ienstverlening Coachen op de telefoon Agressieprotocol noodzaak? Zaakgericht werken Het 14+ nummer Hoe zet je een goed telefoonkanaal in?

1

D ienstverlening Coachen op de telefoon Agressieprotocol noodzaak? Zaakgericht werken Het 14+ nummer Hoe zet je een goed telefoonkanaal in?

Magazine voor de gemeentelijke dienstverlening – uitgave van Cisano Design – Nummer 2 maart 2013 eerste jaargang

2

Het voorwoord… Al jarenlang ben ik werkzaam als manager. Al jarenlang geef ik anderen feedback, gevraagd en ongevraagd. Al jarenlang ontvang ik als manager feedback, vooral ongevraagd. Daar treedt gewenning op en ik maak me nergens meer druk over. Dacht ik tenminste. Het is al weer een maand geleden dat na meer dan honderden uren werk het eerste magazine over de gemeentelijke dienstverlening het levenslicht zag. Dat had nogal wat voeten in aarde omdat vooral de vormgeving op het eind voortdurend werd aangepast. Dan was die kleur het weer niet en dan was het een lettertype...Ook deze maand zal het magazine er iets anders uit zien dan de vorige, maar nu moet het dan de voorlopig “vaste” lay out hebben. Als dan het magazine de deur uit is hoop je dat het naar wens zal zijn, naar wens zoals ik de vorige keer had uitgesproken:informatief, aanzet geven tot discussie en mogelijk een oplossingsrichting zou geven. Ik merkte dat ik reuze benieuwd was naar feedback, maar je bent een mens en dus hoop je heel voorzichtig dat de feedback in ieder geval gematigd positief zou zijn. Dan komen er gelukkig lovende woorden die mij meer dan goed deden. Op de goede weg zitten we met het magazine. Dat doet je dan weer deugd en ga je weer met volle kracht vooruit. Vanaf deze plaats dan dank voor de gegeven feedback! Het is natuurlijk logisch dat ook minder positieve kritiek welkom is maar voor een start was ik tevreden! Ook deze maand weer veel onderwerpen over de dienstverlening van gemeenten. Een onderwerp waar we niet snel over uitgesproken zullen raken en veel over te vertellen is. Ook de volgende maand staat al weer in de steigers. Er zal dan uitgebreid worden stil gestaan bij de dienstverlening zoals die in 2020 er uit zal zien bij gemeenten. Hierop kunnen we nu al anticiperen, sterker nog…we moeten er wel op anticiperen. Veel gemeenten zijn in het kader van de bezuinigingen bezig de organisatie anders neer te zetten. Om te voorkomen dat we bij dienstverlening nu aan de verkeerde knoppen gaan draaien is het goed een blik naar de toekomst te werpen. Maar nu eerst dit magazine doorworstelen. Ik hoop dat u er weer wat aan zult hebben en het mag leiden tot ondersteuning, nieuwe ideeën of juist tot inzichten hoe het niet moet. U kunt mij altijd mailen bij vragen, opmerkingen, feedback (maar breng het voorzichtig) of om eens van gedachten te wisselen. Succes allemaal weer in onze strijd voor een goede dienstverlening! Met vriendelijke groet, Jan Roelof Steenbergen Email [email protected] Of [email protected] Volg ons ook op Facebook en volg het nieuws over Gemeentelijke Dienstverlening…Vindt ons leuk; Dienstverlening Cisano Design

3

Inhoudsopgave Coachen op telefoon

4

Servicenormen 8 Agressieprotocol noodzaak

11

Roosteren bij telefoon

18

Samenwerken op telefoon Zaakgericht werken

19

22

Het 14+ telefoonnummer

29

op de goede weg met ons telefoonkanaal? 34 Wat wil de klant nu eigenlijk? 39

Dienstverlening is een uitgave van Cisano Design. Voor abonnementen en advertenties: [email protected] of 06-547 88 087. Zes nummers € 45,00 excl. BTW Vormgeving onder leiding van Carmen Steenbergen namens Cisano Design

4

Coachen op telefoon van groot belang voor kwaliteit Kwaliteit is belangrijk. En omdat we kwaliteit belangrijk vinden meten we ook de kwaliteit. Althans…dat zouden we in ieder geval moeten doen. We meten vaak de foutpercentages in de afhandelingen aan de balie, we beoordelen de spelling in de uitgaande brieven en beoordelen afgehandelde dossiers. Maar meten we ook de kwaliteit van onze telefoongesprekken, zoals dat gebruikelijk is in callcenter-land? We willen het graag in één keer goed doen en daar hoort dan kwaliteitsmeting bij. Hoe doen we dat dan? In één keer goed is belangrijk, dat vindt de klant ook. De klant wil bij voorkeur in één keer geholpen worden en dan ook nog het juiste antwoord krijgen. Diezelfde klant wil trouwens ook nog eens correct te woord worden gestaan en dan ook nog met empathie (ofwel, inleven door de medewerker in die klant). Maar alleen al het juiste antwoord geven vraagt nogal de nodige vaardigheden; je moet goed kunnen luisteren, goed kunnen samenvatten, de juiste vragen weten te stellen en ondertussen ook nog in diverse applicaties kunnen zoeken. Best wel een uitgebreid aantal handelingen, waardoor het ook nog eens foutgevoelig wordt. Daarom is kwaliteitscontrole zo belangrijk. Niet alleen om het controleren zelf maar vooral om de medewerker beter maken. Dat is de insteek van kwaliteitscontrole in een telefonieomgeving. Beter worden. Daarbij maakt het niet uit of je in je gemeente 1 of 200 mensen aan de telefoon hebt zitten. Om dit te bereiken hebben we een aantal zaken nodig. Om te beginnen een coach… Een coach is iemand die een goede inhoudelijke kennis heeft van het werkveld (de gemeente). Min of meer het beste jongetje of meisje van de klas dus. Wat echter nog veel belangrijker is, is dat deze persoon goede communicatieve vaardigheden heeft (bij voorkeur veel ervaring op een callcenter) en in staat is feedback aan anderen te geven op een positieve wijze. Belangrijk voor een coach is ook dat hij/zij in staat is om de gegeven tips te laten “binnenkomen” bij de medewerker. Voorbeeld: stel dat je hebt afgesproken dat de gesprekken worden afgesloten met een servicevraag (heb ik u hiermee voldoende geholpen?). Een medewerker heeft in een gesprek deze zin echter niet gebruikt. Iemand hierop wijzen is dan echt niet voldoende. De kans is groot dat deze medewerker dan na een week vervalt in het oude gedrag. Belangrijk is deze medewerker “intrinsiek te motiveren” ofwel…waarom stellen we die servicevraag? Wat is daar zo belangrijk aan? Daardoor landt het beter bij de medewerker en is het effect groter. De stappen naar het coachen dan. Om te beginnen zoeken we een goede coach. Een goede coach heeft bij voorkeur ervaring op een callcenter. Een goede coach is goed in staat feedback op een positieve manier over te brengen aan collega’s. Een goede coach heeft een aardige parate inhoudelijke kennis van het werkveld. Een goede coach is klantgericht. Een goede coach kan goed luisteren. Veel eisen dus. Er zijn trouwens heel veel trainingen op dit gebied die een goed effect hebben.

5 Vervolgens moeten we bepalen wat we belangrijk vinden in de communicatie met onze klant. Daarbij moet je denken aan zaken als : -

-

-

willen we dat de klantnaam minstens twee of drie keer wordt genoemd in een gesprek? (klanten ervaren dit als “warm” en klantgericht) willen we het gesprek afsluiten met een servicevraag (controlevraag om te beoordelen of de klant voldoende is geholpen; natuurlijk niet stellen wanneer er een terugbelverzoek is gemaakt) spreken we af om mee te “hummen” tijdens het gesprek. (Af en toe mee “hummen” geeft aan dat je luistert naar de klant) Wat is onze openingszin? (goedemorgen/naam gemeente/ voornaam/achternaam?) Wie geven we wanneer welke informatie? Welke controlevragen stellen we om zeker te weten wie we aan de lijn hebben bij het verstrekken van vertrouwelijke informatie? Hoe lang laat je iemand maximaal in de wacht staan?

Dit zijn in ieder geval allemaal zaken waarop we sowieso gaan coachen. Hiervoor hebben we een formulier nodig waarop we zaken kunnen vastleggen. Dit kunnen we gebruiken om gesprekken te “beoordelen” en te archiveren. Hierna volgt een voorbeeld:

Telefonisch Service Center Medewerker:

Datum: Coach:

Fatale fouten

:

Niet- fatale fouten:

Afstand

Naast 1

Gesprek Huisstijl (niet fataal)

2

3

Opening, juiste welkomsttekst gebruikt Afsluiting, juiste slottekst gebruikt

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Juiste omgang met de wachtstand Professionalisme (Correct taalgebruik, spreekvaardigheid, empathie, bejegening, intonatie, tempo,volume)

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Correct toepassen DVB (telefoonetiquette toepassen)

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Luisteren (eventueel aantekeningen maken) Vragen en doorvragen (juiste klantvraag traceren)

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Ja Ja

Nee Nee

Samenvatten

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Leiding nemen en houden

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Juiste omgang met weerstand

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Gesprekstechniek (niet fataal)

6 Kennis (fataal) Wets-, procedure- en proceskennis (navraag gedaan?)

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Klantgegevens geverifieerd en privacyprotocol juist toegepast Juist gebruik relevante systemen (evt. contacthistorie geraadpleegd)

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Correct doorverbinden

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Correct aanmaken mail

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Accuratesse (fataal)

Gespreksresultaat (fataal) Juiste oplossing/antwoord geboden op klantvraag? (content eventueel geraadpleegd) Bevindingen

Signalen procesverbetering: (ten behoeve van KCC proces, niet agent op individueel niveau)

Afgesproken verbeterpunten: (verbeterpunten voor klantadviseur)

Medewerker: (handtekening voor gezien)

Coach: (handtekening)

Hoe gebruiken we dit formulier? Op dit formulier kunnen we drie gesprekken beoordelen (over de frequentie verderop meer) en er wordt dan beoordeeld naar huisstijl (zie eerder genoemde punten), gesprekstechnieken, kennis, accuratesse en gespreksresultaat. Er is met opzet onderscheid gemaakt in zogenaamde fatale en niet fatale fouten. Dat vraagt natuurlijk een nadere uitleg. Stel dat we afspreken om de achternaam van de klant minstens drie keer te noemen tijdens een gesprek. Met het meeluisteren wordt er geconstateerd dat de achternaam slechts één keer is genoemd. Dat is dan niet volgens afspraak en dus fout. Het is echter een dusdanige fout dat de klant er geen hinder van zal ondervinden. De klant zal misschien zelfs verrast zijn dat tijdens het gesprek zijn/haar naam nog een keer werd genoemd en bijzonder tevreden zijn.

7 We zien dit als een niet-fatale fout. Een fatale fout kunnen we beter omschrijven als een fout die de klantrelatie negatief beïnvloed. Denk bij fatale fouten aan het geven van een foutief antwoord of onjuist doorverbinden. Een fatale fout weegt zwaarder dan een niet-fatale. Belangrijk is, tenslotte, om naast verbeterpunten ook een paar zaken te benoemen (en te noteren) die goed zijn gegaan. Frequentie van het coachen/naast zitten Het coachen is een proces. Het is belangrijk om hierover een aantal zaken vast te leggen. Deze worden hierna benoemd en voorzien van voorbeelden. Deze zijn natuurlijk aan de eigen situatie aan te passen. Waaruit bestaat een coaching Eén coaching bestaat uit het meeluisteren van minstens drie gesprekken. Dat kunnen twee gesprekken “op afstand” zijn en één naast. Nog fraaier zou zijn om de gesprekken op te nemen, maar veel systemen zijn daartoe niet in staat en in het kader van de bescherming van onze privacy moet dit ook aan iedere bellende klant worden medegedeeld (“het kan zijn dat dit gesprek wordt opgenomen voor coachingdoeleinden”). Wanneer je gaat coachen stel je de medewerker op de hoogte dat je die week gaat meeluisteren en dat je na het laatste gesprek meteen gaat terugkoppelen. De reden dat je twee op afstand doet en één ernaast is omdat men nu eenmaal anders handelt wanneer er iemand naast je zit. Het kan zijn dat je als gemeente niet beschikt over de technische mogelijkheden om op afstand mee te luisteren. Dat is erg jammer maar dan kunnen we niets anders doen dan drie gesprekken naast iemand te gaan zitten. (een applicatie om mee te kunnen luisteren kost (afhankelijk van een aantal factoren) tussen de 5000 en 15000 euro. Frequentie van coachen Voor een goed beeld van een medewerker is het noodzakelijk om minstens één keer per maand te coachen. Je moet echter nu ook gaan nadenken wat het betekent wanneer er een bepaald aantal fouten worden gemaakt (wel onderscheid houden in fataal en niet-fataal). Een gemaakte fatale fout in één van de drie gesprekken betekent dat de medewerker iets niet goed beheerst. Hieraan zou je de consequentie kunnen verbinden om vanaf dat moment de frequentie van coachen bij deze collega te verhogen naar wekelijks. Bij de niet fatale fouten zou je kunnen stellen dat vier van deze gelijk staan aan één fatale fout en de consequentie ook wekelijkse coaching zijn. Wanneer je dan na vier weken wekelijkse coaching géén fatale fout hebt gemaakt, als medewerker, ga je weer over naar maandelijkse coaching. Is er in die periode wel weer een fatale fout dan wordt de periode van wekelijkse coaching weer verlengd. Uitkomsten van coachen en wat mee te doen Met de verbeterpunten in de hand zou je de medewerker zaken kunnen meegeven ter verbetering op eigen houtje. Zo is het gebruik van de juiste slottekst tenslotte zelf goed te oefenen. Er zijn ook zaken die een training vragen. Een totaaloverzicht van het team is dan belangrijk. Op deze manier zou je eventueel klasjes kunnen formeren. Wat in ieder geval moet gebeuren is natuurlijk een terugkoppeling meteen na het laatste meegeluisterde gesprek.

8

Coachen is dus een vak. Coachen is nodig om de kwaliteit te waarborgen. Hoeveel tijd hierin gaat zitten is natuurlijk afhankelijk van het aantal mensen aan de telefoon. Wanneer je maar één of twee mensen hebt zou je het coachen ook kunnen combineren met het coachen van de mensen aan de balie (of met het coachen van email). Het levert in ieder geval een verbeterde kwaliteit op en dat is lastig in geld uit te drukken. Qua tijd zou je (inclusief terugkoppeling) moeten rekenen op 45 minuten per medewerker per coaching. Eventueel kunnen een aantal samenwerkende gemeenten dit gezamenlijk oppakken. Rest ons u allen succes te wensen met dit fenomeen. Wanneer je het ingesloten formulier als excel-sheet wil ontvangen of vragen hebt over het fenomeen coachen, zijn alle vragen welkom via [email protected]

Servicenormen waar gaat het over? Al jaren proberen gemeenten open te zijn richting hun inwoners. Open in besluitvorming maar ook transparant in hun dienstverlening. Veel gemeenten zijn begonnen met het opstellen van zogenaamde servicenormen. Maar wat is de zin en onzin er van en hoe gaan we met deze normen om? Al jaren roepen gemeenten dat ze transparant willen zijn in hun dienstverlening. Om daad bij woord te voegen voerden veel gemeenten servicenormen in. Normen waarin wordt aangegeven wat de inwoner mag verwachten. Bij voorbeeld hoe lang het duurt voordat een klacht is afgehandeld, een brief is afgehandeld of hoe lang mag een gemiddelde klant wachten voordat de telefoon wordt opgenomen. Een mooi streven want de klant kan nu enigszins weten hoe lang iets duurt. Verwachtingsmanagement eigenlijk. Daarin zit ook de kracht van deze zogenaamde normen. De inwoner weet dus wanneer het antwoord komt op zijn/haar vraag/verzoek. Wanneer je als gemeente nu ook nog eens de

realisering van normen publiceert ben je helemaal transparant. Intern moet je natuurlijk deze normen gaan gebruiken om afdelingen/mensen aan te spreken wanneer termijnen worden overschreden. Op deze manier kan de dienstverlening worden verbeterd. Een klein onderzoek toont echter aan dat veel inwoners van gemeenten met servicenormen, niet weten dat hun eigen gemeente deze heeft. Men kan zich überhaupt al niets voorstellen wat een servicenorm nu precies is. Advies is dan ook deze benaming intern te gebruiken en niet richting de klant. De klant wil alleen maar weten hoe lang iets duurt. Plaats dan ook niet servicenormen onder die naam op de website. Plaats ze daar waar de klant ze zoekt. Wil de klant een paspoort

9 aanvragen, vermeldt bij de info dan ook de servicenorm en verwijs op die plaats ook naar andere servicenormen. Maar hoe stel je eigenlijk servicenormen op? Dat gebeurt natuurlijk altijd in overleg met de betreffende afdelingen. De normen kunnen verschillende onderwerpen hebben. Het kan gaan over beantwoording van brieven, wachttijden aan de telefoon en in de hal, strooibeleid van de gemeente maar ook de duur van aanvragen bouwvergunningen en meldingen openbare ruimte. Ze moeten meetbaar zijn maar vooral prikkelend. Veel gemeenten maken van de wettelijke termijnen een servicenorm en dat mag best “flauw” genoemd worden. Wanneer we volgens de letter van de wet een brief binnen zes weken moeten beantwoorden is het natuurlijk heel goedkoop hier een servicenorm van te maken. Dapper is het om de norm scherper te stellen en de klanten te vertellen dat deze gemeente brieven binnen vier weken al beantwoord. De normen moeten natuurlijk vooral realistisch zijn. Dus haalbaar. Alle brieven binnen een week beantwoorden is niet realistisch en een norm hanteren met deze termijn zorgt er alleen maar voor dat je niet geloofwaardiger wordt (wanneer keer op keer blijkt dat je de norm niet kan halen…)

We stelden al eerder vast dat je de normen op de website daar moet plaatsen waar mensen gaan zoeken. Daarnaast is het goed om de normen in de hal van het gemeentehuis te plaatsen op een prominente plaats, het beste is om dan ook de realisatie er bij te plaatsen. Maar ook advertenties in het plaatselijke krantje of een foldertje willen helpen de normen breder bekend te maken. Al met al kunnen we stellen dat normen toegevoegde waarde hebben om transparant te zijn. De voorwaarden zijn dan wel dat de normen realistisch moeten zijn, prikkelend en herkenbaar voor de burger. Ook communicatie over de normen is belangrijk. Maar wat als je de normen niet haalt en de klant klaagt over het niet halen van de norm? Wat doe je met de klant die pas na zeven weken antwoord op zijn/haar brief krijgt? Of de klant die niet binnen 15 minuten in de hal wordt geholpen maar pas na 20 minuten? Hiervoor zijn diverse oplossingen, maar de meest gebruikte zijn het verstrekken van een cadeaubon maar een betere (vooral in deze tijd) is een welgemeend excuus. Een excuus van de medewerker of via een brief/mail aan de klant. Dat is aan de gemeente om te bepalen. Wijsheid gewenst…

10

gressieprotocol

11

Agressieprotocol noodzaak Steeds meer gemeenten krijgen te maken met vormen van geweld. Dit vraagt natuurlijk om een reactie en één van de middelen daarbij is het opstellen van een agressieprotocol. Het hebben van een dergelijke protocol is daarom niet alleen handig omdat het moet volgens de Arbo-wet, maar ook nodig om duidelijke afspraken te maken wat te doen om geweld te voorkomen. Als het dan toch nog gebeurt moet het ook duidelijk zijn hoe dan te handelen tijdens het incident en daarna. Want ook in de nazorg schieten we nog wel eens te kort. Waarom een protocol? Met een agressieprotocol wil een gemeente:  

 

De veiligheid van de werknemers verhogen. Duidelijk maken dat er,wat elke vorm van geweld betreft,een zero-tolerance beleid gevolgd wordt en er ALTIJD een vervolg zal komen op agressief gedrag door klanten, hetzij door een mondelinge waarschuwing (tijdens het gesprek zelf), door sancties opgelegd door de gemeente, hetzij door strafrechtelijke vervolging. Het is goed een grens te trekken om te voorkomen dat iedereen zijn eigen grenzen gaat hanteren. Het slachtoffer van agressief / onacceptabel gedrag maximaal ondersteunen. (Indien nodig verhaal bij schade (fysiek, psychisch, materieel). De belangen van de gemeente veilig stellen en indien nodig verhaal schade op de agressor.

Wat wordt verstaan onder agressie / onacceptabel gedrag. Het is lastig om exact te omschrijven wanneer iemands gedrag “onacceptabel” is. Er is immers altijd sprake van subjectieve waarneming, zowel door de klant als door de medewerker. Daarom is het verstandig binnen een agressieprotocol een vuistregel te hanteren: er is sprake van onacceptabel gedrag indien het gedrag van de klant een fatsoensnorm overschrijdt die de gemeente hanteert. Verbaal onacceptabel gedrag hoeft je persoonlijk misschien niet te raken maar is volgens deze definitie wel agressie omdat het een algemeen gestelde norm te boven gaat. Welke vormen van agressie en ongewenst gedrag zijn er dan te onderscheiden: Ongewenst gedrag: Gedrag waar anderen (medewerkers en/of bezoekers) hinder van ondervinden of gedrag wat niet is toegestaan tijdens bezoek aan de gemeente, bijvoorbeeld: roken,

12 alcoholgebruik, drugsgebruik, herrie/rommel maken,vernieling van andermans eigendommen, dieren meenemen in het gebouw e.d. Verbaal geweld: Verbaal geweld gericht tegen medewerkers en/of bezoekers zoals schelden, beledigen, vernederen, discrimineren, schreeuwen en ruzie zoeken. Verbaal geweld kan ook subtieler zijn zoals denigrerend, kleinerend of minachtend. Verbaal geweld jegens medewerkers kan ook plaatsvinden door telefonisch contact, e-mail verkeer of andere vorm van correspondentie, maar ook vallen denigrerend en minachtend communiceren onder verbaal misbruik. Bedreiging, stalking, intimidatie en / of handtastelijkheden: Elke vorm van ernstige bedreiging naar medewerkers, hun familieleden, hun relaties en huisgenoten. Het hinderlijk fysiek volgen, telefonisch lastig vallen, seksueel intimideren, onfatsoenlijk benaderen van werknemers binnen en buiten het gemeentehuis indien werk gerelateerd. Fysiek geweld: Slaan, schoppen, spugen, bijten, krabben, knijpen, vastpakken, een werkruimte binnendringen, wapengebruik, overval, gijzeling enzovoort. Noot: Het uiten van frustratie kan in sommige gevallen geaccepteerd worden, mits het slechts van korte duur is en niet direct tegen de medewerker persoonlijk is gericht. Opstellen van huisregels gemeente voor bezoekers: Huisregels maken duidelijk welk gedrag van bezoekers gewenst wordt en welke niet. Discussie daarover is dan niet nodig, immers de huisregels geven duidelijkheid. Huisregels helpen bij het aanspreken van de bezoeker op het gedrag. T.a.v. dieren: Een hulphond of blinde geleide hond is wel toegestaan (= weliswaar een dier maar ook een hulpmiddel). Schoothondjes zittend in het mandje van de scootmobiel kunnen als hulphond worden aangemerkt. Of er sprake is van een hulphond is ter beoordeling van een ambtenaar. De huisregels zijn op te vragen bij de balie. Op ,bijvoorbeeld, een televisiescherm in de wachtruimte en op internet wordt met enige regelmaat daarnaar verwezen. Ook is het aan te raden om met pictogrammen op het glas van bijvoorbeeld de deur aan te geven wat wel en niet mag binnen de gemeente. Aanwezigheid, training en oefening personeel: Het is de verantwoordelijkheid van een leidinggevende te zorgen voor voldoende aanwezig personeel. Lange wachttijden roept agressief gedrag op en heeft weer zijn weerslag op de medewerkers. Tevens verhoogt de aanwezigheid van voldoende baliemedewerkers de veiligheid, hierdoor zullen bezoekers minder snel agressief worden. Uit onderzoek blijkt dat training effectief is als medewerkers hun primair emotionele reacties kunnen controleren en vervolgens intensief oefenen met vaardigheden die erop gericht zijn een agressie situatie te de-escaleren of te beëindigen. Intensiteit en frequentie van het trainingsprogramma is afhankelijk van de risico’s die iemand loopt.

13 De volgende richtlijn wordt doorgaans gehanteerd: Alle medewerkers met publiekscontacten: minimaal 1 dag basistraining, een praktische dag (in hoog tempo verschillende situaties oefenen). Binnen 6 maand na in diensttreding Voor alle functie groepen waar kans op agressief gedrag nadrukkelijk aanwezig is (handhavers, parkeercontroleurs, inspecteurs, medewerker SZ): minimaal 2 dagen verdiepingstraining, afgestemd op aard risico’s en aard functie Training preventie en begeleiding van agressie voor stafmedewerkers en leidinggevenden ook twee dagen, afgestemd op eigen organisatie (aandacht voor preventie, beleid, procedures, implementatie, opvang en nazorg). Binnen 6 maand na in diensttreding. Opfristraining ‘omgaan met agressie’: is dan één dag, minimaal een keer per drie jaar. Wat verder in een protocol? Vergeet in het protocol niet te beschrijven hoe te handelen in bepaalde situaties. Bijvoorbeeld bij geweld aan de balie. Welke knoppen moeten worden ingedrukt, wie wordt er gealarmeerd? Hoe lopen deze lijnen? Geef hierin ook aan hoe zelf te reageren in deze situaties. Help je een collega die wordt aangevallen? Vraagstukken waarbij je goed moet stil staan tijdens het maken van een protocol. Ook is het goed te noteren welke middelen je wilt gebruiken om verhaal te halen op een dader. Denk daarbij niet alleen aan geld maar ook aan een correctie-gesprek met de dader door een leidinggevende en wanneer verstrek je een contactverbod en voor hoe lang? Wat we vooral niet moeten vergeten in een protocol is… Nazorg Hoe gaan we om met het slachtoffer? Welke hulp bieden we aan en wie is daarvoor verantwoordelijk? Dit is een punt wat goed beschreven moet worden en zeker geëvalueerd na een incident. Zonder goede nazorg kunnen er vervelende dingen gaan gebeuren met een slachtoffer. Tot slot Met deze aandachtspunten kunt u al een aardig protocol opstellen. Bedenk daarbij wel dat het goed is tijdens het schrijven de medewerkers mee te laten denken, evenals bijvoorbeeld de plaatselijk politie. Een goed protocol die goed is doorgenomen met de medewerkers zal zeker zijn nut bewijzen, al is het natuurlijk wel zo dat dit hopelijk nooit nodig zal zijn… Voorbeelden mogelijke huisregels: De gemeente ….. helpt u graag verder in een prettige sfeer. Het is daarom verboden: 

Wapens in bezit te hebben



Schade te veroorzaken



Te discrimineren



Te schreeuwen, schelden of intimiderend gedrag te vertonen



Andere bezoekers lastig te vallen



Een huisdier mee te nemen met uitzondering van geleide honden en hulphonden,



Te roken

14 advertentie

De Klantcontact Monitor bij gemeenten Bij veel gemeenten en andere organisaties wordt de Klantcontact Monitor ingezet om continu klanten medewerkertevredenheid te meten. Zo ook bij de gemeenten Almere, Assen en HardinxveldGiessendam. Hieronder hun verhalen De gemeente Almere is al langere tijd bezig om klantprocessen te optimaliseren en heeft duidelijke doelstellingen geformuleerd. Onderdeel van de klantcontact strategie is de inzet van een chatbot,

genaamd Ally. ‘Binnen de gemeente hebben we 3 communicatiekanalen: Balie, Callcenter en Internet’, zegt Marcel Stol, kwaliteitsadviseur. ‘In mijn rol adviseer ik deze kanalen om beter te sturen op Kwaliteit, Klanttevredenheid, Efficiency en Service. Het doel is dat 80% van de binnenkomende vragen in 1x goed worden afgehandeld’, zegt Marcel. ‘En alleen de klant kan dit beoordelen, vandaar dat we continu onderzoek doen naar de klanttevredenheid. Hierdoor

De gemeente HardinxveldGiessendam is druk bezig om het nieuw te bouwen KlantContactCentrum (KCC) vorm te geven dat per 2015 operationeel moet zijn.

‘Het is belangrijk dat de medewerkers van de gemeente invulling geven aan het nieuwe KCC. Het moet worden gedragen door de medewerkers, omdat die medewerkers er straks zelf werken. Vandaar dat we de medewerkers laten participeren in de deelprojectgroepen’, aldus Monique Boer, teamleider Klanttevredenheid van het deelproject KCC dienstverlening. ‘Maar dat is niet alles. Wij kunnen zelf wel bedenken wat klanten willen, omdat we in onze privéleven ook klant van een gemeente zijn. Toch kunnen onze eigen gedachten worden beïnvloed door ons vakgebied. Daarom willen we het ook aan de klanten vragen. Zo kunnen we rekening houden met de specifieke situatie en wensen van de lokale samenleving. Vandaar dat we de Klantcontact Monitor hebben aangeschaft. Deze moet ons aan de ene kant

Bij de gemeente Assen zijn meningen van klanten grootschalig gebruikt om de klantstrategie vorm te geven. ‘Binnen onze gemeente is het doel om 80% van de inkomende telefoongesprekken in 1x goed af te handelen.

Wanneer de vraag te specifiek is wordt deze naar een collega van de vakafdeling doorgestuurd, maar deze handelt de vraag dan ook 100% af. De klanten hebben aangegeven dat ze niet van het kastje naar de muur willen worden gestuurd’, aldus Jan Roelof Steenbergen, manager Klantenservice en regisseur van alle klantcontacten. ‘Om ons continu te ontwikkelen hebben we twee instrumenten ingezet. Een forum waar interactief met klanten kan worden gecommuniceerd én we zetten de Klantcontact Monitor in om klanten hun mening over de dienstverlening te vragen. We bevragen klanten als ze balie contact hebben gehad door middel van een touchscreen en vragen wat ze van het telefonisch contact vonden. Hier kunnen klanten

15 weten we hoe we presteren en waar we moeten bijsturen. Inmiddels hebben we het proces zo verfijnd dat het zelfs mogelijk is om de prestaties van de keten te kunnen toetsen’, aldus Marcel. ‘Chatbot Ally is een belangrijk communicatiekanaal waarvan we op vraagniveau willen weten wat klanten hiervan vinden. De Klantcontact Monitor meet continu deze tevredenheid, is erg handig en is qua prijs-kwaliteit verhouding het beste uit de selectie gekomen.’ Zegt Marcel.

laten zien wat de tevredenheid nu is over de verschillende klantcontact momenten, alsmede informatie leveren over hoe we beter kunnen worden. De informatie die uit de Klantcontact Monitor komt willen we gaan gebruiken in het project om het KCC verder vorm te geven’, aldus Monique. ‘We zetten de Klantcontact Monitor in om balie contacten, telefonische contacten, de website en de webwinkel te meten. We zijn van plan om nog in maart te starten. Ik vind het enorm spannend en ben benieuwd wat eruit gaat komen!’.

ook nog een tip inspreken. Dit levert ons enorm veel waardevolle input op om ons continu te verbeteren’, aldus Jan Roelof. ‘Een van de punten die duidelijk uit de klantfeedback kwam was dat klanten graag willen dat er wordt meegedacht. We hebben op basis van dit onderwerp een cultuurveranderingsproject opgestart als onderdeel van ‘zaakgericht’ werken waarbij medewerkers wordt geleerd om mee te denken, het onderwerp structureel op iedere agenda staat en waarbij we de klant via de Klantcontact Monitor kunnen bevragen of we voldoende hebben meegedacht. Of we op de goede weg zitten. Er is nog volop te doen, maar we zijn goed bezig!’.

Wilt u meer informatie hebben? Bekijk dan onze website www.klantcontactmonitor.nl of bel 035-544 98 00

16

Hostmanship, de kunst om mensen zich thuis te laten voelen. Maar hoe doen we dat dan en…waarom zouden we dat moeten willen? Wat is hostmanship? Iedereen kent het wel. Je komt als klant ergens binnen en iets staat je niet aan. Dat kan iets zijn wat je niet goed kunt bepalen, of zijn het juist de medewerkers waar je me te maken krijgt of misschien wel de entourage. Het kan van alles zijn. Wanneer je niet persé daar hoeft te zijn ga je meteen weg maar wanneer je om een bepaalde reden je toch daar een dienst zal moeten afnemen, kan het contact nog wel eens stroef verlopen. Zes op de tien mensen zeggen beïnvloed te worden door een bepaalde sfeer en dat geeft aan dat men niet veel moeite zal doen om het contact vlotter te laten verlopen. Het gevolg is dan dat een contact vervelend verloopt, stroef en daardoor lang. Misschien worden er zelfs fouten gemaakt tijdens dat contact. Deze klant zal dit gevoel op feestjes en verjaardagen graag verspreiden wat tot negatieve mond op mond reclame zal leiden met alle gevolgen van dien. Overigens is het vervelende contact niet alleen vervelend voor de klant maar ook de medewerker zal hier hinder van ondervinden. Hostmanship is de kunst de klant zich thuis te laten voelen. Thuis voelen door sfeer, vriendelijkheid en kwaliteit. Het is lastig om dit in geld uit te drukken maar geen hostmanship kan een organisatie geld kosten. Lange transacties, foutieve transacties en een achterstand wanneer er negatieve berichtgeving over de organisatie

komt. Eén ding is namelijk wel zeker, het beeld over de organisatie zal niet positief zijn. Hoe beïnvloedt je met hostmanship de klant positief? Er zijn een aantal factoren die dit kunnen beïnvloeden. Een aantal op een rijtje:  De ontvangsthal en wachtruimtes een huiselijke aankleding geven. Het thuis voelen begint dan al tijdens het wachten. Ook afleiding kan belangrijk zijn, denk aan koffie of een t.v.-toestel (de zogenaamde wachtverzachters)  Medewerkers treden de klant met een glimlach tegemoet. Het kost niets en geeft een goede start aan een contact  Empathie is heel belangrijk. Een klant wil serieus genomen worden. De medewerker moet zich inleven hoe de klant zich voelt. Bovenal is het belangrijk om oplossingsgericht te zijn. Denk mee met de klant en kom met oplossingen als iets niet kan.  De gehele organisatie moet doordrongen zijn van het feit dat het klantencontact niet alleen van de frontoffice is maar van ons allemaal.  Besef als medewerker dat jij de gehele organisatie vertegenwoordigd en handel daar ook naar

17 



Bij iedere verandering van een proces moeten we ons afvragen of de klant er beter van wordt, de klantvraag centraal Maak duidelijk dat de klant wel een nummer heeft maar er geen is…

Al met al trekken we snel de conclusie dat het hier gaat om dienstverlening met de menselijke maat. Het is aan te raden hier eens bij stil te staan om te kijken wat we als gemeente hieraan kunnen doen. Het maakt het werk zoveel te makkelijker en de klant wordt er alleen maar beter van, een betere win-win situatie is er bijna niet!

18

Roosteren bij de telefoon Bij twee mensen of meer aan de telefoon moet je al werken met roosters. Waarom zijn deze nu zo belangrijk en hoe zetten we zo goed mogelijk roosters in? Om te komen tot een goed rooster moeten we een paar dingen weten: 

 

Wanneer is het druk? Hiervoor moeten we een paar weken monitoren maar over het algemeen kunnen we stellen dat de maandagmorgen, de woensdagmiddag en de vrijdagochtend de drukste momenten zijn. Daarnaast moet je uitzoeken wanneer de drukste momenten op een dag zelf zijn. Wanneer is er drukte te verwachten. Wanneer we weten wanneer een mailing de deur uit gaat, wanneer we weten dat het slecht weer wordt, wanneer we weten dat er werkzaamheden zijn, enz. Hoe was het telefoonverkeer vorig jaar op deze dag? Het is daarom goed een jaar bij te houden op welke momenten het druk was. Hiermee kunnen we ons voordeel doen een jaar na dato.

Met deze gegevens weet je nu wanneer er drukte te verwachten is. Maak nu een inschatting van het aantal telefoontjes en bij voorkeur nog een slag dieper; op welke tijden verwacht je dit? Met de wetenschap dat een gemiddeld gesprek inclusief vooren nawerk vijf minuten duurt kun je berekenen hoeveel mensen je wanneer nodig hebt. Advies is om mensen naast een half uur pauze tussen de middag twee keer een kwartier pauze te geven (betaald) bij acht uur werken per dag. Dit zorgt voor ontspanning bij de mensen en deze adempauze is met dit soort werk zeker noodzakelijk. Zaak is wel dat mensen zich houden aan hun tijden, anders loopt de bereikbaarheid gevaar. Pauzes moeten goed op elkaar afgestemd zijn. Hiervoor geldt dat medewerkers minstens 10 minuten voor aanvang van hun dienst aanwezig zijn. Systemen moeten opgestart worden en de klant kan niet wachten. Wanneer je om acht uur ’s morgens begint moet je ook om acht uur klaar zitten voor de klant. Rekenvoorbeeld: Stel op deze dag worden er in de ochtend 240 gesprekken verwacht en in de middag 145. ieder medewerker kan in vier uren (4x12 gesprekken) 48 gesprekken doen. 240 : 48 is dan 5 medewerkers benodigd. In de middag zijn er 3 medewerkers nodig. We roosteren dan 5 in de ochtend in en 3 in de middag. De eerste pauzes beginnen anderhalf uur na aanvang dienst en duren maximaal een kwartier. Tijdens deze pauzes (zoveel mogelijk maar één tegelijk, tenzij je een grote callcenter hebt) is het wel zaak dat iedereen aan de telefoon is en er geen andere werkzaamheden plaats vinden (zoals bijvoorbeeld email verwerken). Wanneer je ook werkt met tijdelijk krachten kunnen deze naar huis wanneer het onverwacht rustig is. Op deze manier hou je de kosten in de hand.

19 Wanneer je onverwacht ziekte hebt in het team en er is geen vervanging kun je denken (bij verwachte drukte) aan klanten terug laten bellen in de middag (door medewerkers van de gemeente zelf) of andere maatregelen nemen. Vragen hierover zijn altijd welkom via [email protected]

Samenwerken heeft de toekomst; een gezamenlijk callcenter In ons volgende nummer besteden we uitgebreid aandacht aan de gemeentelijke dienstverlening in de toekomst en hoe we daar nu al vorm aan kunnen geven. Eén onderwerp daaruit is nu al zeer nadrukkelijk in het spotlicht aanwezig. Dit nu nog vaak ingegeven vanuit de bezuinigingen waarmee we allemaal te maken hebben. Dit onderwerp is samenwerking. Samenwerken op diverse gebieden Steeds meer gemeenten zoeken de samenwerking op. Men realiseert zich meer en meer dat bezuinigingen ook kunnen worden gerealiseerd door samenwerking op te zoeken. Dat is meer dan logisch, waarom zou je als 410 gemeenten allemaal op eigen houtje ieder jaar in februari de WOZ brieven de deur uit doen,terwijl dit goedkoper en efficiënter kan met meerdere partijen. Gemeenten kunnen de samenwerking zoeken in hun wagenparken (denk aan vuilnis ophalen), belastingen (zoals eerder beschreven), inkoop (gezamenlijk inkopen is nu eenmaal goedkoper en bespaart op personeelskosten omdat de expertise nu niet meer per gemeente aanwezig hoef te zijn), drukwerk, personeelszaken, gebruik maken van elkaars personeel (flexibel inzetbaat zijn), ICT en de samenwerking op telefoon. Dit laatste onderdeel lichten we er nu even uit. Telefoon, een rekenvoorbeeld Wanneer 10 gemeenten van verschillende grootte ieder voor zich de telefoon opnemen dan hebben al die gemeenten daarvoor personeel nodig. Kleinere gemeenten zullen minstens twee mensen moeten hebben, die in al die gemeenten hetzelfde werk doen. In dit artikel gaan we ervan uit dat we te maken hebben met vier gemeenten die twee mensen op de telefoon hebben en zes gemeenten die samen 50 mensen op de telefoon hebben. Totaal dus 58 mensen. Wanneer we gaan samenwerken met deze gemeenten en dan de telefoon gaan samenbrengen, krijgen we te maken met een aantal voordelen en één groot nadeel. Een groot voordeel is het goedkoper kunnen werken. Eén telefooncentrale met één applicatie voor sturen telefoonverkeer, er zijn minder coaches nodig en vooral is er besparing op personeel. Grofweg kunnen we rustig stellen dat deze 10 gemeenten bij samenwerking geen 58 mensen nodig hebben maar nog maar een aantal van

20 rond de 42. Een voordeel van 16 mensen die rekenkundig kunnen worden verdeeld over de gemeenten. Hiertegenover staat wel dat er kritisch moet worden gekeken naar de vestiging van het callcenter, deze ruimte is namelijk een kostenpost die er nu mogelijk “niet” is. Overigens gaan we er in dit artikel wel vanuit dat de gemeenten met hun eigen personeel of inhuur (via uitzendbureaus) het callcenter bezetten. De andere voordelen Men is niet meer kwetsbaar bij ziekte en/of bij calamiteiten. Er is voldoende personeel om adequaat te kunnen reageren. Ook op gebied van opleiden en begeleiden is door de centralisatie een voordeel ontstaan. Ook social media is nu bereikbaar voor iedereen en dus ook voor de kleine gemeenten. Kwalitatief gezien zal er ook zeker een slag worden gemaakt. Het nadeel Er zijn meer nadelen te bedenken maar van minder invloed, maar er is één grote waar je als gemeenten bij stil moet staan. Daar waar de agent aan de telefoon nu nog een grote binding heeft met de eigen gemeente en de eigen gemeentelijke organisatie, is deze straks weg. Zo zijn straatnamen niet meteen herkenbaar, is het praten in een dialect niet meteen meer logisch, zijn wijken in plaatsen voor de agents niet meteen herkenbaar. De collega’s van de gemeentelijke organisaties zijn veelal onbekend voor de agents en even naar iemand toelopen is er ook niet meer bij. Daarnaast hebben de diverse gemeenten vaak afwijkende openingstijden en deze moeten allemaal bekend zijn. Met dit nadeel moet rekening worden gehouden en de agents moeten zo worden getraind dat de klant niet wordt geconfronteerd met onwetendheid of twijfel. Daar is wel degelijk wat aan te doen, maar vooral voor de kleinere gemeenten zal het voelen als inboeten op een stuk betrokkenheid.

Randvoorwaarden De voor- en nadelen tegen elkaar wegstrepend kunnen we stellen dat de voordelen opwegen tegen alle nadelen. Alle reden elkaar op te zoeken, maar waar moeten we dan aan denken en even bij stil staan? Laten we voorop stellen dat systemen en applicaties nooit een belemmering mogen zijn, daar is altijd een oplossing voor (ook al is het eerst nog een “houtje touwtje’- oplossing). 





Maak goede afspraken tussen callcenter en deelnemende gemeenten. We zullen samen moeten komen tot een acceptabel servicelevel (hoeveel procent van de gesprekken opnemen binnen hoeveel seconden?) en afspraken moeten maken wanneer iemand uit een gemeente niet te bereiken is (terugbelafspraak? terugbeltijd?). Tevens moet van iedere gemeente duidelijk zijn via welke nummers deze is te bereiken. Een goede kennisbank is noodzakelijk. Gemeenten hanteren bijvoorbeeld verschillende tarieven voor paspoorten. Via de kennisbank moet snel duidelijk zijn wat de prijzen bij de diverse gemeenten zijn. Maar ook openingstijden, servicenormen en allerlei andere zaken moeten snel toegankelijk zijn voor de agent Een goede agent kan met veel applicaties tegelijk werken. Wanneer je echter boven de 15 applicaties per persoon komt is het aantal te hoog. Daarom zul je

21



na moeten denken over belgroepen (met als nadeel dat de klant een bandje krijgt) Het center moet de beschikking hebben over een goede “wie is wie” applicatie om snel te kunnen achterhalen wie waarvoor verantwoordelijk is en nog belangrijker; hoe deze te bereiken is…deze kan geïntegreerd in de kennisbank.

Samenvattend kunnen we stellen dat een geschikte locatie, een goede kennisbank met een “wie is wie” en een goede afsprakenset van groot belang zijn voor het slagen van een dergelijke project. Al deze zaken zijn te realiseren en samenwerken op gebied van de telefoon is zeker een goede optie.

22

aakgericht

Werken

23

Zaakgericht werken Veel gemeenten willen zaakgericht werken. Veel gemeenten werken al zaakgericht en veel gemeenten zijn op weg naar het zaakgericht werken. Zaakgericht werken is een belangrijk issue in gemeenteland. Maar waarom? Waarom zouden we zaakgericht moeten werken en hoe doen we dat dan? Is zaakgericht werken een modegril of levert het ons echt wat op? Natuurlijk kunnen we het bestempelen als een modegril maar dat wordt ingegeven door de tijdsgeest. Gemeenten gaan nu eenmaal meer aandacht besteden aan dienstverlening, mede omdat men inziet dat hierdoor ook veel besparingen kunnen worden gerealiseerd. Maar wat zijn dan de voordelen? Inzage in voortgang Met zaakgericht werken kan de klant (of de medewerker van de frontoffice) snel zien wat de status is van een (aan)vraag. Indien de klant dit zelf kan volgen in een persoonlijke pagina scheelt dit veel telefoonverkeer en wanneer de medewerker dit kan inzien bespaart het veel zoekwerk in de organisatie. Voor een klant is het volgen van zijn/haar (aan)vraag ook flexibel omdat ook buiten kantoortijden de status kan worden bekeken. Regie op meervoudige vragen Eén medewerker kan alle gestelde openstaande vragen van een klant volgen. Dat betekent niet meer veelvuldig doorverbinden maar in één overzicht alles kunnen zien. Gegevens maar één keer vragen Ieder contact wordt geregistreerd, wat betekent dat bij het eerste contact alle persoonlijke gegevens (ook adresgegevens) worden geregistreerd en daarmee zit de klant in ons zaaksysteem. Bij ieder volgend contact zal de klant snel herkend worden en

hoeven de gegevens dus niet nogmaals te worden gevraagd.

Alles wordt geregistreerd Is dat dan een voordeel? Ja. Een voordeel om meerdere redenen. We kunnen zien of een klant niet aan het shoppen is geslagen (net zolang bellen tot een gewenst antwoord komt). We hebben managementinformatie over het soort vragen die veelvuldig worden gesteld en we kunnen in gesprekken met deze klant teruggrijpen op eerder door de klant gesteld vragen. Bewaking doorlooptijden Nu is het bewaken van doorlooptijden voor veel frontoffices (daar hoort de regie te liggen hierop) een onbegonnen zaak. Met een zaaksysteem kan echter met één druk op de knop inzichtelijk worden gemaakt welke “zaken” de afhandeltijd overschrijden. Hiermee kan worden bereikt dat door deze bewaking het aantal tijdig afgehandelde zaken gaat stijgen en dat zaken die de afhandeltijd gaan overschrijden tijdig worden teruggekoppeld met de klant. Ik hoef niemand te vertellen dat dit veel onnodig langdurige telefoontjes of bezoeken gaat schelen. Nadelen? Voordelen genoeg. Nadelen zijn er ook maar die zijn vooral te vinden in de zin van systemen die gezocht moeten worden en systemen die met elkaar moeten gaan communiceren. Vooral op het technische vlak zijn er nadelen

24 die uiteindelijk gewoon veel geld gaan kosten. Toch kunnen we ook hier bewust naar gaan kijken om de kosten te drukken, de genoemde voordelen leveren ook geld op en de balans zal uiteindelijk doorslaan in positieve cijfers. Veel gemeenten storten zich, eenmaal besloten om zaakgericht te gaan werken, op de aanschaf van een systeem. Na veel zoeken wordt de applicatie uitgerold en dan ontstaan er opeens problemen. Het project stokt of komt niet veel verder dan een paar zaken. In mijn ogen een logisch probleem, want beginnen we vaak niet fout aan een dergelijk traject?

verantwoordelijk zijn voor die klant is ook een belangrijke. Ofwel, we moeten ons realiseren dat de cultuur (houding en gedrag) een belangrijke basis is voor zaakgericht werken. Realiseren we ons dat wel voldoende? Dit is overigens wel een lastig onderwerp. Hoe krijg je dit tussen de oren van mensen? Dit vraagt om een traject waar iedereen aan deel zou moeten nemen en dit is ook de eerste stap van zaakgericht werken. Een goed middel hierbij is dagdelen te organiseren waarin deelnemers, van verschillende afdelingen, gezamenlijk een programma krijgen voorgeschoteld.

Een logische volgorde Samenwerking tussen afdelingen is helaas niet altijd logisch in gemeenteland. Vaak staan er muren om afdelingen heen die moeilijk te nemen zijn. Dat geldt ook voor het besef dat het klantencontact iets is van ons allemaal en niet alleen van de frontoffice. Iedereen werkt uiteindelijk voor dezelfde klant (of burger, inwoner…hoe je het ook wilt benoemen). We werken samen in een keten om de klant te bedienen. Wanneer je de hele dag met dossiers werkt en bijna nooit een klant ziet of spreekt heeft jouw werk toch invloed op het klantencontact. Hoe lang heb je over het dossier gedaan, wat is het antwoord aan de klant, hoe is het antwoord geformuleerd? Het zijn allemaal zaken die invloed hebben op de wijze waarop de klant gaat reageren aan de telefoon of balie…

Een mooi voorbeeld van een programma is het volgende; schotel de groep in de ochtend een paar filmpjes voor waarbij klanten worden getoond die de malle molen van een gemeente ingaan. Na deze films worden deze besproken door de groep. Wat maakt de klant mee en hoe kunnen we dat verbeteren? Na een korte presentatie van een manager kan de groep in de middag aan de slag in groepjes met verbetervoorstellen, waaruit moet komen dat de klant en de medewerker er beter van worden. Deze voorstellen worden groepsgewijs gepresenteerd aan het management/directie. Deze neemt alle voorstellen mee en gaan hiermee iets doen. Kan er echter niets mee gebeuren, dan wordt dit ook teruggekoppeld.

Bij zaakgericht werken zullen we samen moeten werken om een zaak tot een goed einde te brengen. De frontoffice doet 80% van de contacten zelf af en voert de regie op de voortgang terwijl andere afdelingen samen moeten werken om een dossier goed af te handelen. Dat we samen

Na deze start kan er begonnen worden met het project. Terwijl systeemkeuze is bepaald kunnen we ons focussen op welke processen we eerst aan kunnen pakken. Verstandig is om te beginnen bij die zaken die nu al via het internet lopen. De klanten die hiermee werken zijn namelijk al gewend aan digitaal zaken doen (schijnbaar). Hierna is de post een goede tweede.

25 Het is en blijft wijsheid om deze processen, voor ze in zaakgericht werken gaan, min of meer te “leanen”. Welke stappen zouden er uit kunnen en welke stappen vindt de klant belangrijk? Een zogenaamde klantreis maken is een goed middel hierbij. Neem in ieder geval de betrokken medewerkers ook goed mee om de benodigde betrokkenheid te bewaren. Het woord systeem is zijdelings al even voorbij gekomen. Veel hangt af van het soort systeem, hoeveel koppelingen zijn er nodig (wat kost dit) en kan het systeem wel communiceren met al die verschillende applicaties. Een zaaksysteem moet namelijk vaak veel informatie halen uit diverse applicaties. We gebruiken als gemeente vaak veel applicaties en om deze te vervangen door één systeem kost veel geld, geld wat er vaak nu gewoon niet is. Daarom is het vaak verstandiger in deze tijd om een applicatie te nemen (laten bouwen?) die informatie kan halen uit de bestaande backoffice-applicaties. Hoe werkt een zaaksysteem dan? In een dergelijk systeem kan ieder klantcontact aan de telefoon of balie worden geregistreerd en vastgelegd. In datzelfde systeem wordt ook

geregistreerd welke zaken er binnen zijn gekomen van die klant. Vanaf deze applicatie zou er een link moeten zijn naar bijbehorende documenten. Het spreekt voor zich dat een behandelaar de status moet vermelden van de zaken waaraan wordt/is gewerkt. Regie voering zou moeten liggen in de frontoffice. Deze moet bewaken welke zaken over tijd dreigen te gaan en vervolgens deze afdelingen waarschuwen. Hierdoor is de kans dat een klantvraag blijft liggen bijna nihil. Ook zou de frontoffice de klant moeten informeren wanneer de wettelijke termijnen worden overschreden en waarom. Al met al kunnen we wel concluderen dat zaakgericht werken, ongeacht de grootte van een gemeente, zinvol is om meerdere redenen. De weg er naar toe is echter de grootste te nemen hobbel. Veel trajecten zijn, zoals al eerder gezegd, al lang onderweg of zijn mislukt en liggen stil. Veel van die mislukte en trage trajecten komen door de volgorde van werken aan een dergelijk project. Wanneer de mens centraler wordt geplaatst in het traject wordt de kans van slagen verhoogd.

26 advertentie

Ideeënbus terug van weg geweest Ideeën over de dienstverlening kunnen we op vele manieren binnen halen. Zo zetten veel organisaties vragen hierover uit bij de inwoners. Dat doen ze vaak digitaal of telefonisch. Het kan natuurlijk anders, er zijn een aantal u voor gegaan. Het kan zo simpel zijn door een ideeënbus te plaatsen in de hal van het gemeentehuis. Met standaardformulieren kunt u naam en adres laten invullen (of desgewenst anoniem) met het bijbehorende idee. Om een formulier in te laten vullen door de bezoeker kan gestimuleerd worden door iedere maand bijvoorbeeld een kadobon te laten verloten onder de deelnemers. Belgrijke voorwaarde is wel dat over de ingediende ideeën word gecommuniceerd met de inwoners via de website. Hierop kunnen de voorstellen worden

27 gepresenteerd en aangegeven worden wat er mee is gebeurd. Het blijft een goedkope en efficiënte manier van ideeën ophalen.

Toegevoegde waarde van de chat Ze worden de Einstein en post-Einstein generatie genoemd. De generatie die opgroeide met de computer en wars is/was van bellen met een telefoon. Daar krijgen we meer en meer mee te maken als dienstverlener Er zijn nog maar weinig gemeenten en overheidsinstanties die werken met een chatfunctie. Op zich ook niet geheel verbazingwekkend. Over de gehele wereld zie je dat chat vaak gebruikt wordt door mensen van de eerder genoemde generaties, maar niet als een bewust klantkanaal. Waar wordt chat dan vooral voor gebruikt? De Einstein en post-Einsteiners willen informatie zelf zoeken en vooral snel het antwoord halen. Dat doen ze vooral via websites en gebruiken daarvoor de zoekopties. Op deze manier komt men vaak snel aan het gezochte antwoord of oplossing voor hun probleem. Nu wil het natuurlijk wel eens gebeuren (helaas vooral in gemeente-land) dat men niet kan vinden wat men zoekt. Dan is het reuze handig om een chat-functie te hebben. De zoeker stelt kort zijn vraag waar hij de benodigde info kan vinden en krijgt korte antwoorden terug om de zoeker naar het juiste scherm te begeleiden. Wat betekent dat voor een gemeente? Wanneer je een chatfunctie wilt organiseren op je website hoef je niet persé te kijken naar de grootte van je gemeente. Een chat bespaart tenslotte een telefoontje (kostprijs 7 euro) of email (kostprijs 7,50 euro) en weegt uiteindelijk op tegen het openstellen van de mogelijkheid van het chatten. Het chatten kan gedaan worden door dezelfde persoon die ook de telefoon aanneemt. Een opleiding is niet meteen noodzakelijk maar de medewerker moet wel kort en duidelijk kunnen reageren. Chatten buiten kantoortijd is een kostenpost en kan waarschijnlijk alleen uit voor grotere gemeenten (zo boven de 400.000 inwoners) en dat zijn er maar een paar. Chatten kan dus een toevoeging zijn voor een gemeente die hun klanten graag het antwoord laat vinden op internet. Het kan financieel gezien ook snel uit en kan gebeuren door de mensen op het callcenter/de telefonist(e). Extra inzet hoeft dus niet, zaak is wel dat op chats redelijk snel gereageerd moet worden! Een periode proefdraaien levert vaak al genoeg gegevens op om te komen tot een definitief besluit…doorgaan of stoppen? In ons volgende nummer onder andere aandacht voor het dossier “gemeentelijke dienstverlening in 2020”. Hierin komen de in dit artikel genoemde generaties ook weer nadrukkelijk terug.

28

Nee, anders nog iets? Ieder tijdperk zie je de wensen van de klant verschuiven. Iedere keer als de dienstverlener iets heeft verbeterd komt er een ander aandachtspunt voor terug. Wij zochten naar de grootste klantbehoefte ten aanzien van gemeenten nu. De klant sprak zich unaniem uit… Bart is net vader geworden en trots op zijn kleine spruit. Vandaag aangifte doen op het gemeentehuis. Ter voorbereiding had hij gisteravond zijn administratie al even doorgenomen en naar de aangifte van zijn eerste kind gezocht. Terwijl hij de akte nieuwsgierig doornam zag hij opeens dat het kind zijn achternaam had gekregen. Oei, dat was niet de bedoeling geweest. Maar goed dat het nu opviel want morgen moest hij toch naar de ambtenaar van de burgerlijke stand. Zijn nummer verschijnt op de display en met een grote glimlach gaat hij naar de balie. De ambtenaar feliciteert hem en vraagt of alles goed is gegaan. Bart knikt trots en samen nemen ze de formaliteiten door. Na dit alles pakt Bart de eerste akte en schuift deze onder de neus van de ambtenaar. Bart legt het verhaal uit. “Dit moet eigenlijke gewijzigd worden”, zegt hij stellig. De ambtenaar kijkt hem aan en legt het papier terug. “Dat kan niet hier”, zegt hij en schuift iets naar achteren. Met een “sorry”staat hij op en schudt de verbaasde Bart de hand. Bart blijft echter volhouden en geeft nogmaals aan dat de akte niet goed is. De ambtenaar blijft ook volhouden dat hij er niets aan kan veranderen en verlaat de balie om Bart kokend van woede achter te laten. Echt gebeurd! Een goed verhaal ter illustratie van wat de hedendaagse klant heel graag wil. Een meedenkende ambtenaar. Burgers en bedrijven geven bijna unaniem aan dat men te maken wil hebben met een meedenkende en oplossingsgerichte ambtenaar. Dat is niet zo raar, tot nu toe waren gemeenten vooral in staat aan te geven dat iets niet kon, punt. In het geval van Bart had de medewerker gelijk in het feit dat hij er niets aan kon veranderen. Wat hij echter had moeten doen is de klant vertellen wat er wel moest gebeuren en de hulp die hij daarin eventueel kon bieden. Op dat moment was de klant heel anders vertrokken dan nu het geval was. Wanneer een klant “nee” krijgt te horen wil hij tevens graag horen wat er wel kan en hoe daar te komen. Dit vraagt wel actie richting het personeel. Dat hoeft niet meteen in de vorm van een training maar aandacht op een werkoverleg is daarin een minimaal vereiste. Leer de medewerker dat bij een negatief antwoord meedenken met de klant geen kwaad kan. Nee mevrouw, deze serre kan niet zo worden gebouwd. Als u echter de serre een meter in kort is het geen probleem. Daar kan de klant iets mee. Openheid en eerlijkheid is belangrijk maar meedenken en oplossingsgericht zijn zeker! Het moet eigenlijk zelfs zover gaan dat mensen geen klanten meer zouden moeten helpen wanneer dit niet bij een medewerker tussen de oren zit…

29

Het 14+ nummer Veel besproken is het 14+ nummer. Waarom zouden we dat nummer gaan voeren en wat kan het voor ons betekenen? Tijd om er eens naar te kijken en ook daarin ook ervaringen mee te nemen van de diverse gebruikers. Wat is de toekomst van het 14+ nummer?

In 2005 bezocht de toenmalige minister de Graaf samen met enkele burgemeesters New York. Ze waren hier onder andere om het callcenter van 311 te bezoeken. Iedere new Yorker kent 311. Alle contacten met de gemeente New York lopen via dat nummer en nog meer. Zo heeft iedere taxi in New York een bordje met daarop het nummer 311, waar klachten kunnen worden gemeld over de taxi-chauffeur of het taxi-bedrijf. Het is een efficiënt werkend callcenter dat 24 uur per dag is te bereiken en dat zeven dagen per week… Iedere dag komen er zo’n 60.000 telefoontjes binnen terwijl men naast het telefoonkanaal ook heel actief is op Twitter, via de website en door middel van apps. Ook het niet beheersen van de Engelse taal is geen probleem wanneer je 311 belt. Je kan in vele talen te woord worden gestaan. Her en der in de wereld zijn callcenters die werken voor 311. Zo is er in Londen een callcenter actief die met alle 311 applicaties de meeste niet Engels sprekende Europeanen te woord kan staan. Wanneer dit in New York werkt moet het toch ook in Nederland kunnen werken? Zo dacht de minister althans en de commissie Jorritsma kreeg de opdracht dit uit te werken, wat uiteindelijk resulteerde in het bekende Antwoord-concept met daaraan verbonden het 14+ telefoonnummer. In het NUP werd overeengekomen dat alle

30 Nederlandse gemeenten op 1 januari 2015 moeten beschikken over het bekende 14+ nummer. Momenteel zijn ruim 200 Nederlandse gemeenten aangesloten dan wel bezig met een aansluittraject. Het gaat hier om zo’n 10 miljoen inwoners. Maar wat is dan de noodzaak van een dergelijk nummer? Veel gemeenten hikken er nog tegen aan en er zijn zelfs gemeenten die principieel dit nummer niet willen invoeren. De grootste noodzaak ligt in het gemak van de burger. Nooit meer zoeken naar het nummer van de gemeente maar weten dat 14 en het netnummer voldoende is voor de gemeente (en in de toekomst een groot deel van de overheid). Daarnaast stelde de commissie Jorritsma dat de overheid met een eigen nummer reeks zou staan voor een betrouwbare overheid. Hiermee zou de overheid eigenlijk zich als een sterk merk in de markt kunnen zetten. Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk, was het de wens van de politiek om de afstand tussen overheid en burger te verkleinen. Dit hangt nauw samen met de eerste reden. Gemeenten die het 14+ nummer hebben ingevoerd hebben de aanvraagprocedure als gemakkelijk ervaren, zowel de aanvraag als het technische gedeelte. Vooral de gemeenten die een netnummer delen zijn te spreken over de begeleiding. Wanneer gemeenten een netnummer delen wordt er veelal gebruik gemaakt van de zogenaamde spraakherkenning. De klant belt het 14+ nummer, spreekt de gezochte gemeente in en wordt vervolgens doorverbonden (ook als het in een zwaar dialect wordt uitgesproken). Klanten vinden een dergelijk systeem niet erg, mits het maar niet te lang duurt en niet te veel opties kent. Klanten zijn overwegend positief over het 14+ nummer met als meer dan voornaamste reden de herkenbaarheid. Het gemak van het bereiken van de hele overheid kan pas worden bemerkt wanneer dit ook daadwerkelijk gebeurd. Er zijn nu wel wat bewegingen her en er in het land waarbij er samenwerking ontstaat. Daarnaast hebben veel gemeenten nu al vraag-antwoord combinaties waarbij de gemakkelijke vragen aan UWV en belastingdienst kunnen worden beantwoord. Tot nu toe kunnen we dus stellen dat zowel burger als gemeente positief zijn over het 14+ nummer. “Laatst liep ik in een andere stad dan mijn eigen woonplaats. Opeens, tijdens het winkelen, realiseerde ik me dat ik was vergeten een afspraak te maken bij mijn gemeente voor een paspoort. Het had haast maar bedacht me dat ik geen telefoonnummer uit het hoofd wist, hoe vaak bel je nu met je gemeente? Opeens zag ik echter weer die poster voor me met het 14+ nummer er op. Ik pakte mijn mobiel en belde het nummer. Drie minuten later had ik een afspraak en kon ik rustig verder winkelen!” “Als verantwoordelijke voor telefonie zag ik erg op tegen het traject om het 14+ nummer in te voeren. Alsof ik al niet genoeg te doen had. Terugkijkend kan ik stellen dat ik er bijna niets aan heb gedaan en meer tijd heb gestoken in de overlegjes over de campagne voor het 14+ nummer. Werd erg goed begeleid!” “Ik zie echt geen toegevoegde waarde. Geen burger zal, bij een vraag aan het UWV, de gemeenten gaan bellen. Die moeten dan toch doorverbinden. We hebben al jaren hetzelfde telefoonnummer, die is bekend en staat overal in de boeken, brieven en op

31 rijdend materieel. Waarom zou je dat dan gaan veranderen? Nee, voor ons geen 14+ wat mij betreft”

Maar wat zijn dan de nadelen van het 14+ nummer? In de eerste plaats is het bellen met skype en bellen vanuit het buitenland een onmogelijkheid. Beide opties zouden eigenlijk wel moeten, gezien het belang van deze mogelijkheden. Daarnaast is skype nog steeds in opkomst als communicatiemiddel. In de tweede plaats is er nog niet voldoende gebeurd aan reclame-uitingen. Zo lopen veel mensen aan tegen problemen zoals het invullen van bijvoorbeeld web formulieren die het 14+ nummer niet herkennen. Dit is vanuit onbekendheid door de aanbieders van deze formulieren. Tekenend hiervoor was het feit dat de computer bij het aanmelden bij de overheid en ict beurs vorig jaar in Utrecht ook het 14+ nummer niet accepteerde. Het derde nadeel is dat de situatie in New York anders is dan in Nederland. Er zijn natuurlijk veel verschillen maar in New York hoeft iedere inwoner maar één nummer te onthouden, 311. Wanneer je in Nederland een gemeente wilt bellen, waar je zelf niet woont is de kans dat je het netnummer weet heel erg klein (de grote steden vaak uitgezonderd). Het gemak voor de burgers is er dus wel maar vooral voor de eigen inwoners. Het vierde nadeel is dat de reclame-uiting vooral in handen ligt van de gemeenten. De bekendheid ligt dus vooral in handen van die gemeenten zelf en de bereidheid om reclame te maken hiervoor. Eigenlijk zou de rijksoverheid hier het voortouw moeten nemen om met landelijke campagnes hier iets aan te doen. Waar moet je als gemeenten over nadenken bij het 14+ nummer? Bij de invoering is de ondersteuning dusdanig dat het bijna een wassen neus kan worden genoemd. Technisch gezien is het dus geen probleem. Waar je wel goed over moet nadenken zijn een paar zaken: -

-

Hoe breng je het nummer onder de aandacht bij de burgers? Onderschat het nut van een campagne niet. Zonder reclame zal het nummer niet of nauwelijks gaan worden gebruikt. Gebruik plaatselijke kranten. Informeer bij beheerders van reclame-uitingen op billboards of bushokjes of er stille momenten zijn (waarbij er geen reclame is) en of de gemeente dan gratis reclame mag maken. Doe ludieke acties in de hal van het gemeentehuis, hang daar posters op en plaats bijvoorbeeld een grote telefoon in de hal. Vraag op brieven en in folders aandacht voor het nummer. Blijf dit ook een aantal weken doen, want herhaling heeft kracht. Bedenk ook dat het rijdend materieel een geweldig uithangbord is. Gebruik je spraakherkenning of een nummer optie (bij delen van netnummers met andere gemeenten)? Spraakherkenning wordt door klanten als vriendelijker ervaren. De spraakherkenning is tegenwoordig zo goed dat ook zware dialecten goed worden doorverbonden.

32 -

-

-

Wanneer je spraakherkenning gebruikt, hoe neem je dan op? Er zijn geluiden vanuit gemeenten die zeggen dat men de telefoon na de spraakherkenning niet meer opneemt met de naam van de gemeente. Dit kan echter verwarring scheppen bij de klant en daarnaast geeft het de klant even de tijd aan de stem van de medewerker te wennen. Dit vraagt een fractie van een seconde en de opening mag dus wel wat langer duren. Gewoon doen dus. Wanneer je met andere gemeenten deelt, wie doet dan de uitval? Het percentage is laag maar er zijn klanten die niets inspreken of de gemeente wordt niet herkend door de spraakherkenning. Deze gesprekken moeten ergens naar toe. Het ligt voor de hand deze gesprekken te laten opnemen door de gemeente met het grootste callcenter in aantal medewerkers. Maak afspraken onderling naar welk nummer deze gesprekken kunnen worden doorverbonden. Zo komt de klant toch op de goede plaats en dat is vriendelijker dan de klant zelf weer laten bellen. Hoe bereid je je voor op “2015”? Zorg er voor dat je de beschikking hebt over een goede kennisbank waarmee je al veel vragen kunt beantwoorden (bijvoorbeeld over UWV of belastingdienst). Deze kennisbank is een belangrijke speler in het spel omdat je hierdoor steeds meer vragen kunt beantwoorden. Ook is het goed om te kijken hoe één en ander financieel wordt opgelost. Leuk om als gemeente per jaar 1000 vragen voor het UWV te beantwoorden, maar wie betaalt de agent? Deze discussie zal nog moeten worden gevoerd. Verder is het zaak zelf actief te acteren richting provincie, waterschappen, enz. Ervaring is dat er niets gebeurd als je zelf geen actie onderneemt.

Al met al kan er gesteld worden dat ervaringen met het 14+ nummer overwegend positief zijn bij zowel gemeenten als burger. Het heeft ook zeker nut, vooral vanuit het gemak en herkenbaarheid voor de burger. Het is wel belangrijk goed campagne te voeren en het nummer onder de aandacht te brengen. Zoals ook al eerder uitgesproken zou het goed zijn wanneer de rijksoverheid hierin nu het voortouw zou nemen. Zorgenkind is het streven om de gemeente als ingang te gaan gebruiken voor de overheid. Er gebeurt relatief weinig nog en vooral financieel zijn er de nodige vraagtekens. Wie gaat het betalen wanneer de gemeente veel vragen gaat beantwoorden voor andere instanties? Ondanks dat laatste zijn er zeker goede voorbeelden van samenwerking zonder dat dit veel geld kost terwijl het wel profijt oplevert voor de klant. Een mooi voorbeeld is de samenwerking tussen gemeenten in Drenthe en hun provincie (meldingen openbare ruimte). 14+ heeft zeker toekomst en biedt mogelijkheden. Het is echter afhankelijk van de gemeenten hoe die toekomst er uit ziet. Het is natuurlijk wel vastgelegd in het NUP, het 14+ nummer, maar het is zeker geen wettelijke verplichting. Misschien zou ook hier wat meer regie goed zijn.

33

D itjes

&

D atjes

Uit een onderzoek blijkt dat slechts acht procent van de klanten hun ervaring met een organisatie als uitstekend kwalificeert, terwijl maar liefst 80% van de organisaties denkt dat hun klanten dik tevreden zijn..

Nederlanders klagen liever tegen familieleden en vrienden dan tegen de organisatie zelf

Een positieve klantervaring wordt aan acht anderen doorverteld Een negatieve klantervaring wordt aan negen tot 22 anderen doorverteld. Enerzijds om woede en frustratie af te reageren maar ook om anderen te waarschuwen voor die organisatie.

Er zijn tien goede ervaringen nodig om één slechte te compenseren. Voor een gemeente zou dit betekenen (met een gemiddelde bezoekfrequentie van eens in de vier jaar) dat we er 40 jaar over doen om in een positief daglicht te komen…

34

Zijn we op de goede weg met ons telefoniekanaal? deel 1 Veel gemeenten worstelen met telefonie. Hoe weten we nu of we op de goede weg zijn of welke stappen moeten we nog nemen om tot een professioneel telefoonkanaal te komen. In 2010 werd de “meetlat gemeentelijke callcenter” ontwikkeld. Deze is inmiddels, met wat aanpassingen, verwerkt in het volgende artikel. Hierin wordt aangegeven welke stappen genomen zouden moeten worden. Aan de hand hiervan kunt u uw telefoonkanaal ijken. Dit kan ook ieder jaar plaats vinden. Deze maand het eerste deel, de volgende maand volgt het tweede en laatste deel. Dit artikel kan worden gebruikt om te controleren op welke onderdelen nog actie nodig is om dan vervolgens op die manier te komen tot een volwaardig callcenter/telefoonkanaal. Veel gemeenten worstelen met de weg naar een goed callcenter en wat is dan eigenlijk precies een goed callcenter. Dit kan daartoe bijdragen. Als controlemiddel kunnen we de lijst gebruiken om een check uit te voeren op de stand van zaken. Deze lijst zal in zijn geheel in deel 2 worden gepubliceerd. Wanneer alle onderdelen positief kunnen worden beantwoord mag er vanuit worden gegaan dat het callcenter voldoet aan alle mogelijke eisen die klant en organisatie stelt aan een modern callcenter. De check kan jaarlijks worden uitgevoerd en op die manier als een soort certificeringinstrument worden gebruikt voor de organisatie. Een positief antwoord zegt niet altijd iets over de kwaliteit op een bepaald onderdeel. Bij ieder onderdeel waar dat kan is er wel een streefgetal meegegeven. Op deze manier kan een interne audit ook worden uitgevoerd met een waardering. Er is met een schuin oog gekeken naar COPC en de certificeringeisen van Europese callcenters. Verder is er gekeken naar de eisen van de overheid en de eisen in het programma Antwoord. Uit al deze middelen is er gekeken naar een vereenvoudigingslag en een opzet gemaakt. Deze opzet gaat er vanuit dat de onderdelen klant/personeel/processen en leiderschap de belangrijkste peilers zijn voor een goede dienstverlening en elkaar beïnvloeden. Vanuit dit perspectief is dit artikel opgebouwd.

35

Onderdeel Personeel Is er een opleidingsplan voor nieuwe medewerkers? In het plan moet een schema staan met tijdspanne wanneer wát wordt aangeboden aan de medewerkers en de criteria waaraan men wanneer moet voldoen. Van wezenlijk belang is het wel of niet aanwezig zijn van een kennisbank. Afhankelijk van de aanwezigheid van iets dergelijks wordt de diepgang van de training bepaald. Uitgaande van mensen die nieuw zijn in de wereld van gemeenten is het goed te starten met de meest elementaire zaken (geen kennisbank? Laat de nieuwe medewerkers een eigen map aanleggen en gebruik dit als basis voor een te ontwikkelen inwerkmap). Start met zaken als de openingstijden van de gemeentelijke diensten, wat doen alle diensten en waar zijn ze verantwoordelijk voor. Hoe zit de organisatie in elkaar en wie zit waar? Daarna uitbreiden van de benodigde informatie. Realiseer dat niet ieder mens gelijk is en dat men ook wat het leren betreft een verschil in tempo kan hebben. Wezenlijk is dat de juiste stappen zijn beschreven en enigszins zijn weggezet in een tijdspanne. Vindt er periodieke (minstens één keer per jaar) kenniscontrole plaats? Een EHBO-er zal periodiek een test moeten afleggen om te beoordelen of iemand nog voldoende op de hoogte is. Zo moet men dit ook zien. Er kan jaarlijks een test worden gemaakt met tien vragen. Men kan vervolgens stellen dat minstens acht vragen goed beantwoord moeten worden om te kunnen blijven functioneren (leg vast in een proces). Wanneer iemand niet slaagt zal er een opfriscursus gegeven moeten worden. Het is verstandig om na te denken over eventuele consequenties wanneer iemand de test niet haalt. Mag iemand blijven bellen tot de opfriscursus of wordt iemand uit zijn/haar rol gehaald tot dat moment? De vragen van de test moeten divers zijn en ieder jaar weer anders.

36 Vindt er standaard medewerkers tevredenheidonderzoek plaats? Komen hier actiepunten uit voort? Waardevolle ideeën en meningen komen vaak vanaf de werkvloer. Verder is het van belang dat we het ziekteverzuim onder controle houden en tevreden medewerkers zijn belangrijk. Daarom is het van wezenlijk belang dat er periodiek wordt gekeken hoe medewerkers aankijken tegen hun werk, hun organisatie en management. De uitkomsten moeten worden besproken in de teams en in het management. Na ieder onderzoek moeten er per team actiepunten worden vastgesteld waar verbetering mogelijk is. Hieraan moet tevens een tijdspad worden gekoppeld.

Is er een aparte functiebeschrijving voor een klantadviseur op het callcenter? Veel organisaties zetten mensen op het callcenter neer uit diverse afdelingen met het idee dat iedereen de telefoon kan opnemen. Dit is een zeer groot misverstand. Langzaam maar zeker wordt duidelijk dat agent in een callcenter een heus vak is en dat niet iedereen dit kan doen. Het is dus een echte functie en bij een echte functie hoort een functiebeschrijving. In deze functiebeschrijving moet goed gekeken worden naar de competenties die men nodig heeft. Een agent heeft een aantal specifieke vaardigheden/competenties nodig:  Stressbestendig  Empathie kunnen tonen  Overzicht behouden  Snel kunnen zoeken in diverse applicaties (goede typvaardigheid)  Luisteren  Klantgericht  Betrokken bij de organisatie  Kan feedback ontvangen  Houdt zich aan afspraken  Is helder en bondig in communicatie  Heeft aanpassingsvermogen (afhankelijk van klant)  Focus op kwaliteit

Is er een protocol voor het meeluisteren op afstand? Wordt hier mee gewerkt en is het bekend bij de medewerkers? Er zal moeten worden vastgelegd dat de medewerkers er mee akkoord gaan dat er meegeluisterd kan worden. Formeel moet dit van te voren aangekondigd worden. Medewerkers dienen een verklaring te ondertekenen waarmee ze akkoord gaan met het meeluisteren. Wanneer gesprekken worden opgenomen, dat is erg effectief voor het coachen, moet dit kenbaar worden gemaakt bij de klant. Er zijn op internet diverse voorbeeldprotocollen beschikbaar. Is de bezetting optimaal om het telefoonverkeer aan te kunnen? Een optimale bezetting kan met behulp van Erlang-x worden berekend. Kengetallen daarbij zijn het aantal inkomende gesprekken, de maximale duur van het gesprek

37 (landelijk is vijf minuten een goede norm inclusief voor- en nawerk) en de gewenste servicelevels. (voorbeeld van calculator: http://www.ccmath.com/ErlangX/ (zie ook ons vorige magazine) Van belang is echter te realiseren dat dit een netto aantal weer geeft. Hierboven op moet men zeker 20% rekenen om zo ook verlof en ziekte op te vangen. Enkele kengetallen:  Veel gebruikte servicelevel: 80% opnemen binnen 20, 30 of 40 seconden (let op: hoe hoger de doelstelling des te meer mensen het kost om dit te halen. Dan moeten we namelijk steeds voldoende mensen beschikbaar zijn om al het telefoonverkeer aan te kunnen.  Gemiddelde verwerkingstijd van een gesprek is 5 minuten (inclusief wachten op het gesprek, het gesprek zelf en de tijd van nawerk). Datzelfde gesprek zou in de BO ongeveer tussen de 12,5 en 15 minuten hebben geduurd. Hier ontstaat dus en besparing. Waarom duren de gesprekken in de BO langer? Daar werken specialisten, zij zien vaak te veel, zijn niet gewend kort en zakelijk te communiceren, zijn minder goed in staat door te vragen en geven vaak ongewenst te veel informatie aan de klant die daardoor overzicht verliest.  In de Erlang X wordt ook gevraagd hoeveel procent van de gesprekken mogen worden beëindigd door de klant zelf nog voordat men kan opnemen (denk aan de situatie bij lange wachtrijen). Een mooi streven is dit op maximaal 5% te houden (de zogenaamde abandoned-rate)  In de BO is een gemiddelde Fte ongeveer 1420 uren per jaar. In de callcenteromgeving is een Fte 1292 uren. De reden is dat iemand in een callcenter ook pauze moet hebben maar dat iemand wel die pauze weer moet opvullen. De klanten blijven namelijk wel gewoon komen. Standaard is een kwartier pauze na twee uren bellen en een half uur tussen de middag. Ook toiletbezoek moet worden meegenomen. Al met al betekent dat een lagere netto productie-uren per persoon in de FO.:

Uren opbouw bruto capaciteit dagen % feestdagen 7,6 3% opleiding 4,2 2% niet produktie verlof 19,7 8% ziekte 4,5% overig 5 2% netto capaciteit voor produktie (logtijd) min. per dag % betaalde pauzes 30 6% persoonlijke verzorging 15 3% inproduktiviteit werkoverleg 15 3% coaching 15 3% overig 3 1% idle tijd leegloop beschikbaar wrap-up tijd voor geleverde hold/wachtstand produktie produktie gesprekstijd

100%

19%

1.872 contracturen

347

uren

81%

1.525 inzetbare uren

5% 2% 2% 2% 0% 69%

90 45 45 45 9 1.292

uren

uren uren bruto produktie uren

38 Belangrijk is verder rekening te houden met het percentage gesprekken wat door de FO al zelfstandig wordt afgehandeld. Des te hoger dit aandeel des te meer mensen er nodig zijn! Bijvoorbeeld: 1000 gesprekken en 50% wordt doorverbonden (deze gesprekken zijn korter dan 2 minuten). Dat betekent 500 gesprekken a 5 minuten en 500 a 2 minuten is samen 3500 minuten benodigd. Gaat het aantal afgehandelde gesprekken in FO omhoog naar bijvoorbeeld het streven van 80% betekent dit: 800 gesprekken a 5 minuten en 200 gesprekken a 2 minuten is samen 4400 minuten benodigd. Besparing: de 800 in FO afgehandelde gesprekken gaan dus niet naar BO. Wanneer dit wel was gebeurd zou dit 800 x 12,5 minuten hebben gevraagd = 10.000 minuten (tegenover 4.000 minuten in BO) Volgende maand gaan we verder met het onderdeel processen, leiderschap en publiceren we de controle lijsten

39

Maar wat wil de klant nu eigenlijk? Gemeenten zijn over het algemeen erg goed in het denken voor hun klant. Dat is jammer want over het algemeen zit men er ver naast. Dus doen gemeenten vaak net de foute dingen. Gelukkig willen steeds meer gemeenten van hun klanten weten wat ze nu eigenlijk verwachten van de gemeentelijke dienstverlening. Vindt de klant het wel zo erg om wat langer te wachten op een antwoord? Is de klant wel tevreden met de huidige openingstijden? Hoe pakken we dit eigenlijk aan? Een mooi praktijkvoorbeeld… De komende reorganisatie was een mooie gelegenheid om de afdeling eens goed neer te zetten. De juiste mensen op de juiste plaats neerzetten en de afdeling zo inrichten dat de klant snel en goed geholpen kan worden. We realiseerden ons al snel dat daar de schoen ging wringen. We zouden dan namelijk zelf gaan nadenken hoe die inrichting eruit moest zien en weer zouden wij bepalen wat de klant belangrijk vindt. Onze eerste vergadering op een fraaie voorjaarsavond in een Hotel eindigde met het besluit een lang gekoesterde wens in vervulling te laten gaan. We zouden de klant gaan vragen wat zij nu eigenlijk verwachten van onze dienstverlening. Zo’n besluit is makkelijk te nemen maar dan de uitvoering nog. We wisten dat het veel tijd zou gaan kosten om dit te organiseren en tijd…daar hadden we een gebrek aan. We konden gewoon niet alles zelf doen. Al snel hadden we hulp gevonden, achteraf een gouden greep. Iedere week kwamen we als projectgroep (met daarin zitting twee managers van de afdeling, onze externe partij, een medewerker communicatie en een projectsecretaresse) bij elkaar. Een kleine projectgroep om slagvaardig te blijven. Als eerste besloten we dat we een brede oproep zouden doen aan de

bevolking door middel van folders die verspreid werden in buurthuizen, werden meegegeven aan de balie en werden uitgedeeld in het centrum. Er werd een locatie, datum en tijdstip bepaald voor de bewuste samenkomst met onze klant. Maar wie zijn die klanten dan? In al onze wijsheid besloten we vier groepen te formeren van klanten die regelmatig contact hadden met de gemeente. We maakten een indeling in WMO-cliënten, klanten van de Sociale Dienst, ondernemers en natuurlijk de inwoners die een bouwvergunning kunnen aanvragen of een paspoort of rijbewijs. De eerste drie groepen konden we ook nog gericht uitnodigen via bestaande contactkanalen. De belangstelling viel tegen. We hadden verwacht dat mensen zelf zouden warm lopen maar helaas gebeurde dat niet. Dat was ook de reden dat uiteindelijk het callcenter als een soort commercieel callcenter inwoners gericht ging bellen. Bellen om te vragen of men niet wilde meedenken met de gemeente. Uiteindelijk werden er ruim 100 mensen bereid gevonden en dat was wetenschappelijk voldoende om alle inwoners te kunnen vertegenwoordigen, cijfermatig in ieder geval.

40 Ondertussen overlegden we in de projectgroep welke onderwerpen we aan de orde wilden laten komen. Zo stelden we vast dat de volgende vraagstukken aan de klant zouden worden voorgelegd: -

-

Wacht verwacht u van de gemeente op de diverse momenten van contact (vóór de aanvraag, tijdens en na) Welke voorkeurskanalen wilt u gebruiken voor welk onderwerp Openingstijden Contactpersoon of niet? Duidelijkheid Bejegening Wat wilt u wanneer uw contactpersoon er niet is Overige opmerkingen

Nu we bepaald hadden met welke vraagstukken we onze inwoners tegemoet zouden treden moesten we ons buigen over de vraag hoe we dit zouden gaan doen. Hoe zouden we iedereen kunnen betrekken op een leuke en uitdagende manier? Het bureau kwam met het idee om een beproefd concept te gebruiken waar ze al heel veel ervaring mee hadden opgedaan. Het concept van de Dialoogmap… De menigte werd opgedeeld in groepen van maximaal 5 a 6 inwoners. Iedere groep bleef de gehele avond bij elkaar onder begeleiding van een gemeente-collega. Deze begeleider was er alleen om de tijd in de gaten te houden en mocht zich niet inhoudelijk bemoeien met de discussie. Dit had ook nog als groot voordeel dat een behoorlijk aantal collega’s de avond meemaakten en ter plekke hoorden wat de klant te vertellen had. Alle eerder genoemde vraagstukken stonden op een grote poster. Iedere vraagstuk had een grote blanco ruimte om alle antwoorden op te schrijven.

Iedereen moest zijn/haar mening geven en die werd genoteerd. Er ontstond geen discussie want iedereen had gelijk. Uiteindelijk kwamen er over alle groepen heen dezelfde rode draden uit. Ondernemers gaven nadrukkelijk aan een regievoerder te willen hebben bij de gemeente en zagen de contactmomenten ook vooral buiten kantoortijd. Naast alle uitkomsten was de allerbelangrijkste wel dat de gemiddelde klant behandeld wilde worden met respect door een medewerker die meedacht. Meedenken en niet alleen “nee” verkopen. Uiteindelijk waren de uitkomsten de input voor de eerste sessie met medewerkers over de reorganisatie. De uitkomsten waren op sommige punten een bevestiging dat we op de goede weg waren en andere punten gaven aan dat we her en der nog zaken moesten aanpassen. Vanuit het klantforum kwamen ook meer dan 400 tips voor de dienstverlening van allerlei aard. Hier zaten vele goede tips bij. Dit vraagt nog wel een apart traject om hiermee aan de slag te gaan. Van het allergrootste belang was de terugkoppeling van alle uitkomsten en vooral wat er mee was gebeurd. Hiermee laat je als gemeente ook zien dat het niet een wassen neus was. Achteraf gezien een gouden traject! Nu kon een begin worden gemaakt met dienstverlening op maat. Overigens zijn uitkomsten van dit soort trajecten niet klakkeloos over te nemen van andere gemeenten. Er is namelijk snel sprake van regionale en zelfs lokale verschillen. Steeds meer gemeenten gaan de vraag van de klant opzoeken om zo de dienstverlening op

41 maar (en dus goedkoper) aan te bieden. Zo gaan in Zeeland vijf gemeenten (omdat met de samenwerking op gaat zoeken met één KCC) ook de klant benaderen met de vraag wat de klant nu eigenlijk verwacht. Hier gaat het om de

gemeenten Borsele, Goes, Kapelle, Noord-Beveland en Reimerswaal)

In dit geval werd het klantforum uitgevoerd door de firma C&T ontwikkeling uit het Groningse Haren.

42

Tips voor een goede email Email wordt steeds vaker gebruikt in contacten met organisaties. Deze zullen dan ook steeds meer email moeten gaan beantwoorden. Maar hoe schrijf je nu eigenlijk een goede email? Een paar handvaten: -

Lees de mail goed voor je deze beantwoord. Wat wil de klant eigenlijk? Beantwoord in dezelfde stijl als de vrager heeft gebruikt (formeel bij formeel en informeel bij informeel) Voorkom teveel leestekens, dat leidt af en uiteindelijk tot irritatie (geldt ook voor vlaggetjes i.v.m. urgentie) Breng de boodschap zoveel mogelijk in de eerste alinea Hou de mail zo kort mogelijk Zorg voor correct Nederlands Lees de mail goed door voor je de mail stuurt Doe dan alsof jij de klant bent, zou je die mail begrijpen? Vergeet de ondertekening niet

O

pinie

Een week geleden reed ik weer eens over de Duitse autobahn. Na verloop van tijd vroeg de auto weer om brandstof en dus bij het eerste beste benzinestation ben ik van de weg gegaan. Wat mij iedere keer dan weer opvalt is de klantgerichtheid waarmee de gemiddelde Duitse pompbediende mij benadert. En dat terwijl ze weten dat de kans dat ik nog eens weer kom klein is. Tenslotte voer ik een geel kenteken en ben dan vrijwel zeker op doorreis. Het maakt ook niet uit waar je stopt, bij welk pompstation. Overal word je op een bijzonder klantgerichte manier geholpen. Ook in de winkels bij onze oosterburen zie je dat fenomeen terug. Net dat stapje extra… Een jaar geleden liep ik in Londen en daar hoorde ook winkelbezoekjes bij. Wat mij al was opgevallen in het openbaar vervoer viel mij in de winkels ook op. Het klantgerichte personeel. Zo waren we op zoek naar een winkel met cadeauartikelen. De dame van de supermarkt wees ons de weg, maar belde zelfs nog even met die winkel om een check te doen of de winkel wel was geopend… Zo kan ik nog wel even doorgaan. Maar altijd in dit soort situaties vraag ik me af waarom je dit in Nederland niet of nauwelijks tegenkomt. Wel pompbediendes die quasi ongeïnteresseerd (uitzonderingen daar gelaten) je tegemoet treden en winkelpersoneel die niet zomaar een stapje harder voor je gaan lopen. Zit het dan niet in onze genen? Ligt dat aan onze voorgeschiedenis waarin ondergeschikt/dienstbaar zijn aan anderen niet een logische is?

43 Het is denk ik een combinatie van factoren. Toch kunnen we het..In het hotelwezen zie je vaak Nederlanders die wel bijzonder klantgericht zijn. Het kan gewoon! Het zit volgens mij gewoon in het vertellen van de mensen die met klanten te maken hebben dat klantgerichtheid iets anders is dan kruipen voor een ander. Het is gewoon duidelijk maken dat je graag als klant goed geholpen wil worden en met respect tegemoet wil worden getreden. Een beetje overdrijven mag daarbij ook wel… De Amerikaanse buschauffeur bijvoorbeeld die iedereen om 6 uur ’s morgens met een grote lach goedemorgen heet, je weet dat hij het waarschijnlijk niet meent maar toch… Ik stapte laatst in een lijnbus in Nederland, niet eens op een vroeg tijdstip. De chauffeur wist nog even met zijn hoofd te knikken, als groet, maar voor de rest bewoog er niets. Geen frons, geen oog, geen lip…Je gaat dan wel in de bus zitten, want je wilt van A naar B, maar ben ik welkom in die bus? Zo ook het cabinepersoneel van Transavia die verzuimde wachtende passagiers te groeten voordat ze samen het luchtruim kozen. Nadat Transavia dit had veranderd steeg de klanttevredenheid én het aantal klanten. We hebben met z’n allen nog een lange weg te gaan maar met enthousiaste mensen die het voortouw willen nemen in een excellente dienstverlening gaan we er vast komen! Zelfs in Nederland! Door Jan Roelof Steenbergen

44

Volgende maand onder andere… Hoe ziet de gemeentelijke dienstverlening in 2020 eruit..wat kunnen we nu al doen? Dossier 2020 Zijn we op de goede weg met onze telefonische dienstverlening deel 2 80% van de telefonische vragen beantwoorden in het KCC, kan dat en hoe? Contact houden met de klant via Facebook Visie op dienstverlening ontwikkelen Arbeidstoeleiding op het callcenter Voorkeurkanalen van de klant Mail ons: [email protected]

45