Spiritualiteit in leiderschap, een nieuwe dimensie
Auteur: Huib Klamer (1950) is secretaris Levensbeschouwing en Ondernemen van werkgeversorganisatie VNO-NCW, werkte eerder als organisatieadviseur, in diverse P & O functies en als onderzoeker. Hij studeerde rechten en arbeids- en organisatiepsychologie. Hij schreef diverse publicaties - onder meer Breng spirit in je werk (uitgave Meinema Zoetermeer) -, organiseert voor leden van VNO-NCW een programma voor reflectie en bezinning en begeleidt retraites. Voor contact:
[email protected] Informatie: www.vno-ncw.nl/bezinning; www.vno-ncw.nl/levensbeschouwing
Iedereen is voor een speciale taak geschapen en het verlangen naar dat werk is in ons hart gelegd. Rumi1 Een Joodse zakenman vraagt aan rabbi Nachman Kossower: 'Kunnen wij aan God denken, wanneer wij bezig zijn met kopen en verkopen?' 'Zeker kunnen wij dat' antwoordde de rabbi: 'Als wij aan zaken kunnen denken wanneer wij bidden, moeten wij ook in staat zijn aan het gebed te denken, wanneer wij zaken doen.' uit het chassidisme2 Waar het visioen ontbreekt, verwildert het volk.3
Mensen zoeken zin in hun werk 'De mens is ongeneeslijk spiritueel' zou ik - met een knipoog naar de theoloog Kuitert - willen stellen. In deze tijd van ontkerkelijking wordt de functie van de kerk gedeeltelijk overgenomen door hun werk (zoals Schillebeeckx constateerde: secularisatie gaat paradoxaal genoeg - gepaard met verkerkelijking van de wereld4; religie verschijnt in nieuwe gedaantes) .Werken wordt een nieuwe zingevingbron, althans in Europa. Hierover verschijnen veel publicaties met thema’s als: persoonlijke leiderschap (de Amerikaan Stephen Covey), bezielend leiderschap (Lenette Schuijt), dienend leiderschap (de Amerikaan Robert Greenleaf), kernkwaliteiten (Daniël Ofman), authenticiteit (Paulien Assink), integriteit (Muel Kaptein) en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook de schatten uit de klassieke christelijk-spirituele tradities worden opnieuw ontdekt. Wil Derkse en Anselm Grün schreven bestsellers over Benedictijnse spiritualiteit in leiderschap, en de jezuïet Paul de Blot (hoogleraar business spiritualiteit aan Nyenrode University) maakt het model van de Ignatiaanse spiritualiteit praktisch toepasbaar voor organisaties. Hun ideeën vinden een brede weerklank, vooral ook door hun brede benadering van het begrip spiritualiteit. Derkse definieert spiritualiteit als levenselan, - oriëntatie en - inrichting. Voor De Blot is bij spiritualiteit de centrale vraag: wat verlang ik ten diepste? Het woord 'God' 1
Uit Roger Walsh (1999), Het wezen van spiritualiteit, de zeven wegen naar hart en geest, Wereldbibliotheek: Amsterdam, p.76 2 Louis Newman (1976), Uit de wereld van de Joodse mystiek, Servire: Utrecht, p.29 3 Bijbel, boek Spreuken 29:18 4 Ontleend aan Erik Borgman (2006), Metamorfosen, over cultuur en moderne religie, Klement Pelckmans: Kampen, p.23
komt in hun vraagstelling eigenlijk niet voor, zoals dat wél gebeurt bij bijvoorbeeld Kees Waaijman die spiritualiteit in zijn grote standaardwerk omschrijft als 'god-menselijk betrekkingsgebeuren' met als kernproces omvorming. De meeste boeken over spiritualiteit ademen een groot vooruitgangsgeloof waarin geluk en zingeving maakbaar en vrij gemakkelijk bereikbaar zijn. Kritiekpunt hierop kan zijn dat spirituele ontwikkeling een (levens) lange oefenweg is die geen instant succes oplevert en onvermijdelijk confrontaties oplevert met jezelf (met name met je eigen schaduwkanten). Een tweede kanttekening is dat het niet alleen gaat om piekervaringen, maar ook om putervaringen; de vraag is óók hoe om te gaan met tegenslag en ongeluk. Bij het grote aanbod op de 'relimarkt' blijft het belangrijk om een beproefde weg te zoeken en te kiezen. Daarvoor kan worden aangeknoopt bij de spirituele tradities. Maar juist in een samenleving en organisaties waarin een grote verscheidenheid van mensen en religies elkaar ontmoeten, is het belangrijk – en mijns inziens ook mogelijk – om een aantal basisvragen te formuleren, die de individuele levensbeschouwingen overstijgen en die je jezelf en elkaar kunt stellen. Die zal ik hierna nader toelichten. Basisvragen voor spiritualiteit Overzicht: Spirituele vragen aan mensen en organisaties5 Spirituele vragen aan leiders/medewerkers 1. Waartoe leef en werk ik? (roeping)
Spirituele vragen aan organisaties 1. Waartoe bestaat deze organisatie eigenlijk? Is er maatschappelijk engagement? (missie) 2. Wat is echt belangrijk voor mij in mijn 2. Wat is echt belangrijk in deze organisatie? leven en werken? (waarden) (waarden, cultuur) 3. Hoe ga ik met andere mensen om? (gedrag) 3. Hoe gaat de organisatie om met medewerkers, collega’s, klanten, maatschappelijke actoren? (gedrag) 4. Hoe richt ik mijn leven in? (tijdsindeling) 4. Welke aandacht bestaat er voor inspiratie, reflectie en ontmoeting? (organisatie) 5. Welke bronnen en voorbeelden inspireren 5. Welke mogelijkheden biedt deze mij? Hoe oefen ik mezelf? (ontwikkeling) organisatie voor de ontwikkeling van mensen? Roeping en missie 'Waartoe ben ik op aarde?' is de vraag uit de catechismus die elk mens zich kan stellen. Op een rustig moment of bij crisis en wanhoop. Die vraag heeft te maken met de eigen roeping, een begrip dat tot de 16e eeuw voorbehouden is aan religieuzen, maar sinds Luther is gedemocratiseerd. De woorden beroep en roeping zijn niet toevallig etymologisch verwant. Ignatius van Loyola ontwikkelt in diezelfde eeuw na zijn eigen omvormingsproces in zijn boek 'Geestelijke oefeningen' een programma hoe je je eigen roeping kunt zoeken en vinden. Doel is om te ontdekken wat je ten diepste verlangt, en - in christelijke termen - vast te stellen hoe je met je talenten God het beste kunt dienen. Als je je bewust bent van je eigen roeping, verschaft je dat een belangrijk 'innerlijk kompas'. Stephen Covey, een invloedrijk auteur over leiderschap, beveelt aan om in je eigen 5
Ontleend aan Teun Hardjono en Huib Klamer (2005), Breng spirit in je werk, Meinema: Zoetermeer
persoonlijk 'mission statement' te formuleren waarvoor je 'staat en gaat', en geeft daarvoor diverse concrete oefeningen (zoals de oefening om zelf de toespraak te schrijven die je zou willen horen op je eigen begrafenis). Als je weet wat je verlangt, kun je gemakkelijker keuzes maken, onderscheiden wat wel en niet belangrijk is, je leven beter organiseren, en laat je, je minder dicteren door externe omstandigheden. Je leeft van binnen naar buiten in plaats van buiten naar binnen. Je eigen persoonlijke missie kun je ook vertalen naar je beroepsleven. Door je bewust te worden welke waarden je in je werk wezenlijk wilt realiseren. Je missie is altijd méér dan alleen het eigenbelang. Kenmerkend voor werken is dat je dat altijd doet vóór en mét anderen. Je maakt deel uit van een groter verband. Je transcendeert in je werk je eigen bestaan. Juist ook voor organisaties is het nodig om zich bewust te zijn wat de eigen raison d' être is. Veel organisaties formuleren hun missie in een visie. Illustratief is het verhaal van de drie metselaars, voor het eerst verteld door Peter Drucker in zijn klassieker 'The practice of management' uit 1955). Drie steenhouwers zijn aan het werk. Een voorbijganger vraagt: wat ben je aan het doen? De eerste zegt: stenen verplaatsen en een muur bouwen. De tweede zegt: geld verdienen. De derde: ik bouw mee aan een kathedraal. Drie verschillenden visies op dezelfde activiteit. Drie manieren van zingeving. De ene visie is materialistisch, de andere spiritueel. Je kunt het als je missie zien om de beste te zijn in je sector of te behoren tot de top, maar je kunt je missie ook definiëren in termen van dienstbaarheid en de maatschappelijke bijdrage die je als bedrijf met jouw kennis, inzet en kapitaal wilt leveren. Een gemeenschappelijk ervaren en ook daadwerkelijk gepraktiseerde missie kan mensen samenbinden rondom een praktisch ideaal en zo een bron zijn van inspiratie. Zoals De Blot vertelt hoe Jezuïeten hun eigen missie met elkaar delen en meent dat een dergelijk proces van 'sharing' ook in het bedrijfsleven mensen met elkaar kan verbinden op een dieper zijns-niveau. Waarden en gedrag Organisaties leveren concrete producten of diensten en zetten daarvoor mensen, materialen, grondstoffen, hulpmiddelen als middel en instrument in. Hier ligt meteen een valkuil, want gemakkelijk wordt vergeten dat elk mens en alle middelen altijd ook een intrinsieke waarde, een waarde in zichzelf representeren. Werknemers zijn geen human resources, maar human beings. Ook materialen, grondstoffen, goederen en geld verdienen een zorgvuldig gebruik. In de ethiek formuleerde Kant al als ethische imperatief dat mensen nooit louter als instrument kunnen worden gezien. Hier ligt volgens mij de echte betekenis van integriteit (latijn: integritas) dat letterlijk heelheid, ongeschondenheid betekent; je moet mensen en dingen zien in hun heelheid. In spirituele tradities is aandacht voor mensen en dingen een sleutelwaarde. Benedictus zegt over de kellenaar, de zakelijk directeur van het klooster: 'Alle gerei en bezit van het klooster moet worden beschouwd als vaatwerk dat aan de altaardienst is gewijd'. En Teresa van Avila, de ondernemende vernieuwster van de Karmelitaanse beweging in de 16e eeuw, zegt tegen haar zusters die in de keuken werken: 'God is te vinden tussen de potten en de pannen'. Ook de zen traditie hecht veel waarde aan aandacht bij al je concrete werkzaamheden op dit moment en op deze plaats. Daarbij bestaat geen onderscheid tussen interessant en oninteressant werk. In spiritueel opzicht is alle werk even belangrijk. Of werk spiritueel is, wordt alleen bepaald door de manier waarop je het doet. Niet toevallig betekent het Duitse woord 'Andacht' ook vroomheid. Aandacht betekent toewijding aan de taken die je onder handen hebt; dat vraagt naast vakmanschap en professionaliteit rustige concentratie. Dat kun je geheel opgaan in je werk en komen in de toestand van flow, waarin
het werk als het ware vanzelf gaat en alles in je meewerkt. In aandacht ligt een permanente oefenweg, want altijd dreigt je aandacht te verdwijnen in de maalstroom van gedachtes en routines. Contemplatie in het leven van alledag betekent: aandacht hebben (en hernemen) voor wat zich aandient, bij concrete mensen en dingen, zodat die tot hun recht kunnen komen. Alles wat je doet, kan zo een heilig werk worden. Aandacht laat zich verbijzonderen in luisteren. Voorbij je vooringenomenheden en je beperkte eigenbelang. De eerste woorden uit de regel van Benedictus luiden: 'Luister, mijn zoon, en neig het oor van uw hart'. De abt moet goed luisteren. Velen kunnen beamen hoe moeilijk het is om echt te luisteren; bekend is de klacht van mensen - in organisaties maar ook daarbuiten - dat zij niet of onvoldoende gehoord worden. Door 'deep listening' kunnen tussen mensen op een dieper niveau verbinding en nieuwe creatieve antwoorden ontstaan. Door te weten wat mensen - medewerkers, klanten - , echt beweegt en bezig houdt. Niet als truc, maar uit een echte menselijke belangstelling. Dus geen gelijke behandeling volgens een standaard model, geen 'gelijke monniken gelijke kappen', maar een benadering op maat en met aanzien des persoons. Benedictus schrijft dat de abt zaken met 'zoveel maatgevoel moet regelen, dat er voor de sterken nog iets te verlangen blijft, en de zwakken niet worden afgeschrikt'. Aandacht omvat ook bewustzijn van de impact van het eigen handelen op ecosysteem en maatschappij. Zorg voor het geheel vertaalt zich in engagement en betrokkenheid. Veel organisaties ervaren een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat betekent allereerst dat ze schade voor anderen beperken en proberen te herstellen. Een stap verder gaat het bedrijf dat waarde wil toevoegen, door te helpen om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Dat kan zijn ingegeven door een al dan niet verlicht eigenbelang, maar ook door compassie, een basiswaarde in alle spirituele tradities (Christendom, Boeddhisme, Islam, Humanisme). Het leiderschap dat daarbij past, is eerder dienen dan heersen. Veel gehoorde kritiek op leiders is dat zij teveel sturen op cijfers; ze zijn wel vergeleken met de voetbalcoach die voortdurend kijkt op het scorebord in plaats van let op het spel van zijn team. Een andere kritiek is dat leiders zich te veel laten leiden door eigenbelang. Volgens Manfred Kets de Vries, econoom, psycho-analyticus en professor management aan Insead te Fontainebleau, zijn (of waren) veel leiders in de afgelopen jaren te veel over het paard getild, verslaafd geraakt aan macht en succes, te overmoedig geworden en aan hun eigen succes ten onder gegaan. Volgens sommige onderzoeken (bijvoorbeeld van de Amerikaanse onderzoeker Collins) hebben bedrijven die op lange termijn goed presteren, vaak managers met weinig persoonlijke geldingsdrang. Zij zijn eerder bescheiden, onopvallend, zelfs verlegen en saai. Zij hechten veel belang aan het formuleren van doelen, waaraan ze strikt vasthouden, hebben een sterke sense of purpose (besef waar het eigenlijk om draait in hun organisatie); zij sturen meer waarden dan managementsystemen en regels; geven de eer van succes eerder aan anderen dan zichzelf, nemen verantwoordelijkheid voor eigen fouten en weten bekwame mensen om zich heen te verzamelen. Robert Greenleaf herintroduceerde het begrip dienend leiderschap ('servant leadership'). De taak van leiders is niet heersen, maar dienen. Belangrijkste criterium voor het succes van leiders is voor Greenleaf of medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Tijdsindeling en bezinningsmomenten Het leven is méér dan werken. Er is een tijd van werken maar ook een tijd voor gezin en vrienden, een tijd voor rust, recreatie, persoonlijke ontwikkeling. Tussen die activiteiten moet een juiste balans worden gevonden. Je moet van ophouden weten, tijd kunnen nemen voor
jezelf. Spiritualiteit vraagt ook om zelfzorg. Je kunt alleen anderen inspireren, als je ook zorgt voor je eigen inspiratie. Mooi is de dagorde van de Benedictijnen, waarin je vanuit het motto Ora et labora steeds weer bij jezelf en je diepste inspiratie terug keert. Uitdaging voor ieder mens is om dergelijke momenten van inkeer te creëren, bijvoorbeeld aan het begin, einde van de dag en een keer tussendoor. Daarin kun je iets leren van de moslims die op regelmatige tijden elke dag bidden. Je denkt misschien dat je geen tijd hebt, maar hoeveel tijd besteed je aan het lezen van kranten, tijdschriften en TV kijken? Ook organisaties kunnen dergelijke bezinningsmomenten creëren. Er zijn organisaties waarin mensen vóór een vergadering iets persoonlijks vertellen,een tekst lezen of een korte stilte in acht nemen. Daarmee creëer je verbinding en aandacht. Er zijn ook andere momenten waarop mensen met elkaar op een dieper niveau ervaringen delen. Bijvoorbeeld bij het overlijden van een collega, bij ziekte, op een afscheid, jubileum of nieuwjaarsbijeenkomst. Met dergelijke rituelen onderstrepen organisaties dat het bij hen draait om mensen.
