IDENTIFIKASI PENERAPAN MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR. Oleh ADE PUTRI UTAMI H

IDENTIFIKASI PENERAPAN MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR

Oleh ADE PUTRI UTAMI H24054128

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

   

ABSTRAK Ade Putri Utami. H24054128. Identifikasi Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan I Made Sumertajaya. Persaingan usaha di dunia bisnis saat ini berkembang sangat pesat. Perusahaan-perusahaan yang ada dalam bisnis tersebut harus mempunyai keunggulan-keunggulan agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kemampuan setiap perusahaan dalam mengantisipasi setiap perubahan baik eksternal maupun internal sangat menentukan keberhasilan perusahaan tersebut di dunia bisnis. Taspen merupakan perusahaan yang bergerak dibidang asuransi sosial dengan kegiatan utamanya yaitu penyimpanan tabungan pegawai negeri yang menjadi peserta dan memberikan manfaat atas tabungan tersebut dalam bentuk asuransi bagi peserta. Untuk dapat bertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan baik eksternal maupun internal perusahaan, PT Taspen (Persero) Cabang Bogor harus menjadi organisasi pembelajar yang dapat memberikan fasilitas pembelajaran dan pengembangan pribadi pada semua karyawannya. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dan (2) Mengidentifikasi ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar. Penelitian ini dilakukan di Kantor PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang berlokasi di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari kuesioner karyawan dan wawancara dengan pihak Kantor PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Data sekunder berasal dari hasil studi terhadap pustaka-pustaka yang berkaitan dengan bahasan penelitian seperti buku, jurnal dan internet. Kuesioner yang digunakan terdiri dari pertanyaan tentang identitas responden dan pernyataan Learning Organization Profile yang digunakan untuk memperoleh data tentang penerapan model sistem organisasi pembelajar. Uji Kruskal Wallis digunakan untuk melihat ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berada pada tingkat sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Dengan nilai ratarata yang didapat sebesar 34,35 berarti secara keseluruhan penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor lebih baik atau diatas rata-rata 500 organisasi berdasarkan hasil penelitian Marquardt yang dikutip dari Rahmatunnisa (2000) yang memiliki nilai rata-rata 22,00 dan dapat dinyatakan sangat baik. Uji kruskal wallis menunjukkan nilai p untuk keseluruhan model sistem organisasi pembelajar adalah sebesar 0,366 (lebih besar dari 0,05) yang mengindikasikan bahwa tidak ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mengenai penerapan model sistem organisasi pembelajar di perusahaan.

   

IDENTIFIKASI PENERAPAN MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ADE PUTRI UTAMI H24054128

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

   

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

IDENTIFIKASI PENERAPAN MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ADE PUTRI UTAMI H24054128

Menyetujui, Agustus 2009

Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing Utama

Dr. Ir. I Made Sumertajaya, M.Si Dosen Pembimbing Anggota Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Lulus:

   

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 4 Februari 1988 di Kelapa Kampit Belitung Timur, Propinsi Kepulauan Bangka Belitung. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Bapak Ngadim dan Ibu Sumariyah. Penulis menyelesaikan pendidikan di Taman Kanak-kanak Panuntun Budi Triwarno Kutowinangun Kebumen pada tahun 1993, pendidikan dasar penulis diselesaikan di SDN 1 Mayang Kelapa Kampit pada tahun 1999, pendidikan lanjutan tingkat menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SMPN 1 Kelapa Kampit dan pendidikan lanjutan tingkat atas diselesaikan pada tahun 2005 di SMAN 1 Kelapa Kampit. Penulis mengambil jurusan IPA (Ilmu Pengetahuan Alam) saat kelas 3 SMA. Tahun 2005, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) Tingkat Persiapan Bersama (TPB) melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) dan pada tahun 2006 penulis mendapatkan Mayor Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan program Minor Kebijakan Agribisnis. Selama di Institut Pertanian Bogor, penulis mengikuti kegiatan perkuliahan dan kemahasiswaan lainnya. Penulis aktif sebagai anggota dan pengurus dalam Ikatan Keluarga Pelajar Belitung Bogor (IKPB Bogor) periode 2005-2009, tahun 2007 penulis menjabat sebagai sekretaris 3 ”2nd Banking Goes to Campus (BGTC)” dalam rangkaian acara dies natalies Fakultas Ekonomi dan Manajemen dan mengikuti pelatihan serta seminar baik yang diadakan oleh departemen manajemen maupun luar departemen. Pada tahun 2008, penulis mengikuti kegiatan magang di PT Steelindo Wahana Perkasa (PT SWP) Kelapa Kampit selama satu bulan.

iii

   

KATA PENGANTAR Alhamdulillahirabbilalamin, segala puji dan syukur hanyalah milik Allah SWT karena atas segala rahmat, hidayah serta karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Identifikasi Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang ditulis berdasarkan hasil penelitian pada bulan Mei sampai dengan Juni 2009 di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dan mengidentifikasi ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing utama yang telah banyak meluangkan waktunya dan dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, masukan dan motivasi kepada penulis. 2. Dr. Ir. I Made Sumertajaya, M.Si dari departemen statistika selaku dosen pembimbing anggota yang telah banyak meluangkan waktunya dan dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, masukan dan motivasi kepada penulis. 3. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki skripsi ini. 4. R. Dikky Indrawan, SP, MM yang telah bersedia menjadi moderator dalam seminar hasil penelitian. Terima kasih atas saran dan masukan yang diberikan kepada penulis.

iv

   

5. Ibu Siti Suprapti dan ibu RA. Sri Damarwati selaku staf personalia PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang telah meluangkan waktu dan membantu penulis selama pengambilan data penelitian. 6. Seluruh staf dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner untuk penyusunan skripsi ini. 7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen, FEM IPB. 8. Papa, Mama, Kak Pit, Mas Wo’ dan seluruh keluargaku tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, doa yang tulus, motivasi, dan dukungan yang menguatkan langkah perjalanan ini. 9. Teman-teman satu bimbingan (Resty, Lasma, Endang, Bagus) yang telah berjuang bersama-sama. Tetap semangat! 10. Sahabat-sahabatku Nope Ndut, Yeyen Maryeyen, Mba Dew, Desty, Nuri ”Nia” atas kebersamaan dan persahabatan yang telah kalian berikan. 11. Teman-teman di wisma saldina atas kasih sayang, persaudaraan dan kebersamaan yang telah diberikan kepada penulis. 12. Teman-teman di villa cempaka yang telah memberikan keceriaan di hari-hari penulis selama dua bulan terakhir. 13. Abang Budi AS atas cinta, kasih sayang yang tulus, dukungan dan semangat yang telah diberikan kepada penulis. 14. Abang Wanda yang telah memberikan dukungan, semangat dan nasehatnasehat kepada penulis. 15. Teman-teman Manajemen 42 atas persaudaraan dan kebersamaan yang membuat kenangan indah selama kuliah. 16. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah memberikan pahala atas kebaikannya. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini memberikan manfaat bagi semua pihak. Bogor, Agustus 2009 Penulis

v

   

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .....................................................................................

iii

KATA PENGANTAR .................................................................................

iv

DAFTAR ISI ................................................................................................

vi

DAFTAR TABEL .......................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN ...............................................................................

x

I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertiam Organisasi Pembelajar ............................................... 2.2. Karakteristik Organisasi Pembelajar ............................................ 2.3. Model Organisasi Pembelajar ....................................................... 2.3.1. Sub Sistem Pembelajaran ................................................. 2.3.2. Sub Sistem Transformasi Organisasi ................................ 2.3.3. Sub Sistem Pemberdayaan Orang-orang/Manusia ........... 2.3.4. Sub Sistem Pengelolaan Pengetahuan .............................. 2.3.5. Sub Sistem Penerapan Teknologi ..................................... 2.4. Kondisi yang Dibutuhkan dalam Membangun Organisasi Pembelajar .................................................................................... 2.5. Hasil Penelitian Terdahulu ........................................................... III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 3.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................. 3.4. Metode Pengambilan Sampel ....................................................... 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 3.5.1. Uji Validitas Kuesioner .................................................... 3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ................................................. 3.6. Rata-rata Tingkat Penerapan Pembelajaran pada Organisasi Dunia ............................................................................................ 3.7. Uji Kruskal Wallis ........................................................................

1 4 5 5 6

7 9 11 14 16 17 18 19 20 22

23 24 24 25 26 26 27 28 29

   

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PT Taspen (Persero) ........................................ 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero) ............. 4.1.2. Visi dan Misi PT Taspen (Persero) ................................... 4.1.3. Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero) ............ 4.1.4. Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) .............................. 4.1.5. Struktur Organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ................................................................... 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .............................. 4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner ........................................... 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ........................................ 4.3. Karakteristik Responden ............................................................... 4.3.1. Jenis Kelamin..................................................................... 4.3.2. Usia ................................................................................... 4.3.3. Tingkat Pendidikan ........................................................... 4.3.4. Unit/Bagian Kerja ............................................................. 4.3.5. Tingkat Jabatan ................................................................. 4.3.6. Masa Kerja ......................................................................... 4.4. Identifikasi Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajaran pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ..................................... 4.4.1. Sub Sistem Pembelajaran .................................................. 4.4.2. Sub Sistem Transformasi Organisasi ................................ 4.4.3. Sub Sistem Pemberdayaan Orang-Orang/Manusia .......... 4.4.4. Sub Sistem Pengelolaan Pengetahuan .............................. 4.4.5. Sub Sistem Penerapan Teknologi ..................................... 4.4.6. Hasil Identifikasi Nilai Rata-ratab Tingkat Penerapan Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ................................................... 4.5. Identifikasi Perbedaan Persepsi antara Pimpinan dan Karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar ......................... 4.6. Implikasi Manajerial .....................................................................

32 32 33 34 34 36 36 36 37 37 37 38 39 39 40 41 42 42 45 50 54 58

61

64 65

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ........................................................................................ 2. Saran ...................................................................................................

67 67

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................

69

LAMPIRAN .................................................................................................

71

   

DAFTAR TABEL

Nomor

Halaman

1. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian ................................................................. 2. Tingkat Penerapan Sub Sistem Pembelajaran pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ........................................................................... 3. Tingkat Penerapan Sub Sistem Transformasi Organisasi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ......................................................... 4. Tingkat Penerapan Sub Sistem Pemberdayaan Orang-orang/Manusia pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ................................................ 5. Tingkat Penerapan Sub Sistem Pengelolaan Pengetahuan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ......................................................... 6. Tingkat Penerapan Sub Sistem Penerapan Teknologi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ......................................................... 7. Tingkat Penerapan Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor .......................................................................... 8. Perbandingan Nilai Rata-rata Penerapan Sistem Organisasi Pembelajar di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan Hasil Penelitian Marquardt terhadap Lebih dari 500 organisasi .......................................

25 42 46 50 55 59 61

62

   

DAFTAR GAMBAR

Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Halaman

Model Sistem Organisasi Pembelajar .................................................... Sub Sistem Pembelajaran ........................................................................ Sub Sistem Transformasi Organisasi ...................................................... Sub Sistem Pemberdayaan Manusia ....................................................... Sub Sistem Pengelolaan Pengetahuan..................................................... Sub Sistem Penerapan Teknologi ........................................................... Kerangka Pemikiran Penelitian............................................................... Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.......................................... Data Responden Berdasarkan Usia ........................................................ Data Responden Berdasarkan Usia ........................................................ Data Responden Berdasarkan Unit/Bagian Kerja .................................. Data Responden Berdasarkan Tingkat Jabatan ...................................... Data Responden Berdasarkan Masa Kerja .............................................

13 14 16 17 19 20 24 38 38 39 40 41 41

   

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman

Kuesioner penelitian .................................................................................. Pertanyaan Wawancara ............................................................................. Struktur Organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ......................... Hasil Uji Validitas Kuesioner ................................................................... Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ................................................................ Hasil Uji Perbedaan Persepsi dengan Kruskal Wallis ..............................

72 81 82 83 84 85

   

I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Persaingan usaha di dunia bisnis saat ini semakin berkembang pesat. Perusahaan-perusahaan yang ada dalam bisnis tersebut harus mempunyai keunggulan-keunggulan agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Salah satu faktor penentu keberhasilan suatu perusahaan adalah dalam menciptakan kompetensi. Perkembangan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis harus disadari oleh setiap organisasi bisnis yang terlibat didalamnya. Setiap perusahaan mungkin saja merubah keadaan yang sebelumnya tampak stabil. Oleh karena itu kemampuan setiap perusahaan dalam mengantisipasi setiap perubahan sangat menentukan keberhasilan perusahaan tersebut di dunia bisnis. Kemampuan

mengantisipasi

perubahan

ini

tergantung

dari

kemampuan individu-individu di dalam perusahaan, kemampuan berkreasi dan inovasi. Kemampuan ini harus dilatih dengan proses belajar yang berkesinambungan. Proses belajar dalam organisasi berarti suatu percobaan yang dilakukan secara terus-menerus dari suatu pengalaman dan transformasi dari pengalaman tersebut menjadi ilmu pengetahuan, mudah dipelajari oleh seluruh organisasi dan relevan untuk tujuan utama dari suatu organisasi, yang secara simultan dapat juga membentuk kompetensi perusahaan. Sesuai dengan orientasi pengembangan sumber daya manusia dewasa ini, organisasi perusahaan dituntut untuk selalu memperhatikan perubahanperubahan lingkungan yang terjadi terutama perubahan diluar organisasi. Saat ini orang menyadari bahwa perubahan terjadi dengan sangat cepat. Semua aspek mengalami perubahan. Gaya hidup, tradisi, teknologi, perekonomian bahkan kepemimpinan mengalami pergeseran-pergeseran yang jauh berbeda dari sebelumnya. Tidak ada yang menetap saat ini kecuali perubahan itu sendiri. Perkembangan organisasi adalah suatu proses perubahan variabelvariabel sistem yang spesifik yang diidentifikasi melalui diagnosis organisasi dan tingkatan perencanaan. Perubahan-perubahan ini mungkin saja berkaitan

   

dengan tugas-tugas, tujuan strategis organisasidan sistem pengendalian, sikap atau hubungan antar pribadi. Untuk mengevaluasi perkembangan organisasi maka harus diingat kembali tujuan yang akan dicapai pada saat itu, yang dikembangkan

selama

melakukan

diagnosis

organisasi

dan

tingkat

perencanaan pelaksanaan. Jika aktivitas yang dilakukan menghasilkan efek yang diinginkan maka agen perubahan dan para partisipan yang terlibat harus ikut menyetabilkan kondisi baru yang sudah terwujud (Sopiah, 2008). Pengetahuan merupakan salah satu kekuatan dan pembelajaran yang tampak sebagai strategi unggul suatu organisasi/perusahaan untuk dapat sukses dalam persaingan global secara cepat dan kompeten. Dengan kata lain, untuk dapat bertahan dan berkembang dalam dunia bisnis saat ini perusahaan harus menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Hal ini tidak hanya berlaku bagi perusahaan dalam skala besar yang memiliki jaringan yang luas, tetapi juga perlu dilakukan oleh perusahaan skala kecil dan menengah. Organisasi pembelajar adalah sebuah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran

dari

seluruh

anggotanya

dan

secara

terus-menerus

mentransformasikan diri. Hal ini sejalan dengan pendapat Farago et al. yang mengatakan bahwa organisasi adalah tempat berjalannya suatu proses yang berkesinambungan dalam tujuannya meningkatkan kemampuan diri dan orang-orang yang terlibat didalamnya. Pembelajaran organisasi adalah sesuatu yang baru yang kadang masih sering disalahtafsirkan hanya sebagai upaya-upaya pelatihan maupun pengembangan kemampuan organisasi dan karyawan. Sebenarnya organisasi pembelajar membawa misi dimana pembelajaran yang dilakukan lebih pada merubah hakikat manusia atau individu karyawan untuk sadar akan potensi yang dimilikinya. Pembelajaran yang berkesinambungan merupakan inti dari organisasi pembelajaran. Dalam proses membangun suatu organisasi menjadi organisasi pembelajar, hal utama yang harus diketahui adalah sampai sejauh mana perusahaan telah melaksanakan pembelajaran pada organisasi dan karyawannya. Dapat dikatakan secara sadar ataupun tidak, sebenarnya

   

perusahaan telah menerapkan upaya atau strategi awal dalam membangun organisasi pembelajar, seperti melalui pelatihan, forum dialog dan lain-lain. Taspen merupakan perusahaan yang bergerak dibidang asuransi sosial dengan kegiatan utamanya yaitu penyimpanan tabungan pegawai negeri yang menjadi peserta dan memberikan manfaat atas tabungan tersebut dalam bentuk asuransi bagi peserta. Perusahaan ini telah memiliki jaringan pelayanan yang cukup luas terdiri dari enam kantor cabang utama (Jakarta, Medan, Bandung, Semarang, Surabayadan Makasar) dan 36 kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dan lebih dari 4000 titik pelayanan melalui kerjasama dengan bank dan kantor pos di seluruh Indonesia. Di samping itu PT Taspen (Persero) secara pro aktif melakukan sosialisasi, baik itu dengan dialog interaktif melalui siaran radio (RRI atau swasta) di setiap kantor cabang utama dan kantor cabang maupun tatap muka langsung melalui instansi masing-masing. Dengan memperluas kapasitas belajar, organisasi akan meningkatkan peluang berhasil pada setiap dimensi tersebut. Sasaran belajar memfokuskan pada kemampuan perusahaan untuk bersaing sebab itu perusahaan harus mampu menciptakan, membuat produk dan layanan baru. Asumsi ini menuntut manajer bertanggung jawab terhadap penentuan dan pelaksanaan

strategi

selain

menekankan

pelatihan

karyawan

untuk

memperoleh dan meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan organisasi dan karyawan. Standar pelayanan prima yang dimiliki PT Taspen (Persero) dilakukan dengan terus menerus menyempurnakan sistem dan prosedur pelayanan sehingga memperoleh pengakuan dari masyarakat luas. Hal ini dibuktikan dengan keberhasilan PT Taspen (Persero) memperoleh berbagai macam penghargaan, antara lain sertifikat ISO 9002 yang berhasil diraih oleh kantor Cabang Bogor pada tahun 1995, penghargaan sertifikat ISO 90012001 pada akhir tahun 2003 yang juga diraih oleh kantor Cabang Bogor dan akhir Maret 2008 Taspen mendapat urutan terbaik kelima sebagai salah satu institusi pelayanan publik di Indonesia berdasarkan penilaian KPK. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya dan bertahan dalam menghadapi perubahanperubahan lingkungan baik eksternal maupun internal perusahaan, PT Taspen

   

(Persero) Cabang Bogor harus menjadi organisasi pembelajar yang dapat memberikan fasilitas pembelajaran dan pengembangan pribadi pada semua karyawannya. Dengan demikian diharapkan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dan seluruh karyawannya dapat terus-menerus mengubah dirinya sendiri guna menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi. 1.2. Perumusan Masalah Tantangan

yang

dihadapi perusahaan saat ini adalah membuat

kemajuan yang dibutuhkan tiap individu dan kelompok untuk belajar tentang beragam dimensi pengetahuan, sikap, keterampilan dan teknik barudan menempatkan dalam proses yang terkait dengan dorongan kerja dalam program

suatu

keberlanjutan

pengembangan

kemampuan

berbisnis.

Termasuk bagaimana belajar menyusun suatu program bisnis yang futuristik. Dengan kata lain perusahaan khususnya berskala besar harus mampu melakukan simulasi dari beragam skenario adanya turbulensi moneter dan ekonomi eksternal sekaligus skenario cara-cara mengatasinya. Tataran mikro sumberdaya manusia diperlukan proses pembelajaran berkesinambungan. Belajar seharusnya diintegrasikan kedalam suatu pekerjaan, sebagai bagian dan paket kerja harian. Itu juga harus didorong, distimulasi dan dibuat menyenangkan. Belajar tidak harus selalu dalam bentuk pendidikan dan pelatihan terstruktur. Menciptakan budaya belajar di kalangan karyawan dan manajemen menjadi sangat strategis. Budaya belajar juga mengandung makna bahwa setiap individu manajemen dan nonmanajemen harus selalu memiliki daya tanggap dan kepekaan tinggi terhadap setiap fenomena perekonomian yang ada. Sebagai sebuah perusahaan yang sedang berkembang, PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyadari bahwa pegawai atau karyawan merupakan manajemen yang paling penting di dalam organisasi/perusahaan yang harus selalu ditingkatkan kualitasnya. Maka dari itu perusahaan harus secara kontinyu dan berkelanjutan memenuhi kebutuhan SDM, terutama dari segi kompetensi atau mutunya. Salah satu kegiatan yang mendorong terciptanya peningkatan mutu SDM adalah dengan diklat atau pelatihan seperti yang baru-baru ini diselenggarakan PT Taspen (Persero) Cabang

   

Bogor. Pelaksanaan diklat ini diharapkan dapat meningkatkan kompetensi individu peserta sehingga mampu mengembangkan diri sesuai dengan potensi dan kompetensi yang ada pada dirinya dan untuk meningkatkan kompetensi personal peserta sehingga menjadi pribadi efektif yang mampu mengenali kekuatan dan kelemahan pada dirinya serta mampu mengelola dan mengendalikannya. Secara umum PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah menerapkan sebagian dari model sistem organisasi pembelajar. Hal ini terlihat dari pencerminan visi, strategi, struktur organisasidan nilai kerja Taspen yang berlaku dan diterapkan dalam pelaksanaan kegiatannya. Pembelajaran pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor perlu dilakukan untuk meningkatkan kualitas SDM yang nantinya berguna dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan untuk mengantisipasi terjadinya berbagai perubahan dalam kompetisi bisnis. Berdasarkan pemaparan diatas, maka perumusan masalah yang diambil dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor? 2. Apakah ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk: 1. Mengidentifikasi penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. 2. Mengidentifikasi ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar.

   

1.4.Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Sebagai bahan pembelajaran, meningkatkan pengetahuandan penerapan ilmu-ilmu yang telah diperoleh selama dibangku kuliah. 2. Sebagai masukan bagi pihak manajemen perusahaan untuk melakukan perbaikan-perbaikan atau evaluasi dalam rangka

membangun model

sistem organisasi pembelajar menurut Marquardt (1996). 3. Sebagai bahan referensi bagi pihak lain yang ingin melakukan penelitian lebih lanjut di bidang yang sama. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Agar penelitian ini terarah dan sesuai dengan yang diharapkan, maka perlu ditetapkan ruang lingkup penelitian yaitu sebagai berikut: 1. Karyawan yang dijadikan sebagai kajian penelitian ini adalah semua karyawan tetap PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. 2. Penelitian ini berfokus pada penerapan model sistem organisasi pembelajar yang

terdiri

atas

sub

sistem

pembelajaran,

orang/manusia, pengetahuandan teknologi.

 

organisasi,

orang-

   

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Organisasi Pembelajar Marquardt (1996) mendefinisikan bahwa pembelajaran dalam organisasi memfokuskan diri pada “apa” karakteristik, prinsip-prinsip dari suatu organisasi yang belajar secara kolektif, sedangkan organisasi pembelajar mengacu pada “bagaimana” tingkat penguasaan dan proses pengembangan pengetahuan. Menurut Argyris dan Schon yang diacu Budi (2006), seseorang dikatakan belajar bila ia mengubah perilakunya menjadi lebih efektif karena pengetahuan yang diakuisisinya dari lingkungan eksternal dan asimilasi dengan pengetahuan yang telah dimilikinya. Dengan saratnya perubahan dilingkungan eksternal, maka agar dapat tetap mempertahankan posisi bersaing yang menguntungkan di industri, perusahaan perlu memiliki kemampuan belajar yang tinggi (Goh dikutip Budi, 2006). Sangkala (2007), mengemukakan bahwa organisasi pembelajar secara sistematis didefinisikan sebagai organisasi yang belajar dengan sekuat tenaga, secara kolektif dan secara terus-menerus mengubah dirinya agar lebih baik dalam mengumpulkan, mengelola dan menggunakan pengetahuan bagi kesuksesan perusahaan. Organisasi pembelajar didefinisikan sebagai proses dimana seseorang memperoleh pengetahuan dan pemahaman baru yang dihasilkan melalui perubahan dalam perilaku dan tindakan. Hal tersebut berlangsung dalam aspek kognitif (intellectual), afeksi (emotional), dan psikomotorik

(physical).

Organisasi

pembelajar

berarti

membangun

kemampuan untuk menciptakan yang sebelumnya tidak pernah seseorang ciptakan, yang pada akhirnya kemampuan tersebut diperluas lintas individu, kelompok, dan bahkan intra dan antar organisasi. Pengertian lain dikemukakan oleh Lunberg (Ginting ,2004) yang menyatakan bahwa pembelajaran adalah suatu kegiatan bertujuan yang diarahkan

pada

pemerolehan

dan

pengembangan

keterampilan

dan

pengetahuan serta aplikasinya. Menurutnya pembelajaran organisasi adalah: 1. Tidaklah semata-mata jumlah pembelajaran masing-masing anggota.

   

2. Pembelajaran itu membangun pemahaman yang luas terhadap keadaan internal maupun eksternal melalui kegiatan-kegiatan dan sistem-sistem yang tidak tergantung pada anggota-anggota tertentu. 3. Pembelajaran tidak hanya tentang penataan kembali atau perancangan kembali unsur-unsur organisasi. 4. Pembelajaran lebih merupakan suatu bentuk meta-pembelajaran yang mensyaratkan pemikiran kembali pola-pola yang menyambung dan mempertautkan

potongan-potongan

sebuah

organisasi

dan

juga

mempertautkan pola-pola dengan lingkungan yang relevan. 5. Pembelajaran organisasi adalah suatu proses yang seolah-olah mengikat beberapa

sub-proses,

misalnya

perhatian,

penafsiran,

pencarian,

pengungkapan dan penemuan, pilihan, pengaruh, dan penilaian. 6. Pembelajaran organisasi mencakup baik unsur kognitif, misalnya pengetahuan dan wawasan yang dimiliki bersama oleh para anggota organisasi maupun kegiatan organisasi yang berulang-ulang, misalnya rutinitas dan perbaikan tindakan. Ada proses yang sah dan tanpa henti untuk memunculkan ke permukaan dan menguji praktek-praktek organisasi serta penjelasan yang menyertainya. Dengan demikian organisasi pembelajar ditandai dengan pengertian kognitif dan perilaku. Senge dan Koffman dikutip Sangkala (2007) melihat bahwa organisasi pembelajar berdiri diatas tiga landasan utama yaitu sebuah kultur yang berdasarkan kepada nilai-nilai manusia seperti cinta, keingintahuan, kerendahan hati, perasaan terharu, praktik yang melahirkan percakapan dan koordinasi tindakan dan suatu kemampuan untuk melihat dan bekerja dengan alur kehidupan dari satu sistem. Menurut Pedler, et al. yang dikutip dari Ginting (2004) suatu organisasi pembelajar adalah organisasi yang: 1. Mempunyai

suasana

dimana

anggota-anggotanya

secara

individu

terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka. 2. Memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok, dan stakeholder lain yang signifikan. 3. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis.

   

4. Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus-menerus. Tujuan proses transformasi sebagai aktivitas sentral adalah agar perusahaan mampu mencari secara luas ide-ide baru, masalah-masalah baru dan peluang-peluang baru untuk pembelajaran dan mampu memanfaatkan keunggulan kompetitif dalam dunia yang semakin kompetitif. 2.2.Karakteristik Organisasi Pembelajar Megginson dan Pedler (dikutip dari Ginting, 2004) memberikan sebuah panduan mengenai konsep organisasi pembelajar, yaitu suatu ide yang dapat bertindak sebagai bintang penunjuk. Ia bisa membantu orang berpikir dan bertindak bersama menurut apa maksud gagasan semacam ini bagi mereka sekarang dan di masa yang akan datang. Seperti halnya semua visi yang bisa membantu menciptakan kondisi dimana sebagian ciri-ciri organisasi pembelajar dapat dihasilkan. Kondisi-kondisi tersebut adalah: 1. Strategi pembelajaran. 2. Pembuatan kebijakan partisipatif. 3. Pemberian informasi, yaitu teknologi informasi digunakan untuk menginformasikan dan memberdayakan orang untuk mengajukan pertanyaan dan mengambil keputusan berdasarkan data-data yang tersedia. 4. Akunting formatif, yaitu sistem pengendalian disusun untuk membantu belajar dari keputusan. 5. Pertukaran internal. 6. Kelenturan penghargaan. 7. Struktur-struktur yang memberikan kemampuan. 8. Pekerja lini depan sebagai penyaring lingkungan. 9. Pembelajaran antar perusahaan. 10. Suasana belajar. 11. Pengembangan diri bagi semua orang Suatu organisasi tidak otomatis menjadi organisasi pembelajar walaupun telah melakukan semua hal tersebut. Perlu dipastikan bahwa tindakan-tindakan tidak dilakukan hanya berdasarkan kebutuhan. Tindakantindakan tersebut harus ditanamkan, sehingga menjadi cara kerja sehari-hari

   

yang rutin dan normal. Strategi pembelajaran bukan sekedar strategi pengembangan sumber daya manusia. Dalam organisasi pembelajar, pembelajaran menjadi inti dari semua bagian operasi, cara berprilaku dan sistem. Mampu melakukan transformasi dan berubah secara radikal adalah sama dengan perbaikan yang berkelanjutan. Schein (dikutip dari Ginting, 2004) mengemukakan karakteristik organisasi pembelajar sebagai berikut: 1. Dalam hubungan dengan lingkungan maka organisasi bersifat lebih dominan dalam menjalin hubungan. 2. Manusia hendaknya berprilaku proaktif. 3. Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang baik. 4. Manusia pada dasarnya dapat diubah. 5. Dalam hubungan antar manusia, individualisme dan kolektivisme samasama penting. 6. Dalam hubungan atasan bawahan kesejawatan atau partisipatif dan otoritatif atau paternalistik sama-sama pentingnya. 7. Orientasi waktu lebih berorientasi pada masa depan yang pendek. 8. Untuk penghitungan waktu lebih digunakan satuan waktu yang medium. 9. Jaringan komunikasi dan informasi berkesinambungan secara lengkap. 10. Orientasi hubungan dan orientasi tugas sama-sama pentingnya. 11. Perlunya berpikir secara sistematis. Menurut Marquardt (1996), ada beberapa dimensi dan karakter penting yang ditimbulkan bila organisasi telah menjadi organisasi pembelajar, yaitu sebagai berikut: a. Pembelajaran dilakukan oleh organisasi secara keseluruhan, seolah-olah organisasi mempunyai satu otak. b. Anggota organisasi merasakan pentingnya proses pembelajaran organisasi secara terus-menerus untuk kepentingan meraih kesuksesan saat ini dan dimasa yang akan datang. c. Pembelajaran dilakukan secara terus-menerus dan dari sisi strategi pembelajaran digunakan serta disejajarkan dengan pekerjaan. d. Ada suatu fokus atau kreativitas dan melahirkan pembelajaran.

   

e. Berpikir sistem merupakan hal yang bersifat fundamental. f. Orang-orang memiliki akses yang berkesinambungan terhadap sumber informasi dan data yang penting bagi kesuksesan organisasi. g. Iklim organisasi mendorong, menghargai dan mempercepat pembelajaran individu dan kelompok. h. Pekerja memiliki jaringan bagi upaya melakukan inovasi. i. Perubahan merupakan bagian yang melekat, sementara kejutan yang tidak diinginkan serta kesalahan yang terjadi dipandang sebagai peluang untuk belajar. j. Organisasi pembelajar cerdas dan fleksibel. k. Setiap orang didorong oleh keinginan untuk melakukan perbaikan kualitas secara berkelanjutan. l. Aktivitas dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi. m. Ada pengembangan kompetensi inti yang baik sebagai dasar bagi produk dan layanan baru. n. Anggota organisasi memiliki kemampuan untuk secara berkelanjutan beradaptasi, memperbarui, dan merevitalisasi dirinya dalam merespons perubahan lingkungan. 2.3.Model Sistem Organisasi Pembelajar Menurut Marquardt dan Reynolds yang dikutip dari Sangkala (2007), agar proses pembelajaran terjadi, dibutuhkan sebelas elemen pokok dalam organisasi yaitu, struktur organisasi yang memadai, budaya pembelajaran dalam organisasi, pemberdayaan, kreasi ilmu pengetahuan dan transfer pengetahuan, teknologi pembelajaran, kualitas pembelajaran, strategi pembelajaran, lingkungan yang mampu mendukung, kelompok kerja dan jejaring kerja, visi pembelajaran dan keterkaitan antarbudaya. Selain itu, ada faktor lain yang memungkinkan proses pembelajaran lebih mudah berlangsung, yang dikenal dengan faktor disiplin pembelajaran. Senge (diacu Priyono, 2007) mengemukakan bahwa didalam organisasi pembelajar yang efektif sangat diperlukan lima faktor disiplin pembelajaran yang harus diwujudkan dan dikembangkan dalam terciptanya organisasi pembelajar, yaitu:

   

a. Disiplin personal mastery, antara lain menunjukkan kemampuan untuk senantiasa mengklarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan kesabaran dan memandang realitas secara objektif. Penguasaan pribadi juga merupakan kegiatan belajar untuk meningkatkan kapasitas pribadi kita, untuk menciptakan hasil yang paling diinginkan, dan menciptakan suatu lingkungan organisasi yang mendorong semua anggotanya untuk mengembangkan diri ke arah sasaran dan tujuan organisasi. b. Disiplin berbagi visi, menggambarkan kemampuan organisasi dalam mengikat anggotanya untuk secara bersama-sama mencapai sasaran yang disepakati. Dengan disiplin berbagi visi, organisasi dapat membangun suatu rasa komitmen bersama dengan menetapkan gambaran-gambaran tentang masa depan yang diciptakan bersama, dan sekaligus menetapkan prinsip-prinsip serta rencana-rencana jangka panjang sebagai arahan bertindak para anggotanya. c. Disiplin model mental, menggambarkan kemampuan para anggota organisasi

untuk

melakukan

perenungan,

mengklarifikasikan

dan

memperbaiki gambaran-gambaran internal (pemahaman) tentang dunia yang dilandasi oleh prinsip-prinsip serta nilai-nilai yang sarat dengan moral dan etika. Disiplin model mental berpengaruh pada kemampuan seseorang atau organisasi saat memahami permasalahan yang dihadapinya. Disiplin model mental dapat menjelaskan bagaimana seseorang berpikir, sehingga dapat menjelaskan mengapa dan bagaimana seseorang atau organisasi menetapkan suatu keputusan atau melakukan tindakan. d. Disiplin berpikir sistematik, menggambarkan kemampuan untuk melihat organisasi sebagai satu kesatuan dari seluruh komponen yang membentuk atau mempengaruhinya. Dengan berpikir sistematik kita dapat: 1) Melihat gambaran yang lebih besar dari organisasi sebagai keseluruhan yang dinamis, sehingga mampu memahami bagaimana organisasi bergerak

dan

berinteraksi.

bagaimana

individu-individu

dalam

organisasi

   

2) Melakukan analisis dan sekaligus mampu menyusun kerangka kerja konseptual yang lengkap, karena memiliki cara pandang dan cara berpikir tentang satu kesatuan dari keseluruhan prinsip-prinsip organisasi pembelajar. 3) Melihat bagaimana kita sebaiknya mengubah sistem-sistem yang ada agar proses belajar dan tindakan organisasi dapat dilakukan dengan lebih efektif. e. Disiplin tim pembelajar, merupakan suatu keahlian para anggota organisasi untuk melakukan proses berpikir kolektif dan sinergis, sehingga organisasi mampu mengembangkan kecerdasan dan mampu membangun kapasitas real yang jauh lebih besar daripada sekedar jumlah dari kemampuan individual para anggotanya. Marquardt, 1996 menggambarkan model sistem organisasi pembelajar secara matematis berupa gambar irisan antara lain: pembelajaran (learning), organisasi

(organization),

anggota

organisasi

(people),

pengetahuan

(knowledge), dan teknologi (technology) dengan pembelajaran terletak dipusat irisan. Model sistem organisasi pembelajar digambarkan seperti pada Gambar 1 berikut.   Organisasi

Orang  

 

Pembelajaran  

Pengetahuan

Teknologi

Gambar 1. Model Sistem Organisasi Pembelajar (Marquardt, 1996) Gambar tersebut menjelaskan bahwa proses pembelajaran juga merupakan bagian dan harus terjadi baik dalam sub sistem manusia, teknologi, pengetahuan, dan organisasi. Jika proses pembelajaran dalam organisai pembelajar terjadi, akan terjadi perubahan persepsi, prilaku, kepercayaan, mentalitas, strategi, kebijakan dan prosedur baik yang berkaitan dengan manusia maupun organisasi.

   

2.3.1. Sub sistem pembelajaran Sub sistem pembelajaran berkenaan dengan tingkat-tingkat pembelajaran,

tipe

dari

pembelajaran

yang

krusial

bagi

pembelajaran yang terorganisasi, dan keahlian kritis dalam pembelajaran yang terorganisasi. Sub sistem pembelajaran dapat digambarkan seperti pada Gambar 2 berikut. Tingkatan: 1. Individual 2. Group 3. Organisasi

Tipe: 1. Adaptive 2. Anticipaty 3. Deutero 4. action Pembelajaran

Keterampilan: 1. System thinking 2. Mental models 3. Personal mastery 4. Team learning 5. Share vision 6. Dialogue

Gambar 2. Subsistem Pembelajaran (Marquardt, 1996) Organisasi pembelajar termanifestasi melalui tiga tingkatan pembelajar yaitu individu, tim atau kelompok, dan organisasi (Sangkala,

2007).

Pada

tingkatan

individu,

pembelajaran

dimaksudkan untuk meningkatkan ketrampilan, pengetahuan, sikap, dan nilai-nilai yang dibutuhkan oleh seseorang melalui pelatihan, belajar sendiri, pemahaman, observasi, dan refleksi diri. Tingkatan

kelompok

atau

tim

dimaksudkan

untuk

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi oleh dan di dalam kelompok. Pembelajaran tim dapat terjadi melalui upayaupaya penyelesaian konflik dengan menyatukan sudut pandang yang berbeda ke dalam pemahaman yang dapat diterima tanpa kompromi. Pembelajaran tim juga dapat terjadi melalui ujicoba terhadap satu hipotesis atau menemukan sesuatu yang baru, dua atau

   

lebih orang atau tim berkomunikasi untuk mencapai satu tujuan yang positif. Tingkatan

organisasi

sebagai

bagian

dari

organisasi

pembelajar berperan menawarkan berbagai peluang untuk belajar. Melalui pembentukan divisi, departemen, komite, dan tim kerja pada dasarnya merupakan sarana dan peluang bagi kelompok untuk belajar,

mempercepat

proses

pembelajaran,

memperdalam

pembelajaran, serta memperluas pembelajaran. Menurut Senge yang dikutip dari Priyono (2007), ada lima faktor disiplin pembelajaran yaitu visi bersama (share vision), model mental (mental models), tim pembelajaran (team learning), individu yang ahli dibidangnya (personal mastery), dan berpikir sistem

(system

thinking).

Visi

bersama

menggambarkan

kemampuan organisasi dalam mengikat anggotanya untuk secara bersama-sama mencapai sasaran yang disepakati. Model mental menggambarkan kemampuan para anggota organisasi untuk melakukan perenungan, mengklarifikasikan dan memperbaiki gambaran-gambaran internal (pemahaman) tentang dunia yang dilandasi oleh prinsip-prinsip serta nilai-nilai yang sarat dengan moral dan etika. Tim pembelajar merupakan suatu keahlian para anggota organisasi untuk melakukan proses berpikir kolektif dan sinergis, sehingga organisasi mampu mengembangkan kecerdasan dan mampu membangun kapasitas real yang jauh lebih besar daripada sekedar jumlah dari kemampuan individual para anggotanya. Personal mastery menunjukkan kemampuan untuk senantiasa mengklarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan kesabaran, dan memandang realitas secara objektif. Berpikir sistematik menggambarkan kemampuan untuk melihat organisasi sebagai satu kesatuan dari seluruh komponen yang membentuk atau mempengaruhinya.

   

2.3.2. Sub sistem transformasi organisasi Organisasi adalah struktur dan badan dimana pembelajaran organisasi secara luas, kelompok, dan individu terjadi. Berubah dari suatu organisasi non pembelajar menjadi suatu organisasi pembelajar memerlukan suatu transformasi yang signifikan. Struktur dan strategi perusahaan harus berubah hampir secara dramatis menjadi suatu organisasi pembelajar. Untuk tumbuh dengan subur sebagai organisasi pembelajar, perusahaan harus mengatur kembali dirinya sendiri melalui suatu fokus yang penuh perhatian pada empat dimensi sub sistem organisasi yaitu visi, budaya, strategi, dan struktur atau dikenal dengan empat dimensi kunci transformasi organisasi, yang digambarkan seperti pada Gambar 3 berikut (Marquardt, 1996). Budaya

Visi

Organisasi Struktur

Strategi

Gambar 3. Sub sistem Transformasi Organisasi (Marquardt, 1996) Menurut Sangkala (2007), visi mengungkapkan tujuan, sasaran, dan arah yang ingin dituju oleh organisasi. Visi organisasi pembelajar

mengungkapkan

pentingnya

pembelajaran

untuk

mencapai sasaran masa depan yang diinginkan, membangun keinginan organisasi, serta terus-menerus memperbarui organisasi dalam rangka mempertahankan pertumbuhan dan perkembangannya. Kultur organisasi terdiri dari nilai-nilai, kepercayaan, sikap, praktik, prosedur, dan kebiasaan-kebiasaan organisasi (Marquardt dikutip Sangkala, 2007). Kultur organisasi pembelajar menekankan pada pentingnya pembelajaran yang terus-menerus dilakukan pada semua tingkatan, fungsi, dan divisi organisasi.

Kultur

pembelajar

mendorong individu dan tim tumbuh dan berkembang melalui

   

kreatifitas, tim kerja, perbaikan yang berkelanjutan, dan manajemen diri. Strategi mengacu pada tindakan, taktik, dan metode yang digunakan untuk mencapai visi dan sasaran organisasi. Dalam organisasi pembelajar, strategi ini mendorong dan memaksimalkan pembelajaran yang diperlukan, penyebaran,dan pemanfaatan oleh seluruh departemen, tindakan, dan inisiatif organisasi. Sementara itu, struktur organisasi mencakup konfigurasi unit, departemen dan divisi. Organisasi pembelajar menunjukkan struktur yang sederhana yang meminimalkan pemisahan antara orang dengan proses, sambil memaksimalkan kontak, alur informasi, dan kolaborasi di antara individu dan tim (Sangkala, 2007). 2.3.3. Sub sistem pemberdayaan orang-orang/manusia Sub sistem ketiga dari organisasi pembelajar adalah pemberdayaan

orang-orang/manusia.

Marquardt

(1996)

menyebutkan enam dimensi kunci dari sub sistem pemberdayaan orang-orang/manusia yaitu pegawai, manajer, pelanggan, supplier, mitra kerja, dan kelompok-kelompok komunitas/masyarakat yang digambarkan seperti pada Gambar 4. Masing-masing kelompok tersebut diberi kuasa dan dimungkinkan untuk belajar. Pegawai Manajer

Konsumen

Manusia Mitra kerja

Supplier Masyarakat

Gambar 4. Sub sistem pemberdayaan manusia (Marquardt, 1996)

   

Menurut Marquardt (1996), para pegawai diberi wewenang dan diharapkan untuk belajar, merencanakan kompetensi masa depan mereka, mengambil tindakan dan risiko, dan memecahkan masalah. Para

manajer/pemimpin

menjalankan

tugas-tugas

pelatihan,

penasehatan, dan pemodelan dengan suatu tanggungjawab utama membangkitkan dan mempertinggi kesempatan pembelajaran bagi orang-orang disekitar mereka. Para pelanggan berpartisipasi dalam mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan, menerima pelatihan, dan dihubungkan dengan pembelajaran organisasi. Para supplier dapat menerima dan memberi kontribusi terhadap instruksi program. Para partner

aliansi/mitra

kerja

dapat

berbagi

kompetensi

dan

pengetahuan. Kelompok-kelompok komunitas masyarakat termasuk wakil-wakil ekonomi, pendidikan, dan sosial dapat berbagi dalam menyediakan dan menerima pembelajaran. 2.3.4. Sub sistem pengetahuan Marquardt (1996) menyatakan bahwa pengetahuan menjadi lebih penting untuk organisasi dibanding sumberdaya keuangan, menjual

posisi,

teknologi,

atau

asset

perusahaan

lainnya.

Pengetahuan dilihat sebagai sumberdaya yang utama digunakan didalam penyelenggaraan organisasi. Kultur tradisi organisasi, teknologi, operasi, sistem dan prosedur adalah semua keahlian dan pengetahuan yang didasarkan pada pengetahuan. Organisasi pembelajar yang sukses secara sistematis memadu pengetahuan diseluruh organisasi melalui empat langkah sehingga dapat dengan sukses diterapkan dan digunakan. Sub sistem pengetahuan digambarkan seperti Gambar 5 berikut.

   

Penguasaan

Penciptaan

Pengetahuan

Penyimpanan

Transfer dan penggunaan

Gambar 5. Sub sistem pengetahuan (Marquardt, 1996) Dimensi kunci dari sub sistem pengelolaan pengetahuan adalah

penguasaan,

penciptaan,

penyimpanan,

transfer

dan

penggunaan. Akuisisi (penguasaan) berkenaan dengan pengumpulan informasi dan data yang ada dari dalam dan luar organisasi. Penciptaan melibatkan pengetahuan baru yang diciptakan dalam organisasi melalui wawasan dan pemecahan masalah. Penyimpanan adalah pengkodean dan pemeliharaan pengetahuan berharga organisasi untuk akses yang mudah oleh anggota staf pada suatu waktu dan dari mana pun. Transfer dan penggunaan termasuk mekanikal, elektronik, dan pergerakan interpersonal dari informasi dan pengetahuan, secara sengaja dan tidak sengaja, diseluruh organisasi serta aplikasinya dan kegunaannya oleh para anggota organisasi. 2.3.5. Sub sistem teknologi Sebagaimana dikemukakan oleh Marquardt (1996), sub sistem kelima dari organisasi pembelajar adalah teknologi, yang terdiri dari teknologi informasi, pembelajaran berbasis teknologi, dan kinerja sistem dengan dukungan elektronik atau Electronic Performance Support System (EPSS). Sub sistem teknologi adalah pendukung, jaringan teknologi yang terintegrasi dan alat informasi yang membolehkan akses dan pertukaran terhadap informasi dan pembelajaran. Hal itu termasuk proses teknik, sistem-sistem, dan struktur untuk kolaborasi, pelatihan, koordinasi, dan keahlian

   

pengetahuan lainnya. Sub sistem teknologi dapat digambarkan seperti Gambar 6 berikut.

Pembelajaran berbasis teknologi

Teknologi informasi

Teknologi

Elecronic Performance Support System

Gambar 6. Sub sistem teknologi (Marquardt, 1996) Tiga komponen utama dari sub sistem teknologi adalah teknologi informasi, pembelajaran berdasarkan teknologi, dan kinerja sistem dengan dukungan elektronik (EPSS). 1. Teknologi informasi berkenaan dengan teknologi berdasarkan komputer yang gathers, codes, stores, dan transfer informasi lintas organisasi dan lintas dunia. 2. Pembelajaran berbasis teknologi yang melibatkan penggunaan video, audio, dan pelatihan multimedia dengan komputer untuk maksud pengiriman dan berbagi pengetahuan dan keahlian. 3. Kinerja sistem dengan dukungan elektronik (EPSS) menggunakan data (teks, visul, dan audio) dan dasar pengetahuan untuk menangkap,

menyimpan,

dan

mendistribusikan

informasi

diseluruh organisasi sehingga dapat membantu para pekerja mencari tingkat kinerja tertinggi mereka dalam waktu secepat mungkin, dengan dukungan personel paling sedikit. 2.4. Kondisi yang Dibutuhkan dalam Membangun Organisasi Pembelajar Menurut

Sangkala

(2007),

kondisi

yang

dibutuhkan

untuk

menyukseskan organisasi sebagai organisasi pembelajar antara lain adalah adanya komitmen pimpinan untuk menjadikan pembelajaran sebagai bagian

   

penting dari organisasi dalam meraih daya saing. Selain itu, dimilikinya cetak biru yang jelas mengenai perubahan dan visi yang diinginkan dalam mendorong organisasi menjadi organisasi pembelajar sehingga setiap karyawan merasa nyaman sebagai bagian dari perubahan tersebut. Kemudian diperlukan komitmen kepemimpinan untuk membuat model perubahan yang diinginkan serta komitmen untuk menghilangkan rasa takut organisasi. Organisasi juga membutuhkan tindakan korektif terhadap pimpinan yang menolak perubahan. Organisasi juga memerlukan komitmen senior manajemen untuk memberikan waktu dan sumber daya yang diperlukan dalam proses pembelajaran. Faktor lainnya adalah sistem manajemen kinerja yang mengaitkan kompensasi dan pencapaian visi yang telah ditetapkan. Kultur organisasi yang mendorong dan memperkenalkan uji coba, berkolaborasi, inovasi, dan paradigma pemikiran baru. Faktor penting terakhir yaitu organisasi juga perlu menetapkan berbagai struktur mekanisme umpan balik dan saluran pembelajaran untuk memaksimalkan penguatan dan peluang pembelajaran. Selain

pentingnya

mengenali

faktor-faktor

pendukung

yang

dibutuhkan oleh organisasi menuju organisasi pembelajar, sejumlah faktor penghambat juga perlu diperhatikan dan diantisipasi. Dilworth yang dikutip dari Sangkala (2007) melihat setidaknya ada lima faktor yang menghambat organisasi menuju organisasi pembelajar, yaitu: 1. Kecenderungan untuk memperlakukan pembelajaran sebagai fenomena individu bukan kelompok atau bahkan organisasi, dimana dalam konteks ini Senge (1995) menekankan pentingnya tim pembelajar sebagai keahlian kelompok dalam organisasi pembelajar. 2. Terlalu menekankan pada pelatihan formal, sementara perhatian terhadap pembelajaran informal hanya diberikan sekilas. 3. Memperlakukan kegiatan bisnis dan proses pembelajaran sebagai sesuatu yang terpisah sama sekali. 4. Lingkungan kerja yang enggan mendengar (non-listening). 5. Hambatan yang ditimbulkan karena gaya kepemimpinan, suasana kerja yang tidak saling percaya, dan adanya rasa takut.

   

2.5. Hasil Penelitian Terdahulu Priyono (2007) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Penerapan Organisasi Pembelajaran pada PT Java Cell bertujuan untuk mengetahui sejauh mana penerapan organisasi pembelajar pada perusahaan tersebut dan bagaimana perbedaan sikap pimpinan dan non pimpinan terhadap penerapan organisasi pembelajaran. Hasil penelitian diolah dengan melihat persentase jumlah dan rata-rata jawaban responden. Untuk uji perbedaan persepsi pegawai jabatan dan non jabatan digunakan analisis dengan uji t. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan tersebut sebagian besar telah menerapkan organisasi pembelajaran dan tidak ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan non pimpinan pada perusahaan tersebut. Purwanto (2007) dalam jurnalnya yang berjudul Kajian Learning Organization pada Organisasi Publik bertujuan untuk mengetahui apa saja yang harus dimiliki organisasi publik agar learning organization dapat diterapkan pada organisasi tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa agar learning dapat berlangsung dalam suatu organisasi maka organisasi harus menyediakan fasilitas berupa struktur organisasi yang mampu memberikan keleluasaan bagi tim untuk melakukan pengembangan. Keleluasaan ini penting sebab tanpa adanya keleluasaan, individu tidak akan mampu melakukan learning. Untuk itu organisasi harus menyediakan berbagai fasilitas termasuk program kegiatan yang merangsang staf untuk melaksanakan idenya, agar proses pembelajaran pada segala tingkat dapat berlangsung.              

   

III.

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Keberadaan suatu perusahaan komersial pada umumnya mempunyai tujuan jangka panjang yang dilandasi dengan motif ekonomi untuk menghasilkan nilai-nilai tambah dan manfaat ekonomi bagi stakeholders, yang meliputi para pemegang saham, karyawan, mitra kerja, dan masyarakat pada umumnya. Untuk mewujudkan nilai-nilai tambah dan manfaat ekonomi tersebut, perusahaan harus mempunyai visi, misi, strategi, program kerja yang terencana, terfokus dan berkesinambungan. Proses belajar yang berkesinambungan juga diperlukan oleh perusahaan untuk dapat bertahan dalam dunia persaingan dan mengantisipasi perubahan-perubahan baik internal maupun eksternal yang terjadi. Perubahan

sebuah

perusahaan/organisasi

menjadi

organisasi

pembelajar dapat dilihat dari perubahan visi, misi ataupun logo perusahaan tersebut. Pada dasarnya semua perusahaan telah menerapkan sistem organisasi pembelajar. Perbedaan dari tiap organisasi itu adalah seberapa besar tingkat penerapan model sistem organisasi pembelajar itu telah mereka terapkan dalam menjalankan aktivitas perusahaannya. Penelitian ini dilakukan dengan menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar yang terdiri dari lima sub sistem yaitu sub sistem pembelajaran, organisasi, orang-orang/manusia, pengetahuan, dan teknologi. Analisis penerapan model sistem organisasi pembelajar ini dilakukan dengan menggunakan Learning Organization Profile, yaitu kuesioner yang berisi pernyataan mengenai lima sub sistem organisasi pembelajar. Secara skematis kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 7 berikut.

   

Visi Misi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor

Persepsi responden

Model sistem organisasi pembelajar: • Pembelajaran • Organisasi • Orang-orang/manusia • Pengetahuan • Teknologi

Penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor

Learning Organization Profile

Gambar 7. Kerangka pemikiran operasional 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kantor PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang berlokasi di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. Penelitian berlangsung selama 2 bulan yaitu bulan Mei sampai dengan bulan Juni 2009. 3.3. Jenis dan sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Data primer berasal dari kuesioner karyawan dan wawancara

dengan

pihak Kantor PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Kuesioner Learning Organization Profile berisi tentang pernyataan mengenai lima sub sistem organisasi pembelajar. Skala pengukuran kuesioner penelitian ini menggunakan skala likert dengan empat pilihan jawaban. Pembobotan setiap kemungkinan jawaban dari skala tersebut adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan 3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

2. Data sekunder berasal dari hasil studi terhadap pustaka-pustaka yang berkaitan dengan bahasan penelitian seperti buku, jurnal dan internet. Kisi-kisi instrumen penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Kisi-kisi instrumen penelitian No 1

Variabel Organisasi Pembelajar

Indikator Pembelajaran

Sub indikator 1. Pembelajaran individu 2. Pembelajaran kelompok 3. Pembelajaran organisasi

2

Organisasi Pembelajar

Transformasi Organisasi

1. 2. 3. 4.

Visi Budaya Strategi struktur

3

Organisasi Pembelajar

Pemberdayaan orang-orang/ manusia

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pegawai Manajer Pelanggan Supplier Mitra kerja Masyarakat

4

Organisasi Pembelajar

Pengetahuan

1. 2. 3. 4.

Akuisisi Penciptaan Penyimpanan Transfer & penggunaan

Organisasi Pembelajar

Teknologi

1. Teknologi informasi 2. Pembelajaran berbasis teknologi 3. EPSS

5

Pertanyaan 1, 2, 3, 4, 5, 6 7, 8, 9, 10 10 11, 12, 13, 14, 15, 16 17, 18 19, 20 21, 22 23, 24, 25 26, 27 28 29 30 31, 32, 33 34, 35, 40 36, 37 38, 39 41, 42 43, 44, 45 46,47,48,49,50

3.4. Metode Pengambilan Sampel Populasi menurut Singarimbun dan Effendi (2006) adalah jumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciri-cirinya akan diduga. Dalam penelitian umumnya berkaitan dengan populasi data yang diteliti. Seorang peneliti dapat meneliti seluruh elemen populasi (penelitian sensus) atau meneliti sebagian dari elemen populasi (penelitian sampel). Populasi dalam penelitian ini adalah keseluruhan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yaitu sebanyak 63 orang karyawan tetap. Mengingat bahwa ukuran populasi tidak terlalu besar maka teknik pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode sensus yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi dijadikan sampel. Dalam penelitian ini, 63 orang karyawan tetap digunakan sebagai sampel yang terdiri dari 12 orang pimpinan dan 51 orang karyawan/pelaksana.

   

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Uji Validitas Kuesioner Menurut Ancok dikutip Singarimbun (2006), validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Langkah-langkah yang dilakukan dalam menguji validitas kuisioner adalah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur, yaitu dengan cara: a. Mencari definisi dan rumusan konsep dan literatur, jika sekiranya sudah ada rumusan yang cukup rasional, maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut belum operasional, maka peneliti harus merumuskannya seoperasional mungkin. b. Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, peneliti harus mendiskusikan dengan para ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disarikan dalam bentuk rumusan yang operasional. c. Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai aspek-aspek konsep yang menyusun pertanyaan yang operasional. 2. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba minimal 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati normal. Asumsi kurva normal akan sangat dibutuhkan dalam perhitungan statistik. 3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban. 4. Menghitung antara masing-masing pertanyaan atau pernyataan dengan skor total dan menggunakan rumus Product Moment, yaitu:

rxy =

n∑xi yi − (∑xi )(∑yi )

{n∑x

i

2

}{

− (∑xi ) n∑yi − (∑yi ) 2

2

}

2 .............. (1)

Dimana:

r xy = korelasi antara variabel x dengan y

x i = skor masing-masing pernyataan dari tiap responden

   

yi

= skor total semua pernyataan dari tiap responden

n

= jumlah responden

Nilai koefisien korelasi r berkisar antara -1 sampai +1 yang kriteria pemanfaatannya adalah sebagai berikut: a. Jika nilai r > 0 artinya telah terjadi hubungan yang linier positif, yaitu semakin besar nilai variabel X (independen) makin besar pula nilai variabel Y (dependen), atau makin kecil nilai variabel X, maka makin kecil pula nilai variabel Y. b. Jika nilai r < 0 artinya telah terjadi hubungan yang linier negatif, yaitu makin kecil nilai variabel X, maka makin besar nilai variabel Y, atau makin besar nilai variabel X, maka makin kecil pula nilai variabel Y. c. Jika nilai r = 0 artinya tidak terdapat hubungan sama sekali antara variabel X dengan variabel Y. d. Jika nilai r = 1 atau r = -1 artinya telah terjadi hubungan linier sempurna yaitu berupa garis lurus, sedangkan untuk nilai r yang semakin mengarah ke angka 0, maka garis semakin tidak lurus. 3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner Husein Umar (2005) menyatakan bahwa reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukan oleh instrumen pengukuran. Uji reliabilitas menggunakan Alpha Cronbach sebagai berikut:

k ⎧⎪ 1− ri = (k − 1) ⎨⎪⎩

∑s st

2

2 i

⎫⎪ ⎬ .......................................................... (2) ⎪⎭

Dimana:

ri

= reliabilitas instrumen

k

= rata-rata kuadrat antara subyek

∑s

i

s

2 t

2

= rata-rata kuadrat kesalahan = varians total

Rumus varians total dan varians item yang digunakan adalah:

   

∑ xt

2

st =

si

2

2

JK n

2

t

n

=

(∑ x ) − n

i

−

2

JK s n2

....................................................... (3)

....................................................... (4)

Dimana:

JK i

= jumlah kuadrat seluruh skor item

JKs   = jumlah kuadrat subyek 3.6.Rata-rata Tingkat Penerapan Pembelajaran pada Organisasi Dunia Marquardt (1996) telah melakukan penelitian terhadap lebih dari 500 organisasi di seluruh dunia, Marquardt memberikan skor rata-rata yang berbentuk skala dari penerapan kelima sub sistem organisasi pembelajar di seluruh dunia. Marquardt (diacu Rahmatunnisa, 2000) menyebutkan bahwa nilai rata-rata tersebut adalah sebagai berikut: a. Dinamika pembelajaran

: 23,2 (dari skala 40)

b. Transformasi organisasi

: 22,4 (dari skala 40)

c. Pemberdayaan manusia

: 21,8 (dari skala 40)

d. Pengelolaan pengetahuan : 21,6 (dari skala 40) e. Penggunaan teknologi

: 21,0 (dari skala 40)

Skala 40 merupakan nilai tertinggi yang diberikan Marquardt untuk masing-masing sub sistem organisasi pembelajar yang dihitung berdasarkan angka tertinggi yang diberikan responden kepada setiap pertanyaan yang terdapat dalam Learning Organization Profile/kuesioner. Masing-masing sub sistem organisasi pembelajar terdiri dari 10 pertanyaan dan skala tertinggi untuk masing-masing pertanyaan diberi nilai 4, sedangkan skala terendah adalah 1. Sedangkan range result nilai rata-rata akhir learning organization profile Marquardt adalah sebagai berikut: Diatas 32

: Sangat baik

24-31

: Baik

16-23

: Cukup

Dibawah 16 : Kurang

   

3.7. Uji Kruskal-Wallis Analisis varian ranking satu arah Kruskal-Wallis adalah suatu tes yang digunakan untuk menentukan apakah k sampel independen berasal dari populasi-populasi yang berbeda (Siegel, 1994). Harga-harga sampel hampir selalu berbeda, persoalannya adalah apakah perbedaan-perbedaan antara harga sampel-sampel itu menandai perbedaan-perbedaan populasi yang sesungguhnya, atau perbedaan itu semata-mata karena variasi yang terjadi secara kebetulan sebagaimana yang diharapkan dapat terjadi diantara sampelsampel random dari populasi yang sama. Uji Kruskal-Wallis ini tidak memerlukan anggapan bahwa populasi yang diselidiki berdistribusi normal dan mempunyai varian yang sama. Anggapannya adalah bahwa variabel yang dipelajari mempunyai distribusi kontinyu. Uji Kruskal-Wallis dapat dilakukan dengan menggunakan software Minitab. Langkah-langkah uji kruskal wallis adalah sebagai berikut: hipotesis nol (H 0 ) yang akan diuji menyatakan bahwa K populasi dari mana sampel diambil mempunyai rata-rata yang sama. Sedangkan hipotesis alternatif (H 1 ) adalah K populasi yang mempunyai rata-rata yang tidak sama (sedikitnya ada satu rata-rata yang tidak sama dengan yang lainnya). H0 : µ1

= µ 2 = …………… = µ k

H1 : µ1

≠ µ 2 = …………… ≠ µ k

Dengan uji ini semua sampel (K sampel) digabungkan kemudian semua nilai pengamatan diberi peringkat dari nilai pengamatan terkecil sampai terbesar (r ik ). Jumlah peringkat dari masing-masing sampel kemudian dihitung dan dinotasikan sebagai R k, dimana

   

Rk =

nk

∑

i =1

rik

………………………………………….. (5)

Bila n k menunjukkan ukuran sampel dan ukuran tiap-tiap sampel ini lebih besar dari 5, maka hasil uji statistik H adalah:

12 K Rk2 H= ∑ − 3(n + 1) ……………………... (6) n(n + 1) k =1 nk

   

Keterangan: k = banyaknya sampel independen n k = ukuran sampel ke- k, dengan k= 1,2,3,4,…k n = jumlah pengamatan seluruh kelompok sampel R k = jumlah peringkat pada sampel ke- k, dengan k= 1,2,3,4,…k R

Dimana hasil uji statistik H berdistribusi mendekati seperti distribusi χ2 dengan derajat bebas k-1. Kriteria pengambilan keputusannya adalah sebagai berikut: H 0 diterima apabila : H ≤ χ 2 (α, k-1) H 0 ditolak apabila : H > χ 2 (α, k-1) Menurut Djarwanto (1995) kelebihan-kelebihan dari metode statistik nonparametrik yang salah satunya adalah uji kruskal wallis yaitu sebagai berikut. 1. Nilai probabilitas dari sebagian besar uji statistik nonparametrik diperoleh dalam bentuk yang lebih pasti (kecuali untuk kasus sampel yang besar), tak peduli bagaimana bentuk distribusi populasi yang merupakan induk dari sampel-sampelnya. 2. Apabila sampel-sampelnya kecil atau terpaksa kecil karena sifatnya hakikat sampel itu sendiri (misalnya n=6), hanya uji statistik nonparametrik yang dapat digunakan, kecuali jika sifat distribusi populasinya dikatahui secara pasti. 3. Uji-uji statistik nonparametrik dapat digunakan untuk menganalisis data yang pada dasarnya merupakan peringkat dan juga untuk data yang skorskor keangkaannya secara sepintas kelihatan memiliki kekuatan peringkat, dan bahkan bagi data yang hanya dapat dikategorikan sebagai plus atau minus, lebih atau kurang, lebih baik atau lebih buruk, dan sebagainya. 4. Uji-uji statistik nonparametrik dapat digunakan untuk menganalisis data yang hanya merupakan klasifikasi semata, yakni data yang diukur dalam skala nominal. 5. Uji-uji statistik nonparametrik sederhana perhitungannya sehingga lebih mudah dipelajari dan diterapkan dibanding dengan uji-uji parametrik.

   

Disamping

kelebihan-kelebihan

tersebut,

uji-uji

statistik

nonparametrik juga mempunyai kekurangan-kekurangan, diantaranya yaitu: 1. Apabila persyaratan-persyaratan bagi model statistik parametrik (terutama asumsi distribusi normal) dapat dipenuhi dan apabila pengukuran data mempunyai kekuatan seperti yang disyaratkan, pemakaian uji statistik nonparametrik kekuatan efisiensinya menjadi lebih rendah. 2. Uji statistik nonparametrik tidak dapat dipergunakan untuk menguji interaksi seperti dalam model analisis variance. 3. Metode statistik nonparametrik tidak dapat dipergunakan untuk membuat prediksi (ramalan) seperti dalam model analisis regresi, karena asumsi distribusi normal tidak dapat dipenuhi. 4. Uji Kruskal Wallis memiliki kelemahan yaitu peneliti kehilangan informasi karena adanya transform data interval / ratio menjadi peringkat.                                

   

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum PT Taspen (Persero) Gambaran umum perusahaan dapat dilihat melalui sejarah dan perkembangan perusahaan, visi dan misi perusahaan, nilai semangat kerja perusahaan, produk perusahaan, dan struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut. 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero) Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang diberi tugas untuk mengelola Program Asuransi Sosial yang terdiri dari Program Dana Pensiun dan Tabungan Hari Tua (THT). Taspen didirikan pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 tahun 1963 dengan nama Perusahaan Negara Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri yang disingkat menjadi PN Taspen. Pendiriannya dilatar belakangi keinginan untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri dan keluarganya yang dirintis melalui Konferensi Kesejahteraan Pegawai Negeri pada tanggal 25-26 Juli 1960 di Jakarta. Hasil konferensi tersebut dituangkan dalam Keputusan Menteri Pertama RI Nomor 388/MP/1960 tanggal 25 Agustus 1960 yang antara lain menetapkan perlunya pembentukan jaminan sosial bagi Pegawai Negeri dan keluarganya pada saat mengakhiri pengabdiannya kepada Negara. Pada tahun 1970 PN Taspen mendapat peningkatan status menjadi Perusahaan Umum (Perum) berdasarkan Surat

Keputusan

Menteri

Keuangan

RI

Nomor:

Kep.

749/MK/IV/11/1970 sehingga menjadi Perum Taspen. Tahun 1981 Perum Taspen mendapat peningkatan status lagi menjadi Perseroan Terbatas berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor: 26 tahun 1981 dengan nama “Perusahaan Perseroan (Persero) PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri”, disingkat PT Taspen. Sejak awal berdirinya Taspen mengelola Program Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri dan sejak tahun 1987 mulai mendapat

   

tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS), dengan demikian Taspen telah sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk Dana Pensiun dan THT. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib (compulsory) bagi PNS, saat ini Taspen juga mengelola Program THT,

THT

Multiguna,

dan

THT

Ekaguna

untuk

pegawai

BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela (voluntary). Sebagai upaya untuk memudahkan peserta Taspen yang tersebar diseluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987 Taspen membuka

Kantor

Cabang

di

semua

Propinsi

dan

beberapa

Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor Cabang. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991 dibangun diatas lahan seluas 2.647 m2, dan diresmikan tanggal 24 Desember 1992 beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. Policy Kantor Cabang Bogor adalah kualitas pelayanan selalu ditingkatkan (Continuous Improvement) yang berorientasi pada kepuasan peserta (Customer Satisfaction) yang merujuk pada prinsip dasar layanan prima Taspen dan ISO 9000-2001 dalam rangka untuk mendukung PT Taspen (Persero) berkelas dunia (World Class Company) pada tahun 2010. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) terdiri dari : Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang, dan Pemkab Bekasi. 4.1.2. Visi dan Misi PT Taspen (Persero) Visi PT Taspen (Persero) adalah Taspen menjadi perusahaan pengelola dana pensiun dan THT berkelas dunia yang bersih, sehat, dan benar dengan pelayanan yang tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi.

   

Misi PT Taspen (Persero) adalah Mewujudkan hari – hari yang indah bagi peserta melalui pengelolaan Dana Pensiun dan THT secara profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika dan integritas yang tinggi. 4.1.3. Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero) 1. Tumbuh Taspen mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan perubahan yang terjadi, baik karena tuntutan lingkungan internal maupun eksternal. 2. Etika Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, santun, rendah hati, sabar, dan manusiawi. 3. Profesional Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi berdasarkan 5T: Tepat Orang. Tepat Waktu, Tepat Jumlah, Tepat Tempat, dan Tepat Administrasi. 4. Akuntabilitas Taspen dalam melaksanakan pekerjaan dapat ditelusuri rangkaian prosesnya berdasarkan sistem dan prosedur kerja yang dapat dipertanggungjawabkan. 5. Integritas Taspen senantiasa konsisten dalam memegang amanah dan melaksanakan janjinya sebagaimana yang dituangkan dalam visi dan misi perusahaan. 4.1.4. Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) 1. Program Pensiun Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan bertahun -

atas jasa - jasa Pegawai Negeri Sipil (PNS) selama tahun

bekerja dalam dinas pemerintah. Dasar

penyelenggaraan Program Pensiun adalah UU Nomor : 11 tahun 1969 tentang Pensiun

Pegawai

dan

Pensiun

Janda / Duda

Pegawai. Yang berhak menerima pensiun adalah penerima pensiun

   

PNS, penerima pensiun pejabat Negara, penerima Tunjangan Perintis Kemerdekaan RI, penerima tunjangan veteran, penerima uang tunggu, dan penerima pensiun ABRI. Tujuan program pensiun ini adalah: a. Untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen pada saat mencapai usia pensiun. b. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara. 2. Tabungan Hari Tua Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 1981, Taspen mengelola program THT yang merupakan program asuransi terdiri dari asuransi dwiguna yang dikaitkan dengan usia pensiun ditambah dengan asuransi kematian. Asuransi Dwiguna adalah jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta pada saat mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (askem) adalah jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta apabila isteri/suami/anak meninggal dunia atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia. Askem anak diberikan apabila belum berusia 21 tahun atau 25 tahun yang masih sekolah dan belum sekolah. Askem merupakan manfaat tambahan yang diberikan tanpa dipungut iuran. Kepesertaan program THT dimulai sejak yang bersangkutan diangkat sebagai pegawai/pejabat negara sampai dengan pegawai/pejabat negara tersebut berhenti. Peserta program THT adalah Pegawai Negeri Sipil (tidak termasuk PNS Departemen HANKAM), pejabat Negara (eksekutif dan legislatif), dan pegawai BUMN/BUMD. Tujuan

program

tabungan

hari

tua

adalah

untuk

meningkatkan kesejahteraan pegawai negeri sipil (PNS) dan keluarganya dengan memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai

usia

pensiun

atau

bagi

ahli

warisnya

   

(suami/isteri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum usia pensiun. 4.1.5. Struktur Organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dipimpin oleh seorang kepala cabang yang dibantu oleh fungsional pengendali. Bidangbidang yang ada di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor masing-masing dipimpin oleh seorang kepala bidang, yaitu kepala bidang pelayanan, kepala bidang personalia dan umum (persum), dan kepala bidang keuangan. Masing-masing bidang terdiri dari dua seksi dan dipimpin oleh kepala seksi diantaranya yaitu: bidang pelayanan terdiri dari seksi penetapan klim yang dipimpin oleh kepala seksi penetapan klim dan seksi data peserta dan pemasaran yang dipimpin oleh kepala seksi data peserta dan pemasaran; bidang personalia dan umum terdiri dari seksi umum yang dipimpin oleh kepala seksi umum dan seksi personalia yang dipimpin oleh kepala seksi personalia; dan bagian keuangan terdiri dari seksi keuangan yeng dipimpin oleh kepala seksi keuangan dan seksi administrasi keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi administrasi keuangan. Struktur organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian terhadap kuesioner dilakukan dengan uji validitas dan uji reliabilitas. Hal ini dilakukan untuk mengetahui apakah pertanyaanpertanyaan

dalam

kuesioner

dinyatakan

valid

atau

tidak.

Untuk

mempermudah analisis data, uji validitas dan reliabilitas diolah dengan menggunakan software SPSS 11,5 for Windows dan Microsoft Excel 2007. 4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji validitas dilakukan setelah menyebar kuesioner kepada 30 orang responden. Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Suatu pertanyaan pada kuesioner dinyatakan valid apabila r hitung lebih besar dari r tabel . Berdasarkan uji validitas dengan menggunakan Product Moment dengan selang

   

kepercayaan sebesar 95% dan nilai r tabel 0,361 dapat ditarik kesimpulan bahwa atribut-atribut pertanyaan dalam kuesinoer dapat dinyatakan valid karena nilai r hitung pada setiap pertanyaan mempunyai nilai yang lebih besar dari nilai r tabel . Hasil perhitungan validitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana alat ukur dapat diandalkan apabila digunakan untuk mengukur gejala yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach’s lalu nilainya dibandingkan dengan nilai r tabel yaitu sebesar 0,361 (untuk selang kepercayaan sebesar 95%). Dari hasil perhitungan dengan menggunakan software SPSS 11,5 for Windows diperoleh nilai alpha sebesar 0,962. Nilai ini lebih besar dari nilai r tabel , sehingga dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disusun adalah reliable/dapat diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur pada penelitian ini. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 5. 4.3. Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang berjumlah 63 orang karyawan. Analisis karakteristik responden penting dilakukan karena karakteristik tersebut dapat mempermudah pihak manajemen dalam pengelolaan sumber daya manusia perusahaan dalam lingkungan organisasi. Selain itu analisis karakteristik responden juga penting dilakukan karena karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan responden dalam hal kemampuan belajar dan sikap mereka dalam bekerja. Karakteristik responden dalam penelitian ini ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, unit kerja/bagian, tingkat jabatan, dan masa kerja. 4.3.1. Jenis Kelamin Faktor jenis kelamin tidak menjadi masalah dalam pembagian pekerjaan, karena baik karyawan laki-laki maupun perempuan memiliki tugas dan tanggung jawab yang sama sesuai dengan jabatannya masing-masing. Selain itu, dalam organisasi pembelajar

   

perbedaann jenis kellamin bukaanlah suatuu masalah.. Baik lak ki-laki maupun perempuan p memiliki kesempatan k n, kemampuuan, dan po otensi yang sam ma dalam hal h belajar. Jenis kelaamin responden 63 persen p didominassi oleh laki--laki dan 37 persen adaalah perempuan (Gambar 8).

Jenis kelamin k 37% 63%

Laki-laki

Perempuaan

Gambar 8. Dataa Responden n Berdasarkkan Jenis K Kelamin 4.3.2.. Usia Annalisis terhhadap usia respondenn perlu diilakukan karena k berpengarruh dalam menentuk kan tingkaat kedalam man penguasaan kompetensi, produktiivitasnya dalam d bekerrja, dan kem mampuan dalam d menyerap pengetahuaan dan inforrmasi yang berkaitan ddengan pekeerjaan dan perubbahan teknoologi. Sebag gian besar responden r bberada padaa usia antara 41--50 tahun yaaitu sebesarr 76 persen (Gambar ( 9)).

Usia 17%

2% 5%

76%

20-30 tahun n

31-40 tahhun

41-50 tahun n

>50 tahuun

Gambar 9. Data Respo onden Berda dasarkan Ussia Baanyaknya kaaryawan PT T Taspen (P Persero) Cabbang Bogor yang berusia 41-50 tahunn dikarenak kan sebagiaan besar kkaryawan adalah a Taspen (Perrsero) karyawan senior yanng telah laama bekerja di PT T

   

Cabang Bogor. B Dallam organisasi pembeelajar, sem mua orang dapat bertindak sebagai pellatih, fasilittator, dan suumber dayaa bagi karyaawankaryawan lainnya, yang terp penting addalah mereeka memaahami bagaimanaa tanggunng jawab pembelajarran ini bbermanfaat bagi organisasii. Selain itu mereka jug ga dapat belajar dari kaaryawan lain n. 4.3.3.. Tingkat Pendidikan ponden di dominasi oleh pendidikan Tinngkat penddidikan resp SMA yaituu sebesar 522 persen (G Gambar 10).. Hal ini disebabkan karena k banyaknya karyawan senior yang g diangkat sebagai kaaryawan seb belum tahun 19900 yang padaa saat itu raata-rata karyyawan berpendidikan SMA. S Namun saaat ini salahh satu syaraat untuk daapat menjaddi karyawaan PT Taspen (Peersero) Cabaang Bogor adalah penddidikan minnimal D3. Dalam D , organisasii memiliki komitmen organisasi pembelajar p k uuntuk mendo orong terciptanyaa pembelajaran individu dan kelompok, k kebijakan yang berkaitan erat e dengann upaya meningkatkan kemampuaan dan kapasitas belajar peggawai, mennterjemahkaan visi dann misi orgaanisasi ke dalam d rencana keegiatan yangg efektif, trransformasii organisasii, pemberdaayaan orang-oranng, pengelolaan pengetaahuan, dan penerapan p tteknologi.

P Pendidika an Terakh hir 6%

29% 52% 13%

SMA Sarjana S1

Diplom ma Pascasaarjana (S2/S3))

Gambarr 10. Data Responden R Berdasarkan B n Tingkat Pendidikan 4.3.4.. Unit /Bagian Kerja PT T Taspen (P Persero) Cab bang Bogorr memiliki ttiga bidang kerja yaitu bidaang pelayanaan, bidang persum, p dann bidang keuuangan. Maasingmasing bidang b tersebut terbag gi menjadii dua sekssi yaitu bidang pelayanann terdiri dari seksi peneetapan klim m dan seksi data peserta dan

   

pemasarann, bidang persum teerdiri dari seksi um mum dan seksi personaliaa, dan bidanng keuangan n terdiri darri seksi keuuangan dan seksi administraasi keuangaan. Sebagian n besar respponden sebanyak 38 persen p bekerja pada p bagiann pelayanaan yaitu paada seksi penetapan klim (Gambar 11). Baggian pelayaanan mem mpunyai jum mlah kary yawan terbanyak karena bannyaknya tu ugas dan peekerjaan yaang berhubu ungan dengan peelayanan konsumen (peeserta asurannsi dan pennsiun) yang harus mereka layyani dengann baik.

Unit kerja k 1 16%

% 4% 38%

4% 12%

penetapan kllim umum keuangan

26% %

data pesertaa dan pemasarann personalia administrasi keuangan

Gambaar 11. Data Responden R Berdasarkaan Unit/Baggian Kerja 4.3.5.. Tingkat Jabatan J Peembagian jaabatan dilak kukan sesuaai dengan kkemampuan n atau potensi suumber daya manusia daan kompetennsi yang dim miliki karyaawan. Hal ini dipengaruhhi oleh fak ktor pendiidikan yanng dimiliki dan kebutuhann jabatan seesuai keten ntuan yang berlaku daalam perusaahaan. Tingkat jaabatan respoonden di do ominasi olehh jabatan seebagai pelak ksana yaitu sebaanyak 79 peersen (Gamb bar12). Denngan kondissi ini agar proses p pembelajaaran dapat berjalan dengan d baikk, para pejabat diharaapkan dapat mem mfasilitasi proses p belajjar, memilikki budaya uumpan balik k dan keterbukaan, memberikan kessempatan yang y berkeelanjutan untuk u belajar daari pengalam man dan mendorong m proses inovvasi. Sedan ngkan para pelaksana dibeerikan wew wenang untuuk menuntaaskan pekeerjaan maupun kegiatan k beelajar dan diberdayakkan, serta ddilibatkan dalam d proses beelajar misalnya melallui tim-tim m kerja keccil agar mereka m memiliki kesempatan k n untuk melaakukan dinaamika belajar.

   

Ja abatan 2% 19% 79%

p pejabat

pelaksana

peengemudi

Gambbar 12. Dataa Responden n Berdasarkkan Tingkatt Jabatan 4.3.6.. Masa Kerrja Maasa kerja leebih dari 10 0 tahun mennunjukkan bbahwa kary yawan memiliki dedikasi d dann loyalitas yang y tinggi terhadap perusahaan. Masa kerja karyawan merupakan saalah satu syarat dalaam mempeeroleh promosi jaabatan. Kebbanyakan reesponden beerada pada m masa kerja 16-25 1 tahun yaittu sebanyakk 81 persen (Gambar ( 133). Dengan kkondisi ini dapat dikatakan bahwa karryawan telah h memiliki cukup bannyak pengallaman dan pengeetahuan yaang dapat dijadikan d seebagai moddal untuk saling s berbagi pengetahuann dan pengalaman baiik dengan sesama peg gawai senior maaupun denggan pegawaai junior. Dengan D dem mikian kary yawan dapat mem mperoleh pembelajara p an melalui pengalaman p n dari kary yawan senior. Deengan adanyya pembelaj ajaran seperrti ini diharaapkan jenis-jenis pekerjaan yang ada tidak hanyaa dikuasai oleh karyaw wan senior saja, tetapi karyyawan junioor juga mem mpunyai kessempatan unntuk belajarr.

Ma asa Kerja 1%2% 166%

81%

<5 tahunn

5-15 tahu un

16-25 tahun t

>255 tahun

Gam mbar 13. Daata Respond den Berdasaarkan Masa Kerja

   

4.4. Identifikasi Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor 4.4.1. Sub Sistem Pembelajaran Sub sistem pertama dari organisasi pembelajar adalah sub sistem pembelajaran. Hasil jawaban responden terhadap sub sistem pembelajaran pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 2 berikut. Tabel 2. Tingkat penerapan sub sistem pembelajaran pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan

A. Pembelajaran individu 1 2 3 4 5 6 Sub total Persentase (%) B. Pembelajaran kelompok/tim 7 8 9 10 Sub total Persentase (%) Total penerapan pembelajaran Persentase (%)

Belum diterapkan (1)

Sebagian kecil telah diterapkan (2)

Sebagian besar telah diterapkan (3)

Seluruhnya diterapkan (4)

Jumlah Responden

0 1 0 0 1 0 2 0,53

2 1 3 6 6 1 19 5,03

52 56 14 7 51 54 234 61,90

9 5 46 50 5 8 123 32,54

63 63 63 63 63 63

0 0 0 0 0 0

1 7 3 2 13 5,16

15 11 55 6 87 34,52

47 45 5 55 152 60,32

63 63 63 63

2 0,32

32 5,08

321 50,95

275 43,65

A. Pembelajaran Individu Penerapan

pembelajaran

individu

sebagian

besar

telah

diterapkan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Sebanyak 61,90 persen karyawan menyatakan bahwa pembelajaran individu sebagian besar telah diterapkan, 32,54 persen menyatakan seluruhnya telah diterapkan, 5,03 persen menyatakan sebagian kecil telah diterapkan, dan 0,53 persen karyawan menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 2). Menurut Marquardt (1996) langkah-langkah yang perlu diambil untuk mempercepat pembelajaran salah satunya adalah dengan mengubah mental model melalui pelatihan, komunikasi manajemen, dan praktek yang berkesinambungan. Dengan demikian diharapkan

   

organisasi dapat membantu seluruh karyawan untuk mencapai suatu model mental yang positif tentang pembelajaran agar pegawai bisa dengan antusias ikut ambil bagian di dalam usaha pembelajaran organisasi. Pembelajaran secara individu penting untuk transformasi organisasi yang berkelanjutan, untuk memperluas kemampuan inti perusahaan tersebut, dan untuk mempersiapkan semua orang untuk menghadapi masa yang akan datang. Hal ini penting dilaksanakan untuk peningkatan kemampuan individu pegawai pada semua level agar inovasi individu dapat berkembang dengan optimal. Sebagian besar hal-hal yang berkaitan dengan pembelajaran individu yang telah dilaksanakan dengan baik oleh PT Taspen (Persero) Cabang Bogor diantaranya adalah menempatkan pembelajaran secara kontinyu pada setiap karyawan sebagai prioritas utama, selalu berusaha mendorong

karyawannya

untuk

belajar

dan

mengembangkan

kemampuannya sendiri dan melakukan pelatihan mengenai cara belajar yang benar kepada karyawan. Hasil wawancara menunjukkan bahwa pelatihan yang diadakan oleh PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berasal dari PT Taspen (Persero) Pusat. Pelatihan yang dilakukan juga disesuaikan dengan tugas-tugas pada bidang-bidang atau seksi-seksi tertentu saja, misalnya PT Taspen (Persero) Pusat melakukan pelatihan yang berhubungan dengan administrasi keuangan, maka PT Taspen (Persero) Pusat akan meminta PT Taspen (Persero) Cabang Bogor untuk mengirimkan karyawan-karyawan seksi administrasi keuangan untuk mengikuti pelatihan tersebut. Selain itu PT Taspen (Persero) juga bekerja sama dengan pihak lain dalam melakukan pelatihan ataupun seminar-seminar, misalnya dengan Ditjen pajak. Namun tidak semua karyawan merasa bahwa penerapan pembelajaran individu ini sebagian besar telah diterapkan dengan baik. Hal ini disebabkan karena ada karyawan-karyawan yang masih kurang kreatif untuk mencari cara-cara yang lebih baik bagi mereka dalam

   

melakukan proses pembelajaran sehingga mereka tidak dapat melakukan proses belajar secara maksimal. B. Pembelajaran Kelompok/Tim Pembelajaran kelompok/tim pada PT Taspen (Persero) cabang Bogor seluruhnya telah diterapkan dengan jawaban karyawan sebanyak 60,32 persen, 34,52 persen karyawan menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 5,16 persen menyatakan sebagian kecil telah diterapkan, dan tidak ada

karyawan yang menyatakan belum diterapkan sama

sekali (Tabel 2). Untuk

lebih

meningkatkan

penerapan

pembelajaran

kelompok/tim, PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mensosialisasikan bagaimana sebuah kelompok/tim bekerja sebagai sebuah tim yang saling berbagi dan belajar. Anggota kelompok harus belajar bagaimana cara yang lebih baik untuk menciptakan dan menangkap pembelajaran. Suatu sistem pembelajaran tim yang berhasil memastikan bahwa timtim berbagi pengalaman mereka baik negatif maupun positif dengan kelompok lain didalam organisasi dan dengan demikian dapat memajukan pertumbuhan intelektual perusahaan/organisasi. Tim-tim yang ada harus bisa menghasilkan pengetahuan melalui analisis masalah yang kompleks, tindakan inovasi dan pemecahan masalah yang kolektif. Kelompok/tim perlu belajar lebih baik dari pengalaman mereka sendiri dan pengalaman masa lalu. Pembelajaran tim akan terjadi dengan cepat dan secara penuh apabila tim-tim diberikan penghargaan terhadap pembelajaran yang mereka kontribusikan kepada organisasi. Beberapa pegawai menganggap sistem pembelajaran kelompok belum

berjalan

dengan

baik.

Hal

ini

disebabkan

karena

ketidakmampuan sebagian karyawan untuk diikutkan dalam kelompokkelompok kerja yang ada dan karena kurangnya pengetahuan yang miliki karyawan. Penerapan sub sistem pembelajaran bila dilihat secara keseluruhan dari hasil tabulasi yang tercantum pada Tabel 2

   

memperlihatkan bahwa urutan persepsi responden terhadap indikator yang dituangkan dalam pertanyaan-pertanyaan kuesioner adalah sebagai berikut: belum diterapkan 0,32 persen, sebagian kecil telah diterapkan 5,08 persen, sebagian besar telah diterapkan 50,95 persen, dan telah seluruhnya diterapkan 43,65 persen. Data tersebut mengindikasikan mayoritas karyawan menyatakan bahwa pembelajaran di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Hal ini tercapai karena dalam hal pembelajaran individu PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memiliki kekuatan dimana pimpinan mendukung visi organisasi belajar, selalu menempatkan pembelajaran secara kontinyu pada setiap karyawan sebagai prioritas yang utama dan untuk pembelajaran kelompok telah melakukan berbagai pendekatan inovasi dengan cara mengantisipasi cara kerja yang ada, maupun terus menerus secara kreatif mencari cara kerja yang lebih baik dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga memiliki nilai-nilai budaya perusahaan (tumbuh, etika, profesional, akuntabilitas, integritas) yang dijunjung tinggi oleh semua karyawannya sehingga mereka tidak bertindak diluar nilai-nilai yang telah ada. Selain itu PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga memberikan penghargaan berdasarkan masa bakti kepada karyawannya, yaitu masa bakti 10 tahun, 20 tahun, 25 tahun, dan 30 tahun. Adanya penghargaan ini diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. 4.4.2. Sub Sistem Transformasi Organisasi Sub sistem kedua adalah transformasi organisasi. Hasil jawaban responden terhadap sub sistem transformasi organisasi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. A. Visi Visi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor seluruhnya telah diterapkan dalam kaitannya dengan peningkatan pembelajaran (62,43 persen) dan 34,92 persen karyawan menyatakan sebagian besar telah diterapkan. Karyawan yang menyatakan baru sebagian kecil diterapkan

   

sebesar 2,65 persen dan tidak ada karyawan yang mengatakan bahwa visi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor belum diterapkan sama sekali (Tabel 3). PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memiliki visi yang jelas dan telah disosialisasikan kepada seluruh karyawan. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyadari pentingnya arti dari sebuah visi sebagai visi bersama yang menyediakan energi dan fokus terhadap pembelajaran, menciptakan tujuan dan nilai-nilai bersama. Selain itu visi juga penting dalam memberikan panduan perencanaan dan pemikiran strategis bagi organisasi. Tabel 3. Tingkat penerapan sub sistem transformasi organisasi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan

Belum diterapkan (1)

Sebagian kecil telah diterapkan (2)

Sebagian besar telah diterapkan (3)

Seluruhnya diterapkan (4)

Jumlah Responden

0 0 0 0 0

2 1 2 5 2,65

7 49 10 66 34,92

54 13 51 118 62,43

63 63 63

0 0 0 0 0

1 1 1 3 1,59

55 9 52 116 61,38

7 53 10 70 37,04

63 63 63

0 0 0 0

1 1 2 1,59

13 53 66 52,38

49 9 58 46,03

63 63

0 0 0 0

2 3 5 3,97

14 54 68 53,97

47 6 53 42,06

63 63

0

15

316

299

0

2,38

50,16

47,46

A. Visi 11 12 13 Sub total Persentase (%) B. Budaya 14 15 16 Sub total Persentase (%) C. Strategi 17 18 Sub total Persentase (%) D. Struktur 19 20 Sub total Persentase (%) Total penerapan transformasi organisasi Persentase (%)

B. Budaya Keterikatan antara budaya yang berlaku di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan proses pembelajaran berjalan baik (61,38 persen karyawan menyatakan sebagian besar telah diterapkan), 37,04 persen menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 1,59 persen menyatakan

   

sebagian kecil telah diterapkan, dan tidak seorang pun yang menyatakan budaya yang berlaku di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor belum diterapkan sama sekali (Tabel 3). Dari sudut pandang karyawan, budaya yang berlaku di perusahaan tempat mereka bekerja memberi pedoman bagi karyawan akan segala sesuatu yang penting untuk dilakukan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Wheelen & Hunger dikutip dari Sopiah (2008), sejumlah peran penting yang dimainkan oleh budaya perusahaan adalah membantu pengembangan rasa memiliki jati diri bagi karyawan, dipakai untuk mengembangkan keterkaitan pribadi dengan organisasi, dan menyajikan pedoman prilaku sebagai hasil dari norma prilaku yang sudah dibentuk. Budaya perusahaan memegang peranan penting dan merupakan hal yang kritis untuk mencapai keberhasilan organisasi. Kekayaan budaya yang dimiliki akan menciptakan

hubungan

yang

terintegrasi

dan

mempertinggi

pembelajaran. Budaya yang berlaku di perusahaan juga dapat digunakan sebagai pedoman dalam proses pembelajaran. Budaya perusahaan yang berlaku di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dianggap penting oleh semua karyawannya, sehingga karyawan selalu berusaha untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang tidak bertentangan dengan budaya perusahaan yang berlaku. Budaya perusahaan yang berlaku di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor tertuang dalam lima nilai semangat kerja yaitu tumbuh, etika, profesional, akuntabilitas, dan integritas. Lima nilai semangat kerja ini sebagian besar telah diterapkan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagai salah satu proses pembelajaran dalam transformasi organisasi. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga menerapkan disiplin jam kerja yang tinggi. Kedisiplinan karyawan berpengaruh pada gaji yang mereka peroleh. Jam kerja PT Taspen (Persero) Cabang Bogor adalah dari Pukul 07.45 – 16.30. Apabila ada karyawan yang terlambat lebih dari satu jam maka akan dikenakan potongan sebesar 1 persen dari

   

tunjangan yang mereka peroleh, dan apabila mereka tidak masuk akan dikenakan potongan sebesar 4 persen dari tunjangan. B. Strategi Strategi di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan dalam proses pembelajaran bagi karyawan (52,38 persen),

46,03

persen

karyawan

menyatakan

telah

diterapkan

sepenuhnya, 1,59 persen menyatakan sebagian kecil telah diterapkan, dan tidak ada satu pun karyawan yang menyatakan bahwa strategi di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor belum diterapkan sama sekali dalam proses pembelajaran bagi karyawan (Tabel 3). Hal ini menunjukkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor selalu berusaha untuk menciptakan strategi-strategi yang dapat meningkatkan proses pembelajaran bagi karyawannya. Strategi-strategi yang telah diterapkan dengan baik salah satunya adalah dengan membuat sebuah desain tentang cara berbagi/penyebaran pengetahuan baru, baik teknologi maupun hasil inovasi karyawan, misalnya dengan melalui rotasi pekerjaan lintas divisi dan sistem pembelajaran pada pekerjaan yang terstruktur. Rotasi pekerjaan antar bagian atau seksi yang dilakukan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ditentukan oleh kepala cabang. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga terus berusaha menciptakan strategi-strategi baru guna menghadapi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi agar dapat terus beroperasi dengan baik. C. Struktur Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 3 menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan (53,97 persen) menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 42,06 persen menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 3,97 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menyatakan belum diterapkan. Hal ini berarti bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berusaha untuk meningkatkan komunikasi hubungan kerja antar pegawainya. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah melakukan usaha

   

merampingkan struktur organisasi dengan sedikit tingkat manajemen untuk

memaksimalkan

komunikasi

dan

belajar

lintas

tingkat

manajemen. Selain itu, karyawan melakukan koordinasi satu sama lain atas dasar tujuan pembelajaran yang sama dan tidak mengkotakkotakkan diri dalam lingkup divisi saja, tetapi juga melakukan proses belajar dari divisi-divisi lain yang ada. Berdasarkan angka pada Tabel 3 diketahui bahwa untuk keseluruhan sub sistem transformasi organisasi sebagian besar karyawan (50,16 persen) menyatakan bahwa secara umum sebagian besar telah diterapkan dan 47,46 persen menyatakan sepenuhnya telah diterapkan, 2,38 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan tidak ada seorang pun yang menyatakan belum diterapkan sama sekali. Data tersebut mengindikasikan mayoritas responden menyatakan bahwa transformasi organisasi di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Hal ini tercapai karena karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memiliki visi, budaya kerja, strategi, dan struktur yang terarah yang dapat menunjang dalam proses pembelajaran. Visi untuk mencapai satuan kerja pembuat kebijakan, pengawas dan penyelenggara kegiatan pengelola dana pensiun yang terpercaya. Iklim yang mendukung kesadaran akan pentingnya proses pembelajaran selalu diciptakan, para pejabat mendorong pembelajaran yang terus menerus dan selalu menekankan kepada seluruh karyawan untuk terus belajar misalnya dengan menambah pengetahuan karyawan melalui seminar, dan senantiasa memberikan kesempatan belajar dalam setiap aktivitas pekerjaan. PT Taspen (Persero) juga memberikan penghargaan bagi para karyawannya yang disesuaikan dengan lama kerja karyawan yang disebut dengan penghargaan masa bakti. Penghargaan ini terdiri dari penghargaan masa bakti 10 tahun, 20 tahun, 25 tahun, dan 30 tahun. Pemberian penghargaan ini diharapkan dapat meningkatkan motivasi

   

karyawan untuk bekerja lebih baik lagi guna meningkatkan kinerja karyawan itu sendiri dan kinerja perusahaan. 4.4.3. Sub Sistem Pemberdayaan Orang-orang/Manusia Sub sistem ketiga adalah pemberdayaan orang-orang/manusia. Hasil jawaban responden terhadap sub sistem pemberdayaan manusia pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 4 berikut. Tabel 4. Tingkat penerapan sub sistem pemberdayaan manusia pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan A. Pegawai 21 22 Sub total Persentase (%) B. Manajer 23 24 25 Sub total Persentase (%) C. Pelanggan 26 27 Sub total Persentase (%) D. Supplier 28 Sub total Persentase (%) E. Partner aliansi 29 Sub total Persentase (%) F. Masyarakat 30 Sub total Persentase (%) Total penerapan pemberdayaan manusia Persentase (%)

Belum diterapkan (1)

Sebagian kecil telah diterapkan (2)

Sebagian besar telah diterapkan (3)

Seluruhnya diterapkan (4)

Jumlah Responden

0 0 0 0

1 1 2 1,59

53 58 111 88,10

9 4 13 10,32

63 63

0 0 0 0 0

1 1 0 2 1,06

12 18 8 38 20,11

50 44 55 149 78,84

63 63 63

0 0 0 0

0 1 1 0,79

53 12 65 51,59

10 50 60 47,62

63 63

0 0 0

4 4 6,35

54 54 85,71

5 5 7,94

63

1 1 1,59

1 1 1,59

9 9 14,29

52 52 82,54

63

1 1 1,59

1 1 1,59

50 50 79,37

11 11 17,46

63

2

11

327

290

0,32

1,75

51,90

46,03

A. Pegawai Pemberdayaan pegawai di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan (88,10 persen), 10,32 persen karyawan

   

menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 1,59 persen menyatakan sebagian kecil telah diterapkan, dan tidak ada seorangpun yang menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 4). Hal ini mengindikasikan bahwa pemberdayaan pegawai telah dilaksanakan dengan baik. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berupaya

mengembangkan

pemberdayaan

karyawan

untuk

meningkatkan kualitas pembelajaran dan kinerja. Hal ini terlihat dengan telah

diberikannya

wewenang

pada

setiap

pegawai

untuk

menyelesaikan pekerjaan maupun kegiatan belajarnya, pegawai diberi kesempatan untuk ikut dalam hal pengambilan keputusan, membuat rencana-rencana kerja, dan target-target individu. B. Manajer/pimpinan Pemberdayaan pimpinan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah diterapkan sepenuhnya (78,84 persen), sebanyak 20,11 persen menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 1,06 persen menyatakan baru sebagian kecil diterapkan, dan tidak seorang pun yang menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 4). Berdasarkan hasil tersebut tercermin bahwa pimpinan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk bekerja bersama-sama dalam melakukan proses belajar dan mengikutsertakan karyawan dalam memecahkan suatu masalah

bersama.

Pimpinan

berperan

aktif

dalam

melatih,

mendampingi, dan memfasilitasi proses pembelajaran yang dilakukan oleh karyawan. Selain itu pimpinan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terus berusaha meningkatkan kesempatan belajar, bereksperimen, dan mempraktekkan apa yang telah dipelajari dan didapat oleh karyawan sehingga pengetahuan baru yang mereka peroleh dapat terus digunakan. C. Pelanggan/konsumen Pemberdayaan konsumen oleh PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan dengan jawaban karyawan sebanyak 51,59 persen, 47,62 persen menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 0,79 persen menyatakan baru sebagian kecil yang

   

diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menyatakan belum diterapkan (Tabel 4). Hal ini berarti bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah melakukan pemberdayaan konsumen dalam rangka perbaikan kualitas pelayanan yang diberikan. Kegiatan pemberdayaan konsumen yang dilakukan adalah dengan berbagi informasi dengan konsumen untuk mendapatkan saran-saran dari mereka yang berguna untuk perbaikan kualitas pelayanan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Selain itu PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga memberikan kesempatan kepada konsumen untuk ikut berpartisipasi dalam kegiatan pembelajaran dan pelatihan. Konsumen PT Taspen (Persero) Cabang Bogor adalah semua Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang berada dalam cakupan wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) terdiri dari : Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang, dan Pemkab Bekasi. D. Supplier/pemasok Pemberdayaan pemasok pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan dalam proses pembelajaran dengan jawaban karyawan sebesar 85,71 persen, sebanyak 7,94 persen menyatakan telah sepenuhnya diterapkan, 6,35 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 4). Hal ini mencerminkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga memperhatikan pemasok yang dapat berkontribusi terhadap kegiatan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumennya. Kesempatan untuk berpartisipasi bagi pemasok dapat dirasakan dengan adanya kesempatan yang diberikan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dalam proses pembelajaran dan pelatihan. E. Partner aliansi/mitra kerja Pemberdayaan mitra kerja pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah diterapkan sepenuhnya dalam proses pembelajaran dengan

   

jawaban karyawan sebanyak 82,54 persen, 14,29 persen menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 1,59 persen menyatakan sebagian kecil sudah diterapkan, dan 1,59 persen menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 4). Hal tersebut menunjukkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah melakukan pemberdayaan mitra kerja dalam rangka peningkatan pelayanan kepada konsumen. Salah satu kegiatan yang dilakukan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dalam pemberdayaan mitra kerja adalah dengan memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti seminar-seminar dan pelatihan yang diadakan oleh mitra kerja dengan harapan karyawan dapat belajar dari mereka dan pembelajaran ini bertujuan untuk memperoleh pengetahuan dan ketrampilan baru yang berguna bagi karyawan. Mitra kerja dari PT Taspen (Persero) Cabang Bogor adalah Bank-bank pemerintah seperti Bank BRI, kantor pos, ditjen pajak, dan instansi pemerintah seperti Pemda dan Pemkot. F. Masyarakat Pemberdayaan masyarakat di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan dalam proses pembelajaran di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor (79,37 persen), sebanyak 17,46 persen menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 1,59 persen menyatakan baru sedikit yang diterapkan, dan 1,59 persen menyatakan belum diterapkan sama sekali (Tabel 4). Hal ini mencerminkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga telah melakukan pemberdayaan masyarakat yaitu dengan memberikan informasi-informasi yang berhubungan dengan produkproduk mereka, baik melalui media cetak maupun melalui media elektroik.

Perusahaan memandang masyarakat sebagai salah satu

sumber informasi yang dapat digunakan untuk memprediksi perubahanperubahan di sekitar masyarakat yang sebagian juga merupakan konsumen mereka.

   

Berdasarkan angka pada Tabel 4 diketahui bahwa untuk sub sistem pemberdayaan orang-orang/manusia secara umum sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Hal ini terlihat dari banyaknya karyawan yang menjawab dengan jawaban sebagian besar telah diterapkan yaitu sebesar 51,90 persen, sepenuhnya telah diterapkan sebanyak 46,03 persen, baru sebagian kecil yang diterapkan sebanyak 1,75 persen, dan belum diterapkan sebanyak 0,32 persen. Hal ini dikarenakan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menganggap orangorang/manusia di sekitarnya sebagai salah satu asset penting yang sangat berpengaruh bagi proses pembelajaran dalam organisasi mereka. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor selalu berusaha meningkatkan pemberdayaan

manusia

melalui

pemberian

kesempatan

kepada

karyawan untuk ikut serta dalam pengambilan keputusan, para manajer berperan aktif dalam memfasilitasi proses pembelajaran, berbagi informasi dengan konsumen dalam rangka peningkatan pelayanan, karyawan belajar dari mitra kerja untuk memperoleh pengetahuan baru, dan memberikan informasi mengenai produk-produk mereka kepada masyarakat baik melalui media cetak maupun media elektronik. 4.4.4. Sub Sistem Pengelolaan Pengetahuan Sub sistem keempat dari organisasi pembelajar adalah pengelolaan pengetahuan. Hasil jawaban responden terhadap sub sistem pengelolaan pengetahuan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 5. A. Akuisisi pengetahuan Tabel 5 diatas menunjukkan sebagian besar karyawan (60,85 persen) PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyatakan bahwa sub sistem

akuisisi

sudah

diterapkan

sepenuhnya

dalam

proses

pembelajaran, 37,04 persen karyawan menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 1,06 persen karyawan menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan 1,06 persen menyatakan belum diterapkan sama sekali. Hasil tersebut mencerminkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sadar akan pentingnya pengetahuan dan kemampuan

   

dalam memanfaatkan informasi yang ada untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Akuisisi (penguasaan) pengetahuan berkaitan dengan pengumpulan informasi dan data yang ada dari dalam dan luar organisasi. Oleh karena itu, PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberi kesempatan bagi karyawan untuk aktif mencari informasi yang ada yang berguna bagi perusahaan, karyawan juga memantau perkembangan teknologi informasi di luar kantor dengan cara studi banding ke perusahaan lain dan menghadiri seminar-seminar. Selain itu, PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga menyediakan sistem yang bisa diakses oleh semua karyawan yang memungkinkan pencarian informasi baik internal maupun eksternal. Tabel 5. Tingkat penerapan sub sistem pengelolaan pengetahuan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan

A. Akuisisi 31 32 33 Sub total Persentase (%) B. Penciptaan 34 35 40 Sub total Persentase (%) C. Penyimpanan 36 37 Sub total Persentase (%) D. Transfer dan penggunaan 38 39 Sub total Persentase (%) Total penerapan pengelolaan pengetahuan Persentase (%)

Belum diterapkan (1)

Sebagian kecil telah diterapkan (2)

Sebagian besar telah diterapkan (3)

Seluruhnya diterapkan (4)

Jumlah Responden

0 1 1 2 1,06

1 0 1 2 1,06

6 55 9 70 37,04

56 7 52 115 60,85

63 63 63

1 1 0 2 1,06

1 5 4 10 5,29

55 7 7 69 36,51

6 50 52 108 57,14

63 63 63

0 0 0 0

2 3 5 3,97

55 11 66 52,38

6 49 55 44,00

63 63

0 0 0 0

5 2 7 5,56

8 56 64 50,79

50 5 55 43,65

63 63

4

24

269

333

0,63

3,81

42,70

52,86

B. Penciptaan pengetahuan Dari Tabel 5 diketahui bahwa untuk sub indikator penciptaan pengetahuan sebanyak 57,14 persen karyawan menyatakan sepenuhnya telah diterapkan, 36,51 persen menyatakan sebagian besar telah

   

diterapkan, sebanyak 5,29 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan hanya 1,06 persen karyawan yang menjawab belum diterapkan. Penciptaan pengetahuan melibatkan pengetahuan baru yang diciptakan dalam organisasi melalui wawasan dan pemecahan masalah yang dihadapi oleh organisasi. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah melakukan usaha penciptaan pengetahuan baru dengan melatih karyawannya melalui kegiatan seminar dan presentasi agar para karyawan memiliki ketrampilan berpikir dan bereksperimen secara kreatif dalam kegiatan peningkatan pelayanan kepada konsumen. Namun ada beberapa karyawan yang masih belum bisa menuangkan ide-ide kreatif mereka sehingga mereka belum bisa melakukan proses penciptaan

pengetahuan

secara

maksimal.

Beberapa

karyawan

beranggapan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor belum maksimal dalam menciptakan proyek untuk menguji cara-cara baru dalam mengembangkan suatu produk atau kualitas pelayanan. C. Penyimpanan pengetahuan Berdasarkan Tabel 5 diatas terlihat bahwa untuk sub indikator penyimpanan pengetahuan, sebagian besar karyawan (44,00 persen) menyatakan sepenuhnya telah diterapkan, sebanyak 52,38 persen menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 3,97 persen menyatakan baru sedikit yang diterapkan, dan tidak karyawan yang menjawab belum diterapkan. Penyimpanan pengetahuan merupakan kegiatan pengkodean dan pemeliharaan pengetahuan organisasi agar dapat dengan mudah diakses oleh karyawan yang berkepentingan. Pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor kegiatan penyimpanan pengetahuan telah dilakukan dengan baik yang dapat dilihat dari banyaknya karyawan yang menjawab bahwa kegiatan penyimpanan pengetahuan ini telah sepenuhnya diterapkan. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem dan mekanisme untuk memastikan bahwa pengetahuan (informasi) yang penting tersimpan dan tersedia agar setiap karyawan dapat dengan mudah

   

mendapatkan informasi yang mereka butuhkan yang berkaitan dengan pekerjaan dan tugas-tugas mereka, sehingga pekerjaan mereka dapat mereka selesaikan dengan baik. Selain itu karyawan juga sadar akan pentingnya berbagi pengetahuan dengan rekan-rekan kerjanya yang membutuhkan. D. Transfer dan penggunaan pengetahuan Berdasarkan Tabel 5 diketahui sebanyak 50,79 persen karyawan menyatakan bahwa kegiatan transfer dan penggunaan pengetahuan sebagian besar telah diterapkan di PT Taspen (Persero) cabang Bogor. Sebanyak 43,65 persen karyawan menyatakan telah sepenuhnya diterapkan, 5,56 persen karyawan menyatakan sebagian kecil telah diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menjawab belum diterapkan. Data tersebut menunjukkan bahwa penyebaran dan penggunaan pengetahuan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah dirasakan baik oleh karyawannya. Penyebaran informasi dan pengetahuan dilakukan melalui berbagai kegiatan seperti saling berbagi informasi dan pengetahuan baru antara atasan dengan bawahan dan antar sesama karyawan, kegiatan-kegiatan diskusi antar karyawan, dan kegiatan seminar-seminar yang dilakukan oleh PT Taspen Pusat. Selain itu PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terus berusaha mengembangkan strategi dan mekanisme-mekanisme baru untuk berbagi pengetahuan dan proses pembelajaran yang merata di seluruh kantor. Namun ada beberapa karyawan yang merasa bahwa transfer pengetahuan belum berjalan baik karena PT Taspen (Persero) Cabang Bogor tim lintas fungsi yang digunakan untuk mentransfer pengetahuan antar unit kerja. Penerapan sub sistem pengelolaan pengetahuan bila dilihat secara keseluruhan dari hasil tabulasi yang tercantum pada Tabel 5 memperlihatkan bahwa urutan persepsi karyawan terhadap indikator yang dituangkan dalam pertanyaan-pertanyaan kuesioner adalah sebagai berikut: belum diterapkan 0,63 persen, sebagian kecil telah diterapkan 3,81 persen, sebagian besar telah diterapkan 42,70 persen, dan telah seluruhnya diterapkan 52,86 persen. Data tersebut mengindikasikan

   

mayoritas karyawan menyatakan bahwa pengelolaan pengetahuan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sepenuhnya telah diterapkan (skala 4). Hal ini dikarenakan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyadari bahwa pengetahuan merupakan aset yang penting, karena organisasi tidak akan dapat bertahan dan berkembang secara dinamis bila tidak didukung oleh pegawai yang berpengetahuan dan memiliki ketrampilan yang tinggi. Penciptaan pengetahuan memiliki peran yang penting bagi pegawai dan organisasi karena dengan pengetahuan akan tercipta inovasi-inovasi baru yang pada akhirnya akan membawa keunggulan kompetitif. Penyimpanan, transfer dan penggunaan pengetahuan juga sama pentingnya dengan pengetahuan itu sendiri, karena bila pengetahuan itu tidak dikembangkan dengan baik maka pengetahuan tersebut akan menjadi kurang bermanfaat. Karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memiliki tanggung jawab untuk mengumpulkan dan mentransformasikan pengetahuannya secara sistematis. Karyawan menyadari perlunya menyerap pengetahuan dari luar yang relevan bagi organisasi, mengembangkan kreatifitas dan mengelola berbagai peristiwa di dalam organisasi sebagai suatu pembelajaran, belajar untuk memperoleh dan menguasai berbagai pengalaman dan pengetahuan yang nantinya dapat dikembangkan

kedalam

pekerjaan

yang

sesungguhnya

melalui

mekanisme penciptaan, penyimpanan, serta transfer dan penggunaan pengetahuan. 4.4.5. Sub Sistem Penerapan Teknologi Sub sistem kelima dari organisasi pembelajar adalah penerapan teknologi. Hasil jawaban responden terhadap sub sistem penerapan teknologi di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 6. A. Teknologi informasi Dari Tabel 6 diketahui bahwa untuk sub indikator teknologi informasi sebanyak 46,03 persen karyawan menyatakan bahwa sistem teknologi informasi telah diterapkan sepenuhnya di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Karyawan lain sebanyak 53,97 persen

   

menyatakan sebagian besar telah diterapkan, dan tidak seorangpun yang menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan dan belum diterapkan sama sekali. Teknologi informasi berkenaan dengan teknologi berdasarkan komputer

yang

mengumpulkan,

mengolah,

menyimpan

dan

menyebarkan data dan informasi lintas organisasi dan lintas dunia. Data pada Tabel 6 menunjukkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah menggunakan komputer sebagai pendukung pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, dan penyebaran data maupun informasi yang dibutuhkan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem informasi berbasis komputer yang efektif dan efisien sebagai salah satu alat yang digunakan untuk mempermudah proses pembelajaran. Tabel 6. Tingkat penerapan sub sistem penerapan teknologi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan

A. Teknologi Informasi 41 42 Sub total Persentase (%) B. Pembelajaran berbasis teknologi 43 44 45 Sub total Persentase (%) C. EPSS 46 47 48 49 50 Sub total Persentase (%) Total penerapan penerapan teknologi Persentase (%)

Belum diterapkan (1)

Sebagian kecil telah diterapkan (2)

Sebagian besar telah diterapkan (3)

Seluruhnya diterapkan (4)

Jumlah Responden

0 0 0 0

0 0 0 0

13 55 68 53,97

50 8 58 46,03

63 63

0 0 0 0 0

6 6 2 14 7,41

9 49 13 71 37,57

48 8 48 104 55,02

63 63 63

0 0 0 0 0 0 0

2 3 5 1 0 11 3,49

52 8 52 8 51 171 54,29

9 52 6 54 12 133 42,22

63 63 63 63 63

0

25

310

295

0

3,97

49,21

46,83

   

B. Pembelajaran berbasis teknologi Berdasarkan Tabel 6 diketahui untuk sub indikator pembelajaran berbasis teknologi sebagian besar karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor (55,03 persen) menyatakan telah diterapkan sepenuhnya, 37,57 persen menyatakan sebagian besar telah diterapkan, 7,41 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menyatakan belum diterapkan sama sekali. Pembelajaran berbasis teknologi melibatkan penggunaan video, audio, dan pelatihan multimedia dengan komputer untuk maksud pengiriman dan berbagi pengetahuan dan keahlian. Data pada Tabel 6 diatas menunjukkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah sepenuhnya menerapkan proses pembelajaran yang terkait dengan pembelajaran berbasiskan teknologi. Hal ini terlihat dari adanya fasilitas-fasilitas belajar (ruang pelatihan) di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor yang dilengkapi dengan sarana multimedia elektronik. Semua bagian/unit kerja di PT TASPEN (Persero) Cabang Bogor telah menggunaan komputer sebagai alat bantu dalam menyelesaikan pekerjaan mereka sekaligus sebagai Namun

masih

ada

karyawan

sarana belajar bagi karyawan.

yang

belum

sepenuhnya

bisa

mengoperasikan fasilitas-fasilitas yang ada secara maksimal karena keterbatasan kemampuan yang mereka miliki. C. EPSS (Electronic Performance Support System ) Berdasarkan Tabel 6 dapat dilihat bahwa sebanyak 54,29 persen karyawan menyatakan bahwa sub indikator kinerja sistem dengan dukungan elektronik atau EPSS sebagian besar telah diterapkan di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor, 42,22 persen karyawan menyatakan sepenuhnya telah diterapkan, 3,49 persen menyatakan baru sebagian kecil yang diterapkan, dan tidak ada karyawan yang menyatakan belum diterapkan. Data pada Tabel 6 mengindikasikan bahwa kinerja sistem dengan dukungan elektronik telah dilaksanakan dengan baik namun belum maksimal karena tidak semua pegawai memiliki penguasaan

   

penggunaan teknologi informasi ini. Kinerja sistem dengan dukungan elektronik ini belum menjadi budaya, sehingga hanya sebagian karyawan saja yang dapat menggunakannya secara maksimal. Untuk itu perlu diberikan pelatihan IT bagi karyawan dan karyawan harus membiasakan diri untuk menggunakan teknologi yang tersedia secara maksimal. Berdasarkan angka pada Tabel 6 diketahui bahwa untuk sub sistem penerapan teknologi secara umum sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Hal ini terlihat dari banyaknya karyawan yang menjawab dengan jawaban telah diterapkan sepenuhnya yaitu sebesar 46,83 persen, sebagian besar telah diterapkan sebesar 49,21 persen, baru sebagian kecil yang diterapkan sebesar 3,97 persen, dan belum diterapkan sebesar 0 persen. Hal ini dikarenakan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyadari pentingnya melakukan penerapan teknologi untuk mendukung kinerjanya. Setiap karyawan memiliki komputer yang menggunakan sistem jaringan yang memungkinkan karyawan untuk bertukar informasi kapan saja. 4.4.6. Hasil Identifikasi Nilai Rata-rata Tingkat Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Tingkat penerapan model sistem organisasi pembelajar secara keseluruhan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 7 berikut. Tabel 7. Tingkat penerapan model sistem srganisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Item pernyataan A. Pembelajaran B. Transformasi Organisasi C. Pemberdayaan Pegawai D. Pengelolaan Pengetahuan E. Penerapan Teknologi Total Persentase (%)

Belum diterapkan (1) 2 0 2 4 0 8 0,25

Sebagian kecil telah diterapkan (2) 32 15 11 24 25 107 3,40

Sebagian besar telah diterapkan (3) 321 316 327 269 310 1543 48,98

Seluruhnya diterapkan (4) 275 299 290 333 295 1492 47,37

Secara keseluruhan tingkat penerapan organisasi pembelajar menurut penilaian karyawan berada pada tingkat sebagian besar telah

   

diterapkan (48,98 persen), seluruhnya telah diterapkan (47,37 persen), sebagian kecil telah diterapkan (3,40 persen), dan belum diterapkan sebesar 0,25 persen (Tabel 7). Data tersebut mengindikasikan bahwa mayoritas karyawan menyatakan penerapan sistem organisasi pembelajar di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan (skala 3). Perbandingan antara nilai rata-rata penerapan sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan hasil penelitian Marquardt dikutip dari Rahmatunnisa (2000) terhadap lebih dari 500 organisasi dapat dilihat pada Tabel 8. Nilai rata-rata diperoleh dari hasil perkalian setiap skala dengan jumlah responden yang memilih skala tersebut kemudian dibagi dengan jumlah responden dalam penelitian. Tabel 8. Perbandingan nilai rata-rata penerapan sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan hasil penelitian Marquardt terhadap lebih dari 500 organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor Marquardt Sub sistem Pembelajaran Transformasi oganisasi Pemberdayaan manusia Pengelolaan pengetahuan Penerapan teknologi Rata-rata

33,79 34,51 34,37 34,78 34,29 34,35

23,20 22,40 21,80 21,60 21,00 22,00

Data pada Tabel 8 menunjukkan nilai rata-rata penerapan sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebesar 34,35 yang berarti sangat baik berdasarkan range result Marquardt dikutip dari Rahmatunnisa (2000). Apabila dibandingkan nilai rata-rata penerapan organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan nilai rata-rata penerapan organisasi pembelajar hasil penelitian Marquardt dikutip dari Rahmatunnisa (2000) terhadap 500 organisasi, maka nilai akhir PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berada di atas nilai rata-rata penerapan organisasi pembelajar hasil penelitian Marquardt terhadap 500 organisasi. Sub sistem pembelajaran memiliki nilai rata-rata paling rendah (33,79) bila dibandingkan dengan sub sistem-sub sistem yang lain. PT Taspen

(Persero)

harus

lebih

meningkatkan

pembelajaran

bagi

   

karyawannya baik itu pembelajaran individu maupun kelompok. Proses pembelajaran merupakan bagian yang harus terjadi dalam sub sistem manusia, organisasi, pengetahuan, dan teknologi. Jika proses pembelajaran dalam organisasi pembelajar terjadi dengan baik, maka akan terjadi perubahan persepsi, prilaku, kepercayaan, mentalitas, strategi, kebijakan, dan prosedur baik yang berkaitan dengan manusia maupun organisasi. Sub sistem transformasi organisasi memiliki nilai rata-rata sebesar 34,51 menunjukkan bahwa transformasi organisasi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah terlaksana dengan baik. Dengan adanya pelaksanaan transformasi organisasi yang baik yaitu melalui adanya visi yang jelas, budaya yang mendukung dan strategi-strategi yang inovatif untuk mendorong terjadinya pembelajaran yang baik, maka penerapan sistem organisasi pembelajar akan dapat berjalan dengan baik. Sub sistem pemberdayaan manusia memiliki nilai rata-rata sebesar 34,37 menunjukkan bahwa PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah melakukan pemberdayaan terhadap orang-orang baik yang berasal dari dalam maupun luar organisasi secara maksimal untuk memperoleh pengetahuan dan informasi yang diharapkan bisa menjadi bahan pembelajaran untuk perbaikan di masa yang akan datang. Sub sistem pengelolaan pengetahuan memiliki nilai rata-rata sebesar 34,78. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem informasi berbasis komputer yang dapat membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka dan untuk mempermudah proses pembelajaran. Hal ini dilakukan karena PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga menyadari arti penting pengetahuan sebagai suatu aset dan suatu kebutuhan yang menentukan kelangsungan hidup suatu organisasi. Sub sistem penerapan teknologi memiliki nilai rata-rata sebesar 34,29. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor juga harus meningkatkan pembelajaran karyawan terhadap penerapan teknologi. Kesempatan penggunaan teknologi harus dilakukan secara merata terhadap semua karyawan. Pelatihan mengenai IT harus dilakukan agar pengetahuan karyawan mengenai teknologi-teknologi baru dapat bertambah.

   

4.5. Identifikasi Perbedaan Persepsi antara Pimpinan dan Karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar Hasil perhitungan menggunakan uji Kruskal Wallis menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan persepsi pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mengenai penerapan model sistem organisasi pembelajar yaitu sub sistem pembelajaran, sub sistem transformasi organisasi, sub sistem pemberdayaan manusia, sub sistem pengelolaan pengetahuan, dan sub sistem penggunaan teknologi. Hal ini dapat dilihat dari nilai p pada masing-masing sub sistem yang berada di atas 0,05 yang berarti tidak ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan terhadap model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor. Nilai p untuk keseluruhan model sistem organisasi pembelajar adalah sebesar 0,366 yang berarti lebih besar dari 0,05. Hal ini mengindikasikan bahwa tidak ada perbedaan persepsi yang signifikan antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mengenai penerapan model sistem organisasi pembelajaran yang berlaku. Demikian pula jika dilihat dari masing-masing sub sistem (sub sistem pembelajaran, sub sistem transformasi organisasi, sub sistem pemberdayaan manusia, sub sistem pengelolaan pengetahuan, dan sub sistem penggunaan teknologi) yang memiliki nilai p yang masing-masing bernilai 0,319; 0,247; 0,348; 0,496; dan 0,429. Hasil perhitungan perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dengan menggunakan uji kruskal wallis dapat dilihat pada Lampiran 6. Tidak adanya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor adalah karena baik pimpinan maupun karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor merasa bahwa penerapan model sistem organisasi pembelajar telah diterapkan dengan baik sehingga baik pimpinan maupun karyawan dapat memperoleh pembelajaran yang nantinya dapat mereka pergunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan meningkatkan kualitas pelayanan perusahaan terhadap konsumen.

   

4.6. Implikasi Manajerial Penelitian yang berjudul Analisis Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar merupakan hal yang diperlukan oleh PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dalam rangka peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghadapi setiap perubahan baik internal maupun eksternal yang mungkin terjadi. Penelitian ini menunjukkan bahwa penerapan model sistem organisasi pembelajar di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor sebagian besar telah diterapkan dan berada diatas rata-rata penerapan model sistem organisasi pembelajar pada 500 organisasi menurut penelitian Marquardt yang dikutip dari Rahmatunnisa (2000). Akan tetapi penerapan model sistem organisasi pembelajar

ini

harus

terus

ditingkatkan

agar

perusahaan

mampu

mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi. Sub sistem yang harus terus ditingkatkan adalah sub sistem pembelajaran karena sub sistem ini merupakan sub sistem inti dari model sistem organisasi pembelajar berdasarkan model sistem organisasi pembelajar menurut Marquardt (1996) yang akan mempengaruhi sub sistem-sub sistem yang lain. Sebuah organisasi tidak akan bisa melakukan banyak pembelajaran jika perusahaan itu tidak dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi para karyawanya untuk melakukan proses pembelajaran. Demikian juga dengan PT Taspen (Persero) cabang Bogor yang harus lebih memperhatikan asumsi kompetensi yang didukung oleh adanya rasa keingintahuan, kepercayaan, dan kebersamaan diantara semua karyawannya. Asumsi kompetensi

artinya

bahwa

setiap

karyawan diharapkan melakukan

pekerjaannya sampai pada batas kompetensinya dengan bimbingan minimal. Asumsi kompetensi menganjurkan flat organization (organisasi dengan hanya satu level kepemimpinan; tidak hirarkis), dimana ada lebih sedikit pengawas yang mengawasi pengawas lain. Organisasi seperti ini jauh lebih responsif, efisien dan efektif. Organisasi ini tetap memandang penting dilakukannya training di masa-masa awal, akulturasi cara pandang dan nilainilai organisasi dan beberapa bentuk kriteria kualifikasi sebelum seseorang

   

diterima bekerja. Hanya dalam organisasi-organisasi seperti ini kebiasaan belajar dimulai lebih awal. Dalam proses pembelajaran juga harus ada rasa keingintahuan karyawan yang tinggi yang tidak selesai hanya dengan pertanyaan. Pertanyaan membutuhkan jawaban dan orang yang benar-benar ingin tahu akan mencari jawaban-jawaban. Hal ini seringkali perlu eksperimentasi. Proses inilah yang didorong untuk dilaksanakan dalam organisasi pembelajar, dengan syarat terdapat asumsi kompetensi dan pemberian wewenang untuk melakukan eksperimen. Hal lain yang merupakan pendukung terciptanya organisasi pembelajar yang baik adalah kebersamaan. Sangat jarang sekali atau malah tidak ada masalah-masalah bisnis saat ini yang bisa ditangani oleh satu orang saja yang bekerja sendirian. Para pembelajar yang bekerjasama bisa saling belajar dan bersinergi. Kebutuhan akan adanya kebersamaan, baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau untuk mendorong dilakukannya eksplorasi yang penting bagi setiap organisasi yang sedang tumbuh, menciptakan kondisi saling mempercayai. Sebaliknya, saling percaya dapat meningkatkan kebersamaan yang akhirnya dapat lebih meningkatkan penerapan organisasi pembelajar agar lebih baik untuk menghadapi perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi di dunia persaingan usaha.                  

   

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang berjudul Analisis Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar Pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat diambil kesimpulan sebagai berikut. 1. Penerapan model sistem organisasi pembelajar yang terdiri dari sub sistem pembelajaran, transformasi organisasi, pemberdayaan manusia, pengelolaan pengetahuan, dan penerapan teknologi pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor berada pada tingkat sebagian besar telah diterapkan (skala 3) dan berada diatas rata-rata 500 organisasi menurut penelitian Marquardt yang dikutip Rahmatunnisa (2000). 2. Tidak ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mengenai penerapan model sistem organisasi pembelajar yang berlaku karena baik pimpinan maupun karyawan merasa bahwa penerapan model sistem organisasi pembelajar telah diterapkan dengan baik sehingga baik pimpinan maupun karyawan dapat memperoleh pembelajaran

yang

nantinya

dapat

mereka

pergunakan

untuk

meningkatkan kinerja karyawan dan meningkatkan kualitas pelayanan perusahaan terhadap konsumen. 2. Saran 1. Pihak perusahaan Secara keseluruhan tingkat penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor telah diterapkan dengan baik. Namun hal ini masih harus terus ditingkatkan, terutama pada sub sistem pembelajaran yang merupakan bagian inti dari model sistem organisasi pembelajar. Saran yang diberikan agar penerapan model sistem organisasi pembelajar di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dapat lebih baik lagi adalah sebagai berikut. a) Memperhatikan asumsi kompetensi yang didukung oleh adanya rasa keingintahuan,

kepercayaan,

dan

kebersamaan

diantara

semua

karyawannya dalam menerapkan model sistem organisasi pembelajar

   

berdasarkan model sistem organisasi pembelajar menurut Marquardt (1996). b) Merumuskan dan menetapkan strategi-strategi baru yang dapat menunjang peningkatan proses pembelajaran bagi karyawan, misalnya dengan meningkatkan pengadaan pelatihan IT bagi karyawan sehingga dapat menambah pengetahuan karyawan mengenai teknologi-teknologi baru yang penting bagi mereka dan dapat mereka gunakan dalam melakukan proses belajar. c) Melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap penerapan model sistem organisasi pembelajar yang telah diterapkan, misalnya pimpinan lebih bertindak sebagai pendamping dan fasilitator bagi karyawan dalam melakukan proses belajar sehingga pembelajaran yang diterima karyawan sesuai dengan yang diharapkan. 2. Penelitian selanjutnya Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai analisis penerapan model sistem organisasi pembelajar menurut Marquardt (1996) dan hubungan antara karakteristik responden dengan penerapan model sistem organisasi pembelajar.                      

   

DAFTAR PUSTAKA Arubusman, D. A. 2004. Analisis Tingkat Penerapan Model Organisasi Pembelajar dalam Rangka Membangun Organisasi Pembelajar di Direktorat Akunting dan Sistem Pembayaran Bank Indonesia. Tesis pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia, Jakarta. Budi, H. 2006. Kemampuan Pembelajaran Organisasi: Kasus Perusahaan Ternak “Ayam”. Journal of Management and Business Review, Vol. 3 No. 1, January 2006: 31-39. Budiharjo, A. 1995. Paradigma Organisasi yang Belajar. Forum Manajemen Prasetiya Muliya No. 30. Hal 39-43. Djarwanto. 1995. Statistik Nonparametrik. BPFE Yogyakarta, Yogyakarta. Ginting, E. D. J. 2004. Peranan Organisasi Pembelajaran dalam Meningkatkan Kompetisi Kerja. USU digital library, Medan. Mangkuprawira, S. 2008. Organisasi Pembelajaran vs Krisis Moneter Global. http://ronawajah.wordpress.com/2008/10/11/organisasi-pembelajaran-vskrisis-moneter-global/ [12 Februari 2009] Marquardt, M. 1996. Building The Learning Organization, A systems Approach to Quantum Improvement and Global Success. McGraw-Hill, New York. Priyono, R. A. 2007. Analisis Penerapan Organisasi Pembelajaran pada PT Java Cell. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rahmatunnisa, M. 2000. Membangun Organisasi Pembelajar Melalui Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar. Suatu Kajian Pada PT Mustika Ratu. Tesis Pada Fakultas Ilmu Sosial dan Imu Politik, Universitas Indonesia, Jakarta. Sangkala. 2007. Knowledge Management Suatu Pengantar Memahami Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan sehingga Menjadi Organisasi yang Unggul. Rajawali Pers, Jakarta. Senge, P.M. 2002. Buku Pegangan Disiplin Kelima. Terjemahan, Alih Bahasa Hari Suminto, editor: Lyndon Saputera. Interaksara, Jakarta. Siegel, S. 1994. Statistik Nonparametrik Untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Singarimbun, M. dan S. Effendi. 2006. Metode Penelitian Survai. LP3ES, Jakarta. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi. Penerbit Andi, Yogyakarta.

   

Umar, H. 2005. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Edisi ketujuh. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

                                               

   

LAMPIRAN

   

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER

IDENTIFIKASI PENERAPAN MODEL SISTEM ORGANISASI PEMBELAJAR PADA PT TASPEN (PERSERO) CABANG BOGOR Kuesioner ini digunakan untuk kebutuhan pengumpulan data pada penelitian tugas akhir mahasiswa Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang dilakukan oleh Ade Putri Utami, NRP: H24054128 dengan judul “Identifikasi Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi penerapan model sistem organisasi pembelajar pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dan mengidentifikasi ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terhadap penerapan model organisasi pembelajar. Untuk itu kami mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur, benar, dan akurat agar informasi ilmiah yang disajikan nantinya dapat dipertanggungjawabkan. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak akan berkaitan dengan penilaian kinerja Anda, karena kuesioner ini ditujukan hanya untuk keperluan ilmiah dan penyelesaian tugas akhir studi. Atas kerjasama Bapak/Ibu/Saudara, kami ucapkan terima kasih.

IDENTITAS RESPONDEN Jenis kelamin

: a. Laki-laki

b. Perempuan

Umur

: a. 20-30 tahun

b. 31-40 tahun

c. 41-50 tahun

b. Diploma

c. Sarjana S1

d. >50 tahun Pendidikan terakhir

: a. SMA

d. Pascasarjana (S2/S3) Departemen/ Bagian : ......................................................................................... Jabatan

: ..........................................................................................

   

Lanjutan lampiran 1. Lama bekerja

: a. <5 tahun

b. 5-15 tahun

c. 16-25 tahun

d. >25 tahun

PETUNJUK PENGISIAN Dibawah ini adalah daftar berbagai pernyataan tentang organisasi Anda. Bacalah masing-masing pernyataan secara hati-hati dan putuskan pilihan mana yang benar-benar berlaku bagi organisasi Anda. Berilah tanda [x] pada jawaban yang Anda yakini sesuai dengan pilihan Anda.

PERTANYAAN A. Dinamika Pembelajaran: individu, kelompok atau tim, dan organisasi. 1.

PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menempatkan pembelajaran secara kontinyu pada setiap karyawan sebagai prioritas utama. 1

2.

2

3

4

PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mendorong setiap karyawan untuk belajar dan mengembangkan kemampuannya sendiri. 1

3.

2

3

4

Karyawan menghindari kerancuan dan penyumbatan komunikasi melalui berbagai cara, seperti aktif mendengar dan memberikan umpan balik. 1

4.

2

3

4

PT Taspen (Persero) Cabang Bogor melakukan pelatihan mengenai cara belajar yang benar kepada karyawan. 1

5.

2

3

4

Karyawan melakukan cara/metode belajar yang bervariasi, misalnya melalui peta pemikiran, gambar, diskusi, bantuan musik, dan lain-lain. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 6.

Karyawan

menambah

pengetahuan

dengan

cara

belajar

dari

pengalaman/adaptif (adaptif dari masalah yang ada), belajar untuk memenuhi kebutuhan di masa depan (antisipatif) dan kreatif. 1 7.

2

3

4

PT Taspen (Persero) cabang Bogor melakukan pendekatan inovasi dengan cara mengantisipasi cara kerja yang ada, maupun terus menerus secara kreatif mencari cara kerja yang lebih baik. 1

8.

2

3

4

PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mendorong tim/kelompok atau individu untuk saling belajar satu sama lain dengan berbagai cara/media yang berbeda-beda (misalnya melalui media elektronik, media tertulis atau buletin dan majalah, rapat antar kelompok, dan lain-lain). 1

9.

2

3

4

Karyawan dapat berpikir dan bertindak berdasarkan suatu pendekatan sistem yang lengkap dan menyeluruh. 1

2

3

4

10. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor melakukan pelatihan bagaimana bekerja dan belajar dalam tim/kelompok. 1

2

3

4

B. Transformasi Organisasi: visi, budaya, strategi, dan struktur. 11. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menekankan pentingnya kesadaran untuk terus belajar kepada seluruh karyawan. 1

2

3

4

12. Top manajemen (manajemen puncak) mendukung visi organisasi dalam menerapkan pembelajaran secara terus-menerus. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 13. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menciptakan iklim yang mendukung kesadaran akan pentingnya proses belajar. 1

2

3

4

14. Karyawan memiliki komitmen untuk belajar secara terus-menerus untuk peningkatan dan perbaikan. 1

2

3

4

15. Karyawan belajar baik dari kesuksesan maupun dari kegagalan. 1

2

3

4

16. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberikan penghargaan kepada individu

maupun

tim/kelompok

yang

berhasil

mengembangkan

pengetahuan dan kemampuannya atau membantu orang lain untuk mengembangkan pengetahuan atau kemampuannya. 1

2

3

4

17. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberikan kesempatan belajar dalam setiap aktivitas pekerjaan. 1

2

3

4

18. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor mendesain cara berbagi/penyebaran pengetahuan baru, baik teknologi maupun hasil inovasi karyawan, misalnya melalui rotasi pekerjaan lintas divisi, sistem pembelajaran pada pekerjaan yang terstruktur. 1

2

3

4

19. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor melakukan usaha merampingkan struktur

organisasi

dengan

sedikit

tingkat

manajemen

untuk

memaksimalkan komunikasi dan belajar lintas tingkat manajemen. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 20. Karyawan melakukan koordinasi satu sama lain atas dasar tujuan pembelajaran yang sama dan tidak mengkotak-kotakkan diri dalam lingkup divisi saja. 1

2

3

4

C. Pemberdayaan Pegawai: karyawan, manajer, pelanggan, dan masyarakat. 21. PT

Taspen

(Persero)

Cabang

Bogor

berupaya

mengembangkan

pemberdayaan karyawan yang berkomitmen untuk meningkatkan kualitas pembelajaran dan kinerja. 1

2

3

4

22. Otoritas/kewenangan yang ada di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor didesentralisasikan

dan

didelegasikan

guna

menyeimbangkan

tanggungjawab dan kemampuan belajar karyawan. 1

2

3

4

23. Pimpinan dan karyawan bekerja bersama-sama dalam belajar maupun memecahkan masalah bersama. 1

2

3

4

24. Para pimpinan berperan aktif dalam melatih, mendampingi, dan memfasilitasi dalam proses pembelajaran. 1

2

3

4

25. Para pimpinan membangkitkan dan meningkatkan kesempatan untuk belajar serta bereksperimen dan mempraktekkan apa yang telah dipelajari sehingga pengetahuan baru dapat digunakan. 1

2

3

4

26. PT TASPEN (Persero) Cabang Bogor berbagi informasi dengan konsumen guna menjaring ide-ide mereka untuk memperbaiki pelayanan. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 27. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberikan kesempatan kepada konsumen dan pemasok untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembelajaran dan pelatihan. 1

2

3

4

28. Para karyawan belajar dari para rekan kerja (konsultan, peneliti, perguruan tinggi) dan pembelajaran ini dimaksimalkan dengan cara membuat perencanaan

awal

yang

memang

bertujuan

untuk

memperoleh

pengetahuan dan keterampilan baru. 1

2

3

4

29. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberikan kesempatan kepada karyawan untuk belajar dengan konsultan, kelompok masyarakat, asosiasi profesi, dan kalangan akademik. 1

2

3

4

30. Karyawan secara aktif mencari rekan dalam belajar (konsumen, vendors, pemasok). 1

D. Pengelolaan penyimpanan

2

3

4

Pengetahuan:

akuisisi,

dan

pengetahuan,

pencarian

penciptaan dan

pengetahuan,

penyebaran

dan

penggunaan pengetahuan. 31. Setiap karyawan aktif mencari informasi yang bisa meningkatkan kinerja organisasi. 1

2

3

4

32. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem yang bisa diakses yang memungkinkan pencarian informasi internal dan eksternal. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 33. Setiap karyawan memantau perkembangan teknologi informasi diluar kantor dengan cara melihat apa yang dilakukan pihak lain (misalnya dengan melakukan perbandingan ke kantor terbaik dibidangnya, menghadiri seminar-seminar, dan menelaah hasil-hasil penelitian). 1

2

3

4

34. Setiap karyawan dilatih untuk memiliki keterampilan berpikir dan bereksperimen secara kreatif. 1

2

3

4

35. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menciptakan proyek untuk menguji cara-cara baru dalam mengembangkan suatu produk atau kualitas pelayanan. 1

2

3

4

36. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem dan mekanisme untuk memastikan bahwa pengetahuan (informasi) yang penting tersimpan dan tersedia agar mudah didapatkan oleh setiap karyawan yang membutuhkannya. 1

2

3

4

37. Para karyawan menyadari arti penting untuk terus-menerus memelihara iklim belajar dikantor dan untuk berbagi pengetahuan dengan semua rekan yang membutuhkannya. 1

2

3

4

38. Di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor ada tim lintas fungsi yang digunakan untuk mentransfer pembelajaran antar kelompok, departemen, dan divisi. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lanjutan lampiran 1. 39. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor terus-menerus mengembangkan strategi dan mekanisme-mekanisme baru untuk berbagi pengetahuan dan proses pembelajaran diseluruh kantor. 1

2

3

4

40. Setiap karyawan mendukung pengadaan lokasi, unit, dan proyek tertentu yang menghasilkan pengetahuan baru. 1

2

3

4

E. Penerapan Teknologi: sistem informasi, pembelajaran berbasis teknologi, dan kinerja sistem dengan dukungan elektronik atau Electronic Performance Support System (EPSS). 41. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menyediakan sistem informasi berbasis komputer yang efektif dan efisien untuk mempermudah proses belajar. 1

2

3

4

42. Setiap karyawan mempunyai akses terhadap jalur cepat informasi (misalnya melalui jaringan komputer lokal (LAN), internet, dan sebagainya). 1

2

3

4

43. Fasilitas-fasilitas belajar (ruang pelatihan dan konferensi) yang ada di PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dilengkapi dengan sarana multimedia elektronik

dan

menghadirkan

suasana

pembelajaran

mengintegrasikan seni, warna, musik, dan papan peraga. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

yang

   

Lanjutan lampiran 1. 44.

Setiap karyawan mempunyai akses terhadap program-program belajar berbasis komputer dan alat bantu elektronik (misalnya software untuk membuat diagram alir (flowchart)). 1

2

3

4

45. Karyawan menggunakan teknik groupware (pengelompokan) untuk mengelola proses-proses kelompok (misalnya manajemen proyek, manajemen rapat). 1

2

3

4

46. Karyawan mendukung konsep belajar tepat pada waktunya (just in time learning), yaitu suatu sistem yang mengintegrasikan sistem pembelajaran berteknologi tinggi, pelatihan, dan aktualisa pekerjaan. 1

2

3

4

47. PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menggunakan sistem pendukung kinerja elektronik/EPSS yang memungkinkan karyawan belajar dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. 1

2

3

4

48. EPSS yang ada didesain dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan belajar karyawan. 1

2

3

4

49. Setiap karyawan mempunyai akses penuh terhadap data yang mereka perlukan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif. 1

2

3

4

50. Setiap karyawan dapat menyesuaikan sistem perangkat lunak yang diperlukan

untuk

mengumpulkan,

memberi

kode,

menyimpan,

menciptakan, dan mentransfer informasi dalam berbagai cara yang sesuai dengan kebutuhan sendiri. 1

2

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: 1 = Belum diterapkan 2 = Sebagian kecil telah diterapkan

3

4

3 = Sebagian besar telah diterapkan 4 = Seluruhnya diterapkan

   

Lampiran 2. Pertanyaan Wawancara PERTANYAAN WAWANCARA 1. Kegiatan apa yang telah dilakukan PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dalam rangka mendorong terciptanya pembelajaran individu dan kelompok? 2. Bagaimana transformasi organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor dalam usahanya menjadi organisasi pembelajar? Kegiatan-kegiatan seperti apa yang dilakukan berkaitan dengan visi, budaya, strategi, dan struktur organisasi? 3. Bagaimana PT Taspen (Persero) Cabang Bogor memberdayakan orang-orang yang berada disekelilingnya (pegawai, manajer, pelanggan, supplier dan vendors, partner aliansi, dan masyarakat) guna memperoleh dan meningkatkan pembelajaran untuk menuju organisasi pembelajar? 4. Bagaimana PT Taspen (Persero) Cabang Bogor melakukan pengelolaan pengetahuan yang dimilikinya (akuisisi, penciptaan, penyimpanan, transfer dan penggunaan) agar pengetahuan yang dimiliki bertambah dan bermanfaat? 5. Bagaimana PT Taspen (Persero) Cabang Bogor menerapkan teknologi yang dimilikinya (teknologi informasi, pembelajaran berdasarkan teknologi, dan EPSS) dalam usaha meningkatkan pengetahuan karyawan dan meningkatkan kinerjanya?

Lampiran 3. Struktur organisasi PT Taspen (Persero) Cabang Bogor PJ Kepala Cabang

      Kepala  

Kepala Bidang Keuangan

Kepala Bidang Persum

Bidang  Pelayanan

   

Kepala   Seksi Penetapan   Klim 

 

Pelaksana 

 

Kepala Seksi Data Peserta & Pemasaran 

Kepala Seksi Umum

Kepala Seksi Personalia

Kepala Seksi Keuangan

Kepala Seksi Adm Keuangan

Pelaksana

Pelaksana

Pelaksana

Pelaksana

Pelaksana  Pengemudi

                         

 

Fungsional Pengendali

   

Lampiran 4. Hasil uji validitas kuesioner Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

r hitung 0,480 0,696 0,709 0,486 0,519 0,543 0,517 0,474 0,584 0,728 0,568 0,427 0,368 0,525 0,601 0,416 0,592 0,412 0,755 0,508 0,525 0,457 0,554 0,441 0,551 0,566 0,577 0,659 0,870 0,564 0,774 0,390 0,872 0,583 0,903 0,425 0,765 0,758 0,556 0,691 0,615 0,438 0,797 0,475 0,679 0,511 0,715 0,455 0,828 0,479

r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Keterangan valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

   

Lampiran 5. Hasil uji reliabilitas kuesioner

Reliability ***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S - S C A L E

(A L P H A)

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =

.9615

30.0

N of Items = 50

   

Lampiran 6. Hasil uji perbedaan persepsi dengan Kruskal Wallis Welcome to Minitab, press F1 for help.

Kruskal-Wallis Test: pembelajaran Kruskal-Wallis Test on pembelajaran responden karyawan pimpinan Overall H = 0.68 H = 0.99

N 51 12 63

Median 3.500 3.500

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 32.9 28.1 32.0

P = 0.411 P = 0.319

Z 0.82 -0.82

(adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test: organisasi Kruskal-Wallis Test on organisasi responden karyawan pimpinan Overall H = 0.78 H = 1.34

N 51 12 63

Median 3.500 3.500

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 33.0 27.8 32.0

P = 0.377 P = 0.247

Z 0.88 -0.88

(adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test: manusia Kruskal-Wallis Test on manusia responden karyawan pimpinan Overall H = 0.47 H = 0.88

N 51 12 63

Median 3.500 3.500

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 32.8 28.8 32.0

P = 0.495 P = 0.348

Z 0.68 -0.68

(adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test: pengetahuan Kruskal-Wallis Test on pengetahuan responden karyawan pimpinan Overall H = 0.23 H = 0.46

N 51 12 63

Median 3.600 3.600

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 32.5 29.7 32.0

P = 0.630 P = 0.496

Z 0.48 -0.48

(adjusted for ties)

   

Lanjutan lampiran 6. Kruskal-Wallis Test: teknologi Kruskal-Wallis Test on teknologi responden karyawan pimpinan Overall H = 0.36 H = 0.62

N 51 12 63

Median 3.500 3.500

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 32.7 29.1 32.0

P = 0.546 P = 0.429

Z 0.60 -0.60

(adjusted for ties)

Kruskal-Wallis Test: keseluruhan Kruskal-Wallis Test on keseluruhan responden karyawan pimpinan Overall H = 0.41 H = 0.82

     

N 51 12 63

Median 3.500 3.500

DF = 1 DF = 1

Ave Rank 32.7 29.0 32.0

P = 0.523 P = 0.366

Z 0.64 -0.64

(adjusted for ties)