II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia atau human recources mengandung dua pengertian. Pertama, sumber daya manusia (SDM) mengandung pengertian usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal ini SDM menceriminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua dari SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja. Kelompok penduduk dalam usia kerja tersebut dinamakan tenaga kerja atau manpower (Sumarsono, 2003). Keberadaan manusia sebagai SDM sangat penting dalam perusahaan, karena SDM menunjang perusahaan melalui karya, bakat, kreativitas, motivasi dan peran nyata yang diberikannya. Tanpa adanya unsur manusia, tidak mungkin perusahaan dapat bergerak dan berjalan menuju yang diinginkan. Dengan demikian SDM adalah seseorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi (Rivai, 2006). Suatu cara dalam mengelola daya atau kekuatan manusia yang nantinya bermanfaat bagi perusahaan dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia (MSDM). Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2004). Hasibuan (2005) berpendapat bahwa MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sejalan dengan pendapat tersebut, Arep dan Tanjung (2003) mendefinisikan MSDM sebagai ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh, mengambangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Fungsi
manajemen
pengorganisasian,
sumber
pengarahan,
daya
manusia
pengendalian,
meliputi
pengadaan,
perencanaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian
8
(Hasibuan, 2005). Sejalan dengan hal tersebut, fungsi MSDM menurut Flippo (1984) terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasional yang meliputi hal-hal berikut: 1.
2.
Fungsi-fungsi manajemen a.
Perencanaan (planning)
b.
Pengorganisasian (organizing)
c.
Pengarahan (directing)
d.
Pengendalian (controlling)
Fungsi-fungsi operasional a.
Pengadaan tenaga kerja (procurement)
b.
Pengembangan (development)
c.
Kompensasi (compensation)
d.
Integrasi (integration)
e.
Pemeliharaan (maintenance)
f.
Pemutusan hubungan kerja (separation)
2.2. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa (Handoko, 1994). Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahapan yang dapat dilihat pada gambar berikut. T Metetapkan Tujuan
Merumuskan Keadaan Sekarang
Identifikasi Kemudahan dan Hambatan
U Mengembangkan Serangkaian Kegiatan
J U A N
Gambar 1. Empat tahap dasar perencanaan (Handoko, 1994) Perencanaan sumber daya manusia atau Human Recources Planning disingkat PSDM merupakan fungsi pertama dan utama dari manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dalam membantu
9
terwujudnya tujuan (Hasibuan, 2005). Mangkunegara (2002) mengartikan perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis. Mangkuprawira (2004) berpendapat bahwa perencanaan SDM adalah jumlah dari seluruh rencana yang diformulasi untuk rekrutmen, screening, kompensasi, pelatihan, struktur pekerjaan, promosi dan aturan main dari SDM perusahaan. Perencanaan SDM merupakan sebuah proses yang dirancang untuk menerjemahkan rencana perusahaan dan tujuan ke dalam syarat-syarat pekerjaan, baik kuantitatif maupun kualitataif. Sementara itu, menurut Arep dan Tanjung (2003), perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang memprediksi kebutuhan kerja pada masa yang akan datang. Melalui perencanaan SDM, organisasi dapat mengatur utilitas sumber daya manusia seoptimal mungkin, sehingga perusahaan diharapkan dapat mencapai tujuan-tujuannya dengan biaya seefisien mungkin. Tujuan perencanaan menurut Hasibuan (2005) adalah: 1.
Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.
2.
Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
3.
Menghindari
terjadinya
mismanajemen
dan
tumpang
tindih
dalam
pelaksanaan tugas. 4.
Mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.
5.
Menghindari kekurangan dan kelebihan karyawan.
6.
Menjadi
pedoman
dalam
menetapkan
program
penarikan,
seleksi,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan. 7.
Menjadi pedoman dalam pelaksanaan mutasi (vertikal dan horizontal) dan pensiun karyawan.
8.
Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
10
2.3. Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan (job analysis) adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Hal ini perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang (Hasibuan, 2005). Menurut Mangkuprawira (2004), analisis pekerjaan merupakan kegiatan pengumpulan data tentang pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan dan kemudian dianalisis untuk berbagai keperluan. Syarat-syarat teknis analisis pekerjaan yang diperlukan meliputi: (1) harus dinamis sejalan dengan perubahanperubahan lingkungan internal dan eksternal, (2) prosedurnya harus dapat diaplikasikan dan dikelola secara akurat, absah dan efisien-efektif, (3) pelaksana analisis jabatan memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang memadai, serta (4) melibatkan semua komponen karyawan dan pimpinan secara aktif. Analisis pekerjaan/analisis jabatan, disamping menghasilkan uraian dan spesifikasi pekerjaan, memiliki kegunaan lain, yaitu (Rachmawati, 2008): 1.
Pengadaan tenaga kerja Spesifikasi pekerjaan merupakan standar personalia yang digunakan sebagai pembanding para calon teaga kerja. Isi spesifikasi pekerjaan akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.
2.
Pelatihan Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk mengambil keputusan, khususnya dalam hal program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
3.
Evaluasi kinerja Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat dinilai sebagai dasar untuk menentukan nilai pegawai dalam pemberian kompensasi yang layak.
11
4.
Penilaian prestasi Deskripsi pekerjaan berguna untuk menentukan sasaran pekerjaan yang dapat digunakan untuk menilai apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik oleh karyawan.
5.
Promosi dan transfer pegawai Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan keputusan sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.
6.
Organisasi Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan dan sasaran organisasi tercapai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya yang perlu diubah dalam suatu organisasi.
7.
Induksi Uraian pekerjaan akan sangat berguna, terutama pada pegawai baru, untuk tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai baru tentang pekerjaan yang harus dilakukan.
8.
Konsultasi Informasi pekerjaan akan bermanfaat bagi pemberian konsultasi baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan pekerjaan yang ada sekarang. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat
deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan itu) dan spesifikasi pekerjaan (orang-orang yang seperti apa yang bekerja untuk pekerjaan itu) (Dessler, 2004). 2.3.1 Deskripsi Pekerjaan Sebuah deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana kondisi kerjanya (Dessler, 2004). Deskripsi/uraian pekerjaan merupakan informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Deskripsi/uraian pekerjaan menjelaskan hal-hal sebagai berikut (Arep dan Tanjung, 2003): 1.
Identifikasi pekerjaan, menjawab pekerjaan apa yang harus dilakukan.
12
2.
Hubungan tugas dan tanggung jawab. Jika melakukan tugas ini, kepada siapa harus bertanggung jawab.
3.
Standar wewenang dan pekerjaan. Apa wewenang suatu jabatan tertentu dan apakah wewenang tersebut dapat didelegasikan.
4.
Hal-hal seperti alat, mesin dan bahan baku yang akan dipergunakan. Apakah menggunakan alat-alat yang sederhana atau alat-alat yang canggih.
5.
Ringkasan pekerjaan, merupakan resume dari pekerjaan tersebut.
6.
Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya.
2.3.2 Spesifikasi Pekerjaan Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi karyawan, seperti pengalaman, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang disyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan (Mangkuprawira, 2004). Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut (Hasibuan, 2005): 1.
Tingkat pendidikan pekerja.
2.
Jenis kelamin pekerja.
3.
Keadaan fisik pekerja.
4.
Pengetahuan dan kecakapan pekerja.
5.
Batas umur pekerja.
6.
Nikah atau belum.
7.
Minat pekerja.
8.
Emosi dan tempramen pekerja.
9.
Pengalaman pekerja. Spesifikasi pekerjaan mengacu kepada ciri dan pengalaman yang
dibutuhkan
untuk
melakukan
pekerjaan
dengan
baik.
Hal
ini
memperlihatkan seperti apa orang yang akan direkrut dan untuk kualitas seperti apa orang itu harus diuji (Dessler, 2004). 2.4. Analisis Beban Kerja Beban Kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma waktu. Norma waktu adalah waktu yang wajar dan nyata-nyata dipergunakan
13
secara efektif dengan kondisi normal oleh seorang pemangku jabatan untuk menyelesaikan pekerjaan. Jam kerja efektif adalah jam kerja yang harus dipergunakan untuk berproduksi/menjalankan tugas (Depdagri, 2008). Analisis beban kerja termasuk ke dalam salah satu metode ilmiah dalam penetapan jumlah karyawan. Analisis beban kerja (workload analysis) adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan pada volume pekerjaan atau unit pekerjaan yang mempunyai standar fisik, seperti per potong, per waktu, per meter, per kilo dan per liter (Hasibuan, 2005). Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja organisasi berdasarkan volume kerja. Volume Kerja adalah sekumpulan tugas/pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu 1 tahun. Efektivitas kerja adalah perbandingan antara bobot/beban kerja dengan jam kerja efektif dalam rangka penyelesaian tugas dan fungsi organisasi (Depdagri, 2008). 2.5. Perusahaan Keluarga Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga. Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik keluarganya (www.id.wikipedia.org, 2010). Perusahaan keluarga terdiri atas dua jenis, yaitu family owned enterprise (FOE) dan family business enterprise (FBE). FOE yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya. FBE yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga (Susanto, 2005). Perusahaan keluarga memiliki kelebihan, diantaranya adalah memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya. Perusahaan keluarga cenderung
14
memikirkan kontinuitas bisnisnya agar dapat diwariskan kepada generasi selanjutnya. Setiap perusahaan keluarga pada umumnya senantiasa menjaga reputasi melalui kualitas dan kuantitas produk serta melalui citra yang baik di mata masyarakat. Kelebihan lainnya yang dimiliki perusahaan keluarga adalah dalam hal kepercayaan dan loyalitas. Kekuatan perusahaan keluarga terletak pada dedikasi, loyalitas dan kepercayaan yang terjalin diantara pengelola, yang merupakan anggota keluarga. Selain itu, karyawan yang bekerja di perusahaan keluarga biasanya akan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga, yang pada gilirannya akan menciptakan loyalitas terhadap perusahaan. Akses kepada atasan juga lebih mudah dilakukan karena perusahaan keluarga relatif tidak birokratif, sehingga pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan efektif. Menurut Susanto (2005), kelemahan yang dimiliki perusahaan keluarga yaitu
munculnya
ketidaksesuaian
antara
kepentingan
keluarga
dengan
kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, dalam perusahaan keluarga dapat ditemukan adanya pengambilan keputusan yang tidak berdasarkan logika bisnis, melainkan berdasarkan kepentingan anggota keluarga. Selain itu, kemungkinan munculnya konflik keluarga merupakan salah satu kelemahan perusahaan keluarga yang dapat menghancurkan perusahaan. Kelemahan lain perusahaan keluarga menurut Hanani (2009) yaitu sulitnya membangun kepercayaan kepada para manajer yang bukan anggota keluarga. Namun demikian, konsep perluasan keluarga (extended family) sangat membantu dalam memasukkan para karyawan non-keluarga ke dalam lingkaran keluarga setelah masa jabatan, kesetiaan dan pengabdian mereka teruji waktu. 2.6. Rekrutmen Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi. Adapun tujuan rekrutmen adalah untuk memenuhi penawaran sebanyak mungkin dari calon-calon karyawan sehingga organisasi memiliki peluang yang lebih besar untuk menentukan pilihan terhadap calon pelamar yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Sebab-sebab dilakukannya rekrutmen adalah perluasan kegiatan organisasi, berdirinya organisasi baru, terciptanya kegiatan dan perincian pekerjaan baru, adanya promosi, mutasi, karyawan yang meninggal, pensiun, atau
15
sebab lain. Dengan demikian, dalam kegiatan rekrutmen ini organisasi harus memiliki standar kualifikasi calon karyawan yang sudah disepakati bersama (Rachmawati, 2008). Sumber rekrutmen menurut Hasibuan (1992) terdiri dari sumber internal dan eksternal. Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja didapatkan dari dalam perusahaan, yaitu dengan cara mutasi atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan pada jabatan yang dimaksud. Pemindahan tersebut dapat bersifat vertikal (promosi atau demosi) maupun horizontal. Pengisian jabatan dengan sumber rekrutmen internal sangat baik untuk dilakukan, terlebih untuk promosi sebagai sarana dalam memberikan penghargaan atas kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Sumber eksternal dalam rekrutmen dapat diperoleh dari agen tenaga kerja, lembaga pendidikan, referensi, serikat buruh, leasing, media dan sumber lain. 2.7. Hasil Penelitian Terdahulu Lituhayu (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Beban Kerja dan Kinerja (Studi Kasus pada Head Office) PT Lerindo Internasional, Jakarta mengemukakan beberapa permasalahan beban kerja di Head Office PT Lerindo Internasional. Permasalahan-permasalahan tersebut yaitu jumlah karyawan di Head Office PT Lerindo Internasional masih dinilai belum cukup untuk menangani pekerjaan yang ada, gaji dan insentif yang masih kurang sesuai dengan beban kerja, kurangnya pelatihan bagi karyawan, pendistribusian pekerjaan yang kurang baik, serta beban kerja karyawan yang dinilai belum merata. Sementara itu, kinerja karyawan secara rata-rata dinilai sudah baik berdasarkan hasil analisis persepsi karyawan sebagai responden. Kinerja yang baik tersebut dievaluasi melalui cara penyelesaian kerja, kesesuaian kualitas dan kuantitas dengan standar dan kompetensi, kemampuan adaptasi, bekerja sama, kesadaran keselamatan kerja, pelayanan yang diberikan, serta produktivitas dan absensi. Setyawan (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Seksi Main Distribution Frame Bogor Centrum) mengemukakan bahwa persepsi karyawan tentang analisis pekerjaan dan kondisi pekerjaan yang sudah baik. Permasalahan yang terjadi di Seksi Main Distribution Frame (MDF) adalah waktu penyelesaian pekerjaan yang
16
terkadang melebihi jam kerja, peralatan yang sering dipinjam oleh unit lain, tugas dari manajemen yang datang bersamaan dengan target kerja yang tinggi dan beberapa permasalahan teknis. Beban kerja di Seksi MDF dinilai terlalu besar sehingga terjadi over capacity. Hal ini sejalan dengan hasil perhitungan jumlah karyawan yang efektif untuk bekerja di Seksi MDF, dimana perlu adanya penambahan jumlah karyawan. Dalam penelitian ini disebutkan pula adanya peningkatan target perusahaan. Sejalan dengan hal tersebut perlu dilakukan penambahan jumlah karyawan lebih banyak dibandingkan dengan tidak ada penambahan target untuk menyeimbangkan beban kerja. Karliati (2008) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Perencanaan Jumlah Pegawai Tata Usaha Fakultas (Dekanat) dan Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, mengungkapkan bahwa terdapat kekurangan jumlah pegawai untuk menangani pekerjaan, gaji dan insentif yang tidak sesuai dengan beban kerja, serta beban kerja pegawai yang dinilai terlalu besar. Penelitian ini bertujuan untuk menghitung beban kerja dan jumlah karyawan efektif di Divisi Keuangan, Divisi Personalia dan Umum, serta Divisi Pemasaran PT Ekanindya Karsa. Penelitian dilakukan dengan metode penggunaan waktu penyelesaian rata-rata dan waktu produktif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian sebelumnya adalah dilakukannya analisis pekerjaan yang menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan karyawan yang selanjutnya digunakan untuk melakukan analisis beban kerja.
