&
FINANCE
CONTROL
Management accounting en management control
ICT-KOSTENBEHEERSING: VAN KAASSCHAAF NAAR CHIRURGIJNMES Na vijf jaar van zorgeloos investeren in de ICT was aan het begin van dit millennium een tijdperk van kostenbeheersing aangebroken. Harde saneringen vonden en vinden nog steeds plaats; saneringen die niet altijd voldoende op impact worden onderzocht. Door deze bezuinigingsacties ontstaan soms onbeheersbare bedrijfsrisico’s. In dit artikel staan we stil bij de wijze waarop men effectiever en in betere samenhang met de bedrijfsrisico’s de ICT-kosten kan reduceren: door toepassing van het subtiele chirurgijnmes (plaatselijke benadering) in plaats van de kaasschaaf (integrale benadering). Hierbij geven wij antwoord op de vraag hoe u het juiste kosteninzicht verkrijgt en hoe u bepaalt waar u de efficiëntie kunt verbeteren. DOOR ABBAS SHAH IM EN E RIC WESSELMAN
D
e chief information officer (CIO) is de eigenaar van de bedrijfsinformatievoorziening. Hij weet als geen ander hoe hij de informatiebehoefte dient te vertalen naar technologische oplossingen. Deze kennis moet hij vandaag de dag combineren met een adequaat financieel inzicht van de ICT-organisatie. Hiermee bedoelen we niet dat iedere CIO de cursus ‘basisbegrippen financieel management’ moet volgen, maar wel dat hij zich bewust moet zijn van het feit dat ICT een faciliterend onderdeel is van de totale bedrijfsvoering. Levering van ICTdiensten aan afdelingen wordt daardoor automatisch door managers en directie van deze units vanuit een bedrijfskundige en financiële invalshoek benaderd. De beheersing van de ICT-kosten, verbijzonderd naar de verschillende kostencomponenten, staat hierbij centraal. Het dilemma waarin de huidige CIO’s en CFO’s zich bevinden heeft een duaal karakter. Enerzijds wordt van deze professionals verwacht dat zij de ICT-kosten beheersbaar maken, anderzijds worden zij geacht adequaat en tijdig te reageren op nieuwe eisen en wensen van de bedrijfsvoering die mogelijk ICTinvesteringen tot gevolg hebben. Zo zien wij in de praktijk dat CIO en CFO worden geacht te sturen op de marktconformiteit van de ICT-kosten. Tegelijkertijd verwachten de afnemers van ICT-diensten marktconforme prestaties en diensten.
26
|
Het reduceren van ICT-kosten dient in goed overleg met de interne afnemers plaats te vinden. Om de dialoog met de interne klanten goed te kunnen voeren, is een goed inzicht in de kosten noodzakelijk. Het hanteren van een kostenmodel helpt de dialoog te structureren.
total cost of ownership Stap 1 is inzicht te verkrijgen in de componenten die samen de totale ICT-kosten vormen, het zogenoemde total cost of ownership (TCO). De directe ICT-specifieke kostencomponenten voor de TCO van een ICT-organisatie zijn geïllustreerd in figuur 1. De indirecte ICT-kosten zijn niet in de figuur opgenomen. Binnen de indirecte ICT-kosten onderscheiden wij twee categorieën. In de eerste categorie zijn interne toerekeningen van het ICT-management en de doorbelastingen van de afdelingen financiën, personeel en facilitaire dienst ondergebracht. Sommige adviesorganisaties (waaronder Gartner) brengen tevens de kosten als gevolg van ICT-downtime en uren gerelateerd aan het gebruik van ICT door de gebruikersorganisatie onder bij de TCO. Deze kosten vallen binnen de tweede categorie van de indirecte ICTkosten. In dit artikel laten we deze tweede categorie buiten beschouwing.
FEBRUARI 2005
&
FINANCE
Hoe brengt u nu de TCO in kaart? Wij adviseren om zowel de centraal (ICT-afdeling) als decentraal (andere afdelingen) gemaakte ICT-kosten in kaart te brengen met gebruikmaking van gestandaardiseerde formulieren. Deze formulieren ondersteunen idealiter de vergelijking van uw gegevens met marktgegevens (benchmarking). Het gebruik van standaard formulieren heeft een aantal voordelen. Door het gebruik hiervan introduceert u een gemeenschappelijke ICT-kostentaal binnen de onderneming. Tevens worden afdelingen op basis van het verkregen kosteninzicht vergelijkbaar. Zogenoemde best practices kunnen worden geïdentificeerd aan de hand van marktgegevens. Tevens beschikt u met de formulieren over een basis voor het herstructureren van bestaande administraties, zodat toekomstige doorlichtingen sneller verlopen. Het in kaart brengen van de ICT-kosten wordt hierdoor een eenvoudig herhaalbaar én vergelijkbaar proces. Uit doorlichtingen in de praktijk hebben wij ervaren dat ICT-kosten binnen afdelingen (anders dan de ICT-afdeling) niet altijd als zodanig herkenbaar en toewijsbaar zijn. De ICT-kosten worden door de betreffende afdelingen op een andere kostenplaats dan ICT geboekt, vaak zonder een voor beheersing adequaat label. Typische kosten waarop dit fenomeen van toepassing is zijn: inhuur van externen, aanschaf van randapparatuur en kantoorbenodigdheden. Bij een groot aantal organisaties bedragen deze kosten vaak meer dan 30 procent van de totale ICT-kosten. Om deze kosten
Figuur 1 Weergave van directe TCO-kostencomponenten
CONTROL
correct te kunnen toewijzen aan een TCO-component, is vaak een intensieve samenwerking tussen de betrokken controller en de ICT-verantwoordelijke noodzakelijk. In dergelijke gevallen kost doorlichting veel tijd en energie van de betrokkenen. Het hanteren van de 80/20-regel is in dergelijke gevallen aan te bevelen. Voor het inzichtelijk maken van het TCO is een organisatiebreed programma nodig, dat bij voorkeur onder regie van een centrale afdeling controlling in combinatie met de ICT-afdeling wordt uitgevoerd. Externen leveren hierbij vaak ondersteuning. De ICT-afdeling kent uit ervaring vaak de kostensoorten bij de afdelingen. De afdeling controlling kent de administraties en de beperkingen alsmede de eigenaren van de administraties. Externen kunnen effectief ondersteunen omdat zij ervaring hebben met het projectmatig in kaart brengen van het TCO en omdat ‘vreemde ogen dwingen’. Een typisch projectmatige aanpak voor het vaststellen van de TCO bestaat globaal uit de volgende stappen: 1. Vorm een projectteam, stel de doelen vast, communiceer het plan van aanpak naar de betrokken belanghebbenden (afdelingsmanagers, controllers, ICT-medewerkers, etc); 2. Stel datacollectieformulieren op, laat de formulieren door een datacollectieteam uitzetten bij de eigenaren van de te verzamelen gegevens (vergezeld met een invulinstructie); 3. Verzamel de gegevens (per afdeling), verwerk de gegevens; 4. Toets de ontvangen gegevens per afdeling, toets de aannames bij het toekennen van kosten aan TCO-kostencomponenten; 5. Analyseer de gegevens; identificeer best practices, formuleer aanbevelingen met betrekking tot de huidige administraties, zodanig dat het proces in de toekomst eenvoudig herhaalbaar wordt.
managementinstrument Personeel
Server gerelateerde kosten
Contracten
Softwarelicenties Onderhoudscontracten
Total cost of ownership
Andere hardware gerelateerde kosten
Data-opslag gerelateerde kosten
Netwerk gerelateerde kosten Desktop gerelateerde kosten
Wanneer de TCO bekend is, relateert u de kosten volgens een vast model aan de door ICT geleverde diensten (ICT-services, uren). Wanneer voorcalculatie en nacalculatie langs een dergelijk model worden vergeleken, ontstaat een uitstekend managementinstrument voor het rapporteren van efficiëntieverschillen. Door kosten op dienst-/productniveau te vergelijken met benchmarkcijfers, ontstaat een heel goed inzicht in het kostenreductiepotentieel per product/dienst. Op basis hiervan kunnen beslissingen onderbouwd worden genomen, waardoor de dialoog over kostenreductie met de interne klanten vereenvoudigd wordt. Een bruikbare methode voor het koppelen van kosten aan diensten is activity based costing - ABC. Een ABC-model is met behulp van ervaren mensen relatief eenvoudigte maken. Van belang is dat de producten en diensten die de onderneming afneemt vooraf zijn vastgelegd. Lees verder op pagina 30 →
FEBRUARI 2005
|
27
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
Stap 2 bestaat uit het opstellen van een ABC-metamodel. In een dergelijk model zijn alle relaties tussen kosten, resources (personeel en middelen), activiteiten en producten/diensten aangebracht. De actuele waarden zijn in een dergelijk model nog niet ingevuld. In figuur 2 worden de ICT-kosten uit het TCO-onderzoek schematisch verbijzonderd naar resourcekosten in het klantdomein en de ICT-afdeling. Begonnen wordt met het vaststellen van de activiteiten binnen het ICT-domein, gevolgd door het vaststellen van de cost drivers per activiteit. De kosten worden vervolgens verbijzonderd naar activiteiten in beide domeinen. De kosten van de activiteiten worden via cost drivers gerelateerd aan de kleinst mogelijke ‘service-elementen’, zeg maar de atomen van een ICT-dienst. Benoem maximaal vijftien service-elementen, anders wordt het model onwerkbaar. Typische service elementen zijn: ~ netwerkaansluiting (bijvoorbeeld netwerkpoort); ~ gegevensopslag (bijvoorbeeld Gigabyte); ~ verwerkingscapaciteit (bijvoorbeeld MIPS: million instructions per second; eenheid voor mainframe); ~ eerstelijn storingsafhandeling (bijvoorbeeld helpdesk call); ~ tweedelijn storingsafhandeling (bijvoorbeeld Field Support Handeling);
kosten reduceren Stap 3 is het reduceren van kosten. Door de opbouw van service-elementen, SEG’en en services in de toewijzing van de kosten, wordt een verschilrapportage mogelijk bij het realiseren van kosten op diverse niveaus (voorcalculatie versus nacalculatie). Zo kan bijvoorbeeld inzicht worden gekregen in de realisatieverschillen op het niveau van helpdesk en rekencentrum, maar ook op het niveau van helpdesk calls en netwerkaansluitingen. Zo beschikt u niet alleen over een instrument aan de hand waarvan u de kosten kunt vergelijken met de benchmarkgegevens, u kunt de kosten op diverse niveaus in het ABC-model zelfs gaan beheersen. Een effectieve dialoog over de oorzaken van eventueel te hoge ICT-kosten tussen CFO en betrokken afdelingen binnen de onderneming is mogelijk geworden. Oorzaken en maatregelen zijn beter te benoemen, en het effect van maatregelen is direct in het model door te rekenen. In plaats van een integrale kostenreductie door middel van de symbolische kaasschaaf kan met chirurgische nauwkeurigheid worden aangegeven welke kosten omlaag moeten.
CONTROL
plaats van een prestatiedashboard. Het budget is niet consistent als gevolg van verschil in aannames per afdeling die input hebben geleverd. Het budget is niet eenvoudig opnieuw budgetteerbaar. Er wordt meestal gebruik gemaakt van Excel sheets. Er zijn weinig mogelijkheden voor financiële analyses. 2. Servicegericht: het ICT-budget bestaat uit een gebalanceerd financiële en niet-financiële input en is consistent als gevolg van onderling afgestemde aannames per afdeling. Het budget is geschikt als hulpmiddel voor prestatiemeting en is eenvoudig opnieuw op te stellen. 3. Businessgericht: het ICT-budget is voortdurend actueel door continu herbudgetteren op basis van actuele informatie. De strategische ICT- en bedrijfsdoelstellingen zijn leidend voor de financiële budgettering. Ook is er sprake van een hoge mate van integratie van de budgetteringstool met overige business intelligence-systemen. De budgettering heeft een real-time karakter.
de kaasschaaf Organisaties die de kaasschaafmethode toepassen, bevinden zich naar onze ervaring meestal op het eerste niveau van het groeifasemodel. Met het toepassen van deze methode hebben organisaties onbedoeld brokken gemaakt. Zij sneden te rigoureus in personeel, systemen en onderhoudscontracten. Wij adviseren de CFO’s van dit type organisaties zich initieel te richten op kostenreducerende activiteiten die minder risicovol zijn. De kostenreductie richt zich hierbij op:
Figuur 2. Voorbeeld uit de praktijk voor continuïteitsdiensten: per service worden via ABC kosten berekend
Totale ICT-kosten ICT-kosten Klant domein
ICT-kosten ICT domein
Resources
Resources
Activiteiten
Activiteiten
Service- elementen
SEG
drie niveaus van ict-budgettering Er zijn drie niveaus waarop ICT-budgettering plaatsvindt; de meeste organisaties bevinden zich qua ontwikkeling van het ICT-budgetteringsproces tussen het eerste en tweede niveau: 1. Ad hoc: het ICT-budget is voornamelijk financieel van aard. De focus ligt op het tijdig verkrijgen van een budget in
30
|
Service
Door eenduidig inzicht in de kostprijsopbouw wordt heldere communicatie over kostprijzen in relatie tot kwaliteit mogelijk
FEBRUARI 2005
&
FINANCE
Hardware gerelateerde kosten door middel van ~ consolidatie van hardwarecomponenten (servers, storageomgevingen) en daarmee verhoging van de bezettingsgraad van het serverpark; ~ standaardiseren van de infrastructuur (leidt op korte termijn tot vermindering van inhuur en onderhoudscontracten, personeelskosten zijn minder direct beïnvloedbaar); ~ reduceren van uitlevering van laagvolume diensten en producten (let op, onderzoek de impact aan de business kant); ~ reduceren van het onderhoud tot strikt noodzakelijk onderhoud, zowel preventief, correctief als adaptief (leidt op korte termijn tot vermindering van inhuur en onderhoudscontracten, personeelskosten zijn minder direct beïnvloedbaar); ~ terugbrengen van het aantal PC’s per medewerker. Software gerelateerde kosten door middel van ~ opschonen van het aantal licenties (vaak wordt van licenties die worden betaald geen gebruik meer gemaakt); ~ reductie van het aantal releases dat gelijktijdig in omloop is; ~ verlagen van de ‘release volgsnelheid’. Operationele kosten door middel van ~ verlagen van de personeelskosten; ~ inrichten van flexibele werkplekken voor de medewerkers in de buitendienst; ~ vermindering van het aantal interne verhuizingen (en de ICT-middelen). Contracten: inkoop en inhuur van externen door middel van ~ scherper inkopen van externen door betere deals via de afdeling inkoop ~ scherper inkopen van onderhoudscontracten, telecommunicatiediensten, hardwareleveranciers, softwareleveranciers, opleidingsinstituten; ~ van de voorraden. De zojuist genoemde TCO-items beslaan over het algemeen circa 50 procent van de totale exploitatiekosten. De hieraan gekoppelde kostenreductieactiviteiten kunnen over het algemeen binnen een jaar worden doorgevoerd. Parallel aan de kostenreductieacties kan het beheersingsinstrument op basis van ABC worden ontwikkeld. Wanneer het instrument beschikbaar is, beschikt de organisatie over voldoende basis voor het kunnen acteren op niveau 2 van het groeifasenmodel.
het chirurgijnmes Niveau 2 van het groeifasenmodel is een goede basis voor het verder reduceren van de kosten. Dit kan worden gerealiseerd door verhoging van de productiviteit en verdere structurele verlaging van de operationele kosten. Hierbij kan het ABCmodel als instrument dienen om in plaats van de kaasschaaf
CONTROL
het veel meer verfijnde chirurgijnmes te hanteren. Doordat de cost drivers, de kosten per activiteit en de activity drivers bekend zijn en kunnen worden gebenchmarkt, kan exact worden bepaald waar kan worden ‘gesneden’. Daarbij kunnen operationele risico’s worden beheerst door alleen daar te snijden waar dit vanuit bedrijfsrisico geoorloofd is.
Organisaties die de kaasschaafmethode toepassen, zitten meestal op het eerste niveau van het groeifasemodel Besluitvorming vindt bij voorkeur plaats op basis van business cases, waarin de operationele risico’s worden vertaald naar kosten. De volgende activiteiten kunnen, met gebruikmaking van het ABC-model, op besparingspotentieel worden onderzocht: ~ het centraliseren van de ICT-organisatie (bijvoorbeeld shared service centers voor helpdesk, field support) binnen en buiten werktijden; het in omvang en uren reduceren van de onderhoudsploegen; ~ verbeteren van de ratio tussen het aantal FTE in het ICTmanagement en het overig ICT-personeel; ~ afslanken van de ICT-organisatie door middel van rightsizing, saneren van boventalligen, vacatures niet meer invullen; ~ outsourcen van onderdelen van de ICT-organisatie. Op niveau 3 zijn CIO en CFO in staat realtime-beslissingen te nemen ten aanzien van kosten/prestatieratio’s van de ICT. Het ABC-model wordt hierbij realtime gevuld met de laatste kostengegevens. Verschilrapportages worden realtime aan het management beschikbaar gesteld. Het management beschikt over een balanced scorecard voor de ICT. Op basis van de rapportages bewaken managers de realisatie van strategische, tactische en operationele ICT-doelstellingen. Kostenbeheersing is een integraal onderdeel geworden van de ICT-besturingsfilosofie.
kostenreductieprogramma Veel managers zien kostenreductie als een doelstelling die eenzijdig te realiseren is door de ICT-afdeling. De afdelingen klagen dat de kwaliteit van de ICT-dienstverlening onvoldoende is, terwijl de interne doorbelastingen te hoog zijn. Tevens wordt het vaak als een eenmalige activiteit gezien. Het is vanuit bedrijfseconomisch perspectief verstandiger om kostenbeheersing organisatiebreed als programma op te pak-
FEBRUARI 2005
|
31
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
ken. Het creëren van een door zowel business management als ICT-management geaccepteerd burning platform, waaruit blijkt dat de kosten omlaag moeten, is hierbij van doorslaggevend belang. Zonder dit bewustzijn is er onvoldoende motivatie om mee te werken aan het programma. Door een goede initiatie van het programma wordt de betrokkenheid van het management aan zowel de vraagzijde (afdelings) als aanbodzijde (ICT-afdeling) geborgd. De meeste organisaties hanteren een gestructureerde aanpak voor het beheersen en reduceren van de ICT-kosten. Wij hebben echter ontdekt dat binnen de kleinere organisaties een gefaseerde aanpak vaak ontbreekt. Een beheersbare aanpak bestaat uit het definiëren van plateaus in een totaalprogramma. Hierin worden de plateaus (eindstadia) vooraf gepland en vastgesteld. Wanneer een plateau is bereikt, wordt vastgesteld in welke mate de gestelde doelen zijn bereikt, en in welke mate de aanpak voor het bereiken van een volgende plateau moet worden herzien. Door te werken met plateaus wordt de weg naar kostenbeheersing een beheerst programma.
CONTROL
Programma kostenbeheersing Een mogelijke aanpak voor een beheerst kostenbesparingsprogramma kan er als volgt uitzien: -
Plateau 0 (na 3 maanden): TCO is bepaald, activiteiten voor kostenreductie zijn benoemd en belegd;
-
Plateau 1 (na 1 jaar): TCO beheersingsinstrument is uitgerold, management stuurt aan de hand van de realisatieverschillen, eerste kostenreductie bewerkstelligd;
-
Plateau 2 (na 2 jaar): TCO is maximaal gereduceerd, optimalisatie van de kosten/prestatieratio is onderdeel van de managementagenda geworden.
Dr. Ing. A. Shahim MSc RE is senior manager bij KPMG Information Risk Management en houdt zich bezig met strategische vraagstukken van ICT. Ir. E. Wesselman is manager van de IT Management groep bij DCE Consultants. Daarnaast is hij als gastdocent IT Outsourcing verbonden aan TIAS Business School in de postdoctorale EDP-Audit opleiding.
advertentie
32
|
FEBRUARI 2005
