ICT jsou dva trendy

Sourcing v podnikové informatice

Úvod 

Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost ◦ Propojení podniků do aliancí, dodavatelských řetězců, …



V IS/ICT jsou dva trendy ◦ Roste význam ◦ Roste potřeba finančních, lidských a technických zdrojů



Vlastnictví zdroje je spojeno s investicemi do něj a zaodpovědností za jeho správ ◦ Odvádí pozornost od hlavního předmětu podnikání

Definice 

Sourcing ◦ Podnikový proces jehož cílem je  Rozhodnutí o tom, které služby, procesy a zdroje má podnik zajišťovat sám, a které přenechat externím poskytovatelům  Výběr nejvhodnějších poskytovatelů externích služeb  Sepsání smluv o obsahu a úrovni služeb  Kontrola poskytovaných služeb



Outsourcing ◦ Proces, který zajistí převedení zodpovědnosti za danou službu na externího poskytovatele



Insourcing ◦ Převod zodpovědnosti z externího poskytovatele na podnik



Outsourcing není totéž, co nákup služby

Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů:

VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ

cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři, ...

Dodavatelé pro hlavní procesy

Produkt/ Služba 1

Hlavní proces 1

Trh produkty/ služby dodavatelů

Produkt/ Služba "p"

Hlavní proces "p"

VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG"

"S"

Zákazníci

"P"

Trh produktů a služeb podniku

Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp"

Trh služeb IS/ICT

Informatická služba 1

Informatický proces1

Trh IS/ICT zdrojů

Zdroj 1

Informatická služba "s"

Informatický proces 2

Zdroj 2

Informatický proces j

Zdroj "z"

VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG"

"S"

Trh služeb IS/ICT

VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG"

"P"

VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG"

"R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů

Trh IS/ICT zdrojů

Sourcingová strategie 

Výstupy ◦ Co musí být zajištěno interně ◦ Co je vhodnější zajistit externě ◦ Co by bylo lepší zajisti texterně, ale není pro to nabídka ◦ Jak ošetříme rizika z  Přílišné závislosti na externím partnerovi  Možnosti úniku citlivých informací  Garance kvality slueb



Řeší se na globální úrovni, ale rozhodnutí o méně podstatných službách se deleguje níže ◦ Typický příklad některých ICT

Podkladové materiály Přesná definice hlavního předmětu podnikání a cílů firmy  Controlling interních nákladů  Informace o trhu  Hodnocení stávajících poskytovatelů 

Možné důvody pro outsourcing       

Snížení a kontrola nákladů Soustředění na hlavní činnost podniku Přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni Zdroje nejsou dostupné interně Rychlé řečení nových požadavků na funkční oblast Zvýšení pružnosti zdrojů Standardizace řešení předmětné oblasti

Snížení a kontrola nákladů 

Přenesením nákladů více podniků na poskytovatele dochází k úsporám z rozsahu ◦ Sdílení nákladů na budovy stroje, ale i kvalifikaci lidí

 

Výhodné, lze-li řešit standardizovaně pro mnoho podniků (účetnitví) Růst transakčních (koordinačních nákladů) ◦ Náklady uzavření kontraktu ◦ Náklady na komunikaci a monitoring

 

Transakční náklady mohou poklesnout při spojení s BPR Pokud je snížení nákladů jediným cílem, většinou končí fiaskem ◦ Většinou spíš konkurenční výhoda, zvýšení kvality



Součástí projektu musí být metriky, kterými se měří přínosy

Soustředění na hlavní činnost podniku Aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost podniku  Optimalizace podnikových zdrojů při současném dosahování strategických cílů  Není třeba řešit „jak na to“ v oblastech, kterým management nerozumí 

◦ IS/IT je často považován za komplementární oblast  Vývoj téměř vždy outsorucován  Provoz málokdy  Riziko  Výpadek provozu  Vyzrazení důvěryhodných informací  Elektřinu si také nevyrábíme sami

Přístup k možnostem as chopnostem na světové úrovni Je možnost vybrat si služby na nejvyšší úrovni  Při vlastním provozu je velmi těžké držet krok se špičkou, pokud není podnik leaderem 

◦ U ICT velmi výrazné 

Partnerství může přinést ◦ ◦ ◦ ◦ ◦



Jinak nedostupný přístroj k novým technologiím Mizí náklady s doháněním světové technologie Lepší pracovní možnosti pracovníků, kteří přešli k poskytovateli Poskytovatelé mají prověřené zkušenosti Přístup ke znalostem, které poskytovatel získal od ostatních klientů a zobecnil

Jeden z hlavních důvodů outsourcingu ICT ◦ Morální zastarávání ◦ Manažeři ICT se zabývají jen    

Funkcionalitou Požadovaným objememe Kvalitou Cenou

Další důvody outsorucingu 

Zdroje nejsou dostupné interně

◦ Časté z důvodů geografické roztroušenosti



Rychlé řešení nových požadavků na funkční oblast

◦ Externí varianta bývá rychlejší než interní ◦ Při BPR vytěsníme ty podpůrné činnosti, které již někdo zajišťuje podle nových požadavků ◦ Při BPR dochází k novým požadavkům na IS/IT – zajištění nového IS/IT získáme rychle



Zvýšení pružnosti zdrojů

◦ U interního obvykle dimenzujeme na nejvyšší výkon ◦ V IS/IT může být použit pro nárazové aplikace


Standardizace řešení pomocí jednoho poskytovatele celosvětově ◦ Stejná služba ve všech lokalitách působení ◦ V IS/IT mnoho nadnárodních firem – stejné aplikace ve všech zemích



Organizační důvody ◦ Zeštíhlení ◦ Reorganizace a zploštění ◦ Likvidace přílišné závislosti na několika málo osobách ◦ Snížení počtu pracovníků


Snížení nákladů na ošetření rizik ◦ Rizika rozdělena mezi několik podniků ◦ Investice poskytovatele jménem několika podniků (i do R&D) ◦ V ICT možnost, jak se vyrovnat s překotným vývojem



Uvolnění kapitálových prostředků a vyrovnání nákladů v čase ◦ Místo kapitálových investic jen provozní náklady



Přísun peněz ◦ Odprodáním nyní nepotřebného vybavení a lidí poskytovateli



Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu ◦ Často vede k rozčarování ◦ Pokud tomu vůbec nerozumíme, nejsme schopni definovat požadavky

Rizika outsourcingu      

 

Nenajdeme partnera, který oblast zvládá lépe Zvýšení závislosti na externích partnerech Prodloužení podnikového procesu Únik citlivých informací Konflikt podnikatelských kultur Obtížný návrat Nízká flexibilita vztahu Ztráta specializovaných znalostí ◦ V ICT se často udržují alespoň klíčoví pracovníci  Byznys architekt, IT architekt, vedoucí projektu

Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu 

Správně definovaný obsah outsourcingu a budoucí služby ◦ ◦ ◦ ◦ ◦



Musí být jasné, co je a co není předmětem outsourcingu Jasná specifikace aplikační funkcionality Bude služba customizována? Bude se měnit Odpovědnost za integraci Úspory nákladů jen v případě, že služba není příliš customizována

Správný objem služby a jeho škálování ◦ Smlouva by měla škálování umožnit  Je třeba definovat kdy, jak, v jakém rozmezí a za jakých podmínek

◦ Funguje jen při sdílení zdrojů mezi více zákazníků 

Optimální kvalita služby ◦ Ne vždy je třeba 99,999

Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu 

Vhodný výběr metrik ◦ Musí být průkazné ◦ Co nejmenší počet a co nejsnazší měřitelnost



Stabilní a spolehlivý outsourcer ◦ Není-li k dispozici spolehlivý outsourcer, je lepší neoutsourcovat



Znalosti, které musí zůstat u zákazníka ◦ Nechceme přijít o znalosti, které budou v budoucnu potřebovat ◦ U outsourcingu komplexního ICT můžeme přijít o všechny znalosti

Varianty outsourcingu ICT Outsourcing podnikového procesu  Outsourcing komplexního IS/ICT  Částečný IS/ICT outsourcing 

Outsourcing podnikového procesu 

Na externího partnera převedeme celý podpůrný proces, včetně zdrojů ◦ Týká se i ICT služeb procesů a zdrojů, které jej podporují

V zodpovědnosti podniku zůstává integrace procesu s hlavními procesy  SLA popisuje hlavně výstupy podpůrného procesu a součinnost, kterou musí podnik zajistit 

Outsourcing podnikového procesu 

Specifické kritické faktory úspěchu ◦ Vhodný výběr procesu  Nesmí se prodloužit doba trvání a flexibilita

◦ Správná definice SLA  Výstupy, nikoliv průběh u dodavatele

◦ Vhodná integrace procesu ◦ Integrace vytěsněné části IS/ICT

Outsourcing podnikového procesu Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů:




Produkt/ Služba 1

Hlavní proces 1



Hlavní proces "p"


"S"

Zákazníci

"P"



Trh služeb IS/ICT



Trh IS/ICT zdrojů

Zdroj 1



Zdroj 2


Zdroj "z"


"S"

Trh služeb IS/ICT


"P"



Trh IS/ICT zdrojů

Outsourcing komplexního IS/ICT 

Přechází zodpovědnost za celý IS/ICT ◦ Všechny služby, procesy a zdroje ◦ Podpůrný proces zůstává v podniku  Účtování je v podniku zatímco účetní software je outsourcován

 

Podnik se nemusí zabývat vývojem a provozem IS/ICT SLA orientováno na popis dodávaných informačních a aplikačních služeb

Výhody komplexního outsourcingu IS/ICT U zákazníka

U poskytovatele

Pevná konfigurce

Sdílení kapacit více zákazníků

Malá rezerva, skokové přírustky

Vysoká rezerva, inkrementální přírustky

Nesystematické sledování zátěže

Je ve standardu

Obvykle není záložní systém

Záložní systém je standardem

Servisní odstávky

Trvalá vysoká dostupnost

Testování obnovy dat se často neprovádí

Je ve standardu

Objekt provozu obvykle není speciálně zabezpečen

Komplexní zabezpečení objektu

Outsourcing komplexního IS/ICT 

Specifické kritické faktory úspěchu

◦ Dobře rozhodnout, zda IS/ICT je součástí hlavního předmětu podnikání  Nevratná ztráta znalostí

◦ Definovat a řídit dodávku všech ICT služeb tak, aby optimálně podporovaly procesy za přijatelnou cenu ◦ Schopnosti CIO  Neřídí vývoj a provoz IS/ICT  Brokerem ICT služeb

◦ Transformace na míru šitých aplikací ◦ Přílišná závislost na externím partnerovi

Outsourcing komplexního IS/ICT Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů:




Produkt/ Služba 1

Hlavní proces 1



Hlavní proces "p"


"S"

Zákazníci

"P"



Trh služeb IS/ICT



Trh IS/ICT zdrojů

Zdroj 1



Zdroj 2


Zdroj "z"


"S"

Trh služeb IS/ICT


"P"



Trh IS/ICT zdrojů

Částečný IS/ICT outsourcing 

Tři varianty ◦ ICT služby  Outsourcing aplikačních služeb na podporu CRM, účetnictví, …  SLA zaměřeno na popis aplikačních a informačních služeb

◦ ICT procesu  Outsourcing vývoje aplikací, integrace IS/ICT, správy infrastruktury  SLA zaměřeno na popis vytěsněného procesu a jeho výstupy

◦ ICT zdroje  Outsourcing datového centra, koncových stanic, odborníku IS/ICT  SLA zaměřeno na vytěsněný zdroj a jeho kapacitní a další charakteristiky



Výhodou možnost detailního plánování ◦ Outsourcuje se jen to nejvýhodnější

Částečný IS/ICT outsourcing 

Specifické kritické faktory úspěchu ◦ Architektura IS/ICT  V předchozích dvou případech nemá takovou roli  Globální a dílčí architektura a granularita služeb jsou rozhodující pro identifikaci outsourcovatelných komponent

◦ Integrace zůstává v podniku  Náročnost roste

◦ Detailní controlling nákladů  Srovnání vlastního a externího provozu

◦ Detailní informace o ICT trhu ◦ SLA se musí zaměřit na vztah mezi poskytovatelem a podnikem, nikoliv na způsob zabezečení zodpovědností, které na dodavatele přešly ◦ Výběr optimální sady metrik pro měření

Částečný IS/ICT outsourcing Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů:




Produkt/ Služba 1

Hlavní proces 1



Hlavní proces "p"


"S"

Zákazníci

"P"



Trh služeb IS/ICT



Trh IS/ICT zdrojů

Zdroj 1



Zdroj 2

Outsourcing procesu, zdroje, služby


Zdroj "z"


"S"

Trh služeb IS/ICT


"P"



Trh IS/ICT zdrojů

Varianty sourcingu dle vlastnictví zdrojů Interní vlastnictví, interní provoz  Interní vlastnictví, externí provoz  Interní provoz a externí vlasnictví (leasing)  Joint venture – společný vlastněný subjekt  Jeden strategický poskytovatel, který vlastní a spravuje všechny zdroje  Více poskytovatelů - multisourcin 

Varianty souricnu dle umístění zdrojů 

Varianty ◦ Centralizovaná  Obvykle cenově výhodnější, ale mohou být problémy s dostupností a odezvou

◦ Decentralizovaná 

Prostory ◦ Podniku ◦ Outsourcera



Kritéria ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Dostupnost Flexibilita Odezva Bezpečnost Spolehlivost Náklady

Proces outsourcingu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Strategická analýza funkčních oblastí Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah Detailní analýza předmětné oblasti Definice požadovaných služeb Definice požadavků na poskytovatele Výběr sourcingové varianty a poskytovatele Due diligence Podepsání outsourcingové smlouvy Transformace funkční oblasti Provozování outsourcingu – řízení vztahu Ukončení / převod outsourcingu

Strategická analýza funkčních oblastí 

Součást globální podnikové strategie ◦ Jasná definice předmětu podnikání ◦ Jasná definice potřebných podpůrnch činností

Výsledkem je definice hlavních a podpůrných procesů  Kritická fáze, vyžaduje přímou účast vrcholového vedení  Nadřazeno strategiím dílčích oblastí 

Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah 

Otázky ◦ Které funkční oblasti je vhodné vytěsnit ◦ Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast, nebo pouze její část ◦ Jaké výhody a komplkace lze od vytěsnění očekávat ◦ Vytesnění jaké oblasti bude mít největší přínosy



Z úvah vyloučíme pouze činností důležité z kompetitivního hlediska ◦ To není totéž, co kritické



Neoutsourcovat nic, co není jasně definováno

Detailní analýza předmětné oblasti 

Kontrola

◦ Definice služeb, procesů, zdrojů ◦ Kontrola stavu zdrojů (využitost, požadavky na škálovatelnost) ◦ Jsou vytěsněné zdroje potřebné v procesch, které zůstanou ◦ Přezkoumání licencí a smluv ◦ Finanční anaýza ◦ Upřesnění očekávaných výnosů



Analýza rozhodne, zda budeme preferovat externí variantu a zda je proveditelná

Definice požadovaných služeb  

Nutné popsat v přesných termínech a pokud možno objektivně měřitelně Častá chyba – fáze je přeskočena ◦ Auto taky nekoupíme bez úvah, na co ho chceme



Definice zahrnuje ◦ Dodávané služby ◦ Objemové a kvalitativní charakteristiky ◦ Vyměňované informace (spouštěcí událost, potvrzení provedení) ◦ Technologii, kterou se informace vyměňují ◦ Maximální doba reakce ◦ Cenové limity ◦ Metriky ◦ Zodpovědnost obou stran

Definice požadavků na poskytovatele Požadavky se definují c ohledem na výběrové řízení  Rozhodnutí o variantách sourcingu, dle vlastnictví zdrojů  Např. 

◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Velikost Kvalifikační požadavky Důkaz o vlastnictví zdrojů Vyloučení subkontraktorů …

Výběr sourcingové varianty a poskytovatele    

Klasické výběrové řízení Vztah by měl být pevný a dlouhodobý Je třeba počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele Typické vlastnosti neúspěšných projektů: ◦ Finance právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu ◦ Neberou se v úvahu reference ◦ Krátkodobé výhody dominují nad rozhodujícími faktory

Due diligence  



Angl. Obvyklá opatrnost Budoucí outsourcer provádí audit předmětné oblasti a prověřuje správnost podkladů, na jejichž základě podal svou nabídku Podnik naopak prověřuje ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Strategii outsourcera, primární segment zákazníků Disponuje dodavatel potřebnými zdroji, know how Má dodavatel optimálně nastavené procesy Jaké je jeho finanční situace Je nabízená SLA v souladu s požadavky podniku Je nabízena škálovatelnost Je cena úměrná úrovni služby Jaké změny SLA budou možné v budoucnu

Podepsání outsourcingové smlouvy 

Co s aktivy? ◦ Předat je outsourcerovi  Problém s převodem zaměstnanců



Smlouva se obvykle skládá z dílčích smluv ◦ Rámcová smlouva ◦ Kupní smlouva (převzetí majetku ◦ Smlouva o pronájmu či odkopení nebytových prostor ◦ Smlouva o poskytování služeb (SLA( ◦…

Transformace funkční oblasti Velmi specifické, oblast od oblasti  Kritické na lidské zdroje 

◦ Nutná včasná a úplná informovanost všech pracovníků 

Musí proběhnout rychle, aby nebyl narušen chod podniku

Provozování outsourcingu a řízení vztahu podnikpodnik-poskytovatel •Nutné neustále sledovat •CRO = Chief Resource Officer Obsah/priorita

Cíle podniku

Cíle poskytovatele

Operativní

Řízení dodávek a služeb, sledování, řešení problémů

Kvalita a efektivita služeb, sledování a řízení nákladů

Předvídatelný obrat, efektivní škálování

Taktická

Řízení portfolia služeb, včasné vyhodnocování nedostatečné výkonnosti, řešení eskalovaných problémů

Zvyšování efektivity podnikových procesů, flexibilní ICT služby, integrace

Vysoký objem dodávek, zvyčování bojratu a zsicku, efektivní procesy, standardizace, opakované využití znalostí

Strategická

Komplexní změny ve vztazích

Nové byznys příležitosti, exkluzivní partnerské vztahy

Posilování značky, expanze, unikátní kompetence

Ukončení / převod outsourcingu 

Smlouve definuje důvody zrušení smlouvy a možnosti jejího ukončení ◦ Významná porusšení smlouvy ◦ Předčasné ukončení

 Kdy je možno vypovědět, a kdy odstoupit

◦ Procedury při ukončení smlouvy

 Předání dat, co se stane se zdroji a s lidmi, zajištění pokračování služeb jiným způsobem



Dvě možnosti řešení ◦ Změna poskytovatele ◦ Insourcing

 Kde vzít znalosti a zdroje

ICT jsou dva trendy

Recommend Documents