplosbaar. We hebben extra geld uitgetrokken om de zettingstijd te beperken en alle bestuurders moeten zich houden aan de wettelijke termijnen voor inspraak.” Daardoor is de wegver breding tot tien rijstroken al in 2010 klaar is, vier jaar eerder dan de planning. “Het kan dus echt en ook veel vaker”, is zijn stellige overtuiging.

Bron: Cobouw, Installateur eerste bij tunnelproject, 30 september 2008

• Waren de mogelijke gevolgen van de benoemde risico’s goed ingeschat? • Zijn de beheersmaatregelen juist uitgevoerd? • Waren de beheersmaatregelen effectief? Wat kan beter? Het belangrijkste doel van de evaluatie is om lessen te trek ken voor volgende projecten. Doel is om verbeterpunten op te sporen en niet om elkaar de zwarte piet toe te spelen. De centrale vraag bij de evaluatie moet dan ook zijn: Wat kan bij een volgend project op het gebied van risicomanagement beter? De evaluatie kan gebeuren met behulp van gesprek ken met betrokken medewerkers. Ook kan met opdracht gevers, onderaannemers en toeleveranciers gesproken worden. Projecten vergelijken Als laatste kan het project vergeleken worden met andere bouwprojecten. Is het project beter of juist slechter verlopen en waardoor komt dit? Dit alles met het doel om een volgend project beter te laten verlopen. Vooral als voor het eerst risicomanagement wordt toegepast is een evaluatie belang rijk omdat het dan waarschijnlijk nog veel verbeterpunten mogelijk zijn.


3.9 Resumé 81% van de infrabedrijven geeft aan dat risicomanagement cruciaal is voor een gezonde winstgevendheid. Nog niet de helft van de ondernemingen heeft echter een standaard werkproces voor het beheersen van de risico’s en bijna de helft van de bedrijven heeft meer dan 1% kosten door slechts één schadecategorie. Halvering van de schades levert bij 30% minimaal verdubbeling van de winst op. In dit hoofdstuk is het proces van risicomanagement be schreven zoals dat uitgevoerd kan worden door bouwbe drijven. De belangrijkste onderdelen hierbij zijn: • Bepaal de cruciale factor van het project. Hierbij wordt het belangrijkste primaire doel van het project bepaald. Projectdoelen waar doorgaans op gestuurd wordt zijn kosten, tijd en/of kwaliteit. De vaststelling van het pri maire projectdoel is essentieel omdat afwegingen bij de risicobeheersing bij verschillende projectdoelen anders kan uitvallen; • Risicoanalyse: In deze fase worden de relevante risico’s in kaart gebracht, worden de risico’s ingedeeld en gewo gen en worden mogelijke beheersmaatregelen in kaart gebracht. • Beslissing go/no go: Op basis van de risicoanalyse wordt een keuze gemaakt om wel of niet in te schrijven voor de aanbesteding. Belangrijk in deze fase is om een afweging te maken tussen verwacht rendement en de risico’s van het project en dat niet de focus ligt op het bin nenhalen van omzet. Als uit de risicoanalyse blijkt dat de risico’s te groot zijn kan wellicht nog met de opdrachtge ver heronderhandeld worden over de (her)verdeling van de risico’s. • Risicobeheersing: In deze fase worden de risico’s belegd bij een verantwoordelijke die de opgestelde be heersmaatregelen uit de risicoanalyse uitvoert. • Evaluatie: Doel van deze fase is verbeterpunten op te sporen voor volgende projecten.


4 Implementatie risicomanagement

Box 4.1 Vooraf inspelen op risico’s

In hoofdstuk 3 is besproken hoe risicomanagement toege past moet worden. In dit hoofdstuk zal concreet gekeken worden hoe infrabedrijven risicomanagement het beste kunnen toepassen. Er worden daarbij aanbevelingen ge daan om dit te bereiken.

“Zorg dat risicoanalyse en risicomanagement aansluiten bij uw project en maak het niet te ingewikkeld. Belangrijk is om gewoon te beginnen. Accepteer dat het niet onmiddellijk perfect zal verlopen. Juist door het te doen wordt de erva ring opgebouwd en komt u uiteindelijk tot een invulling aan risicomanagement die past bij het project.”

4.1 Stel een standaard werkproces op Standaard werkproces leidt tot betrokkenheid juiste personen en tot het doorlopen van alle relevante stappen Om risicomanagement goed te kunnen uitvoeren is een standaard werkproces binnen het bedrijf essentieel. Be drijven met standaardrichtlijnen hebben over het algemeen minder schade (figuur 4.1). Een dergelijk proces zorgt ervoor dat alle relevante stappen (op het juiste moment) worden doorlopen. Belangrijke zaken in het proces kunnen daardoor niet vergeten worden. Ook zorgt het ervoor dat de juiste verantwoordelijke personen automatisch betrokken zijn. Een eerste stap om actief risicomanagement te bedrij ven is dan ook om een vast werkproces voor risicomanage ment in te voeren. Hoe een dergelijk proces er uit ziet, is besproken in §3.3 t/m §3.8.

Bron: Risicomanagement voor projecten, de Risman-methode toegepast

Bijna de helft van de bedrijven heeft nog geen stan daard werkproces Meer dan 40% van de bedrijven geeft echter aan geen stan daard werkproces te hebben in zowel de aanbestedingsfase als de uitvoeringsfase (figuur 3.3). Dit standaard werkproces maakt onderdeel uit van het risicomanagementplan. Het opstellen hiervan kan dus voor veel bedrijven een belang rijke eerste stap zijn om hun risicomanagement te verbete ren. Uiteindelijk kan zo’n plan leiden tot: • Beter onderbouwde beslissingen; • Minder onaangename verassingen tijdens het bouw project;

Figuur 4.1 % bedrijven met implementatiemaatregelen ingedeeld naar % kosten van de omzet van grootste schadepost 40%

30%

20%

Geen enkel bedrijf heeft een risicomanager aangesteld

Opleidingen en projectevaluatie meest onderscheidende factoren voor risicomanagement

10%

0% Risicomanager aangesteld < 2% > 2%

Standaardrichtlijnen

Vast agendapunt op bouwvergaderingen

Risicomanagement is onderdeel van beoordeling medewerkers

Medewerkers volgen cursus(sen) risicomanagement

Standaardonderdeel bij projectevaluatie

Ieder risico belegd bij een verantwoordelijke

Toelichting: 76 bedrijven gaven aan dat zij minder dan 2% schade hadden aan de grootste schadepost. Van deze bedrijven gaven 24 bedrijven aan dat risicomanagement een standaard onderdeel is bij de projectevaluatie. Dit is 32% van het totaal (=24/76). Bron: ING Economisch Bureau, Enquête risicomanagement bij infrabedrijven


• Grotere klanttevredenheid; • Lagere kosten en kortere doorlooptijden; • Betere vaardigheden om ook meer complexe projecten uit te voeren; • Verhoging van het bedrijfsresultaat dankzij minder scha des doordat de juiste beheersmaatregelen getroffen zijn.

4.2 Creëer draagvlak in de eigen organisatie Risicomanagementplan moet ook uitgevoerd worden Risicomanagement stopt niet bij het opzetten van een plan. De verschillende stappen van het proces moeten ook daad werkelijk uitgevoerd worden en vast onderdeel worden van het bedrijfsproces. Het kan voorkomen dat de (eigen) orga nisatie sceptisch is als risicomanagement wordt ingevoerd. Om alle betrokken personen actief mee te laten doen moet de noodzaak dus helder worden gemaakt. Dit is vaak een lastig proces omdat ingesleten werkwijzen moeten verande ren. Een duidelijke reden kan echter het draagvlak binnen de organisatie vergroten. Van belang hierbij is dat de voor delen voor verschillende afdelingen van risicomanagement belicht worden. Afdelingen zullen hierdoor eerder bereid zijn mee te werken. Als personeelszaken bijvoorbeeld de voordelen ziet van het risicomanagementplan en zij hierdoor onder- of overbezetting van personeel beter kunnen voorko men zal de bereidheid om actief te participeren toenemen. Het management kan proberen op verschillende manieren het draagvlak in de organisatie te vergoten: • Etaleer successen van risicobeheersing uitgebreid in de eigen organisatie zodat medewerkers de voorde len gaan inzien. Naar aanleiding hiervan kunnen ook de individuele voordelen van afdelingen belichten worden. Personeel is eerder bereid mee te werken als zij zien dat de nieuwe werkwijze ook voor hen voordelen oplevert. • Zorg voor voldoende professionaliteit binnen het be drijf. Medewerkers moeten uiteraard over voldoende en de juiste kennis beschikken om het risicomanagement plan te kunnen uitvoeren. Het verzorgen van workshops of medewerkers cursussen risicomanagement laten volgen kan zorgen voor de benodigde kennis. Indien er waargenomen risico’s zijn die niet binnen het bedrijf gemanaged kunnen worden vanwege te weinig kennis is het ook mogelijk deze door een extern bureau te laten a fdekken. • Ruim voldoende tijd in voor het uitvoeren van risicom anagement. Risicomanagement moet niet iets zijn wat erbij moet gebeuren maar het moet een promi nente plek krijgen in het gehele bedrijfsproces. Uiteraard kan dit leiden tot hogere (personeels)kosten. De bespa ringen die gemaakt kunnen worden zijn echter groot (zie § 3.1) waardoor deze extra kosten eenvoudig kunnen worden terugverdiend. • Stel een risicomanager aan. Naast functionele taken in het risicomanagementproces is hij degene die een voor trekkersrol voor de uitvoering van risicomanagement

binnen het bedrijf heeft. De risicomanager geeft invulling aan het risicomanagementplan en wijst medewerkers op hun verantwoordelijkheden. De risicomanager kan ook toezien op een goede evaluatie van het risicomanage ment aan het einde van projecten en zorg dragen dat de belangrijkste lessen die geleerd zijn worden toegepast bij een volgend project. Opvallend is echter dat geen enkel bedrijf een risicomanager heeft aangesteld (figuur 4.1). Zoals eerder aangegeven kan de taak van risicomana ger bij kleinere bedrijven ook bij een directielid belegd worden. Het gaat er om dat één persoon deze taak op zich neemt en voortrekker is om het risicomanagement proces in de organisatie tot uitvoering te brengen. Is de benodigde kennis niet intern aanwezig dan is het aan te bevelen dat een extern adviesbureau wordt ingeschakeld om deze taak op zich te nemen. Betrek medewerkers en leid ze op Betrek medewerkers bij risicomanagement door opleidings mogelijkheden aan te beiden. Bedrijven die medewerkers cursussen laten volgen blijken minder schade te onder vinden dan bedrijven die dit niet doen. Door de cursussen krijgen medewerkers de benodigde kennis over risico management en worden zij gemotiveerd om de opgedane kennis ook toe te passen. Technische scholing is daarnaast van belang om risico’s te kunnen identificeren en beheer sen (box 4.2). Het aanbieden van opleidingsmogelijkheden geeft ook aan hoe deze bedrijven met risicomanagement omgaan. Zij willen blijkbaar investeren in deze opleiding en hebben risicomanagement dan ook waarschijnlijk hoog op de prioriteitenlijst staan. De investeringen en de aandacht voor risicomanagement vertalen zich in een lager schade niveau.

Box 4.2 Scholing en opleiding Van Tol (TU Delft) is betrokken bij lopend onderzoek naar incidenten met bouwputten. “Goed risicomanagement voorkomt 90 procent van de problemen”, stelde hij. “Ik heb naar veertig schadegevallen gekeken. Meestal zijn meer dere fouten gemaakt, is sprake van een zwakke leiding en zijn de signalen miskend.”. De meeste incidenten hebben te maken met de wanden van een bouwput. In 60 procent van de gevallen ontbreekt kennis of is hij verkeerd toegepast. Bij 8 procent is het grondonderzoek onvoldoende, bij 20 procent schiet het onderzoek van de belendingen tekort. Bij de Noord-Zuidlijn is daarnaast het systeem voor monitoring ongeschikt. “Het registreert netjes, maar waarschuwt niet”, aldus Van Tol. Volgens hem zijn vooral scholing en opleiding nodig om incidenten in de toekomst te voorkomen.



Figuur 4.2 Effectief risicomanagement door samenwerking

Bouwer

Regelmatig overleg over onvoorziene risico’s

Effectief risicomanagement

Vroegtijdig mogelijke risico’s bespreken

Opdrachtgever


Leereffecten door evaluatie belangrijk Een andere maatregel die duidelijk effect heeft is de project evaluatie. De leereffecten van de evaluatie en het gebruik hiervan bij volgende projecten zijn dusdanig groot dat het risicomanagement effectiever verloopt waardoor het uitein delijke schades beperkt (zie ook § 3.8).

4.3 Maak risico’s bespreekbaar Onderling wantrouwen verhindert vaak goede samenwerking Communicatie tussen opdrachtgever en de aannemer over risico’s is een volgende belangrijke stap. Het bespreken vooraf en tijdens het project van mogelijke risico’s met opdrachtgevers en onderaannemers zorgt ervoor dat alle partijen goed geïnformeerd zijn. Uit de gevoerde interviews blijkt dat dit nog niet altijd gebeurt. Vaak is er nog een sfeer van wantrouwen waardoor partijen elkaar niet goed infor meren (box 4.2)18. Partijen komen dan tijdens het proces voor “verrassingen” te staan door onvoorziene risico’s wel ke vaak bij andere partijen in het bouwproces wel b ekend waren maar niet aan elkaar gemeld waren. Belangrijke rol bij opdrachtgever Bij risicomanagement dragen opdrachtgevers een belang rijke verantwoordelijkheid. Zij staan aan het begin van de keten en de mogelijkheden voor goed risicomanagement van een project ligt daarom voor een groot deel bij hen. Het vooraf goed informeren over mogelijke risico’s tijdens het project leidt ertoe dat de aannemer beter geïnformeerd is en daardoor in een vroeg stadium beheersmaatregelen kan opstellen. Vertragingen en kostenoverschrijdingen komen

18 Voor een uitgebreide beschrijving van hoe wantrouwen in de bouwketen tot stand komt wordt verwezen naar de ING sectorstu die Woningbouw, oktober 2007.

Box 4.3 Ongelijkwaardigheid oorzaak van lastige samenwerking: A2 monitoringstraject “Een belangrijke oorzaak van de problemen in de samen werking is ongeloofwaardigheid. RWS werkt met uitge breide procedures en risicobeschrijvingen, de aannemers werken anders en zijn flexibeler. Dit schept scheve ver houdingen en kan ervoor zorgen dat dingen niet (goed) gebeuren. Bij gebrek aan aandacht voor die verschillende manieren van werken ontstaat een gevoel van ongeloof waardigheid, wat de samenwerking blokkeert. Dit zorgt ervoor dat als het in de communicatie er om spant, partijen geneigd zijn zich terug te trekken in defensieve patronen en procedures. Wat weer leidt tot spanning, oud gedrag en geen communicatie over risico’s.”

Bron: Risnet, A2 Monitoringstraject: Van defensief naar communicatief risicomanagement.

daardoor in mindere mate voor waardoor uiteindelijk ook de opdrachtgever zelf hier voordeel van heeft. Haal de risico’s uit de tas. Maak ze bespreekbaar waardoor ze bij die partij belegd kunnen worden die ze het beste kan dragen. Door vooraf de mogelijke risico’s van een project te be spreken kunnen deze ook belegd worden bij de partij die ze het beste kan dragen (box 4.4). Het zomaar “over de schutting gooien” van een risico wordt hierdoor voorko men. Risico’s worden gezamenlijk opgepakt en bestreden. Alle partijen moeten zich ervan bewust zijn dat het gehele project hinder ondervindt als één partij in het bouwproces blijkt een genomen risico niet te kunnen dragen (zie ook § 3.5.3). Goed onderling overleg is dus cruciaal voor effectief risicomanagement tijdens bouwprojecten. Zou bijvoorbeeld


de opdrachtgever in box 4.3 het risico niet vooraf bespre ken met de aannemers dan zouden langdurige procedures opgestart worden om de risico’s zelf te beperken. Door het risico bij de aannemer te beleggen verloopt het project nu waarschijnlijk sneller.

Box 4.4 Verdeling op basis van geobjectiveerde criteria Project: Uitvoeren van een dijkverzwaring Bijzonderheid: De openbare weg naar de dijk is smal en niet geschikt voor groot materieel. Aan de dijk grenzen wel braakliggende terreinen, die in eigendom zijn van bedrijven op een aangrenzend bedrijventerrein. Om de dijk te kunnen versterken, wordt bij voorkeur groot materieel ingezet. De smalle openbare toegangsroute laat echter alleen het inzetten van klein materieel toe. Dit zou de uitvoeringsduur verlengen en de uitvoeringskosten signifi cant verhogen. De betreffende aanbesteder is zich hier van bewust en heeft nagedacht over huur, aankoop, of zelfs ont eigening van de braakliggende terreinen, die wel geschikt zijn als aanvoerroute van groot materieel. Dergelijke pro cedures kosten echter veel tijd. De aanbesteder heeft zich daarom afgevraagd of dit risico mogelijkerwijs kan worden gealloceerd aan de opdrachtnemer.

voordoet en de partner geen goede beheersmaatregelen heeft getroffen dan kan er toch (grote) schade worden op gelopen. Het niet nakomen van verplichtingen door der den leidt namelijk bijna altijd tot kosten of vertraging in het gehele bouwproces. Om te controleren hoe andere partijen hun risicomanage ment hebben geregeld kan inzage worden gevraagd in het risicomanagementplan. Slechts 8% van de infrabedrijven laat het risicomanagementplan echter meewegen als zij ri sico’s overdraagt aan een ander bedrijf. Voor veel bedrijven ligt hier dus nog een kans voor verbetering van het risico management.

Figuur 4.3 Meest gebruikte criteria bij overdragen van risico’s aan ander bedrijf Managementcompetenties Eerdere ervaringen met bedrijf Technische competenties Kredietwaardigheid Risicomanagementplan van ander bedrijf 0%

Tijdens de nadere inlichtingen bij inschrijvers heeft de aanbesteder afgetast hoe zij aankeken tegen de allocatie van het risico van een beperkte toegangsroute. Meerdere partijen gaven daarbij aan dat zij zichzelf prima in staat acht ten om tijdelijke toegangsregelingen te treffen met het aan de dijk grenzende bedrijventerrein, zonder dat hun regu liere planning daardoor wordt beïnvloed. De aanbesteder heeft vervolgens besloten om het risico te alloceren aan de opdrachtnemende partij.”

Bron: Risnet, Risico’s en aanbesteden

60%

80%

4.5 Stuur op rendement

Economische tegenwind vraagt om moeilijke beslissingen Het verslechterende economische klimaat leidt zoals eerder aangegeven vooral tot een terugval van orders van lagere overheden en bedrijven. Infrabedrijven die voorname lijk voor deze sectoren werken zullen bij een afnemende orderstroom toch voldoende omzet moeten blijven draaien om hun vaste kosten (voor een deel) terug te verdienen. Het kan dan een logische keuze zijn om tijdelijk projecten aan te nemen waarbij van te voren duidelijk is dat ze verliesgevend




Rendement is “leading” Binnen risicomanagement is de keuze om wel of niet aan het project deel te nemen cruciaal. Een risicoanalyse kan nog zo goed gemaakt zijn als uiteindelijk tegen beter weten in een project toch aangenomen wordt terwijl de risico’s te groot zijn zal de kans op een verliesgevend project groot zijn. Vaak worden beslissingen in de bouw echter nog genomen om omzet binnen te halen en wordt minder gekeken naar het rendement (zie § 3.6).


Analyse risicomanagementplan bij overdragen risico’s beperkt Naast het bespreekbaar maken van risico’s is het ook van belang om te controleren dat partners in het bouwproject ook hun risicomanagement op een juiste wijze organise ren. Infrabedrijven letten nu vooral op eerdere ervarin gen met het betreffende bedrijf als zij risico’s overdragen (figuur 4.3). Eerdere ervaringen zeggen echter niet alles over of zij hun risicomanagement op een juiste adequate manier regelen. Misschien hebben bepaalde risico’s zich bij eerdere projecten niet voorgedaan waardoor de ervaringen goed zijn. Als een risico zich bij een volgend project wel

40%



4.4 Analyseer risicomanagementplan van partners

20%

zijn. Ook in deze situatie blijft een objectieve risicoafwe ging echter essentieel. Het gevaar bestaat anders dat er projecten worden aangenomen waarvan de risico’s te groot zijn waardoor het uiteindelijke voortbestaan van het gehele bedrijf op het spel wordt gezet. Objectieve beslissingen door risicoanalyse Ruim 40% van de infrabedrijven heeft echter geen stan daardwerkproces in de aanbestedingsfase. Het gevaar bestaat hierbij dat beslissingen dan op gevoel genomen worden zonder dat deze onderbouwd is door cijfers. Een goede onderbouwde risicoanalyse is echter van belang om een objectieve beslissing te kunnen nemen. Een door ons geïnterviewde ondernemer zei hierover: “De basis blijft de calculatie en moet buiten alle emotie staan”.

4.6 Resumé 1 op de 3 infrabedrijven kan de winstmarge verdubbelen door het aantal schades te halveren. Om dit te bereiken is effectief risicomanagement benodigd. De belangrijkste stappen om dit te bereiken zijn: • Stel een standaard werkproces op voor risico management. 40% van de infrabedrijven beschikt hier niet over. Een dergelijk proces zorgt ervoor dat alle relevante stappen in het proces worden doorlopen en de juiste mensen in het proces worden betrokken. • Creëer draagvlak in de eigen organisatie. Betrok ken personen moeten zich verantwoordelijk voelen voor risicomanagement zodat het risicomanagementplan ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Het opleiden van personeel en een evaluatie van het risicomanagement bij projecten lijken belangrijke zaken te zijn voor een goede implementatie. • Maak risico’s bespreekbaar. Elkaar vroegtijdig op de hoogte brengen van mogelijke risico’s zorgt ervoor dat er in een vroeg stadium al maatregelen genomen kun nen worden. Daarnaast kunnen in overleg risico’s belegd worden bij de partij die ze het beste kan dragen. • Analyseer risicomanagementplan van partners. Door vooraf te contoleren of een andere partij wel de risico’s kan dragen die aan hem overgedragen worden, worden de risico’s beperkt. • Stuur op rendement. Maak bij de keuze een zorgv ul dige afweging tussen risico en rendement. Door een goed onderbouwde risicoanalyse kan een objectieve beslissing worden gemaakt die niet alleen gebaseerd is op het binnen halen van omzet.


Bijlage 1: Literatuurlijst

Claes, P.F., Risicomanagement, 2007 Cobouw, diverse artikelen, 2007, 2008 en 2009 CROW, Risicoregeling GWW 1995, 1997 EIB, Bouworganisatievormen in beweging, januari 2005 EIB, Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2009, januari 2008

Internet www.bouwendnederland.nl www.bouwkennis.nl www.cbs.nl www.cobouw.nl www.eib.nl www.fd.nl www.heijmans.nl www.risnet.nl www.vrom.nl

Het Financieele Dagblad, diverse artikelen, 2007 en 2008 Halman, J.I.M., Risicomanagement in de bouw: Nieuwe ontwikkelingen bij een aantal koplopers, 2008 ING, Sectorstudie Woningbouw: Samen bouwen aan duur zame innovatie oktober 2007 Jaarverslagen, Bam, Heijmans, Volker Wessels, TBI Holding en Ballast Nedam, 2007 Kam Nieuwsbrief, Risicomanagement in de bouw: een onontbeerlijk instrument, 2de kwartaal 2008 Regieraad bouw, Opdrachtgevers aan het woord, meting 2007 Regieraad bouw, Van financieel naar duurzaam rendement in de Grond- Weg en Waterbouw, juni 2008 Revere, J.J., Construction risk: A guide to identification and mitigation of construction risks, 2003 Risnet, Risico’s & Aanbesteden: Een praktische handreiking voor het verdelen van risico’s in het aanbestedingstraject, september 2008 SBR, Risicomanagement in de bouw: een verkenning, 1998 Smith, N.J., Managing risk in Construction projects, 2006 TNO Bouw en ondergrond, Bouwprognoses, 2008-2013, december 2008 Well-Stam, D. van, Risicomanagement voor projecten: De rismanmethode verder toegepast, 2008


Bijlage 2: Interviews met deskundigen

Bedrijf: Berenschot Groep B.V. MNO Vervat B.V. Ooms Construction B.V. Ooms Averhorn Holding B.V. Timmerhuis groep B.V. De Vries & van de Wiel B.V. De Vries & van de Wiel B.V. Risnet Bouwend Nederland

Gesprekspartner:

Functie:

drs. H.J. Sturm U.G.G. van der Werff Ing. K.Terpstra J.D. Ooms E. Evers J.J. Westra Ing. A.C. Roos F. Jonker Ir. B.D. Gieskens

Senior managing consultant Financieel directeur Directeur Algemeen directeur/ eigenaar Algemeen directeur Financieel directeur Algemeen directeur Sr. Beleidsmedewerker bouwkwaliteit en bouwinnovatie


Bijlage 3: Enquête

Vragenlijst “Risicomanagement in de infrasector” Vragen over risicomanagement

1

Stelling: Risicomanagement is binnen ons bedrijf cruciaal voor een gezonde winstgevendheid. n Eens n Oneens

2

Heeft u het afgelopen jaar niet ingeschreven voor bepaalde aanbestedingen omdat u de risico’s te hoog vond? n Ja n Nee

3

Verwacht u dat opdrachtgevers de komende 3 jaar meer risico’s aan u gaan overdragen? (Bijvoorbeeld: Het verkrijgen van vergunningen is nu belegd bij de opdrachtgever. U verwacht dat deze activiteit en het bijbehorende risico de komende 3 jaar vaker bij uw bedrijf wordt belegd.)

n Ja n Nee n Gelijk 4

Heeft uw bedrijf een standaard werkproces voor risicomanagement in de volgende fases van het bouwproces? Aanbestedingsfase: n Ja n Nee

5

Ontwerpfase: n Ja n Nee n Nvt

Uitvoeringsfase: n Ja n Nee

Waardoor heeft uw bedrijf het afgelopen jaar de meeste schade geleden die u nergens kon verhalen? (slechts één antwoord mogelijk) n n n n n n n n n n n n n

Niet tijdig verkrijgen van vergunning(en) Niet op tijd leveren van materieel Tekort aan personeel Fouten in het ontwerp Wijzigingen in het PVE/ontwerp Slechte weersomstandigheden Veranderde weten regelgeving Duurdere bouwmaterialen/grondstoffen Hogere kosten onderaanneming Milieuschade Financiële risico’s (rente, valuta, voldoende vermogen) Anders, namelijk Géén (onverhaalbare) schade geleden.

6

Hoe groot was de schade onder het door u in 5 genoemde risico in % van de jaarlijkse omzet?

n Minder dan 0,5% n 0,5 – 1% n 1% - 2%

n 2% – 5% n Meer dan 5% n Niet inzichtelijk


7

Hoe is in uw bedrijf risicomanagement organisatorisch ingebed? Meerdere antwoorden mogelijk

Risicomanager aangesteld Standaardrichtlijnen Vast agendapunt bij bouwvergaderingen Risicomanagement is onderdeel van beoordeling medewerkers Medewerkers volgen cursus(sen) risicomanagement Standaard onderdeel bij projectevaluatie Ieder risico is belegd bij een verantwoordelijke? (bijv.: beheersing prijsrisico bouwmaterialen belegd bij inkoper. n Anders, namelijk................................................................................................................................................................................. n Nvt n n n n n n n

8

Hoe gaat u met de volgende risico’s om? Extra toeslag berekend

Overdragen aan andere partij

Verzekeren of afdekken

Anders

Op tijd verkrijgen vergunningen

n

n

n

n

Te late levering van materialen

n

n

n

n

Tekort aan personeel

n

n

n

n

Fouten in het ontwerp

n

n

n

n

Wijzigingen PvE/ontwerp

n

n

n

n

Weersomstandigheden

n

n

n

n

Veranderingen in wet- & regelgeving

n

n

n

n

Renterisico

n

n

n

n

Valutarisico

n

n

n

n

Prijsrisico energie

n

n

n

n

Prijsrisico grondstoffen

n

n

n

n

Milieuschade

n

n

n

n

Ander risico nml:

n

n

n

n

9

Op welke zaken let u als u een risico overdraagt aan een andere partij? Meerdere antwoorden mogelijk

n n n n n n n

Risicomanagementplan van ander bedrijf Kredietwaardigheid Technische competenties Eerdere ervaringen met bedrijf Managementcompetenties Nvt Anders, namelijk: ...............................................................................................................................................................................


Algemene vragen

10

Binnen welke subbranche is uw bouwbedrijf actief? n n n n n n n

Grondverzet Natte waterbouw Straten makers Aanleg van (spoor)wegen en luchthavens Leggen van kabels en buizen Bouw van bruggen en tunnels (kunstwerken) Anders, namelijk ................................................................................................................................................................................

11

Wat is in 2008 de verwachte omzet van uw bedrijf?

n Minder dan € 5 miljoen n € 5 – € 25 miljoen n € 25 – € 50 miljoen

12

Hoe is in 2008 uw totale jaaromzet verdeeld over de volgende organisatievormen?

n € 50 – € 100 miljoen n Meer dan € 100 miljoen

.......% Traditionele organisatievorm .......% Bouwteam .......% Design & Build .......% Turn key .......% PPS .......% Anders, namelijk ........................................................................................................................................................................ 100% Totaal 13

Hoe is uw omzet in 2008 verdeeld over de volgende opdrachtgevers? .......% Het Rijk .......% Provincies .......% Gemeenten .......% Waterschappen .......% Bedrijven .......% Eigen ontwikkeling .......% Ander bouwbedrijf (onderaanneming) .............................................................................................................................. 100% Totaal

14

Op welke manier ondervindt u op dit moment concrete gevolgen van de kredietcrisis? Meerdere antwoorden mogelijk

n n n n n

Niet Financiering moeilijker Opdrachten worden uitgesteld Rentestijgingen kunnen niet worden doorberekend Anders, namelijk ................................................................................................................................................................................




Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerela teerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publi catie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggings aanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederland sche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 16 maart 2009.

Meer weten? Kijk op ING.nl Jan van der Doelen, sectormanager Bouw en onroerend goed

020 652 20 14 Maurice van Sante, sectoreconoom

020 576 85 47

ING Economisch Bureau April Infrasector. Risicomanagement: urgenter dan ooit

Recommend Documents