11. TINJAUAN PUSTAKA. A. Manajemen Sumberdaya Manusia

http://www.mb.ipb.ac.id

11. TINJAUAN PUSTAKA A. Manajemen Sumberdaya Manusia Manusia merupakan asettkekayasn suatu perusahaan, karena tanpa keikutsertaan mereka aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Oleh karena manusia dalam organisasi dapat dikelola dan diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu, maka manusia dikategorikan sebagai sumberdaya dan untuk selanjuntnya lebih dikenal dengan nama sumberdaya manusia. Peranan sumberdaya manusia dalam perusahaan meliputi seluruh aspek tingkatan, mulai dari tingkat atas sampai tingkat pelaksana. Dalam mencapai suatu tujuan organisasi, sumberdaya manusia yang berada pada tingkatan yang lebih tinggi akan mengelola yang berada di bawahnya. Pengelolaan ini yang lebih dikenal dengan manajemen sumberdaya manusia. Menurut Hasibuan (1993), manajemen sumberdaya manusia adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalarn organisasitperusahaan. Unsur utama dalam manajemen ini adalah manusia yang merupakan tenaga kerja di perusahaan. Dalam mengelola tenaga kerja ini, yang perlu diperhatikan bahwa pada dasarnya tidak ada manusia yang sama, karena setiap orang mempunyai fikiran, perasaan, status, keinginan, serta latar belakang yang berbeda. Pengelolaan manusia tidak bisa disamakan dengan pengelolaan mesin, gedung, modal, atau sumberdaya yang lain. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi pengaturan peranan sumberdaya manusia dalam mewujudkan tujuan yang otpimal. Tujuan optimal berarti tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat dapat tercapai secara seimbang dan bermanfaat untuk ketiga unsur tersebut. Selanjutnya dikemukakan bahwa manajemen sumberdaya manusia mempunyai


peranan dalam mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang lain. Kegiatan dalam pengelolaan sumberdaya manusia mencakup masalah : a). Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan secara efektif, b). Menetapkan penarikan dan seleksi, c). Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian, d). Meramalkan kebutuhan tenaga kerja di masa yang akan datang, e). Memonitor undang-undang perburuhan dan kebijakan pemerintah, f). Melaksanakan pendidikan dan pelatihan serta penilaian prestasi, g). Mengatur mutasi, dan h). Mengatur pemberhentian karyawan. Secara umum menurut Handoko (1995), fungsi-fungsi dalam manajemen sumberdaya manusia meliputi : 1. Perencanaan

Fungsi perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan secara efektif dan efisien dapat. membantu terwujudnya tujuan perusahaan. 2. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, dan integrasi. 3. Pengarahan

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan peru sahaan, karyawan dan masyarakat.

4. Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.


5. Pengadaan Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6 . Pengembangan

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 7. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan, secara adil dan layak. 8. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. 9. Pemeliharaan

Pemelharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental serta loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja sampai dengan pensiun. 10. Kedisiplinan Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan perusahaan dan norma sosial. Kedisiplinan merupakan fungsi penting dalam manajemen sumberdaya manusia, karena tanpa disiplin yang baik, sulit tercapainya tujuan.


11. Pemberhentian

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Fungsi ini terkait langsung dengan peraturanlkebijakan perusahaan atau pemerintah.

B. Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan merupakan salah satu fungsi dalam manajemen sumberdaya manusia. Pengembangan karyawan yang meliputi karyawan baru atau karyawan lama, perlu dilaksanakan secara terencana dan berkesinambungan. Oleh karena itu, agar pengembangan dapat berjalan efektif, maka perlu dibuat program pengembangan. Program pengembangan disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilanlpengetahuan yang dibutuhkan perusahaan. Pengembangan sumberdaya manusia mempunyai dua arti penting, yaitu agar tercipta sumberdaya manusia yang mampu melakukan pekerjaan sekarang atau mempersiapkan sumberdaya manusia agar dapat memegang tanggung jawab di masa yang akan datang (Handoko, 1995). Pengembangan karyawan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan, supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan dirasakan penting manfaatnya, karena berkembangnya tuntutan pekerjaan atau jabatan sebagai akiba.t kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan. Setiap personil perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, dengan kualitas dan kuantitas yang baik, sehingga dapat meningkatkan daya saing perusahaan.


Menurut Sudarijanto (1993), keberhasilan suatu organisasi dalam menghadapi tantangan di masa yang akan datang, ditentukan oleh kemampuan adaptasi eksternal dan internal perusahaan. Kemampuan eksternal adalah kemampuan organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan. Sedangkan kemampuan internal adalah kemampuan organisasi untuk memanfaatkan sebaik mungkin dari sumberdaya yang dimiliki, termasuk sumberdaya manusia. Sumberdaya manusia yang unggul merupakan prasyarat utama dalam memperoleh keunggulan dalam bersaing di pasar global. Sedangkan menurut Maulana (1996) salah satu ha1 yang rnenjadi karakteristik perusahaan efektif untuk mencapai sukses bersaing, adalah dengan cara mengelola manusia dan salah satu diantaranya adalah dengan pelatihan dan pengembangan keterampilan. Pelatihan akan menampakkan hasil apabila di dalam melakukan pekerjaan karyawan diberi kesempatan untuk rnengembangkan keterampilan. Pengembangan sumberdaya manusia akan tercapai dengan baik apabila ada program pengembangan secara terencana dan berkesinambungan. Prinsip dari pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan. Menurut Hasibuan (1993) jenis pengembangan sumberdaya manusia dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu secara informal dan secara formal. Pengembangan secara informal, yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan adanya keinginan yang keras dari karyawan untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Sedangkan pengembangan secara formal, yaitu karyawan yang ditugaskan oleh perusahaan untuk rnengikuti pendidikanlpelatihan,

baik yang

diselenggarakan oleh perusahaan sendiri atau lembaga lain. Pengembangan ini


dilakukan oleh perusahaan karena tuntutan jabatantpekerjaan saat ini atau untuk masa yang akan datang. Pengembangan sumberdaya manusia yang dilakukan oleh perusahaan inidapat bersifat nonkarier atau karier (untuk meningkatkan karier seseorang). C. Pengembangan Sumberdaya Manusia Melalui Pelatihan

Menurut Simamora (1995) pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku khusus yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan diarahkan untuk membantu karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan saat ini dengan baik. Oleh karena itu pelatihan merupakan proses pengembangan kemampuan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan berusaha untuk mengajarkan peserta bagaimana melaksanakan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Selanjutnya dikemukakan tujuan pelatihan adalah : 1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi. 2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalarn

pekerjaan. 3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. 4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi.

5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Adapun manfaat pelatihan adalah : 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

kinerja yang dapat diterima.

,

3. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih menguntungkan. 4. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumberdaya manusia.


5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.

6 . Membantu karyawan dalarn peningkatan dan pengembangan pribadi. Menurut Inpres No. 15 tahun 1975 tentang Pokok-Pokok Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan, pengertian pendidikan adalah segala sesuatu untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia, jasmaniah dan rokhaniah yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam atau di luar sekolah dalam rangka pembangunanpersatuan dan masyarakat adil dan makmur. Sedangkan pelatihan merupakan bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek. Berdasarkan definisi tersebut, jelas bahwa pelatihan mempunyai tujuan untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia. Dalam manajemen sumberdaya manusia, fungsi yang berkaitan dengan peningkatan

kualitas

adalah fungsi

pengembangan. Oleh karena itu, pengembangan dapat dilakukan melalui pelatihan sehiigga pelatihan merupakan metode dalam pengembangan sumberdaya manusia. Menurut Sikula dalam Hasibuan (1993), metode-metode pelatihan meliputi : 1. On the job, yaitu pelatihan dimana peserta langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.

2 . Vestibule, yaitu metode pelatihan yang dilakukan di dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.

3 . Dernonstration and Example, adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.


4. Simulation, yaitu metode pelatihan dengan menampilkan kejadian yang mirip dengan situasi yang sebenarnya, sehingga peserta dapat belajar atau mencontoh sesuai dengan yang dilakukan pada saat menghadapi peragaan tersebut. 5 . Apprenticeship, adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan. 6. Classroom methods, yaitu metode pelatihan yang dilakukan di dalam kelas.

Metode ini meliputi : ceramah atau kuliah, rapat, program instruksi, studi kasus, role playing, diskusi dan seminar. Berdasarkan metode-metode tersebut, maka sebenarnya pelatihan tidak hanya dapat dilaksanakan di lembaga pelatihan saja, melainkan juga dapat dilaksanakan juga dalam perusahaan sendiri. Menurut Lynton dan Pareek (1984) agar pelatihan dapat berjaIan efektif, maka peserta, organisasi peserta dan lembaga pelatihan harus merupakan partner dalam upaya pelatihan. Tujuan dan strategi pelatihan perlu dirumuskan bersarna antara lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan peserta Menurut Flippo (1984) untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan pelaksana agar dapat melaksanakan tugas dengan baik, dapat dilakukan dengan metode : on-the-job training, vestibule school, aprenticeship, dan special

courses. Sedangkan untuk tingkatan manajer disamping pelatihan perlu diberikan tarnbahan pengetahuan yang bersifat umum melalui pendidikan formal. Pada jabatan manajer kemampuan yang perlu dimiliki adalah : keterampilan pengambilan keputusan, keterampilan hubungan antar manusia, pengetahuan tentang pekerjaan serta pengetahuan umum yang tidak berhubungan langsung dengan tugas utama. Menurut Sikula

dalam

Martoyo (1994) pelatihan dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). Sedangkan pengembanganlpendidikan


pada dasarnya lebih bersifat filosofis dan teoritis, dibandingkan dengan pelatihan. Pelatihan lebih diarahkan untuk golongan nonmanager sedangkan pendidikan lebih diarahkan untuk golongan manager. Walaupun kedua bentuk tersebut dibedakan, namun keduanya menekankan peningkatan keterampilan ataupun kemampuan dalam hubungan manusia. Pendidikan dan pelatihan merupakan investasi sumberdaya manusia.

Perbandingan kebutuhan keterampilan pada pelatihan dan

pengembangadpendidikan untuk jabatan nonmanajerial dan manajerial dapat disajikan pada Gambar 1.

Jabatan Non Manajerial

Gambar 1.

Jabatan Manaj erial

Kebutuhan Keterampilan Pada Pelatihan dan Pengembangan (Martoyo, 1994)

.

Keterangan : : Keterampilan Teknis.

:

Keterampilan Hubungan Manusia.

: Keterampilan Konseptual.


Pelatihan dimaksudkan untuk mempertahankan dan memperbaiki prestasi kerja. Menurut Moeljadi (199.5) prinsip pelatihan bertitik tolak dari mengetahui kekurangan kemampuan kerja seseorang. Kemampuan kerja di dalam suatu perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu kemampuan kerja patokan dan kemampuan kerja nyatalpribadi. Kemampuan kerja patokan adalah kemampuan kerja yang dituntut dari seseorang petugas untuk dapat melaksanakan tugas pokoknya. Sedangkan kemampuan kerja nyata adalah kemampuan kerja yang dimiliki seseorang petugas dalam melaksanakan tugas pokoknya. Berdasarkan definisi ini, maka prinsip pelatihan adalah untuk mengatasi kekurangan kemampuan kerja seseorang. Berdasarkan pengertian di atas, maka pelatihan harus merupakan program yang direncanakan, yaitu untuk memenuhi kebutuhan organisasi, baik untuk jangka pendek atau jangka panjang. Keberhasilan program pelatihan dalam mencapai sasaran berhubungan langsung dengan keberhasilan segi-segi lain dari program personalia. Jika karyawan sudah memiliki motivasi tinggi dan dapat mengidentifikasikan diri dengan tujuan perusahaan, maka program pelatihan yang disusun akan membuahkan prestasi karyawan yang lebih baik (Hadikusumo dan Hamzah, 1991). Program pelatihan haruslah merupakan suatu tanggapan terhadap adanya kebutuhan dan bukannya sekedar suatu rekasi terhadap masalah. Suatu kebutuhan untuk melaksanakan pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu jurang antara apa yang ada dengan apa yang diperlukan oleh suatu pekerjaan. Suatu pelatihan perlu diadakan kapanpun juga, jika keadaan yang sesungguhnya berbeda dengan keadaan yang diinginkan. Menurut Strauss dan Sayles (1991), pelatihan adalah suatu proses yang berjalan terus-menerus dan bukan suatu kegiatan sekali tembak. Permasalahan baru, teknologi baru, ilmu pengetahuan baru, pekerjaan baru, selalu menciptakan


kebutuhan akan pelajaran baru bagi seseorang. Pelatihan bukan yang bersifat formal saja, melainkan lebih dari itu. Sebagai contoh, pemberian ganjaran atas suatu tindakan seorang karyawan, maka karyawan tersebut akan cenderung mengulangi apa yang telah dilakukan. Namun sebaliknya, pemberian hukuman terhadap tindakan seorang karyawan akan memberikan dampak penghindaran dari tindakan tersebut oleh seorang karyawan. Selanjutnya dikatakan, bahwa jenis pelatihan dapat dibedakan menjadi : 1. Pelatihan induksi untuk karyawan baru; yaitu bentuk pelatihan untuk memperke-

nalkan karyawan baru terhadap pekerjaan yang akan dihadapi. 2. Belajar teknik dan konsep baru; yaitu bentuk pelatihan untuk penyesuaian tek-

nologi dan pengetahuan baru, akibat perubahan alat dan produk baru. 3. Pelatihan perbaikan; yaitu bentuk pelatihan $untuk menyegarkan (penyegaran

kembali) keterampilanlpengetahuan yang dimiliki oleh seseorang. 4. Pelatihan untuk kenaikan pangkat; yaitu bentuk pelatihan untuk membantu seseorang dalam meniti karir ke jabatanlpangkat baru yang lebih tinggi.

5. Magang; yaitu bentuk pelatihan dengan jalan mengikutkan seseorang dalam suatu pekerjaan dan dibimbing oleh pekerja yang terampil. Pengembangan sumberdaya manusia manusia melalui pelatihan pada prinsipnya adalah bertujuan untuk merubah perilaku seseorang dalam menjalankan tugas. Menurut Silalahi (1994), ada tiga macam perubahan perilaku yang ingin didapatkan dari penyelenggaraan pelatihan, yaitu perubahan psikomotorik (keterampilan), kognitif (pengetahuan) dan afektif (sikap mental). Dalam pengembangan sumberdaya

manusia, pendekatan yang dilakukan hams seutuhnya, karena sumberdaya manusia bukan sekedar alat produksi melainkan merupakan aset perusahaan yang dapat mendatangkan hasil. Dalam suatu perusahaan, organisasi pelatihan harus terbentuk


terlebih dulu, karena program akan dapat disusun, direncanakan serta dipantau dengan baik, dan dengan demikian dapat dilaksanakan pengembangan sumberdaya manusia secara terpadu. Pengembangan sumberdaya manusia secara terpadu hams meliputi ketiga bidang, yaitu pengetahuan, keterampilan serta sikap mental. Adapun sasaran masing-masing bidang adalah : 1. Bidang pengetahuan :

a. Meningkatkan pengetahuan tentang perubahan dalam kebijakan dan peraturan pemsahaan. b. Meningkatkan prestasi kerja para pejabat hingga mencapai taraf yang dituntut oleh pekerjaan. c. Membina karyawan muda untuk regenerasi. d. Meningkatkan kelangsungan hidup dan perkembangan pemsahaan. 2. Bidang keterampilan :

a. Meningkatkan produktifitas melalui penyempurnaan keterampilan. b. Mengembangkan keterampilan baru. c. Menggunakan dengan tepat peralatan, mesin, proses, serta tata cara yang baru. d. Meningkatkan efisiensi kerja. 3. Bidang sikap mental :

a. Membina mutu jabatan dan moral kerja. b. Mengurangi pemborosan, kecelakaan, pergantian karyawan, ketidakdisiplinan, serta pengeluaran yang tidak perlu. c. Memerangi kedaluwarsaan dalam keterampilan, teknologi, metode proses, produk, pasaran dan kepengurusan.


d. Meningkatkan rasa tanggung jawab, kesetiaan dan loyalitas pada perusahaan. e. Membina pengabdian dan solidaritas antar karyawan.

D. Kebutuhan Pelatihan Pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurangan kemampuan kerja seseorang dalam menyelesaikan tugas. Menurut Lynton dan Pareek (1984), ada tiga langkah yang diperlukan sebelum pelatihan dilaksanakan, yaitu : a). harus ada identifikasi perubahan yang ingin dicapai, b). menentukan peranan pelatihan dalam perubahan, dan c). pemilihan program pelatihan yang sesuai dengan tujuan perubahan. Perubahan yang ingin dicapai dalam pelatihan sudah jelas yaitu merubah kemampuan sumberdaya manusia agar lebih mampu bekerja sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Perubahan ini merupakan dasar untuk penentuan program pelatihan, oleh karena itu disebut kebutuhan pelatihan. Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalahmasalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi sekarang. Kemudian manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat diantisipasi melalui pelatihan. Menurut Simamora (1995) penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilailmengamati kinerja oleh atasan serta mananyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasalmengalami kekurangan. Penentuan kebutuhan pelatihan memerlukan tiga analisis, yaitu : 1. Analisis organisasional, yaitu analisis kebutuhan harus memperhatikan latar

belakang dan tujuan serta strategi organisasi. Pelatihan harus dikaitkan juga dengan perencanaan suksesi personalia.


2. Analisis operasional, yaitu proses penentuan perilaku standar dari pemegang

jabatan dan standar kerja yang harus dipenuhi. Perubahan persyaratan keahlianlketerampilan dalam suatu jabatan akan memerlukan aktivitas pelatihan dan pengembangan. 3. Analisis personalia, yaitu penentuan seberapa baik seorang karyawan melaksana-

kan pekerjaan atau dengan kata lain penentuan kemampuan seseorang dalam menjalankan tugas. Menurut Soehardjo (1990) langkah-langkah penentuan kebutuhan pelatihan harus dimulai dari siapa yang akan dilatih. Hal ini akan menentukan pekerjaan dan tugas yang harus dilaksanakan, tanggung jawab, serta untuk penentuan atasan atau bawahannya. Penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan dengan jalan menganalisa fungsi serta uraian tugas masing-masing jabatanlpekerjaan. Dalam menganalisa perlu ditunjukkan aspek-aspek tertentu dalam pelaksanaan tugas yang belum dapat dilaksanakan d-ngan baik. Aspek-aspek tertentu yang belum dikuasai dapat diketahui dari atasan atau secara langsung dari karyawan itu sendiri. Menurut Haris dalam Moeljadi (1995) , langkah-langkah dalam penelaahan kebutuhan pelatihan meliputi : 1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja. 2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaanlkegiatan dari sasaran yang ditentukan.

3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemarnpuan kerja. 4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja.

5. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan.

6 . Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Sedangkan menurut Handoko (1995) langkah-langkah pendahuluan dalam persiapan program pelatihan meliputi : a), penilaian dan

identifikasi kebutuhan-


kebutuhan, b). penetapan sasaranltujuan pelatihan , dan c). merumuskan isi program pelatihan dan prinsip-prinsip belajar yang tepat. Menurut Arifin et a1 dalam Samiyanto (1990), penetapan kebutuhan pelatihan merupakan tahap awal dalam perencanaan serta penyusunan program pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu pencarian pemecahan terhadap masalah yang muncul dalam suatu perusahaan. Salah satu hasil dari analisa ini adalah pengembangan atau pencanangan suatu program atau beberapa seri program pelatihan untuk pemecahan masalah yang muncul. Seseorang membutuhkan pelatihan, apabila mengalami keadaan berikut : 1

Apabila seseorang tidak dapat mengerjakan pekerjaan atau tugas sehari-hari dengan baik, baik sebagian atau.seluruhnya.

2.

Apabila seseorang mendapatkan tambahan tugas baru, yang sebagian atau seluruhnya berbeda dengan yang dihadapi pada saat ini.

3.

Apabila seseorang ditempatkan pada jabatan yang baru, yang memerlukan pengetahuan, keterampilan, serta sikap yang baru.

Perbedaan antara keadaan yang ada dengan keadaan yang seharusnya, dikenal sebagai diskrepansi. Diskrepansi dalam perencanaan suatu pelatihan disebut diskrepansi kemampuan kerja, yaitu perbedaan antara kemampuan kerja nyata yang dimiliki oleh seseorang, dengan kemampuan kerja patokan yang ditetapkan untuk jabatanlpekerjam yang hams dilaksanakan oleh seseorang.

E. Kerangka Konseptual Prinsip pelatihan bertitik tolak dari mengetahui kekurangan kemampuan kerja seseorang. Kekurangan ini dapat diketahui dengan pengenalan kebutuhan pelatihan melalui analisis kebutuhan pelatihan.


Berdasarkan uraian teoritis yang telah dikernukakan, rnaka secara konseptual, kerangka pernikiran yang dapat diajukan, disajikan seperti pada Garnbar 2.

PERUSAHAAN : Visi, Tujuan, Strategi

I tivitas

I

T

Pelatihan A

Evaluasi SEBELUMNYA

Gambar

2.

Kerangka Pemikiran Konseptual Analisis Kebutuhan Pelatihan.

Ke terangan : KKJ : Kemampuan Kerj a Jabatan KKP : Kemampuan Kerja Pribadi


Suatu perusahaan dalam operasionalnya memiliki tujuan yang ingin dicapai dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki. Pencapaian tujuan ini dilakukan melalui kegiatan orang (sumberdaya manusia) dengan sruktur organisasi tertentu. Pada setiap jabatan dalam struktur organisasi sudah barang tentu telah ditetapkan tujuan yang dicapai serta tugas yang hams dilaksanakan. Sumberdaya manusia dalam organisasi berperan sangat penting dalam mewujudkan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Sumberdaya manusia sebagai angkatan kerja dalam organisasi juga mempunyai tujuan.

Tujuan bekerja antara lain untuk

meningkatkan kesejahteraan (karir), untuk menambah pengalaman (pengetahuan dan keterampilan), sehingga kemampuannya dapat bertambahlberkembang. Manajemen sumberdaya manusia dalam suatu organisasi pada prinsipnya adalah bagaimana mengelola manusia (sebagai tenaga kerja) agar dapat bekerja sebaik mungkin, sehingga dengan bekerjanya manusia akhirnya tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam pengelolaan ini pada prinsipnya menyangkut dua kepentingan, yaitu kepentingan organisasi dan kepentingan manusianya sendiri. Oleh karena itu diperlukan pengelolaan sumberdaya manusia yang efektif, agar kepentingan perusahaan dan pekerja dapat terintegrasi dengan baik. Program pengembangan sumberdaya manusia senantiasa merupakan program yang melekat pada manajemen sumberdaya manusia. Salah satu cara yang dapat ditempuh adalah melalui program pelatihan, karena dengan program ini diharapkan pengetahuan dan keterampilan serta sikap kerja pekerja dapat meningkat, dan dengan demikian akan bermanfaat bagi organisasi maupun pekerja. Namun tidak jarang hasil yang didapatkan masih belum sesuai, dan oleh karena itu diperlukan adanya penilaian terhadap program pelatihan yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian ini dapat menjadi masukan yang berharga dalam penyusunan program pelatihan lebih lanjut.


Program pelatihan didasarkan pada adanya kesenjangan kemampuan kerja pekerja, yaitu kekurangan kemampuan dalam menyelesaikan tugas. Untuk mengetahui kekurangan kemampuan kerja tersebut dapat dilakukan dengan menganalisis kinerja standar (KKJ) dan kinerja riil (KKP) dari seseorang. Oleh karena analisis kinerja ini dalam rangka untuk menyusun program pelatihan, maka analisis tersebut dinamakan analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan menghasilkan kebutuhan pelatihan, dan ini dipergunakan sebagai dasar untuk merencanakan program pelatihan lebih lanjut. Oleh karena program yang disusun berdasarkan hasil dari analisis terhadap kemampuan kerja, maka diharapkan program yang disusun dapat memenuhi kebutuhan pekerja dalam meningkatkan kekurangan kemampuan kerja pekerja. Program pelatihan yang disusun berdasarkan analisis kebutuhan serta penilaian program pelatihan terutama bertujuan untuk meningkatkan kemampuan pekerja agar mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kemampuan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Di samping itu, program pelatihan yang disusun juga dapat memenuhi kepentingan SDM-nya sendiri.


111. METODOLOGI A. Lokasi dan Waktu Geladikarya

Geladikarya dilaksanakan di PT. Perkebunan Minanga Ogan, selama dua bulan, mulai bulan Januari sampai dengan Februari 1997.

B: Metode Geladikarya Geladikarya yang dilakukan merupakan studi kasus di PT. Perkebunan Minanga Ogan. Kegiatan dimulai di Kantor Direksi Jakarta, kemudian dilanjutkan ke Kantor Palembang dan kemudian baru ke unit perkebunan di Baturaja. Untuk penyelesaian akhir dilakukan di Kantor Jakarta. C. Jenis Data Yang Diperlukm

Data yang diperlukan terdiri atas dua macam, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara, kuesioner dan observasi langsung. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan program pelatihan. Materi diarahkan untuk menilai program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan dan kebutuhan pelatihan yang diperlukan. Sedangkan observasi langsung dilakukan terhadap semua kegiatan yang berhubungan dengan obyek Geladikarya. Data sekunder diperoleh dengan pencatatan data-data yang sudah ada di perusahaan, meliputi data catatan kepegawaianlkebijakan perusahaan, jumlah karyawan, pengelolaan pelatihan, dan job description.


25

D. Metode Pengumpulan Data Data primer dari kuesioner dan wawancara diambil dari responden (karyawan perusahaan) mulai dari tingkat direksi sampai dengan tingkat pelaksana (mandor) di lapangan. Rincian responden disajikan pada Tabel 1. Tabel 1.

Rincian Responden Untuk Pengambilan Data Primer. -

Nama Jabatan

Jumlah Populasi (Orang)

Jumlah Responden (Orang)

(%)

1. Direksi/Inspektur

3

2

66.7

2. Manaj er Kebun

1

1

100.0

3. Asisten Kepala

3

2

66.7

4. Asisten Afdeling

8

7

87.5

82

64

78.0

5. Mandor Kebun

Untuk penilaian program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan, para responden diminta untuk mengisi kuesioner seperti pada Lampiran 1. serta dilakukan wawancara. Isi kuesioder dan wawancara diarahkan pada bidang tugas yang dikerjakan, bidang pelatihan yang telah diikuti, kesinambungan program pelatihan, serta perlu tidaknya program pelatihan. Untuk kebutuhan pelatihan, pengambilan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Daftar pengetahuan dan keterampilan untuk masing-masing jabatan dibuat

terlebih dulu dengan dasar tugas masing-masing serta dimintakan persetujuan pihak direksi.


2. Pengisian nilailskala untuk masing-masing pengetahuanlketerampilan dengan

menggunakan skala dan indikator TNA-T dari McCann dan Tashima Moeljadi (1995) seperti dalam Lampiran 2 dan 3. 3. Pada saat pengisian kuesioner, sekaligus diberi pengarahan mengenai maksud

dan tujuan pengisian, serta tata cara pengisian kuesioner.

E. Metode Pengolahan Data Penilaian terhadap program pelatihan dilakukan dengan cara mengolah secara manual hasil pengisian kuesioner serta disajikan dalam bentuk rekapitulasi hasil penilaian. Penilaian terhadap program pelatihan hanya untuk mengetahui seberapa jauh pelaksanaan program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan dan dinilai secara kualitatif. Kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP)ditentukan dengan mengolah data hasil pengisian kuesioner skala pengetahuanlketerampilan dalam jabatan tersebut. Pengolahan data untuk penentuan KKJ dan KKP ratarata untuk masing-masing kemampuan pada masing-masing jabatan, dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut : 1. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden (atasan)

dan dihitung dengan rumus :

Keterangan :

IUU = Kemampuan Kerja Jabatan Rata-Rata. i = Nilai skala. = Jumlah responden yang menilai skala i. n. Id = Jumlah responden keseluruhan.


2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden (atasan

dan pemegang jabatan) dan dihitung dengan rumus : 9

E

ini

i=O

KKP =

N

Keterangan :

KKJ = Kemampuan Kerja Pribadi Rata-Rata. = Nilai skala. . i n. = Jumlah responden yang menilai pada skala i. = Jumlah responden keseluruhan. 3 . Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan

KKP, dan apabila KKJ-KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan. 4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan diagram

Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP) pada Gambar 3. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP pada Gambar 3 . Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan spesifikasi masing-masing bidang.


0 0

2

1

Gambar 3.

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan.

BIDANG : A : Kemampuan B : Kemampuan C : Kemampuan D : Kemampuan

sangat mendesak/sangat perlu dilatihkan mendesak/perlu dilatihkan tidak perlu dilatihkan untuk kemajuan karier.


V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan PT. Perkebunan Minanga Ogan merupakan hasil pengembangan bisnis lebih lanjut dari sua-lu perusahaan perdagangan yang bernama PT. Platon. PT. Platon adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang ekspor komoditas kopi. Pengembangan usaha ke bidang perkebunan karena perdagangan kopi sering mengalami terjadinya fluktuasi harga yang sangat besar. Di samping itu, komoditas kopi lebih kurang 90 persen dihasilkan oleh perkebunan rakyat (petani), sehingga sulit untuk penyediaan kopi secara tetap untuk kesinambungan pasokan ekspor. Ketidakmenentuan dalam perdagangan kopi tersebut yang mendorong pihak manajemen untuk memperluas bidang usaha. Dalam rangka perluasan bidang usaha di perkebunan, beberapa komoditas seperti kopi, kelapa hibrida, karet, teh serta kelapa sawit, sempat dijadikan alternatif untuk pilihan komoditas. Namun pada akhirnya pihak manajemen memutuskan untuk memilih komoditas kelapa sawit. Pemilihan ini didasarkan pada perhitungan bahwa di masa yang akan datang kebutuhan akan produk olahan hasil dari perkebunan kelapa sawit (minyak makan) akan terus meningkat sejalan dengan peningkatan jumlah penduduk dunia. Di samping itu, pada awal tahun 1980-an pemerintah sangat mendorong untuk pembangunan perkebunan, karena perkebunan dapat menjadi slternatif pengembangan wilayah-wilayah baru. Dukungan pemerintah ini berupa fasilitas kredit investasi dengan tingkat bunga yang rendah, serta adanya kemudahankemudahan dalam memperoleh perijinan. Pada tanggal 11 Juli 1981 dihadapan notaris Barbi SH, didirikanlah sebuah perusahaan perkebunan dengan status perusahaan swasta nasional dengan bentuk perseroan terbatas yang diberi nama PT. Perkebunan Minanga Estate. Pada tanggal


12 Oktober 1983, nama perusahaan dirubah di hadapan notaris dengan nama baru yaitu PT. Perkebunan Minanga Ogan. Pendirian perusahaan ini dikuatkan oleh ijin dari Departemen Kehakiman dengan surat no. 02-8017.HT.Ol.OlTh83 tanggal 12 Desember 1983, serta ijin tetap dari Badan Koordinasi Penanaman Modal no. 27/TIPertanian/92 tanggal 23 Juli 1992. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Palembang dan kantor Pemasaran di Jakarta, sedangkan unit perkebunan berada di Lubuk Batang, Baturaja, Sumatera Selatan. Berdasarkan Anggaran Dasar perusahaan, tujuan didirikannya perusahaan adalah : mengusahakan perkebunan kelapa sawit, mengusahakan proses pengolahan hasil perkebunan, serta memasarkan hasil perkebunan. Dari segi bisnis perusahaan bertujuan untuk mendapatkan keuntungan dari hasil pengelolaan usaha, sedangkan dari segi sosial bertujuan untuk : pengembangan wilayah, penyediaan lapangan kerja, pembinaan masyarakat sekitar perkebunan, serta untuk peningkatan pendapatan daerah. Dalam perkembangannya, di samping mengelola unit perkebunan di Baturaja, pada tahun 1995 perusahaan juga mulai mengembangkan perkebunan kelapa sawit milik petani dengan pola Kredit Koperasi Primer Untuk Anggota (KKPA). Di samping itu, perusahaan juga melaksanakan pembangunan perkebunan kelapa sawit milik anggota koperasi karyawan Minanga Ogan. Pada awal tahun

1997,

PT. Perkebunan Minanga Ogan mengambil alih perkebunan lain, yaitu PT. Kartika Mangestitama di Blambangan Umpu, Lampung Utara.


B. Pengelolaan Perkebunan

..,

Dalam pengelolaan perkebunan, satu unit kebun dibagi menjadi beberapa bagian kebun (afdeling). Di samping itu juga dilengkapi dengan sebuah pabrik pengolahan untuk mengolah hasil dari perkebunan. Pada tingkat perusahaan, pimpinan tertinggi dipegang oleh Presiden Direktur yang membawahi Direktur Operasional. Sedangkan untuk tingkat perkebunan, pimpinan tertinggi dipegang oleh Manajer Kebun. Dalam menjalankan tugas, Manajer Kebun dibantu oleh para asisten: bidang tanaman (Asisten KepalaIAsisten Afdeling), bidang pengolahan (Kepala Pabrik), bidang tata usaha (Kepala Tata Usaha), bidang angkutanlbangunan (Asisten TrasnportISipil), dan bidang limbahllingkungan (Asisten LibahlLingkungan). Pada tingkat afdeling, pimpinan tertinggi dipegang oleh Asisten Afdeling, yang dalam menjalankan tugasnya di bawah kordinasi Asisten Kepala serta dibantu oleh para mandor serta juru tulis (kerani). Dalarn rangka pengawasan operasional perkebunan, direksi dibantu oleh dua aparat pengawasan, yaitu Sistem Pengawasan Intern (SPI) dan Inspektur. SPI bertugas dalam pengawasan administrasilkeuangan, sedangkan Inspektur bertugas dalam pengawasan bidang kultur teknis (budidaya) tanaman.

C. Kondisi Perkebunan 1. Luas Areal

Areal perkebunan unit Baturaja yang sudah mulai dibuka pada tahun 1981 memiliki areal total seluas 7.022,07 ha. Rincian areal tersebut disajikan pada Tabel 2.


Areal perkebunan dibagi menjadi 8 afdeling dan satu areal perkebunan swadaya rakyat (PSR), dengan rincian seperti disajikan pada Tabel 3. Tabel 2.

Rincian Areal Perkebunan Baturaja.

Uraian

Luas (Ha.)

a. Areal Tanaman Tahun Tanam 1984 1985 1986 1988/89 1990/91 1992/93 b. Areal Kosong c. Enclave d. Perumahan

1.060,31 1.662,34 561,14 1.588,97 1.902,37 111,56 22,07 80,45 32,86 7.022,07

Jumlah

Sumber : PT. Perkebunan Minanga Ogan (1996).

Di samping areal unit Baturaja, dengan adanya pengambilalihan PT. Kartika Mangestitama, maka pada masa yang akan datang juga akan dikuasai areal perkebunan seluas 7.196 ha (areal perkebunan yang dikuasai oleh PT. Kartika Mangestitama). Tabel 3.

Rincian Areal Per Afdeling. Luas (Ha.)

Uraian a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling PSR. Jumlah

I I1 I11 IV V VI VII VIII

812,31 863,52 874,42 874,53 792,20 908,98 725,51 944,55 226,05 7.022,07



Untuk perkebunan petani dengan pola KKPA telah tertanam seluas 3000 ha, sedangkan perkebunan milik koperasi karyawan telah tertanam seluas 500 ha. Areal ini bukan m e ~ p a k a nmilik PT. Perkebunan Minanga Ogan, melainkan rnilik petanilkaryawan, yang pada tahap awal pengelolaannya diserahkan kepada PT. Perkebunan Minanga Ogan. 2. Pabrik Pengolahan

Untuk mengolah hasil dari perkebunan kelapa sawit yang berupa tandan buah segar (TBS), sejak tahun 1987 telah didirikan sebuah pabrik pengolahan minyak sawit mentah (Crude Palm Oil = CPO) dengan kapasitas 30 ton TBSIJam, dan pabrik ini dapat dikembangkan menjadi berkapasitas 60 ton TBSIJam. Di samping itu, sejak tahun 1992 juga telah didirikan pabrik pengolahan minyak inti sawit (Crude Palm Kernel Oil = CPKO) dengan kapasitas pengolahan 35 ton per hari. Di samping mengolah hasil perkebunan milik sendiri, pabrik juga mengolah TBS dari fihak luar yang berlokasi di sekitar wilayah Baturaja. TBS dari pihaklain tersebut pada saat ini mencapai lebih kurang 15 persen dari TBS yang masuk dan diolah oleh pabrik. 3. Perkembangan Produksi Perkebunan

Perkebunan mulai menghasilkan pada tahun 1987 dan produksi meningkat dari tahun ke tahun sejalan dengan bertambahnya umur tanaman serta areal panen. Produksi dua tahun terakhir (1995 dan 1996) lebih rendah dibandingkan dengan tahun sebelumnya, karena terjadinya kekeringan yang hebat pada tahun 1994 dan 1995. Perkembangan produksi perkebunan dari tahun 1987 sampai dengan 1996 disajikan pada Tabel 4.


34

Tabel 4.

Perkembangan Produksi Perkebunan.

Tahun 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Produksi (Kg.) 1.369.540 5.959.410 14.830.320 35.854.900 39.793.840 42.537.780 45.755.460 88.268.380 68.356.840 69.420.831


Hasil kebun berupa TBS kemudian diolah di pabrik, dan hasil akhir dari kegiatan pengolahan berupa : CPO, CPKO, inti sawit, serta bungkil. Ratarata rendemen CPO sebesar 22,5 persen, rendemen inti sawit 5,O persen, rendemen CPKO 38,O persen, dan rendemen bungkil sebesar 53,O persen. Sedangkan kandungan asam lemak bebas (ALB) rata-rata dalam CPO sebesar 3,5 persen. 4. Pemasaran

Hasil akhir dari perkebunan berupa CPO, CPKO, inti sawit serta bungkil, namun hasil utama berupa CPO. Pemasaran hasil perkebunan sepenuhnya ditangani oleh Kantor Jakarta, sedangkan pihak kebun hanya menyiapkan produWbarang sesuai dengan permintaan dari Kantor Jakarta. Pembeli hasil perkebunan berasal dari beberapa pihak, namun 95 persen dari CPO dibeli oleh PT. Salim Oil Grains di Jakarta. CPKO, inti sawit, dan bungkil dipasarkan ke Palembang, Lampung dan juga Jakarta.


D. Kondisi Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia yang terlibat dalam pengelolaan perusahaan dapat disajikan pada Tabel 5, sedangkan yang berkecimpung dalam pengelolaan perkebunan (manajer tanaman) disajikan pada Tabel 6 . Tabel 5.

Rincian Tenaga Kerja.

Unit

Status

a. Kantor Jakarta/ Palembang b. Kebun

Manajemen Non Mana jemen Staf Karyawan Bulanan Karyawan Harian Tetap Karyawan Harian Lepas

Jumlah

Jumlah 19 Orang 22 'I 18 I' 200 364

It

171

It

793

"


Dari data pada Tabel 6 . , dapat dilihat bahwa rata-rata umur pengelola bidang tanaman masih relatif muda (di bawah 40 tahun), kecuali untuk tingkat mandor yang tamatan SD. Sumberdaya manusia yang relatif muda merupakan potensi yang baik untuk dikembangkan lebih lanjut dalam ha1 kemampuan bekerja. Namun yang menjadi tantangan adalah bagaimana membuat pola pengembangan yang tepat, karena sebagian besar pejabat merintis karir dari bawah.


Tabel 6.

Rincian Tenaga Kerja Pengelola Tanaman.

Jabatan

Pendidikan

a. Manaj er b. Asisten Kepala c. Asisten Afdeling d. Mandor Tanaman I,

Sarjana SLTA Sarjana Diploma SLTA SLTA SLTP SD

Jumlah

Umur* 38 33

40 27 36 30 28 43

1 orang 3 I' 1 " 1 It 6 " 72 2 8

It

"

Sumber : PT. Perkebunan Minanga Ogan (1996). Keterangan : * Data diolah

E. Pengembangan Sumberdaya Manusia

Dalam rangka meningkatkan kualitas sumberdaya manusia, perusahaan telah berusaha mengembangkan kemampuan sumberdaya manusia yang ada melalui pelatihan. Pelatihan yang dilaksanakan meliputi seluruh bidang; baik tanaman, pengolahanlpabriklmesin, administrasilkeuangan, pengamanan serta bidang penanganan limbah/lingkungan. Rincian perbandingan pelatihan untuk masing-masing bidang dapat disajikan pada Tabel 7. Tabel 7.

Frekuensi ~elatihanTiap Bidang.

Bidang a. b. c. d.

e. f.

Tanaman Pabrik/Pengolahan/Mesin Administrasi/Keuangan Manajemen Keamanan Lingkungan/Limbah

Frekuensi (Kali)

7 4 2 6 1 1


'


Pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan masih berdasarkan adanya penawaran dari lembaga lain dan bukan berdasarkan suatu analisis terhadap kebutuhan pelatihan karyawan. Penilaian terhadap program pelatihan yang telah dilaksanakan serta perencanaan pelatihan di masa yang akan datang masih belum dilaksanakan dengan baik, sehingga belum ada mekanisme yang memantau kegiatan pelatihan. Dari segi metode, pelatihan yang pernah dilaksanakan dapat dikelompokkan menjadi : a. On Job Training, yaitu peserta diikutkan bekerja pada perusahaan lain dalam jangka waktu tertentu untuk mempelajari bidang tertentu. b. Clasroom methods, yaitu metode pelatihan yang dilaksanakan dalam kelas.

c. Vestibule, yaitu metode pelatihan yang dilaksanakan dalam ruanganllapangan untuk memperkenalkan pekerjaan dan rnelatih untuk mengerjakan suatu pekerjaan. d. Demonstration and example, yaitu metode pelatihan yang dilakukan dengan memberi peragaan dan penjelasan bagaimana mengerjakan sesuatu melalui contoh yang didemonstrasikan.


V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Penilaian Program Pelatihan Pelatihan secara umum diartikan sebagai rangkaian usaha yang dijalankan secara teratur, sadar, dan berencana dengan tujuan untuk mengubah perilaku manusia (baik pengetahuan, keterampilan dan sikap mental) ke arah yang diinginkan (Widyatmoko, 1990). Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk merubah perilaku seseorang melalui pelatihan tidak dapat hanya dilakukan sekali saja, melainkan harus secara teratur dan terencana. Program yang teratur berarti harus ada tahapan-tahapan yang jelas, karena perubahan perilaku manusia bersifat lamban serta memerlukan waktu yang relatif lama. Sedangkan program yang terencana berarti harus jelas arah serta tujuan perubahan perilaku seseorang yang diinginkan oleh perusahaan. Berdasarkan pengertian umum pelatihan maka program pelatihan di suatu perusahaan perlu dilaksanakan secara sinambung dan jelas tahapan-tahapannya. Oleh karena itu, perlu adanya suatu bagianlunit yang bertugas menangani kegiatan pelatihan, sehingga dengan demikian pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan akan membuahkan hasil yang memuaskan. PT. Perkebunan Minanga Ogan sebagai perusahaan perkebunan yang baru dibuka pada tahun 1981 telah berusaha mengembangkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan sejak tahun 1986. Dengan program pelatihan diharapkan sumberdaya manusia yang ada dapat berkembang dan dengan demikian dapat mendukung keberhasilan pengelolaan perusahaan. Berbagai pelatihan telah dilaksanakan oleh berbagai bidang, baik tanaman, pabriklpengolahan, administrasi dan keuangan, manajemen, pengamanan, maupun penanganan limbahllingkungan.


Dalarn rangka penialaian program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan, responden dari berbagai tingkatan jabatan diminta untuk melakukan penilaian melalui pengisian kuesioner. Di samping itu juga dilakukan wawancara langsung dengan direksi, bagian personalia serta responden di lapangadkebun. Tabel 8.

Hasil Penilaian Program Pelatihan. Kriteria Penilaian

Uraian

Prosentase

(%I

1. Kesulitan dalam menjalankan tugas.

a. Tidak pernah b. Kadang-kadang c. Sering

2. Perlunya penambahan kemampuan

a. Perlu b. Tidak perlu

3. Perlunya pelatihan.

a. Sangat perlu b Perlu c. Tidak perlu

70.59 29.41 0.00

4. Keikutsertaan dalam pelatihan.

a. b. c. d.

41.18 37.65 20.00 1.18

5. Frekuensi pelatihan.

a. Sangat kurang b. Kurang c. Cukup

.

.

Tidak pernah Sekali Dua kali Tiga kali

3.53 89.51 7.06 100.00 0.00

23.53 54.12 22.35

6. Kesinambungan program a. Sinambung b. Belum pelatihan.

9.41 90.54

7. Kesesuaian pelatihan a. Tidak sesuai dengan tugas saat se- b. Sesuai karang

64.71 35.29

.

Hasil penilaian berdasarkan kuesioner yang dilakukan oleh responden terhadap program pelatihan dapat disajikan pada Tabel 8. Sedangkan dari wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, bahwa penyelenggaraaan program pelatihan di


40

perusahaan masih didasarkan adanya penawaran dari lembaga lain. Dari penawaran tersebut kemudian diputuskan oleh pihak manajemen untuk diikuti atau tidak. Pengiriman peserta untuk mengikuti pelatihan belum didasarkan adanya analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan. Di samping itu mekanisme pengelolaan pelatihan di perusahaan masih belum dilakukan secara baik, baik bagian yang menangani maupun kesinambungan program pelatihan. Berdasarkan hasil penilaian responden (seperti disajikan pada Tabel 8), secara mum dapat disimpulkan bahwa program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan masih kurang dan belum terprogram dengan baik. Dalam ha1 keikutsertaan di program pelatihan, yang belum pernah mengikuti pelatihan sebanyak 41,18 persen, dan yang baru mengikuti pelatihan satu kali sebanyak 37,65 persen. Hal ini menunjukkan bahwa selama 10 tahun (1986-1996) yang sudah mengikuti pelatihan lebih dari sekali masih dibawah 25 persen. Oleh karena itu masih sangat diperlukan adanya pelatihan, untuk menambah kemampuan kerja karyawan. Hasil penilaian responden menunjukkan bahwa 100 persen masih memerlukan adanya pelatihan. Hal ini juga dikarenakan tidak sesuainya pelatihan yang diikuti dengan tugas yang dipegang pada saat ini, yaitu sebanyak 64,71 persen menyatakan tidak sesuai. Dalam ha1 kesinambungan program pelatihan, 90,59 persen menyatakan bahwa program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan masih belum ada kesinambungan. Sedangkan dalam ha1 frekuensi pelatihan, lebih dari 75 persen responden menyatakan masih kurang dan yang menyatakan cukup sebesar 22,35 persen. Berdasarkan hasil penilaian program pelatihan, menunjukkan bahwa pelatihan yang seharusnya dilaksanakan secara teratur dan berencana masih belum dilaksanakan oleh perusahaan. Oleh karena itu diperlukan adanya mekanisme yang dapat memantau program , baik pelatihan yang telah maupun yang akan dilaksanakan.


Ma'arif (1996) menyatakan bahwa pelatihan merupakan elemen penting dalam investasi yang sifatnya non-materi, dan investasi non-materi ini harus saling melengkapi dengan investasi yang bersifat materi. Pelatihan merupakan proses pengembangan pengetahuan, keterampilan, serta sikap untuk merubah perilaku seseorang. Perubahan efektif terhadap perilaku seseorang dapat dicapai melalui pelatihan yang terencana dan berkesinambungan. Investasi non-materi melalui pelatihan untuk peningkatan kualitas sumberdaya manusia, hasilnya tidak dapat langsung terlihat dalam jangka pendek, melainkan memerlukan waktu yang lama (jangka panjang).

B. Kebutuhan Pelatihan Pengelola Tanaman 1. Peugelola Tanaman

Tingkatan manajemen yang mengelola tanaman terdiri atas Manajer Kebun, Asisten Kepala, Asisten Afdeling serta Mandor Tanaman. Dalam titgas sehari-hari, manajer-manajer inilah yang mengelola tanamanlkebun. Manajer Kebun adalah jabatan tertinggi di perkebunan dengan fungsi sebagai pemimpin dan pengelola perkebunan. Dalam menjalankan tugas, Manajer Kebun bertanggung jawab kepada direksi dan dibantu oleh para asisten, baik tanaman, pengolahan, transpotasi, tata usaha, sipillbangunan, serta penanganan limbahllingkungan. Asisten Kepala adalah unsur staf yang mernbantu tugas-tugas Manajer Kebun dalam bidang koordinasi, pembinaan, dan pengawasan pekerjaan di kebun. Asisten Kepala dalam menjalankan tugas bertanggung kepada Manajer Kebun, dan dalam tugasnya Asisten Kepala mengkoordinir dan membawahi Asisten Afdeling serta Asisten Transport.


Asisten Afdeling adalah unsur staf yang membantu Manajer Kebun dalam memimpin dan mengawasi semua kegiatan di afdeling. Dalam menjalankan tugas, Asisten Afdeling berada di bawah koordinasi Asisten Kepala, dan dibantu oleh Mandor Tanaman serta Kerani (juru tulis). Mandor Tanaman adalah pegawai (non staf) yang diserahi tugas untuk memimpin, mengerahkan, serta mengawasi pelaksanaan pekerjaan di lapangan, sesuai dengan ketentuan perusahaan. Mandor Tanaman merupakan ujung tombak perusahaan dalam pelaksanaan pekerjaan di lapangan. Pekerjaan-pekerjaan di lapangan yang telah direncanakan dan digariskan oleh perusahaan, dilaksanakan dan diawasi secara langsung oleh para mandor. 2. Uraian Kerja Pengelola Tanaman

a. Manajer Kebun Manajer Kebun sebagai pemimpin dan pengelola unit mempunyai tugas : 1. Mengelola, memimpin, menguasai, membimbing, serta mengamankan unit

kerjalperkebunan. 2. Melaksanakan kebijakan dan instruksi direksi.

3. Mengelola keuangan unit kerjalperkebunan.

4. Memimpin dan mengkoordinir bagian pengolahanlpabrik.

5. Memimpin dan mengkoordinir tata usaha, ketenagakerjaan, serta bagian umum. 6 . Merencanakan dan mengawasi pengelolaan kebun.


b. Asisten Kepala

Asisten Kepala bertugas mambantu Manajer Kebun dalam bidang koordinasi, pembinaan, serta pengawasan pekerjaan di kebun. Uraian tugas Asisten Kepala meliputi : 1. Membantu Manajer Kebun dalam penyusunan rencana kerja dan biaya kebun

(bidang tanaman). 2. Menyusun jaringan kerja dari afdeling-afdeling. 3. Mengawasi realisasi rencana kerja dan rencana anggaranlbiaya.

4. Mengkoordinir pengadaan dan penempatan tenaga kerja di afdeling. 5. Mengatur penyebaran kebutuhan bahan di afdeling. , 6 . Memeriksa secara administrasi dan fisik terhadap pekerjaan di lapangan. 7. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas asisten di afdeling.

c. Asisten Afdeling Asisten Afdeling merupakan pimpinan tertinggi di afdeling dan bertugas memimpin, menggerakkan, serta mengawasi semua kegiatan di afdeling. Uraian tugas Asisten Afdeling meliputi : 1. Mengatur dan mengawasi pelaksanaan kegiatanlpekerjaan sesuai dengan

ketentuan perusahaan. 2. Memberi petunjuk, bimbingan, dan pengawasan teknis rnengenai pelaksanaan

semua kegiatan di afdeling. 3. Melakukan pengamatan dan pemeriksaan lapangan secara terus-menerus.

4. Menyelenggarakan administrasi serta pembukuan atas semua kegiatan di afdeling.


d. Mandor Tanaman Mandor Tanaman bertugas dalam memimpin, mengerahkan serta mengawasi pelaksanaan kerja di afdeling yang telah direncanakan oleh Asisten Afdeling. Uraian tugas Mandor Tanaman meliputi : 1. Mengatur, mengarahkan serta mengawasi pekerjaan sesuai dengan ketentuan

pemsahaan. 2. Membuat laporan pekerjaanhian.

3. Membina dan membimbing pekerja. 3. Jenis Kemampuan Untuk Pengelola Tanaman

Berdasarkan fungsi, uraian tugas (dalam job description) masing-masing jabatan dan setelah dikonsultasikan dengan direksi perusahaan maka dapat disusun jenis kemampuan yang perlu dimiliki oleh pemegang jabatan. Jenis kemampuan yang harus dimiliki pada masing-masing jabatan disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawab yang diemban oleh para pejabat pada masing-masing jabatan. Menumt Simorangkir (1990) dalam pengelolaan sebuah perkebunan pembagian wilayah dapat dibagi menjadi unit perkebunan yang dipimpin seorang manajer dan berfungsi sebagai pemimpin sekaligus pengelola perkebunan, dimana perkebunan ini merupakan gabungan dari beberapa afdeling, sedangkan pada tingkat afdeling pimpinan dipegang oleh asisten afdeling. Satu unit perkebunan dalam sebuah perusahaan merupakan satuan keuntungan, sedangkan afdeling merupakan sztuan kelompok masyarakat di unit perkebunan. Oleh karena itu, setiap pejabat yang memegang jabatan di sebuah unit perkebunan perlu memiliki kemampuan dalam bidang teknis perkebunan maupun yang berkaitan dengan hubungan antar manusia (bidang sosial).


45

Perincian jenis kemampuan yang hams dirniliki oleh para pemegang jabatan pada masing-masing jabatan, disajikan pada Tabel 9, 10, 11 dan 12. Tabel 9. Jenis Kemampuan Untuk Manajer Kebun. No.

1.

Jenis Kemampuan

-

4.

-

5.

-

2.

3.

6.

7.

-

Manajemen produksi dan operasi kebun, yang meliputi bidang pembukaan lahan, pembibitan, produksi/perawatan, angkutan serta pengolahan/pabrik. Pengelolaan (manajemen) keuangan. Pengelolaan sumberdaya manusia. Penyusunan rencana jangka panjang dan jangka pendek

.

Memimpin dan menggerakkan bawahan. Pengawasan terhadap kerja bawahan. Komunikasi dengan atasan, bawahan serta pihak luar yang terkait dengan tugasnya.

Kemampuan dalam manajemen operasilproduksi dan penyusunan rencana kerja jangka pendek dan jangka panjang merupakan kemampuan yang berkaitan dengan tugas seorang manajer perencana dan pengelola perkebunan. Sedangkan kemampuan da-lam pengelolaan keuangan berkaitan dengan tugas manajer dalam mengelola keuangan perkebunan yang telah disetujui oleh direksi. Untuk tugas manajer kebun sebagai pemimpin unit kerjalperkebunan, jenis yang harus dimiliki adalah bagaimana memberikan pengarahan, memimpin serta menggerakkan bawahan. Dalam rangka tugas sebagai pemimpin, seorang manajer hams mampu berkomunikasi dengan baik, baik pada saat menjadi atasan ataupun menjadi bawahan.


Kemampuan berkomunikasi dengan bawahan terutama dalam ha1 memberikan pengarahan atau instruksi/perintah yang hams dimengerti dan kemudian dilaksanakan oleh bawahan. Dengan kemampuan berkomunikasi yang baik, apa yang dikerjakan oleh bawahan sesuai dengan yang diinginkan oleh atasan. Sedangkan kemampuan berkomunikasi dengan atasan berkaitan dengan pelaporan baik lisan maupun tertulis yang mudah dan cepat dimengerti oleh pihak direksi. Manajer Kebun sebagai pemimpin unit kerja juga harus mempunyai kemampuan dalam menggerakkan bawahan, terutama dalam memberi motivasi agar bawahan mau bekerja dengan senang hati dan dapat menyelesaikan tugas dengan baik, sesuai dengan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tabel 10. Jenis Kemampuan Untuk Asisten Kepala. Jenis Kemarnpuan

No.

1.

-

Manajemen produksi dan operasi kebun, yang meliputi bidang pembukaan lahan, pembibitan, produksi/perawatan serta angkutan

.

2.

-

Penyusunan rencana jangka pendek dan jangka pan jang

3.

-

Pengawasan terhadap ker ja bawahan (asisten dan mandor)

4.

-

Komunikasi dengan atasan, bawahan serta pejabat yang lain yang setingkat.

5.

-

Koordinasi dengan pejabat lain yang setingkat dan mengkoordinir kerja asisten.

.

.

Jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh Asisten Kepala disesuaikan dengan tugas utama sebagai pengkoordinir, pembina serta pengawas pelaksanaan kerja di kebunllapangan. Seorang Asisten Kepala harus mengetahui mengenai


pengelolaan operasi dan produksi kebun (bidang tanaman) maupun perencanaan kebun. Dalam menjalankan tugas, seorang Asisten Kepala hams mampu mengkoordinir asisten agar pelaksanaan pekerjaan antar afdeling dapat terkoordinir dengan baik, terutama dalam pekerjaan yang saling terkait (panenlproduksi, angkutan, pemupukan). Kemampuan berkomunikasi berarti kemampuan memberikan pengarahan, pembinaan kepada bawahan serta pembuatan laporan kepada atasan (Manajer Kebun) . Tabel 11. Jenis Kemampuan Untuk Asisten Afdeling. Jenis Kemampuan

No. 1.

-

5.

-

6.

-

7.

-

2. 3. 4.

Pengelolaan pembibitan. Pengelolaan pembukaan lahan/penanaman. Pengelolaan pemeliharaan tanaman. Memimpin dan menggerakkan bawahan. Pengawasan terhadap kerja mandor dan petugas lain yang berada di bawahnya. Komunikasi dengan atasan (Manajer Kebun dan Asisten Kepala) serta bawahannya. Penyusunan rencana jangka kerja bulanan.

Jenis kemampuan yang hams dimiliki oleh seorang Asisten Afdeling berkaitan erat dengan tugas sebagai pemimpin dan pengelola afdeling. Pengelolaan di afdeling terutama dalam melaksanakan kegiatanlpekerjaan yang berhubungan dengan tanaman. Oleh karena itu diperlukan kemampuan dalam mengelola pekerjaan di pembibitan, pembukaan lahadpenanaman, perawatan tanaman serta produksi. Disamping itu untuk melaksanakan pekerjaanlkegiatan di afdeling, hams mengatur,


mengarahkan serta menggerakkan sumberdaya (terutama sumberdaya manusia), agar dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah digariskanldirencanakan. Oleh kwena ilu diperlukan kemampuan untuk mengawasi, menggerakkan, memberikan pengarahan, berkomunikasi dengan bawahan yang ada di afdeling. Sebagai pengelola afdeling, seorang Asisten Afdeling harus mampu membuat perencanaan kerja bulanan dan dengan sumberdaya yang ada di afdeling harus mampu pula merealisasikan pekerjaan yang telah direncanakan. Untuk itu diperlukan juga kemampuan berkomunikasi dengan atasan untuk merencanakan dan melaporkan pekerjaan yang akan dan telah dilaksanakan. Tabel 12. Jenis Kemampuan Untuk Mandor Tanaman. Jenis Kemampuan

No. 1.

I

-

II

-

-

4.

Teknis pembukaan lahan dan penanaman. Teknis pembibitan. Teknis perawatan tanaman. Teknis Pengendalian Hama/Penyakit dan Gulma

.

- Memimpin dan menggerakkan bawahan. -

7. 8.

1

9.

1

-

II

Pengawasan.

I

Komunikasi. Pembuatan laporan harian.

I

Mandor tanaman dalam pekerjaan sehari-hari bertugas sebagai pengawas pelaksanaan kerja di lapangan oleh Asisten Afdeling. Untuk dapat melaksanakan pekerjaan tersebut, setiap mandor harus tahu dan mampu mengerjakan pekerjaan


yang sedang diawasi. Mandor bertugas mulai dari saat pembukaan lahan sampai dengan kegiatan pemanenan, sehiigga untuk menjadi mandor yang baik maka perlu penguasaan terhadap teknis pekerjaan dalam bidang tanaman, yaitu teknis : pembukaan lahanlpenanaman, pembibitan, pemeliharaan, serta teknis panen. Kemampuan yang tidak kalah penting bagi seorang mandor adalah bagaimana hams menggerakkan anak buah (pekerja). Sebagai seorang pimpinan kelompok kerja, mandor hams mampu mengawasi, mampu berkomunikasi, serta dapat memberikan motivasi bekerja kepada pekerja. Jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan dalam suatu tingkatan manajemen berbeda satu dengan yang lain. Menurut Widyatmoko (1990), tuntutan perilaku terhadap pemegang jabatan dalam tingkatan manajemen mengikuti pola seperti pada Gambar 4.

Manajemen Atas

-----Manajemen Menengah m

Manajemen Bawah

/

/ /

/

Gambar 4. Perbandingan Perilaku Pada Berbagai Tingkatan Manajemen.


Dalam pengelolaan perkebunan, Manajer Kabun, Asisten Kepala serta Asisten Afdeling termasuk dalam kategori manajemen menengah, sedangkan untuk tingkat Mandor termasuk dalam tingkatan manajemen bawah. Berdasarkan ilustrasi pada Gambar 4., tingkatan manajemen menengah menuntut para pemegang jabatan adanya suatu perilaku bempa sikap mental, pengetahuan serta keterampilan dengan perbandingan yang cukup berimbang. Sedangkan untuk tingkat manajemen bawah dituntut adanya perilaku sikap mental, pengetahuan serta keterampilan, dengan perbandingan terbesar terletak pada keterampilan. Tuntutan perilaku pada masing-masing jabatan menentukan jenis serta bentuk kemampuan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan. Untuk jabatan Manajer Kebun, Asisten Kepala dan Asisten Afdeling, dituntut adanya jenis kemampuan yang bersifat manajerial (pengelolaan), yaitu kernampuan bagaimana mengelola suatu pekerjaadkegiatan. Namun untuk mengelola suatu pekerjaadkegiatan, paling tidak hams tahu bagaimana teknis suatu pekerjaadkegiatan dilaksanakan. Mandor Tanaman sebagai pengawas serta pelaksana langsung suatu pekerjaan, dituntut adanya kemampuan untuk dapat mengelola suatu pekerjaan agar sesuai dengan rencana yang telah dibuat serta sesuai dengan pedoman teknis yang telah digariskan. Dengan demikian seorang mandor hams tahu dan menguasai pekerjaan yang sedang dilaksanakan atau diawasi. Hal ini berarti seseorang harus terampil dalam melaksanakan pekerjaan tersebut, karena hanya dengan demikian tugas pengawasan serta pengarahan terhadap bawahan yang sedang bekerja akan dapat dilakukan dengan baik.


4. Peueutuau Kebutuhan Pelatihan

Berdasarkan perhitungan KKJ dan KKP rata-rata pada Lampiran 4 sampai dengan 11, maka dapat disajikan rekapitulasi KKJ dan KKP rata-rata untuk masingmasing jabatan. a. Manajer Kebun Hasil penilaian responden terhadap KKJ dan KKF' Manajer kebun disajikan pada Tabel 13. Tabel 13. Nilai KKJ dan KKP Manajer Kebun. Nilai Rata-Rata Kekurangan

Jenis Kemampuan KKP

KKJ a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

/b. Pengelolaan Keuangan c. Pengelolaan Sumberdaya Manusia

5.00

8.00 ,

I1

8.00 8.50

1 (

5.30 5.00

3.00

1

1

2 .SO 3.50

d. Perencanaan Jangka Pendek/Panjang

8.00

5.70

2.30

e. Memimpin Bawahan

8.50

6.00

2.50

f. Pengawasan

9.00

5.30

3.70

g. Komunikasi

8.00

5.30

2.70

I/

Berdasarkan nilai KKJ dan KKF' rata-rata Manajer Kebun pada Tabel 13., maka untuk semua jenis kemampuan masih membutuhkan adanya pelatihan untuk penambahan kemampuan dalam memenuhi tuntutan jabatan.


b. Asisten Kepala

Hasil penilaian responden terhadap KKJ dan KKP Asisten Kepala dapat diringkas dan disajikan seperti pada Tabel 14. Tabel 14. Nilai KKJ dan KKP Asisten Kepala. Nilai Rata-Rata Jenis Kemampuan

Kekurangan KKJ

KKP

a. Mana jemen Produksi dan Operasi Kebun.

7.70

6.00

1.70

b. Perencanaan Jangka Pendek/Panjang.

7.30

5.60

1.70

c. Pengawasan.

9.00

5.80

3.20

7 70

.

6.20

1.50

8.30

5.60

2.70

d. Komunikasi. e. Koordinasi.

'.

Kemampuan kerja jabatan dan kemampuan kerja pribadi rata-rata untuk Asisten Kepala masih menunjukkan kekurangan lebih besar dari 1 (satu). Oleh karena itu rnasih diperlukan penambahan kemampuan melalui pelatihan untuk setiap jenis kemampuan. c. Asisten Afdeling

Nilai rata-rata Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi Asisten Afdeling, berdasarkan penilaian responden disajikan pada Tabel 15. Dari Tabel 15. dapat dilihat bahwa KKJ dan KKP rata-rata Asisten Afdeling masih terjadi kekurangan lebih dari 1 (satu). Oleh karena itu, rnasih diperlukan penambahan kemampuan melalui pelatihan.


53

Tabel 15. ~ i l a iKKJ dan KKP Asisten Afdeling. Nilai Rata-Rata Jenis Kemampuan

Kekurangan KKJ

KKP

a. Manajemen Pembukaan Lahan/Penanaman.

7.60

3.80

3.80

b. Pengelolaan Pembibitan.

8.00

5.75

2.25

c. Pengelolaan Perawatan Tanaman.

8.20

6.20

2.00

d. Pengelolaan Panen

8.80

6.00

2.80

e. Memimpin Bawahan.

8.20

6.10

2.10

f. Pengawasan.

8.60

5.80

2.80

g. Komunikasi.

8.00

6.20

1.80

h. Penyusunan Rencana Kerj a Bulanan.

7.80

6.10

1.70

dan Angkut.

d. Mandor Tanaman Untuk jabatan Mandor Tanaman nilai rata-rata KKJ dan KKP dapat disajikan seperti pada Tabel 16. Berdasarkan nilai KKJ dan KKP rata-rata pada Tabel 16. , bahwa untuk jabatan Mandor Tanaman masih memerlukan pelatihan untuk semua jenis kemampuan, keculai teknis pembukaan lahanlpenanaman dan pembibitan. Hal ini karena memang pada saat ini sudah tidak ada lagi pekerjaan pembukaan lahanlpenanaman dan pembibitan yang harus dilaksanakan oleh mandor tanaman (karena tanaman sudah pada tahap menghasilkan). Pada kondisi demikian pekerjaan utama adalah perawatan tanaman dan panen.


54

Tabel 16. ~ i l a i ' K K dan J KKP Mandor Tanaman. Nilai Rata-Rata Jenis Kemampuan

Kekurangan KK J

KKP

a. Teknis Pembukaan Lahan/Penanaman.

3.75

5.26

-

b. Teknis Pembibitan.

3.75

4.32

-

c. Teknis Perawatan Tanaman.

8.25

4.03

4.22

d. Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma.

8.25

5.67

2.58

e. Teknis Panen.

8.75

6.07

2.68

f. Memimpin Bawahan

8.58

6.30

2.28

g . Pengawasan

8.58

6.30

2.28

h. Komunikasi

8.42

6.13

2.29

i. Pembuatan Laporan Harian.

8.42

5.76

2.66

Berdasarkan perhitungan KKJ dan KKP rata-rata untuk masing-masing jenis kemampuan pada setiap jabatan, dapat ditarik kesimpulan bahwa semua pemegang jabatan masih memerlukan adanya pelatihan untuk menambah pengetahuan, keterampilan atau sikap mental dalam menduduki suatu jabatan. Pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan perlu dilakukan dengan cara teratur clan sejalan dengan tuntutan kemampuan dalarn memegang jabatan. Menurut Strauss dan Sayles (1991), setiap ada permasalahan, teknologi, ilmulpengetahuan, serta pekerjaanltugas yang sifatnya baru bagi seseorang, maka selalu menciptakan adanya pelajaran baru bagi seseorang. Seperti telah diuraikan di depan bahwa di PT. Perkebunan Minanga Ogan, semua pejabat dalam pengelolaan


tanaman meniti karir dari bawah. Walaupun jumlah yang pernah mengikuti pelatihan lebih kurang 60 persen, namun pelatihan yang diikuti sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan jabatan yang dipegang pada saat ini. Hal ini juga didukung oleh data dari responden bahwa yang menyatakan sudah tidak sesuai lagi dengan tugas sekarang sebesar 64.71 persen. Semakin tinggi tingkatan manajemen yang diduduki oleh seseorang maka semakin luas pengetahuan, keterampilan atau sikap mental yang harus dirniliki oleh seseorang.

5. Penentuan Peringkat ~ebutuhanPelatihan Berdasarkan nilai KKJ dan KKP rata-rata masing-masing jenis kemampuan untuk setiap jabatan , dan dengan diplotkan ke Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (Gambar 2.), maka peringkat kebutuhan pelatihan untuk semua jabatan termasuk dalam kriteria mendesak (berada dalam bidang B). Sedangkan apabila dilihat lebih jauh untuk masing-masing jenis kemampuan, semua jenis kemampuan masuk dalam kriteria mendesak (bidang B) kecuali jenis kemampuan teknis pembukaan lahanlpenanaman dan teknis pembibitan untuk jabatan Mandor Tanaman yang tidak memerlukan adanya pelatihan (dalam bidang C). Hasil plotting ke Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan untuk masing-masing jabatan, dapat disajikan pada Gambar 5, 6, 7 dan 8.

Untuk jenis kemampuan dengan peringkat kebutuhan pelatihan mendesak, maka berdasarkan nilai kekurangan (nilai kesenjangan) dapat disusun prioritas penambahan kemampuan tersebut. Penentuan prioritas untuk masing-masing jabatan disajikan pada Tabel 17, 18, 19 dan 20.


KKP 9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

I

/

0

1

1

I 2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Gambar 5.

Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada Jabatan Mana jer Kebun

.

Keterangan : a : Manajemen Produksi dan Operasi Kebun. b : Pengelolaan Keuangan. c : Pengelolaan Sumberdaya Manusia. d : Penyusunan Rencana Jangka Pendek/Panjang. e : Memimpin Bawahan. f : Pengawasan. g : Komunikasi.


KKP

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Gambar 6.

Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada Jabatan Asisten Kepala.

Keterangan : a : Manajemen Produksi dan Operasi Kebun. b : Penyusunan Rencana Jangka Pendek/Panjang. c : Pengawasan. d : Komunikasi. e : Koordinasi.


KKP

0 0

2

1

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Gambar 7.

Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada Jabatan Asisten Afdeling.

Keterangan : a : Manajemen Pembukaan Lahadpenanaman. b : Pengelolaan Penhibitan.

c d e f

g h

: Pengelolaan Pexawatan Tanaman. : Pengelolaan Panen dan Angkut.

Memimpin Bawahan. : Pengawasan.

:

: Komunikasi. :

Penyusunan Rencana Kerja Bulanan.


KKP 9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

KK J Gambar 8.

Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada Jabatan Mandor Tanaman.

Keterangan : a : Teknis Pembukaan Lahan/Penanaman. b : Teknis Pembibitan. c : Teknis Perawatan Tanaman. d : Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma. e : Teknis Panen. f : Memimpin Bawahan. g : Pengawasan. h : Komunikasi. i : Pembuatan Laporan Harian.


.

Tabel 17. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Mana jer Kebun Nilai

No. Jenis Kemampuan

Kekurangan

Prioritas

2.

-

3.

-

Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

3.00

4.

-

Komunikasi.

2.70

1.

5.

-

6.

Pengawasan.

3.70

Pengelolaan Sumberdaya Manusia.

3.50

Mana jemen Keuangan Memimpin Bawahan.

.

Perencanaan Jangka Pendek/Panjang.

2.50 2.30

Tabel 18. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Asisten Kepala. Nilai

No. Jenis Kemampuan

Kekurangan

Prioritas

2.

-

3.

-

4.

-

1.

Pengawasan.

3.20

Koordinasi.

2.70

Manajemen Produksi dan Operasi Kebun. Perencanaan Jangka Pendek/Panjang. Komunikasi.

1.70

1.50


61

Berdasarkan data yang disajikan pada Tabel 17 dan 18, terlihat bahwa untuk jabatan Manajer Kebun dan Asisten Kepala lebih membutuhkan penambahan jenis kemampuan dalam bidang yang bersifat manajemen, terutama dalam ha1 pengawasan. Hal ini sesuai dengan bidang tugas utama untuk kedua jabatan, yaitu bagairnana melakukan pengawasan agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan oleh bawahannya sesuai dengan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tabel 19. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Asisten Afdeling. No.

Nilai Jenis Kemampuan Kekurangan

Prioritas 1.

-

2.

-

3.

-

5.

-

6.

-

7.

-

4.

Manaj emen Pembibitan.

3.80

Pengelolaan Panen dan Angkut Pengawasan.

2.80

Mana jemen Pembukaan Lahan dan Penanaman.

2.25

Memimpin Bawahan.

2.10

Manajemen Pemeliharaan Tanaman.

2.00

Komunikasi.

1.80

Penyusunan Rencana Ker ja Bulanan.

1.70

.

Untuk tingkat Asisten Afdeling, prioritas penambahan kemampuan hampir sama dengan untuk jabatan Manajer KebunIAsisten Kepala, namun sudah digabungkan dengan teknis operasional pekerjaan di lapangan. Dalam ha1 pengelolaan pembibitan, walaupun tuntutan jabatan nilainya hanya 7.60, namun karena nilai kemampuan kerja pribadi hanya 3.80 (sehingga terjadi kekurangan 3.80), maka


penambahan kemampuan ini menempati prioritas pertama. Rendahnya tingkat kemampuan kerja dalam bidang pembibitan, karena tidak semua Asisten Afdeling pernah menjalankan tugas di pembibitan. Satu unit perkebunan hanya terdapat satu bagian pembibitan, sehingga dengan demikian hanya ada satu asisten yang menanganilmengelola pembibitan. Tabel 2 0 . Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Mandor Tanaman.

Nilai

No. Jenis Kemampuan

Kekurangan

Prioritas 1.

-

2.

-

4.

-

5.

-

6.

-

3.

-

Teknis Perawatan Tanaman. Teknis Panen.

4.22

Pembuatan Laporan Harian. Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma. Komunikasi.

2.66

Pengawasan. Memimpin 'Bawahan.

2.28

2.68

2.58 2.29

Untuk jabatan Mandor Tanaman, prioritas pertama adalah penambahan kemampuan pada bidang teknis perawatan tanaman. Hal ini sesuai dengan tugas pokok seorang mandor, yaitu mengarahkan serta mengawasi pekerja, agar dapat bekerja sesuai dengan pedoman teknis serta rencana kerja yang telah ditetapkan. Untuk itu setiap mandor perlu mengerti, menguasai, serta dapat melakukan teknis pekerjaan. Untuk unit perkebunan Baturaja, pada tahun 1996 semua tanaman sudah termasuk dalam kategori tanaman menghasilkan, sehingga kegiatan utama adalah perawatan tanaman serta panen.


C. Peueutuau Beutuk dan Metode Pelatihau Seperti telah diuraikan di depan, bahwa analisis kebutuhan pelatihan merupakan tahap awal dari penyusunan program pelatihan. Setelah diketahui adanya kebutuhan pelatihan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan tujuan pelatihan, dan kemudian menyusun desain pelatihan. Kebutuhan pelatihan untuk masing-masing jabatan telah disajikan pada bab terdahulu, mulai dari tingkat Manajer Kebun sampai dengan tingkat Mandor. Berdasarkan kebutuhan ini, kemudian ditetapkan tujuan pelatihan, yang pada garis besarnya adalah untuk merubah perilaku seseorang. Perilaku seseorang dapat dikelompokkan dalam tiga aspek: 1. Perilaku yang bersifat psikomotorik, yaitu perilaku yang berhubungan dengan keterampilan gerak fisik. 2.

Perilaku yang bersifat kognitif, yaitu perilaku yang terutama berhubungan dengan kemampuan mengingat atau kemampuan mengembangkan intelegensia.

3. Perilaku yang bersifat afektif, yaitu perilaku yang terutama berhubungan dengan

sifat kejiwaadmental. Penekanan perubahan perilaku yang diinginkan akan sangat mentukan metode yang digunakan. Menurut Samiyanto (1990) pelatihan untuk menambah pengetahuan dapat menggunakan metode ceramah (kuliah), tanya jawab, diskusi kelompok, pemberian tugas atau karyawisata. Sedangkan untuk tujuan penambahan keterampiIan dapat dilakukan dengan metode demonstrasi cara (peragaan), praktek atau kerja kelompok. Untuk pelatihan pada tingkat pelaksana (pelatihan keterampilan), porsi untuk praktek berkisar 60-90 persen, sedangkan teori maksimal sebanyak 40 persen. Untuk kondisi di PT. Perkebunan Minanga Ogan, bentuk pelatihan yang dapat dilaksanakan dikategorikan menjadi dua bentuk, yaitu :


1. Mengikutkan pelatihan di lembaga lain dengan jenis pelatihan yang bermateri

sesuai dengan kebutuhan pelatihan calon peserta. 2.

Menyelenggarakan pelatihan sendiri dengan dasar kebutuhan pelatihan calon peserta.

Untuk jabatan Manajer Kebun, Asisten Kepala, dan Asisten Afdeling, lebih tepat apabila diikutkan pada program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pada lembaga lain. Hal ini karena jumlah pejabat untuk masing-masing jabatan tidak lebih dari 10 orang, sehingga tidak efisien bila hams menyelenggarakan pelatihan sendiri. Di

samping itu kalau semua harus ikut pelatihan, maka akan bermasalah dengan tugaslpekerjaan yang hams dilaksanakan sehari-hari. Sedangkan untuk Mandor Tanaman, akan lebih tepat apabila pelatihan diselenggarakan di tempat sendiri dengan mendatangkan pelatih dari luar dan atau dari perusahaan sendiri. Mandor tanaman dengan tugas utama sebagai pengawas teknis suatu kegiatanlpekerjaan, akan lebih sesuai apabila diberikan bimbinganlcontoh yang langsung berhubungan dengan tugas sehari-hari. Disamping itu, dengan penyelenggaraan di temapt sendiri akan menghemat biaya transportasi serta akomodasi peserta. Penambahan kemampuan untuk Manajer Kebun, Asisten Kepala dan Asisten Afdeling lebih banyak bersifat pengetahuan, karena bidang tugasnya dalam lingkup manajerial (pengelolaan). Sehingga dengan demikian metode pelatihan yang lebih tepat adalah bentuk ceramahlkuliah yang diikuti dengan diskusi, studi banding atau studi kasus, terhadap bidang-bidang yang dibutuhkan. Sedangkan untuk jabatan Mandor Tanaman dengan bidang tugas lebih banyak pada teknis pekerjaan, maka metode pelatihan yang tepat adalah ceramahlkuliah yang diikuti dengan melihat atau mengerjakan langsung pekerjaan di lapangan.


Jenis pelatihan yang diperlukan untuk Manajer Kebun dan Asisten Kepala dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu : 1. Pelatihan yang berhubungan dengan tugas sebagai pemimpin (leader) dan pada

kelompok ini materi pelatihan terdiri atas : a. Pengelolaan sumberdaya manusia di lingkup perkebunan. b. Komunikasi. c. Pengawasan. d. Koordinasi. Pelatihan yang sesuai dengan materi di atas adalah yang berhubungan dengan kepemimpinan (leadership). Pelatihan ini sifatnya hanya sebagai penyegaran terhadap para manajer yang setiap harinya menjalankan fungsi sebagai kepemimpinan. 2. Pelatihan y-ang berhubungan dengan tugas sebagai pengelola unit kebun. Pada

kelompok ini, materi pelatihan terdiri atas : a. Manajemen produksi dan operasi perkebunan. b. Penyusunan rencana kerja dan biaya dalam jangka pendek dan jangka panjang. Metode pelatihan yang dilakukan merupakan penyegaran dan penambahan kemampuan yang disesuaikan dengan bidang tugas baru. Pelatihan dapat dilaksanakan dalam bentuk ceramahlkuliah yang kemudian dilengkapi dengan bentuk diskusi, kunjungan (studi banding) serta studi kasus. Untuk jabatan Asisten Afdeling yang tugas pokoknya adalah pengelola dan pelaksana suatu pekerjaan, maka pelatihan yang tepat dan diperlukan adalah yang berhubungan dengan pengelolaan suatu pekerjaan di afdeling. Jenis pelatihan yang dapat diikuti untuk peningkatan kemampuan :


1. Pelatihan dalam bidang pengelolaan kultur teknis yang terdiri atas :

a. Pengelolaan persiapan lahan dan bahan tanam. b. Pengelolaan perawatan tanaman.

c. Pengelolaan panen dan angkut. 2. Pelatihan dalam bidang pengelolaan afdeling sebagai unit wilayah dalam per-

kebunan, dengan materi : a. Penyusunan rencana kerja bulanan. b. Pengaturan pekerjaadtenaga kerja. c. Menggerakkan bawahan. d. Komunikasi. Seperti halnya pada Manajer Kebun dan Asisten Kepala, bentuk pelatihan untuk Asisten Afdeling adalah kursus penyegaran serta penambahan kemampuan, dengan metode kuliah yang dilanjutkan dengan diskusi, studi kasus serta studi banding (karyawisata). Studi ke perusahaan lain sangat berarti dalam menambah wawasan serta membandingkan pengelolaan pekerjaan yang setiap hari ditangani dengan pengelolaan yang dilakukan oleh pen~sahaanlain. Jenis pelatihan untuk para Mandor Tanaman dapat dikelompokkan dalam satu bentuk, yaitu : pelatihan yang berkaitan dengan bidang kultur teknis tanaman yang diberi materi tambahadpenunjang dalam ha1 memimpin bawahan serta pengawasan. Peningkatan kemampuan dalam bidang kultur teknis dapat dilakukan dengan pelatihan untuk satu materi tetapi dikupas secara mendalam, baik teori maupun prakteknya. Seperti telah diuraikan dalam kebutuhan pelatihan, bahwa jenis kemampuan yang perlu ditingkatkan pada prioritas pertama adalah teknis perawatan tanaman dengan metode kuliah yang kemudian dilanjutkan dengan praktek secara langsung di lapangan. Demikian juga untuk materi teknis panen, pembuatan laporan harian


dapat dibuat seperti halnya bidang perawatan tanaman. Sedangkan untuk materi kepemimpinan (yang terdiri atas menggerakkan bawahan, pengawasan, pengawasan serta kqmunikasi) dapat disusun satu bentuk pelatihan tersendiri dengan metode kuliah yang dilanjutkan dengan bermain peran (role play) atau simulasi sebagai pemimpin. Materi kepemimpinan juga dapat disertakan dalam pelatihan kultur teknis sebagai materi penunjanglpelengkap. Berdasarkan uraian bentuk dan metoda pelatihan, serta dikaitkan dengan kebutuhan pada masing-masing jabatan, maka dapat dibuatkan ringkasan seperti pada Tabel 21. Tabel 21.

(

Jabatan

1

Kebutuhan, Jenis, dan Metoda pelatihan.

Xebutuhan Pelatihan

a. Manajer a. 1. 2. Kebun 3. 4.

II

II

1

Nama Pelatihan

I

I. Lokakarya Pengelolaan SDM Perkebunan. 2. Pelatihan Efektifitas Kepemimpinan

Pengawasan. Pengelolaan SDM Komunikasi. Kepemimpinan.

b. 1. Manajemen produksi dan operasi kebun. 2. Penyusunan rencana kerja/biaya jangka pendek/panj ang

I

.

b. Asisten a. 1. Pengawasan. 2. Koordinasi. Kepala3. Komunikasi.

1

Metoda

1

1

I

I

duksi dan 'operasi kebun. 2. Penyusunan rencana kerja dan biaya jangka pendek/panjang.

1. Pelatihan I Penyegaran Pengelolaan Perkebunan 1 (Tanaman)

.

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Studi Kasus 4. Main peran (rola play) )

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Studi banding (karyawisata)4. Studi kasus

1. Pelatihan Penyegaran Pengelolaan Perkebunan (Tanaman dan Pengolahan)

1. Pelatihan Efektifitas Pengawasan.

1

1

1. ~ u l i a h 2. Diskusi 3. Studi kasus 4. Penugasan 1. Kuliah 2. ~ i s k u s i 3. Studi banding 4. Penugaz


68 Lanjutan Tabel 21.

c. Asisten a. 1. Pengelolaan Af de pembukaan lahan ling dan penanaman. 2. Pengelolaan pembibitan/persiapan bahan tanam.

1. Pelatihan Pengelolaan Pedukaan Kebun.

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Studi banding

b. 1. Pengelolaan pemeliharaan tanaman. 2. Pengelolaan panen dan angkut. 3. Penyusunan rencane kerja bulanan.

1. Pelatihan Pengelolaan Perawatan Tanaman. 2. Pelatihan Pengelolaan Panen dan Angkut

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Studi banding 4. Penugasan

c. 1. Pengawasan. 2. Kepemimpinan. 3. Komunikasi.

1. Pelatihan Efektifitas Pengawasan.

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Main peran (role play)

d. Mandor a. Teknis perawatan Tanaman tanaman dan pengendalian hama/ penyakit/gulma.

1. Pelatihan Teknis Perawatan Tanaman

1. Kuliah 2. Praktek kerj a 3. Diskusi

b. 1. Teknis panen. 2. Pembuatan laporan harian.

1. Pelatihan

1. Kuliah 2. Praktek kerj a 3. Diskusi

c. 1. Komunikasi. 2. Pengawasan. 3. Kepemimpinan.

1. Pelatihan Efektifitas Kepemimpinan/Pengawasan.

-

.

.

Teknis Panen dan Pembuatan Laporan.

1. Kuliah 2. Studi banding 3. Diskusi

D. Implikasi Kebijakan Seperti telah diuraikan di bab terdahulu bahwa pelatihan merupakan bentuk pengembangan sumberdaya manusia, agar mampu bekerja sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan atau SDM-nya sendiri. Berdasarkan hasil penilaian terhadap program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan, maka perusahaan perlu mengambil langkah-langkah yang tepat dalam pengelolaan sumberdaya manusia, terutama dalam ha1 pengembangan melalui pelatihan. Hal ini perlu dilakukan agar pelatihan dapat dilakukan perencanaan serta pemantauan dengan baik. Pada kondisi yang demikian, perusahaan hams mulai meningkatkan peran bagian yang menangani


sumberdaya manusia, agar kesinambungan program pelatihan dapat dilakukan dengan baik. Program pelatihan yang terprogram dan sinambung akan dapat memotivasi karyawan sehingga mereka terdorong untuk berprestasi sejalan dengan perkembangan kemampuan mereka. Berdasarkan hasil kebutuhan pelatihan, maka perusahaan dapat menyusun program pelatihan berdasarkan prioritas kebutuhan. Berdasarkan perhitungan nilai kekurangan kemampuan yang telah disajikan pada Tabel 13, 14, 15 dan 16, maka dapat disusun prioritas peserta yang harus diberi pelatihan. Disamping itu, untuk masing-masing jabatan dapat disusun prioritas jenis pelatihannya berdasarkan nilai kekurangan pada tiap-tiap kemampuan. Pelatihan tidak harus dilaksanakan sekaligus secara bersama-sama, melainkan juga harus memperhatikan kesibukan kebun serta program kerja yang mendesak untuk dilaksanakan. Pengembangan sumberdaya manusia di perusahaan merupakan investasi nonmateri yang harus dilakukan seiring dan sejalan dengan investasi materi, serta perkembangan tugas dan tanggung jawab seseorang. Peningkatan kemampuan kerja seseorang tidak dapat dilakukan hanya sekali saja, melainkan harus merupakan rangkaian proses yang sinambung dan terarah. Pengembangan sumberdaya manusia akan dapat berhasil dengan baik apabila didukung oleh SDMnya sendiri. Potensi kemampuan seseorang dapat diketahui melalui proses perekrutan yang baik. Oleh karena itu perlu dilakukan proses perekrutan yang sesuai dengan tuntutanlpersyaratan jabatan, baik pendidikan, sikap mental, serta motivasi kerja seseorang. Disamping proses perekrutan, keberhasilan dalam pengembangan sumberdaya manusia juga tidak terlepas dari proses pemeliharaan sumberdaya manusia dalam perusahaan, seperti sistem penggajian, penjenjangan karir, serta tercukupinya kebutuhan sosial karyawan. Sebaik apapun suatu program pelatihan dibuat, tetapi kalau


70

tidak didukung oleh aspek-aspek pemeliharaan sumberdaya manusia yang lain, maka tidak akan bermanfaat bagi perusahaan maupun SDMnya sendiri. Berdasarkan uraian di atas, yang hams dilakukan oleh perusahaan adalah : 1. Menciptakan sistem/mekanisme kerja dalam rangka penanganan program pelati-

han dengan cara mengefektifkan fungsi bagian sumberdaya manusia. 2. Memilih bentukljenis pelatihan yang ditawarkan oleh lembaga lain berdasarkan

kebutuhan-pelatihan karyawanlperusahaan, dan pemilihan ini harus ditangani oleh orang yang benar-benar menguasai bidang pelatihan serta kebutuhan pelatihan bagi karyawan. 3. Menyusun program pelatihan berdasarkan kebutuhan pelatihan dengan membuat

desain pelatihan terlebih dulu, baik dilakukan sendiri oleh perusahaan atau oleh lembaga lain, agar sesuai dengan yang diperlukan karyawanlperusahaan. 4. Pemilihan terhadap calon peserta harus benar-benar dikaji berdasarkan potensi

yang bersangkutan serta tetap memperhatikan kesibukan kerja di lapangan.


VI. KESIMPULAN A. Kesimpulan 1. Penilaian terhadap program pelatihan menunjukkan bahwa program yang dilaksa-

nakan masih belum terencana dan teratur, serta belum ditangani dengan baik.' Pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan masih h r a n g dalam ha1 jumlah, serta jenis pelatihan yang pernah diikuti oleh peserta sudah tidak sesuai lagi dengan tugas yang diemban pada saat ini. Oleh karena itu program pelatihan selanjutnya masih sangat dibutuhkan oleh karyawan, untuk peningkatan kernampuan mereka dalam melaksanakan tugas. 2. Berdasarkan perhitungan dengan TNA-T, nilai rata-rata standar kemampuan

kerja (Kemampuan Kerja Jabatan atau KKJ) untuk masing-masing jenis kemampuan pada setiap jabatan masih lebih besar daripada kemampuan kerja nyata (Kemampuan Kerja Pribadi atau KKP). Oleh karena itu masih diperlukan adanya pelatihan untuk memenuhi kemarnpuan standar sesuai dengan tuntutan di masing-masing jabatan. 3 . Untuk memenuhi standar kemampuan kerja (KKJ), kebutuhan pelatihan untuk

masing-masing pemegang jabatan dapat dimmuskan sebagai beriht : 1. Manajer Kebun

a. Pengawasan, yaitu jenis kemampuan seseorang untuk dapat mengawasi pekerjaan bawahan. b. Pengelolaan sumberdaya manusia, yaitu jenis kemampuan untuk dapat mengatur, mengalokasikan, serta menggunakanlmemberdayakan sumberdaya manusia yang dimiliki.


c. Manajemen produksi dan operasi perkebunan, yaitu jenis kemampuan untuk mengetahui prinsip-prinsip operasi dan produksi perkebunan, mulai saat persiapan tanarnan sampai dengan pengolahan. d. Komunukasi, yaitu jenis kemarnpuan untuk dapat berkomunukasi dengan baik, baik dengan atasan atau bawahan, serta dengan pihak luar yang berhubungan dengan tugas seorang pimpinan unit (perkebunan). e. Pengelolaan keuangan, yaitu jenis kemampuan dalam ha1 penggunaan, pencatatan, serta pengalokasian sumber dana yang dimiliki. f. Kepemimpinan, yaitu jenis kemampuan yang berkaitan dengan tugas seorang pemimpin, temtarna yang berhubungan dengan cara menggerakkanlmengarahkan, serta memotivasi bawahan. g. Penyusunan rencana kerjalbiaya jangka pendeklpanjang, yaitu jenis kemampuan untuk ~nembuatrencana kerjalbiaya perkebunan pada masa yang akan datang. 2. Asisten Kepala

a. Pengawasan, yaitu jenis kemampuan untuk dapat melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan di afdeling-afdeling yang ada di bawah pengawasannya. b. Koordinasi, yaitu jenis kemampuan untuk dapat melakukan koordinasi setiap kegiatan yang berada di afdeling-afdeling, agar dapat terkoordinir dengan baik satu sama lain. c. Manajemen produksi dan operasi perkebunan, yaitu jenis kemampuan untuk mengetahui prinsip-prinsip operasi dan produksi perkebunan, mulai persiapan tanam sampai dengan panenlangkut.


d. Perencanaan kerjalbiaya untuk jangka pendeklpanjang, yaitu jenis kemampuan untuk membuat rencana kerjalbiaya kebun pada masa yang akan datang . e. Komunikasi, yaitu jenis kemampuan untuk dapat berkomunikasi dengan baik- baik dengan atasan atau bawahan. 3. Asisten Afdeling.

a. Pengelolaan : pembibitan, perawatan tanaman, pembukaan lahan dan penanaman, serta panen dan angkut, yaitu jenis kemampuan untuk mengatur dan mengelola sumberdaya yang ada di afdeling, untuk melakukan kegiatan pada bidang-bidang tersebut dengan efektif dan efisien. b. Pengawasan dan memimpin bawahan, yaitu jenis kemampuan yang berhubungan dengan tugas pemimpin untuk mengatur bawahan di afdeling. c. Penyusunan rencana kerja bulanan, yaitu jenis kemampuan untuk membuat rencana kerja yang dilakukan setiap bulan. d. Komunikasi, yaitu jenis kemampuan dalam melakukan komunikasi yang efektif dengan atasan atau bawahan. 4. Mandor Tanaman.

a. Teknis : perawatan tanaman, panen, serta pengendalian hama, penyakit serta gulma, yaitu jenis kemampuan untuk mengetahui bagaimana teknis pekerjaan tersebut harus dilakukan. b. Pembuatan laporan harian, yaitu jenis kemampuan untuk membuat laporan yang baik atas pekerjaan sehari-hari di lapangan. c. Pengawasan dan memimpin bawahan, yaitu jenis kemampuan untuk dapat menggerakkan, mengarahkan serta mengawasi pekerja agar dapat bekerja dengan baik.


d. Komunikasi, yaitu jenis'kemampuan untuk dapat berkomunikasi dengan baik, baik berkomunikasi dengan bawahan (pekerja) maupun atasan.

B. Saran 1. Untuk lebih meningkatkan manfaat pelatihan dengan penyusunan program pe-

latihan yang terencana dan sinambung, perusahaan perlu menyusun mekanisme kerja serta mengefektifkan unitlbagian yang menangani program pelatihan. Perusahaan perlu meningkatkan fungsi bagian persomalia, dengan jalan memberikan tugas kepada bagian personalia untuk merencanakan, melaksanakan serta mengevaluasi setiap program pelatihan. Disamping itu, program pelatihan hendaknya diserahkan sepenuhnya kepada bagian personalia di dalam pengelolaannya. 2. Pemilihan pelatihan dalam bidang manajerial disarankan untuk jabatan Manajer

Kebun, Asisten Kepala, dan Asisten Afdeling, yang dalam tugas sehari-hari menjalankan tugas yang sifatnya manajerial. Sedangkan untuk tingkat Mandor Tanaman, disarankan untuk memilih bentuk pelatihan keterampilan teknis suatu pekerjaan, karena dalam tugas sehari-hari mandor mengawasi secara langsung pelaksanaan pekerjaan di lapangan.


DAFTAR PUSTAKA

Djohar, S. 1996. Bahan Kuliah Kebijakan, Strategi, dan Perencanaan Bisnis (KSPB), MMA-IPB. Flippo, E.B. 1984. Company.

Personal Management, Sixth Ed. McGraw-Hill Book

Hadikusumo, G.M. dan R. Hamzah. 1991. Terjemahan. PT Karya Unipress, Jakarta.

Manajemen Personalia Jilid 11.

Handoko, T.H. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta.

CV Haji Masagung,

Lynton, R.P. dan U. Pareek. 1984. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja. PT Pustaka Binarnan Pressindo, Jakarta. Ma'arif, S. 1996. Sistem Pelatihan. Bahan Kuliah Manajemen Sumberdaya Manusia MMA-IPB. Martoyo, S. 1994. Manajemen Sumberdaya Manusia, Ed. 3. BPFE, Yogyakarta. Maulana, A. 1996. Keunggulan Bersaing Melalui Manusia. Binarupa Aksara, Jakarta. Moeljadi. 1995.

Terjemahan.

Bahan Kulian Manajemen Sumberdaya Manusia MMA-IPB.

Samiyanto. 1990. Penyusunan Program Pelatihan. Materi Kursus "Training Management". LPP Yogyakarta. Silalahi, B.N.B. 1994. Perencanaan dan Pembinaan Tenaga Kerja Perusahaan. Seri Manajemen No. 81. PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta. Simorangkir, T.P. 1990. Buku Pintar Kebun Kelapa Sawit. PT. Perkebunan VII, Laison Office (LO) Pontianak. Soehardjo. 1990. Penetapan Kebutuhan Pelatihan. Materi Kursus "Training Management". LPP Yogyakarta. Strauss, G . dan L. Sayless. 1991. Manajemen Personalia Jilid 11. Seri Manajemen No. 52B. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.


Sudarijanto, C. 1993. Tantangan manajemen masa depan dan pengembangan sumberdaya manusia Indonesia. Manajemen Indonesia No. 1 (ha1 155162). PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Widyatmoko, H . 1990. Tujuan Pelatihan. Materi Kursus " Training Management". LPP Yogyakarta.


LAMPIRAN


Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Untuk Penilaian Program Pelatihan. Petuniuk Penqisian 1. Jawablah pertanyaa$ di bawah ini dengan singkat dan

jelas sesuai dengan kenyataan serta pendapat anda. 2. Pengisian daftar pertanyaan ini tidak ada kaitannya dengan penilaian prestasi kerja anda di perusahaan dan kerahasiaan jawaban dijamin sepenuhnya. 3. Hasil dari pengisian ini hanya untuk kebutuhan akademis (penelitian). I. Data Diri : 1. Nama : ...................... Pria/Wanita 2. Umur : . . . . Tahun, Kota Kelahiran : . . . . . . . . . 3. Pendidikan terakhir : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Agama ....................................... 5. Jabatan : a. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . .s.d . . . b. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . .s.d . . . c. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . .s.d . . . d. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . . e. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . .s.d . . ; f. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . .s.d . . . 11. Pelaksanaan Tugas

:

............ sekarang : . . . . . . .

1. Anda bekerja di perusahaan ini

:

tahun tahun . . . . . . . . ha

Anda menjabat pada jabatan 3. Luas areal kebun/blok yang anda awasi : 4. Jumlah bawahan anda : Jabatan Jumlah a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang b. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang c. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang d. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang 2.


5.

Apakah anda tahu tugas anda sekarang ? a. Tahu b. Tidak tahu c. Sebagian kecil saja yang tahu d. Sebagian besar tahu Jika anda tahu, sebutkan : a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.

6.

............................................... ............................................... ............................................... ...............................................

d. e. f. Bagaimana kondisi kemampuan anda : a. Masih perlu ditingkatkan b. Tidak perlu ditingkatkan c. Dalam bidang-bidang tertentu perlu ditingkatkan, Sebutkan :

4.

5. 7.

.............................................. .............................................

Pernahkah anda mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas ? a. Tidak pernah b. Kadang-kadang c. Pernah d. Sering Jika pernah, sebutkan : 1. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


111.

Bidang Pelatihan :

Bagaimana pendapat anda tentang program pelatihan untuk peningkatan kemampuan anda ? a. Sangat perlu b. Perlu c. Tidak perlu d. Dalam bidang-bidang tertentu perlu 2. Pelatihan/kursus yang pernah anda ikuti (baik di perusahaan yang sekarang atau sebelumnya) : a. Nama pelatihan : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Th . . . . . Penyelenggaxa : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b. Nama pelatihan : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Th . . . . . Penyelenggaxa : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c. Nama pelatihan : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Th . . . . . Penyelenggaxa : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d. Nama pelatihan : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Th . . . . . Penyelenggara : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Selama anda bekerja di perusahaan ini, sudah berapa kali anda diikutkan dalam pelatihan ? a. Tidak pernah b. Pernah, berapa kali . . . . . . . . . . . . . . kali; dan sebutkan jenis pelatihannya : - Nama ............................... Tempat ............................... ~enyeienggara : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tahun ............................... - Nama ............................... Tempat ............................... Penyelenggara : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tahun ...............................

1.

-.,

!


4. Apakah program pelatihan di perusahaan anda sudah

dilakukan secara terprogram dan secara rutin ? a. Ya b. Belum 5. Program pelatihan di perusahaan anda : a. Masih kurang b. Masih sangat kurang c. Cukup d. Perlu ada penambahan 6 . Apabila anda diberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan, pelatihan apa yang anda inginkan ?

7.

8.

f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sebutkan pelatihan yang sangat mendesak untuk peningkatan kemampuan anda ? (Urutkan berdasarkan prioritas) a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . g. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kesesuaian program pelatihan yang pernah anda ikuti dengan tugas anda ? a. Tidak sesuai b. Sesuai


Lampiran 2.

Skala dan Indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

.

Skala 0 - 3

Peringkat

Indikator

Rendah

a. Keterampilan dan/atau pengetahuan jarang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan. b. Keterampilan dan/atau pengetahuan tidak menjadi bagian rutin/reguler/menyeluruh atau integral/bagian penting dari pekerjaan . c. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan. d. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja. a. Keterampilandan/atau pengetahuan kadang-kadang digunakan. b. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan meningkatkan kinerja, tetapi tidak mutlak atau tidak diharuskan. c. Penggunaan keterampilam dan atau pengetahuan kadang-kadang tampak nyata. d. Penggunaan keterampilan/pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi unit kerja. a. Keterampilan dan/atau pengetahuan sering digunakan. b. Keterampilan dan/atau pengetarutin/ huan menjadi bagian reguler /menyeluruh atau integral/penting dari pekerjaan. c. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan d. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan sangat penting bagi organisasi/unit kerja.

Sedang

Tinggi

.

Suer

:

Training Needs Assesment Tool (TNA-T), McCann dan Tashima, 1981 dalam Moeljadi (1995)

.


Lampiran 3.

Skala dan Indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

.

-

Skala

Peringkat

0 - 3

Rendah

4 - 6

Sedang

-

Tinggi

7

9

Sumber

:

Indikator

a. Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang lagi belajar (trainee), masih canggung. b. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu meminta bantuan orang lain. c. Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap dirinya. d. Hasil pekerjaannya sering dikembalikan untuk dibetulkan/diperbaiki, banyak kesalahan. a. Oleh orang lain dipandang keterampilannya cukup. b. Memerlukan bimbingan tetapi berangsur mampu bekerja sendiri. c. Merasa dirinya cukup tetapi tidak berlebihan. d. Hasil pekerjannya memerlukan sedikit perbaikan, tidak seberapa. a. Oleh orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih. b. Tidak memerlukan bimbingan. c. Sangat puas dengan dirinya. d. Hasil Kerja tidak perlu perbaikan.

Training Needs Assesment Tool (TNA-T), McCann dan Tashima, 1981 dalam Moeljadi (1995).


Lampiran 4.

Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Manajer Kebun.

Skala

KKJ

Jenis Kemampuan 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

RataRata

a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

2

8.00

b. Pengelolaan Keuangan.

2

8.00

c. Pengeloaan Sumberdaya Manusia .

1

d. Penyusunan Rencana Jangka Pendek Dan Jangka Panjang.

2

e. Memimpin dan Membina dan Menggerakkan Bawahan .

1

f. Pengawasan. g. Komunikasi.

Catatan

:

1

1

8.50

8.00

1

8.50

2

9.00

1

8.00

- Jumlah responden (n) = 2 orang. - Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.


85

Lampiran 5.

Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Asisten Kepala.

Skala Jenis Kemampuan 7

8


1

2

7.70

b. Penyusunan ~encana Jangka Pendek dan Jangka Panjang.

2

1

7.30

0

1

2

3

4

5

6

3

c. Pengawasan.

d. Komunikasi.

1

e . Koordinasi .

1

Catatan

:

9

KKJ RataRata

9.00 7.70

2 2

8.30



86

Lampiran 6.

Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Asisten Afdeling.


8

9

a. Pengelolaan Persiapan Lahan dan Penanaman.

1

3

1

8.00


3

1

1

7.60

c. Pengeloaan Pemeliharaan Tanaman.

1

2

2

8.20

d. Pengelolaan Panen dan Angkut .

1

4

8.80

e. Memimpin dan Menggerakkan Bawahan.

4

1

8.20

f. Pengawasan.

2

3

8.60

0

1

2

3

4

5

6

KKJ RataRata

g. Komunikasi.

1

3

9

8.00

h. Penyusunan Rencana Kerja Bulanan.

2

2

1

7.80

Catatan

:



87

Lampiran 7.

Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Mandor Tanaman.

Jenis Kemampuan

I

a. Teknis Pembukaan Lahan dan Penanaman.

I

b . Teknis Pembibitan c. Teknis Perawatan Tanaman.

d. Teknis Pengendalian Hama dan Penyakit.

I

e. Teknis Panen. f . Memimpin Bawahan

g. Pengawasan. Ih. Komunikasi i. Pembuatan Laporan Harian. Catatan

:

- Jumlah responden (n) = 12 orang - Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.


Lampiran 8.

Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Manajer Kebun.


1

2

3

4

5

1


1

b. Pengelolaan Xeuangan. 1

c. Pengeloaan Sumberdaya

6

7

8

9

KKP RataRata

2

5.00

2

5.30

2

5.00

2

5.70

Manusia. 1

d. Penyusunan Rencana Jangka Pendek Dan Jangka Panjang . 4

e. Memimpin dan Membina dan Menggerakkan Bawahan .

6

7

6.00

f. Pengawasan.

1

1

1

5.30

g. Komunikasi.

1

1

1

5.30

Catatan

:

-

Jumlah responden (n)

= 3

orang.

- Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.


89

Lampiran 9.

Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Asisten Kepala.


6

7

a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun .

1

3

1

b. Penyusunan Rencana Jangka Pendek dan Jangka Panjang .

2

3

0

1

2

3

c. Pengawasan.

4

1

d. Komunikasi . e . Koordinasi

Catatan

:

.

1

8

9

KKP RataRata 6.00 5.60

3

1

5.80

4

7

6.20

3

1

5.60

- Jumlah responden (n) = 5 orang. - Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang manilai pada skala tersebut.


90

Lampiran 'lo. Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Asisten Afdeling. Skala Jenis Kemampuan 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

3

3

2

1

1

1

3

c. Pengeloaan Pemeliharaan Tanaman.

4

4

2

d. Pengelolaan Panen dan Angkut

4

5

2

e. Memimpin dan Menggerakkan Bawahan.

3

7

1

4

5

1

g . Komunikasi .

3

6

2

h. Penyusunan Rencana Kerja Bulanan.

4

5

1

a. Pengelolaan Persiapan Lahan dan Penanaman.

1


1

1

6

.

f. Pengawasan.

Catatan

:

- Jumlah responden (n)

1

=

KKP RataRata 5.75 3.80

1 1

6.00 1

1

6.10 5.80

1 2

6.20

6.20 6.10

12 orang.

- Angka pada kolom nilai skala adalah jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.


91

Lampiran 11.

Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Mandor Tanaman.

Skala 8

9

KKP RataRata

12 2

3

5.26

9102812

2

3

4.32

5

5 13 27 16

8

2

4.03

6

5152414

8

1

5.67

6

6 8 3 5 7 6 8

6.07

9

7 23 23 10

3

6.30

8291511

Jenis Kemampuan 0

a. Teknis Pembukaan Lahan dan Penanaman. ,b. Teknis Pembibitan.

1

2

3

4

5

2

5

9

11

2

5

c. Teknis Perawatan Tanaman.

d. Teknis Pengendalian Hama dan Penyakit.

1

1

1

e. Teknis Panen.

5

6 28

7

f. Memimpin Bawahan.

1

g. Pengawasan.

1

3

4

5

6.30

h. Komunikasi .

1

2

3 8 4 0 1 2 8 2

6.13

i. Pembuatan Laporan Harian.

1

2

5

Catatan

:

83614

4

6

5.76

- Jumlah responden (n) = 76 orang. - Angka pada kolom nilai skala.menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.

11. TINJAUAN PUSTAKA. A. Manajemen Sumberdaya Manusia

Recommend Documents