II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Manajemen menurut Hasibuan (1993) yaitu ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen merupakan suatu alat dalam pencapaian tujuan karena dengan manajemen daya guna dan hasil guna unsurunsur manjemen akan dapat ditingkatkan. Handoko (1995) mendefinisikan manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian semua unsur sumberdaya yang dimiliki suatu organisasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. 2.2 Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (1999) menyatakan, manajemen sumberdaya manusia adalah bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumberdaya manusia untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Fungsi manajemen sumberdaya manusia dapat dikategorikan ke dalam tiga fungsi, yakni: 1)
Fungsi
Manajerial;
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan
dan
pengendalian. 2)
Fungsi
Operasional;
pengadaan,
pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. 3)
Fungsi Pencapaian Tujuan Organisasi. Filippo (1996) mendefinisikan manajemen sumberdaya manusia terbagi
menjadi fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mencakup; perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarah (directing) dan pengendalian (controlling). Adapun yang menjadi fungsi operasional diantaranya; pengadaan
tenaga
kerja
(procurement),
pengembangan
(development)
kompensasi, integrasi, pemeliharaan (maintenance) dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia (separation). Rivai (2006) menyebutkan bahwa manajemen sumberdaya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian sumberdaya
6
manusia. Secara singkat, dapat dikatakan bahwa manajemen SDM memiliki arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya mengelola sumberdaya manusia. 2.3 Proses Manajemen Sumberdaya Manusia Menurut Stooner dan Freeman (1994), tujuh kegiatan dasar manajemen sumberdaya manusia adalah seperti ditunjukkan oleh Gambar 1. Perencanaan Sumberdaya Manusia
Rekrutmen
Pelatihan dan Pengembangan
Penilaian Prestasi
Seleksi
Sosialisasi
Promosi, Demosi, Pemindahan, PHK
Gambar 1. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia (Stooner dan Freeman, 1994) 1)
Perencanaan sumberdaya manusia, dilakukan untuk menjamin bahwa kebutuhan organisasi akan pegawai akan dapat dipenuhi secara tetap dan tepat.
2)
Rekruitmen, penarikan calon pegawai.
3)
Seleksi, menyangkut pengevaluasian dan pemilihan di antara para calon pegawai.
4)
Sosialisasi, dirancang untuk membantu orang-orang terpilih agar dapat menyesuaikan diri dengan baik dalam organisasi.
5)
Pelatihan dan Pengembangan, untuk meningkatkan kemampuan para individu dan kelompok agar dapat memberikan sumbangan kepada efektifitas pegawai.
6)
Penilaian prestasi kerja, membandingkan prestasi kerja seorang individu dengan standar atau sasaran yang dikembangkan untuk posisi individu tersebut.
7
7)
Promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja, mengalihkan seseorang ke posisi yang lebih tinggi karena berprestasi, atau ke posisi yang kurang penting, dan bahkan memberhentikannya karena kurang berprestasi.
2.4 Pelatihan dan Pengembangan Pengertian dari pelatihan dan pengembangan sering disamakan, padahal berbeda. Rivai (2006) secara singkat mengartikan pelatihan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja di masa mendatang. Ada beberapa hal yang penting diketahui untuk memahami konsep pelatihan lebih lanjut, yaitu:
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.
Program pelatihan formal adalah usaha pemberi kerja untuk memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh pekerjaan atau bidang tugas yang sesuai dengan kemampuan, sikap dan pengetahuannya. Pengembangan diartikan sebagai proses bagaimana pegawai mendapatkan
pengalaman, keahlian, dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses di masa mendatang dalam organisasi. Hasibuan (1993) menyatakan pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoretis, konseptual dan moral karyawan sedangkan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. 2.4.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Siagian (2008) menyebutkan bahwa, bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan, yaitu: 1. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerja sama antara berbagai satuan kerja yang melaksanakan
8
kegiatan yang berbeda dan bahkan spesialistik, meningkatnya tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh, 2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai, dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif, 3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatankegiatan operasional dan tidak sekedar diperintahkan oleh para manajer, 4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi, 5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif, 6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar
proses
perumusan
kebijaksanaan
organisasi
dan
operasionalisasinya, 7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi. Siagian (2008) selanjutnya menjelaskan bahwa, terdapat sedikitnya sepuluh manfaat bagi para karyawan, yaitu sebagai berikut: 1. Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik, 2. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan pelbagai masalah yang dihadapinya, 3. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional, 4. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya, 5. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri,
9
6. Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan intelektual, 7. Meningkatnya kepuasan kerja, 8. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang, 9. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri, 10. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan. Proctor dan Thorton dalam Manulang (1981) menyatakan bahwa ada beberapa manfaat nyata dari pelatihan yaitu sebagai berikut: (1) Menaikkan rasa puas pegawai, (2) Mengurangi pemborosan, (3) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over pegawai, (4) Memperbaiki metode dan sistem bekerja, (5) Meningkatkan tingkat penghasilan, (6) Mengurangi biaya-biaya lembur, (7) Mengurangi biaya-biaya pemeliharaan mesin, (8) Mengurangi kecelakaankecelakaan, (9) Memperbaiki komunikasi, (10) Meningkatkan pengetahuan serbaguna pegawai, (11) Memperbaiki moral pegawai, (12) Menimbulkan kerjasama yang lebih baik. Menurut Simamora (1995) tujuan pelatihan ialah sebagai berikut: (1) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi, (2) Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan,
(3)
Membantu
memecahkan
permasalahan
operasional,
(4)
Mempersiapkan karyawan untuk promosi, (5) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Manfaat pelatihan menurut Simamora (1995) adalah: (1) Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktifitas, (2) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan untuk mencapai standar kerja yang dapat diterima, (3) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan, (4) Memenuhi persyaratan perencanaan sumberdaya manusia, (5) Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja, (6) Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi.
10
Rivai (2006), menyebutkan ada dua belas manfaat pelatihan bagi karyawan, yaitu: 1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif; 2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan; 3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri; 4. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi, dan konflik; 5. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, ketrampilan komunikasi, dan sikap; 6. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan; 7. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi; 8. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih; 9. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan; 10. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan; 11. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara, dan menulis dengan latihan; 12. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru. 2.4.2 Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan Rivai (2006) menjelaskan, agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah seperti yang dijelaskan oleh Gambar 2.
11
Materi Program - Keahlian Penilaian Kebutuhan
Tujuan Pelatihan & Pengembangan
Program Aktual
- Pengetahuan - Keterampilan Pekerja
Kriteria Evaluasi
Prinsip Pembelajaran
Evaluasi dan Umpan Balik
Gambar 2. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan (Rivai, 2006) Selain hal di atas, Mathis dan Jackson dalam Rivai (2006) memberikan langkah lain yang bisa diambil dalam melaksanakan pelatihan dan pengembangan, seperti yang dijelaskan oleh Gambar 3. Disain Assesmen -
Analisa kebutuhan pelatihan
-
Identifikasi kebutuhan kriteria pelatihan
dan
-
Melaksanakan pre-test kepada peserta pelatihan
-
Menetapkan metode pelatihan
-
Merencanakan konten pelatihan
Penyampaian Evaluasi -
Mengukur hasil pelatihan
-
Membandingkan hasil dengan tujuan/kriteria pelatihan
-
Membuat skedul pelatihan
-
Melaksanakan pelatihan
-
Mengawasi jalannya pelatihan
Gambar 3. Proses Pelatihan (Mathis dan Jackson dalam Rivai, 2006) 2.4.3 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Simamora (1995), menyebutkan bahwa penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan penilaian/pengamatan kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa/mengalami
12
kekurangan. Secara umum analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan mencakup tiga tahap (Notoatmodjo, 1998), yaitu (1) analisis organisasi, (2) analisis pekerjaan, (3) analisis pribadi. Masing-masing tahap dijelaskan sebagai berikut. 1. Analisis organisasi. Analisis organisasi pada hakekatnya menyangkut pernyataan, dimana atau bagaimana terdapat pegawai yang memerlukan pelatihan. Setelah itu dipertimbangkan biaya, alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. Hal ini akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu program pelatihan. Sebagai hasil dari analisis iklim organisasi, dapat diketahui kebutuhan pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi adalah menentukan jumlah pegawai yang perlu dilatih untuk tiap klasifikasi pekerjaan. Cara untuk memperoleh informasi ini ialah melalui, angket, wawancara, atau pengamatan. 2. Analisis pekerjaan Analisis pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pendidikan dan pelatihan, agar para pegawai mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Tujuan utama analisis pekerjaan ialah untuk memperoleh informasi mengenai: a. Tugas yang harus dilakukan pegawai, b. Tugas yang telah dilakukan pada saat ini, c. Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan pegawai, d. Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Untuk mendapatkan tiap butir informasi, dapat dilakukan tes pegawai, wawancara, rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya. 3. Analisis pribadi Analisis pribadi dilakukan untuk menjawab pernyataan: siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan serta apa macamnya. Untuk ini diperlukan waktu, guna mengadakan diagnosa yang lengkap tentang masing-masing kemampuan pegawai.
13
2.4.4 Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan menggunakan Training Need Assesment-Tools (TNA-T) Cann dan Tashima dalam Moeljadi (1992) menyatakan salah satu cara untuk menganalisis kebutuhan pelatihan adalah dengan menggunakan metode TNA-T (Training Need Assesment Tool). Analisis kebutuhan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu : 1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya, 2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah. Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut : 1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas 2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari satu sampai sembilan. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, tinggi, 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja, 4. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan, 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata KKJ dan KKP untuk masing-masing jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (DPKP). Teknik penentuan kebutuhan pelatihan menggunakan metode TNA-T ini memiliki keunggulan, utamanya untuk memperkecil penilaian yang bersifat subjektif dari pihak yang memberi penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahan teknik ini adalah apabila pihak yang memberi penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga hasil penilaian bersifat bias (Uswandi, 2001).
14
2.4.5 Metode Pelatihan Dalam melaksanakan pelatihan dibutuhkan adanya metode yang sesuai agar pelatihan yang dimaksud menjadi efektif dan efisien bagi karyawan dan perusahaan. Notoatmodjo (1998) menyatakan, metode atau teknik yang digunakan dalam diklat dibedakan menjadi dua macam, yaitu sebagai berikut. 1. Metode di dalam pekerjaan (on the job site) Metode ini melibatkan para trainee ke dalam situasi pekerjaan nyata, dimana karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian dan penilaian kinerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah sebagai berikut.
Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas-tugas yang disimulasikan
Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior atau penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik
Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan membantu motivasi kinerja yang kuat
2. Metode di luar pekerjaan (off the job site) Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi adalah menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik ini yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain adalah ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran, dan teknik di dalam keranjang (in basket). 2.4.6 Penentuan Sasaran Pelatihan Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dapat diketahui sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan. Sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan dan
15
pengembangan dapat bersifat teknikal dan perilaku. Katz dalam Uswandi (2001) menyatakan, sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan biasanya mencakup tiga jenis keterampilan yang dimiliki karyawan, yaitu: a. Keterampilan teknis: meliputi kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik suatu bidang khusus, b. Keterampilan manusiawi: meliputi kemampuan memotivasi dan memahami orang lain, c. Kemampuan konseptual: mencakup kemampuan untuk memadukan semua kepentingan dalam organisasi. Sasaran pelatihan perlu diketahui, karena bermanfaat sebagai tolok ukur untuk menentukan berhasil tidaknya program pelatihan dan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan (Siagian dalam Uswandi, 2001). 2.4.7 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan Penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sangat bersifat situasional. Dengan penekanan pada perhitungan kepentingan organisasi dapat berbeda dalam aksentuasinya dan implementasinya yang pada gilirannya tercermin pada penggunaan teknik-teknik tertentu dalam proses belajar-mengajar (Siregar, 1999). Pelaksanaan sebuah program pelatihan dan pengembangan dapat disebut berhasil apabila dalam diri para peserta terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi ini dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila paling sedikit terdapat dua hal, yaitu: 1.
Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas,
2.
Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin, dan etos kerja. Pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan pada prinsipnya adalah
bertujuan untuk merubah perilaku seseorang dalam menjalankan tugas. Menurut Silalahi dalam Siregar (1999), ada tiga macam perubahan perilaku yang ingin didapatkan dari penyelenggara pelatihan, yaitu perubahan psikomotorik (keterampilan), kognitif (pengetahuan), dan afektif (sikap mental). Dalam pengembangan sumberdaya manusia, pendekatan
yang dilakukan
harus
16
seutuhnya, karena sumberdaya manusia bukan sekedar alat produksi melainkan merupakan aset perusahaan yang dapat membuahkan hasil. Agar pelaksanaan pelatihan dapat berjalan dengan baik, perlu adanya suatu model yang dapat dijadikan sebagai pedoman penerapan program pelatihan. Suatu model pelatihan yang memperlihatkan tiga tahap yang harus diterapkan dalam pelaksanaan pelatihan ditunjukkan pada Gambar 4 (Simamora, 1995). Tiga tahap tersebut terdiri atas: (1) Tahap penilaian kebutuhan pelatihan, (2) Tahap pelatihan dan pengembangan, (3) Tahap evaluasi. Ketiga tahap ini saling terkait satu sama lain, tetapi tahap penilaian merupakan tahap yang paling penting dalam proses pelatihan, karena dari tahap inilah seluruh proses mengalir. Jika organisasi tidak secara akurat menentukan kebutuhannya, maka proses pelatihan akan diarahkan secara tidak tepat. Tahap penilaian juga berfungsi sebagai fondasi bagi keseluruhan upaya-upaya pelatihan. Bagi tahap pelatihan dan tahap evaluasi, keduanya sangat tergantung pada masukan-masukan dari tahap penilaian. Tahap Penilaian
Tahap Pelatihan dan Pengembangan Tahap Penilaian Kebutuhan-kebutuhan dan Sumberdaya Untuk Pelatihan
Mengidentifika si Sasaransasaran Pelatihan Mengembangka n Kriteria
Pre-Test terhadap trainee
Memilih Teknik pelatihan dan prinsip proses belajar Tahap Evaluasi
Melaksanakan pelatihan
Memonitor pelatihan
Tahap penilaian kebutuhankebutuhan dan sumberdaya untuk pelatihan
Gambar 4. Model Sistem Pelatihan Tenaga Kerja (Simamora, 1995)
