Trendy ve vývoji aplikací ICT v ČR

Business Consulting Services

Trendy ve vývoji aplikací ICT v ČR

Aleš Bartůněk generální ředitel IBM Česká republika

© Copyright IBM Corporation 2004


Tradiční přístup – pionýrské začátky

§ Řešení partikulárních oblastí § Představitelem zákazníka ve většině případů ředitel IT § Celkové řešení konzervovalo stav doby vzniku zadání § Později integrace jednotlivých částí do výsledného celku § Zachovává si slabiny i přednosti jednotlivých komponent § Problematické přínosy celkové integrace

2

Technology Drive Strategy Presentation | IBM Confidential | Draft Version | 9-Mar-05



Tradiční přístup – tvorba jednotlivých částí...

Development Approach

Vendor Management

Architecture Design

3

Sourcing

Skills Acquisition

Organization


Service Management

Processes

Programme Management



… a sestavení do jednoho IT celku s funkcionalitou, ktrerá . . .

přidá hodnotu podnikání

dodává služby ekonomicky a efektivně

umožní implementovat e-business

umožní end-to-end service management

… vysoce výkonné IT podporují efektivní podnikání 4




Požadavky na systém se postupně vyvíjely

Měnící se požadavky podnikání

Technologické řešení zohledňující tyto požadavky

Business Process Reengineering

BPR

1990

5

Business Process Integration

ERP

Customer Focus

Flexibility

CRM

...


200?



IT hodnocení se rozcházelo s realitou podnikání § Je obtížné určit přidanou hodnotu IT pro vlastní podnikání vzhledem k rozdílnému vnímání ‚strategie‘.

IT ještě stále pracuje s tradičními přínosy

Rozdílnné obchodní a IT strategie Business Strategy

IT Strategy

IT podporuje podnikání Automatizace Úloh & komunikační infrastruktury

6

Sjednocené obchodní a IT strategie Business Strategy IT Strategy

IT umožňuje podnikání Automatizace & optimalizace procesů

Integrované obchodní a IT strategie Integrated Strategy

Stálé vyhledávání dalších obchodních příležitostí

IT je podnikání Maximalizace přínosů a generování příležitostí




Dnes více než kdykoliv dříve je vrcholový management nucen k transformacím, které jsou založeny na těsném spojení strategie a technologie Růst obratu § Inovace produktů/služeb § Kvalita produktů/služeb

Zhodnocování

§ On Demand § Zkracování cyklů

Technologie

§ Nové mechanismy zisku § Component Business Models

Business Model

§ On Demand § Outsourcing

Snížování nákladů Source: IBM Analysis 7




Potřeba strategie … Tlak na podnikání dopadá i na IT

Fůze Time to Market

Globalizace

IT Technologické změny

Snižování nákladů Korporátní Transformace 8




Strategie založená na technologii představuje technologii jako primární vstup podnikatelské strategie ne jako něco co strategii pouze podporuje Potenciální vstupy

Technologie

Tradiční Tradičnípřístup přístupčasto častoani ani nerozezná existenci nerozezná existenci technologie technologiejako jakokritické kritické dimenze dimenze

Nebezpečení nových hráčů

Průmysloví konkurenti Dodavatelé Vyjenávání výhodné ceny pro dodavatele

Kupci Rivalita mezi existujícími dodavateli Nebezpečení napodobených výrobků a služeb

Napodobeniny

Vyjenávání výhodné ceny pro kupce

CEO’s CEO’sočekávají, očekávají,že žeAmazon, Amazon, Cisco, Microsoft, IBM Cisco, Microsoft, IBMaaDell Dell rozpoznají rozpoznajívýznam význam technologií, technologií,ale alečasto často přehlížejí přehlížejímožný možnýdopad dopadna na jejich vlastní podnikání jejich vlastní podnikání

Source: IBM Analysis, “Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competitors” – Michael E. Porter 9




Strategie založená na technologii rovněž vytváří nový proces rychle se měnícího technologického kontextu Tradiční přístup: § § § §

Strategické plánováníg Resource mgmt Optimaliizace Klíčové kompetence

Statický technologický kontext Nový obsah

Nový obsah

“podnikání”

10-20 let

Nový přístup:

Rychle se měnící technologický kontext

§ Kontinuální revize § Technologie jako proměnná nebo vstupy nejsou konstantní

Nový obsah

Nový obsah

Nový obsah

Nový obsah

Nový obsah

Source: IBM Analysis 10



Business Consulting Services CBM as a tool for business strategy

Viditelné změny ve strategických imperativech Z

Do

Korporátní strategie

Strategie hodnotového řetězce

V jakém jsme oboru?

Posun ve strategických imperativech

Strategie podnikáníy § Kde soutěžit? § Jak soutěžit?

11

Jakou roli hrát v jakém rychlém a pružném ‘hodnotovém řetězci’? § Které kompetence nás odlišují a které ne? § Se kterými aktivitami pokračovat a se kterými ne? § Jakou roli hrát? § S kým spolupracovat?

Strategie změny

Transformační strategie

Jak řídit implementaci vybraných strategií?

Jak řídit transformaci a jak vytvářet hodnotu?




Definice IT strategie – tradiční přehled

IT Strategie Dodávka řešení

1. Které problémy IT ovlivňují agendu vrcholového managementu? (Tvorba IT Strategie)

Tvorba korporátní strategie

Rozpracování IT strategie

2. Kde vznikájí přínosy řešením těchto problémů?(Formulace IT Strategií)

Stanovení IT architektury Plánování IT investic & rizik

12

3. Jak adresovat tyto problémy?

Návrh obchodní strategie

(Business transformace)

Migrační strategie & plánování



The IBM Approach


Dva rozdílné typy strategie založené na technologii z pohledu IBM BCS

Strategie služeb

13

1

Vyviň strategii založenou na technologii pro mne nebo se mnou

2

Pomoc mé firmě státi se technologií řízenou firmou




Tradiční seriové plánování a exekuce dobře fungují dobře v kontextu statické technologie včerejška Tradiční přístup ke strategii Strategie

Plánování

Vývoj

Design

Prototyp

Produkce

Atributy § Sekvenční postup – nedříve ukončen jeden krok, pak začíná druhy § Segmentované a hierarchické aktivity § Statický proces, založený na časových obdobích § Oddělené strategické a technologické domény § “Strategie” je naformulována, technologie ji má “naplňovat”

Dopadt § Při formulaci strategií nelze technologii pojímat jako konstantu § Proces nemůže být nadále seriévý, musí dynamicky zohledňovat technologické „proměnné“

Průnik technologií a zkracování inovačního cyklu způsobuje, že tradiční proces přestává postupně vyhovovat 14



The IBM Approach


Náš přístup je založen na dvou základních rozdílech od tradičního přístupu 1

Vyviň technologiíi řízenou strategii pro mne nebo se mnou

Technologie jako primární vstup pro strategii

Paralelní proces tvorby strategiíí

Statický technologický kontext New Context

Potential Entrants

New Context

“the business”

Technology

10-20 years

Industry Competitors

Suppliers

Buyers

Rychle se měnící technologický kontext

Substitutes

15

New Context


New Context

New Context

New Context

New Context



Užitím technologie jako základní vstup, paralelní přístup může rychle určit technické parametry, dobu uvedení na trh, a redukuje riziko technického zastarávání Tradiční přístup Strategie Strategie

Plánování

Vývoj

Design

Prototyp

Produkce

Paralelná přístup Znalost trhu a technologické know-how” Znalost trhu fázi. a technologické know-how” vstupují ve stejné vstupují ve stejné fázi.

Druhá technologická fáze je dokončena Druhá technologická před uvedením na trh. fáze je dokončena před uvedením na trh.

Strategie Plánování Tyto dvě kritické fáze probíhají Tyto dvěskritické fáze probíhají paralelně dokončováním strategie paralelně s dokončováním strategie a díky tomu jsou rychleji formulovány a díky tomu jsou rychleji formulovány technické parametry. technické parametry.

Vývoj Design Prototyp Produkce

16

Paralelní Paralelní přístup je předevší m v poč edevším počáteč tečních fázích. ch. Tím se zkracuje doba potř potřebná ebná na uvedení uvedení na trh a redukují redukují se rizika zastará zastarání.




Tento nový přístup umožňuje firmám konat rychleji a dříve dodávat výsledky – a vyrovnat se s technologickou realitou Strategie

Plánování

Vývoj

Design

Prototyp

Produkce

Spolupracující multidisciplinární tým § Výkonná úroveň § Strategie & Plánování § Výzkum a pokrokové technologie § Provoz § Technologičtí partneři

§ Tým vytvořený kolem příležitosti § Tým zahrnující všechny disciplíny § Zaměření na krátkodobé výsledky a poznatky, důraz na pilotní aplikace

Op p Do ort m un ai ity n

17




Outsourcing a Střediska sdílených služeb

§ Střediska sdílených služeb -

-

Specifická organizační jednotka vytvořená za účelem poskytování obecných služeb s nižšími náklady a vyšší kvalitou než by tyto služby byly poskytovány v rámci jednotlivých organizačních jednotek. Středisko sdílených služeb funguje jako obchodní jednotka, ne jako podpůrná funkce v organizaci Vytvoření střediska sdílených služeb může být jedním z kroků k outsourcingu služeb

§ Outsourcing (Business Transformation Outsourcing) -

-

Řešení Outsourcingu obsahuje komplexní strategickou transformaci, zpracování transakcí a administrativní podporu Dimenze § § § §

18

Technologická Provozní Procesní Strategická




Výhody středisek sdílených služeb

Nehmatatelné

Hmatatelné Snížení celkových nákladů

Zlepšuje přístup k datům

Robustní škálovatelná

Zaručená kvalita služeb

infrastruktura Identifikace nadbytečných zařízení a investic do nemovitostí Redukují potřebu systémových upgradů v mnoha lokalitách

Zvýšená kvalita a konzistence informací Zhodnocuje rychlost a zavádění nejlepších praktik Lépe rozumí celkovým nákladům a úrovním služeb

Zvýšení účinnosti doložené benchmarky Lépe zhodnocuje IT investice

19


Kvalitnější informace pro strategické rozhodování Zaměření na hlavní cíle podnikání a základní kompetence Maximalizace speciálních dovedností Větší důraz na vztah se zákazníkem a kvalitní zákaznická podpora Jediné místo účtování Společné konzistentní procesy



On Demand nás nutí zamýšlet se nad podporou podnikání

§ Příjmy se zvyšují i když obrat klesá § Rozhodující je obrat na zaměstnance § Zaměstnanci dostávají vše, co ke své práci potřebují, 24/7, bez problémů § Zásoby jsou redukovány až k nule § Výrobky se dostávají na trh rychleji a laciněji

On demand Business

Externí spolupráce Statický podnikový model

Horizontální integrační proces Funkční optimalizace

20




Tato změna aplikací začíná integrací podnikových procesů, ale stanovuje cíle těsnější integrace s podnikáním, procesy a lidmi Požadavek: Integrace

21



Trendy ve vývoji aplikací ICT v ČR

Recommend Documents