Informatiestromen in Internationale Productontwikkeling

&

NUMMER 3 - MEI/JUNI - 1998

Informatiestromen in Internationale Productontwikkeling R u d y M o e n a e rt , F r a n k F r a n ç o i s , E l k e Wa u t e r s e n F i l i p C a e l d r i e s

Prof. Dr. R.K. Moenaert, F. François en E. Wauters waren tijdens het schrij-

INTERNE EN EXTERNE INTERFACES

ven van dit artikel werkzaam aan het Centrum voor Bedrijfseconomie van de Vrije Univeristeit Brussel. Dr. F. Caeldries is werkzaam aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en het Tilburg Institute for Advanced Studies (TIAS) van de Katholieke Universiteit Brabant.

48

De toenemende kennisintensiteit in veel industrietakken suggereert dat de internationale concurrentiële positie van ondernemingen in toenemende mate zal worden bepaald door hun innovatievermogen (Drucker, 1986; Badaracco, 1991; Kobrin, 1991). Zo observeert Franko (1989), na een empirische studie van 83 ondernemingen in 6 industrietakken dat ‘... in sectors where American firms experienced major losses of world market share during the decade of the 1970s, US firms’ R&D intensity was low relative to European and to Japanese competitors’ (p. 460). De geringe aandacht die in het wetenschappelijk onderzoek wordt besteed aan het beheer van internationale innovatie staat in schril contrast met het belang dat eraan wordt gehecht als een pijler van het internationaal ondernemingssucces (De Meyer en Mizushima, 1989). Hoewel heel wat wetenschappers de relatie tussen de technologische strategie en het concurrentiële voordeel van een onderneming bestudeerd hebben, bleef dit onderzoek veelal beperkt tot de nationale context (bv. Hambrick, MacMillan en Barbosa, 1983; Spital en Bickford, 1988; Zahra, 1989; Spital, Bickford en Malekzadeh, 1990; Capon, Farley, Lehmann en Hulbert, 1992, en Lindsley, 1992). Zo merkten Ghoshal en Bartlett (1988) op dat ‘not one of the over 4.000 studies on the topic of innovations ... has focused specifically on the innovation process in the setting of a multinational corporation’ (1988, p. 499). Deze stellingname is, zelfs in 1988, niet volledig accuraat. Niettemin blijft het gebrek aan aandacht voor internationale innovatie, gezien het groeiende belang van technologie in de internationale concurrentiestrijd, de toenemende geografische specialisatie van technologische ontwikkelingen, en de openheid van veel economieën (zo ook voor Nederland en België), een erg verontrustende vaststelling.

&


I N F O R M AT I E S T R O M E N I N I N T E R N AT I O N A L E P R O D U C T O N T W I K K E L I N G

1. Inleiding

R u d y M o e n a e r t , F r a n k F r a n ç o i s , E l k e Wa u t e r s e n F i l i p C a e l d r i e s

Kijkend naar de beschikbare literatuur inzake internationale innovatie, kunnen we stellen dat deze zich toespitst op één van de volgende deeldomeinen: 1 Het internationalisatieproces en de lokalisatie van onderzoek en ontwikkeling (O&O) (bv. Ronstadt, 1977; Håkanson, 1981/1990; Harris, 1986; De Meyer en Mizushima, 1989; Krogh en Nicholson, 1990; Moenaert, De Meyer en Clarysse, 1994; Kuemmerle, 1997; Florida 1997); 2 De organisatie van internationale innovatie (Ghoshal en Bartlett, 1988; Bartlett en Ghoshal, 1989; Gupta en Govindarajan, 1991; Chiesa, 1996; Nohria en Ghoshal, 1997); en 3 De impact van nationale cultuur op het innovatieproces (bv. Clark en Fujimoto, 1991; Kedia, Keller en Julian, 1992; Shane, 1993; Hoppe, 1993). Ook op het macroniveau, waar deze tekst niet op ingaat, leeft het internationale innovatievraagstuk. Dit betreft dan vooral het beleid ten aanzien van nationale en internationale O&O (zie bv. Roobeek, 1988; Mowery en Rosenberg, 1989; Mokyr, 1990; Tassey, 1992; Patel en Pavitt, 1994). Alhoewel recentelijk belangrijke onderzoeksbijdragen zijn geleverd inzake het management van internationale O&O, moet toch worden opgemerkt dat dit onderzoek zich nog niet vertaalt in concrete aanbevelingen. Zo vinden Cheng en Bolon (1993) dat ‘business scholars are presently ill prepared to provide research-based recommendations on how to manage multinational R&D’ (Cheng en Bolon, 1993, p. 2). Dit artikel spitst zich toe op het organisatieproces van internationale innovatie, in het bijzonder de integratie en communicatie tijdens internationale productinnovatie. Technologische productinnovatie definiëren we in dit artikel als de acties die een onderneming onderneemt om nieuwe producten te ontwikkelen, en waarvan de ontwikkeling vereist dat de onderneming menselijke, financiële, technologische of organisatorische middelen investeert in het verwerven van nieuwe of onbekende technologieën, of het combineren van voorheen bekende technologieën op een nieuwe manier (Moenaert, 1990). Onder technologie verstaan we de praktische toepassing van wetenschappelijke of technische kennis (Ketteringham en White, 1984). Een internationaal innovatieproject definiëren we als een project waarbij de onderneming de verantwoordelijkheden inzake O&O, productie en marketing niet in één en hetzelfde land concentreert.

2. Onderzoeksvraag en -methode ONDERZOEKSVRAAG

Binnen wetenschappelijke kringen wordt innovatie traditioneel gezien als een informatieverwerkende activiteit (zie bv. Rothwell en Robertson, 1973; Zaltman et al., 1973; Allen, 1985; De Meyer, 1985; Clark en Fujimoto, 1991; Dougherty, 1992; Leonard-Barton, 1992; Souder en Moenaert, 1992). Het innovatieteam 49

&



R u d y M o e n a e rt , F r a n k F r a n ç o i s , E l k e Wa u t e r s e n F i l i p C a e l d r i e s

verwerft informatie inzake markten, technologieën, concurrenten en middelen (Souder en Moenaert, 1992) en vertaalt deze in een productontwerp en bijhorende concurrentiestrategie. Een succesvolle organisatorische architectuur voor internationale O&O activiteiten houdt in dat de informatieverwerkende competenties (‘information processing capacities’) overeenstemmen met de informatiebehoeften (‘information processing requirements’) (Tushman en Nadler, 1978). Dit organisatietheoretische paradigma inzake informatiecompetenties versus informatiebehoeften, alhoewel reeds veelvuldig empirisch aangewend in de context van nationale innovatie, is nog niet toegepast in een internationale O&O-context. Het huidige onderzoek inzake de organisatie van internationale O&O vertoont nog een aantal bijkomende tekortkomingen. Ten eerste spitsen de meeste studies zich toe op de organisatie van O&O op ondernemingsniveau. Anders uitgedrukt: de centrale onderzoeksvraag bestaat erin om na te gaan hoe de verschillende internationaal verspreide eenheden doelmatig kunnen geïntegreerd worden (bv. Fischer en Behrman, 1979; Brockhoff en Schmaul, 1996; Håkanson en Zander, 1988; Kuemmerle, 1997). Daarbij moet echter opgemerkt worden dat de middelen bestemd voor innovatie veelal op projectniveau worden gealloceerd (Adler en Shenhar, 1990; Clark en Wheelwright, 1993). Ten tweede beperken de bestaande studies zich enkel tot de O&O functie. Echter, de ‘nationale’ studies omtrent productinnovatie beklemtonen het belang van een geïntegreerde productontwikkeling: een doelmatige samenwerking tussen marketing, O&O en productie tijdens het innovatieproces (Rothwell et al., 1974; Cooper, 1979; Maidique en Zirger, 1984, 1985; Souder, 1987; Buijs en Valkenburg, 1996). Er is geen enkele reden om aan te nemen dat dergelijke interfunctionele integratie ook niet van belang zou zijn in een internationale context. De onderzoeksvraag in deze studie betreft: een theoretisch en empirisch onderzoek inzake de wijze waarop de interne organisatie de efficiëntie en de effectiviteit van internationale productontwikkeling beïnvloedt. In concreto onderzoeken we hoe de belangrijkste innovatiefuncties binnen een onderneming (O&O, productie en marketing) op een efficiënte en effectieve wijze kunnen worden georganiseerd en geïntegreerd tijdens het proces van internationale productinnovatie. Tevens worden de externe interfaces aan de onderneming (bv. leveranciers, onderzoeksinstellingen, klanten) en interfaces met andere projecten bestudeerd. ONDERZOEKSMETHODE

In de loop van 1995 – 1996 werd een viertal gevalstudies onderzocht. Om de aard en de impact van interfunctionele samenwerking tijdens de internationale planning, ontwikkeling en lancering van een nieuw product te onderzoeken, werd een gevalstudie-onderzoek opgesteld. De motivatie hiervoor was tweëerlei. Ten eerste is deze methode uitermate geschikt voor de onderzoeksvraag, gezien 50

&




het exploratieve karakter ervan (Yin, 1984; Eisenhardt, 1989). Bovendien wenste het onderzoeksteam te komen tot een aantal praktische richtlijnen. Dit kon o.i. het best bereikt worden door het in detail bestuderen van reële situaties. Het theoretisch raamwerk zal vervolgens getoetst worden middels een internationale survey. Deze survey wordt niet gerapporteerd in dit artikel. Deze vier gevalstudies, gesitueerd in Europese multinationale ondernemingen (MNO’s), werden geselecteerd volgens doelgerichte, dimensionele steekproeftrekking (Monette, Sullivan and DeJong, 1990), waarbij de onderzochte ondernemingen verschilden in functie van hun markt (eindconsument vs. business-tobusiness) en de ondernemingsgrootte (klein vs. groot). Eerder onderzoek heeft immers gesteld dat de aard van de markt en de grootte van de onderneming de effectiviteit van interfunctionele integratiemechanismen mede bepalen (Ames, 1968; Webster, 1991; Moenaert, 1990, p. 219). In iedere onderneming werd, in overleg met het management, een concreet innovatieproject bestudeerd. Individuele innovatieprojecten vormen immers belangrijke kritische incidenten om een beter inzicht in het innovatiegebeuren te verkrijgen (Clark en Wheelwright, 1993). De onderstaande tabel geeft de vier gevalstudies aan die werden onderzocht. In afspraak met de ondernemingen wordt een pseudoniem gebruikt, en worden de omschrijvingen expliciet vaag gehouden. De vermelding onder het pseudoniem geeft aan wat het voorwerp was van de productontwikkeling die bestudeerd werd. Markt

Tabel 1

Ondernemingsgrootte

Eindconsument

Business-to-business

Klein (personeel < 100)

FoodCorp (yoghurt)

SteelTech (staal coating)

Groot (personeel > 5000)

HouseCare (air cleaner)

EuroTruck (vrachtwagen)

Bij iedere gevalstudie werden gegevens verzameld op basis van (i) desk research (bv. gepubliceerde rapporten, brochures, marktstudies, projectnotulen) en (ii) veldonderzoek (interviews met managers en medewerkers in O&O, marketing, productie, onderzoeksinstellingen, leveranciers). Zo omvat het veldonderzoek bij Euro Truck 16 interviews (ter plaatse afgenomen) met medewerkers in drie Europese landen. De vragenlijst voor de interviews werd opgemaakt op basis van de voorafgaande literatuurstudie. Op basis van de gegevens werd voor iedere gevalstudie een research case geschreven. Na afronding van iedere gevalstudie volgde een briefing bij de onderneming. Deze briefing stelde het onderzoeksteam in staat de bevindingen te toetsen aan de inzichten van de betrokken personen, en eventueel resterende onduidelijkheden op te heffen. Aan het einde werd een algemene feedback workshop georganiseerd, waaraan de participerende ondernemingen gezamenlijk deelnamen.

51

&



3. Interne interfaces tijdens internationale productinnovatie C O M M U N I C AT I E B A R R I È R E S I N I N T E R N AT I O N A L E P R O D U C T I N N O VAT I E


In deze studie gaan we uit van het lineaire communicatiemodel (Berlo, 1960; Rogers en Agarwala-Rogers, 1976), waarbij communicatie gedefinieerd wordt als een proces waarbij een bron via één of meerdere kanalen informatie doorgeeft aan een ontvanger. Aan de zijde van de bron, die over relevante informatie beschikt, moet de intentie bestaan om de informatie te willen doorgeven. Deze intentie kan ontbreken vanwege van het feit dat men (1) de informatie niet kan doorgeven, (2) niet wil doorgeven, of (3) de informatie eenvoudig niet waardevol acht (Pearson, Brockhoff en von Boehmer, 1993). Effectieve communicatie impliceert eveneens dat de doorgegeven informatie een effect heeft. Een dergelijk effect kan zich op drie niveaus situeren (Rogers en Agarwala-Rogers, 1976): een verandering inzake kennis (de cognitieve component), een verandering inzake attitude (de affectieve component) of een verandering inzake gedrag (de conatieve component). De cognitieve component verwijst naar de bereidheid en het vermogen tot leren aan de zijde van de ontvanger (Hamel, 1991). Op basis van eerder onderzoek en de onderzochte gevalstudies, blijkt een vijftal barrières de effectieve en efficiënte informatiedoorstroming in een internationaal innovatieproject te belemmeren. 1. De afstand en kosten van communicatie De afstand die teamleden van elkaar verwijderd kunnen zijn is waarschijnlijk de meest in het oog springende hinderpaal. Het klassieke onderzoek van Allen (1985) toont aan dat de kans dat twee R&D professionals met elkaar communiceren sterk afhankelijk is van de afstand. Hij kwam tot de bevinding dat de kans dat ingenieurs of wetenschappers die 30 meter of meer van elkaar verwijderd zijn eens per week met elkaar communiceren over technologische of wetenschappelijke zaken nauwelijks 5 % bedroeg. Zelfs indien er een organisatorische band bestond tussen de personen (bv. zelfde afdeling), was de kans nauwelijks 10 %. Allen besluit als volgt: ‘For weekly contact, it is only within the first thirty meters that separation has any real effect on the probability of communication’ (Allen, 1985, p. 240). Gegeven deze kritische grens van 30 meter zou men kunnen besluiten dat het internationale vraagstuk een ‘non-issue’ is: immers wanneer men de 30 meter voorbij is, is de communicatie sowieso minimaal. Echter, in één van de vroege studies op dit terrein komt Hough (1972) tot de conclusie dat communicatiefrequentie tussen een centraal onderzoekslaboratorium en buitenlandse filialen exponentieel afneemt met de afstand: de meest dichtbij gelegen filialen blijken 10 maal meer met het centrale onderzoekslaboratorium te communiceren dan de verafgelegen filialen. Tomlin (1981) kwam, op basis van een studie van 150 onderzoekers in één onderneming, tot de conclusie dat de kans dat twee onderzoekers op verschillende locaties, en werkzaam in verschillende afdelingen en aan 52

&



verschillende projecten, wekelijks met elkaar communiceerden nauwelijks 0.2 % bedroeg. Indien ze aan eenzelfde project werkten bedroeg deze kans 23 %, indien ze voor eenzelfde afdeling werkten bedroeg deze kans 15 %.


Alhoewel eerder de kwaliteit dan de kwantiteit van communicatie belangrijk is (Moenaert en Caeldries, 1996), duiden bovenstaande bevindingen aan dat de communicatiefrequentie problematisch kan worden. Het leervermogen van een organisatie wordt immers bepaald door de communicatieve samenhang van de individuele competenties (Cohen en Levinthal, 1990). De variabele kosten, zowel inzake tijd als geld, verbonden aan persoonlijke communicatie, kunnen enorm oplopen in de context van internationale innovatie. In een (niet-representatieve) steekproef van ondernemingen met gedecentraliseerde O&O activiteiten kwam men tot de conclusie dat reiskosten 3 à 7 procent van het totale O&O budget innamen. Alhoewel elektronische communicatie dit probleem kan helpen ondervangen, gaf deze studie eveneens aan dat regelmatige directe communicatie noodzakelijk is (De Meyer, 1991; zie ook: Kuemmerle, 1997). 2. Transparantie van het communicatienetwerk De complexiteit van een communicatienetwerk loopt reeds met een beperkt aantal internationaal verspreide eenheden al heel vlug op. Zo omvat een netwerk van vijf eenheden 10 bilaterale communicatielinks, een netwerk van 10 eenheden telt 45 dergelijke relaties, en een netwerk van 20 eenheden beslaat reeds 190 dergelijke relaties. Algemeen kan men stellen dat hoe complexer het netwerk wordt, hoe minder transparant het ook wordt. Transparantie kan gedefinieerd worden als de mate waarin het communicatienetwerk voldoende duidelijk en toegankelijk is, zodat de inputs en de geboekte vooruitgang door iedereen begrepen worden (Hamel, 1991). Een aantal van de organisatorische interventies die voorgesteld worden in de literatuur aangaande interfunctionele integratie (Moenaert en Souder, 1990; Griffin en Hauser, 1996) richten zich juist op de ontwikkeling van een ‘doorzichtig’ communicatienetwerk. Het structureel transparant maken van het communicatienetwerk wordt echter sterk bemoeilijkt aangezien de start van een nieuw project gekenmerkt wordt door een grote mate van organisatorische onduidelijkheid en ambiguïteit. In de innovatieliteratuur hanteert men vaak het begrip ‘fuzzy front end’ (Smith en Reinertsen, 1991; Moenaert et al., 1995). De aanzet van een innovatieproject, met inbegrip van ideeëngeneratie en -evaluatie, gebeurt vaak informeel. Het formele project vangt pas aan wanneer één of meerdere partijen reeds informeel een deel van het innovatietraject hebben afgewerkt. Dit informele karakter beperkt in belangrijke mate de transparantie van het relevante communicatienetwerk. De ervaring leert dat dit heel zeker het geval is in internationale productontwikkeling. Empirische studies geven niettemin aan dat het succes van een innovatieproject sterk bepaald wordt door de grondigheid waarmee de activiteiten in de beginfase uitgevoerd werden (Cooper en Kleinschmidt, 1986; Link, 1987; Souder, 1987; Dwyer en Mellor, 1991; Moenaert et al., 1995).

53

&



3. Geloofwaardigheid en interpersoonlijk vertrouwen Onderzoek op nationaal niveau toont aan dat interfunctionele samenwerking vaak geschiedt in een slecht wederzijds klimaat (Souder, 1987). Een dergelijk klimaat heeft een negatieve invloed op de kwaliteit van de informatiedoorstroming. Immers, het beperkt de geloofwaardigheid ten aanzien van doorgegeven informatie, en bijgevolg in belangrijke mate de ontvankelijkheid ten aanzien van deze informatie (De Meyer, 1991; Moenaert en Souder, 1996). De internationale context geeft, vanwege van culturele stereotypering, vaak een bijkomende negatieve impuls aan dit slechte klimaat. Zo blijkt de relatie tussen de hoofdzetel en de internationale filialen daar erg gevoelig voor te zijn (Ohmae, 1989).


Sommige auteurs stellen echter dat dit aspect niet dermate belangrijk is in het beheer van internationale O&O teams (Gerpott, Domsch en Keller, 1988; De Meyer en Mizushima, 1989; Keller, 1991), vanwege de gemeenschappelijke wetenschappelijke achtergrond verworven tijdens de opleiding en de professionele loopbaan. Daar dienen twee kanttekeningen bij gemaakt te worden. Primo, vanuit het perspectief van geïntegreerde productinnovatie, bestaat een innovatieteam niet uit louter technologisch of wetenschappelijk geschoolden. Secundo, recent theoretisch en empirisch intercultureel onderzoek geeft aan dat ook R&D personeel niet immuun is voor de invloed van de etnische cultuur waartoe ze behoren (Hegarty en Hoffman, 1990; Kedia, Keller en Julian, 1992; Lynn et al., 1993; Ettlie et al., 1993; Shane, 1993; Hoppe, 1993; Nakata en Sivakumar, 1996). Cultuur hoeft echter niet enkel begrepen te worden vanuit een etnisch standpunt (Hofstede, 1980) maar eveneens vanuit organisatorisch standpunt (Schein, 1985). De gevalstudies geven inderdaad vaak aan dat deze ‘socio-cultural qualities that develop within organizations’ (Smircich, 1983, p. 344) sterk kunnen verschillen tussen diverse afdelingen en vestigingen van één onderneming. 4. Codificeerbaarheid van de informatie Recent hebben organisatiedeskundigen het werk van Polanyi ‘herontdekt’ (Polanyi, 1948). Een centrale stellingname in dat werk is dat bepaalde kennis ‘tacit’ is: moeilijk kan gecodificeerd worden. Onder codificatie verstaan we de individuele en collectieve processen waarbij ervaring en kennis gestructureerd en geëxpliciteerd kan worden (Boisot, 1986). Alhoewel men dergelijke ‘tacit’ kennis vaak associeert men individu-specifieke kennis (bv. vakmanschap dat moeilijk kan getransfereerd worden), kunnen problemen inzake codificatie eveneens voortkomen uit kennis die specifiek is aan een team, een onderneming, de groep waar een onderneming toe behoort, of het netwerk van partners en allianties waarbinnen een onderneming opereert (Badaracco, 1991). Innovatie in een internationale context bemoeilijkt in belangrijke mate het codificatieproces. Ten eerste ontwikkelen de afzonderlijke eenheden en functies in een onderneming naast een eigen taal (March en Simon, 1958), ook een eigen subcultuur (Lawrence en Lorsch, 1967) en een eigen wijze om de bedrijfsomgeving te 54

&




exploreren en te analyseren (Katz en Kahn, 1966; Weick, 1969). Dit is een belangrijk probleem voor bedrijven die groeien via fusies en acquisities. Ten tweede, de resultaten van onderzoek en ontwikkeling zijn niet alleen ondernemingspecifiek maar eveneens inherent slechts in beperkte mate codificeerbaar (Allen, 1985; Boisot, 1986; Dougherty, 1992). Ten derde kan omwille van de internationale verschillen inzake taal, cultuur en context bepaalde informatie moeilijk worden gecodificeerd. Zo zijn bijvoorbeeld preferenties van personen inzake voedingsproducten duidelijk endogeen aan een bepaalde cultuur, maar is het niettemin moeilijk om deze kennis accuraat te verwoorden. Zelfs indien men het gevoel heeft dat dit adequaat vertaald kan worden, leiden verschillen inzake taalgebruik en cultuur tot onverwachte interpretaties (Gwynne, 1995). De theoretische en empirische literatuur (o.m. Hofstede, 1980; Ronen en Shenkar, 1985; Tse et al., 1988; Ferraro, 1990; Schneider en De Meyer, 1991; Trompenaars, 1993) evenals de anekdotisch geïnspireerde bloemlezingen (o.m. Axtell, 1993; Ricks, 1993) die wijzen op culturele verschillen inzake management, en de problemen die daaruit voortvloeien, is schier onuitputtelijk. 5. Geheimhouding De activiteiten die een onderneming ontplooit inzake innovatie zijn vaak van groot strategisch belang. De geheimhouding ervan kan beter gewaarborgd worden indien deze activiteiten geografisch geconcentreerd worden (Reed en DeFilippi, 1990; De Meyer, 1993). Indien een onderneming haar activiteiten inzake innovatie in meerdere locaties en landen ontplooit, zal men toch pogen om de geheimhouding te verzekeren. Zo kan, omwille van strategische redenen, informatie achtergehouden worden. Zo werd het buitenlandse verkoopapparaat van FoodCorp in Duitsland niet op de hoogte gebracht van het project, om te verhinderen dat deze informatie te vroeg de klanten, en bijgevolg de concurrenten ter ore zou komen. Het behoort in sommige ondernemingen trouwens tot het ‘administratief erfgoed’ (Bartlett en Ghoshal, 1989) om andere vestigingen niet in te lichten. 6. Synthese De context voor communicatie, eigen aan internationale innovatie, confronteert de organisatie en het innovatieteam met een aantal dilemma’s. Enerzijds is een frequente, directe communicatie vereist om het noodzakelijke vertrouwen op te bouwen (De Meyer, 1991) en om de effectieve doorstroming van moeilijk codificeerbare informatie te realiseren (Fidler en Johnson, 1984; Daft en Lengel, 1986). Anderzijds kunnen de kosten verbonden aan een intensieve interpersoonlijke informatiedoorstroming in een internationaal innovatieproject heel hoog oplopen, is het veelal onduidelijk wie tot het relevante communicatienetwerk behoort, en wil men omwille van de geheimhouding de informatiedoorstroming vaak beperkt houden. In ons onderzoek hebben we geanalyseerd hoe men toch een doelmatige informatiedoorstroming beoogt te bereiken, gegeven de context. De belangrijkste mechanismen om interfunctionele communicatie te realiseren, situeren zich op het niveau van de onderneming alsmede op het niveau van het project. 55

&



I N T E G R AT I E M E C H A N I S M E N O P O N D E R N E M I N G S N I V E A U


1. Planning middels stuurgroepen De Meyer en Mizushima (1989) stellen dat ‘[T]he choice of where to position oneself on the scale from absolute freedom to absolute control appears to us to be the central management decision in global R&D management’. Dit vormt inderdaad een uitermate belangrijk aspect. In de praktijk wordt dit vraagstuk adequaat ingevuld door het definiëren van een aantal stuurgroepen (Farr en Fischer, 1992; Gwynne, 1995). Deze creëren vaak een parallelle leerstructuur (Bushe en Shani, 1991) binnen de MNO. Dergelijke internationale stuurgroepen worden veelal uitgesplitst per technologische discipline en/of productlijn. Daarnaast worden ze eventueel gedifferentieerd in functie van hun rol: (1) operationele besluitvorming voor een project of programma, (2) strategiebepaling voor de onderneming of (3) gatekeeping. Deze stuurgroepen vervullen niet alleen een belangrijke functie in de planning van de innovatie-activiteiten, maar fungeren eveneens als een belangrijk platform voor de informatiedoorstroming binnen de onderneming. Stuurgroepen op ondernemingsniveau beïnvloeden het communicatienetwerk op projectniveau in tweeërlei opzicht. 1 Dergelijke activiteiten creëren een informeel netwerk van medewerkers die met elkaar op regelmatige tijdstippen face-to-face conversaties hebben. Daarbij bouwen de betrokkenen een internationale en interfunctionele oriëntatie op. Bovendien stellen deze stuurgroepen de deelnemers in staat informatie verkregen uit hun persoonlijk, domeinspecifiek communicatienetwerk, aan elkaar door te geven (Kuemmerle, 1997). 2 De diverse partijen hebben wèl de indruk dat ze betrokken werden bij het initiëren en uitstippelen van een innovatiestrategie. Het structureren en formaliseren van een innovatieproject tijdens de ‘fuzzy front end’, met als doel het optimaliseren van de communicatie, is in feite een contradictio in terminis. Deze fase van een project vereist vaak een informele en gedecentraliseerde aanpak. Niettemin wordt het interfunctioneel klimaat tijdens het project beïnvloed door het wijze waarop het project verlopen is tijdens de start. Een klimaat van goede samenwerking kan de integratie helpen bewerkstelligen. Echter, precies omwille van de losse structuur en het informele karakter, én het toewijzen van het project aan personen met minder ervaring, is het projectklimaat bij de start vaak slecht. Het definiëren van projecten in stuurgroepen creëert dergelijke betrokkenheid, en bijgevolg engagement. In het licht van de discussie inzake projectformalisatie kan er tot slot op gewezen worden dat formalisatie, in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, kan bijdragen tot de pro-activiteit van de innovatiestrategie. De planning van nieuwe producten gebeurt vaak op een al te informele wijze. Eén van de marketing medewerkers in een Europese vestiging van EuroTruck verwoordde het als volgt: ‘The initiative for the product definition and launch was to a large extent centralized 56

&



at the group’s headquarters. If we are shortcutting the system sufficiently, we can react to it. But by definition, it always stays a reaction’.


2. Interfunctioneel klimaat Zoals eerder aangegeven, oefent het klimaat dat heerst binnen een innovatieteam een belangrijke invloed uit op de informatiestromen. Het interfunctionele klimaat maakt eveneens deel uit van het administratief erfgoed van de onderneming. In FoodCorp heerste er reeds sinds meerdere jaren een slechte samenwerking tussen het centrale O&O-laboratorium en de rest van de organisatie. Dit was in belangrijke mate een gevolg van de eigengereidheid van de voormalige O&O directeur. Men neemt nog steeds een zekere achterdocht waar vanuit de andere partners ten aanzien van het centrale laboratorium. Het proces van culturele stereotypering verergert dit nog. Zo wezen bijvoorbeeld medewerkers van FoodCorp er op dat de Nederlandse zakelijkheid van de O&O directeur niet past bij de Vlaamse werkcultuur. Indien het samenwerkingsklimaat tussen de onderlinge eenheden wel vlot verliep, gaven medewerkers herhaaldelijk aan dat de andere eenheid ‘in feite niet representatief was voor dat land’. 3. Communicatie infrastructuur De nieuwe communicatiemiddelen hebben een belangrijke impact. Zo daalde het reisbudget van de O&O-vestiging bij EuroTruck met 75 % als gevolg van de implementatie van videoconferencing. Conform eerder onderzoek (De Meyer, 1991), geven de gevalstudies aan dat een persoonlijke vertrouwensband tussen medewerkers op de verschillende locaties nodig is om elektronische communicatie echt zijn rol te laten vervullen. Elektronische communicatie is vooral geschikt voor het bespreken van een concrete agenda, niet zozeer voor gevoelsmatige kwesties of morele ondersteuning. Daarnaast creëren dergelijke media wel extra mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld het organiseren van meetings die anders nooit zouden plaatsvinden. Zonder regelmatige persoonlijke contacten, die de vertrouwensband onderhouden, zal de impact van elektronische communicatie niettemin beperkt blijven (Kuemmerle, 1997). I N T E G R AT I E M E C H A N I S M E N O P P R O J E C T N I V E A U

1. Kernteam Verschillen inzake locatie impliceren vaak verschillen inzake taal, cultuur en bedrijfscontext. Dergelijke verschillen creëren ruis in het communicatieproces. Vandaar dat korte, directe communicatiekanalen te verkiezen vallen boven lange, indirecte kanalen. Omwille van de veelheid aan contacten en betrokken partijen is een centraal en gemeenschappelijk aanvaard connectiepunt noodzakelijk. In de praktijk merken we dat de definitie van het multifunctioneel kernteam van cruciaal belang is voor een goede informatiedoorstromming binnen het project (Kashani, 1989). Met een kernteam bedoelen we een beperkte groep mensen die verantwoordelijk zijn voor de interfunctionele leiding en coördinatie van de projectactiviteiten.

57

&



Het betreft hier een organisatorische invulling van het tweestapsproces inzake informatiediffusie in innoverende ondernemingen (Allen, 1985). Er is een belangrijk verschil: daar waar het tweestapsproces in de bestaande literatuur essentieel betrekking heeft op de diffusie van externe informatie in de onderneming, draagt het kernteam in een MNO bij tot de adequate diffusie van interne informatie binnen de onderneming. Niet enkel informationele communicatievereisten wijzen in de richting van een kernteam. Immers, grote innovatieteams worden vaak gekenmerkt door een mindere betrokkenheid vanwege de teamleden (Roussel, Saad en Erickson, 1991) en een slechter interfunctioneel klimaat (Souder, 1987).


2. Teamleiding en coördinatie Eerder onderzoek heeft aangetoond dat de keuze van de teamleider een grote impact heeft op het al dan niet slagen van een innovatieproject. Zo bleek uit een onderzoek naar communicatie tussen wetenschappers, dat de relatie tussen een wetenschapper en het afdelingshoofd één van de weinige kenmerken is die locationele afstand kan overbruggen (Tomlin, 1981). Een goede projectmanager beschikt over multifunctionele en multidisciplinaire kennis en ervaring en geniet de nodige status in de organisatie (Souder, 1987; Clark en Fujimoto, 1991; Farr en Fischer, 1992). De rol van de projectleider in internationale innovatieprojecten is cruciaal. Deze persoon vervult een stuwende rol, en moet zorgen voor de continuïteit van het project, de integratie van de diverse interne en externe functies, het verkennen en selecteren van de benodigde competenties, en het overbruggen van verschillen inzake cultuur en termijnvisie tussen de eenheden. Het zijn personen die voldoende ervaring opgebouwd hebben omtrent het volledige proces van productontwikkeling binnen de MNO. Dit is een goed voorbeeld van ‘tacit’ kennis: kennis die door middel van ervaring opgebouwd is en moeilijk gecodificeerd kan worden. Zoals iemand uitdrukte: ‘After 5 years, you know who the players are, and you have your direct contacts’. In veel ondernemingen heeft men een tekort aan dergelijke ‘witte raven’. SteelTech, een kleine onderneming, vangt deze problematiek op door een TTMmanagement (Time-To-Market). In deze onderneming wordt voor ieder project één van de meer ervaren personen aangewezen als ‘peter’ of ’meter’. Dit TTMsysteem creëert de facto de noodzakelijke steun vanuit het topmanagement. Daarnaast zorgt dit TTM-systeem voor horizontale integratie: het creëert meer commitment daar iedereen ook wel eens iets van een vragende partij nodig heeft, of in de toekomst nodig zal hebben. Heel vaak blijkt echter dat vanwege (1) personeelsbeperkingen en (2) prioriteiten gericht op de activiteiten binnen de lokale eenheid, de selectie van de projectleider en/of -coördinator tijdens de aanvang van een internationaal project gebeurt op basis van het criterium – zoals een interviewee uitdrukte – ‘the most available person rather than the best person for the job’. Op basis van de gevalstudies stellen we vast dat het selecteren van projectleiders of projectcoördinatoren niet 58

&



alleen de samenwerking tijdens het project bemoeilijkt, maar eveneens verantwoordelijk is voor een slecht startscenario. Doordat de aangewezen projectverantwoordelijken vaak niet over de nodige ervaring en kennis beschikken om in hun onderneming echt adequaat wegwijs te raken, worden bepaalde personen en eenheden niet geconsulteerd. Men ‘vergeet’ deze personen en eenheden. Niet omdat men hen niet wil kennen, maar simpelweg omdat men hen niet kent. Dit draagt bij tot de verslechtering van het klimaat. Daarbij moet opgemerkt worden dat de opvolgings- en documentatiesystemen in de O&O functie in internationale ondernemingen het meestal niet mogelijk maken om de relevante gesprekspartners te localiseren.


3. Formalisatie In tegenstelling tot de ‘vroege’ studies van innovatie (Hage en Aiken, 1967; Hage, Aiken en Marret, 1971) hebben recentere studies herhaaldelijk aangetoond dat formalisatie bijdraagt tot interfunctionele communicatie (Ruekert en Walker, 1987; Moenaert en Souder, 1990). Dit houdt in dat de verantwoordelijkheden expliciet vastgelegd worden. Een zekere mate van projectprotocol is dus vereist om conflicten en inefficiënties te vermijden. De formalisatie van de innovatieactiviteiten vormt een belangrijke hefboom om de communicatie tussen O&O, marketing en productie te bevorderen in een internationale productontwikkelingsproject. Primo, formalisatie dwingt de diverse betrokkenen op geëigende tijdstippen informatie uit te wisselen. In de afwezigheid van formele mechanismen zoals actieplannen en project review meetings wordt communicatie overgelaten aan het discretionaire gedrag van de betrokkenen. Secundo, en gerelateerd aan het voorgaande, de inhoud van het discretionair gedrag wordt in belangrijke mate bepaald door de beschikbare organisatorische slack. Onze data suggereren dat, zelfs in grote ondernemingen, de beperkingen inzake mankracht en de prioriteiten die gericht zijn op de lokale activiteiten de intentie om gegevens internationaal door te geven sterk beperken. Waar een informele werkomgeving en autonomie essentieel zijn in productontwikkeling, moeten functies, verantwoordelijkheden en beslispunten duidelijk gestipuleerd worden. Andere elementen die geformaliseerd kunnen worden: een stringente follow-up van de documenten, en het aanwenden van een mijlpalensysteem. Omwille van de complexiteit van het netwerk weten medewerkers immers wel waar een opdracht vandaan komt, maar omwille van de talrijke initiatieven vaak niet meer waarom. Zoals iemand opmerkte: ‘There are too many kings in the process’. Ons inziens is het verband tussen formalisatie en projectsucces niet lineair. Eén respondent verwoordde het als volgt: ‘It is very productive when you always exactly know who to turn to during a product development project, and when at the same time you can do this within an informal structure if necessary’. De mate van projectformalisatie zal normaliter minder zijn in kleinere onder59

&




nemingen. In dergelijke ondernemingen leiden beperkingen inzake middelen tot een flexibele roldefinitie. De mate van co-locatie zal vaak ook hoger zijn. De moedermaatschappij van zowel FoodCorp als SteelTech betroffen grote, internationale ondernemingen. Medewerkers van beide ondernemingen gaven aan dat personen in een kleine onderneming goed moeten kunnen functioneren binnen een creatieve, niet-stabiele context. Dergelijke medewerkers zouden waarschijnlijk minder goed functioneren indien ze binnen de moedermaatschappij zouden werken. Het gebrek aan formalisatie creëert in een complex internationaal project echter ook vaak problemen: de euforie en de hogere communicatiefrequentie aan het begin van een project, worden geleidelijk vervangen door een situatie van lethargie en toevallige communicatie. Iemand van SteelTech vatte het als volgt samen: ‘Door het grenzeloos optimisme binnen SteelTech is iedereen in het begin van een project er steeds van overtuigd dat de klus binnen de 6 maanden zal geklaard zijn. Feitelijk weet iedereen echter ook dat het project minstens 4 jaar zal duren. En in het beheer van complexe, langdurige informatiestromen is SteelTech niet zo goed.’ 4. Startscenario De innovatieliteratuur toont aan dat een vroege betrokkenheid van de verschillende partners essentieel is om een nieuw idee te vertalen in commercieel succes. Een vroege samenwerking tussen O&O en marketing is belangrijk voor een efficiënte onzekerheidsreductie (Souder en Moenaert, 1992). Zo beklemtonen Pisano en Wheelwright (1995) dat de snelheid van ontwikkeling bepaald wordt door wat het team doet bij de start van het project. Veel van de interface-problemen tijdens de ontwikkeling of lancering kunnen gerelateerd worden aan wat gebeurt tijdens de start van het innovatieproject. Men kan aldus spreken van een ‘lock-in’: communicatieproblemen tijdens de ontwikkelingfase en marktintroductiefase vinden vaak hun oorsprong in de planningfase. Analyse van de gevalstudies wijst aan dat de belangrijkste oorzaak onmiskenbaar bestaat in het niet betrekken van personen of eenheden bij de fase van de producten strategiespecificatie. Men kan stellen: no involvement, no commitment. Het niet betrekken van deze partijen betekent in feite dat ze het product op een later tijdstip zien als iets dat ‘op hun bord wordt gegooid’. Dit roept wantrouwen op ten aanzien van de partijen die de projectlijnen in het begin hebben uitgestippeld. Dit is zeker het geval voor filiaalvestigingen waar het gevoel leeft dat de hoofdvestiging hen niet betrokken heeft bij de start. Zo had EuroTruck een slechte verkoopsgeschiedenis en een aantal mislukte introducties achter de rug in het middensegment van de markt. Het was daarom ook nodig dat het concept, de ontwikkeling en de lancering deze keer juist waren. Er bestond echter een slechte relatie, gekenmerkt door een gebrek aan vertrouwen en bereidheid om samen te werken, tussen de marketingfilialen (‘market companies’) en de centrale planningafdeling (gelocaliseerd in de hoofdvestiging). De marketingfilialen hadden niet het gevoel enige impact te hebben op het proces van productontwikkeling. Bovendien was de beslissing tot het ontwikkelen van deze vrachtwagen eenzijdig genomen in de hoofdvestiging. De centrale 60

&




planning baseerde zich daartoe op een marktonderzoek dat twee jaar ervoor centraal uitgevoerd werd, en waarbij recentere marktstudies uitgevoerd in de lokale markt genegeerd werden. Uiteindelijk werd een fax uitgestuurd door het topmanagement van de onderneming naar de marktondernemingen, waarin gesteld werd dat ‘they needed a new truck for the medium segment in their market’. De wederzijds doorgegeven informatie werd ontvangen met een grote mate van wantrouwen. Dit leidde er ironisch genoeg toe dat beide partijen identieke misvattingen hadden ten opzichte van elkaar. Zo beschouwden zowel de centrale hoofdvestiging als de lokale marktonderneming de verkoop van diensten verbonden aan een vrachtwagen even belangrijk als het verkopen van de vrachtwagen zelf. Niettemin beschuldigen ze elkaar dat ze te sterk toegespitst waren op ‘selling pieces of metal’. Tot slot vertrok men, als gevolg van de beperkte communicatie aan de start, ook vanuit tegengestelde assumpties: zo dacht de O&O vestiging dat men volledig verzekerd was van het marktpotentieel, tewijl daarover in de verkoopvestiging ernstige vragen waren. Vooral bij lokale verkooporganisaties heerst er vaak scepcis inzake de mogelijkheid om de ontwikkelingsprocessen te beïnvloeden, en is men de mening toegedaan dat er de facto een informatie-asymmetrie bestaat tussen hoofdvestiging enerzijds en dochtervestigingen anderzijds. Veelal worden de lokale verkooporganisaties, vooral indien het geen zogenaamde ‘lead countries’ zijn, pas later betrokken in het innovatieproces. Dit wordt gedaan om vroegtijdige lekken i.v.m. nieuwe producten te vermijden. Men merkt dan ook op dat de acceptatie en de bereidheid om dit nieuwe product vervolgens daadwerkelijk commercieel te ondersteunen bij de marktintroductie minimaal is. Andere ondernemingen raadplegen hun lokale verkooporganisaties reeds bij de start. Medewerkers uit de O&O-functie stelden dat deze communicatie vaak niet de bedoeling had om werkelijk interessante informatie te verkrijgen, maar om de ‘ceremoniële’ functie van de communicatie te realiseren. Het betreft eerder passieve communicatie, waarbij de doelstelling eerder is aanvaarding te bereiken dan richtinggevende informatie te verwerven. Zo bevestigen onze gevalstudies een belangrijke conclusie van het onderzoek van Kim en Mauborgne (1997) omtrent besluitvormingsprocessen in MNO’s: het aanvaarden en succesvol implementeren van een bepaalde beslissing wordt sterk beïnvloed door het pro-actief betrekken van alle partijen die op één of andere wijze door deze beslissing worden geaffecteerd. In deze context spreken de auteurs van ‘procedural justice’. Samenvattend kan men stellen dat beslissingen die beter geïntegreerd zijn, beter gedragen worden door alle betrokkenen. Echter, dit onderzoek suggereert dat een slechte voorstudie niet alleen cognitief fout gaat (d.i., beperkte onzekerheidsreductie) (Souder en Moenaert, 1992; Moenaert et al., 1995), maar eveneens affectief (d.i., creëren van een slecht klimaat).

61

&



4. Externe interfaces tijdens internationale productinnovatie


De oorspronkelijke onderzoeksvraag betrof de wijze waarop de interne organisatie de efficiëntie en de effectiviteit van internationale productontwikkeling beïnvloedt. Via de gevalstudies werd onderzocht hoe de belangrijkste innovatiefuncties (O&O, productie en marketing) op een efficiënte en effectieve wijze kunnen worden georganiseerd en geïntegreerd tijdens het proces van internationale productontwikkeling. De gevalstudies geven duidelijk aan dat, vanuit een informatieverwerkend perspectief, andere organisatorische interfaces eveneens de efficiëntie en de effectiviteit van internationale productontwikkeling beïnvloeden. Naast de interne interfaces onderzochten we de impact van twee andere interfaces, met name de interfaces met externe partijen en de interfaces tussen projecten onderling. EXTERNE SAMENWERKING

Internationale productontwikkelingsprojecten kenmerken zich vaak door een belangrijke mate van samenwerking met externe partijen. De onderzochte gevalstudies geven aan dat innoverende ondernemingen op intensieve basis samenwerken met andere ondernemingen (eventueel concurrenten), onderzoeksinstellingen, leveranciers en klanten. Ondernemingen maken, wanneer het internationale productontwikkeling betreft, heel vaak gebruik van meerdere externe partijen om het nieuwe product te ontwikkelen. De complexiteit van de externe relaties in de MNO is vaak uitermate groot. Deze relaties geven, wat de organisatie van productinnovatie betreft, vaak aanleiding tot het vormen van een netwerkorganisatie (Davidow en Malone, 1992; Bergquist, Betwee en Meuel, 1995; Yoshino en Rangan, 1995; Lewis, 1995; Ashkenas et al., 1995). De bestaande theoretische en empirische denkkaders (bv., Killing, 1980; A.D. Little, 1981; Roberts en Berry, 1985; Boisot, 1986; Moenaert et al., 1990), houden niet expliciet rekening met de internationale context, en focussen zich voornamelijk op de selectie van een optimale externalisatiestructuur waarbij het aantal externe partners veelal beperkt wordt tot één. Dit is een beperkte benadering: zo vereiste de aanpassing van de vrachtwagen in EuroTruck nauwe samenwerking met 50 leveranciers. Innovatieprojecten waaraan externe partners uit verschillende landen meewerken kunnen de onderneming in staat stellen haar concurrentiële positie te verstevigen. Echter, het actief betrekken van externe partijen bemoeilijkt in belangrijke mate het management van de interfaces aangezien ook hier de eerder vermelde barrières een effectieve en efficiënte informatiedoorstroming vaak in de weg staan. Als gevolg hiervan kan het succes van het internationale productontwikkelingsproject in het gedrang komen. Zo werd bijvoorbeeld bij EuroTruck een aantal cruciale beslissingen aangaande de motor (waarvan de ontwikkeling aan een externe partij uitbesteed werd) pas laat in het ontwikkelingstraject opgemerkt. In de ontwikkeling van een nieuwe 62

&



air cleaner door HouseCare ontdekte de Chinese productie-subcontractant één maand voor de wereldwijde introductie een belangrijke fout in het door een extern ontwerpbureau ontwikkelde technische ontwerp.


Daar waar de theorie suggereert dat samenwerking met externe partijen de innoverende onderneming in staat stelt te leren over de markten, de technologieën en de concurrenten (Powell, 1990; Badaracco, 1991; Hamel, 1991), suggereren de analyses van onze gevalstudies dat de ondernemingen samenwerking meestal beschouwen als een toegang tot markten en technologieën. Slechts één van de ondernemingen gaf aan dat samenwerkingsverbanden door hen aangewend werden om inzicht te verwerven inzake de concurrentiële context. Bovendien stellen we vast dat het externaliseren van deeltaken vaak vanuit een operationeel perspectief gebeurt (‘de onderneming met de laagste kosten krijgt de order’), eerder dan vanuit een strategische benadering (Quinn en Hilmer, 1994). Tot slot zijn veel samenwerkingsvormen historisch gegroeid. Zo stellen we vast dat samenwerking met universiteiten heel vaak kan verklaard worden op basis van het opleidingscurriculum van de O&O afdelingen. Samenvattend: samenwerking met externe partijen is van strategisch belang, maar wordt heel vaak niet strategisch gepland. Onderzoek wijst aan dat doelgerichte persoonlijke communicatie tussen onderneming en toeleveranciers bijdraagt tot het reduceren van de doorlooptijd van het innovatieproject en het verbeteren van de productkwaliteit (Clark en Fujimoto, 1991). Dit werd heel goed geïllustreerd in onze HouseCare gevalstudie. Omdat HouseCare voorheen nog niet intensief had samengewerkt met het externe ontwerpbureau, bestond er noodzaak om elkaar beter te leren begrijpen. Zo ontdekte men slechts veel later dat HouseCare en het externe ontwerpbureau een totaal andere inhoud gaven aan het begrip ‘werkend model’. De productie werd uitbesteed aan een Chinese onderneming. Gedurende deze productiefase handelde de dochteronderneming in Hong Kong als een doorgeefluik voor het Europese productmanagement. Persoonlijke samenkomsten tussen het productmanagement en de Chinese producent werden tot het strikte minimum herleid om reiskosten en reistijd te beperken. Naar aanleiding van het air cleaner project werd later een interne workshop over kwaliteit bij HouseCare georganiseerd. Een deelnemer van de Chinese producent nam hieraan deel, en bestempelde deze persoonlijke bijeenkomst als ‘wonderful, but a little bit too late’. Een persoonlijk en flexibel gebruik van persoonlijke contacten kan duidelijk de kans op succes van het internationale innovatieproject vergroten. Ook hier moet echter worden opgemerkt dat het beheer van een complexe en langdurige informatiestroom met externe partijen zelden zal leiden tot een verhoogde efficiëntie en effectiviteit wanneer zulks op een louter informele basis geschiedt. Formalisatie in de contacten kan zeker bijdragen tot een verbetering van de interfunctionele informatiedoorstroming tussen de onderneming en haar externe partners.

63

&



P R O J E C T I N T E R FA C E S : L E R E N D O O R I N N O V E R E N

De analyse van de gegevens van de gevalstudies tonen aan dat het management van de innovatieprogramma’s van cruciaal belang is. Met een innovatieprogramma bedoelen we een samenhangend geheel van elkaar overlappende en/of opeenvolgende projecten in een bepaalde productlijn.


Alhoewel de toewijzing van de middelen voor innovatie geschiedt op projectniveau, wordt een verdedigbaar concurrentieel voordeel vaak opgebouwd door meerdere innovatieprojecten (Roussel, Saad en Erickson, 1991; Hamel en Prahalad, 1991; Clark en Wheelwright, 1993; Meyer en Utterback, 1993). De houdbaarheid van een concurrentieel voordeel wordt bepaald door de mate waarin een onderneming er in slaagt om imitatiedrempels op te bouwen (Rumelt, 1984). Vanuit taxonomisch standpunt kunnen twee imitatiebarrières worden onderscheiden: (1) informatiebarrières die de concurrenten verhinderen de oorsprong van het succes te begrijpen, en (2) barrières inzake middelen die de concurrenten verhinderen toegang te verkrijgen tot de benodigde middelen (Grant, 1991). Een doelmatige organisatie van het innovatieprogramma kan deze eerder genoemde imitatiebarrières verschaffen aan de onderneming. Primo, innovatieprogramma’s stellen een onderneming in staat ‘absorptive capacity’ (Cohen en Levinthal, 1991) te ontwikkelen eerder dan de concurrenten. Immers, ieder innovatieproject kan beschouwd worden als een leercyclus, waarbij de onderneming informatie verkrijgt en verwerkt inzake de markt, de technologie, de concurrenten en de benodigde middelen (Clark, 1985; Meyers en Wilemon, 1989; Dvir en Shenhar, 1990; Souder en Moenaert, 1992). Secundo, er worden resource barrières opgeworpen door zgn. effecten inzake padafhankelijkheid (‘path dependency’) (Cohen en Levinthal, 1990; Barney, 1991; Hamel, 1991). ‘Firms are ... idiosyncratic because throughout their history they accumulate different physical assets and, often more importantly, acquire different intangible organizational assets of tacit learning and dynamic routines. (...) Competitive imitation of these assets is only possible through the same time-consuming process of irreversible investment or learning that the firm itself underwent’ (Collis, 1991, p. 50). Men kan aldus spreken van ‘economies of skill’, die gedefinieerd worden als ‘a firm’s ability to use unique combinative capabilities to create competitive innovations (or imitations) faster than the competition’ (Moenaert en Caeldries). Het programmadenken veronderstelt een duale strategie (Abell, 1993): het huidige project goed managen om zodoende de basis te leggen voor toekomstige successen. Onze gevalstudies suggereren dat de onderzochte ondernemingen strategisch en organisatorisch weinig aandacht besteden aan het doelmatig opbouwen en aanwenden van de interfaces tussen de projecten van een innovatieprogramma. Zelfs indien een onderneming de strategieformulering op programmaniveau laat doorgaan (bv. het gebruik van technology roadmaps bij HouseCare) wordt daar organisatorisch weinig gevolg aan gegeven (bv. de afwezigheid van een programmacoördinator, stuurgroep en productplatform). Dit wordt, zo tonen de 64

&




bevindingen van de gevalstudies aan, mede veroorzaakt door de internationale spreiding van de verschillende betrokken partijen en de beperkte transparantie van het internationale communicatienetwerk. Daarenboven richt men zijn aandacht op de lokale operaties, eerder dan op de globale strategie. Nochtans is het geïnstitutionaliseerd leren van met elkaar verbonden innovatieprojecten van groot belang voor de concurrentiële positie van de onderneming. Zo merken Clark en Wheelwright (1993) op dat ‘[B]ut what is striking about high-performing organizations is the evolutionary, incremental, consistent, persistent improvement in performance in one project after another. In this approach, management focuses its attention on creating a context in which the initial starting point leads to learning and improvement, further understanding of opportunities, and subsequent evolutionary changes in procedures that tighten, streamline, and make more effective the basic organization’ (p. 817 – 818). Een belangrijke (en vaak geïnstitutionaliseerde) belemmering tot het programmadenken en programmaleren vinden we in de keuze van de prestatieparameters waarop de lokale eenheden worden afgerekend. Immers, bij het evalueren van deze eenheden komt de nadruk dikwijls te liggen op operationele activiteiten of projecten op korte termijn. De wet van Gresham parafraserend, kan men stellen dat ‘operational activities drive out strategic activities’. Zo stellen we bijvoorbeeld vast dat in veel ondernemingen 70 tot 80 % van het budget van het centrale O&O laboratorium ‘verkocht’ moet worden aan de bedrijfseenheden. De managers van de individuele bedrijfseenheden verkiezen, in het licht van de maatstaven waarop ze geëvalueerd worden door de hoofdvestiging, daarbij vaak risicoloze, goedkopere, incrementele en rendabele projecten. Een groepsmanager van HouseCare vatte dit proces als volgt samen: ’3 year managers, 4 year plans’.

5. Conclusie In dit exploratief onderzoek hebben we het interface-vraagstuk onderzocht in de context van internationale productontwikkeling. Op basis van de literatuur en vier gevalstudies, hebben we vijf barrières geïdentificeerd die de effectiviteit en de efficiëntie van communicatie in dergelijke projecten beïnvloeden: de afstand en de bijhorende communicatiekosten, de beperkte transparantie van het communicatienetwerk, de geloofwaardigheid die internationale eenheden onderling aan elkaar toekennen, de beperkte codeerbaarheid van de informatie, en de wil om geheimhouding te garanderen. Er zijn dus redenen om de communicatie direct en persoonlijk te houden, maar eveneens redenen om de communicatie te beperken en te structureren. Op basis van onze gevalstudies merken we dat ondernemingen zowel interveniëren op het organisatieniveau (stuurgroepen, klimaat, infrastructuur) als op het projectniveau (kernteam, teamleiding, formalisatie, startscenario) om doelmatige doorstroming van de informatie te realiseren binnen en buiten het innovatieteam. In feite beoogt de internationaal innoverende onderneming een evenwicht op drie 65


&



organisatorische dimensies: structuur (centraal versus decentraal), organisatiegedrag (formeel versus informeel) en bestendigheid (permanent versus ad hoc). Dit onderzoek suggereert dat effectieve communicatie meer inhoudt dan onzekerheidsreductie. Effectieve communicatie (of de afwezigheid ervan) bepaalt immers mede de attitude en het gedrag van de betrokken partijen. De bestaande O&O literatuur spitst zich impliciet toe op de cognitieve effecten van communicatie, daar waar ons onderzoek aantoont dat ook de affectieve en de conatieve effecten belangrijk zijn. De internationaal innoverende onderneming moet eveneens de externe interfaces doelmatig beheren. Zo moeten de externe partijen (bv. toeleveranciers, belangrijke klanten, onderzoeksinstellingen) geïntegreerd worden in het innovatieproces. Daarnaast moet de onderneming via de individuele projecten technologische en commerciële competenties opbouwen. Alhoewel exploratief van aard, geeft ons onderzoek aan dat het strategische en organisatorische antwoord van de ondernemingen op deze beide vraagstukken voor veel verbetering vatbaar blijft.

Literatuur Abell D.F. Managing with dual strategies. New York: Free Press, 1993. Adler P.S. en Shenhar A. ‘Adapting your technological base: the organizational challenge’, Sloan Management Review, vol. 32 (1): 25 – 37 (1990). Allen T.J. Managing the flow of technology. Cambridge MA: MIT Press, 1985. Ames B.C. ‘Marketing planning for industrial products’, Harvard Business Review, vol. 46 (5): 100 – 111 (September – October 1968). Arthur D. Little. The strategic management of technology. Cambridge: Arthur D. Little, 1981. Ashkenas R., Ulrich D., Jick T. en Kerr S. The boundaryless organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Axtell R.E. (ed.). Do’s and taboos around the world (3rd ed.). New York: Wiley, 1993. Badaracco J.L.Jr. The knowledge link. Boston MA: Harvard Business School Press, 1991. Barney J. ‘Firm resources and sustained competitive advantage’. Journal of Management, vol. 17 (1): 99 – 120 (1991). Bartlett C.A. en Ghoshal S. Managing across borders. The transnational solution. Boston MA: Harvard Business School Pres, 1989. Bergquist W., Betwee J. en Meuel D. Building strategic relationships. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Berlo D.K. The process of communication. New York: Rinehart & Winston, 1960. Boisot M.H. ‘Markets and hierarchies in a cultural perspective’, Organisation Studies, vol. 7 (2): 137 – 160 (1986). Brockhoff K. en Schmaul B. ‘Organization, autonomy, and success of internationally dispersed R&D facilities’, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 43 (1): 33 – 40 (February 1996). 66

&




Buijs J.A. en Valkenburg R. Integrale produktontwikkeling. Utrecht: Lemma, 1996. Bushe G.R. en Shani A.B. Parallel learning structures. Reading MA: AddisonWesley, 1991. Capon N., Farley J.U., Lehmann D.R., en Hulbert J.M. ‘Profiles of product innovators among large US Manufacturers’. Management Science, vol. 38 (2): (1992). Cheng J.L. en Bolon D.S. ‘The management of multinational R&D: a neglected topic in international business strategy’, Journal of International Business Studies, vol. 24 (1): 1 – 18 (1993). Chiesa V. ‘Managing the internationalization of R&D activities’, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 3 (1): 7 – 23 (1996). Clark K.B. en Fujimoto T. Product development performance. Strategy, organizationa and management in the world auto industry. Harvard Business School Press: Boston, MA, 1991. Clark K.B. en Wheelwright S.C. Managing new product and process development. New York: Free Press, 1993. Clark K.B. ‘The interaction of design hierarchies and market concepts in technological evolution’. Research Policy, vol. 14: 235-251 (1985). Cohen W.M. en Levinthal D.A. ‘Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation’, Administrative Science Quarterly, vol. 35: 128 – 152 (1990). Collis D. ‘A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry’. Strategic Management Journal, vol. 12: 49 – 68 (1991). Cooper R.G. en Kleinschmidt .J. ‘An investigation into the new product process’, Journal of Product Innovation Management, vol. 3: 71 – 85 (1986). Cooper R.G. ‘The dimensions of industrial new product success and failure’. Journal of Marketing, vol. 43: 93 – 103 (Summer 1979). Daft R.L. en Lengel R.H. ‘Organizational information requirements, media richness and structural design’, Management Science, vol. 32 (5): 554 – 571 (1986). Davidow W.H. en Malone M.S. The virtual corporation. Harper Business, 1992. De Meyer A. en Mizushima A. ‘Global R&D management’. R&D Management , vol. 19 (2): 135 – 146 (1989). De Meyer A. ‘Management of an international network of industrial laboratories’, R&D Management, vol. 23 (2): 109 – 120 (1993). De Meyer A. ‘Tech talk: how managers are stimulating global R&D communication’. Sloan Management Review, vol. 32 (3): 49 – 58 (Spring 1991). De Meyer A. ‘The flow of technological innovation in an R&D department’. Research Policy, vol. 14: 315 – 328 (1985). Dougherty D. ‘A practice-centered model of organizational renewal through product innovation’. Strategic Management Journal , vol. 13: 77 – 92 (1992). Drucker P.F. ‘The changed world economy’. Foreign Affairs, vol. 64 (4): 768 – 791 (1986). Duarte D. en Snyder N. ‘Facilitating global organizational learning in product development at Whirlpool Corporation’, Journal of Product Innovation Management, vol. 14: 48 – 55 (1997). Dvir D. en Shenhar A. ‘Success factors of high-tech SBUs: towards a conceptual model based on the Israeli electronics and computers industry’. Journal of Product Innovation Management, vol. 7: 288 – 296 (1990). 67

&




Dwyer L. en Mellor R. ‘Organizational environment, new product process activities, and project outcomes’, Journal of Product Innovation Management, vol. 8 (1): 39 – 48 (March 1991). Eisenhardt K.M. ‘Building theories from case study research’, Academy of Management Review, vol. 14 (4): 532 – 550 (1989). Ettlie J.E., Dreher C., Kovacs G.L. en Trygg L. ‘Cross-national comparisons of product development in manufacturing’, Journal of High Technology Management Research, vol. 4 (2): 139 – 155 (1993). Farr C.M. en Fischer W.A. ‘Managing international high technology projects’, R&D Management, 22 (1): 55 – 67 (1992). Ferraro G.P. The cultural dimension of international business. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1990. Fidler L.A. en Johnson D.J. ‘Communication and innovation implementation’, Academy of Management Review, vol. 9 (4): 704 – 711 (1984). Fischer W.A. en Behrman J.N. ‘The coordination of foreign R&D activities by transnational corporations’, Journal of International Business Studies, vol. 10 (3): 28 – 35 (Winter 1979). Florida R. ‘The globalization of R&D: results of a survey of foreign affiliated R&D laboratories in the USA’, Research Policy, vol. 26 (1): 85 – 103 (1997). Franko L. ‘Global corporate competition: who’s winning, who’s losing, and the R&D factor as one reason why’. Strategic Management Journal , vol. 10 (5): 449 – 474 (1989). Gerpott T.J., Domsch M. en Keller R.T. ‘Career orientations in different countries and companies: an empirical investigation of West German, British and US industrial R&D professionals’, Journal of Management Studies, vol. 25 (5): 439 – 462 (September 1988). Ghoshal S. en Bartlett C.A. ‘Innovation processes in multinational corporations’. In: Readings in the Management of Innovation (2nd ed.), Tushman M.L. & Moore W.L. (eds.). New York: Harper Business, 1988, pp. 499 – 518. Grant R.M. Contemporary strategy analysis. Cambridge MA: Blackwell, 1991. Griffin A. en Hauser J.R. ‘Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing – A comparison between two new product teams’. Management Science, vol. 38 (3): 360 – 373 (March 1992). Gupta A.K. en Govindarajan V. ‘Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations’. Academy of Management Review, vol. 16(4): 768 – 792 (1991). Gwynne P. ‘Managing ’multidomestic’ R&D at ABB’, Research•Technology Management, vol. 38 (1): 30 – 33 (1995). Hage G. en Aiken M. ‘Program change and organizational properties: a comparative analysis’, American Journal of Sociology, vol. 72 (5): 503 – 519 (1967). Hage G., Aiken M. en Marett C.B. ‘Organization structure and communications’, American Sociological Review, vol. 36: 860 – 871 (1971). Håkanson L. ‘Organization and evolution of foreign R&D in Swedish multinationals’. Geografiska Annaler, vol. 63: 47 – 56 (1981). Reprinted in: Multinational corporations (Vol. 1), ed. M. Casson. Brookfield: Elgar Publishing Company, pp. 273 – 282, 1990. 68

&




Håkanson L. en Zander U. ‘International management of R&D: the Swedish experience’, R&D Management, vol. 18 (3): 217 – 226 (1988). Hambrick D.C., Macmillan I.C., en Barbosa R.R. ‘Business unit strategy and changes in the product R&D budget’. Management Science, vol. 29 (7): (1983). Hamel G. ‘Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances’. Strategic Management Journal, vol. 12: 83 – 103 (1991). Hamel G. en Prahalad C.K. ‘Corporate imagination and expeditionary marketing’, Harvard Business Review, vol. 69 (4): 81 – 92 (1991). Harris J.M. ‘The global management of R&D resources’. Outlook, vol. 11: 22 – 30 (1988). Hegarty W.H. en Hoffman R.C. ‘Product/market innovations: a study of topmanagement involvement among four cultures’, Journal of Product Innovation Management, vol. 7: 186 – 199 (1990). Hofstede G. Culture’s consequences. International differences in work-related values. Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980. Hoppe M.H. ‘The effects of national culture on the theory and practice of managing R&D professionals abroad’. R&D Management , vol. 23 (4): 313 – 325 (1993). Hough E.A. ‘Communication of technical information between overseas markets and Head Office laboraties’, R&D Management , vol. 3 (1): 1 – 5 (1972). Kashani K. ‘Beware the pitfalls of global marketing’, Harvard Business Review, vol. 67 (5): 91 – 98 (September – October 1989). Katz D. en Kahn R.L. The social psychology of organizations. New York: Wiley, 1966. Kedia B.L., Keller R.T. en Julian S.D. ‘Dimensions of national culture and the productivity of R&D units’, High Technology Management Research, vol. 3 (1): 1 – 18 (1992). Keller R.T. ‘Gatekeeper communication networks and technological innovation: a study of U.S. and Mexican R&D organizations’, Journal of High Technology Management Research, vol. 2 (1): 1 – 13 (1991). Ketteringham J.M. en White J.R. ‘Making technology work for business’, in: Competitive Strategic Management (ed. R.B. Lamb), Prentice-Hall: Englewood Cliffs, 1984, p.498-519. Killing P. ‘Technology acquisition: license agreement or joint venture’. Columbia Journal of World Business, vol. 15: 38 – 46 (Fall 1980). Kim W.C. en Mauborgne R. ‘Fair process: managing in the knowledge economy’, Harvard Business Review, vol. 75 (4): 65 – 76 (1997). Kobrin S.J. ‘An empirical analysis of the determinants of global integration’. Strategic Management Journal, vol. 12 (special issue): 17 – 31 (1991). Krogh L.C. en Nicholson G.C. ’3M’s international experience’, Research•Technology Management, vol. 33 (5): 23 – 27 (1990). Kuemmerle W. ‘Building effective R&D capabilities abroad’, Harvard Business Review, vol. 75 (2): 61 – 70 (1997). Lawrence P.R. en Lorsch J.W. ‘Differentiation and integration in complex organizations’, Administrative Science Quarterly, vol. 12: 1 – 47 (June 1967). 69

&




Leonard-Barton D. ‘Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development’. Strategic Management Journal, vol. 13: 111 – 125 (1992). Lewis J.D. The connected corporation. New York: Free Press, 1995. Lindsley W.B. ‘Factors affecting technology strategy’. Academy of Management Best Paper Proceedings: 374 – 378 (1992). Link P.L. ‘Keys to new product success and failure’, Industrial Marketing Management, vol. 16: 109 – 118 (1987). Lynn L.H., Piehler H.R. en Kieler M. ‘Engineering careers, job rotation, and gatekeepers in Japan and the United States’, Journal of Engineering and Technology Management, vol. 10: 53 – 72 (1993). Maidique M.A. en Zirger B.J. ‘A study of success and failure in product innovation: the case of the U.S. electronics industry’. IEEE Transactions on Engineering Management, vol. EM-31(4): 192 – 203 (1984). Maidique M.A. en Zirger B.J. ‘The new product learning cycle’. Research Policy, vol. 14: 299-313 (1985). March J.G. en Simon H.A. Organizations. New York: Wiley, 1958. Meyer M.H. en Utterback J.M. ‘The product family and the dynamics of core capability’. Sloan Management Review, vol. 34 (3): 29 – 47 (Spring 1993). Meyers P.W. en Wilemon D. ‘Learning in new technology development teams’. Journal of Product Innovation Management, vol. 6: 79 – 88 (1989). Moenaert R. The communication interface between R&D and marketing during technological product innovation projects. Unpublished doctoral dissertation: University of Ghent, 1990. Moenaert R., De Meyer A. en Clarysse B. ‘Understanding the differences in the management of technology and innovation’. In: Managing new technology development. Sherman J.D. en Souder W.E. (eds.). New York: McGraw-Hill, 1994, pp. 287 – 314. Moenaert R.K. en Caeldries F. ‘Architectural redesign, interpersonal communication, and learning in R&D’, Journal of Product Innovation Management, vol. 13 (4): 296 -310 (July 1996). Moenaert R.K. en Souder W.E. 1990. ‘An information transfer model for integrating marketing and R&D personnel in new product development projects’. Journal of Product Innovation Management, vol. 7 (3): 213 – 229. Moenaert R.K. en Souder W.E. 1996. ‘Context and antecedents of information utility at the R&D/marketing interface’. Management Science, vol. 42 (11): 1592 – 1610. Moenaert R.K. en Caeldries F. ‘Economies of skill and the meaning of innovation success’, Working Paper. Moenaert R.K., De Meyer A., Souder W.E. en Deschoolmeester D. ‘R&D/marketing communication during the fuzzy front-end’, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 42 (3): 243 – 258 (August 1995). Moenaert R.K., Deschoolmeester D., De Meyer A. en Barbe J. ‘Organizational strategy and resource allocation for technological turnaround’. R&D Management, vol. 20 (4): 291 – 303 (1990). Mokyr J. The lever of riches. New York, Oxford: Oxford University Press, 1990. 70

&




Monette D.R., Sullivan T.J. en DeJong C.R. Applied social research (2nd. ed.). Fort Worth: Holt, Rinehart & Winston, 1990. Mowery D. en Rosenberg N. Technology and the pursuit of economic growth. Cambridge: Cambridge University Press, 1989. Nakata C. en Sivakumar K. ‘National culture and new product development: an integrative review’. Journal of Marketing, vol. 60 (1): 61 – 72 (January 1996). Neff P.J. ‘Cross-cultural research teams in a global enterprise’, Research•Technology Management, vol. 38 (3): 15 – 19 (1995). Nohria N. en Ghoshal S. The differentiated network. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. Ohmae K. ‘Managing in a borderless world’, Harvard Business Review, vol. 67 (3): 152 – 161 (May – June 1989). Patel P. en Pavitt K. ‘National innovation systems: why they are important, and how they might be measured and compared’, The Economics of Innovation and New Technology, vol. 3: 77 – 95 (1994). Pearson A., Brockhoff K. en von Boehmer A. ‘Decision parameters in global R&D management’, R&D Management, vol. 23 (3): 249 – 262 (1993). Pisano G.P. en Wheelwright S.C. ‘High-tech R&D’, Harvard Business Review, vol. 73 (5): 93 – 105 (1995). Polanyi M. Personal knowledge. Chicago: University of Chicago Press, 1948. Powell W.W. ‘Neither market nor hierarchy: network forms of organization’. In: Research in Organizational Behavior (vol. 12). (eds. Staw B.M. en Cummings L.L.). Greenwich CT: JAI Press, 295 – 336. Quinn J.B. en Hilmer F.G. ‘Strategic outsourcing’. Sloan Management Review: 43 – 55 (Summer 1994). Reed R. en DeFilippi R.J. ‘Causal ambiguity barriers to imitation and sustainable competitive advantage’, Academy of Management Review, vol. 19: 38 – 102 (1990). Ricks D.A. Blunders in international business. Cambridge MA: Blackwell, 1993. Roberts E.B. en Berry C.A. ‘Entering new businesses: selecting strategies for success’, Sloan Management Review, vol. 26: 3 – 17 (Spring 1985). Rogers E.M. en Agarwala-Rogers R. Communication in organizations. New York: Free Press, 1976. Ronen S. en Shenkar O. ‘Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and synthesis’, Academy of Management Review, vol. 10 (3): 435 – 454 (1985). Ronstadt R. Research and development abroad by US multinationals. New York: Praeger Publishers, 1977. Roobeek A.J.M. Een race zonder einde. De rol van de overheid in de technologiewedloop. Amsterdam: VU Uitgeverij, 1988. Rothwell R. en Robertson A.B. ‘The role of communication in technological innovation’. Research Policy, vol. 2: 204 – 225 (1973). Rothwell R., Freeman C., Horlsey A., Jervis V.T.P., Roberson A.B. en Townsend J. ‘SAPPHO updated – project SAPPHO phase II’. Research Policy, vol. 3: 258 – 291 (1974). Roussel P.A., Saad K.N. en Erickson T.J. Third generation R&D. Boston MA: Harvard Business School Press, 1991. 71

&




Ruekert R.W. en Walker O.C.Jr. ‘Marketing’s interaction with other functional units: a conceptual framework and empirical evidence’, Journal of Marketing, vol. 51: 1 – 19 (1987). Rumelt R.P. ‘Towards a strategic theory of the firm’. In: Competitive strategic management, Lamb R. (ed.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall, 1984, pp. 556 – 570. Schein E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. Schneider S.C. en De Meyer A. ‘Interpreting and responding to strategic issues: the impact of national culture’, Strategic Management Journal, vol. 12: 307 – 320 (1991). Shane S. ‘Cultural influences on national rates of innovation’. Journal of Business Venturing, vol. 8 (1): 59 – 83 (January 1993). Smircich L. ‘Concepts of culture and organizational analysis’, Administrative Science Quarterly, vol. 28: 339 – 358 (1983). Smith P.G. en Reinertsen D.G. Developing products in half the time. New York: Van Nostrand Reinhold, 1991. Souder W.E. en Moenaert R.K. ‘An information uncertainty model for integrating marketing and R&D personnel in new product development projects’. Journal of Management Studies, vol. 29 (4): 485 – 512 (July 1992). Souder W.E. Managing new product innovations. Lexington MA: Lexington Books, 1987. Spital F.C. en Bickford D.J. ‘An empirical assessment of the relationship betwen technology strategy and competitive strategy’. Academy of Management Best Papers Proceedings: 340 – 344 (1988). Spital F.C., Bickford D.J. en Malekzadeh A. ‘Technology-strategy-environment coalignment in high-technology business: an empirical analysis’. In: Strategic leadership in high-technology organizations (Proceedings of the Second International Conference on Managing the High Technology Firm), edited by M.W. Lawless and L.R. Gomez-Meija. Boulder: University of Colorado, pp. 61 – 65, 1990. Tassey G. Technology infrastructure and competitive position. Norwell MA: Kluwer Academic Publishers, 1992. Tomlin B. ‘Inter-location technical communication in a geographically dispersed research organization’, R&D Management, vol. 11 (1): 19 – 23 (1981). Trompenaars F. Riding the waves of culture. London: The Economist Books, 1993. Tse D.K., Lee K., Vertinsky I. en Wehrung D.A. ‘Does culture matter? A crosscultural study of executives’ choice, decisiveness, and risk adjustment in international marketing’, Journal of Marketing, vol. 52: 81 – 95 (October 1988). Tushman M.L. en Nadler D.A. ‘Information processing as an integrating concept in organizational design’. Academy of Management Review, vol. 3: 613-624 (July 1978). Webster F.E.Jr. Industrial marketing strategy (3rd ed.). New York: Wiley, 1991. Weick K.E. The social psychology of organizing. Reading: Addison-Wesley, 1969. 72

&



Yin R.K. Case study research: design and methods. London: Sage Publications, 1989. Yoshino M.Y. en Rangan U.S. Strategic alliances. Boston: Harvard Business School Press, 1995. Zahria S.A. ‘Organizational strategy, innovation and performance’. Academy of Management Best Papers Proceedings: 349 – 353 (1989). Zaltman G, Duncan R. en Holbek J. Innovations and Organizations. New York: Wiley, 1973.


73

Informatiestromen in Internationale Productontwikkeling

Recommend Documents