II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Manajemen Sumberdaya Manusia 2.1.1 Definisi Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen sumberdaya manusia merupakan suatu perencanaan pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap
pengadaan,
pengembangan,
pemberian
balas
pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja
jasa, dalam
rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara, 2002). Menurut Dessler (2007) manajemen sumberdaya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan
pengendalian
atas
pengadaan
tenaga
kerja,
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat (Flippo, 1996). 2.1.2 Fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia Menurut Hasibuan (2005) fungsi manajemen sumberdaya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian,
pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian. 1. Perencanaan Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
8
2. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasikan semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi. 3. Pengarahan Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisein dalam memantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 4. Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. 5. Pengadaan Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6. Pengembangan Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 7. Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. 8. Pengintegrasian Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
9
9. Pemeliharaan Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. 10. Kedisplinan Kedisplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. 11. Pemberhentian Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. 2.2.
Kompensasi 2.2.1 Definisi Kompensasi Menurut Flippo dalam Samsudin (2005) kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain bagi kepentingan seseorang atau badan hukum, sedangkan menurut Dessler dalam Samsudin (2005), kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan
yang
diberikan
kepada
karyawan
dan
timbul
dari
dipekerjakannya karyawan itu. Kompensasi mempunyai dua aspek, pertama pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus; dan kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan. Mathis dan Jackson (2002) mengatakan bahwa kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orangorang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai
10
balas jasa atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada perusahaan (Arep dan Tanjung, 2003). 2.2.2 Tujuan Kompensasi Menurut Keith Davis dan Werther W.B dalam Mangkuprawira (2004), secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan
mencapai
tujuan
keberhasilan
strategis
perusahaan dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja, sementara keadilan internal menjamin bahwa permintaan posisi yang lebih tinggi dan orang yang lebih berkualifikasi dalam perusahaan akan diberi pembayaran yang lebih tinggi. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik akan dicapai tujuan-tujuan sebagai berikut (Notoatmodjo, 2003): a. Menghargai Prestasi Kerja Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang diinginkan organisasi. b. Menjamin Keadilan Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan diantara karyawan dalam organisasi. Masingmasing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan dan prestasi kerjanya. c. Mempertahankan Karyawan Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan kerja pada organisasi itu. Hal ini berarti mencegah
11
keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik. d. Memperoleh Karyawan yang Bermutu Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi. e. Pengendalian Biaya Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.
Hal
ini
berarti penghematan
biaya
untuk
rekruitmen dan seleksi calon karyawan baru. f. Memenuhi Peraturan-peraturan Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya sistem administrasi kompensasi yang baik pula. Tujuan manajemen balas jasa dalam jangka panjang dibagi kepada 3 bagian besar oleh Arep dan Tanjung (2003): 1. Memperoleh karyawan yang berkualitas dengan cara menarik karyawan yang handal ke dalam organisasi. 2. Meningkatkan gairah dan semangat kerja melalui memotivasi karyawan untuk mencapai prestasi unggul. 3. Timbulnya Long Life Employment (bekerja seumur hidup
atau
timbul loyalitas dalam bekerja di tempat tersebut). 2.2.3 Jenis-jenis Kompensasi Menurut Rivai dan Sagala (2009), kompensasi terdiri dari kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung.
12
a. Kompensasi Finansial Langsung Kompensasi finansial langsung terdiri dari 3 bentuk bayaran , yaitu: (1) Pembayaran pokok yang terdiri dari upah dan gaji. (2) Pembayaran insentif yang terdiri dari bonus , komisi, bagian keuntungan dan opsi saham. (3) Pembayaran tertangguh yang terdiri dari tabungan hari tua dan saham kumulatif. Pembayaran pokok terdiri dari : 1) Upah Panggabean (2002) mengatakan upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. 2) Gaji Dessler dalam Samsudin (2005) mengatakan gaji adalah sesuatu yang berkaitan dengan uang yang diberikan kepada pegawai atau karyawan,
dimana
sistem
pembayaran
dapat
dibedakan
berdasarkan waktu kinerja, yaitu pembayaran yang dilakukan atas dasar lamanya bekerja, misalnya perjam , hari, minggu, bulan dan sebagainya, dan pembayaran berdasarkan hasil kinerja, yaitu pembayaran upah/gaji didasarkan pada hasil akhir dari proses kinerja, misalnya jumlah produksi. Simamora (2004) menekankan bahwa gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan, atau tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja), sedangkan upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya).
13
Pembayaran insentif terdiri dari: 1) Insentif Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan kepada pekerja secara baik atau yang berprestasi (Nawawi, 1996).
Sujak
yang
dikutip
dari
Mangkunegera
(2002)
mengatakan bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi kepada organisasi. Menurut Rivai dan Sagala (2009), Insentif digolongkan menjadi dua , yaitu : 1. Insentif Individu Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu
bisa
berupa
upah
per
output
(misalkan
menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan. 2. Insentif Kelompok Pembayaran insentif
individu
seringkali sukar
untuk
dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerjasama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi
14
standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu (1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, (2) semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya, dan (3) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok. 2) Bonus Mathis dan Jackson (2002) mengatakan bahwa bonus adalah pembayaran secara satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan. Bonus juga digunakan untuk memberikan imbalan kepada karyawan untuk memberikan kontribusi ide-ide baru, mengembangkan keterampilan mereka, atau mendapatkan sertifikasi professional. Menurut Simamora (2004) Bonus merupakan pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja. Bonus boleh didasarkan pada pencapaian sasaran obyektif atau penilaian subyektif. Bonus dapat dikatakan sebagai pembayaran sekali waktu yang dapat berupa uang tunai atau bentuk lainnya, seperti hadiah bonus dan perjalanan wisata. 3) Komisi Komisi merupakan insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. Sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem ini bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas (Rivai dan Sagala, 2009). Rencana kompensasi karyawan penjualan sangat bergantung pada insentif atau komisi penjualan (Dessler, 2007), sehingga dikatakan bahwa komisi adalah bagian dari insentif.
15
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung Menurut Simamora (2004) Kompensasi Finansial Tidak Langsung disebut juga tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercangkup dalam kompensasi finansial langsung, sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2009), Kompensasi Finansial Tidak Langsung disebut juga Fringe Benefit yang merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap
semua
karyawan
sebagai
upaya
meningkatkan
kesejahteraan karyawan, sedangkan Kompensasi Finansial Tidak Langsung terdiri dari 3 bagian, yaitu: (1) Tunjangan proteksi Proteksi
adalah
kompensasi
tambahan
yang
diberikan
perusahaan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan seperti, asuransi, pesangon, sekolah anak, dan pensiun. (2) Komisi Luar Jam Kerja Komisi luar kerja adalah balas jasa yang diberikan kepada karyawan atas tambahan kerja diluar seperti biasanya, berupa lembur, hari besar, cuti sakit dan cuti hamil. (3) Fasilitas Fasilitas adalah imbalan yang diberikan dalam bentuk rumah, biaya pindah dan kendaraan. Simamora (2004) menambahkan bahwa fasilitas adalah kenikmatan seperti keanggotaan klub, tempat parkir khusus, atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Pengertian Fasilitas secara umum yaitu didapat dari bahasa Belanda, faciliteit, adalah sarana dan prasarana atau wahana untuk melakukan atau mempermudah sesuatu. Fasilitas bisa pula dianggap sebagai suatu alat. fasilitas biasanya dihubungkan
16
dalam pemenuhan suatu prasarana umum yang terdapat dalam suatu perusahaan-perusahaan ataupun organisasi tertentu. ( http://id.wikipedia.org/wiki/Fasilitas). [2012] Samsudin (2005) mengklasifikasikan tunjangan dalam 4 bentuk, yaitu: 1. Tunjangan Upah Supplemental Tunjangan ini mencangkup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit, uang pesangon dan tunjangan pengangguran supplemental (yang menjamin pemasukan jika pabrik ditutup). 2. Tunjangan Asuransi Tunjangan kompensasi karyawan ini dapat berupa moneter atau medis. Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan. Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan, orang-orang yang bergantung pada karyawan itu dibayar tunjangan tunai berdasarkan perolehan pendapatan sebelumnya (biasanya setengah sampai dua pertiga upah mingguan rata-rata karyawan). Tunjangan ini biasanya dalam bentuk asuransi jiwa kelompok dan asuransi perawatan rumah sakit dan asuransi cacat berkelompok. 3. Tunjangan Pensiun Tunjangan pensiun yang dimaksud adalah jaminan sosial dan pensiun. Jaminan sosial tidak hanya meliputi tunjangan pensiun, melainkan juga tunjangan bertahan hidup dan cacat. Ada tiga tipe dasar rencana pensiun, yaitu rencana kelompok, pembagian laba tertunda, dan tabungan. Hal yang terpenting dalam rencana pensiun adalah vesting uang yang telah ditempatkan majikan dan karyawan dalam dana pensiun karyawan, yang tidak dapat ditebus dengan alasan apapun. 4. Tunjangan Jasa Tunjangan jasa biasanya diberikan perusahaan kepada karyawan dalam bentuk jasa makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hukum, konseling, dan kredit union. Kredit union (koperasi kredit) merupakan bisnis terpisah yang dibangun dengan bantuan majikan. Karyawan biasanya menjadi
17
anggota dengan membeli satu saham dari persediaan kredit union tersebut kemudian mendepositkannya. Beberapa tunjangan lainnya yaitu seperti: 1. Tunjangan kemahalan yang diberikan untuk kompensasi laju inflasi atau tingkat biaya hidup yang relatif tinggi di daerah tertentu. 2. Tunjangan jabatan yang mempunyai kaitan langsung dengan pekerjaan atau produk, baik tunjangan jabatan struktural maupun fungsional. 3. Tunjangan transport 4. Tunjangan perumahan 5. Tunjangan istri atau tunjangan suami 6. Tunjangan anak 7. Tunjangan pemeliharaan atau asuransi kesehatan 8. Tunjangan cuti 9. Tunjangan hari keagamaan (Tunjangan Hari Raya) c. Kompensasi Non Finansial Kompensasi non finansial terdiri dari atas kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang itu bekerja (Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) kompensasi non finansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas dan kepuasan. Kompensasi non finansial terdiri dari dua macam: 1. Karena karir Kompensasi ini berupa aman pada jabatan yang didudukinya, mendapatkan peluang yang terbuka untuk promosi, adanya pengakuan atas karya dan temuan baru serta penghargaan atas prestasi yang istimewa.
18
2. Lingkungan pekerjaan Kompensasi ini dirasakan karyawan akan mempengaruhi motivasi kerja, seperti mendapatkan pujian, karyawan yang bersahabat, kondisi yang nyaman, untuk bertugas, menyenangkan dan kondusif. 2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi Faktor-faktor tertentu yang merupakan tantangan setiap organisasi untuk menetapkan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawannya , yaitu: (Notoatmodjo, 2003). 1.
Produktivitas Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan, baik berupa material maupun non material. Untuk itu organisasi harus mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan organisasi tersebut.
2.
Kemampuan untuk Membayar Pemberian kompensasi akan bergantung pada kemampuan organisasi itu untuk membayar. Organisasi apapun tidak akan membayar
karyawannya
sebagai
kompensasi,
melebihi
kemampuannya. 3.
Kesediaan untuk Membayar Kesediaan
untuk
membayar
akan
berpengaruh
terhadap
kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya, banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi bekum tentu mereka mau untuk memberikan kompensasi yang memadai. 4.
Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja Banyak
sedikitnya
tenaga
kerja
di
pasaran
kerja
akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja,
19
mereka akan diberikan kompensasi lebih renda daripada karyawan yang kemampuannya langka di pasaran kerja. 5.
Organisasi Karyawan Organisasi
karyawan
ini
biasanya
memperjuangkan
para
anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan. Apabila ada organisasi yang memberikan kompensasi yang tidak sepadan, maka organisasi karyawan ini akan menuntut. 6.
Berbagai Peraturan dan Perundang-undangan Dengan semakin baiknya sistem pemerintahan , maka baik pula sistem perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan).
2.2.5 Asas-asas kompensasi Hasibuan (2005) mengatakan bahwa program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan. a.
Asas Adil Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.
b.
Asas Layak dan Wajar Kompensasi
yang
diterima
karyawan
dapat
memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif , penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.
20
2.2.6 Sistem Kompensasi Menurut Mangkuprawira (2004), sistem penghargaan finansial (upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan produktif, oleh karena itu kompensasi harus dikelola seoptimal mungkin. Prinsip dalam manajemen kompensasi menurut Mangkuprawira (2004) antara lain: a.
Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
b.
Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja.
c.
Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
d.
Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga kerja yang sejenis.
e.
Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.
f.
Sistem penggajian yang harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan. Hasibuan
(2005)
menyatakan
bahwa
sistem
pembayaran
kompensasi yang umum diterapkan adalah: a.
Sistem Waktu Dalam sistem waktu, besarnya sistem kompensasi (gaji,upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, waktu atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.
b.
Sistem Hasil (Output) Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
21
c.
Sistem Borongan Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2.2.7 Proses Penetapan Kompensasi Hariandja (2002) menyatakan bahwa salah satu aspek penting dalam penentuang upah/gaji adalah jumlah gaji yang diterima pegawai harus memiliki internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, organisasi dalam penentuannya dapat melakukan dengan langkah-langkah berikut: 1.
Menganalisa Jabatan / Tugas Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan , dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya berhasil untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar untuk kerja.
2.
Evaluasi Jabatan / Tugas Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuang tingkat gaji.
3.
Survei Gaji dan Upah Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang
22
mempunyai
jabatan
yang
sejenis.
Ini
dilakukan
untuk
mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan penentuan gaji. 4.
Penentuan Tingkat Gaji Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan rangking jabatan, dan melakukan survei tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya, untuk penggunaan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya, dan jabatanjabatan kunci telah diketahui harga pasarnya berdasarkan survei yang telah dilakukan.
2.3.
Kinerja 2.3.1 Definisi Kinerja Menurut Rivai (2004) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok
orang
untuk
melakukan
sesuatu
kegiatan
dan
menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan (Simamora, 2004). Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O) (Robbins dalam Rivai (2004)). Menurut Prawirosentono yang dikutip oleh Nawawi (2006) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi/perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
23
2.3.2 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan. Kegiatan penilaian kinerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 2000). Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Kendatipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama tersebut untuk sistem penilaian kinerja mereka, terdapat variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian mereka. Tujuan khusus itu digolongkan kedalam dua bagian besar: 1.
Evaluasi (evaluation) Hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai basis evaluasi reguler terhadap kinerja organisasi. Dalam pendekatan evaluasi seorang manajer kinerja masa lalu seorang karyawan. Evaluator menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan kemudian
memakai
data-data
tersebut
dalam
keputusan
promosi,demosi, terminasi, dan kompensasi. Metode penilaian kinerja evaluating sering seragam, cepat dan mudah dilaksanakan. Teknik evaluatif membandingkan semua karyawan satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan dapat diambil menurut catatan kinerja mereka. 2.
Pengembangan (development) Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula dimanfaatkan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. Sistem penilaian yang sehat dapat menghasilkan informasi yang sahih berkenaan dengan kekuatan dan kelemahan individu karyawan.
24
Dengan menggabungkan aspek evaluasi maupun pengembangan, penilaian kinerja haruslah: 1.
Menyediakan basis bagi keputusan sumberdaya manusia termasuk promosi, transfer, demosi atau pemberhentian.
2.
Meningkatkan pendayagunaan sumberdaya manusia melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi kebutuhan pelatihan (Simamora, 2004). Menurut Milkovich dan Boundreu dalam Soetjipto dan Ardiyanti
(2006) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai dan kinerja pegawai
diartikan
sebagai
suatu
tingkatan
dimana
karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan, sedangkan menurut Panggabean (2002) penilaian kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi yang beguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan manajer sumberdaya manusia (SDM) yang lain, seperti perencanaan, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, pengembangan karier, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. 2.3.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Mangkuprawira dan Hubeis (2007) mengungkapkan bahwa banyak faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Faktor-faktor tersebut terdiri atas faktor intrinsik(personal/individu) karyawan dan ekstrinsik (kepemimpinan, sistem, tim dan situasional), uraian rinci faktor tersebut adalah: a. Faktor
personal/individual,
meliputi
unsur
pengetahuan,
keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki tiap individu karyawan. b. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan.
25
c. Faktor tim, meliputi kualias dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim. Kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim. d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Sedangkan menurut Simamora dalam Mangkunegara (2005), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: a.
Faktor individual yang terdiri dari: 1) Kemampuan dan keahlian 2) Latar belakang 3) Demografi
b.
Faktor psikologis yang terdiri dari: 1) Persepsi 2) Attitude 3) Personality 4) Pembelajaran 5) Motivasi
c.
Faktor Organisasi yang terdiri dari: 1) Sumber daya 2) Kepemimpinan 3) Penghargaan 4) Struktur 5) Job Design
2.3.4 Metode Penilaian Kinerja Menurut Hariandja (2002) keseluruhan metode penilaian kinerja secara garis besar dikelompokkan dalam dua kategori:
26
a.
Penilaian yang berorientasi pada masa lalu Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penilaian tersebut dapat dilakukan
usaha
untuk
mengubah
perilaku
kerja
atau
pengembangan pegawai. Beberapa metode penilaian ini terdiri dari: 1. Rating scale 2. Checklist 3. Critical incident technique 4. Skala penilaian berjangkarkan perilaku 5. Observasi dan tes untuk kerja dan 6. Metode perbandingan kelompok b.
Penilaian yang berorientasi pada masa depan Metode penilaian masa akan datang diartikan dengan penilaian akan potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode penilaian ini terdiri dari: 1. Penilaian diri sendiri 2. Manajemen by objective 3. Penilaian secara psikologis 4. Assessment centre (teknik pusat penilaian)
2.3.5 Aspek-aspek standar pekerjaan dan kinerja Nawawi (2006) menguraikan beberapa indikator kinerja dalam melaksanakan pekerjaan di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan mencangkup lima unsur sebagai berikut: a. Kuantitas hasil kerja yang dicapai Aspek kuantitatif dijabarkan oleh Umar dalam Mangkunegara (2005) meliputi: 1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan 2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan
27
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan 4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja b. Kualitas hasil kerja yang dicapai Aspek kualitatif juga dijabarkan yang meliputi: 1. Ketepatan kerja dan kualitas kerja 2. Tingkat kemampuan dalam bekerja 3. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan, dan 4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen) c. Jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut d. Kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja e. Kemampuan bekerjasama Berdasarkan uraian diatas berarti kinerja seseorang di lingkungan suatu organisasi/perusahaan dapat dilihat dari dua orientasasi: a.
Orientasi proses yang menyangkut efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dari sudut metode/ cara kerja yakni yang mudah/tidak sulit, sedikit menggunakan tenaga dan pikiran (ringan), hemat dan/atau tepat waktu atau cepat, hemat bahan dan rendah pembiayaan.
b.
Orientasi hasil dalam arti dengan proses, seperti tersebut diatas dicapai hasil dengan kriteria produktivitas tinggi, baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang sesuai dengan keinginan konsumen. Studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai dan Sagala (2009)
terhadap formulir penilain kinerja 125 perusahaan yang ada di USA mengenai aspek yang dinilai dalam kinerja menyimpulkan faktor sering muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaan, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerjasama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
28
usaha, motivasi dan organisasi. Aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik
dan
melaksanakan tugas
peralatan serta
yang
dipergunakan
pengalaman dan
pelatihan
untuk yang
diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak daru unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi, serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerjasama dengan oranglain, memotivasi karyawan dan saling memperbaiki antar karyawan. Selain indikator kinerja yang diutarakan oleh Rivai dan Sagala (2009), Hasibuan dalam Mangkunegera (2005) juga mengemukakan aspek-aspek yang dinilai dari kinerja yang didalamnya terdapat aspek kinerja menurut Nawawi (2006). Aspek kinerja menurut Hasibuan dalam Mangkunegera (2005), yaitu: kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan,
kreativitas,
kerjasama,
kepemimpinan,
kepribadian,
prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab, sedangkan Umar dalam Mangkunegera (2005) membagi aspek-aspek kinerja yang dilihat dari mutu pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab dan pemanfaatan waktu kerja. 2.3.6 Hubungan Kompensasi Dengan Kinerja Tujuan dari setiap perusahaan apa pun dan dimana pun adalah untuk mendapatkan hasil , yaitu peningkatan pangsa pasar atau hasil penjualan
hingga
peningkatan
kualitas
atau
keuntungan
bagi
kelangsungan hidup perusahaan. Tanggung jawab untuk memperoleh
29
hasil yang diinginkan terletak pada anggota tim manajemen yang mempunyai tantangan tunggal, yaitu “mendapatkan hasil melalui orang lain”, dengan demikian, sangat masuk akal apabila memberikan penghargaan pada orang karena pertumbuhan, perkembangan dan komitmennya. Falsafah yang sederhana ini sangat berperan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan mencapai hasil yang diharapkan perusahaan, dimana penghargaan yang dimaksud adalah pemberian kompensasi (Rivai, 2004). Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukan dan kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Davis dan Werther dalam Mangkuprawira, 2004). Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhankeluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, sepertinya meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa karyawan yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah
dan
suasana
tidak
nyaman
di
kalangan
karyawan
(Mangkuprawira, 2004). Hubungan kompensasi dan kinerja juga didukung dengan pernyataan Nawawi (2006) yang menyatakan bahwa kompensasi atau sistem upah sangat besar pengaruhnya pada kinerja karyawan/pekerja, karena upah yang baik akan menimbulkan kepuasan kerja yang secara
30
langsung berpengaruh pada peningkatan dan pemaksimalan kinerja pekerja/karyawan dalam upaya mewujudkan tujuan perusahaan. Menurut Simamora dalam Nurtjahjani (Jurnal administrasi dan bisnis 2008) bahwa hubungan penilaian kinerja dengan kompensasi adalah kenaikan gaji seseorang akan bergantung pada penilaian kinerja , yang ini akan menghindari terjadinya konflik dengan karyawankaryawannya. 2.3.7 Penelitian Terdahulu Sophiadewi (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan Sistem Kompensasi Dengan Motivasi dan Kinerja Karyawan Departemen Produksi PT. Coats Rejo Indonesia”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem kompensasi yang diterapkan PT CRI cukup sesuai dengan harapan karyawan tetap dan kontrak. Terdapat hubungan yang positif antara sistem kompensasi dengan motivasi kerja karyawan tetap dan kontrak. Artinya sistem kompensasi yang sesuai dengan harapan karyawan akan menimbulkan kecendrungan meningkatnya motivasi kerja karyawan tetap dan kontrak. Jika dihubungkan dengan kinerja , terdapat hubungan yang positif antara sistem kompensasi dengan kinerja karyawan tetap serta terdapat juga hubungan antara sistem kompensasi dengan kinerja karyawan kontrak, dimana variabel kompensasi yang berhubungan adalah bonus akan prestasi kerja, jaminan akan kesehatan dan keselamatan kerja serta fasilitas. Slamiesa (2008) melakukan penelitian dengan judul ”Analisis Korelasi Sistem Kompensasi Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (studi kasus area pelayanan medik RS PMI Bogor)”. Hasil penelitian ini menunjukkan sistem kompensasi yang diterapkan di RS.PMI cukup sesuai dengan harapan karyawam. Sistem kompensasi yang dimaksud meliputi metode penetapan kompensasi dan kompensasi finansial maupun non finansial. Sedangkan tingkat kinerja karyawan secara keseluruhan berada dalam kondisi setuju atau baik.
31
Adinata (2011) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan Daerah Kota Bogor”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Dinas Pendapatan Daerah Kota Bogor memberikan kompensasi finansial seperti gaji, insentif, tunjangan, asuransi kesehatan, serta fasilitas ruang kantor, tempat parkir dan tempat ibadah , sedangkan kompensasi non finansial yang diberikan yaitu seperti tugas, pekerjaan, penghargaan, hasil kerja, kebijakankebijakan, rekan kerja serta lingkungan kerja. Sebagian besar pegawai telah merasa puas dengan kompensasi yang diberikan. Penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan DP3 , yang terdiri dari kesetiaan, prestasi kerja,
tanggung
jawab,
ketaatan,
kerjasama,
prakarsa,
dan
kepemimpinan, dan secara umum kinerja pegawai Dinas Pendapatann sudha baik. Kompensasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendapatan, sehingga dapat disimpulkan bahwa dengan peningkatan kompensasi akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Pendapatan Kota Bogor. Maulani (2009) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Kompensasi Dengan Konsep 3P (pay for position, pay for performance, pay for competence) Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (studi kasus hotel pariwisata selabintana, sukabumi). Hasil penelitiannya adalah bahwa pengaruh kompensasi dengan konsep 3P terhadap kepuasan kerja karyawan berdasarkan hasil yang diperoleh, faktor pay performance merupakan faktor yang paling mempengaruhi kepuasan kerja dibanding faktor lainnya. Pada faktor pay performance rotasi karyawan merupakan atribut paling mempengaruhi diantara atribut lainnya. Pada faktor pay for competence pengalaman merupakan faktor yang paling mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Tingkat kepuasan kerja karyawan hotel pariwisata selabintana secara umum berada pada kategori puas, kemudian terdapat 4 atribut karakteristik responden yang mempunyai hubungan dengan tingkat kepuasan kerja karyawan, yaitu
32
usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Karakteristik responden berdasarkan usia merupakan karakteristik yang memiliki hubungan paling tinggi. Suargana (2010) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Sistem Kompensasi Finansial Dan Hubungannya Dengan Kinerja Karyawan Tetap Dan Kontrak PT. Mitra Bisnis Keluarga Cabang Bogor”. Hasil penelitiannya adalah kompensasi finansial yang diterapkan PT. MBK yang meliputi tingkat penggajian, keadilan pasar eksternal,
keadilan dalam perusahaan,
dan perlakuan individu
perusahaan kepada karyawan kontrak dirasakan cukup puas, sedangkan karyawan tetap hanya merasa puas. Terdapat hubungan yang positif antara kompensasi finansial dengan kinerja karyawan kontrak, artinya jika ingin meningkatkan kinerja karyawan kontrak, maka PT MBK Cabang Bogor harus meningkatkan kompensasi yang diberikan, sedangkan untuk karyawan tetap tidak ada hubungan antara kompensasi yang diberikan perusahaan dengan kinerja karyawan, untuk karyawan tetap peningkatan kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena karyawan sudah merasa aman bekerja sebagai karyawan tetap.
