Essay geschreven voor Innovation Lecture 2006 Trust. Making innovation work Gert Jan Hofstede Wageningen Universiteit � juni 2006
�
Vertrouwen in internationale netwerken
�
Zijn buitenlanders te vertrouwen?
lieden en diplomaten zouden kunnen geven op deze ‘vertrouwensvraag’ zijn: • Dat maakt niet uit. Het gaat overal om geld en macht en vriendjespolitiek. • Dat maakt niet uit. Het gaat erom dat je zelf te vertrouwen bent: wie goed doet, goed ontmoet. • Dat maakt niet uit. Het gaat om de persoon; sommige mensen zijn betrouwbaarder dan andere. Je hebt mensenkennis nodig om je niet te laten beetnemen. • Op zich maakt het niets uit, maar ALS ze onbetrouwbaar zijn kun je in sommige landen nog terugvallen op een rechtssysteem en in andere veel minder. • Jazeker maakt het uit. Dat ligt aan de regels van het sociale spel die van land tot land verschillen. Verschillen in die regels (‘cultuurverschillen’) leiden tot misverstanden en die leiden tot wantrouwen. Dit artikel zal deze antwoorden één voor één langs gaan en betogen dat in ieder ervan een deel waarheid schuilt. Het laatste antwoord krijgt in het bijzonder aandacht. Het is namelijk van groot belang, omdat het waar is en omdat het niet zo gemakkelijk te begrijpen is wat die ‘regels van het sociale spel’ dan zijn. Daarom zijn er nogal wat mensen die deze verschillen als niet ter zake doend van tafel vegen bij internationale onderhandelingen – en als het dan mis gaat weet men niet waarom, en legt de schuld bij één van de andere factoren.
Innovatie betekent iets bedenken en het vervolgens verwezenlijken. Dat laatste vereist doorgaans het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Daarbij is de vraag: kan ik mijn nieuwe partners vertrouwen? Onderzoek leert dat van de mislukkingen in allianties het merendeel toegeschreven wordt aan gebrek aan vertrouwen. Nederlanders doen al eeuwenlang veel zaken met niet-Nederlanders, en ons land vaart daar wel bij. Ons bedrijfsleven internationaliseert verder en daardoor wordt ook op het gebied van innovatie steeds vaker internationale samenwerking vereist. Daarbij begrijpt men elkaar niet altijd goed, en dit kan het opbouwen van vertrouwen in de weg staan. In het laatste decennium staat, onder invloed van deze internationalisering alsmede van de opkomst van de informatie- en communicatietechnologie, het thema vertrouwen erg in de belangstelling. Kun je in het tijdperk van spam, online veilingen en e-commerce mensen nog wel vertrouwen? De vraag voor Nederlanders – even afgezien van wie er nu precies wel en niet Nederlander is - is of je buitenlanders meer, of juist minder, kunt vertrouwen dan Nederlanders, of dat het niets uitmaakt. Daarbij gaat het hier vooral om innovatieve zakelijke contacten, zoals handelscontracten of allianties. Het betreft dan vaak op papier niet individuele buitenlanders maar buitenlandse bedrijven. Echter, ook in zakelijke contacten tussen bedrijven komt het nog steeds aan op persoonlijke relaties. Sterker nog, hier ligt de kern van de zaak. Vertrouwen in mensen blijft belangrijk. Elektronische communicatie zet wat dat betreft de wereld toch niet zo op zijn kop als sommigen verwachtten. Kortom, de vraag of men denkt dat buitenlanders te vertrouwen zijn, is een belangrijke. Mogelijke antwoorden die Nederlandse zaken-
Geld, macht en vriendjespolitiek Het gaat inderdaad overal om geld, macht en vrienden. Of we het leuk vinden of niet, mensen zijn politieke wezens. Belangrijk willen zijn, en daarbij vrienden inzetten, zit ons ingebakken. In de economie is er zelfs een woord voor vrienden die geld of macht kunnen opleveren: ‘sociaal kapitaal’. Er zijn in de grond drie middelen om geld en macht te bereiken: vrienden maken, vechten en handelen. Vrienden maken om ermee te han-
Het rechtssysteem Verschillen in rechtssystemen, en meer nog in de handhaving daarvan, maken het riskant om met andere landen handel te drijven voor wie de kennis nog niet in huis heeft. Dat is waar. In veel landen kom je zonder smeergeld niet ver. Gelukkig zijn Nederlandse banken bijna overal in de wereld actief, en die kunnen in elk geval het informatieprobleem verkleinen. Maar het enige middel tegen gebrek aan rechtshandhaving in een land is het kiezen van de juiste vrienden, op wie je kunt vertrouwen als je dat niet kunt op politie en rechtspraak.
delen noemt men allianties aangaan. Vechten om handelspartners noemt men concurreren. Nederlanders zijn meer vriendenmakers en handelaars dan vechters. Ruilhandel is echter een wezenskenmerk van alle menselijke samenlevingen. Daarbij is geld een van de belangrijkste ruilmiddelen. Geld geeft macht, en is daarnaast ook een statussymbool. Zelf betrouwbaar zijn Tot de sociale basiseigenschappen van alle mensen behoort een sterke drang om elkaars bedoelingen te achterhalen. Onbewust vragen we ons voortdurend af: “Gedraagt de ander zich vriendschappelijk? Past zijn gedrag bij zijn status ten opzichte van mijzelf?” Ook hebben we een onweerstaanbare neiging om met gelijke munt terug te betalen. Dat betekent dat het moeilijker is om in een persoonlijke relatie iemand te bedriegen die zelf duidelijk te goeder trouw is dan om dat te doen in een anonieme situatie, of bij iemand die zelf ook niet eerlijk is. Toch is het niet zo dat bij e-commerce men elkaar eerder oplicht. Achter de elektronica gaan immers gewoon mensen schuil bij wie men een reputatie op te bouwen of te verliezen heeft. Bovendien hebben computers een erg goed geheugen. Ook de waarde van betrouwbaar gedrag geldt voor alle mensen.
De regels van het sociale spel Tot dusverre lijkt het er op dat er vooral overeenkomsten zijn tussen mensen in verschillende landen. Dat is ook zo. Die overeenkomsten vormen het stramien waarop samenlevingen variëren. Dat geldt voor alle vier de bovengenoemde vragen: • De rol van geld en van positionele macht is niet overal in de wereld dezelfde. Kijk bijvoorbeeld naar de greep die president Poetin heeft op gasleveranties. Staat en bedrijfsleven zijn verweven in Rusland. Onze regering heeft zoveel macht niet, en wij willen dat zo houden. • Betrouwbaarheid betekent niet overal hetzelfde. Een half uur te laat zijn, is dat erg? In Duitsland wel, in Spanje veel minder. • Mensenkennis is niet zonder meer naar andere landen overdraagbaar. Om te begrijpen welke emoties iemand drijven moet men met de cultuur vertrouwd zijn. Een Amerikaan roept bijna uit routine ‘excited’ te zijn over een aanbod. Maar een Nederlander zal zich nooit ‘opgewonden’ betonen; hooguit vindt hij het ‘leuk’ – en als hij het inderdaad iets vindt, zal hij waarschijnlijk beginnen over wat er nog niet aan deugt. • Rechtssystemen zijn in de meeste landen het resultaat van eeuwenlange processen, zodat ze passen bij de landsaard. Kortom, op de basis van universeel menselijke eigenschappen is een landschap ontstaan van vari-
Het gaat om mensenkennis Ieder mens heeft zijn eigen persoonlijkheid. De neiging tot vriendschappelijkheid, en tot koersvastheid, en de mate van stressbestendigheid, ligt daardoor per persoon vast. Wie mensenkennis heeft, is beter in staat om de emoties te lezen die een mogelijke handelspartner bewegen. Dat gaat het beste van aangezicht tot aangezicht, maar ook een telefoontje of zelfs een email kunnen emoties verraden. Wie eerst de emoties van de ander herkent en er adequaat mee omgaat, zal meer succes hebben in onderhandelingen dan wie dit niet doet. Wederom geldt dit voor alle mensen.
abiliteit tussen culturen. Mensen zijn in grote lijnen allemaal even goed of slecht te vertrouwen, maar in de details verschillen culturen van elkaar. Een probleem is dat het zo moeilijk is om culturen te meten. Ze zweven namelijk in de omgang tussen leden van een groep, maar mensen kunnen tot vele groepen behoren. Bent u Fries, Dokkumer, stads, Nederlander, lid van een groot gezin, derde-generatie immigrant? Allemaal mogelijke groepen die een cultuur dragen. In de praktijk valt er aardig te werken met landsculturen. Landen beschikken meestal over een eigen geschiedenis, taal, en allerlei instituties zoals kerken, scholen, en rechtsstelsels. Daardoor verschillen mensen uit verschillende landen meestal cultureel meer van elkaar dan landgenoten. Voor een handelsland als Nederland gaat het er om, die verschillen te begrijpen, zodat we met iedereen kunnen communiceren, handel drijven en innovaties succesvol doorvoeren. Die verschillen betreffen de regels van het sociale spel, en ze zorgen ervoor dat het lastig is om over grenzen heen een vertrouwensrelatie op te bouwen. Want wat de één vertrouwen noemt heet bij de ander misschien wel wantrouwen. In Nederland komt men bijvoorbeeld al snel met een contract op de proppen om een nieuw handelscontact te bezegelen. Het aanbieden van het contract is dan een symbool dat men de ander vertrouwt. Maar elders op de wereld kan het een belediging zijn om iemand een contract aan te bieden voordat er een persoonlijke relatie is. En het aangaan van een persoonlijke relatie kan jaren duren. In dat geval kan het aanbieden van hetzelfde contract door de niet-Nederlandse partner als een belediging en een teken van wantrouwen woorden opgevat. De conclusie is dat wat vertrouwen inhoudt, afhangt van de regels van het sociale spel. Wat betekent een relatie van een dag, een maand, tien jaar? Wat betekent een handdruk, een maaltijd, het bijwonen van een huwelijksfeest? Wat betekent een cadeau, een rechtstreekse blik, het aanbieden van een contract? En zo zijn er duizenden handelingen die niet het-
zelfde hoeven te betekenen over de grens. Het lastige is natuurlijk om in al deze gevallen te weten te komen wat de ander bedoelt. In plaats van alle mogelijke handelingen langs te lopen, verleggen we onze aandacht daarom naar de achterliggende basisproblemen van samenlevingen. Dat zijn er namelijk slechts vijf.
�
Basisproblemen van samenleven Onderzoek naar cultuurverschillen laat steeds weer zien dat onder de duizenden verschillen in praktijken tussen culturen een klein aantal basisvraagstukken schuil gaat. Deze basisvraagstukken gaan over het samenleven als politieke wezens, dus over de omgang met groepsverbanden, status, geweld, het onbekende, en de tijd. Leefregels hierover, al zijn ze grotendeels intuïtief en onbewust, zijn nodig omdat er in elke samenleving nu eenmaal schaarse middelen moeten worden verdeeld. De vijf basisvraagstukken worden ook wel ‘dimensies van cultuur’ genoemd. Elke cultuur kan worden beschreven aan de hand van een waarde voor elk van deze vijf dimensies waarvan is gebleken dat die door de jaren heen maar heel weinig verandert. Deze waarde wordt de leden van de cultuur met de paplepel ingegoten: ‘normen en waarden’. Na de prille jeugd verandert er aan iemands waarden maar heel weinig, wat organisatieveranderaars ook mogen beweren over kernwaarden van organisaties. Dwars door de vele maatschappelijke veranderingen in elke cultuur heen blijven waarden op de vijf dimensies zich steeds weer op nieuwe wijzen manifesteren. Hieronder worden de dimensies één voor één besproken. Dat is een kunstmatige scheiding; in het echte leven zijn ze natuurlijk sterk verweven. Collectivisme versus individualisme Mensen zijn sociale wezens. Maar de mate waarin ze vrij zijn om zelf hun groepen te kiezen verschilt sterk per samenleving. Nederland is een
zeer individualistisch land, hetgeen betekent dat iedereen geacht wordt zelfstandig te leven, zijn eigen mening en smaak te hebben, en zijn eigen vrienden te kiezen. Alleen de Angelsaksische landen zijn nog individualistischer van cultuur: bij hen nog sneller job-hoppende managers, en nog vluchtiger allianties tussen bedrijven. Alle andere landen zijn collectivistischer. Dat brengt met zich mee dat de sociale orde er onwrikbaarder is. Bedrijven zijn vaker familiebedrijven, en al zijn ze dat niet dan voelen ze meer zo. Men verwacht dat relaties levenslang duren en is daarom zuinig op de sociale harmonie. Verschillen in individualisme kunnen tot misverstanden leiden. Dat begint al bij eenvoudige zaken. Een rechtstreeks ‘nee’ geven tegen de baas is in collectivistische samenlevingen onbeleefd, en ‘ja’ betekent dan niet meer dan ‘ja, ik ben u vriendschappelijk gezind’, niet ‘ja, wat u vraagt is haalbaar’. De Nederlander zal wellicht concluderen dat de ander onbetrouwbaar is, terwijl deze toch non-verbaal duidelijk had aangegeven dat het inhoudelijke antwoord ‘nee’ luidde. Maar de meeste misverstanden gaan verder. Stel dat uw Nederlandse bedrijf een vestiging opent in een land dat collectivistischer is dan wij. Er zijn personeelsleden nodig en die worden ter plaatse geworven. Men zal dan al snel zijn eigen familieleden in dienst nemen in plaats van willekeurige sollicitanten, gewoon omdat het zo hoort – net zoals wij vinden dat het niet hoort. Een conflict ligt dan op de loer. Deze cultuurdimensie is de enige die reageert op veranderingen in welvaart: wanneer een land rijker wordt, neemt het individualisme toe. Dit is op dit moment in ons land aan de gang, en leidt tot toenemende individualisering van sociale stelsels en het onder druk staan van sociale cohesie op diverse fronten.
anders loopt het niet. Met ‘machtafstand’ wordt hier bedoeld: de mate waarin minder machtigen aanvaarden dat ze nu eenmaal afhankelijk zijn, en dat relaties met machtigen per definitie asymmetrisch zijn. Wij leven in een egalitair land, dat wil zeggen een land met een geringe machtafstand. We houden instituties in ere die zorgen voor spreiding van macht. In ondernemingen zijn dat bijvoorbeeld vakbonden, ondernemingsraden en aandeelhoudersvergaderingen. Tussen ondernemingen zijn dat coöperaties, ketens en netwerken en andere structuren met gedeeld zeggenschap. Ook in samenwerkingsverbanden met buitenlandse bedrijven gebruiken we impliciet het model van gespreid zeggenschap. Latijnse, Oost-Europese en Aziatische landen hebben culturen met een grotere machtafstand. Dat houdt in dat er minder menging van macht en verantwoordelijkheden is. Er is één hiërarchie in de samenleving, die onder meer verband houdt met leeftijd. Ondergeschikten verwachten autocratisch leiderschap. Ze zullen het niet wagen om naar boven te trappen. Elke leidinggevende kan over zijn ondergeschikten beschikken zoals een ouder over zijn kinderen. Probeert u om afspraken te maken met een ondergeschikte, dan zal die misschien ja zeggen om u niet voor het hoofd te storten, maar nee doen omdat hij geen moeilijkheden wil met zijn baas. U moet met de hoogste baas spreken om iets gedaan te krijgen. Dit heeft gevolgen voor de verdeling van verantwoordelijkheden en beloningen in een organisatie. De Nederlandse ondernemer met een vestiging in een hiërarchisch land die daar probeert om een jong en veelbelovend personeelslid een innovatie te laten doorvoeren kan veel onrust zaaien, niet in de laatste plaats bij de betrokkene zelf. Deze omkering van de hiërarchie verstoort de natuurlijke orde.
Machtafstand In elke samenleving moeten verantwoordelijkheden worden verdeeld. Er zijn leiders nodig en mensen die zich willen laten leiden, en de stijl van beide rollen moet op elkaar zijn afgestemd,
Masculiniteit versus femininiteit Conflicten kan men op twee manieren oplossen: ‘Stand up and fight’ of ‘sit down and talk’. Nederlanders geven de voorkeur aan polderen,
dat wil zeggen zitten en praten. Dat betekent niet dat er geen geweld wordt gebruikt in Nederland, maar wel dat het algemeen wordt afgekeurd. Elke Nederlander, vrouw of man, wordt geacht zich vreedzaam te gedragen. Men eert het kleine in al zijn vormen en men beschermt het zwakke. Deze feminiene cultuur hebben we gemeen met de Scandinavische landen. Terwijl masculiene landen sterk zijn in industriële productie en schaalvergroting zijn feminiene landen sterk in dienstverlening en zorg – hoewel ze zelf vaak vinden dat het nog niet genoeg is. Ook verzorging van planten en landbouwhuisdieren is vaak goed in feminiene landen, en daarvan is Nederland een voorbeeld. Een feminiene cultuur gaat ook gepaard met het gevoel dat men werkt om te leven en niet andersom, en hangt daarom samen met ons heiligen van avond, weekeind en vakantie. Ons land bevindt zich aan het ene uiterste van het continuüm. De meeste landen, waaronder al onze directe buren, kennen een meer masculiene cultuur. Dat betekent dat het voor zowel vrouwen als mannen meer een vechtsamenleving is. Dat uit zich al in de sociale verschijning. In een feminien land loopt iedereen er doorgaans informeel bij. In een masculiener land benadrukt een man zijn mannelijkheid door een kostuum en stropdas aan te trekken, en een vrouw haar vrouwelijkheid door kleding en make-up. Het arbeidsleven is er een strijdtoneel, en daarbij hoort gevechtskleding. Werk krijgt voorrang op het gezinsleven. Men bewondert grote, sterke leiders en op school is de beste leerling geen ‘stuud’, maar de norm waar alle anderen naar streven. Nogal wat retoriek in de populaire pers over wat Nederland niet goed doet (slapheid, middelmatigheid, gebrek aan ondernemerschap, zesjescultuur) gaat over zaken die met deze dimensie te maken hebben; het is namelijk de enige van de vijf waarop ons land sterk verschilt van de Angelsaksische landen.
vragen uit de wijsbegeerte: waar komen we vandaan, waartoe zijn wij op aarde, waar gaan we heen? Een samenleving kan daar op twee manieren mee omgaan. De eerste is een laconieke grondhouding: zolang er geen probleem is, vraag ik niet hoe het kan maar profiteer ik ervan. Komt er een probleem, dan ga ik me druk maken om het op te lossen, en het probleem is daarbij maatgevend. De tweede is er één van alles te willen weten en overal een regel voor te willen hebben – in het bijzonder op het gebied van godsdienst, eten, seks en andere onderwerpen die met het lichaam te maken hebben. Het sociale leven wordt met gedragsregels dichtgetimmerd zodat er niets meer fout kan gaan. Vermeende zonden tegen deze regels leiden tot heftige emoties. Deze dimensie heet onzekerheidsvermijding. Dit zou kunnen worden uitgelegd als risicomijdend, maar dat is niet juist. In een onzekerheidsvermijdende cultuur heeft men niets tegen risico dat begrepen en berekend kan worden. Nederland heeft een sterkere onzekerheidsvermijding dan de Angelsaksische, Scandinavische en Chinese landen, maar een zwakkere dan de meeste andere, voor ons in het bijzonder Duitsland, België en Frankrijk. Ook binnen Nederland is er een sterke gradiënt op deze dimensie wanneer men van de zee naar het binnenland trekt. Onzekerheidsvermijding heeft gevolgen voor de structuur van organisaties. In onzekerheidstolerante landen houdt men van generalisten en wordt veel op ad hoc basis gehandeld, terwijl in onzekerheidsvermijdende landen juist specialistische scholing en gedetailleerde planning overheersen. In onzekerheidstolerant Engeland is de manager, liefst selfmade, een cultuurheld, in onzekerheidsvermijdend Duitsland de DiplomIngenieur die specialistische kennis heeft. Korte- of langetermijngerichtheid Het laatste basisvraagstuk betreft de bevrediging van behoeften. Mensen hebben, bij het streven naar lichamelijke en sociale behoeften, steeds de keuze tussen nu en later. De tegenstelling is hier tussen culturen die in het nu leven en culturen
Onzekerheidsvermijding Het leven zit vol onkenbare en onvoorspelbare zaken. Hieronder vallen bijvoorbeeld de grote
waarbij de toekomst belangrijk is. In het eerste geval leeft men uitbundig, en men laat zich daarbij leiden door wat de traditie voorschrijft of door wat de buren doen. In het tweede geval leeft men ingetogen en men heeft altijd de toekomst voor ogen. Hét voorbeeld van langetermijngerichtheid is China. Chinezen zijn een ijverig, spaarzaam volk dat zelfs bereid is om slechts één kind te krijgen in het belang van de toekomst. Nederland heeft een tamelijk kortetermijngerichte cultuur, maar we gelden toch als de Chinezen van Europa vanwege onze langeretermijngerichtheid vergeleken met de meeste andere Europese landen. Het temperamentvolle Spanje is erg kortetermijngericht voor Europese begrippen. Rusland en vooral Afrika spannen de kroon. �
punt zit onze cultuur echter heel anders in elkaar. Waar VK en VS de mond vol hebben van winning en stakeholder value hebben wij met die begrippen een haat-liefdeverhouding. Winnen is leuk, maar geld is niet alles en het moet wel gezellig blijven. Wij zijn feminien van cultuur. We polderen. Nederlanders zijn dikwijls goede bemiddelaars in internationale netwerken omdat ze weinig geneigd zijn gebruik te maken van spierballen of positionele macht. Hun zwakke punten zijn botheid en nadruk op kleinigheden. We hoeven niet zo nodig het grootste bedrijf te hebben, en als iemand gek doet of zichzelf teveel opblaast, prikken de anderen de bel door. Dit leidt soms tot een ‘cultuur van de rem’: het is veiliger om op de rem te gaan staan dan op het gaspedaal te trappen of aan het stuur te zitten. In complexe besluitvormingstrajecten, bijvoorbeeld bij het doorvoeren van innovaties in netwerken, kan dit verlammend werken. Omdat er altijd wel iemand een bezwaar heeft dat gehonoreerd moet worden, kan niemand meer een kant uit. We vinden ons zelf nogal vlug zielig en moe en ‘aan vakantie toe’, en als uw leverancier niet volgens afspraak levert kan hij zich redden met de dooddoener ‘maar ik heb mijn best gedaan’, in de hoop dat hij dan geen claim aan zijn broek krijgt. Hebt u een contract onderhandeld en veranderen er wat gegevens, dan belt u misschien uw partner wel op om nog een paar kleinigheden te wijzigen. Dat moet toch kunnen. Zit u in een vergadering en het is half zes, dan stapt u misschien op want nu is het thuisfront aan de beurt. Morgen verder. Allemaal dingen waar niet-Nederlanders zich enorm aan kunnen ergeren. In de laatste jaren voelt onze samenleving de druk van toenemend individualisme. Dit uit zich bijvoorbeeld in enerzijds het streven naar extreem hoge salarissen van ‘topbestuurders’, en anderzijds de enorme ergernis daarover bij veel Nederlanders.
Een rondgang door de wereld Wat betekenen deze vijf dimensies nu voor een Nederlandse ondernemer, en welk verband hebben ze met innoveren? Om deze vragen te beantwoorden, volgt hier een denkbeeldige zakenreis langs een aantal landen die in toenemende mate van ons verschillen en waarmee we zaken doen. Er worden hier stereotypen geschetst. Vergeet niet dat het in feite slechts gaat om kleine variaties op éénzelfde menselijke natuur, en ook dat ieder mens uniek is. De stereotiepen werken daarom nooit om het gedrag van één enkele persoon uit een bepaald land te voorspellen. Wel geven ze een indicatie over wat men kan verwachten. Nederland Ons land is individualistisch, niet hiërarchisch, en niet sterk onzekerheidsvermijdend. Het lijkt daarmee nogal op de Angelsaksische wereld en wij gebruiken in ons bedrijfsleven dan ook veel wijsheden uit het Verenigd Koninkrijk en de VS. Één daarvan is het idee dat verandering iets goeds is, en stilstand achteruitgang betekent. Dit idee drijft onze enorme innovatiedrang, en we delen die met de Angelsaksische wereld. Op één
Angelsaksische landen In de individualistische, egalitaire, masculiene, onzekerheidstolerante en kortetermijngerichte
belangstelling heeft, zal zeer scherp doorvragen en zich niet met compromisachtige antwoorden laten afschepen. Een Nederlander kan daarvan schrikken, maar geeft hij een competent, precies antwoord dat in de smaak valt, dan is het ook ‘Wenn schon, denn schon’: half werk en halve loyaliteit is niets voor Duitsers. Afspraak is afspraak, niet zozeer (zoals bij de Britten) vanwege het contract als wel omdat het gewoon zo hoort. Ordnung muss sein. Dat geldt ook voor innovaties. Men doet iets pas als men zeker weet dat het gaat lukken, en dan doet men het ook écht.
Angelsaksische wereld is het ieder voor zich en God voor ons allen. Britten doen dat wat losser, en voor ons gevoel stijlvoller, dan Amerikanen; maar de dynamiek erachter is vergelijkbaar. Groot is mooi en veel is lekker. Alles mag dat niet expliciet is verboden. Een harde wetshandhaving wordt nodig geacht omdat anders de winnaars de verliezers vermorzelen. Men gaat gemakkelijk nieuwe zakenrelaties aan en timmert afspraken dicht met contracten. Een contract is een garantie dat men te vertrouwen is! Contracten zijn daarom lang en hebben veel kleine lettertjes. Advocaten hebben er goed te eten. De markt is de metafoor voor het gehele sociale leven, en het gevecht is de metafoor voor de markt. Men gebruikt er graag sportmetaforen in het bedrijfsleven (‘level playing field’, ‘winner takes all’, ‘team player’). Men maakt er dan ook lange werkdagen en –weken en men is niet kleinzerig. Geslaagde zakenlui zijn cultuurhelden en worden enorm bewonderd. Arbeidszekerheid is heel beperkt en men heeft er dan ook groot belang bij om volgens contract te presteren als men niet op straat wil komen te staan. Bescheidenheid is een gebrek, voorzichtigheid een gemiste kans, en zuinigheid is laf. Ook kopers zijn steeds op zoek naar nieuwe thrills en er liggen voor innovatieve ondernemers dan ook kansen om veel geld te verdienen.
Frankrijk Frankrijk is een hiërarchisch, onzekerheidsvermijdend land, evenals de meeste landen aan de Middellandse zee die ook ooit onder de Romeinen hebben geleefd. Deze combinatie van waarden heeft gevolgen voor innovatie. In de Latijnse landen worden leiders geacht veel autocratischer te zijn dan bij ons, en ze zijn niet gewend te luisteren naar ondergeschikten. In tegenstelling tot de meeste Latijnse landen is Frankrijk nogal individualistisch. Dit gaat gepaard met organisaties die zijn georganiseerd als piramides. Ieder heeft er zowel zijn eigen plek als zijn eigen specialisme. De persoonlijke eer, horend bij iemands positie en beroep, is een belangrijk principe is in Frankrijk. Het is geen toeval dat Franse auto’s vaak gedurfd en elegant ontworpen zijn, want ontwerpers hoeven geen compromissen te sluiten. Val je iemand aan op zijn beroepscompetentie, dan is dat een erezaak. Eer bewijzen die past bij iemands status, bijvoorbeeld door een goed diner aan te bieden in plaats van een slap broodje, is belangrijk. De steile hiërarchie en de sterke onzekerheidsvermijding leiden er toe dat een Fransman, meer dan een Nederlander, Brit of Duitser, knap nerveus kan worden van het vooruitzicht op verandering, zelfs als het promotie betreft. Hij moet dan immers zijn eigen vaste plek verruilen voor een hogere. Omgekeerd kunnen in onze ogen incompetente bazen het lang volhouden om-
Duitsland Duitsland is geen eenheidsworst. Waar wij de grote rivieren hebben, heeft Duitsland de Weisswurstlinie tussen Noord en Zuid en het verschil tussen Oost en West. Er is een vergelijkbare Noordwest-Zuidoostgradiënt in de cultuur van beide landen. Maar de Duitsers zijn veel masculiener en verschillen ook op alle andere dimensies wat van ons: meer groepsgevoel, iets hiërarchischer, meer macho, sterker onzekerheidsvermijdend en meer kortetermijngericht. Al met al geeft dat een gezagsgetrouw, scherp, strak in model zittend beeld. Toegeeflijkheid is niet speciaal een gewaardeerde eigenschap in Duitsland, voorspelbaarheid wel. Een Duitser die
dat ze nu eenmaal zijn wie ze zijn. Leiders zijn vader- of moederfiguren. Men zal niet snel elkaars rol overnemen, wat tot rigide organisaties kan leiden die niet snel innoveren. Leiders luisteren slecht naar ondergeschikten, en die hebben de neiging om te gaan staken wanneer hun eer in het geding is. Er zijn weinig midden- en kleinbedrijven: tussen enerzijds het familiebedrijf en anderzijds de professionele bureaucratie gaapt een kloof.
debokken van buiten aan dan dat men zelf zijn lot in de hand neemt. China Voor veel buitenstaanders lijkt China op Rusland: groot land, erg hiërarchisch, met sterke groepsbanden, lang communistisch geweest onder dictatuur. Maar daarmee houdt de gelijkenis wel op. Zo gelaten als de Russen zijn, zo ondernemend zijn de Chinezen. Het land is, in tegenstelling tot Rusland, onzekerheidstolerant en langetermijngericht. Iedereen werkt, en het wemelt van de kleine bedrijfjes. Innovaties worden snel en zelfstandig opgezet. Daarbij is men nergens bang voor, behalve om zich het misnoegen van de machthebbers op de hals te halen. Intellectueel eigendom zegt de Chinezen niets. Namaken van voorbeelden is iets goeds, niet iets verderfelijks, terwijl improviseren hun dagelijks werk is. In China is elk bedrijf in zekere mate een familiebedrijf, en elke grote beslissing wordt door de ‘nr. 1’ genomen. Men denkt daarbij aan de verre toekomst. Er gaat in China een gezegde ‘laat een Amerikaan lang genoeg wachten en je kunt hem alles laten tekenen’. De Amerikaan heeft haast: hij moet immers met een ondertekend contract weer in zijn retourvliegtuig zitten. Chinezen zijn meesters in het trekken van een pokerface. Echte zaken worden waarschijnlijk pas in het restaurant gedaan.
Rusland Rusland heeft zich altijd nogal op Frankrijk gericht en dat is niet voor niets. De Russen hebben gevoel voor grandeur. Er zijn ook verschillen. In vergelijking met de West-Europese landen waar de reis tot nu toe langs voerde, is Rusland collectivistisch. Samen met een zeer grote machtafstand leidt dit tot een samenleving waarin men sterk geneigd is te berusten in het eigen lot. Bestuurlijke machten zijn ver weg en ongrijpbaar, en het individu is maar een onbeduidend radertje. In het bedrijfsleven leidt dat ertoe dat er weinig contact is tussen hiërarchische niveaus en dat niemand behalve de baas initiatief neemt. Anderzijds zijn persoonlijke groepsbanden zeer hecht. Dit verklaart ook de tegenstelling tussen de zeer stijve, onsympathieke bureaucratie – waar vaak smeergeld nodig is – enerzijds en de buitengewone hartelijkheid van Russische vrienden anderzijds. De enkeling die wel onderneemt krijgt, als keerzijde van deze medaille, al snel heel veel macht, en kan met vrije hand innoveren. Dat moet ook wel: een Russische leider die de democraat uithangt, zal aan gezag verliezen bij zijn volgelingen. Niet voor niet is zware industrie in grote bedrijven met ongeschoolde arbeid een belangrijke tak van de economie. Voorts heeft Rusland een tamelijk feminiene cultuur, een sterke onzekerheidsvermijding en kortetermijngerichtheid. Dit alles geeft een sfeer die, vanuit Nederlands perspectief bezien, snel vervalt in romantische denkbeelden over het verleden, en ook in xenofobie: men wijst liever zon-
Japan De Japanse cultuur is even ondernemend als die van China maar onderscheidt zich daarvan vooral doordat ze juist sterk onzekerheidsvermijdend is, en ook doordat ze minder hiërarchisch is. Alles luistert in Japan heel precies. Het is daarnaast de meest extreem masculiene prestatie-economie die er is. Men werkt vaak bijna het hele etmaal door. Dood door overwerk komt zo vaak voor dat er een woord voor is: ‘karoshi’. Het leggen van een relatie kan voor ons individualistische gevoel lang duren en veel niet-functionele tijd in beslag nemen. Maar is die band er eenmaal dan lopen Japanners harder dan wij. In
betrouwbaarheid en doortastendheid lijken Japanners wel op Duitsers, maar in het onderhandelen zijn het echte langetermijngerichte Aziaten. Onderhandelaars in Japan hebben zelden speelruimte, want beslissingen worden in de groep genomen zonder pottenkijkers.
�
trokkenen, en de landscultuur. In internationaal verband komen daar nog cultuurverschillen bij als complicerende factoren, en wellicht de actualiteit in de betrokken landen. Kortom, kennis van cultuur en cultuurverschillen is geen alternatief voor gezond verstand maar niet meer dan een toevoeging daaraan, waarmee het gezonde verstand zijn werk beter kan doen.
Conclusie
Er zijn heel in het kort wel algemene richtlijnen te geven voor het opbouwen van vertrouwen in het samenwerken met niet-Nederlanders. Enkele tips voor succes: • Ken uzelf als Nederlander. Besef dat u, als Nederlander, net zo goed een cultuur meedraagt als uw buitenlandse partners. De één is niet gekker dan de ander. Als Nederlander hebt u wellicht een minder ontwikkeld gevoel voor de schade die u in veel samenlevingen kunt aanrichten door te zeggen waar het op staat. Omgekeerd moet u zich waarschijnlijk oefenen in het opvangen van indirecte signalen, zeker als u een leidersrol vervult. • Onderschat verschillen niet, bereid u goed voor. Buitenlanders zijn ook mensen, maar ze hanteren andere spelregels. Doen of cultuurverschillen niet belangrijk zijn, is struisvogelpolitiek. Cultuur wordt niet door iedereen opgemerkt maar het speelt altijd mee. • Weet tegen wie u praat en stem uw gedrag daarop af. Functie, groepslidmaatschap, sekse, leeftijd, plek in de pikorde: deze zaken zijn belangrijk in ons land maar meestal nog meer daarbuiten. • Spreek uw talen en lees u in over de geschiedenis van een land. De meeste mensen vertrouwen iemand eerder die zich in hun taal en cultuur heeft verdiept. Zie daartoe bijvoorbeeld ook onderstaande sites. • Vertrouwen moet men geven voordat men het kan terugontvangen. • Bent u een buitenstaander, laat u dan introduceren door iemand die dat niet is. In bijna alle landen is een goede kruiwagen belangrijker dan bij ons losse Nederlanders.
De rondreis toont aan dat het nog niet gemakkelijk is om het verband te leggen tussen de vijf cultuurdimensies en de unieke culturele kaart van een land. Het is zoals met klimaatkaarten: wie het klimaat weet, kan daarmee nog niet zeggen of het morgen gaat onweren, maar het helpt wel bij het koffers pakken voor een reis. Al met al bestaat er geen éénduidig antwoord op de vraag ‘kun je buitenlanders vertrouwen’. Zeker zijn alle mensen in grote trekken gelijk. Zeker zijn er ook vele verschillen tussen culturen in verschillende landen. Maar er is geen land ter wereld waarmee we geen zaken zouden kunnen doen. Waar beide partijen willen, is een weg. Ook over de effecten van de nieuwe informatieen communicatietechnologieën op vertrouwen is geen éénduidig oordeel op te stellen. Transparantie is niet altijd een verbetering. Het kan een uiting zijn van wantrouwen, en wanneer men transparantie afdwingt zal dat door partners in collectivistische landen ook al snel als zodanig worden uitgelegd. Bovendien is informatie altijd politiek van belang. Elk communicatiemedium levert niet alleen informatie, maar ook nieuwe politieke mogelijkheden waarmee men kan doen wat men toch al wilde: samenwerken, of elkaar dwarszitten, of profiteren van de ander. Rechtstreekse voorschriften voor beter innoveren over de grens zijn in het bestek van dit artikel niet te geven. Daarvoor is innoveren te veelvormig. Innovatie vergt betrokkenheid van veel mensen en dat levert alle organisatorische en politieke complexiteit op van mensenwerk. Persoonlijkheden zijn van belang, bestaande vriend- en vijandschappen, belangen van de be-
10
• Wees niet bang voor het onverwachte. Loopt u tegen onverwachte voorvallen op, probeer dan om ze te begrijpen om er van te leren. Excuses maken, of vragen of u iets goed hebt begrepen, of vragen of iets gepast is, wordt meestal gewaardeerd. • Vertrouw uw partner, maar niet meteen voor uw hele fortuin, en bouw dat vertrouwen beetje bij beetje op. Vertrouwen is aanstekelijk. • Vertrouw op uw intuïtie. Een buitenlander is net zo goed een mens als uzelf. • Herken uw fouten als zodanig, om er van te leren. De auteur van dit stuk vertrouwt op de handelsgeest en op de betrouwbaarheid van de Nederlandse ondernemers. Moge dit stuk een kleine bijdrage leveren.
�
http://www.icgg.org/corruption.index.html, de Corruption Perceptions Index voor vele landen. http://infoplease.com, met allerlei nuttige contextinformatie over vele landen. http://www.strategic-alliances.nl/, beroepsorganisatie met o.a. artikelen over strategic alliances.
�
Management samenvatting Innovatie betekent iets bedenken en het vervolgens verwezenlijken. Dat laatste vereist doorgaans het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Daarbij is de vraag: kan ik mijn nieuwe partners vertrouwen? Onderzoek leert dat van de mislukkingen in allianties het merendeel toegeschreven wordt aan gebrek aan vertrouwen. Veel allianties zijn internationaal. Dit position paper stelt de volgende vraag aan de orde: Is vertrouwen hetzelfde overal ter wereld of werkt het in internationale samenwerking anders dan binnen Nederland? Dit stuk betoogt dat beide uitspraken waar zijn. Een aantal elementen van vertrouwen zijn universeel. Dit zijn in het bijzonder het belang van geld, macht en vrienden; zelf betrouwbaar zijn; het hebben van mensenkennis. Andere elementen zijn verschillend: instituties zoals rechtspraak, en de ongeschreven regels van het spel die men cultuur noemt. Het stuk besteedt hierna vooral aandacht aan de basisvraagstukken van samenleven die aan cultuur ten grondslag liggen. Het zijn er vijf: identiteit, hiërarchie, agressie, waarheid, en deugd. Deze vijf veranderen slechts uiterst langzaam, waardoor bijvoorbeeld globalisering en e-commerce niet het einde inluiden van cultuurverschillen. Begrip ervan verkort de leercurve voor ondernemers die in het buitenland innovatieve zaken willen doen. Bij elk van deze vijf introduceert het stuk een polaire cultuurdimensie die loopt van het ene naar het andere extreem van de dimensie. De dimensie geeft aan wat mensen in een cultuur een natuurlijke gang van zaken vinden rondom het betreffende basisvraagstuk.
Literatuur Hofstede, Geert en Gert Jan Hofstede (2005) Allemaal Andersdenkenden. 2e druk. Amsterdam: Contact (vertaling van Cultures and Organizations 2nd ed. 2005, McGraw-Hill). Met cultuurprofielen van vele landen. Aanrader voor wie zich in cultuur wil verdiepen. Hofstede, Gert Jan, Paul Pedersen en Geert Hofstede (2004) Werken met cultuurverschillen. Amsterdam / Antwerpen: Business Contact. Vertaling van Exploring Culture. Makkelijker en speelser dan het vorige. Met een inleiding in de Nederlandse / Vlaamse problematiek. Hofstede, Gert Jan; Lia Spaans, Hans Schepers, Jacques Trienekens and Adrie Beulens (Eds) (2004) Hide or confide: the dilemma of transparency. Den Haag: Reed Business Information. Hofstede, Gert Jan (2006, forthcoming) ‘Intrinsic and enforceable trust: a research agenda’. Proceedings of the 99th European Seminar of the EAAE.
11
Deze dimensies zijn overigens bekend uit het werk van Geert Hofstede (zie Hofstede & Hofstede 2005). Het zijn: • Individualisme versus collectivisme. Deze dimensie hangt samen met het gemak waarmee men van partner wisselt en is daarmee van belang voor innovatie tussen organisaties. Nederland is individualistischer dan alle landen, behalve de Angelsaksische. Dat betekent dat iedereen geacht wordt een onafhankelijk iemand te zijn met een eigen mening die zelf kiest tot welke groepen hij of zij behoort. In de meeste andere landen houdt men veel meer rekening met de heersende mores in de groep. Alvorens samen te gaan werken wil men een relatie opbouwen, bijvoorbeeld door samen te eten en te drinken. Men zal aarzelen een mening naar voren te brengen, zeker als die kritiek inhoudt. Dat kan tot grote misverstanden leiden: • Grote versus kleine machtafstand. Deze dimensie hangt samen met de mate waarin ondergeschikten gewend zijn aan zeggenschap, dan wel gehoorzaamheid. Nederland kent een tamelijk kleine machtafstand. Dat betekent dat men democratisch leiderschap verwacht en geeft. België kent een grotere machtafstand, en de leiderschapsstijl is er over het algemeen autocratisch. Hetzelfde geldt in nog veel sterkere mate voor de meeste landen buiten West-Europa en de Angelsaksische landen. Onder een lijnbaas werken en tegelijk in een task force onder ander leiderschap werken is in een dergelijke cultuur slecht mogelijk. Ook kunnen de grillen van politieke leiders zakelijke contacten in de wielen rijden. • Masculiniteit versus femininiteit. Nederland kent een feminiene cultuur, terwijl de meeste landen in de wereld met uitzondering van de Scandinavische meer masculien van cultuur zijn. Een feminiene cultuur brengt met zich mee dat men liever poldert dan vecht. Dit trekje heeft ons als handelsland goede diensten bewezen. Sommige uitingen ervan kunnen onze buitenlandse partners echter op de zenu-
wen werken, bijvoorbeeld het dooronderhandelen over kleinigheden. • Sterke versus zwakke onzekerheidsvermijding. Nederland kent een tamelijk zwakke onzekerheidsvermijding, en dat betekent dat men over het algemeen niet al te ontsteld is over een gebrek aan duidelijkheid op welk terrein dan ook. We zitten daarmee in tussen enerzijds de Angelsaksische en Scandinavische landen en China die zeer onzekerheidstolerant zijn, en anderzijds de Latijnse en Centraal-Europese landen en Japan die zeer onzekerheidsvermijdend zijn. Sterke onzekerheidsvermijding gaat onder meer gepaard met een conservatieve houding ten aanzien van tradities op allerlei gebied, en een neiging om emoties te tonen onder stress. Een Nederlander zou dan al snel denken “waar maken ze zich druk over”. Datzelfde kunnen Engelsen weer van ons denken. Zwakke onzekerheidsvermijding gaat gepaard met weinig aandacht voor detail en met probleemgeoriënteerd werken. • Lange- versus kortetermijngerichtheid. Nederland is voor Europese begrippen langetermijngericht. Echt langetermijngerichte culturen vindt men bij de Aziatische tijgers, met China en Japan voorop. Langetermijngerichtheid betekent een focus op ondernemerschap en op zorgen voor de toekomst over vele jaren, ook in het persoonlijke leven. In de kortetermijngerichte Angelsaksische cultuur is men meer bezig met het heden, en in ondernemingen met het volgende kwartaal. Vervolgens maakt het stuk een rondgang langs een aantal landen waarmee Nederland veel te maken heeft (Nederland, Angelsaksische landen, Duitsland, Frankrijk, Rusland, China en Japan), beschrijft de cultuur van die landen in termen van de vijf dimensies en geeft aan wat voor gevolgen dat heeft voor de dynamiek van vertrouwen in het land, in het bijzonder bij innovatieprocessen. Conclusies zijn onder meer dat meer transparantie niet altijd beter is, en dat Nederlan-
12
ders in principe overal ter wereld zaken kunnen doen. Concrete adviezen voor innoveren over de grens zijn niet te geven omdat innovatieprocessen enorm van elkaar verschillen, en omdat innoveren mensenwerk is waarbij persoonlijkheden, toevallige omstandigheden en belangen een hoofdrol spelen. Kennis van cultuurverschillen kan niet meer dan een bescheiden bijdrage leveren aan het succes van innovaties. Het stuk besluit met enkele algemene tips die hieromtrent te geven zijn: • Ken uw eigenaardigheden als Nederlander • Doe niet of cultuurverschillen er niet toe doen, maar kweek er gevoel voor aan. • Weet tegen wie u praat. • Spreek uw talen. • Verwacht het onverwachte, en schrik er niet van. • Vertrouw uw buitenlandse partner. • Vertrouw op uw intuïtie. Met deze tips kunnen sommige interculturele blunders worden vermeden, en andere op zijn minst als zodanig erkend om ze de volgende keer niet weer te maken.
13
