Impressie van acht UMC s in 2008

Impressie van acht UMC’s in 2008

Impressie van acht UMC’s in 2008

Deze uitgave is mogelijk gemaakt door

Een korte beschrijving van de belangrijkste cultuurkenmerken en organisatieontwikkelingen in de Universitair Medische Centra.

Februari 2009 | Wardy Doosje

Inhoudsopgave

Inleiding

2

Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

3

Impressie van acht UMC’s

5

• Vrije Universiteit Medisch Centrum

5

• Leids Universitair Medisch Centrum

9

• Erasmus Medisch Centrum

13

• Academisch Medisch Centrum

16

• Universitair Medisch Centrum Utrecht

19

• Universitair Medisch Centrum Groningen

22

• Universitair Medisch Centrum St Radboud

25

• Maastricht Universitair Medisch Centrum+

29

Enkele conclusies

32

Bijlage • Geïnterviewde personen

1

33

1

Inleiding

In 2008 hebben bestuurders van de universitair medische centra (UMC’s) met de werknemersorganisaties besloten te investeren op het bevorderen van een volwassen arbeidsrelatie. In een te starten project, Idealoog genaamd, worden projecten gestart binnen de acht UMC’s om hier aan te werken. De UMC’s willen meer dialoog en maatwerk in de arbeidsrelatie, versterking van vertrouwen en partnership. Dus meer gelijkwaardigheid. Deze inzet is bedoeld om medewerkers langer op een goede manier inzetbaar te houden. Dat is gewenst omdat de toekomst een krappe arbeidsmarkt laat zien en ook nodig omdat de gemiddelde leeftijd van de medewerkers stijgt. Daarom willen UMC’s een aantrekkelijke werkgever blijven. Enerzijds om de ‘aanzuigingskracht’ op de arbeidsmarkt te behouden, maar ook vanuit de gedachte dat een beter werkvermogen van medewerkers duurzame inzet verder verzekerd. De acht UMC’s gaan allen op hun ‘eigen’ manier met de volwassen arbeidsrelatie aan de slag. Om iets meer inzicht te krijgen in dat ‘eigene’ van die UMC’s en wat daar op dit moment actueel is, is een korte impressie gemaakt van de acht centra. De impressie is gemaakt aan de hand van een beperkt aantal interviews binnen ieder UMC. Bij de interviews is in de

De naam ‘Idealoog’ verwijst naar I-deal dat verwijst naar een maatwerkafspraak tussen werkgever en werknemer (en niet naar het internet-betalingssysteem). De naam heeft ook ideaal in de intonatie. Een verwijzing naar de wens te komen tot een volwassen arbeidsrelatie. Verder is het een knipoog naar het woord dialoog.

meeste gevallen gesproken met sleutelfiguren, waaronder de (voorzitter van de) Raad van Bestuur. Naast documentanalyse en interviews is ook op bescheiden wijze een cultuurscan uitgevoerd. Geïnterviewden hebben het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ingevuld.

Allereerst wordt in deze rapportage kort het OCAI uitgelegd en de resultaten daarvan op hoofdlijnen weergegeven. Daarna wordt per UMC een korte beschrijving weergegeven waarin ook het OCAI per UMC is opgenomen. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat deze beschrijving slechts een momentopname is van acht organisaties die permanent in beweging zijn. Het is dan ook vooral bedoeld om enig inzicht te geven in de accentverschillen en daarmee te begrijpen waar ieder UMC afzonderlijk op inzet.

2

Het Organizational Culture Assessment Instrument

Het Organizational Culture Assessment Instrument1 is bedoeld voor de diagnose van de cultuur van organisaties. Het instrument bestaat uit een vragenlijst met 24 vragen in zes items. De antwoorden worden in punten gescoord en kunnen zo in een model inzichtelijk worden gemaakt. De vragenlijst vraagt naar de huidige situatie en naar de toekomstige gewenste situatie. Op die manier is voor alle acht UMC’s de veranderingsrichting van de cultuur inzichtelijk gemaakt. De methodiek gaat uit van vier

cultuurtype-

ringen. In principe komen

deze

vier

culturen in meer of mindere mate in de UMC’s voor. Hierna is de letterlijke beschrijving

van

de

vier culturen weergegeven.

1 Uit: Diagnosing and Changing Organizational Culture, Kim S. Cameron en Robert E. Quinn (2007).

3

Door het OCAI worden accenten in de bestaande cultuur of accenten van de gewenste cultuur duidelijk. De resultaten van alle ingevulde formulieren (20) leveren voor alle UMC’s samen het volgende beeld op.

De figuur laat een verschuiving zien van de hiërarchische cultuur naar meer familiecultuur en adhocratiecultuur. De betekenis daarvan is dat UMC’s minder accent willen leggen op stabiliteit en beheersbaarheid en daartegenover meer gericht willen zijn op flexibiliteit en vrijheid van handelen, als ook meer extern gericht willen zijn. Deze ontwikkelingsrichting van de cultuur ondersteunt de inzet op meer maatwerk in (volwassen) arbeidsrelaties. In de volgende paragraaf wordt een korte impressie gegeven van de acht UMC’s. Per UMC is ook het OCAI weergegeven.

4

Impressie van acht UMC’s

1. Toelichting Hierna volgt per UMC een korte beschrijving van de strategische koers van het UMC, de actuele organisatieontwikkelingen, een korte beschrijving van de organisatiecultuur, de gewenste cultuur en arbeidsrelatie, informatie over de organisatie van de medezeggenschap en concrete activiteiten. Deze beschrijving is tot stand gekomen door informatie uit de jaardocumenten (2007), strategische documenten en interviews met sleutelfiguren uit de UMC’s. In zes gevallen is ook de (voorzitter van de) Raad van Bestuur geïnterviewd. De resultaten zijn op feitelijke juistheid gecontroleerd door de directeuren P&O van de UMC’s.

2. Vrije Universiteit Medisch Centrum In het kort enkele aspecten van het Vrije Universiteit Medisch Centrum: • 6836 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 565 miljoen euro. • 45 afdelingen ondergebracht in 6 divisies.

Strategische koers VUmc heeft in 2007 een beleidsplan 2008 – 2012 opgesteld waarin de strategie is uitgewerkt in drie hoofdlijnen, die in elkaar grijpen en elkaar versterken: • meer focus en keuzes maken; • kwaliteit leveren en ervaren; • investeren in medewerkers. Dit beleid is mede tot stand gekomen via een internetdiscussie en een beleidsconferentie, waaraan honderden VUmc-medewerkers en tientallen externe relaties hebben meegedaan. In het VUmc is vanaf 2001 ingezet op dienend leiderschap. De missie van het VUmc is als volgt geformuleerd: “VUmc

staat

voor

onderscheidende

patiëntenzorg,

hoogwaardig

wetenschappelijk onderwijs en grensverleggend onderzoek. VUmc komt voort uit een christelijke traditie en koppelt geloof in persoonlijke, integere en respectvolle behandeling van mensen aan gezonde ambitie

5

en fundamentele nieuwsgierigheid.” De kernwaarden van VUmc zijn betrokkenheid, zorgvuldigheid en ambitie.

Organisatieontwikkeling Ongeveer een jaar geleden is de divisievorming afgerond. Om dat optimaal te laten werken is nog wel inspanning nodig. Het gaat dan over bijvoorbeeld de divisieoverstijgende samenwerking en (be)sturingsvraagstukken. VUmc gaat fuseren met de Stichting Buitenamstel Geestgronden. Zij zullen in 2010 de zevende divisie vormen. De nieuwbouw in en rond VUmc is ook een belangrijke ontwikkeling. In 2011 wordt in de nieuwe Westflank 30.000 vierkante meter opgeleverd. Bij de ontwikkelingen op dit moment wordt ook opgemerkt dat dienend leiderschap stevig op de kaart staat bij de top en dat er de komende tijd veel aandacht nodig is voor dit onderwerp bij de lagen daar onder.

Organisatiecultuur VUmc kent niet één cultuur. Er is bijvoorbeeld een duidelijk verschil tussen onderzoek, onderwijs en zorg. De ‘oude’ ´Belangrijke ontwikkelingen hier zijn toch de fusie met Stichting Geestgronden, het dienend leiderschap maar toch ook de nieuwbouw is een enorme ontwikkeling’. (Drs. Y.A. Schaeffer, directeur P&O a.i.)

cultuur wordt getypeerd als hiërarchisch, weinig open, onveilig en politiek. Bij de typering van de huidige cultuur wordt de Raad van Bestuur als voorbeeld gesteld. Echt open voor feedback, niet gericht op verborgen agenda’s en elkaar versterkend. De cultuur in VUmc wordt beschouwd als betrokken en zorgvuldig.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Als het gaat over de toekomst dan wordt het doorontwikkelen van dienend leiderschap en alles wat daar mee samenhangt naar voren gebracht. Het gaat dan om het volgende beeld: • Meer vertrouwen ook aan de ‘onderkant’ van de organisatie. • Verantwoordelijkheid nemen voor het inzetten van je eigen passie in combinatie met verantwoordelijkheid voor het grote geheel. • Nog iets minder vanuit de macht geredeneerd. • Geen paternalistische leiders en volgzame medewerkers. • Open staan en flexibel zijn. Buiten je eigen kaders proberen te kijken.

6

• Van gespannen naar ontspannen, van incident gedreven naar een lerende organisatie en van hiërarchisch naar dienend leiderschap. • Dienend leiderschap kan worden beschouwd als een volwassen arbeidsrelatie. • Het OCAI laat zien dat er in de cultuur een verschuiving gewenst is van een hiërarchische cultuur (gericht op beheersing) naar een adhocratiecultuur gericht op meer vrijheid van handelen en flexibiliteit.

Medezeggenschap VUmc heeft één ondernemings-raad. Deze OR heeft twee commissies ingesteld die zich bezighouden met de divisies en diensten. Medezeggenschap wordt belangrijk gevonden en gezien als thermometer van het bedrijf. Het streven zou moeten zijn dat steeds meer een pro-actieve rol kan worden ingenomen door de OR. Het omhoog brengen en houden van het kennisniveau is dan ook belangrijk.

7

Activiteiten VUmc is sterk bezig met dienend leiderschap en wil de komende jaren dit verder in de organisatie gaan brengen. Tot op dit moment is het VUmc concreet bezig (geweest) met onder meer: • Ontwikkelingsassessments voor hoogleraren. • Trainingen op maat voor hoger kader (o.a. hoogleraren). • Werkconferenties, coaching, symposia, workshops e.d. rondom dienend leiderschap. • Een boekje uitgegeven over dienend Leiderschap (Wendingen). Op dit moment wordt een nieuw boekje voorbereid. • Leergang ‘Innerlijk krijgerschap’ voor mensen die verantwoordelijkheid willen nemen. • P&O-adviseurs geschoold en betrokken bij organisatieontwikkelingen.

8

3. Leids Universitair Medisch centrum In het kort enkele feiten en cijfers van het Leids Universitair Medische Centrum: • 6586 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 546 miljoen euro. • 50 afdelingen ondergebracht in 5 divisies.

Strategische koers Op dit moment is een concept strategisch plan voor de periode 2009 – 2013 in de afrondende fase. Onder de titel ‘Centrum van medische vernieuwing’ wordt in hoofdlijnen het volgende weergegeven: • de missie: ‘Het LUMC streeft naar een erkende en vooraanstaande rol in de verbetering van de gezondheidszorg en heeft hierin nationaal en internationaal een leidende rol.’ • Kernwaarden zijn: -

Betrouwbaar zijn in het werk en relaties. Het gaat om zorgvuldigheid en respect en het vermijden van willekeur en ongenuanceerdheid.

-

Openheid om een klimaat te creëren dat leren tot doel heeft en veronderstelt de bereidheid om samen naar oplossingen te zoeken.

-

Betrokkenheid vraagt interesse, empathie en de bereidheid tot dienstbaarheid. Samenwerken is belangrijker dan de grens van een organisatieonderdeel.

• Ambities zijn onder meer het zijn van een centrum van medische vernieuwing, excellente top- en basiszorg, behoren tot de beste Europese opleiding- en onderzoekcentra, kiezen voor talent.

Organisatieontwikkeling Op dit moment zijn afdelingen en divisies vooral bezig met het stroomlijnen van zorgpaden en de zorgprogramma’s. Deze optimalisaties komen naar voren vanuit de wens het gemakkelijker en beter te maken voor de patiënt.

9

Organisatiecultuur Het LUMC kent niet één organisatiecultuur. Er zijn verschillen aanwezig. De vijf divisies hebben allen een ‘eigen’ karakter. Als voorbeeld wordt genoemd het verschil tussen een preklinische en een ‘snijdende’ divisie. Recent is een imago-onderzoek uitgevoerd voor het LUMC. Daarin komt naar voren dat het LUMC een enigszins naar binnen gekeerde organisatie is op dit moment. Dat wordt bevestigd door de geïnterviewden. Mensen zijn sterk op eigen eenheid of afdeling gericht. Er zou een nog sterkere gerichtheid op klantgroepen kunnen worden ontwikkeld en ook samenwerken over de eigen eenheid heen zou kunnen worden bevorderd. `Het LUMC is het Gymnasium onder de UMC´s. Wij hebben een heel andere positie vanwege het feit dat we niet in een hele grote stad zitten.’ (Prof. Dr. F.C. Breedveld, voorzitter RVB LUMC)

De gewenste arbeidsrelatie Het LUMC beschrijft in het strategisch plan en in het HRM beleidsplan 2008 – 2011 de gewenste cultuur en de daar bij behorende arbeidsrelatie: • Gestreefd wordt naar een volwassen arbeidsrelatie. Dat

betekent een scherpere dialoog tussen leidinggevende en werknemer. In die dialoog moet op een goede manier worden besproken wat je taak is, maar ook hoe je duurzaam en enthousiast je werk kunt (blijven) doen. • Mobiliteit wordt als een waardevol instrument gezien voor de ontwikkeling. • Excellente medewerkers aantrekken is belangrijk. • Goed werknemerschap. Daarmee wordt bedoeld dat een medewerker bijdraagt aan de afdelingsdoelen en de ambitie van het LUMC. Maar hiermee wordt ook bedoeld dat de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen ontwikkeling en inzetbaarheid. • Goed werkgeverschap. Leidinggevenden moeten optimaal rekening houden met de belangen en wensen van werknemers. Dat houdt ook in dat men zich bewust is van verschillen van mensen. Bij verschillende leeftijdsfasen hoort ook een andere oriëntatie op werken. • Het OCAI (figuur) laat zien dat in het LUMC een verschuiving van de cultuur meer in de richting van een adhocratiecultuur en een familiecultuur gewenst is. Er is meer behoefte aan flexibiliteit en

10

vrijheid van handelen (verantwoordelijkheid nemen). Daarnaast is minder hoge aandacht op beheersbaarheid (hiërarchische cultuur) gewenst.

Medezeggenschap Het LUMC heeft 6 Onderdeelscommissies (divisies en facilitair bedrijf ) en één Ondernemingsraad. Door verloop moeten er voor de OR nieuwe verkiezingen worden gehouden. De OR en RVB streven naar een meer gelijkwaardige overlegrelatie. De OR wordt om die reden bij meer strategische discussies over brede kaders uitgenodigd.

Activiteiten Binnen het LUMC is de ambitie om aan de slag te gaan met de volwassen arbeidrelatie hoog. Men is tot nu toe concreet o.a. bezig (geweest) met: • Bespreking strategisch plan 2009 – 2013. • Vaststelling HRM beleidsplan 2008 – 2011.

11

• Enkele Loopbaantesten op intranet (Albinusnet). • (Bescheiden) management ontwikkelingsprogramma. • Theatervoorstelling ‘Friet en slappe sla’ over klantgerichtheid. • Spiegelbijeenkomsten (klanten en medewerkers aan tafel) door de voorzitter RVB.

12

4. Erasmus Medisch Centrum In het kort enkele aspecten van het Erasmus Medisch Centrum: • 10.703 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 833 miljoen euro. • 67 afdelingen ondergebracht in 17 clusters.

Strategische koers Het Erasmus MC heeft in 2007 een proces in gang gezet om te komen tot de formulering van een strategische visie voor 2013. In dat proces is veel inspanning verricht om grote en diverse ‘stakeholders’ input te laten leveren voor deze strategische visie. Begin 2009 is een boekje verschenen genaamd “Koers ‘013, Samen & Verbinden”, waarin de resultaten van dit proces zijn verwoord. De missie luidt als volgt: “Het Erasmus MC is op het gebied van ziekte en gezondheid een internationaal erkend centrum voor kwalitatief goede, met compassie geleverde zorg, hoogwaardige kennisontwikkeling en gewaardeerde kennisoverdracht.”

Organisatieontwikkeling In de afgelopen jaren heeft het Erasmus MC onder de titel ‘Ruimte voor nieuw’ inspanningen geleverd om alle eenheden te ondersteunen in het efficiënter en slimmer werken. Landelijk doet het Erasmus MC mee aan ‘Sneller beter’. Op dit moment ligt de focus op het vertalen van de strategische thema’s uit Koers ‘013, waarbij met name leiderschap, thematisering, zorgpaden en besturing, reputatiemanagement en marktbenadering centraal staan. Een regieteam coördineert de veranderactiviteiten.

Organisatiecultuur De cultuur van het Erasmus MC wordt getypeerd als één van hard werken, gedreven en resultaatgericht. De betrokkenheid van het Erasmus MC zit vooral bij het primaire proces. ‘Doe maar gewoon’ is een belangrijk adagium. Kritische kanten zitten in de bureaucratie en ambtelijke regels.

13

Er is een zekere vorm van onderling wantrouwen en het leven op ‘eilanden’ wordt genoemd door geïnterviewden.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Als het gaat over de toekomst dan is het strategisch document Koers ‘013 van essentieel belang. Het gaat dan om het volgende beeld: • Het creëren van een omgeving van vertrouwen en veiligheid. • Vanuit de eisen van de samenleving meer interne samenhang organiseren. • Kwetsbaar durven zijn en willen leren. • Verantwoordelijkheid nemen. • Vernieuwend en vooruitstrevend personeelsbeleid om gekwalificeerde en talentvolle medewerkers aan te trekken en te behouden. • Gaan werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). • Het OCAI laat zien dat er een veel sterkere familiecultuur zou moeten ontstaan. Belangrijke kenmerken daarbinnen zijn behoefte aan grote

14

samenhang en gerichtheid op de klant. Een minder sterke oriëntatie op de marktcultuur kan er op duiden dat er op dit moment voldoende resultaat en doelgericht wordt gewerkt.

Medezeggenschap Het Erasmus MC heeft één ondernemingsraad en zeven Onderdeelscommissies. Het functioneren van de OR is afhankelijk van de leden, zo wordt opgemerkt. De wens van de RVB is om op strategisch niveau met de OR te kunnen overleggen. Belangrijk wordt gevonden dat je elkaar serieus neemt en elkaars rollen goed ‘Hier heerst een cultuur van hard en resultaatgericht werken, maar daartegenover is er weinig uiting van trots. Doe maar gewoon, dat is het adagium hier.’ Prof. Dr. H.A. Büller, voorzitter RVB Erasmus MC.

onderscheidt.

Activiteiten Het Erasmus MC heeft de afgelopen periode veel aandacht besteed aan Koers ‘013. De belangrijkste activiteiten in de organisatie komen daaruit voort. Enkele activiteiten die recent in het Erasmus MC

zijn of worden ontplooid: • Opzetten van een management development programma. • Bottum up bepalen van de strategie. • Bijeenkomsten met de 100 (top) leidinggevenden. • Uitgave van een kleurrijke publicatie ‘Koers ‘013, Samen & Verbinden’.

15

5. Academisch Medisch Centrum In het kort enkele aspecten van het Academisch Medisch Centrum: • 6363 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 643 miljoen euro. • 49 afdelingen ondergebracht in 17 divisies, concernstaven en algemene diensten.

Strategische koers Het AMC heeft onder de titel “De toekomst van de academische geneeskunde in het AMC” haar strategische doelstellingen geformuleerd voor de periode van 2006 – 2010. Naast de inhoudelijke doelen voor de kerntaken is ook de AMC-manier van werken beschreven. Belangrijk daarbij zijn onder meer: • Betrokkenheid bij het primaire proces. • Je kunnen verplaatsen in de situatie van de ander. • De wil om samen te werken is belangrijker dan de grens van een organisatieonderdeel. • Waar mogelijk het opruimen van de overbodige bureaucratie. • Efficiënt en effectief waar mogelijk, ruimhartig waar sociaal gewenst. • Kennis en vaardigheden op niveau brengen en houden. • Benutten van talent van (oudere) medewerker en het permanent zoeken naar uitdagingen. Het AMC heeft geen specifieke missie geformuleerd en ook geen kernwaarden.

Organisatieontwikkeling Belangrijke ontwikkelingen in de afgelopen periode zijn dat voor de verpleegkundigen duidelijkheid is gecreëerd in de professionele carrière. Dit is verstevigd door FUWAVAZ. In de afgelopen jaren is eveneens verandering gebracht in de researchorganisatie. In plaats van afzonderlijke onderzoeksinstituten wordt nu gewerkt met Principal Investigators die meer integraal kunnen werken vanuit onderzoeksthema’s. Op dit moment wordt geïnvesteerd in de medische loopbaanstructuur. Wat erg leeft op het

16

organisatie-ontwikkelingsgebied is het verbinden van de ondersteunende diensten en concreet de herinrichting van de dienst Sociale Zaken.

Organisatiecultuur De cultuur van het AMC wordt gekenmerkt als een soort ‘Ajax-cultuur’. Een topclub waar gemopperd wordt, maar als het er op aan komt, is iedereen een echte AMC’er. Verder wordt aangegeven dat de cultuur in beweging is. Was het voorheen een wat behoudende en formalistische cultuur, nu lijkt er meer openheid in de relatie baas en medewerker. “Mijn baas hoort mij”, zo wordt gezegd.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Over de gewenste cultuur in de toekomst wordt het volgende opgemerkt: • Mensen zijn ambitieus en worden beoordeeld op resultaten. • Verstandig omgaan met het laatste deel van je carrière.

17

• Een aanspreekcultuur (dialoog). • Openheid over jezelf en scherpte op de juiste werkplek (zelfkritiek ontwikkelen en in stand houden). • Het OCAI laat een gewenste verschuiving in de richting van een adhocratiecultuur zien. Dynamiek, ondernemen en innoveren zijn daar kenmerken van.

Medezeggenschap In het AMC is één ondernemingsraad. De verstandhouding met de RVB is goed en wordt als zakelijk getypeerd. Het is moeilijk om alle vier de kerntaken te vertegenwoordigen, zo wordt gezegd. In de toekomst zou de OR van belangenbehartiger moeten groeien naar een partner van de RVB en een kritische observator. ‘Mensen hier zijn ambitieus. Een belangrijk kenmerk is dat jong talent in het AMC wordt gespot en behouden. Er heerst een cultuur dat je in de club zit.’ Prof. Dr. L.J. Gunning, voorzitter RVB AMC.

Activiteiten Enkele activiteiten gericht op de organisatieontwikkeling of de gewenste cultuur-verandering: • Voeren van jaargesprekken door RVB met afdelingshoofden en Prinicipal Investigators.

• Als RVB bij Management Development activiteiten zijn. • Loopbaancentrum. • Flexbureau. • Ontspanning tussen de middag tijdens de lunch (bijvoorbeeld door een optreden van Willeke Alberti). • Actieve Personeelsvereniging (AMC-koor, permanente kunstcollectie, tentoonstellingen, optreden ballet, muziekuitvoeringen).

18

6. Universitair Medisch Centrum Utrecht In het kort enkele aspecten van het Universitair Medisch Centrum Utrecht: • 9301 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 728 miljoen euro. • 51 afdelingen in 12 divisies.

Strategische koers In 2005 – 2006 is de strategie een onderwerp van gesprek geweest. De missie is als volgt verwoord: “Het UMC Utrecht wil een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum zijn waarin kennis over gezondheid, ziekte en zorg wordt gemaakt, getoetst, gedeeld en toegepast.” De kernwaarden van het UMC Utrecht zijn grenzen verleggen, kennis delen en zorgen voor mensen.

Organisatieontwikkeling Bij de organisatieontwikkelingen wordt benadrukt dat er binnen het UMC Utrecht een stabiele bedrijfsvoering bestaat en een gezonde financiële positie. Actuele ontwikkelingen gaan over het aanpassen van de organisatie aan de veranderingen in de bekostigingsstructuur. Ook is de implementatie van een geheel nieuwe bedrijfsvoeringssoftware (SAP) actueel. Per 1 januari 2009 gaat ‘de knop‘ om. Ook de automatisering in het primaire proces wordt vernieuwd en verbeterd. Verder lopen er nog projecten onder de noemer ‘slimmer beter’. Divisies en afdelingen zijn uitgenodigd om processen efficiënter te maken en beter voor de patiënt. Daarmee wordt beoogd de ‘hospitality’ te verhogen.

Organisatiecultuur Als het gaat om de cultuur dan bestaat er een redelijke tevredenheid over de huidige situatie. In het UMC Utrecht gaat het over ambitie, een nationale speler willen zijn en tot de top willen behoren. Deze facetten zijn terug te vinden in het gedrag van medewerkers. Het adagium is vertrouwen

19

geven en verantwoordelijkheid nemen. Er is een goede verstandhouding tussen decentrale eenheden en centrale eenheden. Vanwege de sterke (financiële) positie wordt het gevaar van zelfgenoegzaamheid onderkend. Er is een heldere, zakelijke cultuur waarin veel mogelijk is.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Als het gaat over de toekomst dan is een lichte bijsturing op de cultuur wellicht nodig. Het gaat dan om het volgende: • (Nog) meer focus op de patiënt en de manier waarop de zorg wordt uitgevoerd. • Meer samenwerking over de divisies heen. • Meer divisie-overstijgende projecten geïnitieerd vanuit de divisies en daarmee een nog sterkere ‘corporate’ insteek. • Het OCAI laat een minimale verschuiving zien in de richting van de adhocratiecultuur, gericht op meer dynamiek, ondernemerschap en creativiteit om te innoveren en toonaangevend te willen zijn.

20

Medezeggenschap Het UMC Utrecht heeft één ondernemingsraad. Medezeggenschap wordt als stimulerend en belangrijk gezien. Het helpt bij het scherp houden van de RVB. Divisies organiseren zonodig zelf hun medezeggenschap.

Activiteiten Het UMC Utrecht is op dit moment concreet bezig (geweest) met onder meer: • Het oplossen van het ketenprobleem

’Wij willen wel een heel goed ziekenhuis zijn en op een excellente manier de ‘last resort’ functie uitoefenen.’ Prof. Dr. J.L.L. Kimpen, voorzitter RVB UMC Utrecht.

rondom de IC’s. • Slimmer Beter (het meetbaar efficiënter organiseren van processen in de zorg). • Implementatie nieuwe bedrijfsvoeringssoftware (SAP per 1 januari 2009). • Sturen door beoordelen (op naar 90% die deze gesprekken voert).

21

7. Universitair Medisch Centrum Groningen In het kort enkele aspecten van het Universitair Medisch Centrum Groningen: • 7971 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 719 miljoen euro. • 47 afdelingen ondergebracht in 6 sectoren.

Strategische koers ‘Bouwen aan de toekomst van gezondheid’ is het document waarin de visie en missie van het UMCG voor de jaren 2007-2011 staat beschreven. Een kompas voor de strategische ontwikkeling van de organisatie. De missie van het UMCG, ‘Bouwen aan de toekomst van gezondheid’, krijgt in de visie een drieledige invulling: •

Pionieren in onderzoek - Vanuit het weten-

schappelijk onderzoek wezenlijk bijdragen aan nieuwe kennis over gezondheid, preventie, ziekte en behandeling. • Kennis toetsen en delen - Nieuwe kennis toetsen in de praktijk en deze op vele manieren overdragen. • Zorgzaam voor mensen - Zorgzaam zijn voor mensen in de volle breedte: van preventie via basiszorg naar topzorg; fysiek en geestelijk; een leven lang. De kernwaarden van het UMCG zijn respectvol, betrouwbaar, veilig en betrokken.

Organisatieontwikkeling Recent is in het UMCG een nieuwe organisatiestructuur aangebracht waarbij afdelingen zijn ondergebracht in 6 sectoren. Er is meer verantwoordelijkheid decentraal gelegd. Dit is een proces dat nog stevig in ontwikkeling is (discussie). Een belangrijk thema dat hiermee in verband staat is leiderschapsontwikkeling. Er wordt meer gewerkt met outputsturing. Verder is de marktwerking een onderwerp dat de gemoederen bezighoudt.

22

Organisatiecultuur Het UMCG wordt getypeerd als een provinciaal UMC. Er is een verschil met de in het westen gevestigde UMC’s. Dit verschil laat zich onder andere zien in de standvastigheid van de Groningers. Zij worden getypeerd als nuchter en zijn niet snel van hun plek te krijgen. Medewerkers zijn gehecht aan de organisatie. De geïnterviewden geven aan dat het een fantastisch bedrijf is waar veel mogelijk is. Een cultuurtrek is ook dat men hartelijk is in het UMCG. Dit is merkbaar in de manier waarop gasten worden benaderd en ontvangen. Dit is ook merkbaar in de aandacht die AIOS en Co-assistenten krijgen ‘Mensen van buiten voelen zich in het UMCG vaak welkom en worden hartelijk benaderd. Er is veel aandacht voor nieuwkomers.’ Drs. L.C. Bruggeman, voorzitter RVB UMCG.

bij hun werkperiode in het UMCG. Daar is veel aandacht voor. Er wordt in het UMCG daarentegen wel veel gepraat en soms gemopperd.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Als het gaat over de toekomst dan is een belangrijke uitdaging om de structuur ook in de

oorspronkelijke bedoeling goed te laten werken. Verder komt het volgende naar voren: • Meer naar buiten gericht. • Meer durf. • Meer regelvermogen laag in de organisatie. • Openheid, ook als zaken misgaan. • Meer eigen verantwoordelijkheid nemen. • Meer transparantie en meetbaarheid. • Het OCAI laat een lichte verschuiving in de richting van de adhocratiecultuur zien. Dat betekent meer gericht op dynamiek, ondernemerschap en creativiteit om te innoveren en toonaangevend te willen zijn.

Medezeggenschap Het UMCG heeft één ondernemingsraad. In 2008 wordt toegewerkt naar Onderdeelscommissies per sector. De verhouding met de Ondernemingsraad wordt belangrijk gevonden. Er wordt naar een volwassen arbeidsrelatie

23

gestreefd. Zo moet je zakelijk ook conflicterende belangen kunnen hebben, zonder dat de verhouding op het spel komt te staan, zo wordt gezegd.

Activiteiten Tot op dit moment is het UMCG concreet bezig (geweest) met onder meer: • Ontwikkelingsassessments voor hoogleraren. Van dit instrument wordt in toenemende mate gebruik gemaakt. • Leiderschapsontwikkeling (outputgericht sturen) • Realiseren van bewustzijn op de klantvriendelijkheid en klanttevredenheid.

24

8. Universitair Medisch Centrum St Radboud In het kort enkele aspecten van het Univeristair Medisch Centrum St Radboud: • 8945 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 632 miljoen euro. • Per 1 januari 2009: 50 afdelingen rechtstreeks onder de Raad van Bestuur.

Strategische koers In het UMC St Radboud kiest men voor een jaarlijkse strategieontwikkeling totdat de organisatie rijp is voor een meerjarige

strategische

vooruitblik.

Onder de slogan ‘Beter worden in het Radboud’ wordt ingezet op beter worden,

een

top

organisatie

die

excelleert in onderwijs en onderzoek en de beste patiëntenzorg biedt. De missie van het UMC St Radboud is: “Het UMC St Radboud is een topkenniscentrum voor academische geneeskunde en gezondheidszorg. Kennis verbindt onderzoek, onderwijs en patiëntenzorg en vormt het hart van onze organisatie. Vanuit ambitie en betrokkenheid geven bijna 9000 medewerkers en 2500 studenten inhoud aan de toekomst van de gezondheidszorg en medische wetenschappen. Gedreven door kennis, bewogen door mensen” . De voorwaarden om dat te bereiken zijn onder meer: • Een eenduidig belegde verantwoordelijkheid. • Integrale verantwoordelijkheid voor de kerntaken in de lijn. • Volle aandacht op het primaire proces (samenwerking, gezonde bedrijfsvoering en tevreden klanten). • Eén Servicebedrijf voor professionele ondersteuning. • Hoogwaardig bemenste sleutelposities. Kernwaarden van het UMC St Radboud zijn: Kennis met elan, passie voor innovatie, de mens centraal, samen sterker en betrouwbaar en integer.

25

Organisatieontwikkeling De belangrijkste organisatieontwikkelingen hebben te maken met het realiseren van het traject ‘Beter worden in het Radboud.’ Belangrijke aanleiding voor organisatieontwikkeling is de situatie rondom het Hartcentrum ruim twee jaar geleden. Per 1 januari 2009 wordt de nieuwe structuur geïmplementeerd waarin 50 afdelingen direct onder de Raad van Bestuur worden gepositioneerd. Er is sterke focus op interne en externe klantgerichtheid. De begroting voor 2009 wordt op orde gebracht waarbij een streven bestaat voor het realiseren van 2% rendement. Dit moet vooral worden bereikt door de externe inkomsten te laten stijgen. De Administratieve Organisatie en Interne Controle wordt op orde gebracht. Er worden jaarlijks ca. 20 kwaliteitsaudits uitgevoerd

om

een

permanente

kwaliteitsbewustzijn en -ontwikkeling te stimuleren. ‘Hier bestaat een cultuur waarin men op zichzelf is gericht en heel aardig is voor elkaar. Dat is mooi en de keerzijde is ook dat men te weinig zelfkritisch is.’ Drs. E.A.R.J. Lohman, voorzitter RVB UMC St. Radboud.

Organisatiecultuur Het traject ‘Beter worden in het Radboud’ is het voertuig waarin nieuw elan wordt gecreëerd. De cultuur is in beweging. Men is te lief voor elkaar, indirect en spreekt elkaar niet aan; dat

rijmt niet met excelleren. Soms wordt er gezeurd om het zeuren, dat wordt in Nijmegen ‘nuilen’ genoemd. Er heerst een beetje de opvatting: ‘doe maar gewoon dan doe je gek genoeg’. Het goede komt dan vaak vanzelf boven. Verder wordt de organisatie getypeerd als energiek en één met veel ideeën.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Over de gewenste cultuur in de toekomst wordt het volgende opgemerkt: • Mensen zien niet alleen hun eigen rechten, maar ook hun plichten. Mensen nemen meer zelf verantwoordelijkheid. Zien hun bijdrage in het geheel en voelen dat zij toevoegen.

26

• Ondernemerschap. Vraag je af wat je ’s avonds hebt bereikt en niet wat je hebt gedaan, zo wordt dat toegelicht. • Samenwerking en klantgeoriënteerdheid. • Transparant en open. • Trots op het samen maken van het UMC St Radboud. • Het creëren van een heldere ‘aanspreekcultuur’. • Het OCAI laat een verschuiving zien in de richting van een adhocratiecultuur. Dat betekent sterker gericht op dynamiek, ondernemerschap en creativiteit om te innoveren en toonaangevend te zijn.

Medezeggenschap In het UMC St Radboud is één ondernemingsraad en zijn er 15 Onderdeelscommissies. Dat gaat veranderen waarbij er een (kern) Ondernemingsraad ontstaat en zes Onderdeelscommissies. Door de bestuurders wordt veel ruimte gegeven aan de Ondernemingsraad en het belang van medezeggenschap wordt sterk onderschreven.

27

Activiteiten Een kleine greep uit de activiteiten gericht op de organisatieontwikkeling of de gewenste cultuurverandering: • De organisatie is per 1 januari 2009 klantgedefinieerd ingericht en gaat zo werken. • Servicebedrijf opgericht ter ondersteuning van de primaire afdelingen en een concernstaf voor de Raad van Bestuur. • Nieuwe manier van kosten- en opbrengstenverdeling. Ondersteunende afdelingen krijgen geld van de gebruikers in de organisatie op basis van afgenomen diensten. • Instelling Instituut Waarborg Kwaliteit en Veiligheid die permanent audits uitvoert. • Afdelingshoofden na een ontwikkelingsassessment en selectie (opnieuw) benoemd. • Per afdeling een bedrijfsleider. • Een stevig MD programma voor de afdelingshoofden en bedrijfsleiders. • Oprichten van een onderwijsinstituut voor verpleegkundige, paramedische en analytische functies.

28

9. Maastricht Universitair Medisch Centrum+ In het kort enkele aspecten van het Maastrichts Universitair Medisch Centrum+: • 4826 medewerkers. • Bedrijfsopbrengst 2007 is 387 miljoen euro. • 58 (sub)specialismen in 10 Resultaat verantwoordelijke Eenheden.

Strategische koers In het Maastricht UMC+ is in 2005 het strategiedocument ‘AZMove: Vernieuwend in zorg en leren’ verschenen. Dit is ook de missie van het Maastricht UMC+. In 2008 is een addendum 2008 – 2010 op dit document geschreven met de accenten tot 2010 omdat het oorspronkelijke strategiedocument nog grotendeels geldt. De kernwaarden zijn integriteit, respect, empathie, vertrouwen, verantwoordelijkheid en openheid.

Organisatieontwikkeling Belangrijke ontwikkelingen in het Maastricht UMC+ zijn de omslag van het aanbodgericht naar het vraaggericht werken en productiegroei. Bij dat laatste gaat het niet zozeer over meer nieuwe producten als wel meer producten van het pakket dat al geleverd wordt. Er wordt gewerkt aan een nieuw document met de strategie tot 2015. En verder is een cultuurverandering actueel waar meer wordt gewerkt aan resultaatgerichtheid en samenwerking.

Organisatiecultuur

‘Hier bestaat een cultuur waarin je jezelf kunt ontwikkelen. Een cultuur waar persoonlijke relaties en warmte belangrijk zijn. Er heerst niet echt een afrekencultuur.’ Drs. R. Counet, directeur P&O Maastricht UMC+.

Er bestaat een cultuur van ‘behagen en plezieren’. De cultuur is dat men niet snel geneigd is elkaar te confronteren en aan te spreken. Er worden veel compromissen gesloten en men is redelijk ‘politiek’. Verder is het ook een relaxte cultuur waar je wel

29

veel vrijheid hebt en jezelf kunt ontwikkelen. Een cultuur waar persoonlijke (amicale) relaties en aandacht belangrijk worden gevonden.

De gewenste cultuur en arbeidsrelatie Als het gaat over de toekomst dan gaat het om het volgende beeld: • Iedere medewerker realiseert zich dat hij het doet voor de patiënt. • Gerichtheid op samenwerking binnen en buiten de organisatie. • Een omslag naar het werken in zorglijnen (klantdenken). • Meer openheid ook als het gaat om feedback. • Meer eigen verantwoordelijkheid nemen. • Uitstraling van trots op het Maastricht UMC+. • Deze door de geïnterviewden genoemde aspecten worden duidelijk zichtbaar in het OCAI waarin een verschuiving zichtbaar is in de richting van een familiecultuur en in mindere mate in de richting van een adhocratiecultuur. Dat duidt op meer accent op samenwerken, klantgerichtheid en eigen verantwoordelijkheid.

30

Medezeggenschap Het Maastricht UMC+ heeft één Ondernemingsraad en 12 Onderdeelscommissies. Totaal zijn er zo’n 110 mensen met medezeggenschap bezig. Het kost geen moeite om mensen voor de OR te vinden. Er is een constructief overleg tussen OR en RVB. Als het gaat over de toekomst dan zou een wens zijn om met medezeggenschap meer mensen te bereiken. Een voorbeeld zou dan kunnen zijn dat het werkoverleg anders wordt ingericht.

Activiteiten In het Maastricht UMC+ worden de volgende activiteiten op dit moment uitgevoerd: • Optimaliseren van zorglijnen. • Vormen van resultaat verantwoordelijke teams. Deze teamvorming verandert gaandeweg ook de bestaande structuur van de organisatie. • Informatie- en communicatietechnologie wordt op dit moment geoptimaliseerd. • Management Development voor het ‘derde’ echalon. • Resultaat Verantwoordelijke Eenheden worden regelmatig door RVB bezocht en daar worden afspraken gemaakt over klangericht werken e.d. • Cultuurdiagnose. • Meer regelvermogen bij de integrale managers (i.p.v. de staf ).

31

Enkele conclusies

Uit de impressie van de acht UMC’s zijn in grote lijnen wel enige conclusies te trekken. Deze worden hierna genoemd. • De acht UMC’s zitten ieder als organisatie in een iets andere ‘levensfase’. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de kleine verschillen waarop qua cultuur en gewenste arbeidsverhouding wordt ingezet. • In grote lijnen kennen de organisaties echter een zeer vergelijkbare thematiek. Actueel is het blijvend aandacht besteden aan de cliënt en als gevolg daarvan het definiëren van ketenzorg en zorgpaden. • Op basis van het cultuurmeetinstrument (OCAI) kan worden geconcludeerd dat de UMC’s streven naar een accent op de familiecultuur en de adhocratiecultuur. Vrij vertaald zijn alle acht organisaties in meer of mindere mate gericht op samenhang en samenwerking, de klant, en het binnen de context stimuleren van ondernemend en innoverend gedrag. Het thema zelf verantwoordelijkheid nemen past ook binnen de accentverschuiving van de cultuur. • Bijna alle UMC’s hebben een vastgelegde strategische koers, een missie en kernwaarden gedefinieerd. • De structuur van de acht UMC´s is uiteenlopend. Deze structuur varieert van een directe aansturing van afdelingen door de Raad van Bestuur tot het onderbrengen van afdelingen in divisies, specialismen, sectoren of clusters. UMC´s zijn in wisselende mate druk met het laten werken van de afgesproken structuur. • De volwassen arbeidsrelatie wordt door de geïnterviewden als belangrijk omschreven. Bij de definiëring van het begrip zijn er wisselende invullingen. • Alle bezochte UMC´s willen tot de top van beste zorg, onderwijs of onderzoeksorganisaties behoren, zowel nationaal als internationaal (wereldniveau).

32

Geïnterviewde personen

De volgende personen zijn in het kader van deze impressie geïnterviewd: • drs. Y.A. Schaeffer, directeur P&O a.i. VUmc; • drs. W. Straatman opleider en trainer VUmc; • drs. A. Schueler, organisatieadviseur VUmc; • prof. dr. H.A. Büller, voorzitter RVB Erasmus MC; • drs. T. Langkamp, regisseur Strategie Erasmus MC 2013; • drs. L. van Oss, directeur P&O a.i. Erasmus MC; • prof. dr. F.C. Breedveld, voorzitter RVB LUMC; • drs. T.E.A.M. Doove, directeur P&O LUMC; • G.C. de Vrij, coördinator organisatieontwikkeling LUMC; • prof. dr. L.J. Gunning, voorzitter RVB AMC; • drs. M. Burger, verandermanager AMC; • drs. E.A.R.J. Lohman, voorzitter RVB UMC St Radboud; • ir. P.J.H. Rutgers, directeur P&O UMC St Radboud; • H. Santegoets, voorzitter OR UMC St Radboud; • drs. L.C. Bruggeman, voorzitter RVB UMCG; • drs. B. Wagemakers, Assistent in opleiding tot specialist UMCG; • dr. J.W. Hesselink, sectordirecteur UMCG; • prof. dr. J. Kimpen, voorzitter RVB UMC Utrecht; • drs. H.H.J. Bol, vice -voorzitter RVB UMC Utrecht; • drs. R. Counet, directeur P&O Maastricht UMC+; • P. Esten, voorzitter OR Maastricht UMC+.

33

Impressie van acht UMC’s in 2008

Impressie van acht UMC’s in 2008

Deze uitgave is mogelijk gemaakt door

Een korte beschrijving van de belangrijkste cultuurkenmerken en organisatieontwikkelingen in de Universitair Medische Centra.

Februari 2009 | Wardy Doosje