6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Samsudin (2006), manajemen sumber daya manusia (human
resources management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis. Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda dengan manajemen personal (personnel management). Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personilia lebih menekankan pada sistem dan prosedur. 2.1.1
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Rivai (2006), tujuan akhir yang ingin dicapai manajemen
SDM pada dasarnya adalah :
2.1.2
Peningkatan efisiensi
Peningkatan efektivitas
Peningkatan produktivitas
Rendahnya tingkat perpindahan pegawai
Rendahnya tingkat absensi
Tingginya kepuasan kerja karyawan
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Rivai (2006), sudah merupakan tugas manajemen SDM
untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen SDM merupakan
7
bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada SDM. Adapun fungsi manajemen SDM, seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu: 1. Fungsi Manajerial
Perencanaan (planning)
Pengorganisasian (organizing)
Pengarahan (directing)
Pengendalian (controlling)
2. Fungsi Operasional
2.2.
Pengadaan tenaga kerja (SDM)
Pengembangan
Kompensasi
Pengintegrasian
Pemeliharaan
Pemutusan hubungan kerja
Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Siagian (2008), perencanaan sumber daya manusia pada dasarnya
merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Perencanaan sumber daya manusia ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi oraganisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Menurut Mangkuprawira (2004), perencanaan sumber daya manusia adalah proses proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk memperoleh dan memanfaatkan sumberdaya manusia dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal global. Hal itu berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis perusahaan dan merupakan basis untuk keseluruhan manajemen sumberdaya manusia. Menurut Hasibuan (2005), pengertian perencanaan sumberdaya mansia adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta
8
efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Menurut Rivai (2006), perencanaan SDM terfokus pada penyusunan seperangkat kebijakan-kebijakan program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan perusahaan dan SDM. Perencanaan SDM mencakup dua hal yaitu : (1) Perencanaan Kepegawaian (employment planning) dan (2) Perencanaan Program (program planning). 2.2.1
Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia Tujuan perencanaan sumberdaya manusia (Hasibuan 2005), antara
lain : 1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. 2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa
depan,
sehingga
setiap
pekerjaan
ada
yang
mengerjakannya. 3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. 4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat. 5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan. 6. Untuk
menjadi
penarikan,
pedoman
seleksi,
pengintegrasian,
dalam
menetapkan
pengembangan,
pemeliharaan,
program
kompensasi,
kedisiplinan,
dan
pemberhentian karyawan. 7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertical atau horizontal) dan pension karyawan. 8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. 2.2.2. Manfaat Perencanaan Sumberdaya manusia Menurut Nawawi (2008), manfaat perencanaan SDM adalah : 1. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pendayagunaan SDM. 2. Menyelaraskan aktivitas SDM berdasarkan potensinya masingmasing dengan tugas-tugas yang sasarannya berpengaruh pada peningkatan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.
9
3. Meningkatkan kecermatan dan penghematan pembiayaan (cost) dan tenaga dalam melaksanakan rekrutmen dan seleksi. 4. Perencanaan SDM yang professional mendorong usaha menciptakan dan menyempurnakan Sistem Informasi SDM agar selalu akurat siap paai untuk berbagai kegiatan Manajemen SDM lainnya. 5. Perencanaan SDM dapat meningkatkan koordinasi antar manajer unit kerja/departemen, yang akan berkelanjutan juga dalam melaksanakan kegiatan Manajemen SDM lainnya, bahkan dapat dikembangkan dalam melaksanakan kegiatan bisnis yang memerlukan kerjasama. 2.3.
Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja
yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan (Hasibuan, 2005). Menurut Mangkuprawira (2004), analisis pekerjaan merupakan kegiatan pengumpulan data tentang pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan dan kemudian dianalisis untuk berbagai keperluan. Adapun syarat-syarat teknis analisis pekerjaan yang diperlukan meliputi (1) harus dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan lingkungan eksternal dan internal, (2) prosedurnya harus dapat diaplikasiakn dan dikelola secara akurat, absah, dan efisien-efektif, (3) pelaksana analisis jabatan memiliki pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang memadai, serta (4) melibatkan semua komponen karyawan dan pimpinan secara aktif. 2.3.1
Teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan Menurut Rivai (2006), analisis pekerjaan merupakan kegiatan
pengumpulan data tentang pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi dan kemudian dianalisis untuk berbagai keperluan. Terdapat berbagai teknik dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, antara lain :
Pengamatan Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat
dilakukan secara langsung dan tidak langsung kepada individu maupun kelompok. Secara langsung analisis pekerjaan melihat karyawan dengan
10
cermat apakah yang dikerjakannya telah sesuai dengan tugas atau uraian pekerjaan, sedangkan secara tidak langsung dengan mempelajari track record karyawan sebagai upaya cek silang. Kelemahan teknik ini : diperlukan biaya yang banyak, proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama, dan informasi yang dikumpulkan tidka terlalu akurat karena ketika dianlisis pekerjaannya para karyawan berusaha bekerja lebih keras lebih baik, dan lebih produktif karena mereka sadar bahwa cara kerja mereka sedang diamati.
Wawancara Teknik
wawancara merupakan teknik
yang cukup sering
digunakan. Teknik ini cukup akurat karena langsung berkomunikasi scara terbuka dan membuka kesempatan untuk menghilangkan perbedaan dengan deskripsi pekerjaan yang sedang dijadikan objek penelitian. Kelemahan teknik ini adalah menyita banyak waktu dan biaya yang besar.
Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior Pengumpulan informasi dengna memperoleh pandangan dari dua
kelompok dalam perusahaan : (1) pejabat yang dianggap senior dalam bidang pekerjaan yang dinalisis, (2) informasi dari atasan langsung, dan (3) karyawan senior yang disegani di antara karyawan yang bersangkutan.
Daftar Pertanyaan Melalui teknik ini karyawan diminta untuk menjawab pertanyaan
yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab. Kelemahan teknik ini adalah kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab, jawaban sulit dipertanggungjawabkan, adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner, dan terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikator yang tidak diwakili.
Catatan harian pekerjaan karyawan Teknik ini dapat memberikan informasi yang akuran dan tepat
seperti kerjadian per bulan, per minggu, per hari, tanggal dan jam berapa pekerjaan dilaksanakan.
11
Teknik kombinasi Karena pentingnya informasi tentang pekerjaan untuk dianalisis
yang ada dalam perusahaan, banyak analis lebih suka menggunakan gabungan dari berbagai teknik pengumpulan informasi. Penggunaan teknik itu dimaksudkan untuk menginkatkan kualitas informasi, serta mengurangi beban biaya. 2.3.2
Uraian Pekerjaan Uraian pekerjaan menggambarkan tugas-tugas, tanggung jawab,
syarat-syarat kerja, dan kegiatan pekerjaan utama. Uraian pekerjaan beragam dalam hal tingkat kerincian isi, namun beberapa komponen sebenarnya terdapat pada setiap uraian pekerjaan (Mangkuprawira, 2004). Menurut Hasibuan (2005), uraian pekerjaan (job description) dan uraian jabatan (job position) diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan. Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga kerja operasional, sedangkan uraian jabatan digunakan untuk tenaga kerja manajerial. Uraian peerjaan atau jabatan harus ditetapkan secara jelas untuk setiap jabatan, supaya pejabat tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukannya. Uraian pekerjaan akan memberikan ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh seorang pejabat yang memegang jabatan tersebut. Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu. Uraian pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini mengakibatkan pekerjaan tidak beres, bahkan pejabat bersangkutan menjadi overacting. Di sinilah letak pentingnya peranan uraian pekerjaan dalam setiap organisasi. 2.3.3
Spesifikasi Pekerjaan Menurut
Mangkuprawira
(2004),
spesifikasi
pekerjaan
menggambarkan kualifikasi karyawan, seperti pengalaman, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang diisyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan. Kualifikasi yang diperlukan karyawan untuk melaksanakan
12
tugas-tugas dan tanggung jawab yang digambarkan dalam uraian pekerjaan dimuat dalam spesifikasi pekerjaan. Secara tipikal, spesifikasi pekerjaan merinci tingkat pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang relevan untuk suatu pekerjaan,, termasuk pendidikan, pengalaman, pelatihan khusus, sifat personal, dan keterampilan manual. Selain itu, sebuah perusahaan mungkin juga memasukkan persyaratan fisik, termasuk kemampuan lama berjalan, berdiri, mencapai tujuan, dan mengankat yang dipersyaratkan pengusaha. Semua persyaratan fisik dan nonfisik di atas secara ideal akan terkait dengan tipe pekerjaan yang akan dipegang oleh karyawan yang memenuhi persyaratan tersebut. Menurut hasibuan (2005), spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi. 2.4.
Perkiraan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Handoko dalam Mangkuprawira (2004) menyebutkan bahwa peramalan
atau perkiraan kebutuhan SDM merupakan bagian yang terpenting dan tersulit untuk dilaksanakan. Pertama, perlu diidentifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi permintaan, baik faktor-faktor pengaruh langsung, seperti persediaan personalia atau aspek-aspek organisasional lainnya, maupun faktorfaktor tidak langsung atau perubahan-perubahan lingkungan ekstern. Kedua, oraganisasi melakukan peramalan kebutuhan karyawan dalam suatu periode di waktu yang akan datang. Keakuratan teknik peramalan menjadi sangat penting dalam memperoleh tingkat presisi yang diharapkan sebesar mungkin. Ada beberapa manfaat analisis kebutuhan sumber daya manusia (Mangkuprawira, 2004) antara lain : 1. Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data karyawan. 2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin.
13
3. Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan efisien dan efektif. 4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen SDM secara optimal. 5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan SDM dengan lebih akurat dan cermat. 2.5.
Studi Waktu dan Gerak (Time and Motion Study) Menurut Lal dan Srivastava (2009), studi waktu menentukan waktu yang
dihabiskan setiap elemen pekerjaan. Total waktu diambil oleh semua elemen (tahapan) dari pekerjaan disebut waktu standar. Waktu standar adalah waktu yang harus diambil oleh seorang karyawan rata-rata untuk menyelesaikan pekerjaan di bawah standar (normal) kondisi kerja. Studi gerak berarti membagi pekerjaan ke dalam elemen-elemen mendasar atau operasi dasar dari pekerjaan atau proses untuk tujuan menghilangkan yang tidak perlu (rusak) elemen atau operasi dasar dari pekerjaan. Setelah menyelidiki semua gerakan dalam pekerjaan, proses, atau operasi, metode yang paling ilmiah dan sistematis melakukan operasi atau menyelesaikan pekerjaan. Dengan demikian, waktu belajar perbaikan waktu standar untuk pekerjaan atau proses, dan studi gerakan menghilangkan gerakan boros atau pergerakan pekerja pada pekerjaan. Keduanya saling melengkapi satu sama lain. Adapun tujuan waktu dan studi gerak adalah sebagai berikut : 1. Menghilangkan gerakan yang tidak perlu, kelelahan dan meningkatkan upaya manusia. 2. Meningkatkan metode, prosedur, teknik, proses yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Memanfaatkan secara efektif bahan, mesin, sumberdaya manusia, dan fasilitas lainnya. 4. Meningkatkan lingkungan kerja, tata letak, dan desain pabrik dan peralatan. Manfaat waktu dan studi gerak bagi manajemen adalah sebagai berikut : 1. Tepat dan lebih penuh pemanfaatan bahan, rencana, sumberdaya manusia, dan lainnya. 2. Bantuan dalam penilaian kebutuhan tenaga kerja.
14
3. Menetapkan standar biaya tenaga kerja dan pengedalian biaya tenaga kerja. 4. Penentuan tingkat upah yang adil dan skema insentif upah efektif. 5. Penyusunan anggaran tenaga kerja. 6. Standarisasi pekerjaan, peralatan, metode dengan menentukan metode terbaik untuk operasi. 7. Perbaikan metode kerja dengan membandingkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan jenis yang sama bekerja di bawah metode yang mungkin berbeda. 8. Tepat perencanaan dan pengendalian biaya yang efektif. 2.6.
Beban Kerja Beban kerja merupakan aspek pokok yang menjadi dasar untuk
perhitungan formasi pegawai. Beban kerja perlu ditetapkan melalui programprogram unit kerja yang selanjutnya dijabarkan menjadi target pekerjaan untuk setiap jabatan (Kep. Men. PAN Nomor : KEP/75/M.PAN/7/2004). Menurut Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006, beban kerja yaitu bobot pekerjaan yang dikatikan pada volume kerja pegawai/unit organisasi dengan norma waktu penyelesaian pekerjaannya yang dinyatakan dalam jumlah satuan pekerjaan. Analisis beban kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektifitas dan efisiensi kerja oraganisasi. Sedangkan tujuan dari analisis beban kerja adalah mendapatkan informasi kebutuhan pegawai, tingkat efisiensi kerja dan prestasi kerja (unit/jabatan) yang dilaksanakan secara sistematis, dan bermanfaat dalam penataan/penyempurnaan struktur organisasi, penilaian prestasi kerja, evaluasi pelaksanaan tugas, dan penataan pegawai. Dalam melaksanakan analisis beban kerja diperlukan beberapa tahapan, yaitu tahap persiapan, tahap pelaksanaan di lapangan, dan tahap penetapan hasil akhir. 2.6.1
Work Sampling Barnes (1980) menyatakan bahwa work sampling digunakan untuk
mengukur aktifitas pegawai dengan menghitung waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja dalam jam kerja mereka, kemudian disajikan dalam bentuk persentase. Metode work
15
sampling mengamati apa yang dilakukan oleh responden dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian melalui metode ini adalah waktu kegiatan dan kegiatannya bukan siapa yang melakukan kegiatan. Barnes (1980) menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work sampling, yaitu : 1. Aktivity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktifitas dan penundaan aktifitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah dengan mengukur persentase seseorang bekerja dan persentase seseorang tidak bekerja. 2. Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja, dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja. 3. Work Measurement, untuk menetapkan waktu standar dari suatu kegiatan. Tahapan-tahapan yang harus dilaksanakan dalam melakukan survei pekerjaan dengan work sampling di antaranya adalah : 1. Menentukan jenis personil yang akan diteliti. 2. Apabila personil berjumlah banyak, maka perlu dilakukan pemilihan sampel sebagai subjek personal yang akan diamati. 3. Membuat formulir daftar kegiatan. 4. Melatih pelaksanaan peneliti mengenai tata cara pengamatan kerja dengan menggunakan work sampling. Petugas pelaksanaan sebaiknya mempunyai latar belakang pendidikan yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk mempermudah dalam proses pengamatan. Setiap pelaksana peneliti mengamati lima hingga delapan personil yang sedang bekerja. 5. Pengamatan dilakukan dengan intreval dua sampai 15 menit tergantung karakteristik pekerjaan. Makin tinggi tingkat mobilitas pekerjaan yang diamati maka semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak pengamatan maka semakin banyak sampel pengamatan yang dapat diamati oleh peneliti, sehingga akurasi penelitian menjadi semakin akurat. Pengamatan dilakukan selama jam kerja. Apabila jenis tenaga yang diteliti berfungsi selama 24 jam maka pengamatan dilaksanakan sepanjang hari.
16
2.7.
Waktu Kerja Menurut (Kep. Men. PAN Nomor : KEP/75/M.PAN/7/2004), waktu kerja
yang dimaksud disini adalah waktu kerja efektif. Waktu kerja efektif adalah waktu kerja yang secara efektif digunakan untuk bekerja. Waktu kerja efektif terdiri atas hari kerja efektif dan jam kerja efektif. a. Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan cuti. Perhitungannya adalah sebagai berikut : …. Hari
Jml. Hari menurut kalender Jml. Hari minggu dalam 1 tahun
…. Hari
Jml. Hari libur dalam 1 tahun
…. Hari
Jumlah cuti dalam 1 tahun
…. Hari
Hari libur dan cuti
…. Hari
Hari kerja Efektif
…. Hari
b. Jam kerja efektif adalah jumlah jam kerja formal dikurangi dengan waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja (allowance) seperti buang air, melepas lelah, istirahat, makan, dan sebagainya. Allowance diperkirakan rata-rata 30% dari jumlah jam kerja formal. Dalam menghitung jam kerja efektif sebaiknya digunakan ukuran 1 minggu. 2.8.
Menentukan Jumlah Tenaga Kerja Menurut Istijanto (2006), penentuan jumlah karyawan yang bekerja di
perusahaan merupakan salah satu keputusan penting yang perlu dibuat manajer SDM. Jika jumlah karyawan terlalu sedikit, beban kerja yang ditanggung setiap karyawan sangat berat. Kemungkinan mereka tidak sanggup menjalankan tugas. Sebaliknya, jumlah karyawan yang terlalu banyak atau berlebihan mengakibatkan pemborosan biaya tenaga kerja, sehingga perusahaan tidak efisien. Untuk itu, manajer SDM membutuhkan informasi mengenai jumlah karyawan yang optimal untuk setiap departemen di perusahaan.
17
Untuk menentukan jumlah tenaga kerja dibutuhkan data mengenai sasaran pekerjaan yang perlu dicapai secara total dan kemampuan karyawan mencapai sasaran pekerjan, biasanya dalam rentang waktu setahun. Beda departemen, beda pula sasaran pekerjaan maupun kemampuan karyawan dalam mencapai sasaran tersebut. Pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur jumlah karyawan adalah metode beban kerja. Secara umum, rumus beban kerja untuk menentukan jumlah karyawan: Jumlah total a aran kerja elama etahun Jumlah tenaga kerja = Jumlah a aran kerja ang mampu dicapai etiap kar a an elama etahun
Rumus ini perlu disesuaikan untuk setiap departemen yang berlainan, sebab criteria sasaran kerja mngkin sangat berbeda. Metode perhitungan yang dapat digunakan lainnya adalah melalui perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja seperti yang terdapat dalam modul Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja dalam Rangka Penyusunan Formasi Pegawai Negeri Sipil (Kep. Men. PAN Nomor : KEP/75/M.PAN/7/2004. Perhitungan dapat dilakukan melalui metode umum yaitu perhitungan untuk jabatan fungsional umum dan jabatan fungsional tertentu yang belum ditetapkan standar kebutuhannya oleh instansi Pembina. Perhitungan kebutuhan pegawai dalam jabatan tersebut menggunakan acuan dasar data pegawai yang ada serta peta dan uraian jabatan. Oleh karena itu, alat pokok yang dipergunakan dalam menghitung kebutuhan pegawai adalah uraian jabatan yang
tersusun rapi. Pendekatan yang dapat dilakukan untuk menghitung
kebutuhan pegawai adalah mengidentifikasi beban kerja melalui hasil kerja, objek kerja, perlatan kerja, tugas per tugas jabatan. Berikut ini uraian lebih lanjut mengenai pendekatan-pendekatan yang dapat dilakukan untuk menghitung kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja, sesuai dengan modul Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja : a. Pendekatan Hasil Kerja Hasil kerja adalah produk atau output jabatan. Metoda dengan pendekatan hasil kerja adalah menghitung formasi dengan mengidentifikasi beban kerja dari hasil kerja jabatan. Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya fisik atau bersifat kebendaan, atau hasil kerja non fisik tetapi dapat dikuantifisir.
18
Perlu diperhatikan, bahwa metoda ini efektif dan mudah digunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya hanya satu jenis. Dalam menggunakan metoda ini, informasi yang diperlukan adalah: wujud hasil kerja dan satuannya. jumlah beban kerja yang tercemin dari target hasil kerja yang harus dicapai. standar kemampuan rata-rata untuk memperoleh hasil kerja. Rumus menghitung dengan pendekatan metoda ini adalah: ∑ eban erja tandar emampuan ata rata
1 rang
b. Pendekatan Objek Kerja Objek kerja yang dimaksud disini adalah objek yang dilayani dalam pelaksanaan pekerjaan. Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung dari jumlah objek yang harus dilayani. Sebagai contoh, dokter melayani pasien, maka objek kerja jabatan dokter adalah pasien. Banyaknya volume pekerjaan dokter tersebut dipengaruhi oleh banyaknya pasien. Metode ini memerlukan informasi: wujud objek kerja dan satuan. jumlah beban kerja yang tercemin dari banyaknya objek yang harus dilayani. standar kemampuan rata-rata untuk melayani objek kerja. Rumus menghitung dengan pendekatan metoda ini adalah: bjek erja tandar emampuan ata rata
1 orang
c. Pendekatan Peralatan Kerja Peralatan kerja adalah peralatan yang digunakan dalam bekerja. Metoda ini digunakan untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung pada peralatan kerjanya. Sebagai contoh, pengemudi beban kerjanya bergantung pada kebutuhan operasional kendaraan yang harus dikemudikan. Dalam menggunakan metoda ini, informasi yang diperlukan adalah: satuan alat kerja.
19
jabatan yang diperlukan untuk pengoperasian alat kerja. jumlah alat kerja yang dioperasikan. rasio jumlah pegawai per jabatan per alat kerja (RPK). Rumus perhitungannya adalah: eralatan erja a io enggunaan lat erja
1 orang
d. Pendekatan Tugas per Tugas Jabatan Metoda ini adalah metoda untuk menghitung kebutuhan pegawai pada jabatan yang hasil kerjanya abstrak atau beragam. Hasil beragam artinya hasil kerja dalam jabatan banyak jenisnya. Informasi yang diperlukan untuk dapat menghitung dengan metoda ini adalah: uraian tugas beserta jumlah beban untuk setiap tugas. waktu penyelesaian tugas. jumlah waktu kerja efektif per hari rata-rata. Rumusnya adalah: ∑ Waktu en ele aian Tuga ∑ Waktu erja Efektif 2.9.
Penelitian Terdahulu
Tabel 1. Penelitian terdahulu No.
Judul Skripsi
1.
Setyawan (2008), Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi MDF Bogor Centrum Kantor Daerah Telkom Bogor.
Variabel
Metode
Hasil
-Beban
PBK I, II, Beban kerja karyawan saat
kerja,
III
ini adalah 117% dari beban
Kebutuhan
kerja optimal (over
karyawan
capacity). Oleh karena itu, diperlukan penambahan 1 orang karyawan, dimana jumlah karyawan yang seharusnya adalah sembilan orang.
20
Lanjutan Tabel 1. No. 2.
Judul Skripsi Tresnadijaya
Variabel -Beban
Metode
Hasil
Perhitungan
Terjadi penumpukan beban
(2010), Analisis kerja,
Beban Kerja kerja pada beberapa
Beban Kerja dan Kebutuhan
dan
pegawai sementara
Kebutuhan
kebutuhan
beberapa pegawai lain
tenaga kerja
beban kerjanya tidak terlalu
karyawan
Sumber
Daya
Manusia
Pada
berat. Berdasarkan
PT
Riap
perhitungan beban kerja,
Indonesia
hanya diperlukan 33 pegawai saat ini.
3.
Novera
(2012), -Beban
Analisis
Beban Kerja,
Kerja
dan Kebutuhan
Perhitungan
Berdasarkan rata-rata
jumlah
persentase penggunaan
tenaga kerja waktu, karyawan
Kebutuhan
Karyawan,
berdasarkan
Karyawan
waktu
beban kerja 33,55 persen waktu
Bagian
produktif
(KEP/75/M.
Administrasi
dan
Akademik
menggunakan sebesar
produktif untuk
tidak PAN/7/2004 mengerjakan kegiatan yang
dan produktif
)
tidak produktif. Jumlah
Kemahasiswaan
karyawan berdasarkan
(Studi
beban kerja yaitu rata-rata
Kasus
Unit Tata Usaha
satu orang untuk setiap unit
Departemen
tata usaha yang dijadikan
Pada
sampel.
Institut
Pertanian Bogor)
